Konfliktas: priežastys, eiga ir pasekmės organizacijoje

ĮVADAS Kiekvienas mūsų, ar to norime, ar ne, susiduriame su konfliktais. Tai pasakytina tiek ir apie organizacijas, tiek apie asmeninį žmogaus gyvenimą. Konfliktai kyla atsiradus vidinei ar išorinei kovai, susijusiai su mintimis, jausmais ar veiksmais. Asmeniniai, tarpasmeniniai ir tarpgrupiniai konfliktai gali sukelti kolektyvinį nedarnumą, kadangi tarp žmonių egzistuoja didžiuliai kilmės, požiūrių, vertybių ir poreikių skirtumai. Konfliktų tema aktuali todėl, kad labai trikdančių, painių konfliktinių situacijų, kurias tenka patirti, kyla organizacijose, kur darbuotojai praleidžia bent trečdalį savo gyvenimo laiko. Konfliktas, pirmiausia rodo jau rimtą kelių organizacijos narių susidūrimą ir kartais jis gali sukelti sunkiai pašalinamų, nepageidaujamų padarinių. Kadangi konfliktai yra neatsiejama organizacijos dalis, svarbu yra tai, kaip organizacijose reaguojama į juos, kaip jie analizuojami, kokie pasirenkami jų sprendimų būdai. Tai yra būtina taisyklė, norint juos išspręsti išvengiant didelių nuostolių. Darbo tikslas: išsiaiškinti kas yra konfliktas, kokios jo priežastys, eiga ir pasekmės organizacijai ir asmeniniam žmogaus gyvenimui. Darbo uždaviniai: • apibrėžti konfliktų organizacijoje esmę ir priežastis; • apibūdinti vadovą kaip konflikto priežastį; • aptarti konflikto tipus ir konflikto procesą; • apibūdinti požiūrius į konfliktus ir konflikto pasekmes; • aptarti konfliktines situacijas UAB „Miško namas“ įmonėje. Darbo objektas: UAB „Miško namas“. Metodai: • mokslinės literatūros analizė; • anketinės apklausos analizė; • lyginamoji analizė. 1. KONFLIKTAS: EIGA, PRIEŽASTYS IR PASEKMĖS 1.1. Konfliktų organizacijoje esmė ir priežastys Šiuolaikinė organizacija siekia būti atvira, besivystančia socialine sistema. Maksimaliai efektyvi ji tampa tik tuo atveju, jeigu sugeba lanksčiai prisitaikyti prie aplikos pokyčių – naujų technologijų, vartotojų poreikių, kintančios geopolitinės ir teisinės aplinkos bei visuomenės. Organizacijos galimybės plėtotis tiesiogiai susijusios su jos gebėjimu spręsti ir valdyti konfliktines situacijas. Visi žino, kad konfliktai yra išoriškai pastebimas elgesys arba ketinimai, kuriuos įgyvendinus kita šalis negali pasiekti savo tikslų (5, p. 37). Konfliktas – tai dviejų ar daugiau žmonių, grupių ar didesnių socialinių sistemų su nesuderinamais tikslais priešiška elgsena viena kitos atžvilgiu (1, p. 357). M. Symonds: “Konfliktas – dviejų tuo pačiu metu kylančių nesuderinamų sistemų…pasireiškimas” (6, p. 215). Konfliktai tarp organizacijos padalinių (ar skyrių) grindžiami tikslų nesuderinamumu ir kyla, kai dviejų (ar daugiau) padalinių arba jų atstovų elgesys yra priešingas. Konfliktiška elgsena gali būti verbalinė ar neverbalinė. Priešiškumą galima išreikšti ne tik žodžiais, bet ir gestais, raštu, įvairias veiksmais. Be to, konfliktiška elgsena gali būti aktyvi ir pasyvi. Kartais į priešišką kito žmogaus elgseną sureaguojama pasyvia taktika – nuslepiant tam tikrą informaciją. Priešiška elgsena gali būti paslėpta ir tiesioginė, t.y. akivaizdi visoms konflikte dalyvaujančioms šalims arba neparodoma tai šaliai, į kurią ji nukreipta, tačiau dėl to nė kiek ne mažiau neigiama jos atžvilgiu. Be to, ši elgsena yra abipusė ta prasme, kad bet kurioje kovoje dalyvauja du ar daugiau žmonės, bei ta prasme, kad paprastai vieno konflikto dalyvio elgsena sulaukia kito dalyvio atsakomosios elgsenos, ir šis ciklas gali kartotis keletą kartų. Apklausų duomenys rodo, kad 20 proc. savo laiko vadovai skiria konfliktinėms situacijoms spręsti, kurių didesnė dalis yra žalingos organizacijai. Dažnai taip atsitinka dėl to, kad kiekvienas padalinys rungtyniauja ne tam, kad laimėtų organizacija, bet tam, kad laimėtų jų padalinys (skyrius) kito padalinio (skyriaus) sąskaita. Dėl to silpnėja komandinis darbas, didėja darbuotojų priešiškumas. Laimei, kai kurie konfliktai tarp padalinių yra konstruktyvūs (jų pasekmės – teigiamos), jei vadovai tinkamai valdo konfliktines situacijas (5. p. 38). Dažniausiai konfliktas turi ne vieną, o keletą priežasčių. Organizacijoje kylančių konfliktų priežastys: • neaiškūs bendros veiklos tikslai, kurie įvairiems bendro darbo dalyviams sukelia nepagrįstus siekius bei reikalavimus dėl kitų dalyvių darbo; • neaiškūs arba persidengiantys įgaliojimai, kai paskirstant darbus, bendros veiklos dalyviams lieka klausimų, už kurių sprendimą niekas neatsako, arba atvirkščiai, tą patį klausimą spręsti įgaliojami bendro darbo dalyviai; • riboti bendri lėšų, medžiagų, pajėgumų , laiko ir kiti ištekliai ir konkurencija dėl jų tarp bendro darbo dalyvių; • komunikacijos proceso nesklandumai. Kadangi komunikacija bendrai veiklai yra ypač svarbi visų veiklos narių pastangoms derinti, dėl daugybės komunikacijos proceso kliūčių, trukdančių bendradarbių aprūpinimą reikalinga informacija, gali kilti ir interesų susikirtimų, ir skirtingų tų pačių faktų vertinimų; • dėl laiko stokos ir kitų priežasčių kilusi emocinė įtampa, kuri didina suirzimo galimybes ir gali sukelti nesusijusius su veiklos ypatybėmis konfliktus; • sąlygų neatitinkančios taisyklės, pavyzdžiui, įtemptomis, ekstremaliomis, sąlygomis reikalaujama laikytis kasdieninėje veikloje taikomų taisyklių arba atvirkščiai, paprasta, kasdieniška padėtis dirbtinai sureikšminama ir sprendžiama pagal ekstremalioms sąlygoms taikomas taisykles; • vaidmens problemos. Jos kyla dėl to, kad žmogus, ateidamas į organizaciją, prisiima kokį nors organizacijai reikalingą vaidmenį. Reikalavimus vaidmeniui nustato vaidmens siuntėjas (gali būti tiesioginis vadovas, artimiausias bendradarbis ir kt.) ir savo turimomis priemonėmis skatina žmogų tenkinti tuos reikalavimus. Žmogus, remdamasis patirtimi ir asmeninių savybių teikiamomis galimybėmis, atsako į vaidmens siuntėjo poveikį ir atitinkamai elgiasi. Tokia situacija sudaro nemažai galimybių konfliktams: ◦ kai siuntėjas kelia kelis nesuderinamus reikalavimus, ◦ kai keli siuntėjai kelia prieštaraujančius reikalavimus, ◦ kai žmogus organizacijoje turi ne vieną vaidmenį (pavyzdžiui, specialisto, atliekančio tam tikrą operaciją, bendravimo partnerio, tam tikrų dvasinių vertybių turėtojo, visuomenės veikėjo ir t.t.) ir jie prieštarauja vienas kitam (pavyzdžiui, kaip bendravimo partneris, jis turi stengtis kuo labiau įsijausti į partnerio poreikius, o kaip visuomenės veikėjas, - griežtai atsiriboti nuo visuomenės netoleruojamų poreikių), ◦ kai vaidmens reikalavimai prieštarauja asmens savybėms (pavyzdžiui, išsiblaškęs žmogus paskiriamas kontroliuoti atsakingus darbus); • neišsipildę lūkesčiai; • asmeninis priešiškumas (2, p. 132-133). 