Darbuotojų įtraukimas į organizacijos valdymą: priežastys ir metodai

Turinys Įvadas..................................................................................................................................................2 1. Šiuolaikinės darbuotojų įtraukimo į organizacijos valdymą vadybos kryptys...............5 1.1. Priežastys sąlygojančios darbuotojų įtraukimą į valdymą.........................................5 1.2. Priežasčių sąlygojančių darbuotojų įtraukimą į valdymą analizė.............................9 1.3. Darbuotojų įtraukimo į valdymą metodai ir jų pritaikymas...................................15 2. Darbuotojų įtraukimo į valdymą metodų taikymas skirtingos paskirties organizacijose.......................................................................................................................25 2.1. Pasirinktų organizacijų darbuotojų įtraukimo į valdymą ir jų pasitenkinimo darbu santykio tyrimo metodika.....................................................................25 2.2. Įtraukimo į valdymą ir pasitenkinimo darbu santykio tyrimo kriterijų parinkimas.................................................................................................26 2.2.1. Vadų ir jaunesniųjų štabo karininkų kursų analizė.......................................29 2.2.2. Vievio vaikų – lopšelio darželio „Eglutė“ analizė............................................32 2.2.3. UAB „Komparsa“ įtraukimo analizė................................................................37 2.3. Apibendrinimas...........................................................................................................40 Bendrosios išvados............................................................................................................................45 Siūlymai.............................................................................................................................................44 Literatūra..........................................................................................................................................46 Priedai................................................................................................................................................48 Įvadas Temos aktualumas. Vykstantys geopolitiniai procesai, besikeičianti ekonominė situacija ir visuotinė globalizacija – iššūkis šiuolaikinės organizacijos konkurencingumui. Sudėtingų procesų numatymas, jų tęstinis planavimas apimantis organizacijos strategijos, veiklos krypties ar atskiro segmento formavimą ir privalo užtikrinti veiklos nenutrūkstamumą ir tęstinumą. Veiklos strategijos planavimas neatsiejamas nuo įmonės socialinės politikos, kas įgalina žmones dirbti siekiant bendro tikslo – organizacijos darbo našumo ir produkto konkurencingumo didinimo, racionaliai išnaudojant turimus žmogiškuosius išteklius ir mažinant gamybines sąnaudas. Norint suprasti kaip ir kokiais principais valdomos organizacijos reikia suvokti žmonių socialinės elgsenos sistemos pokyčius užtikrinančio poveikio svarbą. Įmonės socialinė politika formuoja darbo santykius ir įtakoja darbinę atmosferą kuomet gamybiniai santykiai palaipsniui virsta tarp asmeniniais, tarp grupiniais ar tarp organizaciniais, o bendra žmonių veikla sujungia darbo priemones su darbo dalyku. Racionalus žmogiškųjų išteklių naudojimas susijęs su transformacijos procesais, kuriais siekiama formuoti naują žmogiškųjų išteklių kokybę: • naują socialinės elgsenos, individualios, grupinės ir kolektyvinės mąstysenos logiką; • naują profesinės kvalifikacinės kokybės lygį; • aukštesnę inovacinių potencijų ir kūrybingumo pakopą. Paprastai darbinė veikla reikalauja tiek fiziologinės, tiek psichologinės įtampos. Fiziologiniu požiūriu minėta įtampa pasireiškia įvairiomis fiziologinėmis funkcijomis atpalaiduojančiomis energiją slypinčią žmoguje, o psichologiniu požiūriu darbas pasireiškia sąmoningais poelgiais, kuriais žmogus kontroliuoja ir sąlygoja savo veiklą, kreipdamas ją norima linkme. Todėl svarbu, kad vadovas suvoktų, darbuotojo sąmoningumo ir suinteresuotumo darbu svarbą, kadangi suinteresuotas darbuotojas pasieks geresnių darbo rezultatų nei nesuinteresuotas. Pažangios organizacijos, vertinančios savo žmogiškųjų išteklių potencialą stengiasi didinti darbuotojų suinteresuotumą atliekamo darbo rezultatais ir kokybe. Tam naudojamos įvairios skatinimo (motyvavimo) priemonės, suteikiančios darbuotojams stimulą siekti geresnių rezultatų. Reikia pažymėti, kad atsakomybės pasidalijimas įtraukiant darbuotojus į organizacijos valdymą, taip suteikiant jiems galimybę pajusti savo „svorį“ ir reikšmingumą – viena svarbiausių sąmoningumo ir suinteresuotumo darbu skatinimo priemonių, kuomet darbuotojams sudaromos sąlygos įtakoti darbo procesus ir stebėti asmeninį indėlį bendrame organizacijos fone. Tokiu atveju itin svarbus pozityvus vadovo požiūris į darbuotojus ir nuolatinis poveikis įtraukiant juos į organizacijos valdymą, skatinant teigiamus socialinės elgsenos pokyčius, gerinant organizacijos mikroklimatą ir užtikrinant darbuotojų pasitenkinimą darbu. Galima vienareikšmiškai teigti, kad šiuolaikiniam vadybininkui, norint išlikti lanksčiam ir sugebėti laiku reaguoti į nuolat kintančią situaciją, būtina žinoti kokias poveikio priemones, kokius valdymo metodus ir vadovavimo stilius taikyti atitinkamoje situacijoje, siekiant užtikrinti geriausių rezultatų pasiekimą minimaliomis sąnaudomis. Tyrimo problema. Negatyvi vadovo pozicija pavaldinių (darbuotojų) atžvilgiu, valdymo metodai ir stiliai užkertantys kelią darbuotojų įtraukimui ir sąlygojantys neigiamą darbo atmosferą bei pasitenkinimo darbu nebuvimą. Tyrimo objektas. Darbo santykiai įtakojantys darbuotojų įtraukimą ir užtikrinantys gerą darbuotojo savijautą bei pasitenkinimą darbu. Tyrimo dalykai: ◦ priežastys sąlygojančios darbuotojų įtraukimą į organizacijos valdymą; ◦ organizacijos valdymo metodų ir stilių įtaka darbuotojų įtraukimui į valdymą; ◦ darbuotojų suinteresuotumo darbu skatinimo priemonės ir būdai; ◦ darbuotojų įtraukimo į organizacijos valdymą metodai; ◦ tarptautinės vadybos praktikos pritaikymas; ◦ darbuotojų įtraukimo metodų taikymas skirtingos paskirties organizacijose; ◦ darbuotojų įtraukimo įtaka jų savijautai ir pasitenkinimui darbu. Tyrimo tikslas. Pagrindinis darbo tikslas nustatyti darbuotojų įtraukimo į organizacijos valdymą priežastis ir metodus bei jų santykį su organizacijos darbuotojų pasitenkinimu darbu. Tyrimo uždaviniai: • nustatyti priežastis sąlygojančias darbuotojų įtraukimą į organizacijos valdymą ir atlikti jų analizę; • nustatyti darbuotojų įtraukimo sąlygas ir galimybes vadovaujantis tarptautine patirtimi; • atlikti skirtingų organizacijų įtraukimo į valdymą sąlygų ir galimybių tyrimą bei gautų duomenų analizę; • nustatyti pasirinktų organizacijų darbuotojų įtraukimo į valdymą ir jų pasitenkinimo darbu santykį. Tyrimo metodai: • mokslinės literatūros analizė; • pasirinktų organizacijų darbuotojų anketinė apklausa; • gautų duomenų sisteminimas ir analizė. Literatūra. Naudota literatūra, kurioje aprašomi organizacijų valdymo būdai ir principai, organizacijos valdymo psichologiniai ir socialiniai aspektai, darbuotojų suinteresuotumo skatinimas, pagrindiniai veiksniai ir procesai sąlygojantys darbuotojų įtraukimo į valdymą poreikio atsiradimo priežastis ir įtraukimo į valdymą metodus. Taip naudota literatūra, kurioje pateiktos tarptautinės vadybos praktikos įtraukiant darbuotojus pritaikymo tendencijos ir atliktų tyrimų duomenys. Asmeninis autoriaus indėlis. Susisteminta ir išanalizuota turima mokslinė literatūra. Atlikta anketinė pasirinktų organizacijų darbuotojų apklausa. Atlikta gautų tyrimo duomenų analizė, apibendrinti anketinės apklausos rezultatai, suformuluotos išvados ir pateikti siūlymai. Tyrimų rezultatai ir jų taikomoji reikšmė. Atlikto tyrimo rezultatai rodo, kad darbuotojų įtraukimą į valdymą sąlygoja: • išorinės priežastys: geopolitinė situacija, tobulėjančios technologijos ir griežtėjantys reikalavimai darbuotojams, visuomenės išsivystymo lygis, kolektyvinio darbo suvokimas, organizacijos veiklos pobūdis ir strategija, organizacijos struktūra ir vykdoma socialinė politika; • vidinės priežastys: organizacijos kultūra ir organizacinė elgsena įtakojama vyraujančių valdymo metodų ir vadovavimo stilių ir suinteresuotumą darbu skatinančios priemonės. Kadangi darbo tikslas – nustatyti darbuotojų įtraukimo į organizacijos valdymą priežastis ir metodus bei jų santykį su organizacijos darbuotojų pasitenkinimu darbu, todėl pagrindinis dėmesys koncentruojamas vidinėms priežastims sąlygojančioms darbuotojų įtraukimą, tačiau neišskiriant ir išorinių priežasčių poveikio, nes tik savalaikis atitinkamų darbuotojų įtraukimo į organizacijos valdymą metodų pritaikymas užtikrina darbo veiklos efektyvumą, minimalizuoja priešinimąsi pokyčiams ir inovacijoms bei šalina darbuotojų pasitenkinimo darbu nebuvimo priežastis. 1. Šiuolaikinės darbuotojų įtraukimo į organizacijos valdymą vadybos kryptys 1.1. Priežastys sąlygojančios darbuotojų įtraukimą Visuotinės globalizacijos sąlygomis, dinamiškai kintančioje aplinkoje ir aštrioje konkurencinėje kovoje organizacijos sugeba aktyviau veikti, jeigu jos moka apsibrėžti sau tikslinę orientaciją didesnei perspektyvai, geba parengti veiksmų ir priemonių programas numatytiems tikslams bei priemonėms įgyvendinti1. Globalizacija, kaip vienas pagrindinių išorinių veiksnių, formuoja darbo santykius tarp individų, kurių tradicijos skirtingos ir skirtingai vystėsi šimtus metų. Beprasmiška tikėtis, jog globalinio verslo santykiai susiformuos be pastangų ir papildomo derinimo. Todėl organizacijos turi būti pasirengusios vystymuisi t.y. nuolat keistis ir tobulėti, kintant aplinkiniams išoriniams veiksniams. Organizacijos vystymas – procesas, kurio metu taikomos teorinės elgsenos žinios ir praktika, siekiant padėti organizacijoms pasiekti geresnį darbo efektyvumą, našumą ir geresnę produktų, paslaugų bei darbo santykių kokybę2. Šio proceso optimizavimas – santykio tarp procesų rezultatyvumo ir resursų panaudojimo efektyvumo gerinimas, kuomet minimaliomis sąnaudomis pasiekiamas geriausias rezultatas. Organizacijos veiklos optimizavimo klasifikavimas procesais įgalina efektyviau valdyti įmonę ir greičiau optimizuoti jos procesus bei pokyčius. Įmonės konkurencingumą šiuolaikinės rinkos sąlygomis užtikrina produkto kokybė ir kaina. Kokybės klausimas yra kompleksinio pobūdžio todėl jam turi būti skiriamas bene didžiausias dėmesys. Kokybės samprata apima tris svarbiausius aspektus: kaip organizacijos prekės ar paslaugos atitinka vidines technines sąlygas, įvertina konstrukcijos kokybę, kadangi kokybė gali atitikti vidines technines sąlygas, bet pati konstrukcija gali būti žemos kokybės, kokiu laipsniu produkcija ar teikiamos paslaugos atitinka vartotojo poreikius3. Greta kokybės labai svarbus rodiklis yra darbo našumas (rezultatyvumas). Įprasta manyti, kad našumas didėja suvartojant mažiau išteklių ir išlaikant tas pačias gamybos apimtis. Tačiau jį sąlygoja daugybė išorės ir vidaus veiksnių, kurie glaudžiai tarpusavyje susiję: • šalies ir visuomenės išsivystymo lygis, ekonominė situacija, vyraujančios tradicijos ir nuostatos; • valdymo sprendimai gamybos ir darbo organizavimui, motyvavimas, mokėjimas bendrauti ir kt. • darbuotojų poreikių tenkinimo užtikrinimas ir jų savijautos darbe gerinimas. Darbo našumui įtakos turi ir organizacijos struktūra, kurios poveikis pasireiškia administracijos darbuotojų skaičiaus santykiu su kitų darbuotojų skaičiumi4. Paprastai administracijos išlaikymas brangai kainuoja ir netiesiogiai veikia darbo našumą, kadangi biurokratiniam mechanizmui trūksta lankstumo, kuris būtinas dinamiškos aplinkos sąlygomis. Organizacijos lankstumas užtikrina savalaikį neefektyvių struktūrų transformavimą kas įgalina savalaikiai reaguoti į besikeičiančią situaciją, užtikrinant tinkamą procesinių pokyčių valdymą. Didysis šiandienos iššūkis – pastebėti naujas pelningo ir nuoseklaus augimo galimybes sudėtingoje aplinkoje5. Siekiant šio tikslo svarbu jaustis psichologiškai patogiai, kai tenka netradiciškai galvoti apie tam tikrą organizacijos veiklos sritį, suvokti išorinius ir vidinius procesus sąlygojančius esamas galimybes ir ateities perspektyvas. Didžiausia vadovų sėkme galima laikyti suburtus ir rezultatyviai dirbančius žmones. Todėl organizacijos veiklos strategijos formavimo pradžioje būtina atsižvelgti į galimas ateities transformacijas, numatant personalo (darbuotojų) vaidmenį ir nustatant priemones užsibrėžtiems tikslams pasiekti, pasirenkant vienokį ar kitokį valdymo ar vadovavimo metodą bei stilių tinkamam galimų pokyčių valdymui užtikrinti. Minėtu atveju personalas, tai turimi žmogiškieji ištekliai, kurių visuma ir jų panaudojimo įvairioje veikloje galimybės suvokiama kaip žmogiškųjų išteklių (žmogiškasis) potencialas. Šis potencialas akumuliuoja ir integruoja visumą galimybių, kurios yra sietinos su žmonių kultūros, jų gyvenimo būdo, įvairių kvalifikacijų, patirties, fizinių ir psichinių būsenų charakteristikomis6. Todėl tinkamas turimo žmogiškojo potencialo panaudojimas turi užtikrinti organizacijos veiklos sėkmę ateityje, kadangi G. Desslerio nuomone silpnoji gamybos