Konspektai
Gera strateginio valdymo teorija
1.Strategijos samprata, strategijos formavimo modeliai ir koncepcijos Strateginio mokslo pradžia 1970m. Etapai: 1)iki 30m-masinės gamybos epoch; 2)iki 70m-marketingo masinė epocha; 3)po 70m-strateginis valdymas. Pagr.prielaidos s-jai atsirast: 1)nepasitenkinimas esama padėtimi ar perspektyva; 2)veiklos sąlygų neapibrėžtumas. Str.planavimas-yra būtinybė įstaigoms. S-ija apima tikslus, uždavinius, rinką, produktus. Str. sprendimai –kur/ką gaminti, kaip realizuoti. Strategija: 1)planas t.t. sąmoningų veiksnių kaip elgtis įv. situacijose vadovams; 2)sprendimai apie veiklos apimtį ir jos ribas; 3)požiūris į strategiją kaip į perspektyvą; 4)sprendimai apie tai, kaip susieti organizaciją su jos aplinka; 5)sprendimai apie tai, kaip susieti veiklą su jai būtinais resursais. Str. formavimo modeliai: 1)strateginis planavimo modelis:(y.konkretus) Ypatumai:1)kad str-gijos planavimo procesas butu rezultatyvus, jis turi būti išskaidomas į atskirus žingsnius. 2)tai t.b. kontroliuojamas procesas ir aprūpinamas darbo priemonėmis; 3)teoriškai už s-ijos formavimą atsakingi org-cijos vadovai, tačiau praktiškai viską tvarko planavimo specialistai; 4)str.planavimo procesas apima visas planavimo grandis, todėl t.b. l. griežtai ir tiksliai reglamentuotas. 2)strateginio projektavimo modelis(nėra konkretumo, tik kripties pasirinkimas) Etapai: 1)org-cijos stiprių(S+) ir silpnų(W-) pusių, galimybių(0+) ir pavojų(T-) analizė (SWOTmetodas); 2)pagr.sėkmės veiksnių (g.b. operatyvus aptarnavimas, aukšta kvalif-ija, sugebėjimai t.t. į-nės disponuoti kažkuo, kuo niekas neturi) konkrečioje veikloje analizė; 3)ypatingų org.savybių, lemiančių konkurencinį pranašumą, įstatymas; 4)vadovų vertybinių orientacijų ir soc.atsakomybių išsiaiškinimas (daugiausiai tinka org-ijoms, kurių veikla nėra dinamiška). 3)pozicionavimo koncepc:jei planavimo modelyje vienas fundamentalių reikalavimų yra smulkių tarpusavyje susietų planų parengimas ir jų tarpusavio koordinavimas,projektavimo modelio pagr. reikalavimas- integruotos strateginės perspektyvos sukūrimas, tai pozicionavimo konc-ijos esmė-galimų str.pozicijų nustatymas ir parengimas. Naudojant šią konc-iją taikomas Porterio 5 jegų modelis: 1)tiesioginiai konkurentai (analogiška produkcija, čia pat realizuoja, nes juos žinom, jie g.b. partneriais); 2)potencialūs konk (žinom, girdim, kad jie naujai nori įsiveržti į rinką); 3)produktų pakaitalai (mediniai ir plastikiniai langai, VU ir VGTU verslo vad.fak.); 4)tiekėjų derybinis sprendimas 5)pirkėjų derybin. spr-mas. . Visos tos koncepcijos turi t.t. panasumų-viską galima planuoti,kai išorinė aplinka y. stabili ir brandi.4)kultūros įtakos koncepc. Pagr.dalykas-veiklos filosofija. Filosofija y. suprantama kaip dalykinis kredo, kurių peržengimas y. neįmanomas (į-nė nusprendė užsiimti ekologijaekologija tos į-nės kredo), veiklos principai, čia akcentuojama, kad nėra taisyklių ir apibrėžtumų. Akcentuoja visišką modelio laisvumą, kur galima keisti viską:tikslus, misiją, bet filosofijos peržengimas y. Neįmanomas. 5)interesų koncepc.-priesinga kulturos konc-cijai. Pagr. nuostat, kad s-ija y. kieno nors asmeninių, politinių interesų atspindys Organizacijay. Tik priemonė savo tikslams pasiekti (tai g.b. politinė partija) pagr. Jėgos šaltiniai, kurie daro įtaką s-ijos formavimui: 1)reikšmingumas kitiems darbuotojams ar struktūroms; 2)sugebėjimas generuoti finansinius resursus; 3)pozicija visoje veiklos sistemoje; 4)nepaliečiamumas; 5)sugebėjimas veikti susiklosčius netikėtoms situacijoms. 6)adaptyvumo koncepc.-l. lanksti. Jos skirtumas, jog laikomasi pozicijos, kad ne tik org-cija turi derintis su jos aplinka, bet ir visas s-ijos kūrimas nagrinėjamas kaip vientisas, nenutrūkstamas procesas, aktyviai dalyvaujant darbuotojams. Vienintelė konc., kuri pabrėžia darbuotojų aktyvumą. Taikoma profesionalioms ir inovatoriškoms org-cijoms. Strateginio planavimo proceso etapai(pagal Andstoff, Andrews, Hofer Shendel): 1) s-ijos identifikavimas; 2)aplinkos; 3)resursų; 4)vidinių org-ijos struktūrų analizės; 5)s-ginių alternatyvų nustatymas; 6) str.alt. įvertinimas; 7)s-ijos pasirinkimas. Konc-ijos pagrindo aspektai: 1)tikslų ir s-ijos formulavimo procesų atskyrimas; 2)s-ijos formulavimo procesų išskirymas į 2 skuirtingus lygius: korporacinis ir verslo vienetas; 3)socialinių ir politinių aspektų įvertinimas formuojant org-ijos s-iją; 4)atsitiktinių atvejų įvertinimas s-inio planavimo procese; 5)į s-ijos formavimo etapą neįeina jos veikim veiksniai: realizavimo dengimo, finansiniai planai, biudžeto, atskirų veiksnių programos. 7)Porterio str-nio konkurencinio pranašumo konc., remiasi 5 jegų modeliu (žr.anksčiau), išanalizavus kurį galima lengvai valdyti konkurencinių jėgų poveikį. Konkurencijos mastai platus taikinys 3Lyderiavimas kaina (mot, vyr, vaik trikotažas) 4Diferenciacija (pati plačiausia produkcijos įvairovė: vasaros, žiemos, soc.grupėms) siauras taikinys 1Fokusuota kaina (vyr trik.) 2Fokusuota diferenciacija (vyr ir mot trik.) Žemos kainos Diferenciacija Konkurencijos pranašumas Porterio atradimai: 1)konkurencija vyksta verslo vieneto lygiu; 2)diversifikacija (t.y. nauja veikla g.b. susijusi su sena, o gal ir ne)neišvengiamai didina verslo vienetų veiklos kaštus. 2.Nustatyminė str-nio valdymo metodologija. Jos požiūriu str.valdymas yra tiesioginis ir racionalus procesas, prasidedantis nuo dabarties momentų, o ateities s-ija parengiama ir įgyvendinama remiantis analizės rezultatais. Y.3pagr.klasės:1)pelno didinimu pagristos s-ijos teorijos: remiasi prielaida, kad pagr. firmos konkurencingumą lemiantis veiksnys yra pelningumas, todėl vyraujantis s-ijos.firmos tikslas-pelno didinimas. 2)ištekliais pagristos s-ijos teorijos: -firmos konkur-mą lemiantis veiksnys-išteklinis potencialas, tai galimybė gauti didesnį pelną. 3)soc.kultūrinės s-ijos teorijos: firmos s-ijos rengimo pradžioje svarbiausia laikytis soc.kult.veiksnių ir vertybių. Nust.m-ijos privalumai:1)padeda problemas spręsti kompleksiškai; 2)ši m-ija y. logiška, nuosekli, baigtinė; 3)ji.apibrėžia tikslus, pagal kuriuos galima vertinti s-ines alternatyvas; 4)firma g. kompleksiškai kontroliuoti s-ijos įgyvendinimą.Trukumai:1)sunkiai galima prognozuoti ateitį taip tikslai; 2)nevisada yra galimybių atsieti s-ijos įgyvendinimo stadiją nuo jos rengimo; 3)sunku iš anksto garantuoti apibrėžtą s-ijos tikslinę orientaciją; 4) neviosms firmoms priimtina formalizuota s-inio planavimo sistema; 5)kartais tikslinga atsisakyti ilgalaikių s-inių privalumų ir gauti naudą iš trumpalaikių galimybių. 3.Plėtotinė strateginio valdymo metodologija Pagal ją s-iniai sprendimai gimsta laipsniškai ir nenutrūkstamai, ir jų negalima vienu žingsniu sujungti į bendrą užbaigtą firmos s-iją.Y. kelios plėtotines m-ijos teorijos: 1)išlikimu pagrįstos s-ijos teorijos: remiasi prielaida,kad pagr.firmos tikslas-jos pačios išlikimas; 2)neapibrėžtumu-kad org-ijos aplinkos neapibrėžtumo laipsnis y. l. didelis, todėl prognozuoti pokyčių neįmanoma; 3)derybomis-kad rengiant ir įgyvendinant s-iją, svarbu vaidmenį atlieka koalicijos ir grupės, kurių interesai sutampa su firmos interesais arba prieštarauja. Derybomis ieškoma kompromiso, čia įvertinama ž-gaus veiksnio svarba; 4)pažinimu-kad ž-nių įsipareigojimą s-ijai galima ugdyti susiejant firmos s-ijos rengimą ir įgyvendinimą į vieningą pažinimo procesą. Privalumai:1)ji dera su įprasta praktika tų firmų, kurios nesivadovauja parengta visuotine pasirinkta s-ija, t.y. neturi patirtimi pagristų principų, daugiau taikosi prie išorines aplinkos; 2)ji yra lankstesnė už nustatyminę, nes pirmuoju atveju suplanuota pagal procedūras ir y. bendra kryptis; 3)ji tiksliau įvertina su ž-gaus veiksniu susijusiais aspektais. Pagal tai m-gija remiasi derybomis; 4)greičiau gaunami s-inių spr-mų įgyvendinimo rezultatai.Trūkumai:1)nėra tiek daug sukauptos patirties; 2)nėra pakankamai logiška, nuosekli, baigtine; 3)kai kuriose veiklos šakose reikalingi iš anksto apgalvoti ilgalaikiai s-iniai projektai. Tokiu atveju ji nėra tiksli; 4)ji neapima visų problemų kompleksiškai; 5)sunku kontroliuoti tokias s-ijas. Ši m-gija stengiasi prisitaikyti prie išorines aplinkos, ją labiau linkusios naudoti mažos į-nės. 4. Konfiguracinis požiūris į organizacinę struktūrą 5.PEST analizė PEST-tai politinė-teisinė, ekonomine, socialine, technologinė analize. 1)Politinė-teisinė analizė. Reikia atkreipt demesi į šalies politinį stabilumą ir šalies iždą.Tai svarbu tiems, kurie turi ryšių su kitų šalių įmonėmis,importuoja ar eksportuoja prekes,sudaro ilgalaikes sutartis.Vidinė politinė šalies situacija-atkreipt dėmesį į vadovaujančių partijų nuostatus.Politinės-teisines aplinkos santykiai su valdžios institucijomis-tai liečia valstyb.org-cijas. Teisinis reglamentavimas-mokesčiai, reklama ar tam palankus įstatymai. 2)Ekonominė aplinka. Neišvengiamai tiriamas BVP-jame atsispindi visa šalies ekonomika. Infliacija-jos didėjimas skatina vartojimą. Užimtumas-kai kurie užimtumą priskiria prie soc.aplinkos.Palūkanų norma-t. svarbu naujoms į-nėms, kurios ima paskolas,kreditus,aukšta palūkanų norma sukelia sunkumų. Valiutų kurso svyravimas-jeigu į-nė neturi ryšių su užsienio į-nėm tai nesvarbu. Gamybos veiksnių kaina - veiksniai: darbo, finansiniai, energetiniai kainos. 3)Socialinė aplinka. Svarbiausi punktai:gyventojų galutinio vartojimo pokyčiai; gamtosaugos problemos, švietimas, sveikatos apsauga, kultūra. Soc.aplinka kitu požiūriu: demografiniai rodikliai, gyvenimo stiliai. 4)Technologinė aplinka. Valstybės technologijų politika. Naujos techn.galimybės-akcentuojamas prioritetas toms mokslo šakoms remti,kurios gali padėti sukurti naujas technologijas. Išteklių aspektas-kokius turime išteklius,ką galime duoti mūsų klientams. 6.Strateginių grupių analizė ir konkurentų profiliavimas. Konkurentų s-inių grupių analizės tikslas-išsiaiškinti kokią s-inę erdvę užima atskiros konkurentų grupės. Į jų analię įeina: 1)konkurentų profiliavimas; 2)org-cijos (konkurento) profilio nustatymas. Formuojant s-inių grupių matricą, reikėtų laikytis tokių reikalavimų: 1)kintamieji neturi glaudžiai koreliuoti; 2)tikslinga parinkti geriausiai išreiškiančius konkurentų skirtumus, požymius; 3)geriau parinkti apibendrintus negu kiekybinius požymius. Tačiau reikia l. gerai įvertinti,nes neįvertinus konkurentų galima daug prarasti. Konkurentų profilio nustatymas.Pagr.sėkmės veiksniai: 1)rinkos dalis; 2)kainų konkurencingumas; 3)galimybių pajėgumų išdėstymas; 4)žaliavų kaštai; 5)personalo kvalifikacija. Jie vertinami: reikšmingumo koeficientu, balais, įvestiniu balu. 7. Produktų portfolio analizė (Bostono matrica) Plačiausiai s-inio valdymo teorijoje bei praktikoje taikomos 3 skirtingos matricos: 1) Bostono konsultacinės grupės(BKG); 2)”General electrik” modifikacija; 3)Produkto gavimo ciklo-BV portfolio matrica. BKG matrica susieja 2 kintamuosius-biznio šakos augimo greitį, ir santykinę firmos turimą rinkos dalį. Rinkos augimo greitis Aukštas(A) 1Produktai augimo strategija 2Žvaigždės augimo strategija Žemas (Ž) 4Vargšai šunys mažinimo strategija 3Melžiamos (pinigų) karvės pjūties strategija Maža(M) Didelė(D) Rinkos dalis AM (sunkūs vaikai)-rinka auga greitai-geros paslaugos, bet gaminama mažai. Nėra realizacijos problemos. Reikalauja didesnio kapitalo poreikio, dažniausiai tai naujas BV, tačiau nesėkmingai konkuruojantis?