1.2. Vadovas kaip konflikto priežastis Dažnai konflikto šaltinis, jo priežastis yra būtent vadovas: • jis neužtikrina pavaldiniams galimybių pasiekti veiklos tikslą; • jo veikla, jos stilius prieštarauja darbuotojų lygiui bei lūkesčiams; • nesudaro galimybių pavaldiniui pasiekti asmeninių tikslų; tada kon­fliktas tampa tarpasmeniniu: vadovas ima piktnaudžiauti savo pa­dėtimi, persekioti žmones už kritiką, tiesą. Atvirai agresyvus vadovas manosi esąs puikus, o pavaldiniai - niekam tikę. Pasitikėjimą ar nepasitikėjimą įprastomis sąlygomis jis gali slėpti, tačiau probleminiais atvejais puola atvirai. Žmones jis skriaudžia, o pats jaučiasi įskaudintas, pažemintas, iš visų jėgų ginasi. Atvirai agresyviam vadovui rūpi tik savi reikalai. Sėkmę jis pajunta, "nustūmęs" kitus. Jis negaili darbuotojų ir bendrauja su jais, juos puldamas, Toks vadovas pelno pavojingo savanaudžio reputaciją. Pasyvesni, romesni žmonės stengiasi neturėli su juo jokių reikalų (6, p. 224). Slaptai agresyvus vadovas pavaldinius laiko nevykėliais, bet leidžia manyti esančiais šaunuoliais. Jis verčia žmones paklusti, laikyti jį puikiu. Beveik visada jis puola slaptai, stengdamasis visus "apvynioti aplink pirštą". Iš esmės tos manipuliacijos žmonėmis jam pavyksta. Problemas jis sprendžia, užklupdamas žmones iš pasalų (6, p. 225). Slaptai agresyvus vadovas su žmogumi bendrauja draugiškai, lojaliai, bet, kal­bėdamas su kitais, tą žmogų apkalba, kritikuoja. Jam malonu pavaldinį pašiepti, parodyti šiam "jo vietą", apsimesti, jog darbuotoją jaudinančių problemų iš tiesų visai nėra. Darbo grupėse nekyla atvirų susidūrimų, bet slaptas nepasitenkinimas didėja. Grupę gali palikti geriausi specialistai, nepakenčiantys intrigų, neno­rintys tapti jų aukomis. Jei vadovas nepasitiki savimi, jis vengia atsakomybės, toleruoja blo­gybes, jų "nepastebi", o visa tai stimuliuoja ir stiprina konfliktinę situaciją. Jis kuria psichologinę uždarumo, saviizoliacijos atmosferą. Žmonės tampa ne­kalbūs, mechaniškai vykdo savo funkcijas: jokios iniciatyvos, jokios kūrybos (6, p. 225). Kaip elgtis darbuotojams susidūrus su neigiamų nuostatų vadovu? • neutralizuoti vadovo nenorą arba nesugebėjimą spręsti problemas; • sukurti situaciją, kurioje vadovui neliktų nieko kito, kaip tik sutikti; • apmąstyti ir pateikti pa­siūlymų, kaip išeiti iš susidariusios konfliktinės padėties; • sutikti su vadovu, kai jis teisus. Kai kaltinimai abejotini ar nepagrįsti, būtina prisiversti išklausyti, išsaugoti savitvardą; • neutralizuoti vadovo reiškiamus kaltinimus klausiant, tikslinant, ką būtent jis turi omenyje, ką reiškia jo teiginiai; Jei vadovas nesuvokia, jog jis - konflikto priežastis, kolektyvas turi teikti jam grįžtamąjį ryšį, pasiūlyti spręsti funkcijų bei vaidmenų paskirstymo problemą. Kartais būtina kreiptis į konsultantą iš šalies. Šis turi būti pabrėžti­nai nešališkas konfliktuojančiųjų atžvilgiu. Jam nevalia niekam teikti jokios informacijos. Tarpininkas neprimeta savo nuomonės ar sprendimo, o tik skatina šalis derėtis, artėti prie sprendimo. Tarpininkas apsaugo abiejų šalių orumą, švelnina, slopina išpuolius, kuria pasitikėjimo atmosferą. Kai vadovas jaučia, suvokia esąs konflikto priežastis, jis pats išsiaiškina kolektyvo požiūrį. Kartais jis tai padaro anoniminės apklausos būdu. Kai būtina, pasikviečia konsultantų. Vadovas inicijuoja arba pats parengia pokyčių prog­ramą ir imasi jos realizavimo (11, p. 71). 1.3. Konfliktų tipai Organizacijoje yra skiriami šie konfliktų tipai: • pseudokonfliktai - tai įvairūs nesusipratimai, dažniausiai dėl informacijos stokos; jos priėmimo bei perdavimo struktūrų netobulumo. Psiaudokonfliktus sukelia ir klaidinga informacija. Jie sprendžiami vystant komunikaciją, užtikrinant pakankamą ir patikimą informaciją. • vertybių konfliktai – tai individualių esminių dorovinių, socialinių, politinių, estetinių nuostatų sandūra. Jie spendžiami tikslinant pozicijas, nuostatas bei vertybines orientacijas. • interesų konfliktai būna psichologiniai, procedūriniai (tikslai tie patys, bet nesuderinami jų siekimo metodai) ir esminiai (asmenys siekia skirtingų tikslų). Tokie konfliktai sprendžiami derybų keliu. • struktūriniai konfliktai - tai gamybos organizavimo trūkumai (technika, technologijos, žaliavos), darbo organizavimo trūkumai – neaiškios darbuotojų funkcijos, jų rolių ribos, netinkamas žmonių išdėstymas; kolektyvo narių funkcinis nesuderinamumas; neefektyvi komunikacija tarp grupių. • tarpasmeniniai konfliktai bet kuriame kolektyve yra reikšmingiausi, nepriklausomi nuo to, ar jie objektyvūs, ar subjektyvūs. Dažnai tarpasmeniniais konfliktais pavirsta ir įvardyti keturi konfliktų tipai: pseudokonfliktai, interesų, vertybių bei strktūriniai. Jie kyla dėl individualybių nesuderinamumo bei įvairių bendravimo problemų (stereotipo vertinimo, nesugebėjimo išklausyti, nepriimtino elgesio, emocijų ir pan.). • tarpgrupiniai konfliktai – asmenybė identifikuojasi su grupe, su organizacija, ju jos vadovu ir pan. Objektyvios jėgos, priešiškos kitų subjektų interesams, suasmeninimos, įkūnijamos konkrečiame lyderyje, dažnai sutapatinamos su realia asmenų grupe („visi jie tokie ...“), ir todėl tarpgrupiniai kontaktai susiaurinami iki minimumo; keliamos vienos kitas atmetančios vertybės; veikla nukreipiama į kitos grupės sunaikinimą, sutrikdimą ar bent jau kontrolę; susidaro situacijos, kai laimėti galima tik kitos grupės sąskaita; išryškėja bandymai paremti valdžią, vadovavimą; ima dominuoti psichologinis priešiškumas. Kol grupė nestabili, kol vidinė jos struktūra neišsikristalizavusi, tol siekiama šiuos trūkumus sureguliuoti. Ji linkusi veltis į konfliktus su kitomis grupėmis (6, p. 219). • Tarp dviejų (ar kelių) organizacijų konfliktas labai tikėtinas, kai jų panaši jėga visuomenėje, kai grupių psichologinė motyvacija skirtinga, tai yra tarp jų mažai bendrų vertybių, kai abi organizacijos „pasipūtusios“ ir nerealiai suvokia savo jėgą bei prestižą; kai labai mažai organizacijos narių priklauso arba visai nepriklauso kitai organizacijai; kai organizacijos netikrina savo veiklos būdų ir nebando naujų; kai nė viena grupė nėra sąmoningai apibrėžusi savo preblemų, o ir taktiniai bei strateginiai jų planai nėra susiję. Konfliktai tarp skirtingų organizacijų dažnesni, kai jos nepakankamai gerai susitvarkiusios ir kai jose pačiose dažnai vyksta konfliktai. Norint išvengti didesnių konfliktų, būtina pirmiau sureguliuoti vidinę organizacijos struktūrą, tai yra sustiprinti pačią organizaciją, vengiant sudėtingos, daugiapakopės valdymo sistemos, per didelio procedūrų standartizavimo, per griežto taisyklių laikymosi, perdėtas kontrolės ir pan. (6, p. 219-220) (žr. 1 priedą). Pagal turinį konfliktai gali būti: • konstruktyvūs • destruktyvūs Konstruktyvūs konfliktai – tai racionalūs be emocijų konfliktai. Efektyviai valdomi konfliktai gali būti naudingi organizacijai kelias aspektais. Jie gali padėti išsiaiškinti nesutarimus bei nuomonių skirtumus, peržiūrėti grupės ar organizacijos misiją, elgesio normas, taisykles bei organizacinę politiką. Iki tam tikro intensyvumo konfliktai gali suteikti organizacijos gyvenimui energijos ir gyvybingumo (1, p. 361). Teigiamos (konstruktyvios) konflikto pasekmės: 1. Naujų, geresnių idėjų atsiradimas; 2. Būtinybė ieškoti naujų požiūrių ir metodų; 3. Ilgai brendusių problemų iškėlimas ir sprendimas; 4. Žmonės priversti išreikšti savo požiūrį; 5. Konflikto metu atsiradusi įtampa paskatina susidomėjimą ir kūrybiškumą; 6. Žmonės turi galimybę patikrinti savo sugebėjimus (2, p. 132). . Tačiau, be abejo, visada esama pavojaus, kad neigiamos konflikto pasekmės persvers konstruktyvius jo aspektus. Destruktyvūs konfliktai yra neproduktyvūs; jų pagrindas yra pažeistos konfliktuojančiųjų emocijos. Konflikto dalyviai mažiau mąsto apie reikalo esmę, daugiau apie kovą (4, p. 297). Akivaizdu, kad stiprūs konfliktai organizacijoje gali turėti skaudžių neigiamų pasekmių. Visiems teko girdėti apie retus, bet tikrai tragiškus atsitikimus, kai žmonės sužaloja vieni kitus ar padaro žalos turtui. Gerokai dažniau pajuntama mažiau dramatiškų, bet irgi nereikalingų organizacinių konfliktų padarinių: blogėja nuotaika; sutrinka žmonių ar jų grupių komunikacija; organizacijos nariai išeina iš darbo ar yra atleidžiami ir t.t. (1, p. 362). Mažiau akivaizdžios konfliktų pasekmės, susijusios su psichine sveikata ir stresu. Konfliktinės situacijos gali sukelti stiprų emocinį ir fizinį stresą, ypač kai jos trunka ilgą laiką. W. L. Frenchas, F. E. Kastas ir J. E. Rosenzweigas (1985) nurodo tokius neigiamus konflikto padairinius organizacijoms: 1. Kai kurie žmonės jaučiasi nugalėti ir pažeminti. 2. Darbuotojai atitolsta vieni nuo kitų. 3. Įsiviešpatauja nepasitikėjimas ir įtarumas. 4. Žmonės ir padaliniai, kurie turėtų bendradarbiauti, remiasi tik savo siaurais interesais. 5. Ima dominuoti aktyvus arba pasyvus pasipriešinimas ten, kur būtinas komandinis darbas. 6. Kai kurie organizacijos nariai priversti išeiti iš darbo. (1, p. 362). 