vieta – darbo jėga ir organizacijos nesugebėjimas jos komplektuoti bei išlaikyti7. Tinkamas strategijų parengimas ir įgyvendinimas įgalina atskleisti ir panaudoti papildomas galimybes pagrįstai nustatyti bei realizuoti tolimesnę organizacijos politiką, socialinės, ekonominės, technologinės raidos prioritetus, tinkamai apibrėžti siektinus tikslus ir idealus, įvertinti valstybės, visuomenės bei atskirų socialinių grupių ir sluoksnių interesus, apibrėžti spręstinas problemas, rasti ir realizuoti efektyvius šių problemų sprendimo būdus8. Paprastai vyrauja nuomonė, kad organizacijos veiklos strategijos formavimas, tai naujos organizacijos struktūros sukūrimas ar senos patobulinimas, formuluojant naujus tikslus bei uždavinius, taip užtikrinant transformacijos procesą. Tačiau organizacijos strategijos kūrimas ar tobulinimas kaip ir darbo organizavimas – nuolatinis dažnai kintantis valdymo procesas, kadangi tarp organizacijos struktūros ir strategijos kūrimo bei sistemos pokyčių valdymo yra labai glaudus ryšys. Keičiant viena keičiasi ir kita. Geriau panaudojant pavienių individų intelektą sudaromos palankios sąlygos kompetentingumo ir kompetencijos integriniams procesams plėtoti9. Siekiant įtraukti darbuotojus į šį procesą, reikia išmanyti ne tik vadybos mokslo pagrindus, bet ir suvokti, kad žmogus niekada nedirba vienas. Net jei darbuotojas vienas atlieka darbo operaciją, jam reikalingos priemonės darbui atlikti, todėl būtina kontaktuoti su kitais individais, o naujovės bei inovacijos vienareikšmiškai darys įtaką tiek valdančiosioms, tiek pavaldžioms grandims. Taigi vyksiantys pokyčiai įtakos kiekvieną organizacijos narį. Kiekvienam darbuotojui reikės derinti savo veiklą su kitais proceso dalyviais, kadangi taip vystomi gamybiniai santykiai, kurie vėliau virsta tarp asmeniniais, tarp grupiniais ar tarp organizaciniais santykiais. Visi šie procesai turi būti atitinkamai valdomi, koordinuojami ir kontroliuojami, siekiant užtikrinti tinkamą organizacijos vystymą ir darbo produktyvumą. Be tinkamo valdymo ir koordinavimo darbuotojai nežinotų savo vaidmens organizacijos mastu, nes priešingu atveju jie rūpintųsi tik savo grandžių interesais visos organizacijos tikslų sąskaita10, o be kontrolės nebūtų užtikrinama darbo rezultatų kokybė. Žmonių ir jų santykių valdymas yra sudėtingiausia bet kurios organizacijos vadybos problema. Šių santykių inertiškumas siejamas su nesąmoningu nusistovėjusių tradicijų, prielaidų ir nuostatų laikymusi. Dinamiškai keičiantis aplinkybėms, visuotinės globalizacijos periodu, kai gamybos technologijos tampa sudėtingesnės, visapusiškai keičiasi darbo tarpusavio santykiai, daugeliui vadovų valdyti žmonių santykius tampa problemiška, kadangi trūksta vadybinės nuojautos, patirties bei žinių, dažnai iki galo nesuvokiamos ir neįvertinamos besikeičiančios aplinkybės. Dar blogiau, kai vadovai, nesugebėdami perprasti naujai besiformuojančių, aplinkybių atsiriboja nuo kolektyvų nepažeidžiamumo siena, viską palikdami savieigai ir nieko nespręsdami. Dėl šių priežasčių krenta darbingumas, išsibalansuoja tarpusavio santykiai ir įsigali nepasitikėjimo atmosfera11. Siekiant valdyti organizacijoje vykstančius pokyčius ir juos inicijuojančius procesus gali būti kuriamos naujos organizacijos struktūros ar jų padaliniai, kurie kurs naujas bei tobulins ir plėtos senas idėjas. Organizacinė struktūra suteikia stabilų, logišką ir aiškiai apibrėžtą santykių būdą, pagal kurį vadovai ir darbuotojai gali siekti užsibrėžtų tikslų12. Tačiau tai tik rėmai, kurie savaime neveikia. Žmonėms veikiantiems organizacinėje struktūroje reikalingos taisyklės, kuriomis remdamiesi jie galėtų pasiekti, kad struktūra veiktų efektingai. Todėl organizacijoje ar jos padalinyje galioja tam tikros vidaus tvarkos taisyklės (dažniausiai sąlygojamos išorinių veiksnių), paprastai nustatytos atsakingų už tam tikrų padalinių veiklą asmenų (vadovų), kurie remdamiesi savo valdžia ir galia siekia užtikrinti pasirinktos organizacijos strategijos ir užsibrėžtų tikslų įgyvendinimą. Kaip efektingai vadovai gali panaudoti savo valdžią iš dalies priklauso nuo to, kaip jie supranta ir panaudoja galią, kuri iš esmės yra sugebėjimas daryti įtaką kitiems. Čia svarbų vaidmenį vaidina vadovo gebėjimas tinkamai organizuoti pavaldinių darbą, įtraukiant įmonės darbuotojus ar jų grupes į bendrą veiklą. Kiekviena įmonė – tiek didelės organizacijos, tiek mažos dviejų individų valdomos įmonės turi savitą socialinę sistemą. Nuo darbuotojų savijautos ir sugebėjimo bendrauti priklauso, ar jie bus energingesni, ar jų energija sumažės ir ar jie vykdys vieni kitiems duotus įsipareigojimus. Socialinės sistemos valdymas pasireiškia dvejopai: • kokie sprendimai ir kompromisai turi būti priimti ir kas juos priima; • aktyvaus elgesio formavimas priimant sprendimus. Darbuotojų bendravimas ir grįžtamasis ryšys su vadovais yra vienas pagrindinių veiksnių darbuotojų savijautai gerinti ir jų sąmoningumui užtikrinti. Tačiau bendraudami žmonės gali slėpti informaciją ar nesuprasti problemos esmės, stengtis nekonfliktuoti ir nesugebėti priimti aiškių sprendimų. Todėl turi būti sukurta atitinkama socialinė sistema, kuri užtikrintų, kad per diskusijas būtų elgiamasi tinkamai, o aptarta informacija taptų rezultatais. Gerai veikianti tokia socialinė sistema leidžia įmonei vykdyti ambicingas strategijas ir pagerinti darbo rezultatyvumą13. Klasikinės vadybos teorijos įrodė, kad žmonių valdymas, sugebėjimas juos priversti „tiksėti“ yra sudėtingas uždavinys, tad skirtingus žmones ir valdyti reikia skirtingai, kadangi pati darbo prigimtis pasireiškia įvairiai, priklausomai nuo atskiro individo kompetencijos išreikšti save, išnaudojant turimą potencialą. Kita vertus, jis išreiškia savo požiūrį į darbą kaip į konkrečią savo aktyvumo rūšį – įtvirtina save kaip asmenybę, arba priešingai, jaučia prievartą14. Yra pakankamai duomenų įrodančių, kad savo veikla suinteresuotas darbuotojas pavestas užduotis atlieka efektyviau nei nesuinteresuotas. Suinteresuotumas darbu, taip pat lemia teigiamą požiūrį į naujoves ir inovacijas. Tokiu būdu užtikrinamas savotiškas pasitenkinimas vykdoma veikla, kas sudaro prielaidas palankiam individo savirealizacijos poreikio patenkinimui ir tobulėjimo procesui vystyti. Be abejo, tai priklauso ir nuo pačios įmonės veiklos specifikos: pelno siekianti, ar nesiekianti organizacija, biudžetinė įstaiga, kokios technologijos jau naudojamos ir kokios gali būti ir bus diegiamos, koks įmonės žmogiškasis potencialas, individualusis bei kolektyvinis „intelektas“, kadangi būtent nuo šių pajėgumų priklauso kiek laiko truks naujos darbo specifikos pritaikymas bei darbuotojų apmokymas. Svarbu numatyti kokios įmonės narių asmeninės savybės ir gabumai turi būti išnaudojami, jų vieta ir indėlis organizacijos veikloje, kaip bus valdoma atskirų darbuotojų ir jų grupių veikla, kokie bus taikomi kontrolės standartai ar reikalavimai vertinant pasiektus rezultatus ir užtikrinant veiklos tęstinumą. Priklausomai nuo organizacijos veiklos gali būti taikomi įvairūs vadovavimo ir valdymo stiliai bei metodai, kurie turi milžinišką įtaką darbo santykiams ir darbinei atmosferai. Vadovavimo stiliaus diegimo poveikis darbuotojams privalo daryti įtaką ne tik skatinančią siekti organizacijos tikslų15, bet ir motyvuoti, skatinti jų suinteresuotumą ir sąmoningumą, sudaryti sąlygas savirealizacijai ir pripažinimui, taip pat sukurti tinkamą terpę naudojamų sistemų plėtrai ir inovacijų taikymui. Taigi galima daryti prielaidą, kad darbuotojo suinteresuotumo darbu skatinimas ir efektyvios veiklos užtikrinimas labai priklauso nuo išorinių ir vidinių priežasčių sąlygojančių darbinę atmosferą ir darbuotojo savijautą. Todėl: - geopolitinė situacija, tobulėjančios technologijos ir griežtėjantys reikalavimai darbuotojams, visuomenės išsivystymo lygis, strateginiai tikslai keliami įmonei priskiriami išorinėms priežastims; - vyraujanti organizacijos kultūra ir organizacinė elgsena, kurią dažnai sąlygoja valdymo metodai ir vadovavimo stiliai, diegiamos darbuotojų suinteresuotumo darbu skatinimo priemonės priskiriamos vidinėms priežastims. Kadangi darbo tikslas nustatyti darbuotojų įtraukimo į organizacijos valdymą priežastis ir taikomų įtraukimo metodų santykį su organizacijos darbuotojų pasitenkinimu darbu, o pasirinktas tyrimo objektas – darbo santykiai, todėl neišskiriant išorinių priežasčių, plačiau nagrinėjamos vidinės priežastys sąlygojančios darbuotojų įtraukimą į organizacijos valdymą,. Priežasčių analizė leis nustatyti ir išsamiau išsiaiškinti veiksnius sąlygojančius darbuotojų įtraukimo svarbą ir dėsningumus, tai pat bus sudaromos prielaidos darbuotojų suinteresuotumo darbu skatinimo vystymui. 1.2. Priežasčių sąlygojančių darbuotojų įtraukimą į valdymą analizė Kaip skatinti darbuotojų suinteresuotumą turi nuspręsti vadovas atsižvelgdamas organizacijos veiklos strategijos nustatytus tikslus. Vadybos praktika rodo, kad pagrindine ir svarbiausia darbuotojų suinteresuotumo skatinimo priemone laikomas atlygis. Atlygis vertinamas kaip materialus (piniginis) ir nematerialus (nepiniginis), pavyzdžiui, prasminga darbo tvarka, karjeros ir savirealizacijos galimybės, darbo kultūra ir organizacijos mikroklimatas, darbo ir gyvenimo pusiausvyra16. Kad atlygis būtų veiksmingas turi būti tinkamai nustatytos organizacijos vertybės, o tada nuolat ir nuosekliai siekiama atlyginti už rezultatus. Nereikia tikėtis, kad asmeninio atlygio programos už pasiektus kiekybinius rezultatus, skatinant komandinį darbą, padės įgyvendinti organizacijos tikslus ir pateisins lūkesčius. Galimybė uždirbti daugiau pinigų turi beabejotiną reikšmę darbuotojų suinteresuotumui ir motyvacijai skatinti, tačiau daugeliu atvejų materialinis atlygis pernelyg sureikšminamas ir tokiu būdu per mažai reikšmės skiriama tam kas iš tiesų yra svarbu. Paprastai organizacijų atlygio programas kritikuojantys daugiausia dėmesio skiria pinigams. Tačiau žmones motyvuoja ne vien pinigai. Tiesioginiai vadovai turi daugiau įtakos negu patys tai suvokia. Tyrimai parodė, kad beveik 30 procentų verslo rezultatų svyravimų galima paaiškinti darbo klimatu (atmosfera) kuriamu vadovo17. Darbinę atmosferą ar organizacijos mikroklimatą nusako asmeninis kiekvieno vadovo elgesys, nustatantis padalinio, grupės ar skyriaus toną. Jį atitinkamai asmeniniu vadovo lygiu vertina tiesioginiai pavaldiniai. Tyrimai parodė, kad esant teigiamam darbo klimatui, darbuotojai dažniau imasi iniciatyvos paremti savo padalinį ar organizaciją. Tokiu būdu, vadovai, suprantantys kokia yra organizacijos mikroklimato svarba ir galintys jį pagerinti sukuria tokią bendrojo atlygio rūšį kokios už pinigus nenupirksi18. Šiuolaikinės vadybos teorijos skatinančios darbuotojų suinteresuotumą darbu ir savirealizacijos vystymą išskiria teisių ir pareigų delegavimą darbuotojui, suteikiant jam daugiau atsakomybės ir galių, kuomet jis prisiima atsakomybę už tam tikros užduoties atlikimą. Delegavimas – formalios valdžios suteikimas pavaldiniui tam tikrai veiklai atlikti19. Pats delegavimas taipogi pravartus ir vadovui, nes padeda sumažinti darbo krūvį ir sutaupyti laiko svarbesniems darbams, o pavaldiniai tampa bendradarbiais: jiems suteikiama veiksmų laisvė ir teisė priimti savarankiškus sprendimus. Kad organizacija dirbtų efektyviai, vadovai būtinai turi deleguoti valdžią darbuotojams, kadangi joks vadovas negali fiziškai atlikti ar iki galo prižiūrėti visko, kas vyksta organizacijoje. Klasikinis požiūris į delegavimą numato įgaliojimų perdavimą nuo aukščiausio iki žemiausio organizacijos lygio. Tuo pačiu delegavimas yra svarbus motyvacinis svertas, skatinantis darbuotojų iniciatyvą ir didinantis pasitikėjimą savimi, kadangi suteikiant didesnę veiksmų laisvę sudaromos sąlygos plačiau atsiskleisti darbuotojų sugebėjimams, tuomet atsiranda galimybės patenkinti asmenybės tobulinimo bei kūrybingumo augimo poreikius20. Pati motyvacija suprantama kaip jėga kuri teikia energiją nukreipiančią elgesį. Ją galima apibrėžti remiantis vidinio ir išorinio elgesio sąvokomis: kai siekiama būti veiksmingam ir veikti dėl pačios veiklos bei kitu atveju, kai siekiama išorinio atlygio21. Motyvacija – svarbus faktorius darbuotojų suinteresuotumui ir jų pasitenkinimui darbu skatinti. Galima teigti, kad motyvacija išreiškiama noru kažką padaryti ir ją lemia veiksmo galimybė patenkinti poreikį. Poreikis reiškia fiziologinį ar psichologinį deficitą, dėl kurio tam tikri rezultatai atrodo patrauklūs. Praėjęs amžius buvo vaisingas kuriant motyvacijos koncepcijas. Pradedant svarbiausiomis ankstyvosiomis A. Maslow „Poreikių hierarchijos“22 teorijomis, paremtomis pagrindiniais žmogaus poreikiais ir D. McGregor‘o „X“, „Y“ teorijomis, kurios paremtos tiek teigiamu, tiek neigiamu požiūriu į darbą arba darbuotojus23 bei šiuo metu plačiai taikoma artima „Y“ teorijai „Z“ teorija, kurią sukūrė W. Ouchi24, kurioje nusakomas naujas valdymo būdas, kai žmogui garantuojamas ilgalaikis darbas organizacijoje, o sprendimus vadovas priima konsensuso būdu, kur būdinga grupinė atsakomybė, lėtas žmogaus darbo įvertinimas ir paaukštinimas, neformali ir nestruktūrizuota kontrolė, plačios karjeros galimybės, didelis ir visapusiškas dėmesys žmogui. Iš ankstyvųjų teorijų reikia paminėti