Personalo mokymo sistemos analizė: UAB "Nimfėja"

 VILNIAUS GEDIMINO TECHNIKOS UNIVERSITETAS VERSLO VADYBOS FAKULTETAS ĮMONIŲ EKONOMIKOS IR VADYBOS KATEDRA PERSONALO MOKYMO SISTEMOS ANALIZĖ UAB „NIMFĖJA“ Atliko: Austė vaitkevičiūtė ĮV-4/3 Priėmė: A. Stankevičienė VILNIUS 2006 ĮVADAS 3 TEORINĖ DALIS 4 Mokymo samprata 4 Mokymo poreikis 5 Mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo procesas 5 Mokymo ir kvalifikacijos kėlimo išlaidos 6 Mokymo ir kvalifikacijos kėlimo organizavimo principai 7 PRAKTINĖ DALIS 9 Nagrinėjamos įmonės pristatymas 9 Valdymo struktūra 10 Patirtis rinkoje 10 Teikiamos paslaugos 10 Situacijos analizė 11 Įvadinis seminaras 12 Virėjų mokymas 12 Plovėjų mokymas 12 Padavėjų mokymas 12 Vadovų mokymas 13 Darbuotojų perkvalifikavimas 13 IŠVADOS 14 LITERATŪROS SĄRAŠAS 15 ĮVADAS Visame pasaulyje dirba begalės darbuotojų įvairiose organizacijose. Yra darbuotojų, pasiekusių aukštą kvalifikacinį laipsnį, tačiau, kaip teigia S. P. Robbins, kompetentingi darbuotojai nebūna amžinai kompetentingi. Įgūdžiai blėsta ir gali atgyventi. Be to, sparčiai kinta technologijos, taip pat kokybės pokyčiai lemia didelę reikiamybę darbuotojų mokymui bei kvalifikacijos kėlimui. Šis darbas yra skirtas nagrinėti darbuotojų mokymą pasirinktoje įmonėje. Teorinėje dalyje stengsiuosi apžvelgti pagrindinius niuansus, ką rašo įvairūs autoriai apie darbuotojų mokymą ir kvalifikacijos kėlimą. Praktinėje dalyje aprašysiu pasirinktos įmonės darbuotojų mokymą. Darbo pabaigoje pateiksiu išvadas, kuriose lyginsiu teorinę dalį su praktine. TEORINĖ DALIS Mokymo samprata Pirmiausiai reikėtų pradėti nuo apibrėžimo. Tik dviejuose šaltiniuose radau termino „mokymas“ apibrėžimą. • Mokymas – tai įvairūs būdai, kaip naujam ar jau dirbančiam darbuotojui suteikti įgūdžių, reikalingų tam tikram darbui atlikti. – G. Dessler • Mokymas – tai investicijos į žmonių išteklius siekiant padidinti efektyvumą ir poveikį. – B. R. Jewell Pažvelgus į šiuos du skirtingus teiginius, sakyčiau, kad pirmasis yra aiškesnis ir tikslesnis, tačiau ir antras, mano nuomone, yra teisingas, tik reikėtų truputį jį patikslinti: tai investicijos į žmogų siekiant padidinti organizacijos ar darbo efektyvumą ir poveikį vartotojams. Mokymas gali būti suprantamas ne vienareikšmiškai: mokymas asmenybės formavimo srityje arba profesinio tobulėjimo srityje. Pastarasis labiau suprantamas kaip kvalifikacijos tobulinimas. Jie vienas kitą papildo, ypač tada, kai tam tikros asmeninės žmogaus savybės reikalingos profesijoje. Mokymo poreikis Kokybės, kompetencijos ir darbuotojų dalyvavimo darbe akcentavimas bei spartūs technologijų ir kiti pokyčiai didna mokymo svarbą. Siekti pranašumo konkurencinėje kovoje optimaliai mokant darbuotojus yra svarbus verslo politikos įgyvendinimo būdas. Įmonė privalo investuoti į personalą ne mažiau nei į įrengimus. Mano nagrinėtoje literarūroje beveik visi autoriai nurodo darbuotojų mokymo ir kvalifikacijos kėlimo poreikio priežastimis