Grupės organizacijoje: grupės ir grupinių sprendimų priėmimas

Vilniaus universitetas Informacijos ir komunikacijos mokslų katedra GRUPĖS ORGANIZACIJOJE: grupės ir grupinių sprendimų priėmimas“ PRANEŠIMAS Vilnius, 2009 TURINYS ĮVADAS ................................................................................................................. 3 1. Grupės apibrėžimas ir skirstymas ...................................................................... 4 1.1. Grupių skirstymas ............................................................................................. 5 1.2. Grupių susidarymo priežastys ........................................................................... 8 2. Tarpasmeniniai santykiai grupėse ...................................................................... 9 2.1. Grupinio elgesio ypatybės ................................................................................. 11 3. Grupiniai sprendimai ......................................................................................... 15 3.1. Grupinio ir individualaus sprendimų palyginimas ....................................... 15 3.2. Grupinis sprendimų priėmimas ....................................................................... 16 3.3. Grupinis mąstymas ir grupinis pokytis ..................................................... 18 3.4. Grupinių sprendimų parengimo būdai ............................................................... 20 4. Praktinė taikomoji dalis ..................................................................................... 31 4.1. Problemos sprendimas, naudojant Šešių skrybėlių metodą ............................... 31 4.2. B. Dyck problemos sprendimas Šešių skrybėlių metodu ................................. 32 4.3. Individualaus ir kolektyvinio sprendimo procesų rezultatų palyginimas (seminaro užduotis) ...................................................................... 34 IŠVADOS ................................................................................................................. 40 ĮVADAS Organizacijos veiklos efektyvumas glaudžiai susijęs su sėkminga grupių veikla. Organizacijoje dirba daug žmonių. Kiekvienas jų vienaip ar kitaip santykiauja su kitais, nes tik bendras darbas leidžia pasiekti organizacijos tikslus. Norint gerai organizuoti darbą, reikia pažinti grupių, kolektyvo veiklos ypatumus, jų narių tarpusavio santykių dėsningumus. Šiuo darbu bus siekiama apibrėžti grupių savoką, bei išnaginėti probleminį klausimą kaip grupė įtakoja indivinų elgesį bei išsiaiškinti grupės sprendimų priėmimo proceso ypatumsu ir charekteristikas. Tikslas – išanalizuoti grupes kaip organizacinės elgsenos elementą Uždaviniai: 1. nustatyti pagrindinius grupes apibūdinančius bruožus ir išanalizuoti grupių klasifikacijas; 2. išskirti pagrindinius grupės tarpusavio santykių ir elgesio bruožus; 3. atskleisti grupinių sprendimų priėmimo organizacijoje prielaidas; 4. išanalizuoti grupinių sprendimų parengimo būdus ir jų privalumus bei trūkumus; 5. Praktiškai ištirti pasirinktą sprendimo parengimo būdą. Šiame darbe buvo naudojamas įvairiais literatūros šaltiniais. Tiek Lietuvos autorių, tiek užsienio šios srities specialistų šaltiniais. Myers, Mullin, Robbins, Sakalas, Jucevičienė yra pagrindiniai autoriais, kuriais remtasi šiame darbe. Šie mokslininkai yra psichologijos, organizacinės elgsenos, vadybos specialistai. 1. Grupių apibrėžimas ir skirstymas Grupę dažniausiai suprantam kaip kelių žmonių rinkinį. Tačiau šiame darbe bus naginėjama grupės sąvoka moksliniame lygmenyje. Pirmiausiai bus aptarti mokslininkų pateikiami grupės apibrėžimai, vėliau apibendrinant bus pateikiamas bendros grupę apibūdinančios charakteristikos. Grupės apibrėžimas Greenberg ir Baron nurodo, jog grupė – tai dviejų ir daugiau darbuotojų, suvokiančių, jog yra susiję tarpusavio ryšiais bei turi bendrus tikslus, bendraujančių ir įtakojančių vieni kitų veiklą bei elgesį ir suvokiančių save esant grupe sąjunga. [2] S.Robbins grupę apibūdina taip: Grupė - tai du ar daugiau vienas nuo kito priklausantys ir tarpusavyje sąveikaujantys žmonės, susibūrę tam, kad įgyvendintų konkrečius tikslus.[6] P.Jucevičienė grupę apibūdina kaip nevienalytį reiškinį išskirdama 7 bruožus, kurie apibūdina grupę: tarpusavio sąveika narystės supratimas, tarpusavio priklausomybė, tikslas, motyvacija, struktūriniai santykiai, savitarpio įtaka. [4] Taigi organizacijoje grupe galima vadinti tokią žmonių sąjunga, kuri pasižymi šiais bruožais: • Egzistuoja socialinė sąveika tarp dviejų ar daugiau žmonių; Grupės narių sąveika gali būti verbalinė (pvz.,dalijimasis idėjomis, sprendimai susirinkimo metu) arba neverbalinė (pvz., apsikeitimas šypsena prasilenkiant koridoriuje ir kt.) • Turi bendrus tikslus. Tai tokie tikslai, kurių atskirai individai negali pasiekti. • Yra stabili grupės struktūra. Čia turima omenyje santykius tarp narių, kurie palaiko grupę ir funkcionuoja kaip vienetas • Suvokia save kaip grupę. Nariai gali atskirti individus priklausančius jų grupei. Taigi individų sambūris pasižymintis minėtais bruožais daro žmonių grupę. Grupė atlieka tas funkcijas, kurių negali atlikti pavieniai žmonės, kurių negalima skirstyti į smulkesnes, individualias užduotis. Ji atlieka ryšio, koordinacijos funkciją tarp organizacijos padalinių, kurių veikla nėra glaudžiai susijusi. Grupė pajėgesnė spręsti sudėtingas problemas ir įgyvendinti priimtus sprendimus.[4, 8] 1.1. Grupių skirstymas Literatūroje dažniausiai grupės išskiriamos į du tipus: formalios ir neformalios. Formalioje grupėje gali būti pavaldumo, funkciniai, komunikatyviniai ar kitokie santykiai. Grupės individai atlieka jiems skirtus vaidmenis. Didelėse formaliose grupėse paprastai būna mažesnių grupių, kurių niekas specialiai nesudaro. Jos susidaro dėl asmenybei būdingo natūralaus poreikio artimiau bendrauti su kai kuriais grupės nariais. Tokios grupės vadinamos neformaliomis grupėmis. [1,6,7,8,9] Šių grupių skirstymą bendrame organizacijos plane iliustruoja 1paveikslas. [8] 1. Paveikslas „Grupių pasiskirstymas“ [8] Formalios grupės Jacikevičius formaliomis grupėmis vadina grupes, sudarytas pagal tam tikras taisykles kokiems nors uždaviniams įvykdyti (laivo įgula, darželinukų grupė, planavimo skyrius organizacijoje ir t.t.). Tokių grupių struktūra numatoma iš šalies. Formalios grupės yra specialiai kieno nors sudaromos pagal aukštesnėse instancijose nustatytą tvarką (etatų sąrašą, taisykles, organizacijos nuostatus ir t.t.). formalių grupių organizacijos taisyklėse dažniausiai numatomos ir atskirų grupės narių oficialūs vaidmenys, kuriuos jie turės atlikti, ar tam tikri dalykiniai santykiai tarp grupės narių. [3] Formalios grupės organizacijoje yra sudarytos oficialiai ir apibrėžtos organizacijos struktūroje. Kiekvienas formalios grupės narys atlieka numatytas pareigines funkcijas, vykdo tiesioginio vadovo nurodymus ir yra jam atskaitingas.  Kiekvienas grupės narys yra atsakingas už savo darbo rezultatus, o už grupės darbo rezultatus yra atsakingas grupės vadovas.[6] Organizacijoje šio tipo grupės yra sudaromos sąmoningai, nukreipiant jos narius siekti organizacijos užsibrėžtų tikslų. Greenberg ir Baron išskiria formalias grupes į dvi rūšis: • Vadovavimo grupės. Šios grupės yra sudarytos iš asmenų, kurie turi teises vadovauti kitiems darbuotojams organizacijoje, kitaip tariant juos sieja bendras ryšys vadovauti pavaldiniams. Pavyzdžiui, kompanijos marketingo skyriaus vadovas suformuoja atskirų regioninių padalinių marketingo skyriaus vadovų grupę. Vadovavimo grupės yra apibrėžtos organizacijos taisyklių atsižvelgiant į atskaitomybės ribas. • Užduočių grupės. Tokios grupės, kurios sudarytos įvykdyti tam tikrai užduočiai. Tokia grupė gali būti sudaryta atsižvelgiant į narių įgūdžius ir patirtį tam tikroje sferoje arba užduoties specifiką nepriklausomai nuo hierarchijos organizacijoje. [2] St. Robbins išskiria tokias formalios grupės tipus: • Komandinę, kuri apibrėžia organizacijos struktūra. Ją sudaro pavaldiniai, tiesiogiai pavaldūs konkrečiam vadovui. • Užduočių, kurias sudaro kartu dirbantys žmonės, kurie turi užbaigti konkretų darbą. Tačiau užduočių grupės turi ne tik tiesioginį pagal hierarchiją vadovą. [6] Literatūroje taipogi galima rasti ir tokius formalių grupių tipus: 1. Vadovo sudarytos grupės- susideda iš vadovo ir jo tiesioginių pavaldinių( direktorius ir pavaduotojai) 2. Darbo grupės – sudaro darbuotojai, sprendžiantys bendrą uždavinį ir turintys tą pačią užduotį. Šios grupės savarankiškesnės už vadovo sudarytas grupes.darbo grupės dar skirstomos į • kokybės būrelius • padalinių veiklos tobulinimo grupes • procesų tobulinimo grupes • tikslines-programines grupes 3. Tikslinės paskirties grupės – įvairios komisijos, komitetai, tarybos ir panašiai. Jos kuriamos ir gauna laikinus įgaliojimus kokiai nors vienai ar kelioms problemoms išspręsti. [4, 6, 7] Taigi , formali grupė yra tokia grupė, kuri yra viešai identifikuojama ir turi nustatytus tikslus, o pagrindinis formalios grupės bruožas yra trumpas jų funkcionavimo laikotarpis. Kai kurioms grupėms skirtas trumpas gyvavimo laikotarpis, nes jos formuojamos trumpalaikių užduočių įvykdymui. Tokios laikinos grupės pavyzdys – vienos kompanijos komiteto nariai, kuriems liepta sudaryti kažkokią programą. Grupės nariai problemas svarsto susirinkimuose arba pasitarimuose.