ir F. Hezberg’o „Dviejų veiksnių (motyvacijos ir higienos) teoriją“, kur higienos veiksniai priskiriami išoriniams veiksniams tokiems kaip vadovavimo kokybė, atlygis, kompanijos politika, fizinės darbo sąlygos, santykiai su kitais ir darbo užtikrintumas, o motyvacijos veiksniai, kaip galimybės kilti pareigose, asmeniškai tobulėti ir įgyti pripažinimą, priskiriami vidiniams veiksniams25. Besivystant ankstyvosioms motyvacijos teorijoms, atsirado šiuolaikinės motyvacijos teorijos, kurios grindžiamos nuodugniais tyrinėjimais ir gausiai tai patvirtinančiais dokumentais, požiūris į darbuotoją, kaip organizacijos narį ėmė dar labiau kisti. Tai įtakojo McClelland’o poreikių teorija26, kuri teigia, kad darbuotojų motyvaciją lemia: • pasiekimų poreikis – siekis pranokti kitus; • valdžios poreikis – poreikis priversti kitus vienaip ar kitaip elgtis; • poreikis priklausyti – draugiškų ir artimų žmogiškų santykių troškimas. Ilgainiui atsirado ir kitos nemažiau svarbios ir darančios pakankamai didelę įtaką darbuotojams teorijos: • tikslų iškėlimo teorija teigianti, kad tiksliai išreikšti ketinimai vienas iš svarbiausių motyvacijos šaltinių; • paramos teorija papildoma tikslų iškėlimo teorija, kuri yra kognityvinis metodas, teigiantis, kad žmogaus tikslai vadovauja jo veiksmams ir turi būti pripažinti bei remiami vadovybės; • teisingumo teorija teigia, kad darbuotojai pasveria savo indėlį į konkrečią situaciją ir tai, ką gauna kaip atlygį, o vėliau lygina savo indėlio ir atlygio santykį su atitinkamų kolegų indėlio ir atlygio santykiu; • lūkesčių teorija teigia, kad tendencijos konkrečiai pasielgti intensyvumas priklauso nuo lūkesčio, kad šį veiksmą lydės konkretus rezultatas ir nuo šio rezultato patrauklumo27. Žmogaus suinteresuotumo pasiekti konkrečius rezultatus lygis priklauso nuo to, kaip tvirtai jis yra įsitikinęs, kad gali tai pasiekti28. Tiek ankstyvosios, tiek šiuolaikinės motyvacijos teorijos skirtos formuoti organizacijos (darbdavio, vadovo) požiūrį į darbuotoją, ir pačio darbuotojo adekvačiai – požiūrį į darbą. Nagrinėjant teisių ir atsakomybės delegavimą galima teigti, kad darbuotojų įtraukimas į organizacijos valdymą geriausiai atitinka delegavimo keliamus reikalavimus ir užtikrina darbuotojų suinteresuotumą bei pasitenkinimą vykdoma veikla. Darbuotojų įtraukimo į organizacijos valdymą sistema skatina darbuotojų motyvaciją veikti ir užtikrina jų aktyvumą, siekiant tam tikro atlygio. Norėdamas stiprinti darbuotojų motyvaciją, vadovas privalo sugebėti įvertinti darbuotojų motyvus ir vadovaujant atsižvelgti į tai. Bet kokiu atveju motyvacija ir jos skatinimas yra glaudžiai susiję su valdymo metodais ir vadovavimo stiliais, kadangi vadovavimo būdo veiksmingumas priklauso nuo to, kokiems žmonėms vadovaujama. Valdymo metodai ir vadovavimo stiliai tiesiogiai įtakoja organizacinę elgseną ir kultūrą bei veikia organizacijos mikroklimatą, kadangi organizacijos strategijos ir struktūros apibrėžimai savo esme išreiškia tik formalius organizacijos gyvavimo elementus. Tai vadinama matomąją „organizacinio ledkalnio“ dalimi29. Tačiau bet kurioje organizacijoje yra tokia pat svarbi „nematoma ledkalnio“ dalis – neformalioji organizacija, kurią sudaro tokie elementai, kaip darbuotojų nuostatos, vertybės, įsitikinimai ir požiūriai, dažnai sąlygojami išorinių veiksnių. Tinkamas valdymo metodų ir vadovavimo stilių parinkimas palengvina pasirinktos strategijos įgyvendinimą. Valdymas – poveikis visuomenei, turint tikslą ją tvarkyti, tobulinti. Jis būtinas dėl sudėtingos visuomenės struktūros, darbo visuomenės požiūrio, poreikio žmonėms bendrauti, keitimosi materialinėmis ir dvasinėmis vertybėmis. Valdymas neatsiejamas nuo darbo organizavimo tobulinimo, paskirstymo, žmogaus vietos ir funkcijų kolektyve nustatymo. Valdomas tiek socialinis žmogaus, kaip atskiro individo elgesys, tiek visi visuomenės santykiai. Valdymo metodai – būdų ir priemonių visuma, kuriomis valdymo subjektas veikia valdymo objektą, siekdamas užsibrėžto tikslo t.y. daromas poveikis tam tikrai sistemai, kad jos veikla būtų skirta norimam tikslui pasiekti. Pačią žmogaus veiklą sąlygoja noras (motyvacija) kažką nuveikti ir lemia veiksmo galimybė patenkinti atitinkamą poreikį30. Taigi parenkant valdymo metodiką reikia žinoti ir patenkinti poreikius, dėl kurių žmonės buriasi į grupes bendrai dirbti. Žmogaus poreikių esti daug ir įvairių, jie įvairiai skirstomi į tam tikrus lygius. Vadovaujantis A. Maslow31 pateikta poreikių hierarchija jie klasifikuojami į materialius (fizinius), moralinius (dvasinius) ir organizacinius (žmonių poreikis burtis į grupes) poreikius. Į tai atsižvelgiant galima išskirti tris pagrindines valdymo metodų grupes32: 1. Administraciniai – organizaciniai. Šiais valdymo metodais užtikrinamas griežtas darbuotojų veiklos apibrėžimas taisyklėmis, reglamentais ir normomis. Šis metodas taikomas griežtos struktūros biurokratinėms organizacijoms. Šių metodų taikymas grindžiamas griežtu taisyklių laikymusi ir valdžios centralizavimu. 2. Ekonominiai. Naudojant šiuos valdymo metodus, darbuotojai dažniausiai motyvuojami finansiškai. Darbo užmokestis labai svarbus tiek individualaus, tiek kolektyvinio darbo skatinimo veiksnys. Tačiau materialiniai žmogaus poreikiai individualūs savo prigimtimi, jie gali sukelti konfliktus su kitų organizacijos narių interesais, kadangi labai materialiai suinteresuotas žmogus gali tenkinti savo poreikius kolektyvo sąskaita. Nors ekonominiai metodai turi ribotus išteklius jie visada išliks kaip stabili ir svarbi poveikio priemonė sąlygojanti darbuotojo pasitenkinimą. 3. Socialiniai – psichologiniai. Šiais valdymo metodais formuojama asmenybė, ugdomas kolektyvas, nes bet kuri ūkinė organizacija yra ne tik ūkinė – ekonominė grandis, bet ir socialinis ekonominis organizmas. Išsivysčiusiose šalyse imta darbuotoją vertinti kaip asmenybę, paisyti jo interesų, pradėtos kurti teorijos apie žmogiškus santykius ir jų svarbą. Jeigu šalies kultūroje egzistuoja nuostata, kad žmogus yra vertybė, kad tokios vertybės kaip sąžiningumas, darbštumas puošia žmogų bei leidžia pasiekti gerų darbo rezultatų ir mažina susvetimėjimą. Socialinis – psichologinis valdymo metodas padeda žmogui atskleisti savo gebėjimus ir sudaro sąlygas juos tobulinti, parinkti darbą, savo turiniu labiausiai atitinkantį jo poreikius ir moraliai skatinti. Socialiniai – psichologiniai metodai ypač skatina kūrybinę veiklą. Minėtais valdymo metodais siekiama įtraukti žmogų į valdymą, kad geriau suvoktų didžiąją savo darbo prasmę, plėsti jo įgaliojimus ir atsakomybę, ugdyti rimtą požiūrį į darbą. Tačiau šiuos metodus reikia taikyti atsižvelgiant individualiai į kiekvieną darbuotoją ar jų grupę33. Siekiant tinkamai išnaudoti turimą žmogiškąjį potencialą ir pasiekti norimą rezultatą mažiausiomis sąnaudomis, būtina nustatyti tinkamą valdymo metodų panaudojimą. Verta paminėti, kad valdymo metodų suderinamumas geriausias būdas darbuotojų pasitenkinimui skatinti. Minėti valdymo metodai turi būti naudojami atsižvelgiant į galimybes, sudarant sąlygas efektyviai dirbti ir nuolat skatinant darbuotojų iniciatyvą, taikant atitinkamus metodus. Valdomąjį objektą ar galima veikti priverstiniu metodu, kai objektas verčiamas atlikti tai, kas iš jo reikalaujama, nes jis pats tuo suinteresuotas arba paskatinančiu metodu, kai objektas motyvuojamas atlikti veiklą siekdamas socialinės bei materialinės gerovės ar psichologinio pasitenkinimo. Skirtingi valdymo metodai yra grindžiami pasirinkto vadovavimo stiliaus pobūdžiu. Vieno ar kito stiliaus praktinis taikymas paprastai prasideda nuo to, kaip organizacijos vadovai traktuoja darbuotojus ir suvokia žmogiškų išteklių galimybes taipogi, priklausomai nuo šio įvertinimo, įvykius (pokyčius) organizacijoje interpretuoja visi įmonės darbuotojai. Apie tai, koks pagrindinis vadovavimo stilius vyrauja organizacijoje, daugiausiai pasako organizacijos veikla, kurią apibrėžia organizacijos strategija, organizacinė kultūra ir elgsena, pagrindinio vadovo veikla jo asmeninės savybės ir požiūris į pavaldinius. Šiuo metu vadybos teorijoje ir praktikoje funkcionuoja trys pagrindiniai vadovavimo stiliai – autoritarinis, demokratinis ir liberalus. Žemiau pateikiamas kiekvieno stiliaus išsamesnis paaiškinimas: 1. Autoritarinis stilius. Tradiciniai vadovavimo stiliai yra autoritariniai ir turintys gilias istorines šaknis. Industrinės revoliucijos metu jis tapo dominuojančiu modeliu. Autoritarinio modelio pagrindą sudaro jėga, taigi tie, kurie valdo, privalo turėti galią reikalauti. Autoritarinis stilius pasižymi stipria valdymo elementų centralizacija vienose rankose34 ir polinkiu į vienvaldiškumą. Prie tradicinio autoritarinio vadovavimo stiliaus priskiriami charizmatinis, patriarchalinis, autokratinis ir biurokratinis stiliai35. Nežiūrint į tai, autoritarinis valdymo stilius turi ir teigiamų bruožų – užtikrinamas valdymo centralizavimas, operatyvumas ir vieningumas36. 2. Demokratinis stilius. Demokratiškas vadovas, skirtingai nei autokratas, žmones valdo be grubaus spaudimo, remdamasis jų sugebėjimais ir gerbdamas juos. Toks vadovas linkęs daugumą klausimų spręsti kolegialiai, pasitariant ir pasvarstant. Vadovas demokratas asmeniškai sprendžia tik ypatingai sudėtingus klausimus, visa kita palikdamas nuspręsti kolektyvui, tuo skatindamas pavaldinių iniciatyvą ir suteikdamas jiems galimybę dirbti savarankiškai, siekiant tų pačių tikslų. 3. Liberalus stilius. Šis stilius pasižymi minimaliu vadovo kišimusi į pavaldinių veiklą. Vadovas liberalas nedemonstruoja savo vadovaujančios padėties, nes nėra įsitikinęs savo kaip vadovo užimama padėtimi ir kompetencija. Paprastai jis baiminasi atsakyti už savo sprendimus ir todėl dažniausiai laukia nurodymų iš „viršaus“ arba paveda priimti sprendimus savo pavaduotojams37. Kuris iš valdymo stilių tinkamesnis priklauso nuo aplinkybių ir pačio vadovo. Būdas, kuris geriausiai tinka diskutuojant, nėra tinkamiausias vedant karius į ataką38. Bet kokiu atveju vadyboje vyrauja tikslinis – autokratinis ir socialinis - demokratinis valdymo stiliai. Kuriam iš valdymo stilių vadovas teikia pirmenybę priklauso ir nuo jo prielaidų apie žmogaus motyvaciją. Vienokiu valdymo stiliumi vadovaujamasi remiantis „X“ teorija ir visiškai kitoks požiūris atsiranda „Y“ teorijoje. Be to vieniems vadovams sėkmingesnis tikslinis vadovavimas39, kai nustatomi reikalavimai, organizuojamas darbas, o dėmesys sutelkiamas į tikslą. Jei vadovas sumanus ir geba duoti tinkamus nurodymus tuomet šis stilius yra pakankamai veiksmingas. Kiti vadovai pranašesni socialiniu vadovavimu, kuomet reikia organizuoti komandos darbą, tarpininkauti konfliktuose ir skatinti žmonių pastangas. Jiems labiau būdingas demokratinis valdymo stilius. Eksperimentai ir tyrimai rodo, kad socialinis vadovavimas teigiamai veikia bendrą nuotaiką ir darbinę atmosferą. Kadangi valdymo stiliaus veiksmingumas priklauso ir nuo aplinkybių, ir nuo žmogaus, todėl kažkada populiari “didžiųjų asmenų vadovavimo teorija“, teigusi kad visiems žymiems vadams būdingi tam tikri bruožai, šiandien nepopuliari. Indijoje, Taivanyje ir Irane atliktais tyrimais (P. Smith, M. Tayeb 1989) nustatyta, kad gerai vadovaujantys anglių kasyklų, bankų bei vyriausybinių įstaigų vadovams būdingi ryškūs tiek autoritarinio, tiek demokratinio valdymo stilių bruožai40. Bet kokiu atveju metodų ir stilių suderinamumas su bendra organizacijos socialine politika ir vykdoma veikla privalo užtikrinti tinkamą kontrolę. Kontrolė sąlygoja žmonių elgesį, todėl kontrolės procesą reikia daryti pabrėžtinai matomą, siekiant paveikti darbuotojus ir juos nukreipti organizacijos tikslams siekti41. 1.3. Darbuotojų įtraukimo į valdymą metodai ir jų pritaikymas Susiduriant su dinamiška ir kintančia aplinka, organizacijos priverstos transformuotis t.y. prisitaikyti prie įvairių naujų sąlygų, kadangi atsirandančios sudėtingesnės technologijos, didėjanti globalizacijos įtaka sąlygoja darbo jėgos prigimties ir darbo kultūros kaitą, patį požiūrį į darbą ir darbo kaip veiklos specifiką. Todėl personalo organizavimo politika dažnai nukreipiama siekiant išlaikyti įvairialypią darbo jėgą, įtakojant darbuotojų organizacinę kultūrą ir elgseną. Organizacine kultūra vadinamos prielaidos bei įsitikinimai, kurie yra bendri organizacijos nariams, veikia pasąmonėje ir paprastai bei užtikrintai apibrėžia organizacijos požiūrį į save ir aplinką42. Organizacijos kultūros bruožai pastebimi valdymo metoduose ir stiliuose, elgesio normose, skatinimo ir motyvavimo sistemose, kas pasireiškia per organizacinę elgseną – veiksmų ir nuostatų, kurias žmonės (darbuotojai) demonstruoja organizacijoje, visumą. Vienokių kultūrų ar elgesio apraiškos būdingos vienvaldėse ar griežtai biurokratinėse struktūrose kur dominuoja autoritarinis vadovavimo stilius, kitų hierarchinėse ar matricinėse struktūrose kur dominuoja demokratinis ar netgi liberalusis valdymo stiliai. Pačių žmonių kultūra primena organizacijas panašias į medicinos ar mokymo įstaigas, kur specialistai paprastai yra savarankiški darbuotojai, tačiau turi bendrą strateginį tikslą ir bendrai naudojasi teikiamomis paslaugomis. Pačios organizacijos kultūros samprata apima beveik viską kas vyksta organizacijoje ir taip sukuria organizacijos „kultūrinį tinklą“ (1 pav.), kuriame pagrindinį vaidmenį atlieka „organizacinė paradigma“ t.y. joje nusakoma viskas „ką, kaip ir kodėl mes darome“, apibūdinant unikalią kiekvienos organizacijos kultūrą. 