-nauji produktai-šiandien jie gal patrauklus. AD-poreikis nemažės, bet rinkos dalis didės, to pasiekiam pasirenkant t.t. s-iją. Padėtis geriausia. ŽD-žvaigždės gęsta, greitis mažėja, bet rinkos dalis didelė, nors poreikis ir mažėja. Pjūties s-ija:reikia nieko neinvestuojant viską išimti iš tos gamybos. ŽM-jei nieko neinvestuojam, rinkos dalis mažėja. Tipinė BV s-ija-likvidavimas. Šunų atveju galimas t.t. sinergetinis ryšys tarp šio ir kitų BV.tai dažna padėtis diversifikuotose org-ijose. Pagr.BKGmatricos privalumas: ji gerai paaiškina BV portfolio valdymo mechanizmą. Į-nė negali turėti vien perspektyvių BV. Neturint “produktų”(AM) taip pat negarantuota firmos ateitis. Trūkumai: 1)BV situacija apibūdina tik 2 parametrai, praktikoje jų būna daugiau; 2)šioje matricoje sunku rasti vietą BV biznio vienetams, išreiškiantiems vidutines pozicijas pagal abu požymius; 3)sunku vienareikšmiškai apibūdinti galimas BV s-ijas, jiems esant atskirose padėtyse; 4)pats BV pozicionavimas šioje matricoje gana reliatyvus. Firmos stiprių ir silpnų savybių, galimybių ir grėsmių matrica galima panaudoti ir jos s-inės sitaucijos palyginimui su svarbiausiais konkurentais. 8.Ilgalakių konkurencinių pranašumų analizė. S-iniame valdyme labiausiai domina ilgalaikis pranašumas:*kad jis būtų ilgalaikis, jis t.b. pakankamai reikšmingas; *kad jis nesikeistų ar maksimaliai išsilaikytų keičiantis aplinkai; *pranašumą turi pripažinti vartotojai. Tipiniai pranašumai:1)mažos sąnaudos; 2)produkto diferenciacija; 3)niša, jos radimas; 4)aukšto lygio technologija; 5)produkcijos kokybė; 6)produkcijos aptarnavimas. 9. Konkurencijos intensyvumo analizė. Reikia paminėti:1)grynąją konkurenciją (intensyviausia, nes daug gamintojų), 2)monopolinę kon.(g.d. kokybė dominuojanti ar kas kita, pagal kurią gali rinktis vartotojas. Konk-ija. mažesnė), 3)oligopoliją (rinka pasiskirsčiusi, konk.maža), 4)grynąją monopoliją(konk.nėra). 3 rodikliai, rodantys konkurencijos intensyvumą: 1)bendras įmonių skaičius rinkoje(kuo jų daugiau, tuo konk aštresnė); 2)santykinių rinkos dalių variacija (variacijos laipsnis tuo mažesnis, kuo mažiau viena nuo kitos skiriasi atskirų į-nių santykinės rinkos dalys. Firmos santykinė dalis rinkoje y.lygi rinkos lyderio ir firmos pardavimo apimčių santykiui. Santykinė dalis skaičiuojama nuo lyderio apyvartos, o ne nuo rinkos. Jei skirtumai nedideli, konk-ija didesnė ir atv); 3)koncentracijos koeficientas(rodo kokią dalį rinkoje užima stambūs gamintojai). 10. Konkurencijos agresyvumo analizė. Konk-ijos agresyvumas paremtas 3 principais: 1)koncentruoti ataką tam, kad ji būtų triuškinanti su didele tikimybe ir didž efektu. 2)būtinas netikėtumo elementas tam, kad patirti sėkmę tuo metu, kai konkurentai nesitiki. 3)poreikis sutelkti ir stiprinti ataką t.t. ilgą periodą investuojant į šią sritį. Agresyvių str sudarymo etapai:1)rinkos žvalgyba: Čia naudojamos visos teisėtos ir neteisėtos sąlygos (šnipų org-jos); 2).konkurentų tiklsų išaiškinimas: tai atsispindi jų veiksmuose; 3)priešo parinkimas-kieno segmentą ruošiamasi užimti Taisyklė–priešas y. tas, kuris silpniausias; 4) agresyvių s-inių alternatyvų analizė. Y. 4 agresyvių str alternatyvos: 1)apsišarvojimas prieš rinkos lyderį. Tam reikalingos 3 sąlygos: *reikia disponuoti did ištekliais; *atakuoti silpnas lyderio vietas; *pasirinkti siaurą frontą kompanijos pradžioje (t.t. rinkos segmentą, dalį, asortimentą) 2)apėjimas iš sparno: Sąlygos: *pasirinkti sparną, kuris santykinai y. neapsaugotas; *siekti užimti reikšmingą rinkos dalį; *investuoti į sparną kelis metus; *kad pasisektų, išskirtinis vaidmuo tenka kainodarai 3)naujų teritorijų užėmimas(mažiausiai agresyvi): Sąlygos: *maks diegti naujoves; *ieškoti nišos rinkoje 4)partizaninis karas: Sąlygos: *turėti geros inf-ijos galimybėms identifikuoti; *greita reakcija į galimybę ir skubus pasitraukimas patyrus sėkmę; *nekovoti su lyderiais, o pasirinkti naujas sritis. Neriekia visiškai naikinti konkurentų, geriau tinka įžiūrėti jų silpnas vietas, jį paslopinti ir užimti dalį jo rinkos. Jei jis pašalinamas, jo vietoje gali atsirasti naujas, gal net stipresnis ir galingesnis, kuris gali susilpninti net jūsų į-nę. 11. Vertės grandinė ir jos sistema. Atskirų sudėtinių dalių įtaka pridėtinei vertei y.nevienoda. Portrio buvo pasiūlyta vertės kaštų grandinė. Ji susideda iš pagr.(ĮL,GP,IšL,RR,A) ir papildomos(T,TP,ŽIV,I) veiklos. Infrastruktūra I Žmonių išteklių valdymas ŽIV Technologijos plėtojimas TP Tiekimas T Įėjimo logistika ĮL Gamyba ar paslaugos GP Išėjimo logistika IšL Rinkodara ir realizacija RR Aptarnavimas A Pagr: ĮL-sritis, kuriai priklauso pagamintos medžiagos pakrovimas, iškrovimas gabenimas, sandėliavimas iki panaudojimo gamyboje ir judėjimas į-nės viduje. IšL–sritis, kuriai priklauso pagamintos produkcijos judėjimas į-nės viduje, sand., pakr., iškr., gaben. klientams. RR-t. f-jos, susijusios su klientų poreikių tyrimu, užsakymų tvarkymu, informavimu apie tiriamą produkciją ir reklama. A–t.veikla, kuriai priklauso realizuoto produkto montavimas, eksploatacinis aptarnavimas, remontas. Papild: T–dažniausiai tuo užsiima spec departamentai, kurie atsakingi už gėrybių, medžiagų pirkimą, kainą, kokybę.TP–t.tarnybos, atsakingos už firmos techninio technologinio lygio palaikymą ir tolimesnį tvarkymą. Tai g.b. konsultavimo firmos atskiri tyrimo, konstravimo, projektavimo biurai. ŽIV–t.darbuotojų komplektavimas, parengimas, kvalifikacijos kėlimas, skatinimas. I–t.planavimo ir kontrolės sistemos (apskaita, strateginis planavimas, operatyvinis valdymas). Vertės sistema-t.prasmingų ryšių ieškojimas tarp vartotojų ir tiekėjų ryšių grandinės. Vertės sistema leidžia papildomai analizuoti firmą, kaip dalį platesnės vertės sistemos apimančios tiekėjų, platintojų ir klientų vertės grandines. Jei naudojamasi geresnių tiekėjų ar platintojų paslaugomis, galima įsigyti realų konkurencinį pranašumą. Jį padidinti galima ir,jei užmezgamas ryšys su naujais platintojais ar tiekėjais. Šioje srityje ieškom naudos sau. Specifiniai ryšiai tarp vertės grandinių ir vertės sistemos elementų: 1)vienodų žaliavų ir medž. panaudojimas skirtingų produktų g-bai; 2)bendrų su kitomis f-mis aljansų, f-mų ir bendrijų kūrimas; 3)naudojimasis nuosavų platintojų paslaugomis; 4)nuosavų tiekėjų kūrimas, tikslu-mažinti g-bos kaštus; 5)bendra kelių f-mų sutartis su tuo pačiu tiekėju, kad sumažintų žaliavų kainas. 12. Baziniai ištekliai ir bazinės kompetencijos Baziniai ištekliai: 1)architektūra(t.ilgalaikiai ryšiai tarp į-nės vertės ir vertės sistemos elementų); 2)reputacija; 3)novatoriškumas. Baziniai ištekliai formuoja bazines kompetencijas. Bazinės kompetencijos integruoja 2 komponentus: 1)technologija ir 2)ž-nių žinios bei įgūdžiai. Įmonės produkcija: 1)bazinė-remiasi bazine kompetencija; 2)šalutinė-nesiremia baz.kompet. Konkurencinį pranašumą sukuria baziniai produktai. Bazinės kompetencijos bruožai: 1)jos sudaro į-nių ilgalaikio ir trumpalaikio išgyvenimo pagrindą; 2)dažnai būna numatomos konkurentams; 3)sunkiai imituojamos; 4)unikalios tarp į-nių; 5)jas sudaro sugebėjimų, resursų ir procesų derinys; 6)į jas įeina sugebėjimai, kuriuos į-nė sugeba(pajėgi) išlaikyti bent per ilgą laiką; 7)bazinė kompetencija didesnė negu bet kurio individo; 8)bazinės komp.pagrindas-bazinių produktų vystymai; 9)jos y.esminės į-nės vizijai įgyvendinti; 10)jos y.esminės strateginiams sprendimams(pvz.diversifikacijai mažinti); 11)naudojamos rinkoje ir komerciškai vertingos; 12)neskaitlingos(jų nėra daug). 13. SWOT analizė Bendrovės esamos padėties nustatymui ir strategijos formavimui yra tikslinga naudoti SWOT metodą. Šis metodas padeda nustatyti organizacijos trūkumus vidiniams veiksniams, bei pavojus su galimybėmis. Streghts – stiprybės; Weaknesses – silpnybės; Opportunities – galimybės; Threats – pavojai. Stiprybės – tai bendrovės turimos ypatingos vidinės savybės, kurias bendrovė gali išnaudoti siekdama užsibrėžtų savo tikslų. Tai naudojama kovoti su konkurentais. Silpnybės – tai vidiniai bendrovės trūkumai, kurie gali sutrukdyti bendrovei siekti tikslų. (trūkumai – nėra patirties, senos technologijos) Pavojai – priešingybė aplinkos galimybėms. Tai išoriniai veiksniai, kurie kelia pavojų organizacijai siekti tikslų. Galimybės – išoriniai veiksniai, kurie suteikia palankias sąlygas organizacijos tikslams siekti. Kas vienai organizacijai pavojai, kitai galimybės ir atvirkščiai. Dažniausiai išskiriamos tokios strategijos: SO – kai stengiamasi remtis privalumais ir panaudoti galimybes ST – stengiamasi remiantis privalumais išvengti pavojų WO – išnaudojant galimybes stengiamasi pašalinti trūkumus WT – stengiamasi įveikti trūkumus ir išvengti pavojų. 14.Žmogiškųjų išteklių analizė Nagrinėjant žmog. išteklius reikia analizuoti tokius aspektus: 1)Personalo skaičių, ir darbuotojų, kaita-kaip dažnai keičiasi pers, jei kaita aukštakažkas į-nės viduje negerai); 2)Personalo paskirstymą f-mos struktūroje–kaip racionaliai personalas pasiskirstęs ir t.t.; 3)Personalo išsilavinimo ir profesinės kvalifikacijos lygį; 4)Skatinimo formos f-moje (Ekonominės ir psichologinės.); 5)Personalo tarpusavio santykius, jų santykius su firmos vadovais ir įv lygių vadybininkais; 6)Personalo parinkimo, parengimo ir kvalifikacijos tobulinimo f-moje; 7)Darbo kokybės ir efektyvumo kontrolės bei skatinimo politikos formos; 8)Investicijos į ž-nių kapitalą f-moje; 15.Firmos kultūros analizė Firmos kultūra suprantama kaip visuma vertybių, įsitikinimų ir metodų, kuriais remiantis y. atliekamos valdymo f-jos ir aptarnaujami klientai. Kultūra kuriasi savaime: per poelgius, bendravimą irpan. Jos kurti nereikia, o tuo tarpu filosofija y. kuriama specialiai. Kult. – mūsų elgesio, veiklos atspindys. Filosofija vadyboje-t.prasmė, jos ieškojimas. Ji verslui priduoda emocingumo, prasmingumo. Kultūros voratinklis: Istorija I Paradigma P Valdžios struktūros VS Rutina ir ritualaiRR Simboliai Sim Kontrolės sistemos KS Struktūra Str I-atspindi nueitą kelią, sėkmingus veiksmus ir (ne)sėkmes, išryškina personalijas, kurios prisidėjo prie f-mos ir t.t. Rutina–t.rašytos /nerašytos kasdieninės taisyklės, procedūros, kuriomis remiasi sprendimų priėmimas, klientų aptarnavimo metodai ir įprastinė tvarka. Pagal įsigalėjusią rutiną y. sprendžiama apie firmos kultūrą. Tai ypatingai atsispindi paslaugų sferoje. Ritualai-t. t.t. nerašytinės taisyklė: minėjimų, švenčių, jubiliejų, švietimo, priėmimo, paaukštinimų, apdovanojimų) mažiau juntami klientų. Sim-jie y. įvairūs: pastatų dydis, architektūra, vadovų kabinetai, vadovų automobiliai, firminė apranga, tarnybinių kelionių brangumas, spec. jiems būdinga kalbos technologija (leksikonas). KS–jos priklauso ne tik kultūrai , bet ir nuo bendros valdymo sistemos. Atskirų firmų KS g.b skirtingos, vienos labiau biurokratizutos, kitos laisvesnės. Jei personalas pakankamai motyvuotas, dirba savarankiškai – tai kontrolės nereikia, lieka tik darbo įvertinimas. Str. F-mos str-ra y. organizacinė str-ra. Ji atsispindi kultūroje per delegavimą, atsiskaitymo formas... VS-y. glaudžiai susijusios su KS ir Str, o konkrečiai–ji apima sprendimų priėmimo klausimus (šiuo aspektu f-mos g.skirtis viena nuo kitos pagal tai, kas, kaip ir kada priima sprendimus) ir paradigmą. P–teorinių ir metodologinių prielaidų ir nuostatų visuma, kuria remiantis atliekamas f-mos kultūros tyrimas. Kultūros stiliai: 1)Jėgos kultūra. F-mose, kuriose dominuoja šis stilius, vyrauja 1 individas (vadovas ar savininkas) arba individų grupė, vadinama centru, kurio rankose sutelkiamas sprendimų priėmimas ir kontrolė, Čia ekspertų nuomonės nepaisoma. Gal toks stilius mažai į-nei nėra blogiausias, tačiau į-nei augant, atsiranda valdymo problemų, kontrolės sunkumų. Tuomet arba reikia keisti kontrolės skyrių ar steigti kontrolės tarnybas, paliekant centrui sprendimų priėmimą. 