[7] Neformalios grupės Formalių ir neformalių grupių struktūros gali sutapti arba nesutapti. Formalių ir neformalių grupių struktūros nesutampa dažniausiai dėl to, kad formalios grupės asmenų pasiskirstymas rolėmis, oficialūs grupės tikslai ar elgsenos ir santykiavimo normos neatitinka atskirų grupės narių poreikių. Už formalių santykių kiekvienoje įmonėje slypi daug sudėtingesnė socialinių sąveikų tarp nedidelių neformalių grupių sistema. Greta formalių kiekvienoje organizacijoje gyvuoja ir neformalios grupės. Formali organizacija sudaroma vadovo galia. Ji tuojau pat tampa socialine aplinka, kurioje žmonės bendrauja ne tik vadovų nurodymu. Socialiniai santykiai suformuoja neformalias grupias. [7] Kaip teigia Greenberg neformalios grupės organizacijoje dažniausiai yra susibūrusios laisvu narių, siekiančių patenkinti bendravimo bei pripažinimo poreikius, noru. Tokioms grupėms vadovauja ne formalus, oficialiai paskirtas vadovas, bet lyderis, autoritetą grupėje pelnęs asmeninių savybių ypatumais. [2] Kaip teigia Greenberg, Baret neformalios grupės gali būti skirstomos priklausomai nuo susibūrimo priežasties į interesų grupes ir draugystės grupes. [2] Reikia taipogi paminėti, jog neformalios grupės gali atsirasti savaime, be ryšio su formaliomis grupėmis. Tačiau dažniausiai jos susidaro formalių grupių viduje kaip antroji struktūra. Formaliose grupėse be oficialių taisyklių, taisyklėmis reglamentuotų santykių, greitai susiklosto neformalių santykių tinklas. Gali atsirasti simpatijos, pagarbos, draugystės ir kiti panašūs santykiai tarp formalios grupės narių, nors jų niekas specialiai neprogramavo. Neformalios grupės, atsiradusios formalių grupių viduje, gali būti uždaros arba atviros kitiems formalios grupės nariams. Jos gali būti pasyvios arba aktyvios priklausomai nuo to, kokią įtaką jos daro ar nedaro kitiems formalios grupės nariams. Jos skiriasi ir savo pastovumu. [3] skirtumus tarp formalių ir neformalių grupių galima matyti 1 lentelėje. 1. lentelė „Skirtumai tarp formalių ir neformalių grupių“ [7] Palyginimo pagrindas Neformali grupė Formali grupė Bendri tarpusavio santykiai Neoficialūs Oficialūs Pagrindinės koncepcijos Valdžia ir politika Teisės ir pareigos Pagrindinis dėmesys skiriamas Žmogui Pareigybei Lyderio valdžios šaltinis Atsiranda iš grupės Deleguojamas vadovybės Vadovaujamasi Normomis Taisyklėmis Valdymo šaltiniai Sankcijomis Apdovanojimais Neformalios grupės atlieka labai svarbią funkciją, nes jos patenkina savo narių socialinius poreikius. Todėl toliau tikslinga pristatyti pagrindines grupių formavimosi priežastis. Grupių susidarymo priežastys Literatūroje mokslininkai grupių formavimosi priežastis įvardija panašiai. Daugelis autorių praktiškai įvardija tas pačias pagrindines jungimosi priežastis (Greenberg, Mullins ir kt.) Greenberg, Baret išskiria: saugumo, bendrų tikslų, poreikio bendrauti, pasitikėjimo savimi, bendrų interesų, fizinio artumo priežastis. [2] Geriausiai apibūdina jungimosi priežastis S.Robinns to dėl jos yra pristatomos plačiau. Jis įvardija tokias priežastis: Saugumas. Įsijungę į grupę, žmonės gali sumažinti su vienatve susijusį nesaugumą. Būdami grupės dalis, jie jaučiasi stipresni, mažiau abejoja savimi ir yra atsparesni grėsmei. Padėtis. Būdami grupės, kurią kiti laiko svarbia, nariais, žmonės įgyja pripažinimą ir statusą. Savivertė. Grupės gali suteikti žmonėms savivertės jausmą. Tai yra, priklausydami grupei, žmonės gali ne tik pademonstruoti savo statusą jai nepriklausantiems, bet ir pajusti didesnę savo vertę. Narystė. Grupės gali patenkinti socialinius poreikius. Žmonėms patinka reguliarus bendravimas, kuris atsiranda tapus grupės nariu. Daugeliui bendravimas darbe yra pirminis narystės poreikio patenkinimo šaltinis. Galia. Tai, ko negalima padaryti individualiai, dažnai įmanoma grupiniais veiksmais. Skaičiuje slypi galia. Tikslų įgyvendinimas. Kartais įgyvendinti kokį nors tikslą reikia daugiau negu vieno žmogaus, kad darbas būtų užbaigtas, tenka suvienyti talentus, žinias ar galią. Tokiais atvejais vadovybė turėtų pasitelkti formalias grupes. Atsižvelgiant į grupių skirstymą į formalias ir neformalias galima teigti, jog formalių grupių būrimosi pagrindinė priežastis yra bendrų tikslų ir pelno siekimas, o neformaliose, kaip teigia ir Vijeikis yra noras pritapti ir turėti paramą. Žmonės buriasi į neformalias grupes dėl to, kad būtų arčiau tų, kuriems simpatizuoja: drauge pietauja, svarsto darbo ir asmeninius klausimus ir kt. Dirbantys netoli vienas kito ar vykdantys panašias užduotis darbuotojai, važiuoja į darbą, pietauja ir pan. Toks žmonių bendravimas, nors ir yra neformalus, daro didelę įtaką jų elgesiui ir veiklos rezultatams. [6] Todėl kitame skyriuje toliau bus aptariami tarpasmeniniai santykiai grupėse bei grupių elgsena. 2. Tarpasmeniniai satykiai grupėse    Organizacijai grupės ir grupių atliekamas darbas yra itin svarbus. Grupės darbo rezultatai priklauso nuo individų sudarančių grupę. Grupės rezultatai yra priklauso ir yra įtakoti kiekvieno grupes nario tarpusavio santykių todėl kalbant apie organizacinę elgseną ir grupės reikia aptarti grupės tarpusavio santykius. Grupės nariai, veikdami šalia ir kartu vieni su kitais, daro vieni kitiems įvairiausią poveikį, t.y. vieni kitiems padeda - yra naudingi arba trukdo vieni kitiems - yra žalingi. Dėl to tarp grupės narių atsiranda draugiškumo ir priešiškumo, meilės ir neapykantos, bei daugybė kitų tarpasmeninių santykių. Psichologinėje literatūrioje didelis demesys skiriamas įgimtiemsžmogiškiems bruožams ir jų analizei grupėje. Tarpasmeniniai santykiai pagal kokybę skirstomi į: • Teigiamus. Jie atsiranda su tais žmonėmis , kurie yra kuo nors naudingi arba prognozuojama, kad ateityje jie kuo nors padės. ir neigiamus. Teigiami santykiai sieja žmones grupėse, sudaro geros psichologinės atmosferos (klimato) prielaidas. • Neigiamus. Tokie santykiai iškyla su tais žmonėmis, kurie kuo nors kenkia arba prognozuojama kokia nors žala iš jų ateityje. [3] Pagal iškilimo sąlygas santykiai skirstomi į formalius ir neformalius. • Formalūs santykiai yra nematomi ir reguliuojami kokių nors įstatymų, taisyklių, papročių ir pan. • Neformalūs tarpasmeniniai santykiai susiklosto savaime, niekam jų specialiai neorganizuojant ir nereguliuojant. Neformalūs santykiai formuojasi dėl to, kad žmonėms reikia vieniems kitų dėl įvairiausių psichologinių priežasčių: reikia kitų pagalbos, pritarimo, palyginti save su kitais ir susidaryti savojo “Aš” vaizdą, pratęsti žmonių giminę, gauti informacijos, patirti emocinį bendravimo komfortą. [3] Tačiau reikia pabrėžti, kad neformalūs santykiai dažnai turi didelę įtaką formaliems dalykiniams santykiamas ir jų kokybei. Neformalūs santykiai gali atsirast be formaliųjų, dažnai jie susiklosto ir tarp žmonių, siejamų formalių santykių. Būdinga tai, kad neformalūs santykiai, susiklostę greta formaliųjų, daro didelę įtaką pastariesiems ir visai grupės veiklai. Turinio atžvilgiu santykiai skiriasi priklausomai nuo bendravimo situacijų: bendravimo situacijoje galima draugystės, meilės, kolegiškumo, klientūros ir kt. , konkurencijos situacijoje - priešiškumo, sąmokslo, sąjungos, varžybų santykiai ir t.t. Norint tobulinti tarpasmeninius santykius, būtina pažinti jų ypatybes ir atsiradimo priežastis. Pažinti formalius santykius nesunku, nes pagal planus sudarytų santykių pobūdis yra žinomas. Neformalūs santykiai nėra numatyti, ne visada aiškiai pasireiškia išorine elgsena, kai kuriais atvejais net būna slepiami. [3, 5] Taigi grupės tarpusavio santykių pobūdis priklauso nuo daugelio priežasčių (grupės organizacijos, jos veikimo tikslų, grupės narių asmeninių ypatybių ir t.t.). Tačiau lemiamą vaidmenį čia turi trys veiksniai: grupinės veiklos bendra organizacija, vadovavimo stilius ir grupės narių susiderinimas. Kalbant apie tarpasmeninius santykius grupėje svarbus yra paminėti, kiekvieno individo rolės sąvoka, kuri apibūdina darbuotojo užimamą padėtį grupės tarpasmeninių santykių sistemoje. Grupės narių vaidmenys gali būti: - Vadovas; - Kritikas; - Vykdytojas; - Ryšių atstovas; - Koordinatorius; - Idėjų generuotojas; - Kontrolierius. Gali būti: Suvoktas vaidmuo – tai darbuotojo atliktas ir organizacijos reikalavimus bei kultūrą atitinkąs vaidmuo; Tariamas vaidmuo yra grupės nario savaip interpretuotas ir atliktas vaidmuo; Formalus vaidmuo yra pareigų aprašymas, t.y. vaidmuo, kurio laukia organizacija. Apie vaidmenis yra atliktos dideles psichologijos studijos, jie yra analizuojami įvairiais aspektais, todėl šiame darbe šį tema nėra plėtojama yra paminima vaidmens vieta tarpusavio santykių kontekste.    