1 pav. Kultūrinis tinklas43 Priežastys sąlygojančios reikšmingus organizacinius pokyčius įgalina atitinkamai valdyti ir organizacinę kultūrą. Tačiau pakeisti organizacijos kultūrą, tai ne tas pats kas suteikti organizacijai naują išvaizdą ar įvaizdį, palaikant naujas idėjas, filosofijas ar įsitikinimus. Norint, kad poveikis būtų ilgalaikis ir reikšmingas, turi keistis ir pagrindinės vertybės, todėl galima teigti, kad organizacinė kultūra ir pokyčiai vykstantys organizacijoje yra glaudžiai susiję. Kitas pateikiamas paveikslas (2 pav.) rodo, kiek pati organizacija gali keistis ir koks jos požiūris į naujoves, kada įvairūs organizacinės kultūros ir elgsenos elementai gali įgyti segmentuojančios – gynybinės kultūros, kuri trukdo vykti organizaciniams pokyčiams arba integruojančios – palaikančios kultūros požymių, kuri skatina pokyčius ir būna pasirengusi bendradarbiauti bei taip daryti poveikį organizacijos gebėjimui keistis. Siekiant išvengti vidinių socialinių konfliktų ir užtikrinti organizacijos gebėjimą sklandžiai transformuotis būtina suvokti bei įvertinti visų organizacijos grandžių įtakos svarbą. Tinkamai įvertinus pasekmes, pasiruošiama galimiems netikėtumams pereinamuoju laikotarpiu. 2 pav. Organizacinė kultūra ir pokyčiai44 Todėl kyla klausimas, kiek galima keisti organizacinę kultūrą ir elgseną siekiant užtikrinti organizacijos gebą nuolat keistis ir tobulėti? Yra atlikta daug tyrimų, kai transformacijos procesai buvo nutraukti, o aukščiausios vadovybės personalas buvo priverstas atsistatydinti, kadangi neįvertino kultūrinės rizikos ir taip susidūrė su organizacijoje dominuojančios kultūros ar organizacinės elgsenos priešprieša. Įvairūs šaltiniai teigia, jog priešinimasis pokyčiams, priklausomai nuo jo formos, savo esme yra teigiamas, kadangi jis suteikia organizacinei elgsenai ir kultūrai stabilumo bei nuspėjamumo laipsnį. Priešinimasis – neatskiriama praktiškai kiekvieno pokyčio sudedamoji dalis. Todėl jo įveikimas arba bent sumažinimas yra svarbiausia pokyčio proceso valdymo dalis. Kartu reikia atminti, kad priešinimasis ne visada sukuria konfrontaciją ir pozicijų nesuderinamumą, kartais prieštaravimai gali turėti konstruktyvų pobūdį ir padėti patobulinti siūlomą pokytį45. Kitu atveju organizacinė elgsena ir kultūra įgytų chaotiško atsitiktinumo požymių46. Priešinimasis pokyčiams gali būti atviras, paslėptas, neatidėliotinas arba uždelstas. Pavyzdžiui siūloma permaina, ir darbuotojai tučtuojau sureaguoja, sukeldami debatus, išsakydami nusiskundimus ar net grasindami streikais ir kt. Visiškai kitokį pobūdį priešinimasis įgauna, jei jis tampa užslėptu ar uždelstu. Tuomet mažėja ar net visai dingsta lojalumas organizacijai, suinteresuotumas ir pasitenkinimas darbu, padažnėja pravaikštos „dėl ligos“, krinta darbo našumas, o pats priešinimasis tampa sunkiau nustatomas ir kontroliuojamas, todėl savo esme yra pavojingesnis visos organizacijos egzistencijai. Vertinant kultūrinę riziką svarbu suvokti ir pamatuoti vyraujančią organizacinę kultūrą ir elgseną, kadangi tinkamai ją įvertinus nustatomos priemonės galutiniam tikslui pasiekti. Tinkamos sprendimo priėmimo sistemos pasirinkimas ir pritaikymas, sudaro sąlygas tinkamam organizacijos kultūros valdymui: socialinių ir kitų konfliktų sprendimo metodų pritaikymui priešinimosi pokyčiams eigoje ir užtikrina struktūrinių vienetų bei pačios organizacijos lankstumą reaguojant į situacijų pasikeitimus, priimant svarbius organizacijos strateginius tikslus atitinkančius sprendimus. Pagal mikroklimatą vyraujantį organizacijoje galima spręsti apie vienokių ar kitokių naujovių diegimo galimybes. Pavyzdžiui, darbuotojų įtraukimo į valdymą sistemų taikymas apima įvairias populiarias idėjas: kaip darbo demokratija, įgaliojimų ir nuosavybės teisių suteikimas, atsakomybės delegavimas, sėkmingas bendravimas, abipusis keitimasis informacija, sudarant sąlygas pamatyti save „kitų akimis“ ir galų gale patenkinti socialinius poreikius47. Siekiant užtikrinti kuo efektyvesnį darbuotojų įtraukimą į valdymą būtinas paramos teorijos įgyvendinimas, kadangi tik visokeriopas vadovybės pripažinimas ir palaikymas skatina darbuotojo suinteresuotumą atlikti savo pareigas gerai. Kaip pavyzdį galima pateikti JAV atlikto tyrimo duomenis, kai buvo apklausta 1500 darbuotojų, dirbančių įvairiose srityje, kurie galingiausia motyvacijos ir skatinimo priemone nurodė pripažinimą48. Taigi konkrečiai kalbėdami apie darbuotojų įtraukimą į valdymą, jį galime apibrėžti kaip visų darbuotojų dalyvavimo procesą, kurio tikslas skatinti didesnį atsidavimą organizacijos sėkmei. Čia remiamasi logika, kad jei darbuotojai dalyvaus priimant sprendimus, darančius poveikį jiems patiems, ir turės didesnį savarankiškumą bei galimybę kontroliuoti savo darbą, jie bus suinteresuotesni ir lojalesni organizacijai, produktyvesni ir labiau patenkinti savo darbu49. Darbuotojų įtraukimo į valdymą sistemoje nubrėžiamas arba numatomas vienoks ar kitoks darbuotojų dalyvavimas, tačiau pats dalyvavimo terminas yra per siauras norint apibrėžti darbuotojų įtraukimą. Dalyvavimas valdyme. Šios programos bendra išskirtinė savybė – bendras sprendimų priėmimas, kai darbuotai dalijasi reikšminga sprendimų priėmimo galia su savo tiesioginiais vadovais. Tačiau tai nėra panacėja darbo efektyvumui didinti, kadangi šio būdo negalima pritaikyti visoms struktūroms ir organizacijoms. Buvo atlikta daugybė dalyvavimo ir darbo rezultatų ryšio tyrimų, tačiau pastebėjimai nevienareikšmiški, nes išanalizavus paaiškėjo, jog dalyvavimas valdyme paprastai turėjo nedidelę reikšmę darbuotojų suinteresuotumui, jų produktyvumui ir pasitenkinimui darbu, kadangi griežtai struktūrizuotose organizacijose naujovės ir inovacijos, įtakojančios organizacijos modernizavimą, dažnai gali būti sutinkamos priešiškai dėl konkrečių darbuotojų asmeninių savybių skirtumų. Be abejonės ši išvada nereiškia, kad esant tinkamoms sąlygoms dalyvavimas valdyme negali būti naudingas, tačiau tai nėra ta priemonė, kuri garantuoja darbuotojų darbo veiklos gerinimą. Reprezentacinis dalyvavimas. Šio dalyvavimo tikslas perskirstyti valdžią taip, kad profsąjungų reikalavimai ir vadovybės bei akcininkų interesai būtų labiau subalansuoti. Minėto dalyvavimo formos darbo tarybos ir darbuotojų atstovai direktorių taryboje. Darbo tarybos sieja darbuotojus su vadovybe. Tai grupė išrinktų ir paskirtų darbuotojų su kuriais vadovybė privalo pasitarti, priimdama su veiklos strategija susijusius sprendimus. Darbuotojų atstovai dalyvauja direktorių tarybos posėdžiuose ir atstovauja firmos darbuotojų interesams. Kai kuriose šalyse netgi įstatymiškai reikalaujama, kad darbuotojų atstovai turėtų tokį patį vietų skaičių kaip ir direktorių taryboje ar akcininkų atstovai. Reprezentacinio dalyvavimo įtaka yra minimali, jei darbo tarybose dominuoja vadovybė, todėl tokio tipo tarybos turi mažą įtaką darbuotojams ar organizacijai ir nors ši valdymo forma gali padidinti atstovaujančių savo kolegoms žmonių suinteresuotumą bei pasitenkinimą, beveik nėra įrodymų, kad šis efektas pasiekia darbuotojus, kuriems jie atstovauja. Tai tik įrodo, kad reprezentacinio dalyvavimo reikšmė daugeliu atvejų išlieka grynai simbolinė. Darbuotojų akcijų nuosavybės planai (DANP). Tai organizacijose įdiegti naudų planai pagal, kuriuos darbuotojai gali įsigyti dalį organizacijos. Organizacijos į specialų fondą perveda akcijas arba pinigus akcijoms pirkti ir paskirsto darbuotojams. Nors darbuotojai yra akcijų savininkai, tačiau fiziškai jų negali turėti ar parduoti tol kol dirba organizacijoje. DANP analizė rodo, kad šie planai didina darbuotojų pasitenkinimą darbu ir dažnai sąlygoja geresnius darbo rezultatus. Kintamo atlygio programos. Šias formas nuo tradiciškesnių skiria tai, kad žmogui mokama ne tik už atidirbtą laiką ar stažą, bet dalis darbuotojo atlygio priklauso ir nuo individualių arba visos organizacijos veiklos rezultatų, arba ir nuo vienų, ir nuo kitų. Organizacijų vadovams tai patiko, nes pablogėjus kompanijos veiklos rezultatams sumažėja ir išlaidos. Be to, kai atlygis susietas su veiklos rezultatais, uždarbis tampa indėlio į organizacijos veiklą atspindžiu, o ne kažkokia teisės į išmoką forma. Pagrindinės plačiau taikomos kintamo atlygio formos: - vienetinis atlygis, kai darbuotojui išmokama fiksuota suma už kiekvieną užbaigtą produkcijos vienetą; - premijos išmokamos išimtinai aukščiausiems vadovams arba visiems įmonės darbuotojams pvz. už sėkmingai pakeistą organizacijos finansinę būklę; - pelno dalijimasis – visą organizaciją apimančios programos, paskirstančios atlygį pagal tam tikrą formulę, įvertinančią organizacijos pelningumą; - naudos pasidalijimas – taip pat pagal tam tikrą formulę apskaičiuojamų grupinių paskatų planas, kai pagerėjęs grupės darbo produktyvumas lyginant dabartinį laikotarpį su ankstesniuoju lemia, kokia bus skirta pinigų suma. Visos šios programos skirtos didinti darbuotojų motyvacijai, produktyvumui ir pasitenkinimui darbu. Svarbiausia tas, kad jos visos grindžiamos pagrindinėmis motyvacijos teorijomis50. Pradėjus taikyti darbuotojų motyvacijos teorijas ir įtraukimo į valdymą sistemą praktikoje imta domėtis darbuotojų suinteresuotumo darbu skatinimu. Ilgainiui atsirado terminai kaip darbo grupė ir darbo komanda. Lyginant grupes ir komandas, tai nėra tas pat, kadangi darbo grupė – grupė žmonių, kurie pirmiausia sąveikauja, kad keistųsi informacija ir priimtų sprendimus, kurių tikslas – padėti vienas kitam vykdyti savos srities užduotis. Darbo grupėms nėra reikalo ar galimybių užsiimti kolektyviniu darbu, reikalaujančių bendrų pastangų. Jų veiklos rezultatas yra paprasčiausia visų narių individualių indėlių suma, o tuo tarpu darbo komanda sprendžia tiek individualias, tiek kolektyvines užduotis ir jos tikslas kolektyvinės veiklos rezultatai (3 pav.). Todėl vien pavadindami darbo grupę komanda automatiškai nepagerinsime veiklos rezultatų. Jeigu vadovas tikisi pasiekti gerų darbo rezultatų, jis privalo užtikrinti, kad komandos turėtų atitinkamus bruožus. Visų prima komandos nariai privalo turėti bendrus darbo tikslus. Jie sąveikauja vienas su kitu, kad įgyvendintų šiuos bendrus tikslus. Komandos nariai privalo turėti vienas nuo kito priklausomus vaidmenis t.y. jie turi organizacinį komandos identitetą su apibrėžta organizacine funkcija51. Apie darbuotojų įtraukimo į valdymą efektyvumą byloja eilė tyrimų, ir vienas iš jų JAV kompanijos „Eaton -Aeroquip“, gaminančios hidraulines žarnas, patirtis, kurios vadovybė 1994 metais ėmusi modernizuoti kompaniją, pradėjo kurti komandas, pakeitusias gamybos surinkimo liniją. Nors prireikė šiek tiek laiko, kad darbuotojai priprastų dirbti grupėse, tačiau šiuo metu 285 gamyklos darbininkai yra suburti į daugiau nei 50 komandų ir jiems taip dirbti patinka52. Taigi iki 1999 metų kur kas geriau reaguojama į klientų nusiskundimus, o produktyvumas ir gamybos apimtis padidėjo daugiau nei 50 procentų. Kaip galima paaiškinti kodėl komandos tai išpopuliarėjo? Yra įrodymų, kad komandos pasiekia geresnių rezultatų nei pavieniai žmonės, kai įvykdyti užduočiai reikia įvairių įgūdžių, nuomonių ir patirties. Darbas komandose gali žymiai padidinti produktyvumą, tačiau taip organizuojant darbą susiduriama ir su sunkumais. Tačiau komandos produktyvumas gali būti ir mažesnis nei potencialusis, kadangi atsiranda „proceso nuostoliai“, kurie skirstomi į koordinavimo ir motyvacijos problemas. 3 pav. Darbo grupių ir darbo komandų palyginimas53 Koordinavimo problemos dažniausiai atsiranda dėl žmonių organizavimo ir suvienijimo sunkumų. Be abejonės kuo didesnė komanda tuo sunkiau ją koordinuoti. Todėl veikla skirta koordinaciniams susirinkimams ir aptarimams organizuoti, pravesti bei veiklos rezultatams analizuoti gali riboti komandos darbo efektyvumą. Motyvacijos proceso nuostoliai atsiranda dėl vadinamo „socialinio dykinėjimo“, kai žmonės dirbdami grupėje stengiasi mažiau nei tada, jei tą pačią užduotį vykdytų vieni. Todėl šio reiškinio sumažinimui, turi būti optimaliai sumažinami komandų dydžiai, atidžiai parenkami komandų nariai, „žaidėjai“, atsižvelgiant į jų turimą potencialą ir jo panaudojimo gebą, iškeliami konkretūs tikslai ir užtikrinamas komunikavimas grupėje. Dauguma organizacijų nori turėti įgūdžių derinį, kad galėtų teikti sudėtingas paslaugas ar gaminti modernius gaminius. Mohrman, Cohen ir Mohrman (1995) nurodo šias komandomis grindžiamo darbo diegimo organizacijose priežastis: - komandos sudaro sąlygas organizacijoms sparčiai ir ekonomiškai sukurti ir pateikti produktus, nebloginant jų kokybės; - komandos leidžia organizacijoms efektyviau išmokti ir išsaugoti, tai kas išmokta; - skatinamos naujovės, nes idėjos kryžminasi, kas svarbu tobulinant ir vystant organizaciją; - komandos gali integruoti ir susieti informaciją tokiais būdais, kurių atskiras žmogus niekaip neįgyvendins. Kadangi komandos veiklos rezultatai tiesiogiai priklauso nuo užduoties, todėl komandos klasifikuojamos pagal tikslus ir dažniausiai naudojami keturi komandų tipai (4 pav.). 