tokius pagrindinius veiksnius: • Technologijų pokyčiai - sparčiai kintant technologijoms, darbuotojai nespėja įgauti reikalingų įgūdžių, pvz.: darbui su įrenginiais, kompiuteriu ar kita technika. • Kokybės pokyčiai – norėdamos pagerinti produktų kokybę, organizacijos stengiasi mokyti savo darbuotojus dirbti kokybiškiau, tam pasitelkdamos įvairias mokymo programas. • Organizacijos efektyvumo pokyčiai – darbuotojų mokymas turi įtakos organizacijos efektyvumui ir siekdama pagerinti savo efektyvumą, organizacija stengiasi moktyi savo eilinius darbuotojus bei vadovus bendravimo įgūdžių, diegia naujas vertybes bei imasi kitokių veiksmingų priemonių. Mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo procesas Mokymo ir kvalifikacijos tobulinimo procesas apima penkis etapus, kuriuos išskiria daugelis autorių: • Mokymo poreikio analizė. Pirmiausiai reikia nustatyti, koks mokymas reikalingas, jei jis apskritai reikalingas; kokiems darbuotojams jis bus taikomas, koks jų išsilavinomo lygis ir įgūdžiai, taip pat suinteresuotumas. • Mokymo proceso projektavimas. Reikia suformuluoti tikslus bei metodus, parengti mokymo planą, priemones, užtikrinančias mokymo kokybę ir efektyvumą. • Veiksmingumo patikrinimas. Reikia organinizuoti užsiėmimą pavyzdinei auditorijai ir padaryti galutines pataisas remiantis veiksmingumo patikrinimo rezultatais. • Įgyvendinimas. Tai parengto plano, mokymo programų vykdymas. • Mokymo rezultatų įvertinimas ir įtvirtinimas. Rekomenduojama remtis šiais kriterijais: Reakcija – užfiksuoti, kaip besimokantieji reaguoja į mokymą; Žinojimas – naudoti testus prieš mokymą ir po jo, kad būtų galima įvertinti, ką jie iš tiesų išmoko; Elgesys – stebėti tiesioginių vadovų reakciją į besimokiusiųjų veiklos rezultatus pasibaigus mokymui. Tai vienas iš būdų įvertinti, kaip besimokantieji savo darbe taiko įgytus įgūdžius bei žinias; Rezultatai – įvertinti, kaip pagerėjo besimokiusiojo darbo rezultatai ir ko reikia, kad jie tokie ir išliktų. Visi šie žingsniai yra labai svarbūs, tačiau norėčiau detaliau panagrinėti antrojo etapo kai kurias dalis. Nustačius darbuotojų mokymo poreikius ir suformulavus mokymo tikslą jau galima sudaryti ir įgyvendinti mokymo programą, kuri numatys mokymo metodus. Jie išskiriami: • Mokymas darbo vietoje: Treniravimas – kai pavaldinį moko jo tiesioginis viršininkas arba turintis autoritetą bei sukauptą profesinę patirtį asmuo; Darbo rotacija – apima vadovų perkėlimą iš vienos pareigybės į kitą; Mokomosios pareigybės metodas – besimokantieji tampa vadovo „padėjėjais“ ir gali modeliuoti save pagal juos. • Mokymas ne darbo vietoje: Praktinės stažuotės; Paskaitos; Seminarai; Konferencijos; Konsultacijos; Kompiuterinis instruktavimas; Imitaciniai žaidimai; Audiovizualiniai metodai (telemokymas, videokonferencijos ir pan.). Vidinis mokymas labiau orientuotas į individą, susijęs su darbu ir patogesnis. Mokydamiesi ne darbo vietoje, darbuotojai nutolsta nuo darbo vietos, stresų, gali