Jucevičienė, Mullins pabrėžia, jog kalbant apie tarpasmeninius grupių santykius svarbūs yra vadovo vaidmuo, nes vadovavimas grupei padeda pasiekti tikslą ir palaikyti efektyvesnius dalykinius tarpusavio santykius. Vadovo vaidmuo ypač svarbus, kai susiburia didelės grupės vedamos bendro tikslo,nes tada atsiranda grupės struktūra, atskirų darbuotojų vaidmenys pačioje grupėje. Plačiau vadovavimo įtaka ir stiliai nebus aptariami, nes apie vadovavimas bus nagrinėjama tolesniuose seminaruose. Kalbant apie grupes išanalizavus jų tarpasmeninius santykius, toliau bus gilinamasi į pačios grupės elgesį – bus nagrinėjamos grupinio elgesio ypatybes. 2.1. Grupinio elgesio ypatybės Narystė grupėje daro poveikį individo elgesiui. Grupinio elgesio ypatybės arba kitur dar vadinami efektai svarbūs kalbant apire grupes organizacijoje, nes jie įtakoja darbuotojų sprendimus, o tuopačiu ir darbo kokybę bei rezultatų įgyvendinimą. Todėl bus analizuojuamos literatūroje išskiriamos būdingiausios grupinio elgesio ypatybės:  Socialinis palengvinimas Produktyvumo, greičio padidėjimas, veiklos paspartėjimas, stebint grupės nariams ar varžovams. Sąlyga – “paprasta” užduotis, išmatuojama kiekybiškai. Socialinis palengvinimas. Pavyzdžiui, dviratininkai lenktyniaudami tarpusavyje atvažiuoja greičiau, nei tada, kai stengiasi važiuoti kuo greičiau tiesiog matuojant laiką laikrodžiu. Kitų dalyvavimas pagerina atlikimą. Taigi, socialinis palengvinimas - geresnis užduočių atlikimas stebint kitiems žmonėms. [myers] Tačiau galima teigti, kad tai nėra absoliuti taisyklė, kaip toliau įvardija pati autorė, yra tokių užduočių, kur individai prasčiau atlieka užduotis kai juos stebi ar kartu dalyvauja kiti grupės nariai. (pvz. sudėtingus daugybos veiksmus) Tai vadinama spūsties poveikiu. Spūstis sukelia tam tikrą jaudulį, o tai palengvina ir kitas reakcijas. Tai kas sekasi gerai, prieš auditorija gi išvada: ką gerai mokate, prieš auditoriją atliksite dar geriau, o kas paprastai jums yra sunku, stebint kitiems gali pasirodyti atlikti neįmanoma. [1.5] Socialinis dykinėjimas Kitaip dar vadinamas Ringelmano efektas. Ši ypatybė apibūdina situaciją, kai norint pasiekti bendrą tikslą, reikia komandos pastangų. Ar komandos nariai atlikdami bendrą užduotį stengiasi tiek pat, kiek stengtųsi atlikdami tą užduotį po vieną. B. Latane (1988) įvedė socialinio dykinėjimo terminą, kuris apibūdina kartu veikiančių žmonių sumažėjusias pastangas. Žmonės, būdami grupės dalimi, jaučiasi mažiau asmeniškai atsakingi už veiklą ir mažiau jaudinasi dėl kitų nuomonės, jie gali įsivaizduoti, kad jų įnašas nebūtinas. Daugelio organizacijų vadovai žino, kad grupės narių, kurie po lygiai dalijasi darbo naudą, neatsižvelgiant į asmeninį indėlį, uolumas gali sumažėti. Vieni grupės nariai ima naudotis kitų pastangomis. [1, 5] Deindividuacija Šia elgesio ypatybe apibrėžiamas atsisakymas laikytis įprastų socialinių normų, veikiant grupės jėgai. Grupėje veikiama neįsisąmoninant ir nevaržant savęs. Tai pasireiškia dažniausiai tuomet, kai grupės dalyviai jaučiasi sužadinti ir anonimiški. [1, 5] Socialinis apsunkinimas – sumažėjęs produktyvumas, užduoties atlikimo greitis ir kokybė, stebint grupės nariams ar net įsivaizduojamiems vertintojams. Dažniausiai užduotis ”sudėtinga”, rezultatai apibūdinami kokybiniais parametrais.       Sinergijos efektas – intelektualinio grupės aktyvumo sustiprėjimas.       Psichofiziologinis grupės efektas individui – pakitusios individo psichofiziologinės reakcijos, pvz., paūmėjęs prakaitavimas, padažnėjęs kvėpavimas.       Švytuoklės efektas – cikliškas visos grupės emocinės būklės kitimas.       Darbingumo bangavimas arba pulso efektas – staigus grupės aktyvumo pakilimas, pradėjus darbą, ir nuosmukis, baigiant darbą.       Efektas “mes ir jie” – individai jaučia priklausomybę grupei ir ją vadina “mes”, kitas grupes ir žmones vadina “jie”.       Mėgdžiojimas – savanoriškas grupės normų, elgesio, išorinių atributų mėgdžiojimas. Gali būti ypač naudingas formuojant ir palaikant organizacijos įvaizdį.       Favoritizmas– tai siekis įtikti savo grupės nariams, dažniausiai pabrėžiant nepritarimą kitų grupių nuomonei ar elgesiui. Šis efektas artimas efektui “mes ir jie”.       Grupinis egoizmas pasireiškia grupės tikslų, siekių ir vertybių iškėlimu aukščiau atskiros asmenybės. Remiamasi principu “idėja verta aukų”.       Aureolės efektas įtakoja grupės narių nuomonę apie atskirą individą arba grupę. Šis efektas vadinamas pozityviu, kai akcentuojami asmens ar grupės privalumai, o trūkumai ignoruojami, ir negatyviu, kai akcentuojami trūkumai, o privalumai nuvertinami.       Sniego gniūžtės efektas – tai grandininė darbuotojų reakcija į reiškinį, problemą ar situaciją, lydima arba geranoriškumo, tarpusavio pagalbos, arba agresijos, įžeidinėjimo, negatyvių vertinimų. Sniego gniūžtės efektas ypač ryškus organizacijose, kuriose stipriai išvystyta komunikacinė sistema.       Bumerango efektas gali būti išverstas kaip patarlė: “Nekask duobės kitam, nes pats įkrisi”.       Konformizmas reiškia grupinės nuomonės palaikymą, atsisakant asmeninės.[1, 5]  Grupės tarpasmeniniai santykiai ir elgsena įtakoja individą ir pačios grupės veiklą. Tai daro įtaką jų atliekamoms funkcijosm ir užduotims, o svabriausia galutiniam rezultatui – t.y. sprendimų priėmimui. Tai gi kitame skyriuje bus nagrinėjamas grupės sprendimų priėmimas. Išvados 1. Grupė organizacijoje – tai žmonių sąjunga, kuri pasižymi šiais bruožais: ◦ Egzistuoja socialinė sąveika • Turi bendrus tikslus. • Yra stabili grupės struktūra. • Suvokia save kaip grupę. 2. Grupės yra dažniausiai skiriamos į formalias ir neformalias pagal grupėje susidariusių santykių tarp atskirų grupės narių pobūdį. 3. Grupės tarpusavio santykiai ir elgsenos ypatybės priklauso nuo kiekvieno grupės nario individualių charakterio svaybių, kurios lemia grupės bendrą elgseną ir tai įtakoja grupės darbą. Literatūra 1. BUCHANAN D., HUCZYNSKI A. Organizational behaviour. England: 2007m., 305 p. 2. GREENBERG, BARON. Behaviour in organisations. Needham Hights: Allyn and Bacon,1997m. 265-270 p. 3. JACIKEVIČIUS A. Žmonių grupių (socialinė) psichologija, Vilnius: Žodynas, 1995. 4. JUCEVIČIENĖ P. Organizacinė elgsena. Vilnius, 1997m. 179-183 p. 5. MYERS, DAVID G. Socialinė psichologija . Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2008. 807, 6. ROBBINSON ST. Organizacinės elgsenos pagrindai. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2003m. 113-125 p. 7. VIJEIKIS, VIJEIKIENE. Komandinio darbo pagrindai. Vilnius: Roma 2000m., 10-13 p. 8. SAKALAS. Personalo vadyba. Vilnius: Margi ra6tai, 2003m., 273-283 p. 9. MULLINS L. J.Management and orgnanisational behaviour. Essex: Prentio Halll, 2005m., 510-530 p. Parengė Roberta Lėliūtė 3. Grupiniai sprendimai Jau nuo senų laikų įsivyravo nuomonė, jog sprendimai, priimami grupėse, būna geresni ir nei tie, kurie priimami individualiai. „Įsitikinimas, kurio išraiška yra prisiekusiųjų teismų sistema, kad dvi galvos yra geriau nei viena, jau seniai yra Šiaurės Amerikos ir kitų šalių teisinės sistemos pagrindas.