1.4. Konflikto procesas Konflikto artėjimą galima nuspėti. Jo signalai: • Diskomfortas – tai pradinė konflikto formavimosi stadija. Tai intuityvus nujautimas, kad kažkas ne taip, nors išreikšti tai žodžiais ir sunku. • Incidentas – tai kokia nors smulkmena, galinti sutelkti laikiną susijaudinimą ar susierzinimą. Jeigu santykiai draugiški, ši smulkmena greitai užsimiršta. Tačiau, esant įtampai, smulkiausias incidentas gali peraugti į konfliktą. • Nesusipratimas - dažniausiai atsiranda, kai mes padarome neteisngas išvadas iš situacijos. Kai nemokame tiksliai pasakyti minties, gali kilti dėl vidinės įtampos, neigiamų emocijų. • Įtampa – taip pat akivaizdus konflikto signalas. Ji iškreipia kito asmens ir įvykių suvokimą, apsunkina tarpusavio santykius. Situacija primena sausų žagarų krūvą, kuriai uždegti reikia mažytės kibirkštėlės. • Krizė. Labai akivaizdus konflikto signalas, kada nutraukiami tarpusavio santykiai. Krizės palydovai yra prievarta, užgauliojimai, ginčai. Ktrizės metu išnyksta įprastinės elgesio normos, žmogaus elgesys gali tapti neprognozuojamu (6, p. 219) (žr. 2 priedą). Konflikto procesą galima įsivaizduoti kaip reiškinį, pereinantį keturis raidos etapus: • Potencialios opozicijos • Pažinimo ir suasmeninimo • Elgsenos • Rezultatų I etapas: potenciali opozicija Pirmas konflikto etapas prasideda tada, kai atsiranda sąlygos, sukuriančios galimybes kilti konfliktui. Jos nebūtinai privalo sukelti konfliktą, tačiau viena iš šių sąlygų yra būtina, kad konfliktas kiltų. Dėl paprastumo sąlygos, kurios gali būti laikomos konflikto priežastimi, grupuojamos į tris bendrąsias kategorijas: komunikavimą, struktūrą ir asmeninius veiksnius. Komunikavimas. Konflikto šaltinis, susijęs su komunikavimu, - tai prieštaringos jėgos, kylančios dėl semantinių sunkumų, neteisingo supratimo ir komunikavimo kanalų „triukšmo“. Vienas iš svarbiausių klaidingų požiūrių, kurių laikosi dauguma mūsų, yra tas, kad nevykęs komunikavimas yra konfliktų priežastis. Tačiau, suprantama, nevykęs komunikavimas, be abejonės, nėra visų konfliktų šaltinis, nors esama pakankamai įrodymų, kad komunikavimo problemos stabdo bendravimą ir skatina nesusipratimus. Yra įrodymų, kad semantiniai sunkumai kyla dėl skirtingo mokymo, selektyvaus suvokimo ir nepakankamos informacijos apie kitus žmones. Taip pat konflikto priežastis gali būti per daug ir per mažai informacijos. Struktūra. Terminas „struktūra“ vartojamas nusakyti tokiems kintamiesiems kaip grupės dydis, grupės nariams pateiktų užduočių rutiniškumo laipsnis, specializavimas ir standartizavimas; vadovavimo stiliai; atlyginimo sistemos ir grupių priklausomumo viena nuo kitos laipsnis. Tyrimai parodė, kad kuo didesnė grupė ir kuo labiau specializuota jos veikla, tuo didesnė konflikto tikimybė (9, p. 7). Konflikto tikimybė didžiausia, kai grupės nariai yra jaunesni ir darbuotojų veikla didelė. Taip pat tyrimų rezultatai rodo, kad „grupės narių aktyvumas ir konfliktas yra glaudžiai tarpusavyje susiję dėl to, kad aktyvumas skatina bei remia skirtingumus. Taip pat buvo pastebėta, kad atlygio sistemos kelia konfliktus, kai vieni grupės nariai pasipildo kitų sąskaita. Asmeniniai kintamieji. Svarbiausi asmeniniai kintamieji – individuali vertybių sistema ir individualūs išskirtiniai bruožai bei skirtumai. Svarbiausias ir, ko gero, labiausiai nepastebėtas kintamasis nagrinėjant socialinį konfliktą – skirtingų vertybių sistemų samprata. T.y. žmonės skiriasi pagal tai, kokią svarbą jie teikia tokioms vertybėms kaip laisvė malonumai, sunkus darbas, savigarba, sąžiningumas, lygybė. Vertybių skirtumu galima geriausiai paaiškinti, pavyzdžiui, tokius skirtingus dalykus kaip išankstinis nusistatymas, nesutarimai dėl kurio nors nario indėlio į grupės veiklą ir atlygio, kurio jis nusipelno. II etapas: žinojimas ir suasmeninimas Jei išvardintos I etape sąlygos sukelia frustraciją, tai opozicijos potencialas realizuojamas II etape. Apriorinės sąlygos gali sukelti konfliktą tik tada, kai konfliktas gali paveikti vieną ar daugiau šalių ir šalys tai supranta. Tačiau tai, kad konfliktas suvoktas, nereiškia, jog jis suasmenintas. Pavyzdžiui, jūs galite žinoti, kad bendradarbis nesutinka su jumis. Tačiau tai gali nesukelti jūsų įtampos ar nerimo ir neturėti įtakos jūsų simpatijai šiam bendradarbiui. Konfliktas pajuntamas tada, kai žmonės emociškai į jį įtraukiami, kai šalys jaučia nerimą, įtampą ar priešiškumą. III etapas: elgsena Trečias konflikto etapas įvyksta tada, kai asmuo imasi veiksmų, trukdančių kitam asmeniui įgyvendinti tikslus arba plėsti interesus. Šioje sandūroje konfliktas pasidaro atviras. Atviras konfliktas apima visą elgsenos spektrą. Tai subtilios, netiesioginės, bei labai kontroliuojamos kišimosi formos ir baigiama tiesiogine, agresyvia, įnirtinga ir nekontroliuojama kova. Atviro konflikto švelnios formos pavyzdys – kai studentas auditorijoje pakelia ranką ir pareiškia abejonę dėl dėstytojo tik ką pasakyto teiginio“. Aštrūs konfliktai – tai streikai, maištai ir karai. Trečiajame etape prasideda didžioji dalis konfliktą reguliuojančių poelgių. Kai konfliktas tampa atviras, šalys pradeda ieškoti sureguliavimo metodų. Dažniausiai išskiriami šie penki konflikto sureguliavimo būdai: • Konkurencija • Bendradarbiavimas • Vengimas • Prisitaikymas • Kompromisas Konkurencija. Kai viena šalis siekia įgyvendinti tam tikrus tikslus ar plėsti asmeninius interesus, nekreipdama dėmesio, kokį poveikį ši veikla padarys kitoms konflikto šalims. Bendradarbiavimas. Kai kiekviena konflikto šalis trokšta visiškai patenkinti visų šalių interesus, ima bendradarbiauti ir ieškoti visapusiškai naudingų rezultatų. Bendradarbiaudamos šalys stengiasi išspręsti problemą ir išsiaiškinti skirtumus, o ne prisiderinti prie skirtingų požiūrių. Kadangi ieškomas sprendimas naudingas visoms šalims, dažnai manoma, jog bendradarbiavimas – tai konflikto sprendimo būdas, kai laimi visos šalys. Vengimas. Pripažindama, kad konfliktas egzistuoja, šalis gali reaguoti pasitraukdama ar užgniauždama konfliktą. Abejingumas arba troškimas išvengti atviro nesutarimo demonstravimo neretai skatina pasitraukti. Kai grupės nariai privalo sąveikauti, nes jų užduotys yra viena nuo kitos priklausomos, labiau tikėtina, kad jie užgniauš konfliktą, o ne pasitrauks. Prisitaikymas. Kai šalys bando įsiteikti savo oponentams, jos gali būti linkusios pastarųjų interesus iškelti aukščiau savųjų. Norėdama išsaugoti santykius, viena iš šalių gali būti linkusi pasiaukoti. Kompromisas. Kai kiekviena konflikto šalis turi ko nors atsisakyti, įvyksta pasidalijimas ir gaunamas kompromisinis rezultatas. Kai pasiekiamas kompromisas, nėra nei aiškių laimėtojų, nei pralaimėjusiųjų. IV etapas: rezultatai Tyrinėtojai pastebėjo, kad kai grupės analizuodavo individualių savo narių priimtus sprendimus, dažnai konfliktuojančių grupių rezultatai vidutiniškai pagerėdavo 73 procentais daugiau nei tų, kurios buvo apibūdinamos kaip mažai konfliktuojančios. Peršasi išvada, kad priešingai tradiciniam požiūriui, konfliktas grupėje gali būti ne jos silpnumo, o stiprybės rodiklis ( 8, 208-214 p.). 