susitelkti tik į mokymąsi, susitikti su žmonėmis iš kitų padalinių ar organizacijų. Tačiau reiktų įvertinti, kad mokymas ne darbo vietoje yra žymiai brangesnis. Žinoma, bet koks mokymas organizacijai kainuoja, todėl reiktų kuo optimaliau parinkti mokymo metodą, iškelti tikslus, kuriuos norima paisekti. Mokymo ir kvalifikacijos kėlimo išlaidos B. R Jewwel išskiria mokymo kaštus: • Besimokančių darbuotojų apgyvendinimo išlaidos; • Instruktorių ir įranfos samdos išlaidos; • Instruktorių darbo užmokestis; • Darbuotojams mokantis sumažėjusi gamybos apimtis; • Kelionės išlaidos; • Papildomos išmokos besimokantiems darbuotojams. Reikėtų panaudoti visas apmokymo formas, galimus finansavimo šaltinius. Daug pigiau organizuoti apmokymą grupėmis, ciklais, kursais, todėl būtina koopeeruotis, iš anksto derinti tarpusavyje personalo planus ir sudaryti bendras paraiškas, ieškoti finansavimo šaltinių. Kol kas plačiai galima nadotis netiesioginiais finansavimo šaltiniais (fondais, iš dalies – valstybės apmokama specialistų rengimo sistema ir t.t.). Mokymo ir kvalifikacijos kėlimo organizavimo principai Dauguma mokymo programų neatitinka šiandieninių reikalavimų. A. Sakalas pateikia informaciją apie skirtingą mokymo metu išdėstytos medžiagos išlaikymo atmintyje lygį pasirenkant įvairias jos pateikimo formas: Skaitant Klausantis paskaitos metu Matant Klausantis matant Pačiam dalyvaujant Diskusijose Pačiam aktyviai dirbant A. Sakalas išskiria bendriausius mokymo organizavmo principus: 1. Mokomasi sparčiau, jei mokomasi sprendžiant realias problemas. 2. Vienkartinis mokymasis auditorijoje nekeičia to, kuris mokosi, elgsenos. Praktika duoda daug daugiau. 3. Geriausiai žmogus mokosi, kai jo vaidmuo aktyvus, o ne pasyvus. 4. Geriau aktyviai mokytis, aiškinantis situaciją pačiam, nei klausantis apie ją. 5. Vadovybė turi būti įsitikinusi, kad būtina mokyti savo darbuotojus. 6. Pabrėžiama asmeninė darbuotojo atsakomybė už jo kvalifikaciją. B. Leonienės knygoje pabrėžiamos kvalifikacjos tobulinimo strategijos: 1. Intensyvioji – kai organizacija pati rūpinasi darbuotojų mokymusi, šiuo atveju darbuotojai nuolat keičia darbbo vietas ir taip išnaudoja skirtingų darbo vietų teikiamas kvalifikacijos tobulinimo galimybes. 2. Dualinė (poliarizacijos) – kai vadovai stiprina darbuotojų potencialą, geriau išnaudodami jų gabumus, skatindami juos pačius rūpintis kvalifikacijos kėlimu ir prisiimti atsakomybę už savo profesinę karjerą. 3. Mobilioji – kai organizacja renkasi tik aukštą išsimokslinimo lygį turinčius darbuotojus, nesigilindama, kiek iš tikrųjų tokio lygio darbuotojų reikia, nes spartūs pokyčiai organizacijos aplinkoje skatina greitai persikvalifikuoti. Apibendrinant galima teigti, jog savarankiškas mokymasis, kai žmogus gali pats aktyviai dalyvauti įvairiose situacijose, siūlyti savo sprendimus ir pan., duoda geresnius rezultatus nei teorinė mokymo medžiaga. Teigdami, kad mokymasis sutvirtėja pradėjus apibendrinti savo tiesioginę patirtį