2)Vaidmens kultūra. F-ma remiasi str-ra, f-jų ir įgaliojimų perdavimu, logika ir analize. Didelis vaidmuo tenka centrui, kuris priima galutinius sprendimus. Nepriklausomų ekspertų nuomonės vertinamos atsargiai. Šiam stiliui būdingas biurokratiškumas, tikslumas. Tai f-mas ir pražudo. Staigiai pasikeitus valdymo str-rai f-ma pralaimi. 3)Užduoties kultūra–t. įv.firmos, kurios rengia įv.projektus, programas. G.b. ir konsultacinės f-mos. Veikla atliekama pagal t.t užduotį. Nepriklausomų ekspertų nuomonė ypatingai vertinama. F-mos administracija suteikiama plati autonomija įm.komandoms, darbo grupėse panaudojami savikontrolės mechanizmai. 4)Personalinė kultūra. Čia kiekvienas individas dirba savarankiškai, svarbiausia interesų sfera–individas. Organizacija y. tiek pakeičiama, kiek ji gali padėti pasiekti tikslą (t.y. turi užtikrint palankią aplinką tikslui siekti). Individai nejaučia lojalumo valdyti juos sudėtinga. Šiuo stiliumi remiasi daugiausiai ne pelno organizacijos. Kiekvieną kultūros stilių galima vertinti pagal 2 kriterijus: 1)Konkurencinis pranašumas: 1)Jėgos stiliaus f-moms būdingas tvirtas konkurencinis pranašumas, bet individas ar centras g. Nepastebėti svarbių aplinkos pokyčių, nes jie daugiausiai dėmesio skiria sau. 2)Vaidmens st-iaus atveju- konk-nis pr-mas t.p. tvirtas, jei situacija stabili. 3)Užduoties st-iuje individas konk-nį pr-mą g. suteikti netgi ten, kur reikia lankstumo. 4)Personalinio st-iaus konk-nis pr-mas grynai priklauso nuo individo, kuris y. per daug savarankiškas. 2)Sugebėjimas valdyti strateginius pokyčius: 1)Jėgos st-luje sugebėjimas priklauso nuo individų, centro savybių. 2)Vaidmens st-iui būdingas priešinimasis pokyčiams, pokyčių valdymas-sudėtinga problema. 3)Užduoties st-iaus atveju pokyčiai pripažįstami ir jiems pritariama. Str-nius pokyčius realizuoti bus lengva. 4) Personalinės kultūros valdyme pokyčiai priklausomi nuo individo savybių. 16. Strateginių pokyčių analizė Strateginiai pokyčiai -t.tokie pokyčiai, kurie įgyvendinami per naują f-mos strategiją. Str-nių. pokyčių analizėje reikėtų patyrinėti 3 aspektus: 1)F-mos tipo, pagal sugebėjimus valdyti str-nius pokyčius nustatymą. Tipai: 1)Firmos-gynėjos. Jų svarbiausias tikslas-tapti lyderiu stabilioje rinkoje. Str-gijos tikslą jos pasiekia t.t. rinkos nišoje arba sąnaudų mažinimo keliu. Tokios f-mos nori ir sugeba valdyti str-nius pokyčius, joms priimtinesni y laipsniški pasikeitimai.2)Firmos-žvalgės. Šio tipo f-mos veikia augančioje rinkoje ir ieško galimybių per inovacijas. Jos y. tipiškai lanksčios, decentralizuotos ir g. greitai reaguoti į kintančią situaciją. Tokioms f-moms str-niai pokyčiai jokių sunkumų nesukelia, jos sugeba reaguoti. 3)Firmos-analitikės. Jos nori plėsti savo veiklos diapazoną ir išlaikyti esamą g-bos lygį. Inovacijų jos neskuba diegti, o laukia, kol įdiegs kiti ir jos pasitvirtins jų naudingumui. Tokios f-mos str-nių pokyčių imasi po kruopščios analizės ir atitinkamų įvertinimų, vengia rizikos ir laukia kol inovacijos pasitvirtins. 4)Firmos-reaktorės. Jos reaguoja į konkurentų veiksmus ir į aplinkos veiksnius. Jos pačios neturi iniciatyvos ir dažnai net savo strategijos. Jos dainiau atsimušinėja reaguodamos į kitų konkurentų str-giją. Str-niai pokyčiai susiję su sudėtingomis problemomis. 2)F-mos augimo fazės nustatymas. F-mos augimo fazės: 1)Augimas dėl kūrybiškumo. Čia gali atsirasti vadovavimo krizė, ar sugebės asmuo daug prisikvietęs ž-nių jiems vadovauti. 2)Augimas dėl vadovavimo. Jis atsiras, kai bus pasamdyti 1 ar 2 pavaduotojai, tuomet atsiras autonomijos krizė (t.y. t.t. srityse prarandama autonomiją, nes vadovauja jau pavaduotojai). Dalinai įveikiama didinant delegavimą. 3)Augimas dėl delegavimo. Deleguoti galima užduotis, bet ne atsakomybes. Kadangi išlieka vadovavimas, atsiranda kontrolės krizė. 4)Augimas dėl kontroliavimo. Kai 3-ioje f-moje sugebama kontroliuoti. Bet per daug kontroliuojant atsiranda biurokratizmo krizė. Siekiama to išvengti komandos pagrindu, esant daugiau bendradarbiavimo. 5.Augimas dėl bendradarbiavimo. 3)Str-nių įtakų, veiksnių, vairuojančių str-ius. pokyčius f-moje išryškinimas. 17. Politikos firmoje analizė Politika-t.galimybių menas. F-mos politikos tinklas: 5.Pasitaikymo prie strat. pokyčių kultūra 1.Vadovavimas 2.Formalios ir neformalios jėgos grupės 4.Konkurencinis ir aplinkos spaudimas 3.Pokyčių įgyvendinimo stilius 1)Jis tiesiogiai įtakoja į strateginius pokyčius ir vienaip ar kitaip gali nulemti sėkmę. Šioje srityje, tiek vadovas gali įkalbėti inicijuoti visą tai, tiek jis gali prisidėti prie strateginių pokyčių. 3)Galima paminėti 2 stilius: Konsultavimas; Konfrontacija. Todėl procesai g.b valdomi(jei valdymas autokratinis) arba nevaldomi(ugdomi)(jei vald.liberalusis).4)Išorinio spaudimo jėgos-t.išorinės aplinkos jėgos: konkurentai, vartotojai, tiekėjai. 5)Šiuo aspektu analizuojama kaip f-moje išugdyta mokymosi, eksperimentavimo sistema, kuri leistų prisitaikyti prie strat, pokyčių. 18. Strategijos finansavimo šaltiniai: 1)Akcijų emisija. Būdinga tai, kad išvengiama akcininkų įsipareigojimų bankui laiku grąžinti paskolą. Savininkai gali reikšti pretenzijas dėl emisijos, nes dėl jos g. pasikeisti jų jėga, santykis valdyme(jų akcijų dalis sumažės). 2.Reinvestuojamas pelnas. Dalį pelno skiriam investicijoms. Šis šaltinis panašus į 1, nes t.p. išvengiama įsipareigojimų bankui. T.p. savininkai g. reikšti pretenzijas, nes jų įtaka g. Pasikeisti, sumažėti. Šis šaltinis g.b. ribotas, nes ne visada y. to pelno, kurį galim investuoti. 3)Kreditai. Trūkumas: įsipareigojimai bankui. Kreditai y. vienas iš pozityviausių šaltinių, jei bankų pal-nų norma y. mažesnė, apsimoka skolintis. (Jeigu kapitalo norma pakankamai didesnė nei palūkanų norma, tada galima kurti kreditus). 4)Valstybės dotacijos. Liečia tik kai kurias sritis(žemės ūkį), jos y. ribotos. T.y. pagrindinis finansavimo išteklius valstybinėms įstaigoms. 5)Lizingas. T. išperkamoji nuoma, kai trūksta kapitalo. Ji suteikia galimybę per t.t. laiką įsigyti brangiai kainuojančią įrangą. Trūkumas: ribotos lizingo taikymo galimybės. 6.Turto išpardavimas(pats mažiausias). Parduodam pigiai ir pinigus investuojam į naują veiklą, sunkiai surasti pirkėją, nes turtas jau nusidėvėjęs ir pasenęs. 19.Kapitalo kainos analizė Investuodami, turime nusistatyti kapitalo kainą (ais nuo įdėto k-lo). Jei t.y. akcinis k-las –akcijų , bankinis k-las-palūkanos. priklauso nuo į-nės tipo. 1)Nuosavam k-lui įvertinti g.b. taikomas toks kainodaros modelis: Kapitalo formulė: ,(), kur E(A)-akcinio (nuosavo) k-lo kaina ais; Ri-akcinio k-lo kaina be rizikos. Šis rodiklis įvertina kiek tų firma uždirbtų, jeigu ji investuotų į obligacijas (pvz., vyriausybinės obligacijos), nesusijusias su rizika. Rm-akcinio k-lo kaina rinkoje. Šis rodiklis įvertina kiek %tų vidutiniškai uždirbtų firma, jei ji investuotų savo lėšas į kitų firmų vert. popierius. β-koeficientas, kuris išmatuoja santykinį firmos akcijų kainos svyravimą lyginant su vert. popierių vidutinių kainų svyravimu rinkoje. 2)Dažnai naudojamas supaprastintas kainodaros modelis(dėl β): ,(), kur RRi-papildoma palūkanų norma, leidžianti atsižvelgti į riziką operacijose su akcijomis. RRi dažniausiai nustatomas intuityviai, ekspertu pagalbaskaičiuoti sudėtinga-t.y. apytikris, eksperimentinis skaičiavimas. Skolinto k-lo kainos įvertinimas y. paprastas, nes skol. k-lą galima rasti iš statistinių leidinių pagal kitimą(nustatyti per pal-nų normą). 3)Kai jungiam dalį skolinto ir dalį nuosavo k-lo, bendro k-lo kainas naudojam kaip svertinį rodiklį:,. E(K)-bendro k-lo kaina; E(A)-nuosavo k-lo kaina; A-nuosavo(akcinio) k-lo kiekis; E(S)-palūkanos (skolinto kapitalo kaina); S-skolinto kapitalo kiekis. 20.Strategijos tikslinę orientaciją veikiantys veiksniai Yra skirtingų interesų grupės, pvz. vadovai, kurie turi savus t.t.tikslus. Taip pat yra t.t. dalininkai su t.t pirminiais ir antriniais interesais: *akcininkai (pirminiai interesai – investicijų atsipirkimas; antriniai – pridetinė vertė); * personalas (pirminiai – darbo užmokestis; antriniai – pasitenkinimas darbu, profesinis tobulėjimas); * tiekėjai (pirminiai – atsiskaitomumas; antriniai – ilgalaikiai ryšiai); *valstybė (pirminiai – įstatymų laikymasis; antriniai – konkurencingumas); ir t.t. Formuojant viziją l. svarbus vadovavimas.Galima išskirti tokius vadovavimo stilius: 1).Padalintos vizijos požiūris - vadovo užduotis numatyti įmonės bendriausias perspektyvines veiklos kryptis.Vadovas nedominuoja ir nesprendžia už visą firmą, nes padeda sukurti ateities viziją ir inicijuoja pokyčius šiai vizijai sukurti. Jis kreipia dėmesį į svarbiausias jėgas ir tendencijas. 2).Dominavimo požiūris-vadovas viską numato, viskas priklauso nuo jo sprendimų. Toks požiūris yra tikslingiausias, kai įmonė yra krizinėje situacijoje, tačiau visais kitais atvejais yra priimamas laisvesnis vizijos parinkimo požiūris. 3.Verslo etika – tai t.t elgesio normos ir standartai. Pagr. aspektai: a) etinių motyvų mastas-kokiu mastu etines problemas apimti plačiau nei įsipareigoja įstatymai; b)etinių motyvų sąnaudos-kiek etiškumas kainuoja;c)atsakomybės recipijentas-klausimas - kam atsakinga firma(valstybei, visuomenei ir t.t.) 21.Firmos vizija Vizija - ateities paveikslas, ji traktuojama kaip sąmoningai apibendrintas suvokimas ir supratimas, kodėl, kur ir kaip firma konkuruos ateity.Vizijos tikslingumą sąlygoja šios priežastys: 1).noras plėsti asortimentą; 2).s-inių alternatyvų sudarymas; 3). S-inių galimybių numatymas; 4).naujų tendencijų įtaka. Formuojant viziją reikia laikytis 5 kriterijų: 1).numatymas-tiriami tokie klausimai: a) kokia fantazija ar realybė atsispindi vizijos formuluotėje; b)koks apimamas laikotarpis (fokusuota po 20 metų, nefokusuota-nenurodoma);2.platumas-tiriama:a)kaip plačiai vizija apima pokyčius, kurie turi vykti šakoje;b)kaip plačiai atspindimos jėgos, sukeliančios šiuos pokyčius. 3.Koncensusas: tiriama: )ar firmoje egzistuoja konsensusas dėl ateities vizijos; b)kokios problemos gali atsirasti, jei firmoje egzistuos 2 ar 3 alternatyvios vizijos; 4. Unikalumas: tiriama: a)ar yra ateities unikalumo elementų vizijos formuluotėje ;b)kaip tai įtakos konkurentus.5.Veiksmingumas: a)ar buvo svarstomos dabartinės veiklos išdavos; b)ar yra svarbiausias susitarimas dėl artimiausių žingsnių; c)ar nustatytos busimos rinkos galimybės ir būtinos bazinės kompetencijos. Vizija nebūtinai turi būti dokumentuota, formalizuota. 3 elementai įeinantys į viziją:1).konkurentai, jų pranašumai, augimo tendencijos; 2) kokia produkcija, paslaugos, vartotojai (ko nori, tikėsi); 3). Kokia dalis rinkoje (kokios technologijos), požiūriai į inovacijas ir kokybę. 22.Firmos misija Misijos paskirtis: pateikti dalininkams glaustą informaciją apie tai dėl ko firma veikia ir kur ji yra vedama (esmė, prasmė, paskirtis, kryptis). Misija literatūroje yra traktuojama l. įvairiai. Misija padeda spręsti tokias problemas:1).misija viešai deklaruodama požiūrį į aplinką, visuomenės interesus, soc. atsakomybę užtikrina iš visuomenės ir valstybės firmai palankias sąlygas, jei misijoje išreikštas požiūris derinasi su valstybės ir visuomenės interesais ir priešingai konfliktuodama su tais interesais, susidurs su sunkumais ir apribojimais. 