1.5. Konfliktų valdymo strategijos Konfliktus studijuoti ir suprasti svarbu dėl to, kad jie gali turėti tiek teigiamą, tiek destrukyvią įtaką organizacijai. Todėl pagrindinis klausimas yra ne kaip išvengti konfliktų, bet kaip juos valdyti. J. W. Koehleris, K. W. Anatolis ir R. L. Applbaumas siūlo tokias konfliktų valdymo strategijas, pradedant mažiausiai efektyvia ir baigiant efektyviausia: 1. “Viskas arba nieko“ strategija; 2. Dalinio rezultato strategija; 3. Atvirų durų strategija; 4. Parlamentinė strategija; 5. Rutulinių sprendimų strategija; 6. Smegenų šturmo strategija; 7. Derybų strategija. “Viskas arba nieko“ strategija Pirmasis šios strategijos tipas pagrįstas tiesioginiu valdžios naudojimu. Pavyzdžiui, vadovas sakydamas “daryk tai, kaip ąš sakau, nes esu viršininkas“, naudoja jam teisėtai organizacijos suteiktą valdžią. Ši valdžia leidžia atlyginti ar bausti sau pavaldžius, todėl akivaizdu, kad konfliktą galima nuslopinti. Tačiau, toks konflikto sprendimas ne visada patenkina visas jame dalyvaujančias šalis. Tiesą sakant, konfliktas gali būti ne išspręstas, otik atidėtas. Antrasis šios strategijos tipas reiškia psichinės ar fizinės prievartos naudojimą, siekiant tam tikrų tikslų. Pavyzdžiui, vadovas gali pagrasinti atleisti nesutinkantį darbuotoją ar visą jų grupę, jei jie nesutinka su jo nuomone. Trečiasis “viskas arba nieko“ strategijos tipas reiškia reakcijos nebuvimą. Pavyzdžiui, sprendžiant sumažėjusios apyvartos klausimą, per susirinkimą Jonas pasiūlo : “Manau, kad reikėtų perskirstyti teritorijas tarp prekybos agentų“ . Jei šis pasiūlymas nesulaukia jokios reakcijos, vadinasi, galima sakyti, kad idėja nepriimta: Jonas pralaimėjo, o visi kiti laimėjo. Jei tokia situacija pasikartoja keletą kartų, Jonas gali daugiau nebedalyvauti diskusijose, vengdamas pralaimėjimo. Ketvirtasis šios strategijos tipas pagrįstas daugumos taisykle. Kaip pažymi minėti autoriai, demokratija pagrįsta būtent balsavimu ir daugumos nuomonės paisymu. Be to, empiriniai duomenys rodo, kad dauguma dažniau teisi nei mažuma. Balsavimas gali būti tinkama strategija, kai grupės nariai dažnai susirenka drauge. Tada keikvienas jų kartais atsiduria laimėjusioje, kartais – pralaimėjusioje pusėje, o alternatyvos, dėl kurių balsuojama, yra daugmaž priimtos visiems. Tačiau jeigu mažuma nuolat pralaimi ir jei į tokius pralaimėjimus žiūrima kaip į asmeninius, daugumos taisyklė gali būti gana destruktyvi. Penktoji “viskas arba nieko“ strategija pagrįsta mažumos taisykle. Galima pateikti tokį pavyzdį. Susirinkimo pirmininkas gali pasakyti: “Man atrodo, galima būtų sukviesti susirinkimą tuo pačiu metu kitą savaitę; kaip jums atrodo? Jei nėra jokios reakcijos, pirmininkas gali palaikyti tylą pritarimu savo pozicijai, ir tarti: “Kadangi nesutinkančių nėra, kitą savaitę įvyks susirinkimas”. Tokioje situacijoje nebūtų nuostabu, jei susirinkime dalyvautų mažai žmonių. Mažumos pozicija gali būti suprasta kaip visos grupės oficiali pozicija. Dalinio rezultato strategija Ši srategija vadinama taip todėl, kad nė viena iš konflikto šalių nepasiekia visų savo tikslų. Geriausiu atveju abi gauna dalį to, ko nori. Dalinio rezultatų srategija pagrįsta įsitikinimu, kad „pusė pyrago yra geriau nei nieko“. Nuolatos laikantis tokio įsitikinimo, galima tikėtis tolesnės konflikto plėtros. Pavyzdžiui, jei darbuotojų grupė mano, kad geriausiu atveju galima tikėtis gauti iš firmos vadovų pusę prašomų išteklių, ji gali nuspręsti, kad vienintelis būdas gauti pakankamą „pusę“ yra prašyti gerokai daugiau. Kitaip tariant, strategija būtų tokia: „Mums reikia 5000 Lt, tačiau vadovas tikriausiai skirs tik 2500Lt; vadinasi, norint gauti norimą sumą, reikia prašyti 10000Lt“. Tokioje situacijoje būtų pateiktas nepagrįstas prašymas ir tikriausiai būtų sulaukta neigiamo vadovybės atsakymo. Šiuo atveju labai lengva prarasti realių galimybių pojūtį. Kitas dalinio rezultato strategijos tipas susijęs su papildomais mokėjimais. Iš esmės tai reiškia „Mes jau papirksime, kad užimtumėte pralaimėjusiojo poziciją“. Organizacijos plačiai naudoja papildomus mokėjimus, išleisdamos nemažai lėšų, kad priverstų individus elgtis taip , kaip joms patogiau. Tokioje situacijoje abi šalys iš dalies pralaimi. Trečiasis dalinio rezultato strategijos tipas reiškia, kad klausimas atiduodamas spręsti trečiai, neutraliai šaliai. Pavyzdžiui, kai du padalinių vadovai paprašo savo bendro viršininko išspręsti jų konfliktą, jie vengia konfrontacijos, tikėdamiesi, kad toks problemos sprendimo procesas suteiks bent dalinę naudą kiekvienai šaliai. Jei trečioji šalis išsprendžia konfliktą kurio nors vienos pusės naudai, ši strategija gali būti tapati „Viskas arba nieko“ strategijai. Tačiau tokiu atveju dažniausiai priimamas iš dalies naudingas abiem pusėms naudingas sprendimas. Ketvirtasis dalinio rezultato strategijos tipas pagrįstas taisyklių taikymu. Šios taisyklės gali būti jau egzistuojančios arba sukuriamos konkrečiai situacijai. Pavyzdžiui, kai darbuotojas paprašo nedarbo dienos dėl kokios nors svarbios priežasties, o vadovas, pasirėmęs kokia nors taisykle, atmeta prašymą, problema ar konfliktas neišsprendžiamas. Šiuo atveju taisyklės – tai būdas išvengti konfrontacijos. „Viskas arba nieko“ ir dalinio rezultato strategijos turi keletą bendrų bruožų: 1. Šalys aiškiai išsiskiria „mes –jie“, o ne „mes - problema“ pagrindu. 2. Energija į kitą šalį nukreipiama visiškos pergalės ar visiško pralaimėjimo atmosferoje. 3. Kiekviena šalis žiūri į problemą tik iš savo pozicijų, o ne remdamiesi bendrais poreikiais . 4. Pagrindinis dėmesys skiriamas sprendimo radimui, o ne tikslų, vertybių ar motyvų apibrėžimui. 5. Konfliktai greičiau suasmeninami, o ne neasmeninami, objektyviai žiūrint į faktus bei problemas. 6. Šalys orientuotos į konfliktą bei nesutarimus, o ne į santykius, suprantant ilgalaikes jų skirtumų pasekmes ir ieškant tų skirtumų derinimo būdų. Atvirų durų strategija Priešingai plačiai paplitusiai nuomonei, atvirų durų strategija yra palyginti neefektyvus organizacinių konfliktų sprendimo būdas. Tokios strategijos pavyzdys: vadovas pareiškia, kad visus nesutarimus, susijusius su organizacijos politika, tikslais ar taisyklėmis galima išspręsti atėjus į jo kabinetą – esą jo durys visada atviros. Nepaisant vadovo nuoširdumo ir jo filosofijos humaniškumo, ši strategija nėra efektyvi, nes vadovo hierarchinis statusas gali paskatinti tolesnę konflikto plėtrą. Taigi vadovo kontroliuojami ištekliai suteikia jam dominuojančią poziciją, todėl mažai tikėtina, kad pavaldiniai bus iki galo nuoširdūs, dėstydami savo poziciją. Parlamentinė strategija Darbuotojų, valdybos ir panašūs susirinkimai paprastai nėra efektyviausias būdas konfliktams spręsti, nes jie dažnai pradedami nuo išvadų, o ne nuo išsamaus problemos nagrinėjimo. Be to, nors tokie susirinkimai, atrodytų, grindžiami parlamentinėmis procedūromis, pavaldinių ir vadovų padėties bei socialinio statuso skirtumų įtaka neišvengiama. Todėl sunku tikėtis visiškai bešališko konflikto sprendimo, nors diskusija ir vyksta „prie apvalaus stalo“. Panaši problema gali kilti net tada, kai diskutuoti susitinka vienodo statuso organizacijos darbuotojai, pavyzdžiui, vadovai. Labai tikėtina, kad diskusijoje dominuos iškalbingesni bei agresyvesni grupės nariai. Be to, keli jų prieš susirinkimą gali sudaryti koaliciją – susitarti, kaip balsuos kuriuo nors klausimu. Tada kuris nors susirinkimo dalyvis, turintis kitą nuomonę, susiduria ne su atskirais komponentais, o su visa koalicija, ir susirinkimas praranda „demokratinį“ pobūdį. Rutininių sprendimų strategija Organizacijos nariai susitaria dėl siekiamo tikslo ar konflikto sprendimo strategijos tipo ir kuria priemones, kurios padėtų pasiekti šio tikslo. Ši sprendimų priėmimo strategija grindžiama tokiais elementais: 1. Grupės struktūra: grupę sudaro specialistai ir koordinatorius (lyderis); 2. Grupiniai vaidmenys: grupės elgsena apibūdinama kiekvieno specialisto indeliu savo ekspertizės srityje, taip pat ir lyderio, kuris specializuoja įvairių darbo etapų koordinavimą; 3. Grupinis procesas: projekto pradžioje specialistai kartu su koordinatoriumi aptaria siekiamus tikslus. Tolimesniuose etapuose, išskyrus bendrus susirinkimus, kurių metu aptariami konkrečių etapų rezultatai, specialistų darbas koordinuojamas, jiems komunikuojant su koordinatoriumi arba tarpusavyje; 4. Grupės stilius: būdingas gana didelis stresas. Jį sąlygoja kokybiniai ir kiekybiniai įsipareigojimai bei laiko terminai, dėl