“ (Robbins St. P., 2003, 124). Šiame skyriuje bus analizuojami grupinio sprendimų priėmimo būdai ir metodai, palyginami jų privalumai ir trūkumai, aptariama, kokie veiksniai lemia, jog šiuolaikinėse organizacijose yra dažniau atliekami grupiniai nei individualūs sprendimai. Šios darbo dalies uždaviniai yra: 1. Atskleisti grupinių sprendimų priėmimo organizacijoje prielaidas; 2. Išanalizuoti grupinių sprendimų parengimo būdus ir jų privalumus bei trūkumus. Išsikeltiems uždaviniams atlikti bus naudojamasi lietuvių ir užsienio autorių literatūra, daugiausia St. P. Robbinso ,,Organizacinės elgsenos pagrindais“, P. Jucevičienės ,,Organizacijos elgsena“, J. Greenbergo ,,Behavior in organizations“. Taip pat bus remiamasi N. Chmieliaus ,,Darbo ir organizacine psichologija“, kai kur cituojamas P. Zakarevičiaus veikalas ,,Pokyčiais organizacije: priežastys, valdymas, pasekmės“. 3.1. Grupinio ir individualaus sprendimų palyginimas Prieš pradedant šį skyrių būtina aptarti, kuo skiriasi sprendimo priėmimas grupėse nuo sprendimo, priimamo vieno žmogaus, kokie yra grupinių sprendimų pliusai ir minusai. Jei asmuo organizacijoje pats vienas, kitaip tariant, individualiai, priima sprendimą, tai logiška, kad tai bus atlikta greičiau, nes nereikės šaukti posėdžių, užsakinėti susirinkimo vietų, gaišti laiko prieš susirinkimus einamųjų reikalų aptarimui ir t. t. Taigi vienas iš individualių sprendimų priėmimo privalumų yra spartumas. Tačiau atsiranda kitas aspektas – atsakomybė, pvz., nelabai atsakingas asmuo, taupydamas laiką, gali priimti pernelyg skubotą sprendimą, o taip gali nukentėti sprendimo kokybė. Sprendimo kokybei taip pat įtakos gali turėti individo subjektyvumas. Pavyzdžiui, vienas organizacijos narys, užimantis vadovaujančias pareigas, turi pastovią savo nuomonę vienu ar kitu klausimu, ir jo sprendimai, galimas atvejis, gali būti nukreipti viena linkme, siekiant sau asmeninės naudos, ir neatsižvelgiant į organizacijos interesus. Mažesnė tikimybė, kad taip nutiks, jei sprendimai bus priimami grupėje. Kaip teigia P. Jucevičienė „Reikia pastebėti, kad egzistuoja ir tokios situacijos, kuriose grupinis sprendimo priėmimas, darant įtaką vienas kitam, yra neįmanomas. Pavyzdžiui, sprendimą priima vadovas ar ekspertas, o grupės nariai privalo jį tik vykdyti. Kitas sprendimo priėmimo polius – Delfų sprendimo priėmimo metodas, kai grupės nariai generuoja idėjas individualiai, neveikdami vienas kito, o po to, susipažinę su visomis idėjomis, balsavimo būdu išrenka geriausią.“ (Jucevičienė P., 2003, p.192) (Apie Delfų sprendimo priėmimo metodą bus kalbama kitoje šio skyriaus dalyje.) Dėl to autorė rašo, jog „yra įrodyta, kad mažos grupės priima efektyvesnius sprendimus negu žmonės, dirbantys individualiai [...]“ (Jucevičienė P., 2003, 92). Toliau šioje darbo dalyje bus kalbama apie grupinius sprendimus ir jų priėmimą. 3.2. Grupinis sprendimų priėmimas Kalbant apie grupinius sprendimus, bus nagrinėjami šie jų privalumai: • grupės sukaupia išsamesnę informaciją ir žinias; • grupėse vyrauja didesnė požiūrių įvairovė; • didesnė tikimybė, kad grupės pateiks kokybiškesnius sprendimus; • grupių sprendimai yra priimtinesni visiems grupės nariams. Trumpai apie kiekvieną privalumą, lyginant su individualių žmonių priimamais sprendimais. Grupės sukaupia ,,išsamesnę informaciją ir žinias. Suvienydamos kelių žmonių pajėgas, grupės surenka daugiau reikalingų priimti sprendimui pradinių duomenų. Be to, grupiniai sprendimai yra visapusiškesni. Grupėse vyrauja didesnė požiūrių įvairovė, tad galima išnagrinėti daugiau siūlymų ir alternatyvų. Esama pakankamai įrodymų, kad grupiniai sprendimai visada bus geresni net už geriausius individualius. Taigi grupės pateikia labai kokybiškus sprendimus. Ir galiausiai grupių sprendimai yra priimtinesni. Daugelis sprendimų lieka neįgyvendinti pasirinkus galutinį variantą, nes žmonės nenori priimti sprendimo rezultatų. Dalyvavę ar dalyvaujantys priimant grupinį sprendimą, nariai bus entuziastingiau nusiteikę jį remti ir skatinti kitus sutikti su priimtu sprendimu.“ (Robbins St. P., 2003, 125). Individualų ir grupinių sprendimų priėmimą vienas pirmųjų palygino mokslininkas G. Watson (1931) (Jucevičienė P., 1996, 192). Jis taip pat įvardino tokius veiksnius, trukdančius grupėms priimti efektyvius sprendimus, kaip išsivystymo, subrendimo stoka; konfliktiniai grupės narių santykiai ir tikslai; komunikacijos nebuvimas ir nemokėjimas visiems kartu reikiamai panaudoti turimą informaciją; netinkamas grupės dydis; laiko trūkumas bei dar keletas veiksnių. Apskritai, lyginant individualų ir grupinį sprendimą, galima teigti, kad nėra vienareikšmio atsakymo, kuris iš jų geresnis. Tai visuomet priklauso nuo aplinkybių. Vis dėlto, šio darbo autoriaus manymu, grupės priimami sprendimai yra efektyvesni, nes pasiūloma daugiau pasirinkimo alternatyvų, dėl to randamas tikslesnis sprendimas. Gali būti netgi naudojamas klaidingų sprendimo variantų atmetimo metodas, kurį lengviau realizuoti grupinėje aplinkoje. Grupės dalyviams yra lengviau nuspręsti, kuris ar kurie sprendimo variantai yra netinkami. Kalbant apie laiko sąnaudas, priimant grupinius sprendimus, jų reikia daugiau, tačiau tai dažnai kompensuoja priimamo sprendimo kokybė. Kaip teigia P. Jucevičienė, „dažniausiai svarbius sprendimus visuomenėje, organizacijoje priima mažos, 4–5 narių žmonių grupės. Nuo šių grupių efektyvumo priklauso, ar sprendimai bus teisingi ir efektyvūs. Sprendimas reiškia, kad tarp grupės narių yra susitarta, kokiu būdu bus veikiama, siekiant tikslų. Sprendimo priėmimas yra tik vienas žingsnis problemų sprendimo procese, bet jis yra lemtingas.“ (Jucevičienė P., 1996, 191) Kas yra grupės efektyvumas, ir kaip išgaunami efektyvūs ir teisingi sprendimai? Šio darbo autoriaus nuomone, į šį klausimą įeina keli aspektai, lemiantys priimamus teisingus arba neteisingus sprendimus grupėje. Vienas iš jų būtų žmogiškasis faktorius, tai būtų kiekvieno grupės nario emocinė savijauta, daranti įtaką priimant sprendimus, asmens pasirengimas / nepasirengimas priimti sprendimus grupėje, jo požiūris į kitus grupės narius, atsipalaidavimas, taip pat bijojimas / nebijojimas drąsiai reikšti savo nuomonę. Emocinis faktorius yra vienas iš etapų, kuriuos pereina grupė priimdama sprendimus. Kaip teigia P. Jucevičienė, remdamasi mokslininku R.Bales (1950), atlikusiu tyrimus, kurie leido išskirti tris etapus, kuriuos pereina grupė prieš priimdama konkrečios problemos sprendimą, vienas iš etapų yra orientacija, kuri leidžia identifikuoti, kokia yra problema ir koks jos svarbumas, antrasis etapas verčia grupės narius įvertinti, kaip jie dėl to jaučiasi, ir trečiasis (vadinamoji kontrolė), nurodantis, ką ir kaip reikia padaryti, kad būtų surastas tinkamiausias sprendimas. Taigi sprendimo priėmimo procese vyrauja ne tik intelektinė veikla, kas, savaime aišku, yra vienas esminių problemos sprendimo suradimo veiksnių, bet ir emocinė būsena, kuri ypatingą reikšmę turi tada, kai reikia spręsti skubią ir svarbią problemą, liečiančią bendrus organizacijos tikslus, o kartu ir kiekvieną grupės individą. P. Jucevičienė efektyvų sprendimą grupėje apibūdina apibrėždama kelias jo savybes: • iki galo naudojami grupės narių resursai; • gerai planuojamas laikas; • sprendimas yra teisingas, aukštos kokybės; • sprendimą nusiteikę įgyvendinti visi grupės nariai; • priėmus sprendimą, grupės sugebėjimas spręsti problemas padidėja, o ne sumažėja. Reikia pasakyti, kad visi šie išvardinti veiksniai efektyviam sprendimui priimti nėra vieninteliai faktoriai, lemiantys geriausią iškilusios problemos sprendimą. Jie taip pat yra gana abstraktūs ir į kiekvieną jų įeina dar keletas faktorių, kurie vienaip ar kitaip gali nukreipti grupėje vykstančią diskusiją. Tarkim, „iki galo naudojami grupės narių resursai“ gali pasikeisti, jei vienas iš svarbių grupės narių neatvyks į posėdį ir kitiems nariams reikės priimti sprendimą, neatsižvelgiant pastarojo nuomonę. Šiuo atveju gali ,,sužaisti“ emocinis momentas ir kažkuris grupės narys gali susilaikyti nuo savo nuomonės išreiškimo. Arba „gerai planuojamas laikas“ gali pasikeisti, jei suplanuotas susirinkimas neįvyksta dėl to, kad nėra laisvos susitikimų salės, ir įmonės grupės nariai, susirinkę aiškintis svarbios problemos, turi lauki, kol atsilaisvins salė. Galima rasti ir daugiau žmogiškųjų ar nenuspėjamų faktorių, galinčių pakoreguoti efektyvių sprendimų priėmimą. Taigi viskas priklauso nuo situacijos, ir ne visada gali pavykti suplanuoti susirinkimą taip, kaip nori grupės vadovas, o dėl to įvykiai gali pasisukti viena ar kita linkme. 