4 pav. Komandų tipai54 Sprendimų priėmimo komandos, kurios sudarytos iš 5-12 to paties skyriaus darbuotojų, kurie periodiškai susirenka, kad aptarti kokybės, efektyvumo ir darbo sąlygų gerinimo būdus. Savivaldžios darbo komandos, sudarytos iš 10-15 žmonių, kurie perima savo buvusių vadovų pareigas. Tai apima kolektyvinę darbo tempų kontrolę, pertraukų, organizavimą, darbo užduočių formulavimą ir patikros procedūrų atranką. Visiškai savivaldžios darbo komandos netgi gali išrinkti atstovus, kurie vertina darbo rezultatus. Todėl mažėja tiesioginių viršininkų svarba ir poreikis. Tarpfunkcinės komandos – sudarytos iš to paties lygmens (hierarchijos) darbuotojų, tačiau dirbančių atskirose srityse, kurie suburiami tam tikrai užduočiai atlikti. Tai labai efektyvi priemonė, suteikianti skirtingų organizacijos sričių atstovams keistis informacija, kurti naujas idėjas, spręsti problemas ir koordinuoti sudėtingus projektus. Virtualios komandos naudoja kompiuterių techniką ar informacines technologijas, kad į vieną vietą suburtų fiziškai išskaidytus savo narius ir įgyvendintų bendrą tikslą. Tai sudaro sąlygas žmonėms bendradarbiauti tuo pačiu realiu laiku, nors juos skiria atstumai. Iš esmės šios komandos gali daryti tą patį ką ir kitos. Tačiau bendraujant su nematomu partneriu mažiau keičiamasi emocine ir socialine informacija, todėl virtualių komandų nariai mažiau patenkinti tarpusavio bendravimu. Komandos (-ų) sukūrimas, siekiant užtikrinti darbo efektyvumą, transformuojant organizaciją ar diegiant naujoves yra vienas iš pagrindinių vadovo užduočių. Tačiau kaip užtikrinti efektyvią jos veiklą? Pastaraisiais metais iš gan chaotiško charakteristikų sąrašo pavyko sudaryti palyginti vientisą modelį, kurį sudaro keturi pagrindiniai komponentai: 1. Darbo dizainas, kuris nusako kaip laisvai ir autonomiškai galima panaudoti savo gebėjimus, užbaigiant aiškią užduotį arba gaminį, bei įvykdyti projektą, turintį reikšmingą įtaką kitiems žmonėms. 2. Sudėtis – parodo kaip turėtų būti parinkti komandos nariai, atkreipiant dėmesį į jų potencialą ir gebėjimus jį panaudoti, asmenines savybes ir vaidmenų pasiskirstymą, komandos narių lankstumą ir dydį. 3. Kontekstas – numatomi ištekliai, vadovavimo efektyvumas, darbo įvertinimas ir atlygio sistema, atspindinti komandos sudėtį. 4. Procesas – komandos narių įsipareigojimas bendram tikslui, konkrečių tikslų formulavimas, komandos efektyvumas, konfliktų valdymo lygis ir socialinio dykinėjimo mažinimas55. Turint omenyje komandų vertę ir populiarumą, reikia atkreipti dėmesį, kad daugelis žmonių iš prigimties nėra „komandų žaidėjai“. Tai vienišiai arba žmonės siekiantys būti įvertinti už individualius, o ne kolektyvinius laimėjimus. Be to yra daug organizacijų, kuriose sukurta konkurencinė darbo aplinka, kai gali išlikti tik stipriausieji, kas be abejonės skatina individualius siekius. Tam įtakos turi ir šalių išsivystymo lygis. Komandos gerai dera šalyse, kuriose vertinamas kolektyvizmas. Taigi vadovybei kyla paprastesnis uždavinys, kai komandos kuriamos tose šalyse, kur itin vertinamas kolektyvizmas, žmonės skatinami tobulėti ir siekti naujovių (Japonija, Meksika, Skandinavijos šalys)56. Siekiant kuo efektyviau išnaudoti turimą žmogiškąjį potencialą, būtina numatyti darbuotojų įtraukimą į valdymą, todėl reikia imtis papildomų priemonių juos apmokant atrenkant ir vertinant. Pirmiausia reikia atsižvelgti į darbuotojų atranką supažindinant juos su naujais reikalavimais ir įvertinant kiekvieno individo gebėjimus būti komandos žaidėju, kadangi žmogus individualistas, neturintis noro dirbti komandoje niekad to neišmoks nors ir kaip bus mokomas ar skatinamas. Žvelgiant optimistiškiau nemaža dalis individualistų gali būti mokomi ir tapti neblogais komandos žaidėjais. Specialistai siūlo mokymą organizuoti tobulinant komunikavimo, problemų sprendimo, derybų ir konfliktų valdymo bei globėjiškus grupės stiprinimo įgūdžius. Tam gali būti pasitelkti konsultantai iš šalies, išmanantys komandinio darbo procedūras ir veiklą. Atlygio sistema turi skatinti dirbti bendrai, o ne konkuruoti. Individualius asmenis reikia paaukštinti pareigose, kelti jų atlyginimus bei taikyti kitas pripažinimo priemones, pagal tai kaip efektyviai veikia komanda. Žinoma negalima užmiršti apie individualų indėlį, tačiau tai turi būti derinama su nesavanaudišku indėliu į komandos rezultatą. Kadangi individualistinės organizacijos ir visuomenės skatina bei remia individualius laimėjimus, todėl tokioje aplinkoje yra ypač sunku steigti komandas ir formuoti jų žaidėjus. Tiek vadovai, tiek darbuotojus turi turėti bendravimo su žmonėmis įgūdžius, siekiant tapti pilnaverčiais komandos nariais ir sugebėti mokyti bei ugdyti kitų darbo komandos narių bendradarbiavimo įgūdžius, o vadovybė savo ruožtu privalo atlyginti individualiems žmonėms už kolektyvines pastangas. Siekiant išanalizuoti tarptautinės vadybos praktikos tendencijų pritaikymą pasirinktose Lietuvos organizacijose, buvo atliktas tyrimas, kuris nusako įtraukimo santykį su darbuotojų pasitenkinimu darbu lietuviškoje visuomenėje ir aplinkoje. Gauti rezultatai turėtų parodyti lietuviškosios darbo aplinkos skirtingumus ar panašumus su analogiškomis užsienio struktūromis. 2. Darbuotojų įtraukimo į valdymą metodų taikymas skirtingos paskirties organizacijose 2.1. Pasirinktų organizacijų darbuotojų įtraukimo į valdymą ir jų pasitenkinimo darbu santykio tyrimo metodika Remiantis metodinėje dalyje nagrinėta tarptautinės vadybos praktika, nustatyta, kad darbuotojų įtraukimo į organizacijos valdymą metodų taikymas sąlygoja jų pasitenkinimą ir suinteresuotumą darbu. Pats pasitenkinimas darbu tiesiogiai susijęs su efektyvia ir produktyvia veikla, kadangi tik savo veikla patenkintas darbuotojas siekia geriausių rezultatų ir stengiasi išnaudoti visą savo potencialą. Todėl siekiant kuo išsamiau išnagrinėti darbo santykių problematiką pasirinkta hipotezė, teigianti, kad darbuotojų įtraukimas į organizacijos valdymą turi tiesioginį poveikį pasitenkinimui darbu, kas savo ruožtu įtakoja ir darbo efektyvumą bei rezultatyvumą. Norint išsiaiškinti tarptautinės vadybos patirties pritaikymo tendencijas skirtingos paskirties Lietuvos organizacijose, buvo atliktas tyrimas, nusakantis santykį tarp darbuotojų įtraukimo ir jų pasitenkinimo darbu. Kadangi darbe nagrinėjama ir mokslinė literatūra, ir atliekama anketinė apklausa, kurios rezultatai analizuojami ir pateikiami kiekybine išraiška, o gautų duomenų skaičiavimui naudojama kompiuterinė Microsoft Office Excel 2003 programa, todėl pasirinktas tyrimo metodas – empirinis. Tačiau mokslinėje literatūroje pateiktų pavyzdžių ir respondentų atsakymų įprasminimui bei nuosekliam tyrimo problemos išsiaiškinimui naudotas kokybinis tyrimo metodas, nes šiuo atveju kokybė nusako tyrimo problemos apibrėžtumą57. Kadangi tyrimas nėra didelės apimties, todėl tiriamoji imtis suformuota atsitiktiniu grupių pasirinkimo principu58, kuomet apklausiami visi apklausos vykdymo metu pasiekiami tiriamų organizacijų darbuotojai. Toks tiriamosios imties pasirinkimas užtikrina pakankamą duomenų patikimumą ir objektyvumą. Pasirinkus tyrimo kriterijus ir nustačius veiksnius sąlygojančius darbuotojų įtraukimo metodų taikymo galimybes ir pasitenkinimą darbu buvo parengta anoniminė, uždaro tipo anketa59. Anketą (1 priedas) sudaro dešimt klausimų, kurie pagal pasirinktus vertinimo kriterijus, skirstomi į dvi dalis: - pirmoje dalyje, organizacijoje vyraujantys valdymo metodai ir vadovavimo stiliai įtakojantys darbuotojų įtraukimo sąlygų ir galimybių kriterijų, parodo organizacijos darbuotojų įtraukimo į valdymą lygį ir nusako tam tikro įtraukimo į valdymą metodo taikymo sąlygas; - antrą klausimyno dalį sudaro klausimai nusakantys darbuotojo poreikių tenkinimą ir skatinimą, parodo darbuotojo savijautos darbe lygį ir nusako darbuotojų pasitenkinimą darbu. Vadovaujantis mokslinių tyrimų metodologija, gautų anketinės apklausos duomenų grupavimas vykdomas pagal ranginę skalę60 – sudedant kiekvienos anketos atsakymų į tam tikrą klausimą skaičių. Vėliau atsakymų suma, naudojant kiekybinį metodą paverčiama procentine išraiška ir pateikiama paveiksluose ar tyrimui aktualių klausimų esančių anketoje fragmentais. Pagal parengtą darbuotojų įtraukimo į valdymą kriterijų ir veiksnių santykio nustatymo instrumentarijų sudaryta anketinės apklausos rezultatų vertinimo matrica (2 priedas), kurios atsakymų rezultatai žymimi teigiamomis „a“ (labai aukštas lygis), „b“ (aukštas lygis), „c“ (patenkinamas lygis) ir neigiama „d“ (žemas lygis) reikšmėmis. Reikšmė „c“ (patenkinamas arba nulinis lygis) nusako daugiau neutralią respondento padėtį ar tvirtos nuomonės tam tikru klausimu nebuvimą, tačiau galutinėje išvadoje sumuojama prie žemą lygį nurodančios reikšmės „d“. Gautų rezultatų vertinimas pateikiamas bendra gautų reikšmių suma bei procentine išraiška nusakančia kriterijų tarpusavio ryšio buvimą ar nebuvimą. Pasirinkta hipotezė pasitvirtins tik tuo atveju, jeigu sutaps teigiamos („a“ arba „b“) arba neigiamos („c“ ir „d“) abiejų kriterijų rezultatų reikšmės. Priešingu atveju, hipotezei nepasitvirtinus, tarptautinės vadybos praktikoje naudojamos pasitenkinimą darbu užtikrinančios priemonės nėra priimtinos Lietuvos sąlygomis. Vėliau mokslinės literatūros ir anketinės apklausos rezultatai apibendrinami pagal mokslinių tyrimų metodologiją naudojant kokybinį metodą. 2.2. Įtraukimo į valdymą ir pasitenkinimo darbu santykio tyrimo kriterijų parinkimas Nuolatiniai pokyčiai vykstantys organizacijose, įtakoja darbo santykių kokybę, todėl daugeliui vadovų tampa problemiška valdyti procesus vykstančius tarp pavienių individų ar jų grupių. Gamybinio proceso metu nėra sąlygų ir galimybių gilintis į žmonių tarpusavio bendravimo santykių esmę. Dažnai savalaikės informacijos ir vadybinės nuojautos stoka sukelia nekontroliuojamus socialinius konfliktus organizacijoje, sąlygojančius neigiamą darbinę atmosferą. To pasėkoje, prarandamas abipusis pasitikėjimas, atsiranda nepasitenkinimas darbu, blogėja darbo kokybė ir krenta našumo rodikliai. Vadovo vadybiniai gebėjimai, savalaikė darbo rezultatyvumo ir mikroklimato analizė sudaro prielaidas veiksmų planui parengti, siekiant užkirsti kelią nekontroliuojamiems procesams bei besivystantiems konfliktams išvengti. Tinkamo valdymo metodo ir vadovavimo stiliaus pasirinkimas, motyvuojančių priemonių diegimas, sąlygoja darbuotojų suinteresuotumo darbu didinimą. Mokslinės literatūros analizė sudaro prielaidas teigti, kad darbuotojų suinteresuotumo didinimas tiesiogiai susijęs su jų įtraukimu į organizacijos valdymą. Siekiant išnagrinėti teigiamus ir neigiamus darbuotojų įtraukimo į įmonės valdymą aspektus buvo pasirinktos trys organizacijos turinčios skirtingas strategijas, veiklos kryptis ir pobūdį: dvi biudžetinės ir viena pelno siekianti organizacija, siekiant nustatyti santykį tarp darbuotojų įtraukimo ir jų pasitenkinimo darbu pasirinktose organizacijose. Toks tiriamųjų objektų diversifikavimas užtikrina objektyvų įtraukimo į valdymą poveikio vertinimą, kadangi vertinimo kriterijai yra bendri visoms tiriamoms organizacijoms ir nusako darbuotojų įtraukimo sąlygas ir galimybes, darbuotojo savijautą sąlygojamą jų skatinimu ir poreikių tenkinimu. Darbuotojų įtraukimo sąlygos ir galimybės. Šis vertinimo kriterijus nusako darbuotojų įtraukimo į organizacijos valdymą sistemos taikymo galimybes priklausomai nuo vykdomos veiklos, valdymo metodų ir stilių. Išoriniai veiksniai sąlygojami geopolitinės situacijos, visuomenės išsivystymo lygio, įmonės veiklos strategijos, darbo specifikos ir ypatumų įtakoja vidinius veiksnius – valdymą ir vadovavimą, kurie sąlygoja ne tik organizacijos darbo santykius, bet ir vadovo nuostatas darbuotojų atžvilgiu. Pavyzdžiui biurokratinėje aplinkoje, kur darbuotojų veikla griežtai apibrėžta ir reglamentuota, o individualūs darbuotojų pasiekimai svarbesni bei labiau aukštinami nei komandiniai, darbo komandų darbo efektyvumas bus minimalus. Tokiu atveju reikalingas konsensusas, kurio pasėkoje būtų užtikrintas optimaliausias darbo rezultatyvumas ir darbuotojų pasitenkinimas darbu. Todėl įtraukimo sąlygų ir galimybių tyrimas rodo koks organizacijos valdymo metodų ir stilių suderinamumas gerinant darbo santykius, kuomet užtikrinamas pasitenkinimas darbu ir visuose lygiuose optimizuojamas darbo našumas. Tyrimas parodo koks vadovo požiūris į darbuotojus ir kaip patys darbuotojai vertina galimybes įtakoti organizacijos veiklą bei priimti su valdymu susijusius sprendimus. Vadovavimo stilius parodo sąveikos laipsnį ir kokybę tarp vadovo ir darbuotojų grupių, kai formuojama ne tik grupių, bet ir visos organizacijos kultūra ir elgsena. Kitaip tariant, vadovavimo stilius ne tik yra sąlygojamas išorinių veiksnių, bet ir pats įtakoja tam tikrų organizacijos bruožų formavimą. Darbuotojų savijauta organizacijoje. Vertinant šį kriterijų reikia pažymėti, jog jį sudaro eilė socialinių veiksnių į kuriuos būtina atkreipti dėmesį. Pavyzdžiui gali būti, kad darbuotojo vaidmens suvokimas bendrame organizacijos fone, kur vyrauja autoritarinis valdymo metodas, o darbuotojų teisės, pareigos ir atsakomybė griežtai apibrėžtos administraciniais ir biurokratiniais dokumentais, normatyviniais aktais ir kt., pavaldiniai jaučiasi pilnai patenkinti, kadangi