Žmogiškųjų išteklių valdymas Lietuvos organizacijose

ĮVADAS 1926 metais Western Electric Company vienoje iš savo įmonių Hawthorne Works (Čikaga) pradėjo tyrimus, norėdama nustatyti, kaip apšvietimo intensyvumas veikia darbininkų darbo našumą. Apšvietimo stiprumo kaitaliojimas pastebimai darbo našumo nepakeitė. Tai gerokai nustebino šiems tyrimams vadovavusį Eltoną Mayo ir paskatino tęsti tyrimus. Buvo keičiama darbo užmokesčio sistema, darbo pertraukų skaičius ir trukmė, trumpinama darbo savaitė. Pagaliau darbo našumas pakilo. 1928 metais apklausus darbininkus, ką jie mano apie eksperimentą, paaiškėjo, kad jie suprato gerus administracijos ketinimus ir priežastis, verčiančias kompaniją didinti darbo našumą dėl konkurencijos. Darbininkai taip pat sakė, kad, pagerėjus darbo sąlygoms ir santykiams su vadovybe, pasidarė maloniau dirbti. Į organizavimą ir valdymo istoriją šis eksperimentas įėjo Hawthorno vardu, o tyrimų kryptis pradėta vadinti žmogiškaisias ištekliais (human resource)1. Ši sąvoka suprantama kaip praktinis darbas ir politika, kad vadovaudami verslui galėtumėte dirbti su žmonėmis susijusį darbą – priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti savo bendrovės darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplinką. Nors verslas Lietuvoje labai sparčiai auga, žmogiškųjų išteklių sritis čia dar tik plėtojasi. Pasidomėjus, kokios tarptautinės žmogiškųjų išteklių kompanijos veikia Lietuvoje, paaiškėjo, kad tokių yra tik kelios. Vengrijoje, Lenkijoje ir Čekijoje ši verslo sritis yra labiau išplėtota. Žmogiškųjų išteklių vadyba yra pažangesnė netgi Rumunijoje, kurios ekonominė padėtis gana prasta. Taigi Lietuvoje – daug neišnaudotų šios srities vadybos galimybių. Visos Rytų ir Vidurio Europos valstybės yra atsilikusios nuo Vakarų žmogiškųjų išteklių srityje. Tad šie klausimai yra labai svarbūs kasdieninei įmonių veiklai. Be to, žmogiškųjų išteklių valdymas yra labai svarbus veiksnys, užtikrinantis įmonės veiksmingumą ir našumą2. Todėl darbo tikslas būtų išsiaiškinti ir išnagrinėti žmogiškųjų išteklių valdymą, jo sampratą bei pritaikymą organizacinėje struktūrje. Bus taikomas mokslinės teorinės literatūros ir kitų informacijos šaltinių analizės metodas. Darbo uždaviniai siekiant sužinoti plačiau, būtų tokie: 1. Žmogiškųjų išteklių valdymo samprata. 2. Jų valdymo sritys ir paskirtis. 3. ŽI valdymas Lietuvos organizacijose. 4. ŽI valdymo procesai. 1. Žmogiškųjų išteklių valdymas Netolimoje praeityje nagrinėjant žmonių vaidmenį organizacijoje, buvo vartojamas žodis ,,žmonės”. Paskutiniais XX a. dešimtmečiais paplito šiuolaikinis terminas ,,žmogiškųjų išteklių valdymas”, kuris išstūmė ankstesnį ,,personalo valdymą”. Kyla klausimas, ar žmogiškųjų išteklių valdymas skiriasi nuo personalo valdymo? Kai kurie tyrėjai3 nusiteikę prieš termino ,,žmogiškieji ištekliai” (ŽI) vartojimą. Tai yra pagrindžiama dviem pagrindinėmis priežastimis: • Jie tvirtina, kad sakant ,,žmogiškieji ištekliai”, žmonės sulyginami su kitais išteklias ir dehumanizuojami. Tačiau organizacijos darbuotojai kaip ŽI, derinami su kitais jos išteklias. Žmogiškųjų išteklių valdymas pabrėžia, kad žmonės – svarbiausias organizacijos priemonė bei įrankis. • Tyrėjai