2).misija leidžia pasiekti interesų balansą ir išvengti nesklandumų santykiuose su dalininkais (akcininkais). 3).misijoje pabrėžiama orientacija į klientų poreikius, lūkesčius; padeda suformuluoti įmonės įvaizdį visuomenėje ir tarp klientų. 4).viešai deklaruojama įmonės soc. politika ir atsakomybė padeda suformuluoti gerą įvaizdį. 5).misija padeda nukreipti dirbančiųjų pastangas viena linkme. 6).Misija padeda racionaliai naudoti firmos išteklius, ypač, jei įmonės misijoje yra aiškiai apibrėžti kriterijai – galima racionaliai paskirstyti finansinius žmogiškuosius išteklius. Svarbiausi misijos elementai:1).klientai: kas jie, kam gaminamas produktas, kokių klientų laukiama ateity, kokius poreikius siekia įmonė patenkinti. 2).Veiklos pobūdis:kokią produkciją ar paslauga gamina, kokią gamins ateityje, kokią naudą duos klientams produkcija ar paslaugos. 3).Konkurenciniai pranašumai: kokiose veiklos srityse firma stengsis įgyti pranašumą prieš konkurentus (atskira paslauga),kokios aplinkybės (veiklos organizavimas, technologijos,bazinės kompetencijos, kokybė, firmos kultūra, operatyvumas) išskiria firmą iš konkurentų. 4).Svarbiausi tikslai (abstrakčiai). 5).pagrindinės etinės vertybės atsakomybė aplinkos požiūriu, soc. aspektuose ir t.t. Formuluojant misiją skiriami 2 etapai:1).neišbaigtų pagr.idėjų pasiūlymas;2).misijos formuluotės, teksto kūrimas. .Bendri kriterijai formuojant misiją: 1).Misijos formuluotė t.b. visuotinai suprantama, aiški. 2).Formuluotė turi būti įtaigi. 3).Formuluotėje turi atsispindėti org. unikalumas, originalumas ir t.t. 4).Formuluotės teiginiai t.b. realūs, įgyvendinami. 5).Formuluotė t.b. gana lanksti, atsižvelgiant į aplinkos pokyčius ateity. 23. Tikslų formulavimas Tikslai – y. dar tikslingesnis tikslinis elementas; - tai norima, galima ir būtina valdymo sistemos būsena, pasiekiama nustatyto laiko intervale. Reikalavimai: 1)tikslas turi būti susietas su konkrečia užduotim: 2)tikslas turi būti susijęs su rezultatu, o ne vykdoma veikla; 3)tikslas turi būti išmatuojamas; 4)apibrėžtas tikslo siekimo terminas; 5)tikslas turi būti pakankamai didelis, bet pasiekiamas. Tikslam sudaryti gali būti naudojamas tikslų medis (sisteminis, funkcinis, adresinis). Funkcinio pvz..: pelno maksimizavimas gamyba (gamybos barai, smulkiausia pramonė), marketingas (dėl produktų savybės, dėl rinkodaros), personalas (gal dalis personalo nekvalifikuoti), finansai (ar gerai vykdoma finansinė veikla), inovacijos (ar dalis inovacijos duoda tinkamą pelną). Naudojamas grafinis vaizdavimas. Tikslai skiriami į strateginius ir finansinius. Strateginiai – orientuoti ilgam laikotarpiui (rinkos dalies plėtimas, konkurencingumo didinimas, kokybės gerinimas); finansiniai – orientuoti trumpam laikotarpiui. Atsiranda prieštaravimų tarp ilgalaikių ir trumpalaikių tikslų (jei kredito norim ir veikla orientuota į trump. Tikslus – kredito turbūt negausim, jei į ilgal. – didesnė tikimybė). Jei negalim siekti visų tikslų iškart, reikia nusistatyti prioritetinius. 24.Ištekliais pagrįstos strateginių sprendimų alternatyvos Žmog. ištekliai - darbuotojų kvalifikavimas, vertinimas, motyvavimas ir t.t. Šis blokas susijęs su: 1). Finansinių išteklių strategija apims klausimus, kaip apsispręsti dėl skolinto ir nuosavo kapitalo apimčių, geresnių kreditorių.Taip pat klausimus su pelno paskirstymu, dividendų formavimo 2).Operacijų strategija – iš vertės kaštų grandinės: tiekimo logistika, gamyba, išėjimo logistika, marketingas, rinkodara, aptarnavimas (montavimas ir kt.); Visas grandis turim analizuoti ieškant pranašumo lyginant su konkurentais. 3).Technologijų strategija - gali būti standartinės, specifinės, unikalios. Reikia vertinti technologijų diskretiškumą: jis nuoseklus.4).Bazinės kompetencijos strategija-tai unikalios technologijos ir kvalifik. žmonių derinys.5)Sąnaudų mažinimo strategija-kaštų mažinimas, taupymas. 6)Kokybės strategija-ar įmonė pajėgi taikyti visuotinės kokybės sistemą, ar ją gali siekti tik etapais, fragmentiškai;gal kokybė pagal ISO standartus tiekiama tik atskiriems produktams. 7) Kokybės kontrolė – reikia apsispręsti, ar į-nė pajėgi išlaikyti visuotinę kokybės sistemą, ar etapais ar atskirais kokybės klausimais. .Smulkaus verslo įmonių rekomenduojami 3 pagr. metodai, formuojant išteklius: 1).Naudotis išorinių firmų ar asmenų paslaugomis (reklaminės programos, inovacijos)..Mažos įm. neturi kvalifikuoto personalo, todėl gali kas kažkokį laiko tarpą kreiptis į konsultacines firmas.Jiems nereikia marketingo specialistų pastoviai laikyti. 2).Koncentruoti ribotus išteklius spec. užduotims.Mažos įm.neaprėpia didelės rinkos, todėl orientuojasi į nišą, todėl reikia rasti užduotis, kurios padėtų realizuoti savo tikslus, didinti pelną. 3).Siūlyti aukščiausios kokybės paslaugas ar produktus.Jeigu smulkios įm. negali apimti daug segmentų, todėl gali konkuruoti aukštos kokybės produktų siauroje rinkoje.Nepelno org. dažnai disponuoja dideliais žmog. ištekliais, tačiau naudoja neefektyviai, lėtai, reaguoja į išorinės aplinkos pokyčius.viešo administravimo sektorius veikia neefektyviai.Diversifikuotos įm. su daug filialų ir vienu centru.Centras gali pasiūlyti visiems filialams žmog. išteklių valdymo funkcijas, bendrą plėtros ir organizavimo iniciatyvą, mokslinių tyrimų ir projektavimo darbų programą, taip pat gali pasiūlyti papildomų finansinių išteklių. 25.Rinka pagrįstos strateginių sprendimų alternatyvos Šis blokas susijęs su:1).Produkto portfelio matrica.Šį portfelį valdo Bostono matrica:didinimas, mažinimas ir pjūties strategijos.Pagal tą matricą ir braižome šias strategijas. 2)Konkurencijos strategijos.Tai visos strategijos susijusios su konkurentų pranašumu.Jis pasireiškia:per kainą, kokybę, technologiją, kaštų mažinim, o taip pat gali būti agresyvios strategijos: apsišarvavimas prieš lyderį;apėjimas iš sparno, naujos rinkos, partizaninis karas. 3)Vertės grandinės ir sistemos ryšiai. Susijusi su įejimo ir išejimo logistika, gamyba, marketingu, rinkodara.Viską reikia susieti su klientais (įmonėmis), tiekėjais. 26. Generalinės strategijos Jos buvo pasiūlytos Porterio. Jis pasiūlė tokią matricą: Konkurencinis pranašumas Platus taikinys Sąnaudų mažinimas Diferenciacija Konkurencinis užmojis Sąnaudų lyderystės s-ja Diferenciacija Siauras taikinys Nišos s-ja 27. Sąnaudų lyderystės strategijos Sąnaudų lyderystės strategija yra pagrindas žemų kainų strategijai Žemų kainų strategijos ypatumai: 1)tiesioginiams konkurentams ir pakaitalams leidžia gauti didesnį pelną negu vidut. šakoje. 2).potencialiems konkurentams sumažinamas noras įeiti į rinką. 3)pirkėjas būna lojalus žemų kainų strategijai. 4). tiekėjų atžvilgiu vykdomas kaštų taupymas.Veiksniai, sukeliantys prielaidas, taikyti žemų kainų strategiją: 1.Patirties panaudojimas Šis veiksnys yra pakankamai sudėtingas. Jis susijęs su :*mastų ek-ka (unifikacija, specializacija); *mokymasis (laiko taupymo ir organizavimo tobulinimas); *proceso inovacija (automatizacija, efektyvus resursų panaudojimas, tikslumas ir kokybė); *produkto inovacija )pritaikymas masiniam naudojimui, ekonomiškumas). 2).Pajėgumų panaudojimas. Jo galimybės: *pastovių (fiksuotų) veiklos kaštų mažinimas; *.įsisavinimo kaštų mažininmas. 3).Resursų taupymas. Du aspektai: *tinkama dislokacija; *.resursų kontrolė. 4). Valdymo efektyvumas. Trys aspektai: *strateginis susietumas;*efektyvesnis veiklos koordinavimas; *veiklos stabilumas. 5).Marketingas.*efektyvi marketingo strategija; *informuotumas; *naujos marketingo galimybės. 6).Vertikali integracija. *tinkamesni partneriai; *mainų kaštų ekonomija. Vertikali integracija gali būti vykdoma keliais būdais: 1).per nuosavybę (atsidarant firminę parduotuvę), 2).per sutartis (vykdom užsakymą pagal sutartį).Žemų kainų strategijos trūkumai: 1).nepagrįstai didelis dėmesys šalutiniams kaštų elementams.2).taupoma dėl savybių ar atributų, kurie labai svarbūs vartotojui.3).koncentruojam dėmesį į kaštų taupymą, neskiriama pakankamai dėmesio technologijos atnaujinimui. Kai ji pasens-taupymas neteks prasmės.Sukelia tunelio viziją-matom žemas kainas, numatom kas vyksta aplinkui. Dažniausiai žemų kainų s-ja yra tuomet, kai firmos situacija nelabai gera, greit bus bankrotas. 28.Diferenciacijos strategija Ji priešinga ŽK str-jai, nes ji visada didina produkto kainą.Kuriant naujus,unikalius produktus, naujų savybių sukelimas reikalauja daug lėšų. Tai priklauso nuo to, kiek vartotojai bus linkę mokėti ir bus palankus tai naujos prekės savybei..Todėl svarbu atlikti vartotojų segmentaciją ir nustatyti,kiek vartotojų bus konservatyvių,kokios grupės didesnės,mažesnės ir pan.Savybės didinančios vertę-patogumo,naudojimo paprastumas,galimybė papildyti naujais priedais,naudojimo universalumas. 4 pagr. vertės identifikavimo etapai:1).ištirti vertės grandinę konkrečiai organizacijai 2) išaiškinti kas kiekviename grandinės etape gali suteikti naujų savybių,būti unikalumo šaltinis. 3).pasirinkti tos grandinės elementus,kurie atrodo perspektyviausi,atsakant į tokius klausimus: ▪kurie iš kintamųjų,palyginti su konkurentais,turi didžiausias galimybes diferencijacijai;▪ką periodiškai reikia diferencijuoti (mados, kolekcijos kūrimas) ir atnaujinti produktus; ▪kuris iš unikalumų svarbiausias;*.susieti organizacijos naudą su vartotojų nauda. Diferencijacijos str-jos pritaikymo prielaidos: 1).kai yra didelis diferencijavimo galimybių pasirinkimas 2).kai vartotojai turi skirtingus norus 3).kai vartotojai vertina diferencijuotus produktus 4).kai yra nemažai konkurentų,kurie nenaudoja diferencijacijos str-jos arba naudoja nepakankamai kūrybiškai .Diferencijacijos str-ja yra susijusi su tokia rizika: 1).kaina gali viršyti vartotojo suvokiamą naudą;2).gali pasikeisti vartotojų prioritetai ir jie gali labiau akcentuoti kainą;3).konkurentai gali pradėti pozicionuoti savo prekę tada diferencijavimas nebus toks prasmingas;4).klaida pozicijuojant-akcentuota ne ta nauda,kuri svarbi vartotojui;5).dėl diferencijavimo išaugusi kaina gali pritraukti konkurentus;6).per mažai pastangų skiriama komunikuoti vertę,pasitikint tik diferencijacijos ir vartotojų nuovokumu.Komunikuoti,populiarinti,reklamuoti. 29.Nišos strategija Jos esmė ta,kad firma koncentruoja (riboja) savo pastangas tam tikroje rinkos dalyje,t.y. ribotoje geografinėje erdvėje arba tenkindama specifinius vartotojų poreikius.Būdama visuotinai pripažinta,firma gali plėsti segmentus ir plėtoti str-ją. Konkurencinį pranašumą firma įgyja dėl:* geresnės savo produktų diferencijacijos; arba* žemesnės kainos;arba *abiejų veiksnių konkrečioje lokalinėje rinkoje(nišoje).Koncentracijos s-jos pranašumai: 1).nereikia didelių resursų norint įsitvirtinti viename segmente;2).sąlyginai nedidelė rizika nesėkmės atveju(nes nedideli įdėjimai);3).specializuojantis tam tikroje veikloje,galima pasiekti tobulos technologijos,marketingo ir kitų veiksmų(galima pasiekti aukštą kokybę,o tada jau pripažinta firma gali įvesti daigiau produktų;4).firma gali augti vystydama savo segmentą ir formuodama jame naujus poreikius;5).padeda geriau suformuoti norimą firmos įvaizdį. Koncentracijos str-jos taikymo prielaidos:1.kai galime išskirti aiškius rinkos segmentus,o vertinant segmentus reikia atsižvelgti į tokius parametrus: *ar segmentai pakankamo dydžio,ar turi augimo potencialą,*ar nėra labai svarbūs konkurentams,*ar firma pajėgi šį segmentą aptarnauti, *ar firmai būdingi tie konkurenciniai pranašumai,kurių reikia aptarnaujant segmentą. 