tinkamai subalansuota atlygio sistema paremta ekonominiais valdymo metodais kompensuoja saviraiškos stygių ir darbuotojas jaučiasi pakankamai vertinamas. Todėl nėra poreikio komandinės veiklos skatinimui, kadangi tokiu atveju vadovo bei pavaldinių santykis bus sąlygotas didesne tarpusavio priklausomybe, kas reikalauja papildomų laiko išteklių. Kadangi įmonės valdymo struktūra apibrėžiama ir tiesiogiai įtakojama veiklos strategijos, tačiau sprendimų priėmimo būdo pasirinkimą gali sąlygoti vadovavimo metodas ar stilius, kuriuo aiškiai nusakoma organizacijos veikla, siekiant bendrų tikslų ir koks vadovo bei pavaldinių santykis priimant sprendimus. Sprendimų priėmimo būdas yra vienas iš darbuotojų įtraukimą sąlygojančių aspektų. Kontrolės pobūdis ir lygis taip pat priklauso nuo valdymo metodo ir stiliaus. Paprastai kontrolę privalo užtikrinti tiesioginis vadovas. Pavyzdžiui dauguma "Z" teorijos tipo organizacijų kontrolė pasireiškia per neformalius, neišreikštus, numanomus mechanizmus, tuo tarpu "X" tipo organizacijose tikimasi nurodymų iš aiškiai suformuluotų įsakymų, taisyklių ir procedūrų. Šiuo atveju kontrolė – tarsi apsigynimo skydas nuo įvairių nesėkmių, nes atsakoma tik už tai, kas yra aiškiai išreikšta, suformuluota raštu. Darbuotojų poreikių tenkinimo veiksnys remiasi anksčiau nagrinėtomis poreikių teorijomis ir požiūriu į žmones bei žmonių požiūriu į darbą. Pagal F. Herzbergo „Dviejų veiksnių teoriją“61 daugeliu atvejų autoritarinis vadovavimo stilius teikia pirmenybę pagrindinių fiziologinių ir saugumo poreikių tenkinimui ir nėra pakankamas stimulas darbuotojo pasitenkinimui užtikrinti, kuomet savirealizacijos, pripažinimo ir karjeros poreikių tenkinimas yra svarbus darbuotojų pasitenkinimo darbu skatinimo veiksnys. Darbuotojų skatinimas. Šis veiksnys nusako, kad visa sąmoninga žmogaus veikla yra motyvuota ‑ turinti savo priežastį. Motyvai gali būti apibrėžiami kaip asmens poreikių išraiška, kuomet žmogus suvokia savo elgesio, veiklos prasmę. Poreikiai sukuria įtampą, kuri skatina veiklą nukreiptą poreikio patenkinimui. Kiekvieno darbuotojo priklausymas organizacijai yra motyvuotas tam tikrų veiksnių62. Šie veiksniai parodo, kas darbuotojui svarbiausia organizacijoje bei kas vienai ar kitai organizacijai būdinga. Pasirinktų kriterijų ir jų veiksnių įvertinimas nusako koks darbuotojo ir organizacijos tikslų suderinamumas. Juos vertinant išryškėja sąlygos, kuriomis darbuotojas sąveikauja su darbo aplinka, kaip pasireiškia jo iniciatyva kokios emocijos vyrauja. Abipusis tikslų suderinamumas sąlygoja darbuotojo kaip individualisto ar „komandos žaidėjo“ savirealizacijos galimybes, turi teigiamą reikšmę darbo santykiams, skatina efektyvų bendradarbiavimą ir užtikrina pozityvią sinergiją. Bet kokiu atveju tikslų suderinamumas yra svarbiausias aspektas užtikrinantis teigiamą darbinę atmosferą. 2.2.1. Vadų ir jaunesniųjų štabo karininkų kursų darbuotojų įtraukimo į valdymą ir savijautos analizė Pirmasis tiriamasis objektas LR Krašto apsaugos ministerijai pavaldžios Generolo Jono Žemaičio Lietuvos karo akademijos (toliau LKA) struktūrinis vienetas – Vadų ir jaunesniųjų štabo karininkų kursai (toliau VJŠKK). Pagrindinis VJŠKK uždavinys – suteikti kursų klausytojams žinių ir įgūdžių, leisiančių kvalifikuotai tęsti savo tarnybą einant sausumos pajėgų mechanizuotųjų ir motorizuotųjų pėstininkų kuopos vado ir bataliono štabo karininko pareigas, t.y. įgyti 2-ojo lygmens kvalifikaciją63. Papildomi VJŠKK uždaviniai: • rengti ir koreguoti VJŠKK programą; • pagal galimybes teikti metodinę paramą kitiems Lietuvos kariuomenės daliniams (padaliniams); • paskaitas ir pratybas VJŠKK klausytojams vesti anglų kalba; • taikyti metodines naujoves siekiant gerinti mokymo procesą. Įgyvendindami nustatytus uždavinius, VJŠKK vykdo šias funkcijas: • rengia Lietuvos Respublikos kariuomenės ir užsienio šalių karininkus pagal nustatyta tvarka patvirtintą VJŠKK programą; • organizuoja ir vykdo VJŠKK klausytojų žinių tikrinimą ir įvertinimą kursų klausytojo įvertinimo nuostatuose numatyta tvarka; • teikia siūlymus Akademijos viršininkui dėl atitinkamos kvalifikacijos suteikimo ir Kursų baigimo sertifikato įteikimo sėkmingai VJŠKK mokymo programą išėjusiems karininkams; • planuoja ir organizuoja su VJŠKK programa susijusius metodinius renginius; • planuoja ir organizuoja kviestinių instruktorių (lektorių) metodinę veiklą, susijusią su VJŠKK programa; • atlieka metodinio darbo analizę, tobulina mokymo kokybę ir periodiškai atnaujina mokymui skirtą metodinę medžiagą; • teikia LKA viršininkui tvirtinti VJŠKK nuostatus ir mokymo programas; • planuoja materialinių vertybių, transporto, ginkluotės, ryšių priemonių biuro technikos poreikį ir nustatyta tvarka teikia jį Akademijos štabui; • dalyvauja Akademijos viršininkui priimant sprendimus dėl personalo paskyrimo į VJŠKK etatus (išskyrus viršininko); • teikia Akademijos viršininkui siūlymus dėl mokymo kokybės gerinimo; • dalyvauja palaikant dalykinius ryšius su Lietuvos kariuomenės, NATO, ES ir kitų šalių kariuomenių padaliniais bei mokymo įstaigomis ir keičiasi patirtimi; • kaupia ir 5 metus saugo VJŠKK absolventų ištaisytų kompleksinių testų medžiagą ir kiekvieno VJŠKK absolvento tarpinio bei galutinio įvertinimų anketas. Akademijos viršininko sprendimu VJŠKK atlieka kitas funkcijas, susijusias su jų veiklos specifika. Kursams vadovauja VJŠKK viršininkas mjr. K. Čiuplinskas. Jo pareigas gali eiti tik profesinės karo tarnybos karys. Jis tiesiogiai pavaldus LKA viršininkui. Savo ruožtu, kursų viršininkui pavaldūs: VJŠKK viršininko padėjėjas, metodininkas – inspektorius, raštininkas, vyriausieji instruktoriai, tiekimo vyresnieji specialistai, informacinių sistemų technikas ir karininkai klausytojai. Šiuo metu VJŠKK yra 16 darbuotojų. Valdymo struktūra – funkcinė. Vyraujantis valdymo metodas: administracinis – organizacinis. Atlygio ir skatinimo sistema nustatyta Krašto apsaugos sistemos (toliau KAS) norminiais aktais, nuostatais ir įsakymais64. 1 lentelė VJŠKK darbuotojų dalyvavusių apklausoje imtis Viso darbuotojų Dalyvavo apklausoje Procentinė išraiška 16 11 ~70% Žemiau pateikiami vykdytos anketinės apklausos rezultatų duomenys: 2 lentelė VJŠKK darbuotojų įtraukimas į valdymą Kriterijus Veiksniai Klausimai a b c d Darbuotojų įtraukimo sąlygos ir galimybės Vadovavimo stilius (-iai) Valdymo metodas (-ai) 1. Vadovas įtraukia mane į sprendimo priėmimo procesą 3 7 1 - 2. Vadovas domisi mano nuomone 2 8 1 - 3. Vadovas atsižvelgia į mano siūlymus ir nuomonę 1 10 - - 4. Manau, kad darbuotojų įtraukimas turi teigiamą poveikį darbo santykiams 4 6 - 1 5. Darbuotojų įtraukimas numatytas organizacijos taisyklės 1 6 4 - Pagal gautus pirmos klausimyno dalies duomenis (2 lentelė) buvo išvestas procentinis darbuotojų įtraukimo į valdymą santykis (5 pav.), kuris parodo, kad VJŠKK darbuotojų įtraukimo lygis yra aukštas. VJŠKK darbuotojų veikla apibrėžta norminiais dokumentais ir pareigybinėmis instrukcijomis, tačiau siekiant užtikrinti mokymo procesą darbuotojai turi galimybę įtakoti organizacijos veiklą ir priimti sprendimus susijus su mokymo proceso gerinimu. Aiškiai matoma tendencija, kad vadovas gana dažnai domisi darbuotojų nuomone ir įtraukia juos į sprendimo priėmimo procesą, nors darbuotojų įtraukimas ir nenumatytas organizacijos taisyklėse. 5 pav. VJŠKK darbuotojų įtraukimo lygis procentais 3 lentelė VJŠKK darbuotojų savijauta Kriterijus Veiksniai Klausimai a b c d Darbuotojo savijauta organizacijoje Poreikių tenkinimas Darbuotojo skatinimas 1. Man svarbu, kad į mano nuomonę atsižvelgiama 5 6 - - 2. Manau, kad aš įtakoju įmonės veiklą 1 2 7 1 3. Aš darbe save pilnai realizuoju 2 7 2 - 4. Organizacijoje veikianti skatinimo sistema mane tenkina 2 5 2 2 5. Manau, kad organizacijos mikroklimatas 1 7 3 - 6 pav. VJŠKK darbuotojų savijautos lygio procentinė išraiška Antros klausimyno dalies (3 lentelė) procentinė išraiška (6 pav.) rodo, kad darbuotojų savijauta organizacijoje gera, o penktadalis apklaustųjų savo savijautą vertina labai gerai. Tačiau, galimai dėl išorinių priežasčių, ketvirtadalis darbuotojų abejoja savo realia įtaka organizacijai. Taip pat pastebimos nepasitenkinimo skatinimo sistema apraiškos. Turint omenyje, kad organizacija yra griežtos struktūros ir nėra savarankiškas vienetas, o valdymui naudojami administraciniai ir organizaciniai metodai, kurie nustatyti aukštesnių institucijų ir veikia kaip išoriniai faktoriai, įtakojantys vidinius veiksnius. Rezultatai rodo, kad VJŠKK vadovas pakankamai lanksčiai išnaudoja turimas galimybes ir priemones darbuotojų suinteresuotumui darbu skatinti. Pagal darbuotojų įtraukimo ir savijautos (7 pav.) organizacijoje procentinę išraišką matoma tendencija, kad darbuotojų įtraukimas tiesiogiai įtakoja jų savijautą. 7 pav. VJŠKK darbuotojų įtraukimo ir jų savijautos lygio procentinė išraiška 2.2.2. Vievio vaikų lopšelio – darželio „Eglutė“ darbuotojų įtraukimo įvaldymą ir savijautos analizė Antrasis tiriamasis objektas – Elektrėnų savivaldybės Švietimo, kultūros ir sporto skyriui pavaldi vaikų ugdymo įstaiga: Vievio vaikų lopšelis – darželis „Eglutė“. Darželio misija – išugdyti fiziškai ir dvasiškai sveiką, savarankišką, iniciatyvią, kūrybingą asmenybę, suteikiant vaikams kokybišką ugdymą, sudarant saugią aplinką, tenkinat prigimtinius, kultūros, socialinius, pažintinius poreikius. Tikslas – ugdyti kiekvieno vaiko vertybines orientacijas, išlavinti dabartiniam gyvenimui svarbius jo komunikacinius gebėjimus, tenkinti poreikius, perteikti tautinės ir etninės kultūros pagrindus. Pagrindiniai organizacijos uždaviniai: • tinkamos aplinkos kūrimas; • kūrybiškumo raiškos formų įvairovės ir etnokultūrinės veiklos puoselėjimas; • šeimos ir bendruomenės dalyvavimas renginiuose; • projektų rengimas ir jų įgyvendinimas65. Darželis taip pat vykdo ikimokyklinio ir priešmokyklinio ugdymo programas. Naujai atėjusiems vaikams stengiamasi visokeriopai sudaryti kuo jaukesnę, šiltesnę, namus primenančią aplinką. Į grupę siūlome atsinešti mylimiausius žaislus, daiktus, šeimos nuotraukas. Dirbant pagal vaikų ikimokyklinio ugdymo programą “Vėrinėlis” užsiėmimai vykdomi naudojant kūrybinį ugdymo metodą. Grupinė veikla kompleksiškai kaitaliojama su individualia veikla „kampeliuose“. Ugdymo procese naudojami ir netradiciniai ugdymo metodų elementai (M. Montessori). Lopšelio grupės papildomai naudojasi Ankstyvojo ugdymo vadovu. Ugdant lopšelinio amžiaus (1-3 m.) vaiką išskiriamos šios svarbiausios sritys: • gyvenimo ir bendravimo įgūdžių; • pažinimo, kalbos, judėjimo, žaidimo ir kūrybiškumo; Darželio grupių veiklos kryptys: • sveikatos saugojimas ir stiprinimas bei kūno kultūra; • kūrybiniai, didaktiniai, tradiciniai žaidimai; • komunikacija ir gimtoji kalba; • meninė veikla (dailė, muzika, dramatizacija); • pažintinė tiriamoji ir darbinė veikla (savivoka, socialinis – kultūrinis supratingumas, aplinkos daiktų bei reiškinių pažinimas); Įstaigos ugdymo kryptis – meninis ugdymas. Kiekviena grupė pasirinkusi tam tikrą meninę kryptį. Lopšelio grupių – muzikinė kryptis, darželio grupių – dramatizacijos, dailės, literatūros, etnokultūros kryptys. Įstaigoje yra etnokultūros ir kūno kultūros papildomas ugdymas. Užsiėmimai vyksta visiems darželio vaikams pagal sudarytą grafiką. Priešmokyklinės grupės dirba pagal ,,Bendrąją priešmokyklinio ugdymo ir ugdymo programą”, kuri neatsiejamai susijusi su „Priešmokyklinio ugdymo (-si) standartu”. Priešmokykliniu ugdymu siekiama sudaryti sąlygas vaiko socializacijai, fizinių, psichinių ir dvasinių galių harmoningam skleidimuisi, paruošti vaiką sistemingam ugdimuisi mokykloje. Ugdytinos šios vaiko kompetencijos: • socialinė kompetencija; • sveikatos saugojimo kompetencija; • pažinimo kompetencija; • komunikavimo kompetencija; • meninė kompetencija. Priešmokyklinės grupės veikla yra vientisas procesas. Jis neskaidomas į atskiras sritis (atskirus dalykus) ir vyksta integruotai. Užsiėmimų pobūdį (žaidimus, veiklą grupėje, išvykas, kt.) ir trukmę lemia ugdymo (-si) tikslai bei grupės vaikų poreikiai. Priešmokyklinio amžiaus ugdytinių pasiekimai vertinami 2 kartus per mokslo metus (rudenį ir pavasarį), remiantis Priešmokyklinio ugdymo standartu. Kiekvienam priešmokyklinio amžiaus vaikui pedagogas rašo aprašą, kuris segamas į vaiko bylą. Vienas iš lopšelio – darželio prioritetų yra specialiųjų poreikių vaikų ugdymas. Atsižvelgus į Pedagoginės – psichologinės tarnybos rekomendacijas bei įstaigos specialiojo ugdymo komisijos nutarimus, vaikai gali būti ugdomi pagal individualią ugdymo programą. Projektinių lėšų dėka lopšelyje – darželyje šiems vaikams įrengtas sveikatingumo ir atsipalaidavimo kambarys. Netradiciškoje, jaukioje, ramioje aplinkoje, skambant relaksacinei muzikai, vaikai, turintys sveikatos problemų, psichologinių sutrikimų, pilnutinai atsipalaiduoja, stabilizuojasi jų psichologinė būsena, vaikai įgyja pasitikėjimo. Uždavinys – išugdyti fiziškai ir dvasiškai sveiką, savarankišką, iniciatyvią, kūrybingą asmenybę, ugdant kiekvieno vaiko vertybines orientacijas, lavinant dabartiniam gyvenimui svarbius jo komunikacinius gebėjimus, tenkinant poreikius, perteikiant tautinės ir etninės kultūros pagrindus. Pagrindinės užduotys: • tinkamos aplinkos kūrimas ir kūrybiškumo raiškos formų įvairovės puoselėjimas; • etnokultūrinės veiklos puoselėjimas; • šeimos ir bendruomenės dalyvavimas renginiuose; • projektų rengimas ir jų įgyvendinimas66. Įstaigos direktorė R. Jundienė tiesiogiai pavaldi Elektrėnų savivaldybės Švietimo, kultūros ir sporto skyriaus viršininkui. Direktorei pavaldus visas įstaigos personalas. Siekiant užtikrinti tinkamą valdymą ir vadovavimą direktorei tiesiogiai pavaldžios pavaduotojos ugdymui ir ūkiui. Valdymo struktūra – matricinė. Valdymo metodas: administracinis – organizacinis. Tačiau pastebimos ekonominio valdymo apraiškos, kuomet darbuotojai už atidirbtus viršvalandžius skatinami papildomomis piniginėmis išmokomis. Taip pat skatinamas darbuotojų tobulėjimas ir organizuojami įvairūs kvalifikacijos kėlimo kursai specialistams (buhalterinės apskaitos, pastatų priežiūros, raštvedybos, kompiuterinio raštingumo ir kt.). 