kurių buvo sutarta darbo pradžioje. Atsakomybė yra decentralizuota atskiroms specializacijos sritims tačiau koordinavimas yra centralizuotas; 5. Grupės normos: profesionalumas arba individualios atsakomybės bei meistriškumo svarbos suvokimas, atsidavimas bendriems grupės tikslams, efektyvumas. Verta atkreipti dėmesį į tai, kad atsakomybę už konfliktų sprendimą sąlygoja daugiausia grupės atsidavimas bendriems tikslams. Šis atsidavimas sukuriamas per bendras dirkusijas, tarp specialistų ir koordinatoriaus vienodai paskirstant atsakomybę. Taip pat svarbu pabrėžti, kad pasirinktiems rezultatams stebėti sukuriami tam tikri mechanizmai. Pirmiausia koordinatorius privalo pateikti grupei grįžtamąją informaciją. Registruojami visi nukrypimai nuo ankstesnių įsipareigojimų ir teikiami bendri pasiūlymai dėl galimų korekcijų. Tokiu būdu siekiama, kad drausmė atsirastų grupės viduje, o ne nuleista „iš viršaus“. Valdžia yra decentralizuojama, o grupės nariai vaidina svarbų vaidmenį sprendžiant konfliktus bei priimant sprendimus. Šios strategijos naudojimas taip pat susijęs su kai kuriais sunkumais. Ji bus efektyvi tik tada, jei procese dalyvauja labai aukštos kvalifikacijos bei komunikacinių sugebėjimų darbuotojai. Antra, vadovai turi būti pasirengę suteikti grupėms pakankamai autonomijos. Smegenų šturmo strategija Pagrindinis šios strategijos bruožas tas, kad ji nesiūlo iš anksto žinomo recepto konfliktinės situacijos sprendimui. Remiantis šiuo požiūriu, kol nenustatyta problemos priežastis, neįmanoma rasti idealaus šios problemos sprendimo būdo. Ši strategija taip pat pagrįsta grupės struktūros, vaidmenų, procesų, stiliaus ir normų koordinavimu. Smegenų šturmo strategijos logika būtų tokia: 1. Grupės struktūra: grupę sudaro heterogeninis, kompetentingiausias personalas, turintis skirtingus požiūrius į problemą ir įvairių sričių kompetenciją, bei lyderis, skatinantis kūrybinius ir pažinimo procesus; 2. Grupiniai vaidmenys: kiekvienas individas aptaria su grupe visas su problema susijusias idėjas, net ir labiausiai netikėtas; 3. Grupiniai procesai: a) spontaniška komunikacija tarp grupės narių, t.y. ji nėra sutelkta į lyderį; b) aktyvus visų narių dalyvavimas; c) idėjų generavimo ir vertinimo atskyrimas; d) problemos apibrėžimo ir jos sprendimo strategijų generavimo atskyrimas; e) vaidmenų perskirstymas, t.y. problemos sprendimo būdų paieška tampa ne vien lyderio atsakomybe; f) susilaikymas nuo išankstinių vertinimų ir sprendimų, skiriant pagrindinį dėmesį analizei ir ieškojimams, o ne kuo greitesniam sprendimui rasti; 4. Grupės stilius: grupės socialiniam klimatui būdinga: a) laisva, nestresinė aplinka; b) elgsena, kurios pagrindinis motyvas – problemos sprendimas, o ne trumpalaikiai rezultatai; c) neskiriama nuobaudų už nevykusias idėjas ar nuomones; 5. Grupės normos: a) originalumo bei neįprastų idėjų palaikymas, ekscentriškumo toleravimas; b) šaltinio ir turinio atskyrimas vertinant informaciją bei idėjas; c) neautoritarinio požiūrio bei nepriklausomo vertinimo dominavimas; d) humoro bei laisvo nuomonių aptarimo toleravimas; e) atvira komunikacija, kurios metu subrendę, savimi pasitikintys individai pateikia grupės svarstymui bei tobulinimui „nenugludintas“ idėjas; f) pagyrimui už trumpalaikius rezultatus ar trumpalaikį ryžtingumą vengimas; g) konsensuso siekimas bei rėmimasis daugumos taisykle ten, kur konsensusas nepasiekiamas. Šios strategijos grupės struktūra ir procesai skiriasi nuo rutininės sprendimų strategijos. Pastaroji galima, kai komandą sudaro vienas kitą papildantys specialistai, tuo tarpu smegenų šturmo strategija grindžiama heterogenine grupe, sudaryta iš gana plačios kompetencijos narių. Derybų strategija Kartais konfliktus organizacijoje sukelia atskiros frakcijos, kurių kiekvienas veikia, vadovaudamasi priimta logika ir vertybėmis, tačiau siūlo skirtingus kelius organizacijos tikslams pasiekti. Tokio pobūdžio konfliktai unikalūs. Šioje situacijoje net ir išsami problemos analizė negali garantuoti visoms frakcijoms priimto sprendimo, nes kiekviena jų įsitikinusi, kad jos pozicija yra pagrįsta ir logiška. Tačiau, neišsprendus tokio konflikto, organizacija negali efektyviai funkcionuoti. Tokioje konfliktinėje situacijoje organizacijos vadovai gali taikyti derybų strategiją. Ji reiškia procesą, kurio metu konflikte dalyvaujančios šalys aptaria bendrus interesus, siekdamos susitarimo. Tai pirmasis derybų strategijos žingsnis, todėl būtina paskatinti konfliktuojančias šalis apibrėžti bendrus interesus, svarbius visiems organizacijos nariams. “Derybininkai” dar turi suvokti, kad kiekvienos derybos prasideda neturint išsamios informacijos, bei žinių, kad jos gali atsirasti laikui bėgant ir kad grupių reikalavimai, nuolaidos ar pasipriešinimas gali keistis abipusės sąveikos metu. Derybų strategiją galima apibūdinti tokiu klimatu ir procedūromis (Shull, Delbecq ir Cummings, 1970): 1. Grupės struktūra: kiekvienai frakcijai proporcingai atstovaujama frakcijoje (tačiau mažiausioms frakcijos negali atstovauti mažiau nei du asmenys), o jai vadovauja bešališkas pirmininkas; 2. Grupiniai vaidmenys: kiekvienas individas suvokia save kaip savo frakcijos atstovą, siekdamas išreikšti ir apginti pagrindinius savo atstovaujamos grupės interesus ir tuo pat metu derėdamasis dėl priimto kompromisinio sprendimo; 3. Grupiniai procesai; problemų sprendimo procesui būdinga: a) “tvarkinga” pirmininko vadovaujama komunikacija, suteikianti galimybę kalbėti kiekvienos frakcijos atstovams, vengiant kurios nors frakcijos dominavimo; b) formalizuotos diskusijos vedimo procedūros; c) formalizuota balsavimo procedūra; d) kiekvienai frakcijai suteikiama “veto” teisė; e) analitinis požiūris, siekiant kompromiso, o ne kliovimasis jėga; 4. Grupės stilius; jam būdinga: a) atvirumas ir sąžiningumas pateikiant priešingas nuomones; b) atitinkamo proceso pripažinimas, siekiant konfliktų sprendimo; c) atvirumas permąstymui ir tarpininkavimui; d) emocinio priešiškumo ir agresijos vengimas; 5. Grupės normos; joms būdinga: a) visų frakcijų noras pasiekti susitarimo; b) požiūris į konfliktus ir nesutarimus kaip į sveikatą ir natūralų, o ne kaip į patologinį reiškinį; c) individo ir grupės teisės nesutikti pripažinimams; d) atvirumas naujiems analitiniams požiūriams, siekiant priimto kompromiso; e) dalinio susitarimo, kaip priimtino, teisėto ir realistinio pagrindo sprendimų priėmimui, būtinumo pripažinimas. Derybų strategija yra gana novatoriška, todėl paprastai ją retai taiko organizacijos, besiriamenčios klasikinės vadybos principais. Laikantis požiūrio, kad konflikto sprendimas turėtų ne tik reikšti paliaubas tarp konfliktuojančių šalių, bet ir išspręsti problemą, derybų strategijos taikymas padeda pašalinti pagrindinius tarpgrupinius skirtumus – patį kinflikto pagrindą. Be to, ši strategija padeda rasti kūrybiškų sprendimų, o tai retai atsitinka taikant kitas strategijas. Pasiekti bendromis įvairių frakcijų pastangomis šie sprendimai padeda įtvirtinti tarp jų bendradarbiavimą. Tai savo ruožtu sukuria palankų klimatą individų atsidavimui bendriems organizacijos tiklams, o ne siauriems grupės, su kuria jie identifikuoja save, interesams. W. L. Frenchas ir kt. (1985) siūlo kitas konfliktų valdymo strategijas, kurias jie skirsto į tris kategorijas: 1) riboto efektyvumo strategijos; 2) kontekstinės strategijos; 3) psichologinės. Riboto efektyvumo strategijos Šios strategijos ne visada efektyvios arba yra riboto efektyvumo. Visoms joms būdingas konfliktą keliančios problemos nuslopinimas arba vengimas, arba pastangos priversti kitą šalį pasiduoti. Neefektyvi konfrontacija. Nevaržomas priešiškumo tarp dviejų žmonių ar grupių reiškimas vargiai ar pagerins situaciją. Tai tik dar labiau paaštrina konfliktą. Todėl konfrontaciją, nesilaikant jokių elgesio