2).kai firma neturi pakankamai resursų; 3).kai iš segmento gaunamos stabilios pajamos,o veiklos apimtys yra adekvačios esamam ir artimiausiam poreikiui; 4).kai firmos rinka ir produktas pasižymi deramu atsparumu potencialių konkurentų veiksmams; 5).koncentracijos s-ja tinka tokioms veiklos sritims,kurios nepasižymi sezoniškumu ir cikliškumu.S-jos taikymo rizika:1).šis s-ja nėra lanksti;2).veikla specifiniuose segmentuose labai priklauso nuo makro procesų;3).pavojus,kad firma gali praplėsti veiklą į šį segmentą. 30.Rinkos alternatyvų matrica.Išėjimas iš rinkos susijęs su tokiomis priežastimis:1.produkto gyvenimo ciklas yra nuosmūkio stadijoje ir galimybės sumažinti gamybos sąnaudas yra ribotos;2.pernelyg išplėstas produkcijos asortimentas;3.jei atsiranda tikslingumas,reikalingumas kontroliuojančiai perduoti kai kuriuos savo filialus.Atsiskirimo strategijos atveju,didelė firma suskaidoma į dvi ar daugiau mažesnių firmų.Tai daroma tuo atveju,kai atskirų firmų pelningumas kapitalo rinkoje yra žymiai didesnis negu visos įmonės pelningumas.Ši stra-ja gali būti naudotina tose firmose,kuriose vykdomos kelios tarpusavyje nesusijusios veiklos.Privatizavimas,kaip str-ja nevisada pasitvirtina.Skverbimosi į rinką str-ja.Su ja siekiama padidinti turimų produktų ir paslaugų savo rinkos dalį per aktyvius marketingo veiksmus.Šitą str-ją perspektyvu taikyti kai: ▪galima suformuoti didesnį vartotojų poreikį; ▪bendra rinka auga,o konkurentų pelnas mažėja; ▪kai marketingo veiksmai yra efektyvūs ir ekonomiškai naudingi; ▪kai yra tiesioginis ryšys tarp veiklos sričių ir rezultatyvumo.Produkto plėtros str-ja.Šios str-jos esmė yra veiklos plėtotė,gerinant produkto ar paslaugų kokybę,ar plečiant jų savybių bei naudojimo galimybių spektrą.Ši stra-ja realizuojama tokiais būdais:1.suteikiant produktams naujų savybių;2.didinant asortimento gilumą,platumą;3.turint iš esmės naujus produktus.Asortimento gilumas-tai vienos produkto linijos skirtingų rūšių daugumas.Produkto plėtros (tobulinimo) prielaidos: 1.firmai esant brandos stadijoje reikalinga pradėti tobulinti produkto savybes,nes pasitikima firma; 2.kai konkuruojama šakoje su dažnais technologijų pasikeitimais,veikiančiais poreikių struktūrą ir vartotojų elgseną; 3.kai pagr. konkurentai siūlo konkurencingesnius produktus; 4.kai konkuruojama augančioje šakoje; 5.kai organizacija turi pakankamus produkto tobulinimo ir inovacinius sugebėjimus.Rinkos plėtros str-ja.Ši str-ja realizuojama per tų pačių produktų ir paslaugų pateikimą rinkoms,į naujus segmentus esamoje rinkoje.Šią str-ją perspektyvu taikyti kai: ▪yra galimybė panaudoti naujus paskirstymo kanalus,kurie yra efektyvesni pasiekiant rinką; ▪kai organizacija sėkmingai plečia,tobulina savo veiklą; ▪kai yra naujos iki tol neidentifikuotos rinkos; ▪kai organizacija turi pakankamą organizacinį kvalifikacinį potencialą,kad galėtų plėtoti savo veiklą. 31.Diversifikacijos strategija. Tai organizacijos veiklos papildymas naujais, su buvusia veikla susijusiais ar nesusijusiais produktais ar veiklomis. Ji yra priešinga specializacijos strategijai. Diversifikacijos tipai: Diversifikacija Susijusi (su buvusia veikla) Nesusijusi su b.v. Koncentrinė Horizontali Rinkos atitikimas (gamina produktą tai pačiai rinkai) Funkcinis darbinis atitikimas Valdymo atitikimas Rinkos atitikimas mažina kaštus, nes nebereikia tirti rinkos.Funkcinis darbinis atitikimas duoda technologiją. Diversifikacijos strategijos tikslai: 1. Sumažinti riziką. 2. Intensyvinti augimą (pelningumo didinimas).3. padidinti arba stabilizuoti pajamas.4. investuoti į perspektyvias veiklas.5. gauti sinergetinį efektą iš veiklos skirtingose srityse (sinergetinis efektas reiškia, kad 2*2 lygu 5). Sujungiant patirtį, galima gauti geresnius rezultatus. Tinkamas derinys duoda papildomą efektą. Bendras efektas didesnis negu atskiri efektyvumai. Sinergetinis efektas gaunamas per imidžą, reputaciją. Jis leidžia geriau panaudoti organizacijos resursus ir sugebėjimus našiau panaudoti turimus pajėgumus, įgyti didelę įtaką rinkoje, padidinti organizacijos vertę, o kartu ir jos akcijų kainą. Nesusijusi diversifikacija. Tai tokia, kai įgyjami nauji nepriklausomai verslo vienetai, niekaip nesusiję su jau turimais. Pagrindiniai jos privalumai:1. Išskiriama rizika per įv. biznio vienetus.2. kapitalo investavimas į pelningiausias sritis.3. organizacijos vadovai gali naudoti kūrybiškesnes strategijas, laisviau įgyti ar atsisakyti turimus verslo vienetus. Didžiausias šios strategijos trūkumas – itin sudėtingas organizacijos valdymas. Pagrindinės prielaidos, kurioms esant verta taikyti šią strategiją:*kai firmos veiklos rezultatai esamuose verslo vienetuose prastėja *kai firma turi pakankamai resursų *kai yra galimybė investuoti į strategiškai gerą verslo vienetą *kai yra galimybė tikėtis netiesioginio sinergetinio efekto (per imidžą). Susijusios diversifikacijos strategija. Esminis skirtumas tarp susijusios ir nesusijusios yra tas, kad susijusi įgalina augti sinergetinį efektą dėl įv. verslo vienetų atitikimų. Šis atitkimas gali būti technologijoje, personalo įgūdžiuose, paskirstymo ir aprūpinimo resursais kanaluose, veiklos metoduose ir vadybinėje praktikoje. 32.Vertikalios integracijos strategijos. Skiriami du tipai: priekinė ir atgalinė. Priekinė integracija yra tuomet, kai įgyjama įtaka atskirose kaštų vertės grandinės dalyse, esančiose nuo pagrindinės veiklos galutinio produkto ar paslaugos link. Atgalinė integracija yra ta, kai tokia įtaka įgyjama vertės kaštų grandinės dalyse artėjančiose resursų šaltinių link. Galimi du pagrindiniai įtakos tipai:1. Įtaka per nuosavybę (atsidarant savo žaliavų cechą ar pan.) 2. Įtaka į sutartinius ryšius (sutartys).Tikslai: 1.gauti sinergetinį efektą sutaupius mainų kaštus, naudoja tuos pačius resursus ir sugebėjimus atskiruose verslo vienetuose.2.išplėsti produkto asortimentą, naudojant tuos pačius resursus (išteklius).3.derybinės įtakos pirkėjams ir pardavėjams įgyjimas per priekinę ir atgalinę integraciją.4.geriau pažinti rinką ir sukurti prielaidas konkurenciniam pranašumui (galima realizuoti per firmines parduotuves).5. užtikrinti aprūpinimą resursais (atgalinė integracija).6.galimybė kontroliuoti kokybę keliose vertės kaštų grandinės dalyse.7. padidinti įėjimo į rinką barjerus.8. padidinti galimybę susitarti su konkurentu ir sukurti oligopolinę situaciją (kai rinka padalinta).9.išlyginti pelno normą per keletą vertės kaštų, grandinės dalių.10.sumažinti bendrą veiklos riziką, ją išskaidant per keletą vertės kaštų grandinės dalių.11.paspartinti produkto realizavimą (priekinė integracija).12.įgyti palankias veiklos apmokestinimo sąlygas. Privalumai:1. Vertikali integracija sudaro sąlygas pelnui maksimizuoti.2.susidaro palankesnės sąlygos filosofijos ir kultūros kūrimui.3.kartu sukuriamos prilaidos išvystyti darbuotojų sugebėjimus ir efektyviau juos panaudoti (aukščiauio lygio vadovo sugebėjimai). Galimi sunkumai taikant šią strategiją: *valdymas tampa žymiai sudėtingesnis ir kompleksiškesnis; *sumažėje firmos lankstumas (daug kas įforminta sutartimis); *išauga fiksuoti gamybos kaštai (reikia labai daug vadovaujančio viduriniojo personalo); *didėja valdymo formalizavimas ir biurokratizavimas; *sudėtinga suderinti pajėgumus ir veiklos apimtis skirtingose vertės kaštų grandinės dalyse. 33.Ekspansijos metodų matrica. Grafikas? Vidinė plėtra - tai toks plėtros metodas, kai panaudojamos tiktai vidinės firmoje egzistuojančios galimybės ir neišeinama iš savo šalies ribų. Šis metodas leidžia įgyvendinti visas rinkos alternatyvas :*skverbimosi į rinką *rinkos plėtrą *produkto tobulinimą *diversifikaciją. Eksportas – šis metodas leidžia įgyvendinti tik rinkos plėtros ir diversifikacijos strategijas, kadangi skverbimosi į rinką ir produkto plėtros strategijos susijusios su veiklos plėtra esamose rinkose. Atstovybė užsienyje tik atstovauja savo firmos interesus, nevykdydama tiesiogiai gamybos, prekybos ar kt operacijų kaip savarankiškas juridinis asmuo. Gamyba užsienyje – šiuo metu siekiama gamybą prie pardavimo rinkų, pigesnės darbo jėgos ir žaliavų šaltinių ir pan.(susiję su tos šalies politiniu stabilumu). Daugianacionalinės operacijos – yra tokia veiklos ekspansija, kai firmos eksportas, gamyba ir kita komercinė veikla vyksta ne vienoje šalyje, o apima keletą šalių. Globalinės operacijos skiriasi nuo daugianacionalinių tarptautinių įsipareigojimų mąstais. Šiuo atveju firma gali išdėstyti gamybą arba naudotis žaliavų šaltiniais visame pasaulyje. Susijungimas yra toks ekspansijos metodas, kai firma plėsdama savo veiklą įtraukia kitas išorines firmas. Kai dvi ar daugiau firmų susijungia į vieną, nei viena iš susijungiančių firmų netampa viena kitos nuosavybe. Susijungimo procesui būdingas savanoriškumas ir po susijungimo paprastai iškyla būtinybė sukurti specialią administravimo sistemą, kad būtų galima efektyviau realizuoti susijungimo privalumus. Įsijungimą galima laikyti susijungimo atskira forma, tačiau šiuo atveju kai kurios susijungiančios firmos tampa vienos iš susijungiančių firmų nuosavybe. Dažniausiai šio ekspansijos metodo priežastis yra ta, kad įsigyjant firmą tuo pat metu įgyjami nematerialiniai aktyvai (firmos ženklas, rinkos dalis, bazinės kompetensijos, spec technologijos ir t.t.). Greitai augančioje rinkoje šis metodas gali būti greito atėjimo į rinką priemonė. Bendra įmonė – jų kūrimo tikslas nebūtinai susijęs su pastangomis suformuoti įmonės kapitalą. Svarbesnis reikalavimas yra, kad steigėjai bendromis jėgomis suformuoja aktyvus ir įgūdžius. Aljansai – tai silpnesnės palyginti su susijungimų susitarimų tarp firmos formos. Aljansai būna įv tikslų ir formų. Kelios firmos gali sudaryti aljansą stambiam projektui ar idėjai įgyvendinti. Privilegija – yra licenzijavimo sutarčių forma pagal kurią gamintojas suteikia licenziją jei nori apriboti savo produkcijos platinimo įmonių tinklą arba jei nori, kad visą produkcijos realizaciją ta tikroje teritorijoje tvarkytų atskiras įgaliotas asmuo. Privilegijos gavėjas įsipareigoja pirkti tik privilegijos suteikėjo produkciją ir platinti ją tik privilegijoje numatytoje teritorijoje. Priežiūros kontraktas yra sutartis pagal kurią užsakovas paveda rangovui dažniausiai profesionaliai firmai prižiūrėti ir detaliai spręsti visus veiklos klausimus. Licenziją patento savininkas suteikia užsienio gamintojui ir leidžia jam gaminti su patentu susijusią produkciją. Licenzijos suteikėjas užsienio gamintojui gali pateikti technologijas ir kitų aktyvų. Atsiskaitoma už ją honoraru arba tam tikru procentu nuo apyvartos. 34.Alternatyvų vertinimo kriterijai. Parenkant strategijas reikėtų išanalizuoti tokius alternatyvų vertinimo etapus: 1. Alternatyvų vertinimo kriterijų nustatymas. 2. prioritetinių kriterijų nustatymas. 3. Alternatyvų pirminis atrinkimas. 4. Loginis ir empyrinis strategijos patvirtinimas. 5. Alternatyvų įgyvendinimo analizė. 6. Rizikos įvertinimas. 