3.3. Grupinis mąstymas ir grupinis pokytis Grupiniam sprendimo priėmimui įtaką daro dvi pagrindinės vidinį grupės elgesį lemiančios koncepcijos – grupinis mąstymas ir grupinis pokytis. Pirmiausia norėčiau pakalbėti apie grupinį mąstymą. Grupinis mąstymas yra ganėtinai svarbus aspektas, darantis įtaką grupės priimamam spendimui. Vienu ar kitu atveju jis gali pozityviai arba negatyviai nukreipti sprendimo pasirinkimą ir paveikti planuojamą organizacijos strategiją priklausomai nuo to, kokio lygio yra grupinis mąstymas, kiek stiprus yra kitų grupės narių statusas arba autoritetas grupėje. Grupinis mąstymas turi keturis požymius: 1. grupės nariai stengiasi logiškais aiškinimais įveikti pasipriešinimą jų padarytoms prielaidoms; 2. grupės nariai reikalauja abejojančius paremti daugumos siūlomą alternatyvą; 3. stengdamiesi sukelti konsenso įspūdį, abejojantieji nutyli savo nuogąstavimus arba netgi patys sumenkina savo abejonių svarbą; 4. grupė savo narių tylėjimą vertina kaip pritarimą daugumos nuomonei. Galima išskirti ir teigiamą, ir neigiamą šių požymių poveikį grupės priimamo sprendimo kokybei. Vienareikšmiškai turime sutikti, kad didesnė tikimybė, jog priimamas sprendimas tokioje grupėje, kurioje grupinis mąstymas dominuoja ir susiformavusios grupės normos bei nuostatos yra priimamos kaip vertybė, remsis daugumos nuomone, galbūt suformuota iš anksčiau, ir sprendimas bus nuoseklesnis. I. Bakanauskienė knygoje „Vadybiniai sprendimai“ (Bakanauskienė I., 2004, 64) nurodo grupės formavimąsi kaip pirmą iš penkių grupės vystymosi etapų: „grupė formuojasi ir sužino, koks elgesys priimtinas grupei, nustato esmines ir neesmines taisykles, kurios apima konkrečių užduočių ir bendrą grupės dinamiką. Tai orientacijos ir aklimatizacijos periodas.“ Visa tai galima pritaikyti ir laikinoms grupėms, vadinamoms užduoties grupėmis. Nuo užduoties gavimo iki užbaigimo bet kokiu atveju praeina tam tikas laiko periodas, nesvarbu, koks sprendimo parengimo būdas bus pasirinktas. Taigi galima konkrečiai įvardyti grupinio mąstymo trūkumus: „Jei išryškėja grupinis mąstymas, pastebėsite vieną ar kelis iš šių dalykų: problema yra nevisapusiškai įvertinama, nesistengiama surinkti visos informacijos, apdorojant informaciją atsiranda selektyvus šališkumas, pasiūlomos ne visos alternatyvos, nevisapusiškai įvertinamos alternatyvos, nesugebama išanalizuoti pasirinkto sprendimo rizikos, nepajėgiama iš naujo įvertinti iš pradžių atmestų alternatyvų.“ (Robbins St. P., 2003, 196) Pažvelgus į citatoje išvardytus trūkumus pozityviai, toks elgesys gali būti būdingas konservatyvesnei organizacijai, kurioje nuo seno nusistovėję sprendimai patenkina visų lūkesčius. Taigi galima teigti, kad ne visada grupinis mąstymas daro neigiamą įtaką grupės sprendimo priėmimui. Pavyzdžiui, jeigu vykdomas klasikinis sprendimo parengimo būdas (vyksta susirinkimas ar posėdis), o vadovaujantis grupės narys turi gerą autoritetą ir jo padaromi sprendimai visuomet yra patikimi ir kokybiški, tai visgi grupėje vyraus nuomonė, kad reikia sutikti su grupei vadovaujančiojo nuomone. Šiuo atveju negalima teigti, kad tai yra neigiamas aspektas, žinant kad vadovaujantis grupės narys yra patyręs ir turi kompetentingą nuomonę, kurią kiti grupės nariai gali ne tik palaikyti, bet it papildyti. Tačiau tai yra kitokia grupės psichologinės elgsenos forma, kuri toliau šiame skyriuje nebus nagrinėjama. Toliau analizuojant neigiamas grupinio mąstymo pasekmes, N. Chmiel, remdamasis I. Janis, kuris grupinį mąstymą sulygina su sprendimų neįvertinimo pavojumi, pateikia grupinio mąstymo pavyzdį – „1961 metų įsiveržimas į Kiaulių įlanką (Bay of Pigs)“. Grupė patyrusių patarėjų kartu su JAV prezidentu John Kennedy nusprendė paremti nedidelės prastai parengtos pabėgėlių grupės ir JAV karinių oro pajėgų invaziją į Kubą. Ekspertų grupė buvo labai darni, izoliuota nuo alternatyvių informacijos šaltinių, jai vadovavo žmogus, kuris buvo akivaizdžiai linkęs pulti. Prabėgus vos kelioms dienoms po nepavykusios invazijos, J. Kennedy ir jo komanda pripažino, kas jų sprendimas buvo klaidingas. Jie įvertino ir pasirinko sprendimą, kuris nebuvo pagrįtas nei informacija, nei tikrove; šį sprendimą paakino konsenso ieškojimas.“ (Chmiel N., 2005, 327) Taigi šiuo atveju grupės nuomonė priklausė nuo vadovybės nuomonės ir visi jai pasidavė, nes nebuvo norinčių rizikuoti savo reputacija bei tolesniu karininko statusu. Manau buvo žmonių, nesutinkančių su tokio sprendimo efektyvumu, tačiau jie buvo paveikti taip vadinamo grupinio mąstymo. Toliau nagrinėjant grupinį mąstymą, vertėtų paminėti šiuo metu Lietuvos politikoje vykstantį reiškinį. Seimas yra, ar bent jau turėtų būti, darni organizacija. Priimami grupiniai sprendimai, metodas – posėdis. Įrankiai – balsavimas ir sprendimų priėmimas suskaičiavus balsavusiųjų už ir prieš, atmetus susilaikiusiųjų balsus, ir grupinis sprendimo priėmimas pagal daugumo nuomonę. Konkrečiu atveju galime kalbėti apie kokio nors įstatymo pataisą, naudingą vieniems arba kitiems seimo nariams. Darbo autoriaus nuomone, analizuojant dabartinio Lietuvos Seimo darbą, galima teigti, kad dominuoja grupės mąstymas, ir šiuo atveju tai turi tikrai neigiamą aspektą ir dažnai nesutampa su organizaciniais tikslais. Dabar trumpai bus pristatoma, kas yra grupinis pokytis. Iš esmės jis glaudžiai susijęs su grupiniu mąstymu. Grupiniu pokyčiu galima būtų vadinti grupės nuomonės pasikeitimą prieš diskusiją ir po jos. Kiek svariai pasikeis sprendimas po diskusijos, lyginant koks jis buvo iš anksto numatytas prieš jai vykstant, tai ir leis konstatuoti, kiek grupėje priimamam sprendimui turėjo įtakos jos metu vyraujanti atmosfera, leidžianti grupės nariams atsipalaiduoti, diskutuoti, netrukdomai siūlyti savo sprendimus ir kiek grupei vadovaujantis žmogus leido visiems nariams nevaržomai išsakyti savo nuomonę. Kaip teigia St. P. Robbins, „palyginę grupinius sprendimus su atskirų tos grupės narių sprendimais, pastebėsime, kad jie skiriasi. Kartais grupiniai sprendimai yra atsargesni nei individualūs. Dažniau pastebimas polinkis rizikuoti“ (Robbins St. P, 2003, 127) Autorius taip pat teigia, kad organizacijos, sudarančios grupes problemai spręsti, turi atsižvelgti į tai, kad grupiniuose sprendimuose perdedama pradinė grupių narių pozicija, kad pokytis dažniau įvyksta didesnės rizikos link, taigi ji yra šios grupės narių nuostatų, buvusių dar prieš prasidedant diskusijai, funkcija. 3.4. Grupinių sprendimų parengimo būdai Dažnai grupėse nelengva priimti sprendimus, nes nesutariama, kokie jie turėtų būti, t. y. nėra randamas optimaliausias grupės sprendimo parengimo būdas. P. Jucevičienė nuomone, tai gali būti dėl keleto priežasčių: bijoma sprendimo pasekmių; norima sekti grupėmis, priimančiomis efektyvius sprendimus naudojant vieną ar kitą sprendimo priėmimo būdą; grupės nariai konfliktuoja, todėl negalima kooperatyviai priimti sprendimo ir jo įgyvendinti; sprendimo priėmimo metodai yra pernelyg lankstūs, neatitinkantys konkrečios situacijos. Taigi kaip pasirinkti geriausią grupinių sprendimų metodiką? Šiuo klausimu užbėgama įvykiams už akių, nes toliau bus kalbama apie šiuolaikinius grupinių sprendimų priėmimo metodus. Tokie metodai šiuo metu yra naudojami šiuolaikinėse organizacijose, ne tik novatoriškose, bet ir tose, kurios ieško efektyvesnių problemų sprendimų būdų. Tačiau nepamirškime, jog turime klasikinius grupinių sprendimo parengimo metodus, kurie ilgą laiką buvo ir yra svarbi kiekvienos organizacijos kasdieninių procesų dalis, kartais netgi lemianti tolesnį organizacijos egzistavimą. Paminėsime svarbiausius tokius klasikinius metodus. Dažniausiai grupiniai sprendimai priimami akivaizdžiai bendraujant nariams. Tokie būdai yra susirinkimai, pasitarimai, posėdžiai, diskusijos, kur visi grupės nariai aktyviai bendrauja, ir pastoviai interaktyviai kontaktuoja ir komunikuoja vienas su kitu. Kaip jau minėta, tokių diskusijų, ieškant problemos sprendimo, nauda yra ta, kad iškart keičiamasi reikalinga informacija, o taip yra lengviau ja pasinaudoti, taip pat padidėja motyvacija aukštos kokybės sprendimui priimti. Dar vienas privalumas, tas, jog lengviau gauti naujausią informaciją, dėl to gaunamas didesnis jos patikimumas. Tačiau esama ir nemažai trūkumų, kurie gana svarbūs. Tie trūkumai – bereikalingas svarstymas, kai niekaip nesutariama, kuris sprendimas yra teisingas, ir dėl to gaištamas laikas diskutuojant. Atsiranda kiti veiksniai, kaip nepasitikėjimas vieni kitais ir tuo pačiu savimi, t. y. savo nuomonės pagrįstumu (dėl to dažnai tokiais atvejais asmeninė nuomonė lieka apskritai neišsakyta). Kai užduotis