taisyklių ir netaikant konfliktų valdymo įgūdžių, vargu ar iš viso galima laikyti konfliktų valdymo strategija. Dominavimas arba nuslopinimas. Kitokios nuomonės ignoravimas ar žmonių baudimas už nepritarimą bei problemų kėlimą retai būna efektyvus. Taip nuslopintas konfliktas dažnai pasireiškia kitais būdais, pavyzdžiui, pasipriešinimu pokyčiams ar pykčiu. Jei darbuotojai nuolat perspėjami, kad, reikšdami savo nuomonę, jie susilauks įvairių nuobaudų, tai gali paveikti paviršinį elgesį, tačiau giluminių konflikto priežasčių nepavyks pašalinti. Moralizavimas ir užglaistymas. Kartais vadovai gali bandyti naudoti įvairias konflikto užglaistymo taktikas, pavyzdžiui, bandydamai įkalbėti darbuotojus susitaikyti ar pakeldami problemą į tokią abstrakcijos lygį, kad ją tampa sunku aptarinėti. Toks požiūris taip pat palieka konfliktą neišspręstą. Bendro piršo ieškojimas. Radus bendrą priešą dvi konfliktuojančios grupės gali laikinai susitaikyti ir imti bendradarbiauti. Be to, tai gali padėti joms suderinti skirtingus savo požiūrius. Tačiau tokia strategija tik dar labiau išplečia konfliktą, nes jame dalyvauja dar daugiau šalių. Kapituliacija. Paprasčiausias nusileidimas kitai šaliai gali laikinai minimizuoti konfliktą, tačiau tai dažniausiai palieka nuosėdų arba pasipiktinimą kito žmogaus ar grupės atžvilgiu bei pažeidžia kapituliavusio asmens ar grupės savigarbą. Pasitraukimas. Pasitraukimas iš konfliktinės situacijos ar jos vengimas kartais gali būti išmintinga strategija, tačiau ji taip pat gali reikšti problemos vengimą ir vėlesnį jos pasikartojimą. Naudojant šią strategiją išlaikomas visiškas neutralumas. Kompromisas. Ši strategija turi daugiausia privalumų iš visų šios grupės strategijų. Tačiau ji taip pat įgalina tik paviršutiniškai išspręsti konfliktą, o giluminės problemos lieka neišspręstos. Kontekstinės strategijos Šios konfliktų valdymo strategijos daugeliu atvejų yra sėkmingesnės nei anksčiau minėtosios. Tačiau kiekviena jų turi savų trūkumų ir įvairiose situacijose yra nevienodai efektyvios. Bendras tikslų formulavimas. Nuolatinis organizacijos ar grupės tikslų aiškinimas bei tikslinimas dalyvaujant visiems nariams ne tik gali padėti užtikrinti nuolatinį organizacijos prisitaikymą prie aplinkos, bet ir išvengti vidinių konfliktų, kylančių dėl organizacinių tikslų nesupratimo ar nepritarimo jiems. Bendras tikslų nustatymas ir tikslinimas dalyvaujant visiems gali padėti sumažinti konfliktų riziką trimis būdais: 1) organizacijos narių žinios, patirtis bei įžvalgumas padeda suformuluoti gerokai realistiškesnius ir kūribiškesnius tikslus; 2) dalyviams tikslų formavimo procese auteikia organizacijos nariams galimybę pasidalyti turima informacija ir lūkesčiais, tuo užtikrinti geresnį tarpusavio supratimą; 3) toks tikslų formavimo procesas apdeda užtikrinti tvirtesnius įsipareigojimus jų vykdymui. Aukštesnio tikslo identifikavimas. Radus tikslą, kurį nori pasiekti abi grupės ar individai ir kurio jie negali pasiekti atskirai, dažnai pamirštamas priešiškumas ir pradedama bendradarbiauti. Toks bendradarbiavimas neatsiranda iš karto, tačiau kai šalys yra priverstos spręsti bendrą problemą, jos nebelaiko viena kitos priešu, ir palaipsniui jų santykiai pradeda gerėti. Ištekių padidinimas. Nors ne visada įmanoma gauti papildomų išteklių siekiant išvengti ar išspręsti konfliktą, kartais gali padėti vaizduotė ir išradingumas. Pavyzdžiui, vadovas, turintis ribotą biudžetą, yra priverstas gerokai padidinti vieno savo pavaduotojo atlyginimą. Tačiau, susirūpinęs dėl galimo kito pavaduotojo, dirbančio taip pat gerai, nepasitenkinimo, kreipiasi į organizacijos vadovybę dėl papildomo biudžeto. Jei jam pavyksta gauti pinigų, jis išvengia potencialaus konflikto su neigiamomis pasekmėmis. Alternatyvi išeitis galėtų būti nepriimti naujo darbuotojo į laivą vietą ir taip sutaupyti pinigų abiejų pavaduotojų atlyginimams pakelti. Nors biudžetą padidinti ne visada pavyksta, tačiau tai gali būti efektyvus būdas konfliktams išvengti. Vaidmenų apibrėžimas. Nuolatinis atsakomybės sričių bei reikalavimų, keliamų darbuotojams, apibrėžimas gali padėti išvengti konfliktų. Darbo pobūdžio pakeitimas. Jei darbuotojų kvalifikacija aukštesnė nei reikalauja jų atliekamas darbas, galima suteikti jiems didesnę autonomiją, sprendimų priėmimo laisvę ir tokiu būdu išvengiant dėl darbo monotonojos kylančių konfliktų. Grupės sudėties parinkimas. Grupės sudėtis gali sumažinti ar padidinti destruktyvių konfliktų tikimybę. Pavyzdžiui, kai sudaromos specialios darbuotojų grupės bendroms kelių padalinių problemoms spęsti, patartina parinkti tokios grupės narius gerai apsvarsčius. Nereikėtų į tokią grupę įtraukti žmonių, kurių pozicijos iš anksto žinomos kaip priešiškos, nors nuomonių skirtumai yra naudingi. Teisingumas. Didelę reikšmę vengiant destruktyvių konfliktų turi dėmesys sąžininingumui ir teisingumui. Pavyzdžiui, kad atlyginimų didinimas būtų vertinamas kaip pagrįstas ir patenkintų visus darbuotojus, jis turėtų būti pagrįstas teisingomis ir visiems žinomomis darbuotojų vertinimo procedūromis. Taip pat svarbu užtikrinti paklausimų bei apeliacijų teikimo procedūras, kad nepatenkinti darbuotojai galėtų išsiaiškinti jiems rūpimus klausimus ir išspręsti savo problemas. Kreipimasis į arbitražą ar tarpininkus. Šis būdas dažniausiai naudojamas sprendžiant konfliktus tarp darbdavių ir profesinių sąjungų. Arbitražo vaidmuo yra pateikti galutinį sprendimą, įpareigojantį abi šalis jį vykdyti. Tarpininkas paprastai padeda konfliktuojančioms šalims ieškoti galimų sutarimo sričių ir kartu su jomis dalyvauja derybose, kol pavyksta susitarti. Jis siekia įtikinti abi konflikto šalis pažvelgti į realią situaciją tinkamai. Psichologinės strategijos Jos padeda ne tik išvengti nereikalingų konfliktų, bet ir sumažinti neigiamas jau įvykusių konfliktų pasekmes. Trys pagrindinės psichosocialinės konfliktų valdymo strategijos pagrįstos tam tikrais žmonių sąveikai būdingais įgūdžiais. Tarpasmeninių ir grupinių įgūdžių ugdymas. Šie įgūdžiai ypač svarbūs, nes padeda išvengti iškreipto suvokimo bei neefektyvios komunikacijos, užtikrina geresnį tarpusavio supratimą ir tinkamesnį problemų sprendimą. Efektyviam tarpasmeninių, grupinių ir tarpgrupinių konfliktų valdymui labai svarbūs ir geri grįžtamojo ryšio pateikimo įgūdžiai. Jei grįžtamoji informacija turi aiškų įvertinamąjį pobūdį, labai tikėtina, kad ji sukels gynybinę ar piktą reakciją. Pavyzdžiui, jei vadovas pasako pavaldiniui, kad šis yra nekoks darbuotojas, sunku tikėtis, kad šis reaguos į tokį grįžtamąjį ryšį konstruktyviai. Tarpasmeninius ir grupinius įgūdžius galima tobulinti įvairiuose seminaruose ir kursuose. Jei kuriam nors darbuotojui ypač trūksta šių įgūdžių ir tai nuolat sukelia konfliktus, galima patarti jam kreiptis paglbos į psichologus. Konflikto sprendimo paieška bendromis pastangomis. Ši strategija naudojama, ieškant konfliktuojančioms šalims priimtino sprendimo. Ji grindžiama bendradarbiavimu ir visų narių dalyvavimu ieškant sprendimo bei komunikacinių įgūdžių tobulinimo. Daugeliu atveju ji leidžia pasiekti efektyviausią ir labiausiai tenkinantį visas suinteresuotas šalis rezultatą. Naudojant šią strategiją, konfliktuojančios šalys nuodugniai nagrinėja konfliktą, dalydamosi savo jausmais ir požiūriais. Šis konfliktų sprendimo būdas ypaš rekomenduojamas matricinėms organizacijoms, kurių darbuotojai dažnai pavaldūs dviem vadovams. Vadovavimo stilius. Vadovas gali suvaidinti svarbų vaidmenį taikant įvairias konfliktų valdymo strategijas. Pavyzdžiui, jei formalus vadovas yra kartu ir lyderis, tai yra taiko dalyvavimu paremtą vadovavimo stilių, pats turi efektyvių tarpasmeninių ir grupinių įgūdžių ir skatina kitų, puikiai supranta ir remia darbuotojus, tikėtina, kad kylantys konfliktai bus sprendžiami žymiai efektyviau. Vadovas taip pat vaidina svarbų vaidmenį, atstovaudamas grupei ar padaliniui išorinėje aplinkoje. Jei jis pakankamai išmintingas ir kūrybingas, gerindamas savo grupės ar padalinio veiklos aplinką, destruktyvūs konfliktai mažiau tikėtini. Pavyzdžiui, sugebėjimas rasti papildomų išteklių ar aukštesnį tikslą, dalyvavimas kuriant efektyvesnę komunikacijos sistemą ir geresnę darbo aplinką gali gerokai sumažinti konfliktų tikimybę. Efektyviausias konflikto valdymo metodas visų šalių atžvilgiu yra bendra konflikto sprendimo paieška. Jo rezultatas gali būti abipusis laimėjimas.Tačiau tokios strategijos sėkmė labai priklauso nuo tarpasmeninių įgūdžių bei vadovavimo stiliaus ir vadovų paramos būtent šiai strategijai. Jos sėkmę taip pat lemia šalių pasirengimas kartu ieškoti problemos sprendimo (8, p. 208-214). 