ir perėjus nuo darbų svarstymo prie procesų apmąstymo, pamatome mokymosi modelį. Kai pradedame apibendrinti procesus, vyksta prasmingas mokymasis. Kaip teigia Robert B. Denhardt, mokymesi turi dalyvauti visa mūsų esybė. Mums turi rūpėti ne tik tai, ką galvojame, bet ir tai, ką jaučiame, ne tik tai, ką veikiame, bet ir tai, kas esame. PRAKTINĖ DALIS Šioje dalyje nagrinėsiu UAB „Nimfėja“ (restoranų tinklo „Pizza Jazz“) įmonės veiklą. Trumpai supažindinsiu su pačia įmone, jos veikla, valdymo struktūra, teikiamomis paslaugomis, taip pat pateiksiu pasirinktos temos – personalo mokymo sistemos įmonėje – analizę. Nagrinėjamos įmonės pristatymas Tai – maitinimo paslaugų įmonė, veikianti nuo 1993 m.. Ji išsiplėtusi ne tik Lietuvos miestuose (Vilniuje, Kaune, Marijampolėje), bet ir už Lietuvos ribų (Latvijoje). Sėkmingos įmonės plėtros priežastis yra klientų lūkesčių patenkinimas, prisitaikymas prie jų poreikių bei jų atitikimas. Tokios priemonės kaip naujovių interjere ieškojimas bei įgyvendinimas, maisto ir aptarnavimo kokybės gerinimas, nuolatinių klientų išlaikymo pastangos leido ir toliau leidžia plėsti restoranų „Pizza Jazz“ tinklą. Valdymo struktūra Tai yra didelė įmonė, kuri išsiplėtusi ir už Lietuvos ribų. Joje dirba didelis skaičius darbuotojų. Tačiau aš kalbėsiu tik apie vieną konkretų restoraną, esantį „Akropolyje“. Čia dominuoja linijinė arba hierarchinė valdymo struktūra su funkcinės struktūros elementais. Vyr. vadybininkas pavaldus direktoriui, 2 vadybininkai bei 1 administratorius pavaldus vyr. vadybininkui. Padavėjai, barmenai, virėjai, indų plovėjai pavaldūs administratorui ir vadybininkams. Restorano valdymo struktūra pateikta 1 schemoje. 1 schema Patirtis rinkoje “Pizza Jazz“ per trylika metų egzistavimo maisto srityje, yra gana mėgstamas ir žinomas restoranas. Labai skiriasi šio tinklo žinomumas ir papuliarumas Vilniuje ir Kaune. Kaune šis tinklas egzistuoja daugiau nei 10 metų. Vilniuje pirmasis restoranas atvėrė duris 2002 m.. Savaime suprantama, kad Kauno rinką daugiausia užima „Pizza Jazz” restoranai. Vilniuje tenka dalintis rinką su įvairiais restoranais ar kavinėmis, tai „Čili pica“, „Mambo pizza“ ir kt.. Teikiamos paslaugos Kaip ir kiekvienai įmonei, „Pizza Jazz“ restoranui svarbiausia yra patenkinti kliento lūkesčius. Pagrindinis ir svarbiausias dalykas yra kokybiškas aptarnavimas ir kuo sveikesnis maistas. • Maistas. Kad būtų kuo sveikesnis, jis gaminamas tik gavus užsakymą. Patiekalų asortimentas platus – nuo salotų bei užkandžių iki karštųjų patiekalų, įskaitant sriubas, picas bei desertus. • Aptarnavimas. Stengiamasi išlaikyti kuo aukštesnę aptarnavimo kokybę – nuo pat svečio įžengimo į restoraną iki jo išėjimo, t.y. nuo paprasčiausio pasisveikinimo, palydėjimo prie stalo iki atsisveikinimo. Daug lėšų bei pastangų skiriama padavėjų apmokymams. Apie tai plačiau - situacijos analizėje. • Maistas į namus. Kauno mieste teikiama maisto į namus paslauga. Klientai, paskabinę telefonu 