7. Dalininkų interesų įvertinimas. Vertinimo kriterijais laikytini: *suderinamumas reikalauja patikimumo, ar strateginė alternatyva suderinta su firmos misija ir tikslais. *tinkamumas parodo, kaip strateginė alternatyva atitinka organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses. *pagrįstumas reikalauja, kad dėl kiekvienos strateginio sprendimo alternatyvos būtų panaudotos informacijos pagrįstumas. *įvykdomumas reikalauja įvertinti įvairiapusiškai kiekvienos alternatyvos įgyvendinimą ribojančius veiksnius. *rizikos kriterijus reikalauja, kad kiekviena alternatyva turi būti įvertinta pagal firmai priimtą rizikos laipsnį. Patrauklumo dalininkams kriterijus reikalauja lyginti tarpusavyje alternatyvas pagal dalininkų interesų tenkinimo kriterijų. Nustatant prioritetinius kriterijus , aukščiausio lygio kriterijus yra suderinamumo – pagrindinis pirmarūšis kriterijus. Antrasis kriterijus - alternatyvų pagrįstumas ištekliais. Trečioj: atitinkamas mūsų pasirinktos alternatyvos stipriosioms ir silpnosioms organizacijos pusėms. Stipriosios pusės sudaro pagrindą konkurenciniam pranašumui. Difersifikuotų organizacijų padaliniai - centras. Aiškiau suvokia visos firmos strategines problemas, bazines kompetencijas ir sinerginio efekto šaltinius, todėl jis gali jungti įv verslo vienetus, centras gali centralizuotai valdyti ir perskirstyti tarp strateginių valdymo vienetų išlaidas. Tačiau centras neturi galimybės įsigilinti į atskirų veiklų ypatybes. Taip pat sunkiau nustato palankius rinkos segmentus ir galimybes. Strateginiai verslo vienetai. Jie aiškiau ir konkrečiau suvokia savo veiklos strategines problemas, geriau pažįsta klientus ir konkurentus, sugeba išaiškinti rinkos galimybes. Alternatyvų pirminis atrinkimas. Pirminis alternatyvų parinkimas apsiriboja tik keliais vertinimo kriterijais. Pradedant jį reikia atsakyti į klausimus: ką reiškia geriausia alternatyva (geriausia alternatyva bus ta, kuri geriausiai atitiks organizacijos misiją ir tikslus), kam reikalingas atrinkimas (organizacijos dalininkams – darbuotojai, dalininkai), kas atlieka atrinkimą (firmos administracija arba jos akcininkai, ekspertų grupės). Atliekant šį pirminį atrinkimą reikia panagrinėti: pelningumo įvertinimą *nenuostolingumo analizę *grynųjų pinigų įplaukų analizė *pridėtinės vertės įvertinimas *patrauklumo akcininkams analiz *sąnaudų naudos analizė. 35.Loginis strategijos patvirtinimas. Būdingas ne pelno siekiančioms organizacijoms, kurios naudojasi plėtotine metodologija. Logiškai įvertinant strategijas yra lyginamos pasirinktos strategijos su tam tikromis perspektyviomis strategijomis, kurios būdingos atskiriems rinkos tipams. Fragmentuotoms rinkoms būdingos turinčios didesnes galimybes strategijos:1. Bandymas išrasti įv vietovėse pritaikomą biznio formulę (McDonalds). 2. Specializacija dirbti tam tikriems klientams arba produktams. 3. Koncentravimasis į mažų sąnaudų gamybą. Augančiai rinkai būdingas augimo ciklas. Prie sėkmingesnių kriterijų gali būti:*drąsi iniciatyva užgriebti didesnę rinkos dalį*žymios investicijos į bazinę technologiją*gyvybingos ilgalaikės klientūros plėtra*tarptautinė ekspansija. Brandžiose rinkose galima išskirti nelyderio ir lyderio strategijas. Nelyderiai: 1. siekimas plėtoti nišas rinkoje. 2. Produkto ir paslaugų diferencijacija. 3. Investicijos į inovacijas ir techninės bazės atnaujinimas. 4. Terptautinė ekspansija. Lyderio pozicijas išsaugojant gali būti tokios strategijos: 1. Naujų gamintojų atbaidymas. Vadovauja agresyvia strategija 2. Realizacijos esantiems klientams didinimas (plečiamas asortimentas, teikiamas papildomas aptarnavimas) 3. Tarptautinė ekspansija. Jeigu smunkančioje rinkoje nuosmukio tempas didelis, reikėtų taikyti pasitraukimo iš rinkos strategiją. Jeigu nuosmukis nedidelis, tai galima taikyti tokias strategijas: *specializacija nišose, kur produkto ar paslaugų paklausai išlaikyti yra ypatingos sąlygos *bazinių kompetencijų nagrinėjimas ir pertvarkymas, turint tikslą pereiti į naujas rinkas *įsigyjimas pigiai kitos šakos įmonių *inovacijų diegimas leidžiantis išnaudoti bet kokias išlikimo rinkoje galimybes. *sąnaudų mažinimas *tarptautinė ekspansija. Bendrą loginių gairių schemą galima pateikti gyvenimo ciklo portfelio matricos forma. Ir pagal minėtą matricą išskiriami du efektai: rinkos brandos lygis, apimantis gimimo, augimo, brandos ir nuosmukio stadijas bei konkurencinė pozicija apimanti penkis lygius nuo lyderiavimo iki silpnos konkurencinės pozicijos. rinka Auganti r Brandi r Smunkanti r Lyderio konk-cinė pozicija 1 2 3 4 Stipri kp 5 6 7 8 Palanki kp 9 10 11 12 Apginama kp 13 14 15 16 Silpna kp 17 18 19 20 1.pagrindinė strategija išlaikyti poziciją. Galimos dvi alternatyvos:*bandyti pagerinti skverbimąsi į rinką. *Investuoti intensyviau negu diktuoja rinka. 2.Pagrindinė strategija išlaikyti poziciją. Alternatyvos: *ginti rinkos dalį *investuoti, kad būtų palaikomas augimo tempas ir aplenkiami potencialūs konkurentai 3.Pagrindinė strategija išlaikyti poziciją. Alternatyvos: * augti pagal augimo tempą šakoje * reinvestuoti kai būtina 4.Pagr.strat.i.poz. Alternatyvos:* reinvestuoti kai būtina. 5.Pagrindinė strategija bandyti pagerinti skverbimąsi į rinką. Pagrindinė alternatyva: investuoti tiek, kiek diktuoja rinka. 6.Bandyti pagerinti skverbimąsi į rinką. Alternatyva: investuoti, kad būtų padidintas augimo tempas ir pagerėtų pozicija. 7.Išlaikyti poziciją. Alternatyvos: *augti pagal augimo tempą šakoje * reinvestuoti kai būtina. 8.Išlaikyti poziciją. Alternatyva: reinvestuoti kai būtina arba reinvestuoti minimaliai. 9.Bandyti pagerinti poziciją pasirinktinai. Alternatyvos: *skverbtis į rinką bendrai arba pasirinktinai * investuoti labai pasirinktinai. 10.Bandyti pagerinti poziciją. Alternatyvos: *skverbtis į rinką pasirinktinai *investuoti pasirinktinai, kad pagerėtų pozicija. 11.Išlaikyti poziciją. Alternatyvos: *rasti nišą rinkoje ir bandyti ją ginti * reinvestuoti minimaliai arba pasirinktinai. 12.Nuimti derlių, pasitraukti etapais arba išeiti. *reinvestuoti minimaliai arba mažinti investicijas. 13.Bandyti pagerinti poziciją pasirinktinai. *investuoti labai pasirinktinai. 14.Rasti nišą rinkoje ir ją ginti. Alternatyva: investuoti pasirinktinai. 15.Rasti nišą rinkoje arba apasitraukti etapais. Alternatyva: reinvestuoti būtina minimumą arba mažinti investicijas. 16.Pasitraukti etapais arba išeiti. Alternatyva: mažinti investicijas arba atsiskirti. 17.Pagerinti poziją arba išeiti. Altern: investuoti arba atsiskirti. 18.Persitvarkyti arba išeiti. Altern: investuoti arba sumažinti investicijas. 19.Persitvarkyti arba pasitraukti etapais. *investuoti pasirinktinai arb asumažinti investicijas. 20.Išeiti. Alternatyva: atsiskirti. Empyrinis strategijos patvirtinimas. Stambių korporacijų pelningumui apie 50proc. lemia strateginių verslo vienetų veiklos veiksniai. Tik 8proc. pelno lemia bendrieji šakiniai veiksniai. 36.Strategijos įgyvendinimo analizė. Vertinant strategijos alternatyvas įgyvendinimo aspektu analizuojamos 3 srytys: 1. Vidinės įgyvendinimo problemos.2. išorinės įgyvendinimo problemos 3. Personalo įsipareigojimų strategijai problemos. Kalbant apie 1 sritį akivaizdu, kad šias problemas iškelia vidiniai apribojimai kaip: riboti finansiniai ištekliai, personalo kvalifikacija, techninių ir gamybinių žinių įgūdžiai ir t.t. Kuo revoliucionesnis strateginis sprendimas, tuo atidžiau ir visapusiškiau turi būti tiriamos jo įgyvendinimo galimybės. Gali būti keliami tokie klausimai: ar garantuoti ir pakankami kapitalo investicijų finansavimo šaltiniai? Ar pakanka pelningumo lygio, kad būtų užtikrintas investuoto kapitalo atsiperkamumas per nustatytą laikotarpį ir ilgalaikių finansinių įsipareigojimų vykdymas? Ar pakankamas apyvartinis kapitalas ir ar garantuoti jo kaupimo šaltiniai? Kokių problemų ir apribojimų gali sukelti valstybiniai mokesčiai ir įsipareigojimai dividendais? Ar reikia mažinti personalą ir kokių gali būti personalo mažinimo sąnaudų ir teisinių apribojimų? Ar pakanka specialistų techninių įgūdžių ir kvalifikacijos ir kokių sunkumų ir apribojimų gali iškilti pritraukiant naujus ir perkvalifikuojant esamus specialistus? Ar technologijos ir techninė įranga atitinka stategijoje numatomus standartus ir kiek laiko ir kokių investicijų reikės rekonstruoti arba statyti naują įmonę ir kokios įmonės uždarymo sąnaudos? Ar produktų portfelis atitinka strategijoje numatytus standartus, ar naujų produktų portfelis realiai lenkia arba atsilieka nuo konkurentų? Ar pakankamai tobulos rinkodaros priemonės ir tarnybos ir kokių sunkumų ir apribojimų gali iškilti jas plėtojant? Kokios galimybės ir apribojimai įsigyti kitas firmas, jungtis su jomis ir steigti bendras įmones? ar pakankamai informuoti vadybininkai ir darbuotojai apie strateginius pokyčius ir kaip jie jaučia įsipareigojimą strategijai? Išorinės įgyvendinimo problemos gali būti nagrinėjamos pagal penkių jėgų Porterio modelį arba PEST analizę ir žinoma gali orientuotis į klausimyną: kaip reaguos klientai į siūlomą strategiją? Kaip reaguos konkurentai ir ar firma turi pakankamai išteklių, kad galėtų neutralizuoti napalankius konkurentų veiksmus? Ar palaikys mūsų siūlomą strategiją tiekėjai? Ar numatomą mūsų strategiją patvirtins valdžios institucijos, jeigu tokio patvirtinimo reikia ir per kokį laiką galima tą patvirtinimą gauti? Personalo įsipareigojimų strategijai problemos. Jeigu perslonalas aktyviai dalyvauja kuriant strategiją tai neturėtų kilti sunkumų bei problemų. Jeigu visiškai nepaisoma darbuotojų nuomonės, tai gali kilti sunkumų. Dvi sąlygos, kurios svarbios strategijai: *kad strategija būtų suprantama ir visiškai aiški *strategija turi personalą sudominti ir motyvuoti. 37.Rizikos įvertinimas. Rizikos vertinimo metodai:*finansinė rizikos analizė *jautrumo analizė * scenarijų analizė imitacinis modeliavimas. Atliekant finansinę analizę svarbu: *pinigų srautų analizė *nenuostolingumo analizė (nustatnt lūžio tašką,t.y. nustatyti kiekį produkcijos, kurį reikia pagaminti) *skolinimosi poreikių analizė *finansinių proporcijų analizė,t.y. tam tikros proporcijos yra būtinos tarp firmos aktyvų, likvidumo, nebaigtos gamybos ir pagamintos produkcijos atsargų. Proporcijos turi būti optimalios. *valiutų rizika. Jautrumo analizė , t.y. metodas, kurio pagalba galima nustayti strateginę alternatyvą tokiu aspektu – kas, jei būtų… Nusistatom pokytį, kuris sulygina pajamas su išlaidom. S=(GDV1/GDV1-GDV2) *100/K. GDV – grynoji dabartinė vertė. S – atskiro veiksnio pokytis procentais, kuriam esant strateginis projektas yra negyvybingas. GDV1 – pradinės grupės diskontuotos pajamos, kurios paskaičiuotos be pokyčių. GDV2 – diskontuotos pajamos, įvertinus K dydžio pokytį. Scenarijo analizė padeda analizuoti labiausiai neapibrėžtas situacijas. Kai lygiagrečiai tiriamos kelių scenarijų galimos pasekmės. Scenarijų analizė neleidžia nustatyti didžiausią tikimybę turinčios aplinkos situacijos, o tik pateikia kelių alternatyvų aplinkos būsenos charakteristikas. Kartu ji padeda ištirti atsitiktinumus, kurių galima išvengti realizuojant strategiją. Imitacinis modeliavimas leidžia numatyti strateginių alternatyvų rezultatus su statistine ir ekonomine technika. Tačiau šis metodas turi tam tikrus sunkumus: *pirminių duomenų stygius *kiekybiškai svarbūs strategijos veiksniai ne visada išmatuojami *naudojamas tarpusavio ryšių supaprastinimas. Rizika bus didesnė, kuo šis pokytis didesnis. Trikampis GVD= GVD(optimistinis) – GDV (pesimistinis). 38Strategijos įgyvendinimo programos. Pagr. strategijos įgyvendinimo komponentai: Lentelė Strategiją nusako 2 sąlygos: 1)aplinkos pokyčių neapibrėžtumo laipsnis;2)būtinų strateginų pokyčių mąstas. Strategijai realizuoti kuriamos programos. Galima išskirti 3 tipus:1)IŠSAMI STR-JOS ĮGYVENDINIMO PROG.