1.6. Konfliktų pasekmės Konflikto procesas gali atnešti tiek teigiamų, tiek neigiamų rezultatų. Galimos konfliktų baigtys: • Problema atpažįstama ir iškeliama į dienos šviesą Emocijų slėpimas organizacijoje nieko gero nežada. Kilus konfliktui, jis turi būti išaiškinamas ir išspręstas. Vadovų konflikto pripažinimas užtikrina atvirą bendravimą tarp individų ar grupės narių, o tai yra pirmasis žingsnis, vedantis konflikto sprendimo link. • Sustiprėja grupės susitelkimas bei darbas Paprastai iškilus tarpgrupiniam konfliktui grupės nariai susiburia ir užmiršta prieš tai buvusius nesutarimus. Tačiau išaugęs grupės artumas gali būti teigiamas reiškinys (komanda pasirinks atlikti tik tuos darbus, kurie jai atrodo realūs, arba vilkins darbus, siekdama pabrėžti problemą). • Abejingumas Pasyvūs žmonės, kurie bijo “valties įsisiūbavimo” neieško naujų bei geresnių kelių, tiesiog tvardo jausmus ir priima viską taip, kaip yra. Individai ir grupė plaukia pasroviui, toleruodami vienas kito silpnumą bei neveilumą, taip dar labiau didindami įtampą bei stresą. • Konstruktyvūs ar destruktyvūs rezultatai Vidutinis konfliktas dažnai sprendžiamas konstruktyviai. Didelis konfliktas gali sukelti suvokimo iškreipimą. Pastebima, jog konfliktinėse situacijose individo ar grupės idėjos dažnai vertinamos su ironija. Negalyvūs stereotipai rutuliojasi, kai kiekviena pusė neįvertina viena kitos požiūrių bei idėjų. • Lyderių iškilimas Iškilus konfliktui, grupėje gali atsirasti naujų lyderių, kurių talentai kitose situacijose nebūtų atskleisi (10, Konfliktų pasekmės). 1.7. Požiūriai į konfliktus Požiūris į konfliktus daro įtaką vadovavimo stiliaus pasirinkimui. Biurokratinio ar konservatyvaus stiliaus vadovai įsitikinę, jog konfliktas yra nereikalingas, žalingas ir atspindi darbo planavimo bei vadovavimo nesėkmes. Konfliktą jie prilygina kovai, nemalonioms diskusijoms, pykčiui ir įtampai. Biurokratai įsitikinę, kad jei bus laikomasi mokslinių vadovavimo taisyklių, konfliktai tarp vadovo ir dirbančiųjų išnyks. Konfliktą jie siūlo numalšinti ir pašalinti. Biurokratų konfliktų sprendimo strategijos bei metodai apima represinio, nepalankaus klimato sukūrimą, kur savo reakcijos reiškimas yra tuojau pat nuslopinamas arba dėl konflikto sukėlimo paskiriamos bausmės, tokios kaip viršvalandžiai, nemalonus darbas, perkėlimas į kitą darbo vietą ar net atleidimas. Humanistai į konfliktus žiūri liberaliai, teigdami, jog konfliktų atsiradimas yra normalus, dažnai pasitaikantis reiškinys, kadangi žmonės turi poreikių, kurie kartais susikerta. Humanistinių santykių šalininkai įsitikinę, jog žmonėms įmanoma tuo pačiu metu konfliktuoti ir bendradarbiauti. Vadovai humanistai, spręsdami konfliktus, remiasi diskusija, problemos sprendžiamos integruojant visų dalyvių mintis, jausmus, ieškant bendrų sprendimų, kad kiekvienas iš jų pasijustų “laimėtoju”. Liberalus, progresyvus požiūris į konfliktus remiasi tuo, kad kai kurie konfliktai yra reikalingi, ir jų sprendimo būdų ieškojimas didina darbo efektyvumą. Tuo pačiu pripažįstama, kad dauguma konfliktų gali pakenkti asmenims, užkirsti kelią tikslo siekimui. Progresyviai mąstantis vadovas bandys konfliktą spręsti taip, kad visi neigiami jo aspektai būtų minimalūs, o naudingi – maksimalūs (10, Požiūriai į konfliktus). 2. ANKETINĖS APKLAUSOS ANALIZĖ UAB “MIŠKO NAMAS”ĮMONĖJE Praktinį darbą atlikome UAB ”Miško namas” įmonėje, kurioje dirba penkiasdešimt aštuoni darbuotojai. Įmonė įsikūrusi prieš 26 metus. Jos pagrindinė veikla - medžio apdirbimas ir medžio produkcijos tiekimas. Šio tyrimo tikslas - apibūdintiti įmonėje kylančias konfliktines situacijas. Šį tikslą pasiekėme apklausdami įmonės darbuotojus ir pateikdami jiems anketą (žr. 3 priedą). Apklausoje dalyvavo 23 respondentų. Tai buvo 13 moterų ir 10 vyrų. Respodentų požiūris į kolektyve kylančių konfliktų dažnumą 1 lentelė 1. Ar dažnai įmonės kolektyve susiduriama su konfliktais? Dažnai Retai Kartais Atsakymų skaičius 16 5 2 Dalis (proc.) nuo atsakiusiujų skaičiaus 69% 22% 9% 1 pav. Respodentų požiūris į kolektyve kylančių konfliktų dažnumą Pateiktoje diagramoje matyti, kad didžioji dalis respondentų atsakė, jog įmonėje gana dažnai susiduriama su konfliktais. Mažesnė dalis apklaustųjų mano, kad įmonėje retai susiduria su konfliktais. Ir likusioji dalis respondentų teigia, jog įmonės kolektyve tik kartais susiduriama su konfliktinėmis situacijomis. 2 lentelė 2. Ar įmonės vadovas aiškiai ir ramiai bendrauja su pavaldiniu? Taip Ne Nevisada Atsakymų skaičius 7 12 4 Dalis (proc.) nuo atsakiusiujų skaičiaus 30% 52% 18% . 2 pav. Respodentų požiūris į kolektyve kylančių konfliktų dažnumą Diagramoje matyti, kad daugiausia respondentų mano, jog vadovas su pavaldiniais komunikuoja neaiškiai. Mažesnė dalis apklaustųjų teigia, kad vadovo bendravimas aiškus ir ramus. Likusioji dalis respondentų mano, kad vadovas nevisada aiškiai ir ramiai bendrauja. Įtemtas bendravimas organizacijoje padidina įtampą tarp darbuotojo ir vadovo. Todėl vadovas turi mokėti dėstyti savo mintis trumpai ir aiškiai, mokėti išklausyti pavaldinį, paskatinti jį išsikalbėti, kad sumažėtų nusiskundimų. 3 lentelė 3. Kokie veiksniai, Jūsų nuomone, labiausiai erzina darbe? Atlyginimų sistema Darbinė atmosfera Vadovo elgesys Atsakymų skaičius 8 3 12 Dalis (proc.) nuo atsakiusiujų skaičiaus 35% 13% 52% 3 pav. Respodentų požiūris į kolektyve kylančių konfliktų dažnumą Dauguma apklaustųjų mano, kad įmonėje labiausiai erzina vadovo elgesys. Kiti respondentai teigia, jog juos erzina atlyginimų sistema. Ir mažiausia dalis respondentų atsakė, kad juos erzina darbinė atmosfera. 4 lentelė 4. Ar darbuotojams keliami reikalavimai yra realūs? Taip Ne Nevisada Atsakymų skaičius 6 13 4 Dalis (proc.) nuo atsakiusiujų skaičiaus 26% 57% 17% 4 pav. Respodentų požiūris į kolektyve kylančių konfliktų dažnumą Pateiktoje diagramoje matyti, kad daugiausia respondentų atsakė “Ne”, tai buvo dauguma moterų. Jų manymu keliami tikslai yra nerealūs. Mažesnė dalis respondentų mano, kad jiems keliami reikalavimai yra realūs. Ir mažiausia dalis apklaustųjų teigė, kad nevisada keliami reikalavimai yra realūs. 5 lentelė 5. Kas pirmiausia ateina į galvą, kai išgirstate žodį konfliktas? „Konfliktas“ asocijuojasi su pykčiu, ginčais, skausmu, įžeidimais, nemalonumais, neapykanta, agresija, išdavyste, praradimais, sužlugdimu, prievarta. Atsakymų skaičius 23 Dalis (proc.) nuo atsakiusiujų skaičiaus 100% Visiems apklaustiems darbuotojams, ir vyrams, ir moterims žodis „konfliktas“ asocijuojasi su pykčiu, ginčias, skausmu, įžeidimais, nemalonumais, neapykanta, agresija. 6 lentelė 6. Ar mėginant išspręsti konfliktą verta išsiaiškinti kas svarbu Jums ir kitam asmeniui? Verta Neverta Nežinau Atsakymų skaičius 18 2 3 Dalis (proc.) nuo atsakiusiujų skaičiaus 78% 9% 13% 5 pav. Respodentų požiūris į kolektyve kylančių konfliktų dažnumą Pateiktoje diagramos matyti, kad didžioji dalis respondentų atsakė, jog reikėtų išsiaiškinti kas svarbu abiems konfliktuojančioms pusėms. Mažiausia dalis respondentų mano, kad neverta nieko aiškintis sprendžiant konfliktą. Likusioji dalis respondentų šiuo klausimu neturi nuomonės. 