400004, gali užsisakyti bet kurį patiekalą , kuris yra meniu. Šios paslaugos “Pizza Jazz” restoranų tinklas šiuo metu dar negali pasiūlyti vilniečiams. • Banketai, furšetai. “Pizza Jazz“ turi klientų , kurie kviečia restorano atstovus organizuoti banketus, furšetus. Banketus ar furšetus restoranas organizuoja ar atlieka pagal užsakymus, įmonėms, aukštuomenės žmonėms, ambasadorininkams ir t.t. Į furšetus, banketus reikiamą personalą surenka iš esamų restoranų. Jei tai vyksta Kaune, - iš Kauno restoranų, jei Vilniuje, - iš Vilniaus. • Dovanų kuponai. Kiekviename restorane galima įsigyti dovanų kuponus, kitaip vadinamus “Pizza Jazz“ pinigėlius. Kuriuos gali įsigyti, bet kuris užsigeidęs klientas. Jų yra įvairiausių sumų pvz.: 20Lt, 30Lt , 40Lt ,50Lt ir t.t.Šiuos pinigėlius galima nupirkti ir dažniausiai perka dovanoti. Nuo pirkimo dienos jie galioja 15 mėn. Su jais galima atsiskaityti, bet kuriame „Pizza Jazz“ restorane, jie nėra vardiniai.Yra sąlygų 1. atsiskaitant su jais, jei kliento sąskaita yra 38,20 Lt o jis pateikia pinigėlį vertės 40 Lt, jam grąža negražinama. 2. kliento sąskaita yra 41,25 Lt , o jis pateikia pinigėlį 40 Lt, jam reikia sumokėti skirtumą 1,25 Lt. • Renginių organizavimas ir rėminas “Kauno Jazz“ House naktis Kaune ir Vilniuje, „Balto Bato” vakarėliai. Ledo skulptūrų paroda Laisvės alėjoje. Situacijos analizė Šioje dalyje nagrinėsiu, kaip yra mokomi „Pizza Jazz“ darbuotojai. Iš valdymo struktūros matyti, kad kaip ir kiekvienoje įmonėje, yra kelių lygių darbuotojai: vadovai bei jų pavaldiniai. Savaime suprantama, kad kiekvieni jų mokomi skirtingai, tad bandysiu išskirti vadovų mokymą bei eilinių darbuotojų mokymą atskirai. Taip skirsiu ir mokymą tik atėjus į įmonę bei daarbutojų perkvalifikavimą. Įvadinis seminaras Visiems naujiems darbuotojams, atėjusiems į įmonę, yra vedamas įvadinis seminaras, kurio metu supažindinama su įmonės istorija, vidinėmis taisyklėmis, bendra tvarka, bei restorano vertybėmis. Seminaro metu darbuotojai gali susidaryti įspūdį apie savo darbą bei nusiteikti gerai dirbti. Virėjų mokymas „Pizza Jazz“ restoranuose dirba picų kepėjai bei virėjai, gaminantys karštus patiekalus, salotas ir desertus. Yra skiriama „juoda“ ir „balta“ virtuvė. Skirtumas tarp jų yra tas, kad „baltąją“ mato svečiai, o „juodoji“ yra personalinėse patalpose. „Juodoji“ virtuvė paruošia „baltajai“ maisto produktus gaminimui, t. y. nuplauna, supjausto ir t. t.. „Baltoji“ paruoštus produktua naudoja patiekalų gaminimui. Ji taip pat kepa mėsą, matant klientams, porcionuoja salotas, kepa picas ir atiduoda į salę. Atėjęs naujas virėjas ar pickepys, pirmiausiai eina dirbti į „juodąją“ virtuvę, kol išmoksta patiekalų sudėtis bei paruošimo ypatumus, taip patpo truputį padeda „baltosios“ virtuvės virėjams, bando pats gaminti. Jį apmoko senieji darbuotojai. Kai išmoksta sudėtis, rašo atiskaitymą, taip vadinamą atestaciją, kurios pagalba yra įvertinamos jo žinios. Jei atestacija išlaikoma, jau dirba