4 lentelė Vievio vaikų lopšelio – darželio „Eglutė“ darbuotojų dalyvavusių apklausoje imtis Viso darbuotojų Dalyvavo apklausoje Procentinė išraiška 44 32 ~73% Žemiau pateikiami vykdytos anketinės apklausos rezultatai: 5 lentelė Darbuotojų įtraukimas į valdymą Vievio vaikų lopšelyje – darželyje „Eglutė“ Kriterijus Veiksniai Klausimai a b c d Darbuotojų įtraukimo sąlygos ir galimybės Vadovavimo stilius (-iai) Valdymo metodas (-ai) 1. Vadovas įtraukia mane į sprendimo priėmimo procesą 1 18 6 7 2. Vadovas domisi mano nuomone 1 14 8 9 3. Vadovas atsižvelgia į mano siūlymus ir nuomonę 1 17 9 5 4. Manau, kad darbuotojų įtraukimas turi teigiamą poveikį darbo santykiams 1 23 6 2 5. Darbuotojų įtraukimas numatytas organizacijos taisyklės 13 18 1 - 8 pav. Darbuotojų įtraukimo lygis Vievio vaikų lopšelyje – darželyje „Eglutė“ procentais Pagal gautus pirmos klausimyno dalies duomenis (5 lentelė) buvo išvestas procentinis darbuotojų įtraukimo į valdymą santykis (8 pav.), kuris parodo, kad Vievio vaikų lopšelio – darželio darbuotojų įtraukimo lygis yra aukštas. Pastebima tendencija, kad vadovas dažnai domisi dalies darbuotojų nuomone ir įtraukia juos į sprendimo priėmimo procesą, kadangi darbuotojų įtraukimas numatytas organizacijos taisyklėse. Tačiau reikia pažymėti, kad daugiau nei trečdalis darbuotojų yra retai įtraukiami (18,75%) arba visiškai neįtraukiami (14,4%). Todėl galima teigti, kad tiriamojoje organizacijoje nėra pilnai išnaudojami žmogiškieji ištekliai. Kaip tai įtakoja organizacijos darbuotojų savijautą atskleidžia antrosios klausimyno dalies duomenų ir analizė. 6 lentelė Darbuotojų savijauta Vievio vaikų lopšelyje – darželyje „Eglutė“ Kriterijus Veiksniai Klausimai a b c d Darbuotojo savijauta organizacijoje Poreikių tenkinimas Darbuotojo skatinimas 1. Man svarbu, kad į mano nuomonę atsižvelgiama 11 14 5 2 2. Manau, kad aš įtakoju įmonės veiklą 1 4 14 13 3. Aš darbe save pilnai realizuoju 9 20 3 - 4. Organizacijoje veikianti skatinimo sistema mane tenkina 2 9 7 14 5. Manau, kad organizacijos mikroklimatas - 11 17 4 9 pav. Darbuotojų savijautos lygio Vievio vaikų lopšelyje – darželyje „Eglutė“ procentinė išraiška Pagal antros klausimyno dalies (6 lentelė) procentinę išraišką (9 pav.) matoma, kad 36,25% organizacijos darbuotojų savijauta organizacijoje gera, o 14,4% vertina labai gerai, tačiau net trečdalis 28,75% darbuotojų savijautą vertina patenkinamai, o 20,6% neigiamai. Labiausiai darbuotojai netiki savo realia įtaka organizacijos veiklai (6 lentelė 3 klausimas) ir nepatenkinti organizacijoje veikiančia skatinimo sistema (6 lentelė 4 klausimas). Remiantis pirmąja tyrimo dalimi, galima teigti, kad organizacijos žmogiškojo potencialo neišnaudojimas ir neįtraukimas į bendrą organizacijos veiklą įtakoja jų savijautą, nors pagal poreikių patenkinimo veiksnį didžioji dalis darbuotojų save realizuoja pilnai. 10 pav. Darbuotojų įtraukimo ir savijautos lygio Vievio vaikų lopšelyje – darželyje „Eglutė“ procentinė išraiška Pagal darbuotojų įtraukimo ir savijautos (10 pav.) organizacijoje procentinę išraišką matoma, kad darbuotojų įtraukimas tiesiogiai įtakoja darbuotojų savijautą organizacijoje. 2.2.3. UAB „Komparsa“ darbuotojų įtraukimo įvaldymą ir savijautos analizė Trečiasis tiriamasis objektas – pelno siekianti organizacija UAB „Komparsa“ prekiaujanti kompiuterine ir biuro technika bei vykdanti pogarantinį šios įrangos aptarnavimą. Bendrovės teisinė forma yra uždaroji akcinė bendrovė. Bendrovė yra ribotos civilinės atsakomybės juridinis asmuo, veikiantis pagal Lietuvos Respublikos civilinį kodeksą, Lietuvos Respublikos akcinių bendrovių įstatymą ir kitus teisės aktus, Bendrovės įstatus bei Bendrovės vidaus dokumentus. Bendrovės įstatinis kapitalas yra 100 000 (vienas šimtas tūkstančių) litų. Jis yra padalintas į paprastąsias vardines akcijas. Bendrovės įstatinis kapitalas gali būti padidintas visuotinio akcininkų susirinkimo sprendimu, o sumažintas – visuotinio akcininkų susirinkimo sprendimu arba UAB įstatymo nustatytais atvejais – teismo sprendimu. Bendrovės struktūra – funkcinė. Bendras nuosavas kapitalas negali būti mažesnis kaip ½ įstatuose nurodyto įstatinio kapitalo. Bendrovės organai yra: 1. Visuotinis akcininkų susirinkimas. 2. Bendrovės vadovas – direktorius. UAB "Komparsa" įkurta 1994 metais. Įmonė sėkmingai dirba informacinių technologijų srityje jau 14 metų. Šiuo metu įmonėje dirba 22 darbuotojai. 2003 m. spalio 9 dieną susikūrė konsorciumas “Atomik grupė”. Steigimo sutartį pasirašė šešios Lietuvos IT įmonės: 1. UAB "Aureolės sprendimai". 2. UAB "Komparsa". 3. UAB "Kompiuterinių sistemų centras". 4. UAB "Balco Ltd.". 5. UAB "Kompera". 6. UAB "Infociklas". Strategijos kūrimą valdo firmos tikslinė orientacija – vizija, misija ir tikslai. Vizija, misija ir tikslai kartu su svarbiausiais sėkmės veiksniais valdo ne tik strategijos alternatyvų kūrimą ir palyginimą, galutinių strateginių sprendimų pasirinkimą, bet jau ir pačios strateginės analizės sričių, metodų ir organizavimo formų pasirinkimą. UAB „Komparsa“ vizija – žvelgdama į ateitį UAB „Komparsa“ numato toliau plėtoti savo pasirinktas veiklas informacinių technologijų srityje, didžiausią dėmesį skiriant aptarnavimo kokybei. Kiekvienas patenkintas klientas – bendrovės kokybiško darbo įrodymas. Siekiant, kad vizijos įgyvendinimo tikslai būtų pasiekti, UAB „Komparsa“ siūlo kokybiškus produktus bei puikų aptarnavimą. Paslaugas teikia profesionalūs, kompetentingi darbuotojai. UAB „Komparsa“ misija – savo žiniomis ir patirtimi užtikrinti klientams naudą. UAB „Komparsa“ tikslai: • tiekti aukštos kokybės produkciją, kokybiškai aptarnauti klientus ir nuolat gerinti paslaugų kokybę; • diegti IT sprendimus verslui ir plėsti aptarnavimo tinklą visoje Lietuvoje67. UAB "Komparsa" įdiegta ir jau pilnai sertifikuota Kokybės vadybos sistema atitinkanti LST EN ISO 9001:2001 reikalavimus šiose veiklos srityse: • kompiuterių gamyba, jų sistemų projektavimas, diegimas, remontas ir priežiūra; • kompiuterių, kompiuterinės ir programinės įrangos, kompiuterių tinklo įrangos, garso ir vaizdo technikos, eksploatacinių medžiagų pardavimas; • spausdintuvų kasečių pildymas68. 7 lentelė UAB „Komparsa“ darbuotojų dalyvavusių apklausoje imtis Viso darbuotojų Dalyvavo apklausoje Procentinė išraiška 22 17 ~77% Žemiau pateikiami vykdytos anketinės apklausos rezultatai: 8 lentelė UAB „Komparsa“ darbuotojų įtraukimas į valdymą Kriterijus Veiksniai Klausimai a b c d Darbuotojų įtraukimo sąlygos ir galimybės Vadovavimo stilius (-iai) Valdymo metodas (-ai) 1. Vadovas įtraukia mane į sprendimo priėmimo procesą - 11 4 2 2. Vadovas domisi mano nuomone 3 9 4 1 3. Vadovas atsižvelgia į mano siūlymus ir nuomonę 1 12 3 1 4. Manau, kad darbuotojų įtraukimas turi teigiamą poveikį darbo santykiams 3 11 2 1 5. Darbuotojų įtraukimas numatytas organizacijos taisyklės 3 7 7 - Pagal gautus pirmos klausimyno dalies duomenis (8 lentelė) buvo išvestas procentinis darbuotojų įtraukimo į valdymą santykis (11 pav.), kuris parodo, kad UAB „Komparsa“ darbuotojų įtraukimo lygis yra aukštas. Aiškiai matoma tendencija, kad vadovas gana dažnai domisi darbuotojų nuomone ir įtraukia juos į sprendimo priėmimo procesą. 11 pav. UAB „Komparsa“ darbuotojų įtraukimo lygio procentinė išraiška 11 pav. UAB „Komparsa“ darbuotojų įtraukimo lygio procentinė išraiška Žemiau pateikiami apklausos duomenys nusakantys darbuotojų savijautą organizacijoje. 9 lentelė UAB „Komparsa“ darbuotojų savijauta Kriterijus Veiksniai Klausimai a b c d Darbuotojo savijauta organizacijoje Poreikių tenkinimas Darbuotojo skatinimas 1. Man svarbu, kad į mano nuomonę atsižvelgiama 11 6 - - 2. Manau, kad aš įtakoju įmonės veiklą 1 6 8 2 3. Aš darbe save pilnai realizuoju 2 12 2 1 4. Organizacijoje veikianti skatinimo sistema mane tenkina 2 6 9 - 5. Manau, kad organizacijos mikroklimatas 1 9 7 - 12 pav. UAB „Komparsa“ darbuotojų savijautos lygio procentinė išraiška Antros klausimyno dalies (9 lentelė) procentinė išraiška (12 pav.) rodo, kad darbuotojų savijauta organizacijoje gera, o penktadalis apklaustųjų savo savijautą vertina kaip labai gerai. Didžioji dauguma darbuotojų pilnai save realizuoja, tačiau nėra pakankamai patenkinti esanma skatinimo sistema. 13 pav. UAB „Komparsa“ darbuotojų įtraukimo ir savijautos lygio procentinė išraiška Pagal bendrą darbuotojų įtraukimo ir savijautos (13 pav.) organizacijoje procentinę išraišką matoma, kad darbuotojų įtraukimas tiesiogiai įtakoja darbuotojo savijautą. 2.3. Apibendrinimas Analizuojant mokslinę literatūrą buvo išnagrinėta eilė anksčiau atliktų tyrimų, kurie vienareikšmiškai nurodo darbuotojų įtraukimo svarbą. Todėl vadovaujantis tarptautine patirtimi galima teigti, kad efektyvus darbuotojų įtraukimo į organizacijos valdymą sistemos taikymas, padidina darbo našumą, kadangi darbuotojas jaučiasi svarbus ir turintis realią įtaką organizacijoje. Šiame darbe tirtos Lietuvos organizacijos nevykdo gamybinės veiklos, o teikia įvairias paslaugas, todėl sunku nustatyti tiesioginį darbuotojų įtraukimo į valdymą poveikį darbo našumui. Tačiau vadovaujantis jau globaliai pripažinta nuostata, kad pasitenkinimas darbu skatina darbuotojų suinteresuotumą vykdoma veikla, įgalina daryti prielaidą, jog veiklos efektyvumas tiesiogiai įtakojamas žmogaus vykdančio darbo veiklą emocinės būsenos. Todėl nepriklausomai nuo darbo sferos ar vykdomos užduoties pasitenkinimas darbu tiesiogiai įtakoja darbo našumą ir jo rezultatų kokybę. Tai patvirtina ir atlikto tyrimo duomenų analizė. Darbuotojo savijauta nusako kaip patenkinami jo poreikiai, kokios emocijos vyrauja darbinėje atmosferoje. Gera darbuotojo savijauta darbo proceso metu, sąlygojama jį supančios darbinės aplinkos ir organizacijoje vyraujančio mikroklimato, užtikrina jo pasitenkinimą vykdoma veikla. Tačiau pasitenkinimo darbu priešybė nėra nepasitenkinimas, kaip tradiciškai įprasta manyti69. Pasitenkinimo darbu nebuvimas yra pasitenkinimo darbu priešybė, todėl galima teigti, kad gera darbuotojo savijauta organizacijoje sąlygoja jo pasitenkinimą darbu ir pašalina pasitenkinimo darbu nebuvimo priežastis. Stengiantis pašalinti tik nepasitenkinimą darbu sąlygojančius veiksnius, galima sukurti ramybę, bet nebūtinai motyvaciją, skatinančią suinteresuotumą darbu. Pagal F. Hezbergo70 teoriją, vadovavimo kokybė, atlygis, kompanijos politika, fizinės darbo sąlygos, santykiai su kitais darbuotojais ir darbo užtikrintumas vadinami „higienos“ veiksniais ir neužtikrina visapusiško pasitenkinimo darbu. Norint skatinti žmonių suinteresuotumą darbu, siūlomi „motyvaciniai“ veiksniai, kurie susiję su pačiu darbu ar jo rezultatais: karjeros ir tobulėjimo galimybės, pripažinimas, atsakomybė ir laimėjimai. Darbuotojų įtraukimas į valdymą kaip tik ir sąlygoja didžiosios šių „motyvacinių“ veiksnių dalies panaudojimo galimybes. Tai rodo ir atlikto tyrimo duomenys, kuomet didžioji dauguma visų apklaustų respondentų (87%) vienareikšmiškai nurodė („a“ arba „b“ atsakymų variantai), kad atsižvelgimas į asmeninę nuomonę yra svarbiausias faktorius tenkinant jo, kaip organizacijos nario pripažinimo poreikį (10 lentelė). 10 lentelė Darbuotojai siekiantys pripažinimo Organizacija Klausimas VJŠKK „Eglutė“ „Komparsa“ Viso Man svarbu, kad į mano nuomonę atsižvelgiama („a“+ „b“ reikšmės). 10 iš 11 (91%) 25 iš 32 (78%) 17 iš 17 (100%) 52 iš 60 (87%) Reikia pabrėžti, kad pripažinimo poreikio patenkinimas svarbus motyvas net ir tuo atveju, kai tik kas ketvirtas respondentas (25%) tiki realia įtaka organizacijai (11 lentelė). 11 lentelė Darbuotojai įtakojantys organizaciją Organizacija Klausimas VJŠKK „Eglutė“ „Komparsa“ Viso Manau, kad aš įtakoju įmonės veiklą („a“+ „b“ reikšmės). 3 iš 11 (27%) 5 iš 32 (16%) 7 iš 17 (41%) 15 iš 60 (25%) Kita svarbi motyvacinė priemonė – savirealizacijos arba saviraiškos poreikio patenkinimas. Vadovas atsižvelgdamas į darbuotojo nuomonę sudaro sąlygas darbuotojo potencialo išnaudojimui. Darbuotojas, savo ruožtu, išreikšdamas savo požiūrį, nuomonę ar atlikdamas darbinę veiklą realizuoja savąjį „aš“. Gamyboje darbuotojo savirealizacija parsireiškia per tam tikros gamybinės veiklos optimizavimo procesą nuo kurio priklauso darbo efektyvumas, našumas, produkto kokybė ir galimų inovacijų diegimo sėkmė. Paslaugų teikimo sferoje darbuotojo savirealizacija daugiau kompleksinio pobūdžio, kadangi paslaugų teikimo negalima vertinti vienpusiškai. Efektyvus paslaugų teikimas sąlygojamas darbuotojo turimų mentalinių savybių – bendravimas su klientais atsižvelgiant į jų pageidavimus, pasiūlymus ir kritiką, vaikų ar suaugusiųjų ugdymas perteikiant turimą patirtį, o jeigu reikia ir sugebėjimo argumentuotai įtikinti. Gauti rezultatai rodo (12 lentelė), kad tirtų dauguma darbuotojų (87%) patenkina savirealizacijos poreikį. 