teigia, kad žmogiškieji ištekliai - tiesiog naujas personalo valdymo pavadinimas. Ši kritika irgi neteisinga. Pirma, todėl, kad pati ŽI valdymo filosofija skiriasi nuo personalo valdymo. Antra, marketingo, gamybos ar finansų vadovai nėra personalo vadovai, bet valdo žmogiškuosius išteklius, todėl jie yra žmogiškųjų išteklių vadovai. G. Desller4 yra nurodęs, jog personalo valdymas - tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaujant verslui vadovas galėtų dirbti su žmonėmis susijusį darbą - priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti savo kompanijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplinką. Tačiau žmogiškųjų išteklių valdymą M.Amstrong5 apibrėžia kaip ,,strateginį, nuoseklų ir visapusį požiūrį į organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymą ir ugdymą, kai kiekvienas šio požiūrio aspektas visiškai integruojamas į bendrą organizacijos valdymą”. Kitas autorius, S.Storey6, sako, kad ,,tai išskirtinis požiūris į darbuotojų valdymą, siekiant konkurencinio pranašumo, kai strategiškai ugdomi pareigingi ir gabūs darbuotojai bei taikomi integruoti kultūriniai, struktūriniai ir personalo valdymo metodai“. Žmogiškųjų išteklių valdymo turinys nėra vien personalo samdymas, atleidimas ar socialinis aprūpinimas. Tai toks žmogiškųjų išteklių panaudojimas, kuris leidžia organizacijai siekti savo strateginių tikslų. Šiuo atveju pabrėžiamas strateginis aspektas ir žmogiškųjų išteklių valdymo susiejimas su kitomis funkcijomis. Tai ir yra pagrindinis žmogiškųjų išteklių valdymo bei personalo valdymo skirtumas (1 pav.). Personalo valdymas Žmogiškųjų išteklių valdymas Patariamasis ir administracinis; neesminė organizacijos funkcija; vadovų ir darbuotojų tarpininkas; specialistų prerogatyva; pabrėžiamos rašytinės taisyklės ir procedūros; kolektyvinės derybos; remiasi valdymo hierarchija; kolektyvinis darbo apmokėjimas; griežtai apibrėžtos užduotys; darbuotojus reikia stebėti; mokymo poreikį nustato kontrolė Strateginis; esminė funkcija; atlieka pagrindinį vaidmenį; visi vadovai valdo žmogiškuosius išteklius; iškeliamas lankstumas; konsultavimas ir dalyvavimas; remiasi komandomis; individualus darbo apmokėjimas; laisvai apibrėžtos užduotys; darbuotojus reikia puoselėti; besimokanti organizacija. Taigi žmonių išteklių valdymas – tai valdymo proceso dalis, kai rūpinamasi, kad būtų palaikomi žmogiški darbuotojų santykiai ir užtikrinta materialinė gerovė, siekiant, jog jie kuo efektyviau dirbtų. Akivaizdu, kad ši valdymo sritis yra glaudžiai susijusi su visu valdymo procesu ir kad žmonių išteklių valdymo principus turi kuo produktyviau taikyti visi funkciniai bei aukštesnio rango vadovai. ŽI principai Žmonių išteklių valdymas padeda įgyvendinti įmonės uždavinius ir remiasi keturiais principais: • Investicijos į darbuotojus yra tokios pat svarbios kaip ir kitų rūšių investicijos. Tik žmonės garantuoja nuolatinį konkurencinį įmonės pranašumą, kuris, pasak Storey, yra ,,žmonių galimybės ir įsipareigojimai, įgalinantys sėkmingą organizaciją atskirti nuo nesėkmingos“; • Strateginė žmonių išteklių svarba nekelia abejonių, todėl aukščiausioji organizacijos vadovybė turi atsižvelgti į jį sudarydami planus; • Įsipareigojimai – tai ne aklas paklusnumas. Pagrindinius svertus (žmonių išteklių naudojimą, atlikto darbo įvertinimą ir apmokėjimą) būtina taikyti ne siekiant priversti darbuotojus paklusti, bet skatinant jų atsidavimą organizacijai. Kitaip tariant, darbuotojų negalima versti dirbti, jie tai turi daryti nuoširdžiai; • Strateginis žmonių išteklių požiūris: jis yra ilgalaikis ir integruotas į pelną kuriančių organizacijos padalinių veiklą. Dalis žmonių valdymo funkcijų perduodama linijiniams vadovams, nes jie vadovauja savo padalinių personalui Tai savo ruožtu didina žmonių išteklių veiksmingumą7. Šiuolaikinis požiūris į ŽI valdymą Yra išskiriami du žmogiškųjų išteklių valdymo požiūriai : Švelnusis požiūris yra artimesnis tradiciniam personalo valdymui. Pasak jo šalininkų, žmogiškųjų išteklių valdymas yra integruota strateginė funkcija, kurios svarbiausias tikslas – puoselėti žmones, atsižvelgiant į jų jausmus ir ugdant kaip labai vertingą išteklių, nes jie geriausiai padeda siekti organizacijos tikslų. Griežtasis požiūris į žmogiškųjų išteklių valdymą taip pat remiasi prielaida, kad žmogiškieji ištekliai – didžiausias organizacijos turtas, bet jis labiau pabrėžia šiuos dalykus: gauti iš žmonių kuo daugiau naudos bei kuo našiausiai juos panaudoti8. ŽI tikslai Kad ir koks požiūris organizacijoje vyrautų – griežtasis ar švelnusis, - pagrindiniai žmogiškųjų išteklių valdymo tikslai yra šie: • padėti vadovams siekti organizacijos tikslų, pasitelkiant darbuotojus; • padėti darbuotojams visiškai realizuoti savo galimybes; • skatinti atsidavimą organizacijai; • susieti žmogiškųjų išteklių politiką su verslo planais; • sukurti aplinką, skatinančią darbuotojų kūrybingumą ir energiją; • skatinti organizacijos lankstumą, prisitaikant prie aplinkos ir siekiant efektyvumo. Veiklos sritys Pagrindinės žmogiškųjų išteklių valdymo sritys: • organizacijos projektavimas ir efektyvumas, pabrėžiant komandinį darbą, komunikacijas, vartotojų aptarnavimą ir valdymo pokyčius; • verbavimas, užtikrinant darbuotojų samdą, išlaikymą ir mokymą; • veiklos atlikimo valdymas, susiejant su jos įvertinimu; • darbo apmokėjimo valdymas, susiejant su jo atlikimu; • motyvavimas, pertvarkant darbus ir parenkant darbuotojus skatinančias užmokesčio formas; • įpareigojimas, susiejant asmenines darbuotojų reikmes su organizacijos poreikiais; • darbo santykių politika ir procedūros, skatinančios darbuotojų ir darbdavių bendradarbiavimą, siekiant abipusės naudos; • lankstumas, išplaukiantis iš plačios darbuotojų kvalifikacijos, darbų planavimo ir naujo darbo pobūdžio; • kokybė, kaip gyvenimo būdas; • kultūros valdymas, lemiantis darbuotojų elgseną ir požiūrį. 2. ŽI VALDYMO PROCESAS Žmonių išteklių valdymo procesas susideda iš septynių pagrindinių veiklų: 1. Darbo paklausos ir pasiūlos analizavimas išnagrinėjus darbo rinką ir gamybos bei investicijų planų poreikius. Taip pat įvertinami būsimų ir esamų darbuotojų amžiaus struktūra, kvalifikacija, laipsnis, kaita, pravaikštos, viršvalandžiai, darbo įgūdžiai ir t.t. 2. Žmonių išteklių planavimo paskirtis – užtikrinti, kad į personalo paklausą būtų nuolat ir tinkamai reaguojama. Jis atliekamas analizuojant: - vidinius veiksnius, tokius kaip esamas ir laukiamas kvalifikacijos lygis, laisvos darbo vietos ir struktūrinių grandžių praplėtimas bei sumažinimas; - išorinės aplinkos veiksnius, tokius kaip darbo rinka. Kompiuterių panaudojimas informacijai apie visus darbuotojus kaupti ir saugoti suteikė organizacijoms galimybę efektyviau planuoti žmonių išteklius. 