be pagalbos, savarankiškai. Picų kepėjai nuolat keičiasi tarpusavyje „baltosios“ ar „juodosios“ virtuvės pozicijomis. Su virėjais yra kitaip. Po atestacijos jie siunčiami į vieną ar kitą poziciją priklausomai, kur trūksta darbuotojų. Plovėjų mokymas Tikriausiai šių darbuotojų mokymas pats paprasčiausias. Čia atėjęs naujas darbuotojas susipažįsta su darbo vieta ir pobūdžiu ir, apmokytas seno darbuotojo, gan lengvai įsitraukia į darbą. Darbas monotoniškas, nėra pasikeitimų, todėl paprasta greit apsiprasti. Padavėjų mokymas Naujas padavėjas, atėjęs į „Pizza Jazz“, pirmiausiai turi išmokti meniu. Kol mokosi, jis daro paprastus darbus (valo įrankius, tvarko picas, prižiūri tvarką salėje, nurenka indus), tuo pačiu susipažįsta, kaip atrodo patiekalai, stebi senųjų padavėjų darbą. Taip pat yra siunčiamas į seminarus. Vyksta alkoholinių gėrimų, kokteilių, kavų, aptarnavimo, situacijų seminarai, kurių metu ragaujami gėrimai, mokomasi aptarnavimo ypatybių bei kaip elgtis nenumatytose situacijose. Padavėjai, kaip ir virėjai, rašo atestaciją iš viso meniu bei situacijų, kurios gali įvykti dirbant. Išlaikęs atestaciją, padavėjas, priklausomai nuo savo darbo kokybės, dirba kaip mokinys (nešioja specialų ženklelį), kad klientai atkreiptų dėmesį ir nepyktų, jei kas nors įvyksta ne taip. Vėliau, dažniausiai poros mėnesių laikotarpyje, jis „gauna savo vardą“ ir dirba kaip pilnavertis padavėjas. Vadovų mokymas Tikriausiai tai sudėtingiausias mokymo proceas iš visų darbuotojų mokymo. Vadovai neša didelę atsakomybę už darbuotojus ir visą restoraną, tad jie privalo žinoti apie visų darbuotojų pareigas, kaip turi vykti darbas, kaip atrodyti patiekalai ir pan.. Todėl „Pizza jazz“ pasirinko tokį mokymo būdą, kad atėjęs naujas vadovas pereitų nuo plovėjų iki padavėjų, įskaitant virėjų bei barmenų pozicijas. Naujasis vadovas iš pradžių mokosi ir dirba po kelias dienas plovėju, virėju, barmenu bei padavėju. Padirbęs visomis pareigomis, naujasis vadovas gali susidaryti įspūdį apie kiekvieno žemesnio darbuotojo veiklą. Taip pat gali labiau suprasti būsimus savo pavaldinius ir duodamas nurodymus atsižvelgti į tai. Toks mokymo būdas konstruoja draugiškų santykių kolektyvą, kur kiekvienam dirbti lengviau. Juik daug kas priklauso ne tik nuo kiekvieno eilinio darbuotojo ar jų grupės, bet ir nuo vadovo, labiausiai turinčio įtakos restorano veiklai bei darbo atmosferai. Vėliau, žinoma, naujasis vadovas yra mokomas kompiuterio operacijų bei aiškinamos jo pareigos ir kasdieniai darbai. Dar apie pora savaičių jis dirba kaip pagalbinis darbuotojas senajam vadovui, kol apsipranta ir išmoksta atlikti savo pareigas. Šiuo mokymo laikotarpiu jis gali aiškintis kilusius klausimus, labiau apsiprasti bei susipažinti su kolektyvu, bando savarankiškai atlikti pavestas užduotis ir po truputį jau be senojo vadovo pagalbos eiti naująsias pareigas. Pradėjus dirbti savarankiškai, vis tiek kyla įvairių klausimų ar neaiškumų, tad naujasis vadovas visada gali