neturi aiškaus atsakymo, ir reikia rinktis vieną variantą iš keleto, tai savaime aišku gaištamas laikas vien dėl to, kad nėra aiškios sprendimo priėmimo procedūros, adaptuotos grupės elgsenai. Taigi tam ir yra naudojami šiuolaikiniai sprendimų parengimo metodai. P. Jucevičienė, kaip dažniausiai naudojamus, išskiria sprendimų parengimo metodus: 1. autoritarinis sprendimas be grupės diskusijos; 2. ekspertinis sprendimo priėmimas; 3. narių nuomonių vidurkio sprendimas; 4. autoritarinis sprendimas po grupės diskusijos; 5. mažumos sprendimas; 6. daugumo sprendimas; 7. konsensuso metodas. Autorė knygoje aprašo kiekvieną jų, apžvelgia jų privalumus ir trūkumus. Toliau šiame darbe bus siekiama perteikti svarbiausius šių metodų aspektus. Taigi, pirmas metodas yra gana paprastas, tačiau mažiausiai atitinkantis grupės sprendimų priėmimo funkciją. Grupės paskirtas vadovas pats vienas priima sprendimą, ir visi grupės nariai turi su juo sutikti. Iš esmės, grupės nariai dažniausiai net nedalyvauja tokio sprendimo priėmimo procese. Pliusas būtų toks, jog sutaupomas laikas ir vadovas vienas pats yra atsakingas už sprendimą bei kontroliuoja jo rezultatus. Tačiau yra ir neigiamas aspektas – ne visi grupės nariai gali manyti, kad toks sprendimo variantas tinkamiausias, tad gali kilti problemų tokį įsprendimą įgyvendinant. Antras metodas – ekspertinis sprendimo priėmimas – iš dalies panašus į pirmąjį. Pagrindinis skirtumas, jog grupė kiekvienam sprendimui rasti išrenka naują ekspertą, kuriam leidžia rasti sprendimą, o pati dėl jo nediskutuoja. Pagrindinis trūkumas, jog kiekvieną kartą sunku nuspręsti kuriam grupės nariui skirti užduotį. Kiekvienas narys dažnai mano, kad jis geriau už kitus gali atlikti užduotį, todėl dėl to kartais kyla konfrontacija tarp grupės narių, nebesutariama, kurį narį skirti užduoties sprendėju. Taip atsiranda nepasitikėjimas ir tarpusavio ginčai. Blogiausiu atveju gali nutikti taip, kad sprendimas gali pakenti galutiniam siekiamam tikslui, jei bus netikslingai parinktas užduoties vykdytojas. Trečiame metode kalbama apie nuomonių vidurkio išvedimą išklausius kiekvieno grupės nario nuomonę. Privalumas yra tas, kad taupomas laikas, nes nevyksta jokia diskusija, o yra priimamas populiariausias sprendimas, panašiai kaip daugumos nuomonė. Tačiau trūkumas tas, kad šis metodas visai nenaudojamas, arba naudojamas po kokio nors kito metodo. Kitas trūkumas tas, kad kartais dauguma grupės narių yra mažai susiję su sprendžiama problematika, ir jų kompetencija nagrinėjamu klausimu yra maža, lyginant su keliais grupės nariais, kurie yra tos srities specialistai. Taigi išeina taip, kad tos srities specialistų nuomonė gali likti ,,už borto“ ir priimamas sprendimas gali būti gana nenaudingas. Be to, įgyvendinant tokį sprendimą, jo efektyvumas bus gana mažas, kadangi nei viena suinteresuota pusė nenorės imtis klaidingų sprendimo priemonių. Ketvirtas metodas vadinasi autoritarinis sprendimas po grupės diskusijos. Tai labai populiarus ir kone dažniausiai naudojamas sprendimo parengimo metodas šiuolaikinėse įmonėse. Vadovui sušaukus susirinkimą, jis išklauso visų nuomonės, po to padaro pats sprendimą. Tačiau neaišku, kiek vadovas moka įsiklausyti į grupės narių nuomones, teikiamas per vykstančią diskusiją. Vadovo nesugebėjimas įsiklausyti į visų nuomones gali turėti įtakos netinkamo sprendimo priėmimui. Dar vienas metodas – tai mažumos metodas, kai sprendimą priima grupės mažuma. Vienu atveju tai gali būti geras sprendimo būdas, ypač kai reikia per vieną sesiją pateikti daug sprendimų. Tačiau kai reikia dalyvauti visiems grupės nariams, o jų yra daug, toks sprendimo priėmimo metodas, šio darbo autoriaus nuomone, yra netinkamas, nes neleidžia grupės „tyliajai“ pusei pasakyti savo nuomonės, dėl to grupės viduje gali atsirasti priešiškumas. Kitas metodas – daugumos sprendimas. Šis metodas yra plačiausiai naudojamas Jungtinėse Valstijose. Problema analizuojama tol ir sprendimas priimamas tuomet, kaip už jį pasisako daugiau nei pusė grupės narių. Kai kuriais atvejais toks metodas yra tinkamas (kai visų narių dalyvavimas nėra esminis dalykas). Bet šiuo atveju į pralaimėjusios mažumos nuomonę neatsižvelgiama, ir mažuma negali turėti įtakos sprendimui. Taip atsiranda grupėje priešprieša tarp „nugalėtojų“ ir „pralaimėjusių“. Konsensuso metodas yra efektyvus tik tuo atveju, kai grupės nariai turi patirties priimti sprendimus tokiu būdu, ir yra psichologiškai pasiruošę diskusijai, lemiančiai vienokio ar kitokio sprendimo priėmimą. Visi nariai turi turi dalyvauti diskusijoje priimant sprendimą ir sutikti su priimamu sprendimu. Privalumas yra tas, jog priimamas sprendimas yra labai kokybiškas, o trūkumų yra keletas. Galima įvardinti svarbiausią – sprendimui priimti tokiu būdu reikia daug laiko, būtinas visų narių įtraukimas į diskusiją. Visų šių sprendimo parengimo metodų trūkumai ir privalumai išvardinti šioje lentelėje: 1 pav. Sprendimų priėmimo metodų privalumai ir trūkumai Ši sprendimų priėmimo metodų privalumų ir trūkumų lentelė yra pateikta P. Jucevičienės knygoje „Organizacinė elgsena“ (Jucevičienė P., 1996, 198). St. P. Robbins knygoje „Organizacinės elgsenos pagrindai“ pateikia kitokius modelius. Siekiant sušvelninti grupės mąstymo reiškinį, kuris, vykstant diskusijai, skatina grupės narius laikytis vieningos nuomonės, autorius siūlo ,,smegenų atakos“, nominalios grupės ir elektroninių posėdžių metodus. Smegenų atakos metodo tikslas – įveikti grupės, kurios nariai aktyviai tarpusavyje sąveikauja, reikalavimą siekti pažiūrų darnos, trukdančios plėtoti kūrybingas alternatyvas. Tai pasiekiama įgyvendinant idėjų siūlymo procesą, kuris skatina pateikti bet kokias idėjas ir jų visiškai nekritikuoti. Paprastai taikant ,,smegenų atakos“ metodą aplink stalą susėda šeši-dvylika žmonių. Grupės vadovas aiškiai suformuluoja problemą, kad ją suprastų visi dalyviai. Paskui pasitarimo dalyviai per paskirtą laiką pasiūlo kiek įmanoma daugiau variantų, kurie tuo metu jiems „šauna į galvą“. Variantų kritikuoti negalima, jie visi užfiksuojami, kad vėliau būtų galima juos aptarti ir išanalizuoti. Grupės nariai skatinami „galvoti neįprastai“, nes viena idėja gimdo kitą, ir net patys keisčiausi pasiūlymai paliekami vėlesniam svarstymui. Tačiau šis metodas apima tik idėjų siūlymo procesą. Trūkumas yra tas, kad ne visada po tokios ,,idėjų atakos“ randamas brandus sprendimas. Išties reikalingas geresnis sprendimo radimo modelis. Toliau panagrinėsime kitus modelius, kurie išties yra pranašesni. Nominalios grupės metodas. Nominalioje grupėje sprendimų priėmimo metu ribojamos diskusijos ir tarpusavio bendravimas, todėl šis sprendimų priėmimo būdas ir buvo pavadintas nominalios grupės metodu. Visi grupės nariai dalyvauja susirinkime, kaip ir tradiciniame komiteto posėdyje, tačiau reikalaujama, kad jie veiktų nepriklausomai vienas nuo kito. Konkrečiai per posėdį pereinami štai tokie etapai: 1. posėdžio dalyviai susirenka kaip grupė, tačiau prieš prasidedant disku sijoms kiekvienas dalyvis savarankiškai užrašo savo mintis apie svarstomą problemą; 2. po šio tylaus periodo kiekvienas posėdžio dalyvis supažindina grupę su viena idėja. Paskui visi paeiliui pateikia po vieną idėją, kol visos idėjos būna pasiūlytos ir užfiksuotos; 3. vėliau grupė aptaria idėjas, turėdama tikslą jas išsiaiškinti ir įvertinti; 4. kiekvienas grupės narys nesikalbėdamas ir nesitardamas išrikiuoja idėjas pagal jų vertę. Galutinis sprendimas priimamas remiantis aukščiausią įvertinimą gavusia idėja. Šio metodo pagrindinis privalumas tas, kad jis leidžia grupei formaliai susitikti, tačiau nekliudo nepriklausomai mąstyti, kas dažnai nutinka grupėse, kurių nariai aktyviai bendrauja tarpusavyje posėdžiaujant ar vykstant susirinkimui. Elektroniniai posėdžiai. Pats naujausias grupinių sprendimų priėmimo būdas suderina nominalios grupės metodą ir šiuolaikinę kompiuterinę techniką. Jis vadinamas elektroniniais posėdžiais. Pati elektroninių posėdžių koncepcija, turint reikiamą techniką, yra paprasta. Iki penkiasdešimties žmonių susėda prie pasagos formos stalo, ant kurio nėra nieko daugiau, išskyrus kompiuterių terminalus. Dalyviai supažindinami su svarstomais klausimais, paskui jie įveda savo atsakymus į kompiuterį. Individualūs komentarai bei balsavimo rezultatai parodomi kambaryje esančiame ekrane. Pagrindiniai elektroninių posėdžių privalumai – anonimiškumas, sąžiningumas ir greitis. Posėdžio dalyviai gali anonimiškai įvesti