7 lentelė 7. Ar dažnai įmonėje pasitaiko komunikacijos proceso nesklandumų? Dažnai Reati Kartais Atsakymų skaičius 11 8 4 Dalis (proc.) nuo atsakiusiujų skaičiaus 48% 35% 17% 6 pav. Respodentų požiūris į kolektyve kylančių konfliktų dažnumą Diagramoje matyti, kad daugiausia respondentų mano, jog dažniausiai pasitaiko komunikacijos proceso nesklandumų. Tai pagrindinė įmonėje kylančių konfliktų prižastis. Mažesnė dalis respondentų teigia, kad tokie nesklaundumai įmonėje pasitaiko retai. Likusioji dalis respondentų atsakė, kad su komunikacijos proceso nesklandumais susiduria tik kartais. 8 lentelė 8. Ar visada sprendžiami konfliktai Jūsų įmonėje? Visada Niekada Kartais Atsakymų skaičius 8 11 4 Dalis (proc.) nuo atsakiusiujų skaičiaus 35% 48% 17% 7 pav. Respodentų požiūris į kolektyve kylančių konfliktų dažnumą Dauguma apklaustųjų mano, jog konfliktai įmonėje nėra sprendžiami. Mažesnė dalis respondentų atsakė, kad konfliktai yra visada sprendžiami. Ir likusieji apklaustieji ateigė, kad konfliktai sprendžiami tik kartais. 9 lentelė 9. Jūsų lytis? Vyras Moteris Atsakymų skaičius 10 13 Dalis (proc.) nuo atsakiusiujų skaičiaus 43% 57% 8 pav. Respodentų požiūris į kolektyve kylančių konfliktų dažnumą Diagramoje matyti, kad didžioji dalis apklaustųjų yra moterys, likusioji dalis – vyrai. 10 lentelė 10. Jūsų darbo stažas šioje įmonėje? Iki 5 metų Iki 10 metų Iki 15 metų Iki 20 ir daugiau Atsakymų skaičius 7 11 4 1 Dalis (proc.) nuo atsakiusiujų skaičiaus 30% 48% 17% 5% 9 pav. Respodentų požiūris į kolektyve kylančių konfliktų dažnumą Diagramoje matyti, kad daugiausia respondentų įmonėje dirba iki 10 metų. Mažesnė dalis apklaustų teigia, kad jų darbo stažas įmonėje yra iki 5 mentų. Ir tik vienas respondentas įmonėje dirba iki 20 metų. Nepriklausomai nuo darbo stažo, darbuotojai susiduria su konfliktais. Šiuolaikiniai valdymo teoretikai pripažįsta, kad visiškas konfliktų nebuvimas organizacijoje neįmanomas. Net ir efektyviai valdomose organizacijose konfliktai ne tik galimi, bet ir neišvengiami (7, p. 155). Iš atlikto tyrimo matyti, kad įmonėje gana dažnai susiduriama su konfliktais, nepaisant darbuotojų darbo stažo. Visi apklausti darbuotojai, žodį ”konfliktas” asocijuoja su pykčiu, ginčais, skausmu, įžeidimais, nemalonumais, neapykanta, agresija, praradimais, sužlugdymu ar prievarta. Retai kas mąsto apie konfliktą teigiamai, pavyzdžiui, kad tai galėtų būti pokalbis, susitarimas, išmėginimas, naujas supratimas, bendradarbiavimas. Darbuotojų manymu, pagrindinės konflikto priežastys: personalo skyriaus darbuotojų nuomonių nesuderinamumas, neaiškiai išdėstyti vadovo nurodymai, kaip atlikti užduotį, komunikavimo netikslumai, personalo skyriaus darbuotojų pateiktos klaidingai atliktos užduotys skyriaus kolegoms. Svarbiausią kylančių konfliktų priežastį darbuotojai sieja su nepakankamais informacijos mainais ir komunikavimo kanalų „triukšmu“, kurių pagrindine priežastimi yra laikomas įmonės vadovas. Tačiau vadovas yra vienas iš svarbiausių komunikacijos centrų organizacijoje, todėl turi sugebėti efektyviai veikti kaip informacijos šaltinis. Juk pavaldinys elgiasi taip, kaip suprato, o ne taip, ką vadovas norėjo pasakyti. Daugelis darbuotojų mano, jog labiausiai įmonėje juos erzina vadovo elgesys, jo nesugebėjimas branginti pavaldinių laiko. Vadovas priverčia pavaldinius laukti, kada prasidės pasitarimas, dažnai neranda laiko pasikalbėti su pavaldiniu, dėl įmonėje iškilusių nesklandumų. Toks pavaldinių laiko nebranginimas – signalas apie netinkamą vadovo darbo stilių. 3 įmonės darbuotojai atsakė, kad juos erzina darbinė atmosfera. Pasak darbuotojų, tai priklauso nuo jų pačių. Tačiau vadovas reikalingas tam, kad sugebėtų ir privalėtų rūpintis pavaldinių problemomis, poreikiais, laiku pastebėtų ir visa tai įvertintų. Likusius darbuotojus erzina atlyginimų sistema. Jie ginčijasi, dėl neteisingo darbo užmokesčio, premijų paskirimo ir pan. Taip pat įmonės darbuotojai yra nepatenkinti, jog kai kuriems iš jų keliami reikalavimai yra nerealūs t.y. per didelis darbo krūvis. Pateiktus uždavinius darbuotojai stengiasi atlikti laiku, tačiau dažniausiai jie būna nekokybiški. Tai signalas artėjančiam konfliktui. Darbuotojas pradeda nepasitikėti savo jėgomis, jis skuba, jaučia stresinę įtampą. Stresas sumažina organizacijos darbo kokybę. Daugelis įmonės darbuotojų mano, kad iškilus konfliktui svarbu atsižvelgti į abiejų konfliktuojančiųjų pusių vertybes, požiūrius ar interesus, tačiau jų įmonėje konfliktams spręsti vadovas skiria labai mažai laiko. Taip pat reikėtų pažymėti, kad vadovas turėtų tiksliai apibrėžti teises, pareigas ir atsakomybę, garantuotų didesnį atlyginimą už sunkesnį darbą, atsižvelgtų į kiekvieno darbuotojo sugebėjimus, nustatytų aiškius ir realius tikslus, kad darbuotojas turėtų motyvą jų siekti ir svarbiausia spręsti įmonėje iškilusias konfliktines situacijas Taigi, labai dažnai, kol konfliktas neįgauna aktyvaus pobūdžio, bandoma jo tarsi nepastebėti. Tuo tarpu pačioje konflikto pradžioje jį išspręsti būna daug lengviau. Todėl labai svarbu kuo anksčiau atpažinti konfliktą ir išvengti destruktyvių padarinių. IŠVADOS Šiuolaikinėje organizacijoje konfliktai yra neišvengiami. Kadangi konfliktas, kaip išsiaiškinome rašydami kursinį darbą, dažnai kylą dėl emocijų, skirtingų požiūrių, interesų ir vertybių yra ypač sunku nustatyti tikrąją konflikto priežastį. Konflikto atveju ypač svarbu ieškoti ne kaltininko, o jo priežasčių, į paiešką įtraukiant konfliktuojančias puses, naudojantis grupiniu protiniu darbu. Taip išsiaiškinus priežastis, galima tikėtis ne tik efektyviausiai išspręsti problemą, bet ir sutvirtinti organizacijos korporacinę kultūrą, padidinti jos poveikį. Norint išvengti konfliktų vadovas privalo aiškiai nurodyti tikslus ir būdus bei priemones kuriais bus siekiama rezultato, skatinti įmonės darbuotojus išreikšti savo nuomonę. Darbuotojai turi aiškiai įvardyti savo interesus, jų neslėpti, kad būtų galima juos suvokti ir patenkinti. Konfliktų sumažės, jei jų bus sąmoningai vengiama ir stengiamasi dėl mažmožių nesukelti konfliktinių situacijų. Nepatariama konfliktų spręsti darant spaudimą kitiems, nes atsiras tikimybė, kad bus aptarti ne visi galimi problemų sprendimai. Efektyviausias konflikto sprendimo būdas – suprasti konflikto priežastis ir rasti visiems priimtinus veiksmus. Toks būdas padeda visą dėmesį sutelkti į ginčytino dalyko esmę, o ne į konfliktuojančiųjų asmenines savybes. Tokios nuostatos padeda kurti pasitikėjimo atmosferą, užkerta kelią pykčiui, pagiežai, grasinimams. LITERATŪRA 1. Baršauskienė V. Žmogiškieji santykiai/ V. Baršauskienė, B. Janulevičienė. K: Technologija, 1999. 357-378 p. ISBN 9986-13-715-2. 2. Butkus F. S. Organizacijos ir vadyba. Vilnius. 1996. 132-133 p., 157– 158 p. ISBN 9986-02-175-8. 3. Damašienė V. Valdymo pagrindai. Mokomoji knyga. Šiaurės Lietuva, 2002. 130-144 p. 4. Edelman J. Derybų kelias/ J. Edelman, M.B. Crain. Vilnius: Margi raštai, 1997. 297 p. ISBN 9986-09-133-0. 5. Jazdauskainė V. Konfliktai tarp organizacijos padalinių // Vadovo pasaulis. 2004 gegužė nr. 5, 37-40 p. 6. Kasiulis J. Vadovavomo psichologija/ J. Kasiulis, V. Barvydienė. K: Technologija, 2001. 215–230 p. ISBN 9955-09-078-2. 7. Sakalas A. Personalo valdymas/ A. Sakalas, V. Šilingienė. K: Technologija, 2000. 155–163 p. 8. Stephen P. R. Organizacijos elgsenos pagrindai. Poligrafija ir informatika, 2003. 208-214 p. ISBN 9986-850-46-0. 9. Svetikienė V. Konflikto anatomija // Verslo žinios. 2002 kovo 7d., p. 7. 10. Vaišnoraitė K. Konfliktų pasekmės ir požiūriai į konfliktus. [žiūrėta 2004-10-15].

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!