kreiptis į senąjį ar į kitus kolegas. Darbuotojų perkvalifikavimas „Pizza Jazz“ laikosi tokios politikos, kad atsiradus laisvai darbo vietai, pirmiausia žiūrima į senuosius darbuotojus, ar yra tinkamų žmonių , kuriems būtų pakeltos pareigos. Dažnai atsitinka taip, kad padavėjus pakelia į administratoriaus pareigas, o administratorius – į vadybininko. Taip pat atsiradus „baltojoje“ virtuvėje laisvų vietų, virėjai perkvalifikuojami iš „juodosios“. Darbuotojų perkvalifikavimo atveju iš vienos pusės yra lengviau, nes darbuotojas yra apsipratęs prie kolektyvo, darbo atmosferos, matęs kolegų darbą ir daugmaž žino būsimas savo pareigas. Tačiau perkvalifikavimas, iš kitos pusės, gali sudaryti ir sunkumų, kai darbuotojas yra pripratęs prie senųjų savo pareigų, ir gali sunkiau priprasti prie naujųjų. Pvz., buvęs padavėjas gali turėti inkstinktą tvarkyti stalus, nurinkinėti indus ir pan.. Perkvalifikavimas vyksta tuo pačiu principu, kaip ir naujų darbuotojų mokymas, tik nelieka seminarų. T. y. darbuotoją apmoko senasis tas pareigas einantis darbuotojas. IŠVADOS • Darbuotojų mokymo priežastys teorijoje ir mano nagrinėtoje įmonėje sutampa: technologijų, kokybės bei organozacijos efektyvumo pokyčiai lemia darbuotojų mokymo egzistavimą. Padavėjai naudojasi kompiuterinėmis technologijomis vesdami užsakymus, be kurių darbas būtų daug lėtesnis ir aptarnavimo kokybė smuktų, virėjai, mokydamiesi patiekalų paruošimo ypatybių, kelia jų kokybę, visi darbuotojai, besistengdami dirbti kaip viena komanda, kelia organizacijos efektyvumą. • Mokymo procesą projektuoja vadovai, atsižvelgdami į kiekvieno darbuotojo funkcijas bei įvertina stebėdami pavaldinių darbą. • Nagrinėjamoje įmonėje darbuotojų mokymas apima ir darbo, ir ne darbo vietoje metodą, iš jų pagrinde būtų šie metodai: treniravimas, mokomosios pareigybės metodas bei seminarai. • Mokymo metu išdėstytos medžiagos išlaikymo atmintyje lygis yra pats aukščiausias (90%), nes pasirinkta pateikimo forma yra pačiam aktyviai dirbti. „Pizza Jazz“ darbuotojai besimokant dirba: padavėjai pradeda nuo stalų valymo, baigia klientų patarnavimu, virėjai – nuo produktų pjaustymo, iki patiekalų galutinio paruošimo ir pan.. • Kvalifikacijos tobulinimo strategija atitinka dualinę (poliarizacijos) – kai vadovai stiprina darbuotojų potencialą, geriau išnaudodami jų gabumus, skatindami juos pačius rūpintis kvalifikacijos kėlimu ir prisiimti atsakomybę už savo profesinę karjerą. LITERATŪROS SĄRAŠAS 1. G. Dessler „Personalo valdymo pagrindai“ 2. B. R. Jewell „Integruotos verslo studijos“ 3. J. A. F. Stoner ir kt. „Vadyba“ 4. Stephen. P. Robbins „Organizacinės elgsenos pagrindai“ 5. Robert B. Denhardt „Viešųjų organizacijų teorijos“ 6. A. Sakalas „Personalo vadyba“ 7. B. Leonienė „Darbuotojų vadyba“ 8. V. Sūdžius „SVV administravimas ir valdymas“ 9. V. Sūdžius „Įmonių komercija: principai ir praktika“ 10. F. S. Butkus „organizacijos ir vadyba“

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!