Ši programa vykdoma, kai strateginėje kryptyje yra daromas aiškus,fundamentalus pokytis.Kita šios programos naudojimo priežastis-naujos konkurencinės ir technologinės galimybės.Pagal išsamią programą strategija įgyvendinama tvirtai, neatsižvelgiant į reakciją tų, kurie nepritartų sr-jos įgyveninimui.2)DAUGIAPAKOPĖ STR-JOS ĮGYVEN. PROG. Ji nuo išsamios skiriasi tuo, kad str. įgyvendinama mažais pokyčiais ir trumpais laiko tarpais. Paprastai ir programa taikoma didelio neapibrėžtumo sąlygomis, todėl gali keistis užduotis ir net tikslai. Neapibrėžtumą padeda įvertinti lankstus strateginis požiūris, kai str. įgyvendinama mažais pokyčiais, kurie susilieja į bendrą strateginę kryptį. 3)ATRANKINĖ STR. ĮGYV PROGR. Ji naudojama kaip kompromisas tarp ankstesnių programos tipų, kadangi s-ja įgyvendinama tik pasirinktose s-jos srityse.Pasirenkant įgyvendinimo programos tipą reikia atsižvelgti į 3 aplinkybes:1)ar specifinėje srityje galima pasiekti svarbių pranašumų.2)ar su str. yra susijęs stambus pokytis, kurio negalima suskaidyti į smulkias dalis.Jei taip,tai reikia taikyti išsamią str-jos įgyvend. programą. 3)ar svarbu yra strategijoje įteisinti tam tikrą ateities žingsnį, bet kuriam pagrįsti trūksta Informacijos.Tokioje situacijoje geriau taikyti daugiapakopę str-jos įgyv.programą.Išsami str. įgyv. programa yra sietina su nustatytine strateginio valdymo metodologija, o daugiapakopė-su plėtotine str. valdymo metodologija..Galima išskirti 2 str.įgyvendinimo procesą valdančius principus: 1)tikslingas racionalumas; 2)mažiausias kišimasis. 39. Užduočių rengimas ir perdavimas.Tai yra strategijos įgyvendinimo problema ir apima tokius klausimus:1.kas sukūrė strategiją, kuri bus įgyvendinama; 2.kas įgyvendins str-ją; 3.kokias užduotis jie turės atlikti; 4.kaip gali būti suprastos užduotys greitai kintančioje aplinkoje; 5.kaip bus perduodamos ir kontroliuojamos užduotys įgyvendinant strategiją. Nežinojimas bus didesnis ir įsipareigojimas mažesnis tų vadybininkų, kurie nebuvo tiesiogiai įtraukti į str-jos planavimo procesą.Bendrojo str tikslo skaidymas į užduotis. Pagr. tikslas skaidomas į tokius tikslus:1.rinkodaros, 2.gamybos; 3.personalo; 4.finansų; 5.tyrimo ir projektavimo tikslus. Po to sudarome planus. Kiekviename funkcijos plane turi atsispindėti: 1.užduotys; 2.terminai; 3.vykdytojai; 4.ištekliai. Esant dinamiškai situacijai tikslinga vadovautis tokiomis gairėmis:1.str. tikslai ir jų įgyvendinimo užduotys turi būti lankstūs,bet turi atitikti įmonės viziją,tačiau juos galima koreguoti ir keisti; 2.įgaliojimus tikslinga suteikti tiems vadybininkams, vykdytojams, kurie yra artimiausiai susiję su aplinkos pokyčiais ir gali operatyviausiai į juos reaguoti; 3. centras (štabas) turi prižiūrėti vadybininkus, vykdytojus, kurie turi įgaliojimus reaguoti į išorinius pokyčius. Tokia kontrolė padeda išvengti finansinės-ekon. rizikos. Įgyvendinant strategiją svarbu: 1)informuotumas; 2)veiklos koordinavimas. Jie svarbūs dėl tokių priežasčių:1)str-jos įgyvendinimo užduotims atlikti yra būtina,kad personalas aiškiai suvoktų prielaidas, buvusias aplinkybes sprendimų alternartyvas.2)būtina užtikrinti, kad kiekvienas dalyvaujantis, įgyvendinant str., suprastų jau numatytas užduotis.3)laiku išspręsti painiavos problemas įgyvend.4)būtina užtikrinti, kad kai kurių grandžių ir lygių sprendimai būtų tinkamai suderinti tarpusavyje. IŠTEKLIŲ PASKIRSTYMAS:reikia skirti skirstymo objektus, skirstymo kryptis,skirstymo subjektus. 3 kriterijai skirstant finan. išteklius: 1)išteklių indėlis į firmos misijos ir tikslų įgyvendinimą; 2)svarbiausių str. sričių palaikymas ištekliais; 3)str. projektų ir sprendimų rizikos laipsnis; kuo rizikos laipsnis aukštesnis, tuo didesnė tikimybė, kad lėšos bus panaudotos sėkmingai. 40. Stebėsena ir kontrolė Stebėsena ir kontrolė gali būti panaudota tokiose srityse:1.įvertinti išteklių paskirstymo rezultatus strategijai įgyvendinti;2)stebėti str-jos įgyvendinimą ir išryškinti faktinius str-jos trajektorijos nukrypimus nuo numatytos.3)įvertinti individualius kai kurių vadybininkų, darbuotojų veiklos rezultatus, lyginti su numatytomis str, įgyvendinimo užduotims;4)stebėti pokyčius aplinkoje ir išryškinti tuos,kurie žymiai nukrypsta nuo str-joje priimtų prielaidų.5)užtikrinti grįžtamąjį ryšį, kuris garantuotų išteklių perskirstymą laiku, taip pat faktinės str-jos trajektorijas,sprendimų patikslinimą. Str. kontrolė, stebėsena apima šiuos objektus: 1)finansiniai rezultatai; 2)klientų reikmių tenkinimas; 3)kokybės charakteristikos; 4)rinkos dalis. Str. kontrolės stilius apima daugiau nei finansinės kontrolės, be to jų uždaviniai skirtingi. Finansinė kontrolė teikia dėmesį į trumpalaikius tikslus, o str. kontrolė susijusi su ilgalaikiais tikslais ir reikalauja ilgesnių diskusijų, vertinimų. Str. kontrolės efektyvumą gali padidinti:1)susitelkimas į pagr. firmos veiklos rodiklius ir sėkmės veiksnius.2)firmos mąsto, atskirų str.verslo vienetų mąsto ir operacijų mąsto atskyrimas.3)apimti plačiau negu vien kiekybinę inf-ją, jos nepervertinti.4)realus sukurtos ir atnaujintos str kontrolės alternatyvų derinimas. 41. Firmos strategijos ir struktūros ryšys. Pagal nustatyminę metodologiją strategijos ir struktūros ryšys yra nuoseklus. Pirmiausia sukuriama strategija, o tik po to sukuriama struktūra.Plėtotinė metodologija propaguoja dvigubą strategijos ir struktūros ryšį. Strategijos sprendimai priklauso nuo struktūros, o struktūra nuo strategijos.Firmos struktūrai didžiausią įtaką daro tokie strategijos parametrai:*Veiklos apimčių padidėjimas; *Veiklos geografinis išskaidymas; *Vertikali integracija (struktūra gali išsiplėsti ); *Veiklos diversifikacija.Parengus ir patvirtinus firmos strategiją tikslinga panagrinėti ir kitus su firmos struktūra susijusius klausimus:*Kokie darbai turi būti atlikti įgyvendinant strategiją,*Kas turi vykdyti tuos darbus,*Kurie darbai yra susiję tarpusavyje,*Ar yra firmos dydžio ribos.Pripažįstant nuoseklų strategijos ir struktūros ryšį taikomi tokie firmos struktūros kūrimo principai:*Formalios struktūros, *Aiški atsakomybė, *Aiškiai nustatyta atskaitomybė, *Centrinė direkcija, kurios strategijos sprendimai pateikiami žemesniam personalui. Nuoseklaus strategijos ir struktūros ryšio pagrindinės silpnybės: *Organizacinė struktūra pernelyg griežta, hierarchinė ir biurokratinė, kad įveiktų paskutinių metų pokyčius aplinkoje. *Struktūra riboja, valdo ir kuria strategijos alternatyvas, šia prasme strategija ir struktūra yra susijusios ir turi būti plėtojamos vienu metu. *Vertės grandinės konfiguracijos, kurios padeda sumažinti sąnaudas, atveria naujas galimybes rinkoje, taip pat gali keisti struktūrą. *Strategijos pokyčių sudėtingumo palaikymui reikia naujesnių organizacinių struktūrų. *Reikia naujai įvertinti aukščiausią ir vidutinio lygio vadybininkų indėlį kuriant, įgyvendinant strategiją. Požiūrio, kad vyresnioji vadovybė priima strateginius sprendimus, atsisakoma. 42. Firmos struktūros tipai 1. Daugiaskyrė struktūra. Įmonės vadovas Centras (štabas) Skyrius A Skyrius B G-ba Finansai Mark-as Personalas G F M P Ji naudojama tam, kad didelė firma veiksmingiau galėtų valdyti savo veiklos įvairovę. Daugiaskyrės struktūros atlieka kai kuriuos tyrimo ir projektavimo darbus, taip pat tam tikras bendras, finansų, rinkodaros funkcijas. Moderniose firmose strategiją pasiskirsto patys skyriai, o centras daro įtaką skirstant išteklius ir kitais svertais. Daugiaskyrės struktūros privalumas yra tas, kad atskiros firmos veikla ir valdymas telkiamas vieno skyriaus lygmeniu. Prie privalumų galima priskirti ir tai, kad lengviau reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius. Taip pat jie gali artimiau bendrauti su tiekėjais, vartotojais ir su kitais, negu tai darytų centras. Trūkumas: Didelis funkcijų dubliavimo sąnaudos. Lentelė 2. Kontroliuojančios (holdingo) kompanijos struktūra. Lentelė Svarbiausias Holdingo kompanijos vaidmuo paskirstyti lėšas, išnaudojant patraukliausias pelno didinimo galimybes. Firmos filialai ir kiti strateginiai įmonės svertai strategiją renkasi patys. Taip pat gali turėti visiškai sirtingus struktūrų tipus. Svarbiausias privalumas yra tas, jog kompleksiškai išnaudojamos nuosavybės formų įvairovės galimybės. Pagrindinis struktūros trūkumas yra tas, jog maža centro konfuzė firmoje, kadangi kontroliuojančios kompanijos modelis grindžiamas kaip akcininko teisės.3. Struktūra decentralizuota pagal verslo vienetus.Lentelė PRIVALUMAI:*Atsakomybė už verslo strategiją kiekvienam verslo vienetui. *Kiekvienas verslo vienetas turi visus reikiamus išteklius savo veiklai *Tokia struktūra palengvina veiklos apskaitą, nes ji atliekama ten kur gaunamos pajamos. TRŪKUMAI: *Galimas funkcijų dubliavimas *Vyksta verslo vienetų konkurencija dėl bendrų interesų *Verslo vienetai gali siekti savų tikslų, neatsižvelgdami į strateginį atitikimą*Korporacijos vadovai gali prarasti ryšį su verslo vienetų lygyje sprendžiamomis problemomis. 4.SBV tipo organizacinė struktūra: Lentelė Naudojama tais atvejais kai yra pasaulinės kompanijos. PRIVALUMAI: *Galimybė sekmingai plėstis į naujus biznio vienetus *Derinamos panašios strategijos *Palengvina korporacijos ir verslo vienetų s-inį suderinimą.*Profesionalesnis prezidento valdymas *Resursų nukreipimas į perspektyviausius biznio vienetus *palengvina koordinaciją visos organizacijos mastu; *gaunamas sinergetinis efektas. TRŪKUMAI: *Neteisingas sugrupavimas į strategines grupes apsunkina valdymą *SBV gali prioritetiškai orientuotis į savo tikslus; *padaugėja 1 valdymo lygiu (informacijos iškraipymas); *neaiški įgaliojimo struktūra. 43.Pagrindiniai struktūros projektavimą veikiantys veiksniai.Nustatant galimos struktūros variantus naudinga išnagrinėti tam tikrus klausimus org.misijos ir tikslų atžvilgiu: 1).kokiam tipui priskiriama firma; 2).kas svarbiausi firmos dalininkai; 3).kokia firmos paskirtis; 4).kiek firmos paskirtis sąlygoja firmos struktūrą.Tradiciškai galima laikyti, kad organizacinės struktūros projektavimą lemia tokie veiksniai: 1).firmos amžius (senesnėms į-ėms būdinga formalesnė organizacijos struktūra;2). vertės grandinė (kuo plačiau diversifikuota ar vertikaliai integruota, tuo efektyviau veiks vertės grandinė); 3).techninės veiklos turinys (jei gamyba masinė, tai struktūra mašininė); 4).skirtingos užd. skirtingose firmos dalyse (šiuo atveju geriausiai naudoti daugiaskyrę struktūrą). 44.Ryšys tarp firmos paskirties ir struktūros.Kaip firmos paskirtis atsiliepia į firmos struktūrą: Firmos paskirtis: 1.Idėjų fabrikas; Firmos struktūros charakteristika; Laisvė, nepastovi struktūra su ribotais formalizuotais ryšiais. 2.Daugianacionalinė kompanija gaminanti markinę produkciją;Atidžiai koordinuojamos struk. tiekimo ir realizacijos problemos. 3.Valstybinė civilines paslaugas teikianti org.; Griežta kontrolė, griežtai formalios struktūros, tvarkančios svarbiausias politines kryptis ir teisines problemas. 4.Labdaros org.; Lanksti org.su išplėtota individų atsakomybe, leidžianti geriausiai remtis org. narių ir jų įnašų savarankiškumo principu. 5.Paslaugas gyventojams teikianti firma; Formalios struktūros papildytos lankstumo elementais, leidžiančiais greitai reaguoti į paklausos pokyčius. 6.Smulkus verslas siekiantis išlikti ir augti; Neformalus pasiruošimas imtis keleto verslo f-jų (gamybos ir realizacijos) priklausomai nuo aplinkybių. Giežta profesionalumo etika,kokybė. 7.Sveikatos apsaugos paslaugos; Formalizuota struktūra, kuri atspindi profesionalumo padėtį tų žmonių, kurie dalyvauja teikiant labai svarbias paslaugas. 