į kompiuterį bet kokį pranešimą, kurį visi pamato ekrane, posėdžio dalyviui paspaudus klaviatūros klavišą. Jis taip pat leidžia žmonėms būti atviriems už tai nesusilaukiant jokių sankcijų. Be to, šis metodas yra greitas, be tuščių plepalų, diskusijos nenukrypsta nuo temos, daug dalyvių gali bendrauti vienu metu, nelipdami vienas kitam ant kulnų, ir neužgoždami vienas kito idėjų. Dar derėtų paminėti vieną novatorišką sprendimų parengimo metodą. J. Greenberg knygoje „Managing behavior in organizations“ aprašo „The Stepladder Technique“ (angl. terminas) metodą. Jo struktūra pavaizduota šiame pavaikslėlyje: 2 pav. “The Spepladder Technique” problemų sprendimo parengimo metodas Paaiškinant, kaip veikia šis metodas, reikia pradėti nuo dviejų žmonių grupės. Tokios grupėms nariams duodama užduotis, ir jie kažkiek laiko atskirai ir nepriklausimai vienas nuo kito bando asmeniškai surasti sprendimą. Po to jiems leidžiama kartu susėsti ir padiskutuoti siūlant savo sugalvotas idėjas. Tuo metu lygiagrečiai trečias žmogus gauna užduotį ir vienas kurį laiką nagrinėja problemą. Po tam tikro laiko trečias žmogus prisijungia prie grupės ir tampa nauju nariu. Jis pasiūlo savo idėją, ir naujai susidariusi grupė diskutuoja apie galimą sprendimą. Tuo metu ketvirtas žmogus gauna tokią pat užduotį, ir jam leidžiama tam tikrą laiką vienam nagrinėti problemą, o po to jis prisijungia prie grupės, kaip ir prieš tai buvęs. Jis pasiūlo savo idėją ir visi grupės nariai diskutuoja, kaip išspręsti problemą. Taip toliau po vieną žmogų vis prisideda prie grupės, kol gaunamas pakankamas skaičius grupės narių, ir galiausiai randas problemos sprendimas. Svarbu pažymėti, kad reikia duoti pakankamai laiko kiekvienam žmogui individualiai panagrinėti užduotį, ir jam prisijungus prie naujos grupės, leisti visiems pakankamai padiskutuoti apie iškeltą problemą. Taip pat gana svarbu išskirti dar vieną metodą. P. Zakarevičius knygoje „Pokyčiai organizacijoje: priežastys, valdymas, pasekmės“ aprašo Delfi metodą. Jis teigia, kad šis metodas labai panašus į nominalių grupių metodą. Visi grupės nariai surašo savo sprendimo variantus, organizatorius juos surenka ir išdalina visiems grupės nariams. Pastarieji įvertina visus siūlomus variantus pagal per savo vertinimo prizmę ir to pasėkoje pakoreguoja savo variantus, kuriuos organizatorius vėl surenka ir išdalina visiems grupės nariams. Po to vykdomas balsavimas ir tokiu būdu išrenkamas bendras sprendimas. Toks būtų paprastas Delfi metodo aiškinimas. Jis neatspindi tikrojo Delfi metodo parengimo būdo. Kaip teigia J. Greenbergas, bene svarbiausias šio metodo privalumas yra tas, kad grupė žmonių, arba kitaip tariant ekspertų, nėra renkami į vieną vietą, t.y. nėra šaukiamas posėdis, tad grupės nariai niekur nesirenka. Vienas patogiausių sprendimo būdų – pasirenkamas informacijos apsikeitimas el. paštu. Ekspertai, gavę iš organizatoriaus elektroninius laiškus su aprašytu probleminiu klausimu, turi pateikti savo nuomonę ir grąžinti jam atsakymus. Organizatorius, gavęs atsakymus, išrašo visus į vieną sąrašą ir išsiunčia atgal visiems nariams, kad jie dar kartą galėtų pateikti sprendimą, įvertinę ir kitų sprendimus. Esminis dalykas šio metodo yra tai, jog kitų narių nuomonės gali nukreipti vieno individo nuomonę teisingesne linkme ir jo naujas sprendimas gali būti jau šiek tiek pakoreguotas. Taip organizatorius surenka atgal visų idėjas, ir galų gale išgvildenamas sprendimas, kuris palankus visiems grupės nariams. Privalumas šio meto yra tai, kad nereikia naudoti kaštų sušaukti ir suorganizuoti „gyvam“ susirinkimui, tačiau analogiškai trūkumas yra toks, jog sunaudojamos nemenkos laiko sąnaudos. Taigi krizinėms situacijoms šis metodas jokiu būdu netinka. Ne tokioms skubioms situacijoms šis metodas tinka, ir tuo pačiu leidžia atrasti kokybišką sprendimą, kuris kompensuoja sugaištas laiko sąnaudas jam rasti. Plačiausiai norėčiau išanalizuoti šešių skrybėlių metodą, kadangi šis metodas yra naudojamas šio pranešimo praktinėje taikomojoje dalyje. Kilmė šio metodo priklauso Edward de Bono. Jis sugalvojo šį būdą 1980 metų pradžioje. Skrybėlės reiškia šešis mąstymo „kampus“, kuriais siekiama paskatinti mąstyti iš visų pusių ir be vidinės savo ego konfrontacijos. Kiekvienas narys skatinamas mąstyti unikaliai, atmetant savo vidinius ego nusistatymus ir pasiduodant krypčiai, kurią simbolizuoja skrybėlė. Naudojamos šešios skirtingų spalvų skrybėlės, kurios simbolizuoja šešias skirtingas mąstymo kryptis. Užsidėjus skrybėlę, mąstymo kryptis turi būti pakeičiama, ir sprendimas priimamas vadovaujantis ja. Kiekvienas grupės narys turi bent po kartą užsidėti visas skrybėles, kurios reiškia skirtingas mąstymo kryptis, ir mąstyti skirtingai tuo pačiu klausimu. Šio metodo privalumai: • sumažinami asmenybių, t.y. grupės narių konfliktai, išsisukinėjimai, atskiriami faktai nuo emocijų; • į nagrinėjamą situaciją pažvelgiama iš visų pusių ir kadangi sudaromas aiškus ir nuoseklus planas, kuo vadovautis grupėms nariams, o tai leidžia priimti geresnį sprendimą; • sprendimas gaunamas kūrybiškesnis, novatoriškesnis ir aukštesnės kokybės. Įdomiausia tai, kad naudojant šį metodą, netgi viršijami žmonių lūkesčiai nagrinėjamų problemų sprendimams priimti, o patys grupės nariai išmoksta labiau valdyti savo vidinį ego ir emocijas. Šis metodas buvo sukurtas paskatinti grupės narius mąstyti skirtingomis kryptimis ir taip pasiekti geresnių rezultatų. Tuo pačiu šis metodas ugdo grupės narius atrasti savo geriausią mąstymą, suvokti savo mąstymo galimybes spręsti įvairiapusėms problemoms, taip pat lengviau perprasti, kaip mąsto kiti grupės nariai vienu ar kitu klausimu. Šis metodas puikiai tinka organizacijos darbuotojams, kuriems reikia rasti problemos sprendimą. Įdomus šio metodo veikimo principas. Jis tyrinėja smegenų cheminės medžiagos skirtumus, kuri atsakinga už smegenų funkciją. Negalima mąstyti vienu metu skirtingomis kryptimis, taigi mąstant viena kryptimi (užsidėjus „skrybėlę“), smegenys, veikiamos cheminės medžiagos pokyčio, funkcionuoja kitaip. Nusistovėjęs individo mąstymas, veikiamas jo ego, paliekamas nuošalyje. Šiuo metu šis metodas yra taip išpopuliarėjęs, kad netgi yra įkurta jo mokymo akademija. Apibendrinimas Nuo šiame darbe nagrinėjamų sprendimo parengimo ir priėmimo metodikų tobulumo / netobulumo priklauso bendri strateginiai pokyčiai organizacijoje. Vienas iš strateginių pokyčių organizacijoje numatymo ir įgyvendinimo būdų yra grupinės veiklos ir grupinės sisteminės mąstymo veiklos metodai. Pokyčių realizavimas gali būti vykdomas taikant tokius organizacinius darinius ar formas kaip strateginiai komitetai, pokyčių koordinavimo grupės, išorinių konsultantų komanda, ar vidinių organizacijos darbuotojų grupė. Visi jie vienaip ar kitaip priima organizacijai naudingus sprendimus, aiškinasi aktualias problemas, o tai veda prie vieno tikslo – bendros organizacijos strateginių pokyčių. Grupiniai sprendimai priimami ne vieno asmens, o tam tikros darbo grupės arba komandos, kuri veikia kaip vienetas ir siekia organizacijai palankių sprendimų. Organizacinės elgsenos požiūriu, asmenų būrimosi į grupę pagrindinis tikslas – surasti ne kuriam nors vienam, o daugumai grupės narių priimtiną sprendimą. Grupės priimtas sprendimas gali būti vieno posėdžio, susirinkimo ar pasitarimo rezultatas, kuris padės spręsti ateityje galinčius iškilti darbinius klausimus arba atsakys į esamą probleminį klausimą. Grupių susibūrimo tipai gali būti keli: susirinkimas, pasitarimas, posėdis ar diskusija. Jeigu organizacijoje iškyla svarbus klausimas, grupė diskutuoja, o diskusijos rezultatas – surandamas sprendimas. Tam, kad būtų rastas problemos sprendimas, grupė gali rinktis vieną iš šiuolaikinių sprendimo parengimo metodų. Jie aptarti šioje darbo dalyje. Šie metodai – tai ,,smegenų ataka“, nominalios grupės metodas, elektroniniai posėdžiai, The stepladder technique, Delfi metodas, Šešių skrybėlių metodas, autoritarinis sprendimas be grupės diskusijos, ekspertinis sprendimo priėmimas, narių nuomonių vidurkių sprendimas, autoritarinis sprendimas po grupės diskusijos, mažumos sprendimas, daugumos sprendimas, konsensuso metodas. Pastarasis tinkamiausias siekiant priimti itin aukštos kokybės sprendimą. Taip pat šioje darbo dalyje aptarti šių metodų privalumai ir trūkumai. Galima daryti išvadą, kad visi jie yra geri, tik vieni labiau tinka vienokioje situacijoje, kiti – kitoje. Kitaip tariant, jei vienas metodas puikiai tinka vienos problemos sprendimui rasti, tai dar nereiškia, kad jis bus tinkamiausias ieškant sprendimo kitokiai problemai. Taikant Delfi, nominalių grupių, konsensuso, Šešių skrybėlių metodus sugaištama žymiai daugiau laiko nei taikant kitus metodus, pvz., autoritarinį ar elektroninių posėdžių metodus. Antra vertus, taikant didelių laiko sąnaudų reikalaujančius metodus, beveik visuomet sugaištą laiką kompensuoja geresnė priimto sprendimo kokybė. Kitų šioje darbo dalyje aprašytų metodų trūkumai ir privalumai pavaizduoti lentelėje 1 pav. Literatūros sąrašas 1. Robbins St. P. (2003). Organizacinės elgsenos pagrindai. Poligrafija ir informatika. 