12 lentelė Darbuotojai patenkinantys savirealizacijos poreikį organizacijose Organizacija Klausimas VJŠKK „Eglutė“ „Komparsa“ Viso Aš darbe save pilnai realizuoju („a“+ „b“ reikšmės). 9 iš 11 (82%) 29 iš 32 (90%) 14 iš 17 (82%) 52 iš 60 (87%) Nagrinėjant mokslinę literatūrą ir gautus tyrimo duomenis nustatyta, kad esminis veiksnys sąlygojantis darbuotojų įtraukimą į valdymą – pripažinimas (10 lentelė). Pripažinimo siekis taip pat yra aukščiausias ir A. Maslow žmogiškųjų poreikių hierarchijos piramidėje. Todėl vadovo lankstumas ir gebėjimas derinti valdymo metodus ir vadovavimo stilius, taip išnaudojant žmogiškuosius išteklius, įtakoja darbuotojų įtraukimą ir sąlygoja pripažinimo poreikio patenkinimą. Gautų duomenų analizė nusako, kad skirtingose organizacijose vadovai skirtingai vertina darbuotojus ir jų galimybes (13 lentelė). Bendras rezultatas rodo, jog įtraukimo lygis tirtose organizacijose aukštesnis nei vidutinis, kadangi į sprendimo priėmimo procesą įtraukiami 67% apklaustųjų, o 62% respondentai nurodė, jog vadovus domina jų nuomonė. 13 lentelė Darbuotojų įtraukimas organizacijose Organizacija Klausimas VJŠKK „Eglutė“ „Komparsa“ Viso Vadovas įtraukia mane į sprendimo procesą („a“+ „b“ reikšmės). 10 iš 11 (90%) 19 iš 32 (59%) 11 iš 17 (65%) 40 iš 60 (67%) Vadovas domisi mano nuomone („a“+ „b“ reikšmės). 10 iš 11 (90%) 15 iš 32 (47%) 12 iš 17 (70%) 37 iš 60 (62%) Tyrimo duomenų analizė rodo, kad vadovai užtikrina darbuotojų dalyvavimą valdyme, o domėjimasis nuomone rodo ir reprezentacinio dalyvavimo valdyme metodo taikymo apraiškas. Skiriant pakankamą dėmesį gerą darbuotojų savijautą sąlygojantiems veiksniams, kas užtikrinamas daugumos darbuotojų poreikių patenkinimas. Tačiau darbuotojų skatinimo sistema nėra pakankamai lanksčiai sureguliuota, nes tik mažiau nei pusė (42%) darbuotojų patenkinti skatinimo sistema (14 lentelė). Galimai skatinimo sistema įtakojama išorinių veiksnių, kuriuos nustato aukštesnės instancijos (ypatingai biudžetinėse organizacijose), tačiau lyginant 13 ir 14 lentelių duomenis matosi, kad organizacijose, kuriose įtraukimo lygis aukštesnis, skatinimo sistema vertinama pozityviau. 14 lentelė Darbuotojai teigiamai vertinantys organizacijos skatinimo sistemą Organizacija Klausimas VJŠKK „Eglutė“ „Komparsa“ Viso Organizacijoje veikianti skatinimo sistema mane tenkina („a“+ „b“ reikšmės) 7 iš 11 (63%) 11 iš 32 (34%) 8 iš 17 (47%) 25 iš 60 (42%) Siekiant galutinai įvertinti įtraukimo į valdymą svarbą, pateikiama darbuotojų nuomonė apie organizacijoje vyraujantį mikroklimatą (15 lentelė). Atlikus 13, 14 ir 15 lentelėse pateiktų duomenų palyginimą pastebima tendencija, kad vadovo pozicija darbuotojų atžvilgiu ir jų įtraukimas sąlygoja ne tik pasitenkinimą esama skatinimo sistema, bet ir tiesiogiai įtakoja organizacijos mikroklimatą. 15 lentelė Darbuotojai teigiamai vertinantys organizacijos mikroklimatą Organizacija Klausimas VJŠKK „Eglutė“ „Komparsa“ Viso Manau, kad organizacijos mikroklimatas („a“+ „b“ reikšmės) 8 iš 11 (72%) 11 iš 32 (34%) 10 iš 17 (59%) 29 iš 60 (48%) Išanalizavus gautų rezultatų duomenis, nustatoma darbuotojų įtraukimo į valdymą ir jų savijautos bei pasitenkinimo darbu santykio procentinė išraiška. Minėto santykio procentinė išraiška gaunama sudėjus abiejų kriterijų „a“ ir „b“ (labai aukštas ir aukštas lygiai) (14 pav.) bei „c“ ir „d“ (patenkinamas ir žemas lygiai) (15 pav.) reikšmes. 14 pav. Darbuotojų įtraukimo ir savijautos lygį nusakančių „a“ ir „b“ reikšmių procentinė išraiška 15 pav. Darbuotojų įtraukimo ir savijautos lygį nusakančių „c“ ir „d“ reikšmių procentinė išraiška Iš pateiktų procentinių išraiškų matoma, kad organizacijose, kuriose darbuotojai labiau įtraukiami į valdymą, jų savijauta yra geresnė. Tiesa beveik visose organizacijose pastebimos nepasitenkinimo esama skatinimo sistema apraiškos. Tai galima paaiškinti išorės veiksniais, kurie ne visuomet priklauso nuo pačios organizacijos ar jos segmento. Analizė rodo, kad vadovai užtikrina didžiosios darbuotojų dalies įtraukimą į valdymą taikydami dalyvavimo valdyme ir reprezentacinio dalyvavimo metodus. Tai sudaro prielaidas teigti, kad vadovo vadovavimo stilius yra demokratinis arba liberalus, tačiau žinant valdymo metodus vyraujančius organizacijose, vertinamos vadovavimo stilių derinimo galimybės. Bendrosios išvados Išnagrinėjus turimą mokslinę literatūrą, išanalizavus atlikto tyrimo duomenis ir vadovaujantis tarptautinės vadybos praktikos įtraukiant darbuotojus į organizacijos valdymą pavyzdžiais, nustatyta, kad darbuotojų įtraukimo intensyvumas tiesiogiai įtakoja jų pasitenkinimą darbu. Tai patvirtina žemiau pateikiamos išvados: 1. Darbuotojų įtraukimo į organizacijos valdymą metodų taikymą sąlygojančios išorinės priežastys – kolektyvinio darbo ir abipusio pasitikėjimo svarbos suvokimo stoka bei netinkamas turimo žmogiškojo potencialo vertinimas, formuojant organizacijos strategiją kliudo visapusiškam darbuotojų įtraukimui, sąlygoja darbuotojų nepasitenkinimą skatinimo sistema ir iškreipia atsakomybės už organizacijos veiklą sampratą. 2. Vidinės priežastys dažniausiai įtakojamos išorės priežasčių įgalina pasirinkti ir taikyti ribotą darbuotojų įtraukimo į valdymą metodų spektrą. Tačiau šiuo atveju vadovo pozicija ir požiūris į darbuotojus, vyraujantis valdymo metodas ir pasirinktas vadovavimo stilius yra svarbiausias veiksnys užtikrinant darbuotojų įtraukimo į valdymą intensyvumą. 3. Tarptautinės vadybos praktika naudojant pripažintus darbuotojų įtraukimo į valdymą metodus, taikoma ir tirtose skirtingos paskirties Lietuvos organizacijose. Nustatyta, kad šiai dienai priimtinausi – dalyvavimo valdyme ir reprezentacinio dalyvavimo metodai. Jų taikymas sudaro palankias sąlygas darbuotojų saviraiškos ir turimo potencialo racionalaus panaudojimo galimybėms vystyti bei suinteresuotumui darbu skatinti. 4. Darbuotojų įtraukimas teigiamai veikia organizacijos mikroklimatą, sąlygoja geresnę darbuotojų savijautą, o organizacijose, kurių darbuotojų įtraukimo į valdymą lygis aukštesnis, pozityviau vertinama ir vyraujanti skatinimo sistema. Nustatyta, kad darbuotojui svarbus jo pripažinimo poreikio patenkinimas išreiškiant savo nuomonę, net ir tuo atveju, kai nesitikima realios įtakos organizacijai. Siūlymai Priklausomai nuo organizacijos strategijos ir veiklos pobūdžio, visuomenės išsivystymo bei kolektyvinio darbo suvokimo lygio, organizacinės kultūros ir elgsenos bei darbuotojų kvalifikacijos gali būti taikomi įvairūs apribojimai, kuriuos turi įvertinti vadovai. Taigi ką privalo padaryti administracija ir vadovybė, norėdama savo organizaciją paversti perspektyvia – nuolat besikeičiančia ir tobulėjančia? Atlikus tyrimą ir išnagrinėjus turimą mokslinę literatūrą bei padarius atitinkamas išvadas, teikiami šie siūlymai: 1. Organizacijos strategija turi būti nukreipta į žmogų. Valdymo metodo ar metodų parinkimas bei jų derinimas atitinkamose situacijose, privalo sąlygoti darbuotojų pasitikėjimą organizacija ir mažinti nekontroliuojamų vidaus konfliktų atsiradimo tikimybę. Atsižvelgiant į organizacijos veiklos specifikos ypatumus, organizacijose, kuriose vyrauja biurokratija, darbuotojų veikla griežtai apibrėžta ir reglamentuota, o individualūs darbuotojų pasiekimai svarbesni bei labiau vertinami nei kolektyviniai – komandinio darbo efektyvumas bus minimalus. Todėl darbuotojų suinteresuotumo ir pasitenkinimo darbu skatinimas privalo būti pagrįstas ekonominiais valdymo metodais. Organizacijoje, kur skatinamas visapusiškas darbuotojų įtraukimas, turi būti derinami ekonominiai ir socialiniai – psichologiniai valdymo metodai siekiant užtikrinti darbuotojų pasitenkinimą įvairiomis atlygio formomis. 2. Turi būti suvokiama motyvacijos teorijų svarba ir sudaromos sąlygos joms pritaikyti. Reikia atkreipti dėmesį, kad „Y“ ir „Z“ teorija dera su kolektyviniu valdymu, o teorija „X“ su „tradiciškesniu“ autoritariniu vadovavimo žmonėms stiliumi. Dviejų veiksnių teorijos prasme darbuotojų įtraukimas gali sukelti didesnę motyvaciją, suteikiant galimybę tobulėti, imtis atsakomybės ir labiau įsitraukti į darbą. Tačiau reikia nepamiršti ir šiuolaikinių tikslų iškėlimo, paramos, teisingumo ar lūkesčių motyvacijos teorijų reikšmės, kai nurodomi konkretūs tikslai, suteikiamas pripažinimas rodomai darbuotojų iniciatyvai, o taikant kintamo atlygio programas materialiai skatinami geriausiai atliekantys savo pareigas darbuotojai ar komandos žaidėjai. 3. Vadovai privalo užtikrinti komandinio darbo diegimą ir skatinti inovacijas. Lankstumas ir adekvataus vadovavimo stiliaus pasirinkimas, sąlygoja bendradarbiavimą ir abipusį pasitikėjimą. Darbuotojai turi būti skatinami stebėti ir dalyvauti, priimant sprendimus, pasisakant už savo bei savo grupių idėjas. Taip pat vienas iš instrumentų organizacijos narių požiūriams ir suvokimo prieštaringumams išsiaiškinti bei šiems skirtingumams išspręsti yra grįžtamasis ryšys, kuomet organizacijos nariai pateikia jiems aktualius klausimus ir problemas raštu arba žodžiu (pokalbio ar susirinkimo metu). 4. Diegiant darbuotojų įtraukimo metodus būtinas grįžtamasis ryšys t.y. vykdomos periodiškos darbuotojų nuomonės apklausos, kadangi pateikiant klausimus apie organizacijos narių nuomonę ir požiūrį dėl gana įvairių dalykų, tokių kaip sprendimų priėmimo praktika, komunikavimo efektyvumas, veiklos koordinavimas, pasitenkinimas organizacijos socialine politika ir darbo sąlygomis, kolegomis ar savo tiesioginiu viršininku, užtikrina abipusį bendravimą. Toks nuolatinis vertikalus ir horizontalus bendravimas leidžia susidaryti nuomonę apie organizacijoje vykstančius procesus, kokius ir kada valdymo bei kontrolės svertus naudoti. Vėliau įvertinus rezultatus, esant būtinybei, skiriami konsultantai – ekspertai, kurie analizuoja kokie procesai turi būti koreguojami, tobulinami ar keičiami. Literatūra 1. Anderson K. ir Zhu G., Organizational Climate Technical (OCII). Hay Group McClelland Center of Research and Innovation, 2002. 2. Charan R., Know-How. Vilnius: Verslo žinios, 2008. 3. Chmiel N., Darbo ir organizacinė psichologija. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2005. 4. Cummings ir Worley., Organization development and Change. St Paul MM: West, 1993. 5. Drucker A.P.F., The Practice of Management. New York: Harper & Row, 1954. 6. Dessler G. ,Personalo vadybos pagrindai. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2001. 7. Doug J., McMullen T., Stark M. Vadovams apie atlygį. Vilnius: Verslo žinios, 2008. 8. Vasiliauskas A., Strateginis valdymas. Vilnius: Enciklopedija, 2002. 9. Flyn G., Focus and Flexibility: Prudential Rewards and Recognition Program in Action. New York: Work Force, 1998. 10. Jančauskas E. E., Žmogiškųjų išteklių vadyba I knyga. Vilnius: Vilniaus aukštoji vadybos mokykla, 2006. 11. Kardelis K., Mokslinių tyrimų metodologija ir metodai. Kaunas: Judex leidykla, 2002. 12. Leonavičius V., Sociologija. Kaunas: VDU, 2003. 13. Liogė J., Baigiamoji praktika. Praktikos ataskaita. Vilnius: Vilniaus teisės ir verslo kolegijos ekonomikos fakulteto verslo vadybos katedra, 2008. 14. LR KAM 2005-06-13 įsakymas Nr. V-737 Dėl KAS karinių specialybių sąrašo ir karinių specialybių aprašymų tvirtinimo. Vilnius: Krašto apsaugos ministerija, 2005. 15. Malovikas A., Karinių vienetų kasdieninės veiklos valdymo psichologiniai aspektai. Vilnius: Lietuvos karo akademija, 2002. 16. Makštutis A., Veiklos vadyba: teorija ir praktika. Monografija. Vilnius: LR ŠMM LC, 1999. 17. Makštutis A., Vadybos šiuolaikinės tendencijos. Vilnius: LKA, 2008. 18. Maslow A., Motivation and Personality Second Editon. New York: Harper&Row, 1970. 19. Matulionis A.V., Sociologija. Vilnius: Homo Liber, 2003. 20. Melnikas B., Transformacijos. Vilnius: Vaga, 2002. 21. McClelland D.C., The Achieving Society. New York: Van Nostrand Reinhold, 1961. 22. Myers D.G., Psichologija. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2000. 23. McGregor D., The Human Side of Interprise. New York: McGraw-Hill, 1960. 24. Miller K.L. ir Monge P.R., Participation, Satisfaction and Productivity. Academy of Management Journal, 1986. 25. Petukienė E., Valdymo metodai ir stiliai. Organizacijos valdymo stilių tyrimas. Šiauliai: Šiaulių universitetas socialinių mokslų fakultetas vadybos katedra, 2003. 26. Robins S.P., Organizacinės elgsenos pagrindai. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2003. 27. Stoner J.A.F., Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2000. 28. Stoškus S. ir Beržinskienė D., Vadyba. Kaunas: Technologija, 2005. 29. Tidikis R., Socialinių mokslų tyrimų metodologija. Vilnius: Lietuvos Teisės universitetas, 2003. 30. Vasiliauskas A., Strateginis valdymas. Vilnius: Enciklopedija, 2002. 31. Vijeikienė B.ir Vijeikis J., Vadyba. Vilnius: LKA, 2002. 32. Creating Entrepreneurial Employee Ownership at SAIC

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!