8.Kontroliuojanti kompanija; Tikslingas nedidelis centralizuotas štabas, o pagr.str. valdymo f-jas palaikomos filialuose. 45. Ryšys tarp firmos komercinės veiklos pobūdžio ir struktūros tipo Firmos komercinė veikla ir struktūros tipai:1).Pavienė komercinė veikla – Funkcinė struktūra; 2) Produktų nomenklatūra, išaugusi iš pavienės komercinės veiklos - funkcinė struktūra, kai kontroliuojama kiekviena pozicija nomenklatūroje atskiros pelno (nuostolio) apskaitos pagrindu 3).Individualių komercinių veiklų grupė su ribotais ryšiais - Daugiaskyrė struktūra. 4).Individualių komercinių veiklų grupė su stipriais ryšiais - Matricinė arba daugiaskyrė 5).Idėjų fabrikas – Novatoriška struktūra (formalizuotų ryšių nedaug). 6).Nesusijusios komercinės veiklos - Kontroliuojančios kompanijos struktūra; 7).Bendrai (akcinės nuosavybės) mažumos valdomos susijusios komercinės veiklos – Kontroliuojančios kompanijos struktūra (holdingo tipo). 46. Aplinkos įtaka firmos struktūrai Aplinkos charakteristika firmos struktūrai- Įtaka Pokyčių greitis-Kuo aplinkos pokyčių greitis didesnis, tuo firmos struktūra lankstesnė. Sudėtingumo laipsnis-kuo aukštesnis sudėtingumo laipsnis, tuo formalesnė firmos koordinacija. Rinkos sudėtingumas-kuo labiau diversifikuota rinka, tuo labiau tinka daugiaskyrė struktūra. Konkurencinė situacija-kuo aukštesnė konkurencinė situacija, tuo geriau tinka valdymo centralizacija. Žingsniai, formuojant struktūrą, padeda sukurti strategiją atitinkančią struktūrą: 1.Nustatyti užduotis ir žmones, kurie lemia strategijos įgyvendinimą, 2.Išnagrinėti kaip tos užduotys ir žmonės susiję su esama veikla ir nusistovėjusia tvarka firmoje, 3.Panaudoti svarbiausius sėkmės veiksnius nustatyti pagrindinėms sritims, apie kurias turi telktis firmos struktūra, 4.Įvertinti įgaliojimų lygį, kurio reikia strategijai įgyvendinti, 5.Suderinti koordinavimo lygį tarp firmos padalinių bendram strategijos įgyvendinimui. 47. Strateginių pokyčių samprata Str-niai pokyčiai-t. iniciatyvus pokyčių valdymas firmoje (t.y. nesavaeigis), siekiant įgyvendinti strateginius tikslus. Kaip tie pokyčiai veikia, parodo schema: Ž-nės ir polinkio str-niams sprendimams sprendimo tikslai(kaštai): Vizija, Misija, Tikslai Pasirinktos strategijos 1. Formalios struktūros ir procedūros 2. Žmonės 3. Užduotis 4.Neformalios struktūros ir procedūros Žmonės 1 blokas: formalios struktūros atlieka: 1)Įgaliojimai, 2)Atsiskaitomybės santykiai(skyriai), 3)Formalios komunikacijos(inf-ijos perdavimas), 4)Sprendimų priėmimas, 5)Skatinimo sistemos, 6)Kontrolės sistemos.2:žmonės atlieka: 1)Vadovavimas, 2)Motyvacija, 3)Kultūros stiliai, 4)Istorija ir fonas, 5)Įgūdžiai, 6)Komplektavimas. 3:1)Šakos ir firmos technologija, 2)Darbas susijęs su strategija, 3.Koordinavimas. 4:1)Atskiros neformalios grupės, 2)Socialinė veikla, 3)Neplanuota ir neorganizuota veikla, 4)Neformalūs ryšiai ir susirinkimai. Pagr. str-nių pokyčių priežastys: 1)Aplinkos pokyčiai (ekonomikoje, rinkoje, įstatymuose), 2)Politinės galios firmos viduje pokyčiai (pasikeitus vadovui, akcininkų struktūrai, atsirandant labai kvalifikuotiems darbuotojams), 3)Verslo santykių pokyčiai ( jei susikuria bendros firmos, aljansai, susijungimai), 4)Technologiniai pokyčiai, 5)Žmonės. 48. Strateginių pokyčių valdymo modeliai ir teorijos jos skiriasi priklausomai nuo to kokia metodologija vadovaujamasi. Pagal nustatyminę m-gija, galima išskirti 2 str-nių pokyčių valdymo modelius: 1)3-jų stadijų nustatytinis požiūris (modelis): Čia galima išskirti 3 str-nių.pokyčių valdymo pakopas: 1)firmos identiškumo pasikeitimas (čia l. keičiasi išorinė aplinka, nes f-ma išlaiko savo identiškumą ar ne?). Su šia pokyčių forma susiję žmonių kategorija-t. pokyčių strategai; 2)perėjimo ir koordinavimo problemos, keičiančios f-mos gyvavimo ciklo fazes (auganti, bręstanti firma). Čia veikia pokyčių įgyvendintojai(asmenys, kurie nagrinėja pokyčius, susijusius su f-mos perėjimų iš...); 3)f-mos politinių aspektų kontrolė. F-mos politika priklauso nuo to, kaip keičiasi įv. grupių vertinimo interesai. Pagr. darbuotojai-pokyčių recipientai. 2)Levino modelis: (Jis šiek tiek kitoks, čia nežaidžiama su žmonėmis). Pagal šį modelį pokyčių valdyme reikia atlikti 3 žingsnius: 1)dabartinio požiūrio atšildymas. Šis etapas apima veiksmus: *pokyčių būtinumo suvokimas personalo grupėse, *signalų, kad viskas yra negerai platinimas iš vyriausiojo administracijos lygio, *duomenų apie str-nių problemų prigimtį platinimas organizacijose. 2)judėjimas į kitą lygmenį. Šiame žingsnyje atliekami veiksmai: *specifinis kvietimas pokyčiams ir įv. diskusijų rengimas, *požiūrių apie str-nių problemų sprendimų rinkimas, *informacijos apie prioritetinius sprendimus platinimas, *eksperimentai. 3)požiūrio nauju lygmeniu užšaldymas: *informacijos apie patvirtintą str-giją paskelbimas, *individų, kuriems daro įtaką nauja str-gija, nuraminimas,*informacijos, parodančios, kad nauji sprendimai yra naudingi, efektyvūs, platinimas. T.p. galima išskirti 2 plėtotinės met-gijos modelius str-niame valdyme: 1)mokymosi teorija: ji teigia, kad str-niai pokyčiai ateina, nuolat veikia per mokymąsi. Sritys: 1)komandinis mokymasis(susitelkti į kom-nį mokymąsį), 2)pasikeitimas nuomonėmis dėl požiūrio į ateitį ir ateities viziją, 3)išsiaiškinimas įv. nuomonių, įpročių, apibendrinimų ir interpretacijų (atsisakyti visko, kas atgyventa), 4)žmonių įgūdžiai (t.y. svarbiausias į-nės turtas), 5)sisteminis mąstymas, kuris y. svarbus visoms išvardintoms sritims stebėti ir analizuoti. 2)strateginių pokyčių 5-ių veiksnių teorija: Veiksniai: 1)Aplinkos įvertinimas (objektyvus veiksnys), 2)Vadovavimas pokyčiams (subjektyvus v), 3)Strateginių ir operacinių pokyčių jungimas, 4)Ž-nių išteklių str-nis valdymas (žm.ištakliai kaip aktyvai(inovacijos) ir pasyvai (lėšos skirtos personalo išlaikymui), 5)Pokyčių valdymo darnumas (jis sujungia visus 4 sėkmės veiksnius į vieną visumą). 49. Strateginių pokyčių valdymo programa Ji turi skirti dėmesį tokiems klausimams: 1)Kokios g.b. str-nių pokyčių sritys? 2)Kodėl parenkamos tos sritys? 3)Ar ž-nės priešinsis str-niams pokyčiams? 4) Jei priešinsis, kaip įveikti šį pasipriešinimą? 4.Kaip žmonės panaudos politiką firmoje? Strateginių pokyčių alternatyvų matrica: Formali struktūra Žmonės Neformalios struktūros Techniniai ir darbo pokyčiai 1 2 3 4 Kultūros pokyčiai 5 6 7 8 Politiniai pokyčiai 9 10 11 12 Ši matrica duoda atsakymą, nustatant sritis, kuriose galimi str-niai pokyčiai: 1)Darbo organizavimas ir atsiskaitomybė, strategija ir struktūra. Šių dalykų suderinimas formaliame lygmenyje. 2)Atrinkimas ir parengimas, įvertinant techn. pokyčius. Valdymo stiliaus ir įgūdžių derinimas. 3)Aplinkos technologijos. Konkurentų veiklos nagrinėjimas. Naujų užduočių suvokimas ir vykdymas. 4)Supratimas ir stebėjimas. “Maitinimas geromis naujienomis”. 5)Valdymo ir kultūros stiliai. 6)Individualių ir bendrų vertybių derinimas. Grupių ir komandų valdymas. Vadovavimo pasirinkimas. 7)Simboliai istorijos. Padėties atšildymas. Svarbiausių ž-nių vaidmens modelių sudarymas. Nauji veikimo būdai. 8)Apdovanojimai. Simboliai. Neformalių tinklų plėtojimas. Naudingų grupių sudarymas, Soc.veiklos plėtojimas. 9)Formalus valdžios pasiskirstymas. Valdžios balansas tarp departamentų. 10)Turimų įgūdžių ir tinklų panaudojimas. Suderinimas su nauja strategija. Motyvavimas ir skatinimas. 11)Lobizmas. Struktūrų plėtojimas. Įtaka formalioms ir neformalioms grupėms. 12)Bandymas valdyti. Kontaktų kūrimas. Neformalių tinklų platinimas naujai politikai įgyvendinti. Tokioms firmoms, kurios prioritetą taiko mokymuisi, str-nių pokyčių programai priimta(patartina) taikyti (naudoti) 6-ių punktų programą: 1)Mobilizuoti įsipareigojimą pokyčiams bendromis jėgomis prognozuojant problemas, kurios iškyla dėl pokyčio tikslo. 2)Sukurti padalintą viziją, kaip organizuoti ir valdyti lenktyniavimą. 3)Skatinti bendrą sutarimą dėl naujos vizijos, kompetencijos ir darnumo(bendrumo). 4)Paskleisti atsinaujinimą visiems struktūriniams padaliniams nuo viršaus į apačią. 5)Įtvirtinti atsinaujinimą formalioje politikoje, sistemoje ir struktūroje. 6)Kontroliuoti ir peržiūrėti str-giją, kai reikia reaguoti į problemas, iškylančias per atsinaujinimą. 50. Pasipriešinimo pokyčiams problema Žmonės priešinasi pokyčiams, nes atsiranda: 1)Nerimas prarasti darbą, galią, įtaką, nes jei ž-gus žiniomis vadovaujasi nepakankamai, tai gali jam pakenkti. 2)Pesimizmas, susierzinimas, interesų stoka. 3)Opozicija(pvz.jaunimas). 4)Įv. asmeninės ambicijos. Pasipriešinimo įveikimo būdai: 1)Besipriešinančių aktyvesnis įtraukimas į pokyčių procesą. 2)Kažkoks tai paramos mechanizmo sukūrimas. 3)Bendravimas, ryšys, diskusija. 4)Vadybininkų autoriteto ir statuso panaudojimas. 5)Pagalbos pasiūlymas, papildomos paskatos, individualus palaikymas, individualūs pokalbiai. Svarbiausi politikos firmoje aspektai.Politika f-moje: Tikslai Veiksmai Konkurentų (ar vadovų) reakcija 1.priešntis pokyčiams (ar vadovybei) 1 2 2.kurti galią 3 4 3.nugalėti konkurentą 5 6 4.pasiekti galios ir vadovavimo fundamentalaus (esminio) pokyčio 7 8 1)Sabotažas, pasipriešinimas. 2)Antišabotažinės priemonės, naujų taisyklių ir nuostatų įtvirtinimas. 3)Puikavimasis savo kvalifikacija, atsidavimas viršininkui, aljansų su kolegomis sudarymas, išteklių kontrolė (sistemingai kontroliuojant išteklius, turima l. plati inf-ija). 4)Apgavystės atskleidimas, įpėdinio pasirinkimas, departamento reorganizavimas, išteklių kontrolės sugriežtinimas. 5)Kova tarp padalinių, tarp vadovaujančio ir linijinio personalo(jei linijinis p-las neatlaikys, t. bus jų nenaudai), klaidų kritika. 6)Užsitikrinantis balansą geras vadovavimas, kuris nesudaro didelės konkurencijos. 7)Svarbiausių pareigūnų galios grupių subūrimas, susijungimas su kitomis aukštesnio lygmens sritimis, oponento įskundimas, kompromituojančios medžiagos paskleidimas per žiniasklaidą. 8)Esminių dalykų žvalgyba, nepaprastai įtakingųjų pripažinimas, patraukimas į savo pusę, konkurentų galios grupių eliminavimas, analogiškas atkirtis į kompromituojančios medžiagos skleidimą.Asmenys, kurie atsakingi už tai, kad būtų pasiektas susitarimas dėl naujos str-gijos, privalo atlikti 3 svarbias užduotis: 1)Nustatyti galimus ir įtakingus rėmėjus ir įtikinti juos palaikyti naują str-giją. 2)Pašalinti galimą opoziciją ar pakeisti jos nuomonę, ją neutralizuoti. 3)Pasiekti didžiausią susitarimą dėl str-gijos dar prieš jos patvirtinimą. Empiriniais tyrimais patvirtinta, kad str-niams pokyčiams y. l. svarbios vadovavimo kompetencijos sritys: 1)Vizija. 2)Komunikacija. 3)Pasitikėjimas. 4)Savęs pažinimas. 5)Jautrumas situacijai. 6)Kūrybingumas.
Šį darbą sudaro 10353 žodžiai, tikrai rasi tai, ko ieškai!
★ Klientai rekomenduoja
Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?
Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!
Norint atsisiųsti šį darbą spausk ☞ Peržiūrėti darbą mygtuką!
- Vadybos konspektas
- 6 psl., (10353 ž.)
- Word failas 241 KB
- Lygis: Universitetinis
- ✅ Yra šaltiniai
Atsisiųsti šį konspektą
Mūsų mokslo darbų bazėje yra daugybė įvairių mokslo darbų, todėl tikrai atrasi sau tinkamą!
Panašūs darbai
Privalumai
Darbo pakeitimo garantija
Atsisiuntei rašto darbą ir neradai jame reikalingos informacijos? Pakeisime jį kitu nemokamai.
Gauk 25% nuolaidą
Pirkdamas daugiau nei vieną darbą, nuo sekančių darbų gausi 25% nuolaidą.
Greitas aptarnavimas
Išsirink norimus rašto darbus ir gauk juos akimirksniu po sėkmingo apmokėjimo!
Atsiliepimai