2. Jucevičienė P. (1996, 1998). Organizacijos elgsena. Kaunas: Technologija. 3. Darbo ir organizacinė psichologija (2005) Red. Dr Nik CHMIEL. Poligrafija ir Informatika. 4. Greenberg J., Baron R.(2000). Behavior in Organizations. Prentice Hall. Zakarevičius P. (2003). Pokyčiai organizacijoje: priežastys, valdymas, pasekmės. Kaunas: VDU leidykla. 5. Kūribiškumo metodai: A. Šešios Mąstymo Skrybėlės. [žiūrėta 2009 spalio 02 d.]. Prieiga per internetą: http://www.train4creativity.eu/dat/5C9E4791/file.pdf?633868072395093750 6. Bakanauskienė I. (2004). Vadybiniai sprendimai. Kaunas: VDU leidykla. 7. Six Thinking Hats K-College [žiūrėta 2009 spalio 02 d.]. Prieiga per internetą: http://www.debonoforschools.com/asp/six_hats.asp Parengė Aras Čeika 4. Praktinė taikomoji dalis Aptarę teorines grupinių sprendimo metodų ištakas, šių metodų variantus ir galimybes, palaipsniui pereiname prie praktinio šių metodų pritaikymo pavyzdžio. Kaip jau minėjome, grupiniai sprendimų parengimo metodai skirstomi į tradicinius (klasikinius) bei netradicinius (šiuolaikinius). Tradiciniai grupiniai sprendimo priėmimo metodai naudojami jau daug metų ir yra laiko patikrinti. Tačiau, labai dažnai efektyvumu jie nusileidžia netradiciniams sprendimų priėmimo metodams. Kita vertus, naujieji sprendimų priėmimo metodai dar nėra taip gerai ištirti kaip klasikiniai, todėl vienareikšmiškai lyginti jų efektyvumo negalima. 4.1. Problemos sprendimas, naudojant Šešių skrybėlių metodą Įvertinę savo galimybes patiems atlikti reprezentatyvų tyrimą su žmonių grupėmis ar praktiškai pritaikyti vieną iš problemų sprendimo būdų žmonių grupėje, nusprendėme, kad teoriją su praktika geriau susiesime analizuodami jau atliktą tyrimą ar problemos sprendimo kelią, kurį aprašė žmogus, turėdamas galimybę dirbti su žmonių grupėmis. Kadangi įvairių problemų sprendimo kelių publikuota daug, nusprendėme surasti studentams įdomiausią variantą, tuo pačiu tikėdamiesi, kad tai padės geriau suprasti sprendimų priėmimo metodą. Taigi, ieškojome su studijomis ar studentais susijusių arba fantaziją skatinančių problemų. Dėmesį patraukė Kalgario (Calgary) akademijos dėstytojos Brendos Dyk (Brenda Dyck) iškelta problema1, kurioje ieškoma klasikinės situacijos sprendimo, naudojant Šešių skrybėlių metodą. Čia pateikiama kasdieniška situacija – studentai kalba tarpusavyje tada, kai kalba dėstytoja arba kiti studentai mokosi. Problema spręsta 2006 metais vienoje B. Dyck studentų grupėje, taikant Šešių skrybėlių metodą. Trumpai priminsime sprendimų priėmimo, naudojantis Šešių skrybėlių metodu, principą. Diskusijoje naudojamos šešių spalvų skrybėlės, kurių kiekviena lemia atitinkamą grupės mąstymo kryptį. Diskutuojant, grupės nariai tuo pačiu laiku dėvi tos pačios spalvos skrybėles ir bando mąstyti tik nustatyta kryptimi (pvz., negatyviai). Naudojamos šios skrybėlių spalvos ir jų reikšmės:2 • Baltoji skrybėlė – duomenys, faktai, kita reikalinga informacija. Užsidėjus šią skrybėlę, mąstoma atsisakant argumentų, konstatuojant tik faktus ir analizuojant duomenis. • Raudonoji skrybėlė – įtarimai, intuicija, jausmai. Ši skrybėlė leidžia grupės nariams iškelti jausmų nulemtus sprendimus jų visai neargumentuojant. • Juodoji skrybėlė – rizika, pavojai, blogoji problemos pusė. Šioje mąstymo kryptyje leidžiama pasireikšti protui. Tai atsargumo skrybėlė, kuri įvertina visas nesėkmės tikimybes konstatuoja pasiūlymus, kurie neatitinka jau iškeltų faktų. • Geltonoji skrybėlė – argumentuota nauda, perspektyvos, geroji problemos pusė. Ši mąstymo kryptis spinduliuoja optimizmu ir problemoje ieško naudos. • Žalioji skrybėlė – kūrybiškumas, idėjos, sprendimai. Mąstant šia kryptimi, bandoma kurti, ieškoti alternatyvų bei naujų pasiūlymų. • Mėlynoji skrybėlė – proceso kontrolė ir mąstymo apibendrinimas. Tai – bendro supratimo ir kontrolės skrybėlė. Grupės nariai patys pasirenka, nuo kurios skrybėlės pradėti ir nuosekliai jas keičia, fiksuodami svarbiausias „po kiekviena skrybėle“ pasakytas tezes. Galiausiai, viską apibendrinę, dažniausiai po mėlyna skrybėle, jie gali priimti sprendimą. Prisiminę Šešių skrybėlių metodą, pereikime prie B. Dyck problemos sprendimo. Naudodamiesi B.Dyck aprašyta seka, pateiksime savo komentarus ir išvadas, taip atlikdami minimalią šio grupinio sprendimų priėmimo būdo analizę. 4.2. B. Dyck problemos sprendimas Šešių skrybėlių metodu Problema: Studentai triukšmauja paskaitos metu, tada, kai dėstytoja kalba arba kiti studentai mokosi. Triukšmaujantys studentai trukdo besimokantiems studentams klausytis dėstytojos ir susikaupti. Dėl to kenčia mokslo kokybė ir žinių įsisavinimas. Sprendimo būdas: Šešių skrybėlių metodas. Šiuo atvejų vietoje skrybėlių, naudoti spalvoti pieštukai ir skirtingų spalvų popieriaus lapai. Problemos sprendimo eiga: Studentų grupė pradeda nuo baltosios spalvos. Šioje stadijoje iškeltos šios tezės: • Studentai kalba, kai kalba dėstytoja. • Tai sukelia triukšmą ir kiti studentai blaškomi arba negirdi, ką kalba dėstytoja. • Studentai nežino ką daryti, kai dėstytoja duoda užduotį. • Dauguma studentų nesupranta arba nedalyvauja užduotyje. Matome, kad baltoji skrybėlė konstatuoja tik faktus, kurių nelemia jokie argumentai ir kurie yra labai aiškiai pastebimi. Toliau problemos sprendimas perduodamas raudonai spalvai. Šioje sprendimo priėmimo stadijoje iškeliamos šios tezės: • Dėstytoja jaučiasi įžeista. • Studentai nusivylę, nes negali girdėti pateikiamos informacijos. • Kalbantys studentai juokauja ir džiaugiasi kitų dėmesiu. Raudonoji skrybėlė spinduliuoja emocijomis. Todėl tezėse matome žodžius „įžeista“, „nusivylę“. Kitas etapas – juoda spalva, kurios valdymo metu ieškome neigiamų aspektų: • Švaistomas laikas. • Mokymasis atiduria pavojuje. • Kalbantys studentai nekreipia dėmesio į kitus. • Klasėje vyrauja chaosas. Šiame etape užfiksuojami neigiami problemos aspektai, linkstama į pesimizmą, ieškoma galimų problemų. Kitas etapas – geltona spalva, įnešanti optimizmo į problemos sprendimą: • Kiekvienas gali pasakyti tai, ką galvoja. • Tai gali būti linksma. • Nereikia laukti kol galima kalbėti, todėl niekada nepamirštama, ką norima pasakyti. • Ne tik protingiausi studentai gali kalbėti. Geltonos spalvos valdymo metu užfiksuojami teigiami problemos aspektai. Tai lyg ir priešingybė, atsverianti juodą spalvą. Įvertinus juoda ir geltona, ateina laikas kūrybiškumui – žaliai spalvai. Šioje dalyje iškeltos tezės: • Dėstytoja gali daugiau pasakyti per tą laiką, kai jai niekas netrukdo. • Dėstytoja į paskaitą bandys įtraukti visus studentus, ne tik protingiausius. • Studentai pagalvos, kad jų replikos gali trukdyti kitiems mokytis. • Bet kada bus galima grįžti atgal ir įvertinti, ką mes darome ir kaip mokomės. Iškėlus naujas idėjas ateina laikas apibendrinimui – mėlynai spalvai. Jos valdymo metu konstatuojame tai, ko išmokome ir apibendriname: • Dėstytoja supranta, kad reikia skirstyti diskusijoms ir mokymui skirtą laiką. • Dėstytoja privalo į diskusiją įtraukti visus studentus. • Dėstytoja turi suprasti, kad daliai studentų reikia laiko pagalvoti, prieš pradedant reikšti savas mintis. • Studentai supranta, kad kalbėdami tada, kai kalba kiti, jie žemina žmogų ir jo neišklauso. • Studentai supranta, kad juokdamiesi netinkamu momentu, jie trukdo kitiems mokytis. • Studentai suprato kaip kalbėti ir kad ne viskas, kas yra mūsų mintyse yra verta pasidalijimo su kitais. • Ir dėstytoja, ir studentai privalo peržiūrėti šią temą tam, kad įvertintų kaip viskas daroma. Matome, kad mėlynoji skrybėlė pateikia problemos sprendimo būdus. Taigi, problema, kurią B. Dyck ir jos studentai sprendė pasinaudodami Šešių skrybėlių metodu, išspręsta. Anot B.Dyck, „šis metodas parodė, kad šioje situacijoje studentai buvo kalti

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!