3. Verbavimas ir atranka, susiję su potencialių kandidatų grupės, atitinkančios žmonių išteklių plano poreikius, sudarymu. Kandidatai paprastai randami per laikraščius ir reklamas profesiniuose žurnaluose, įdarbinimo agentūrą, susitarus žodžiu ir per vizitus į koledžus ar universitetus. Atrankos vertinimas pagal stojančiųjų į darbą anketas, žinių apie juos santraukas, interviu, įdarbinimo ir gabumų testus ir rekomendacijas; ir galiausiai, kandidatų sąrašo pateikimas vadovams, atrenkantiems kandidatus ir juos samdantiems. 4. Socializacijos (adaptacijos) paskirtis – padėti atrinktiems žmonėms pamažu prisitaikyti organizacijoje. Naujokai pristatomi kolegoms, supažindinami su pareigomis, info Mokymo ir tobulinimo tikslas – padidinti darbuotojo gebėjimą prisidėti prie organizacijos sėkmės. Mokoma siekiant pagerinti darbuotojų gebėjimą atlikti dabar užimamas pareigas; tobulinimo programos rengia darbuotojus pareigų paaukštinimui. 5. Veiklos vertinimas – individo darbo rezultatų lyginimas su standartais arba tikslais, keliamais užimamoms pareigoms. Prasti darbo rezultatai gali paskatinti koreguojančius veiksmus, tokius kaip papildomas mokymas, pareigų pažeminimas ar atleidimas, o už gerus darbo rezultatus galima pelnyti premiją ar paaukštinimą. Nors paprastai vertina darbuotojo tiesioginis vadovas, personalo skyrius yra atsakingas už darbą su aukščiausiojo valdymo lygio darbuotojais, kad sukurtų bendrą su aukštesniojo valdymo lygio darbuotojais, kad sukurtų bendrą visiems vertinimo politiką. 6. Pareigų paaukštinimas, perkėlimas, pareigų pažeminimas ir atleidimas iš darbo vietų rodo darbuotojo vertę organizacijoje. Geri darbuotojai gali būti paaukštinti ir perkelti, jiems padedama tobulinti savo sugebėjimus, tuo tarpu blogi darbuotojai gali būti pažeminti, perkelti į mažiau svarbias pareigas ar netgi atleisti. Kiekviena iš šių alternatyvų savo ruožtu daro įtaką žmonių išteklių planavimui. 7. Mokymo ir tobulinimo tikslas – padidinti darbuotojo gebėjimą prisidėti prie organizacijos sėkmės. Mokoma siekiant pagerinti darbuotojų gebėjimą atlikti dabar užimamas pareigas; tobulinimo programos rengia darbuotojus pareigų paaukštinimui9. 2.1. Darbo paklausa ir pasiūla. Žmonių ištekių planavimas Pirmoji užduotis planuojant žmogiškuosius išteklius - įvertinti esamų ir būsimų organizacijos marketingo, gamybos ir investicijų planų poreikius. Tai būtina atlikti tiek darbo kiekybės (t. y. žmonių valandų skaičiaus), tiek darbo kokybės požiūriu. Įmanoma ir tokia situacija, kai reikia padidinti bendrą darbuotojų skaičių, sykiu sumažinant tam tikros kvalifikacijos ar profesijos darbuotojų skaičių. Tiek darbuotojų kvalifikacijos, tiek skaičiaus pokyčiai gali sukelti kitus organizacijos pokyčius. Planuojant būtina tiksliai žinoti finansines savo planų ribas. Kad ir koks svarbus būtų kuris nors organizacijos padalinys, jo padidinti negalima, jeigu tam nėra finansinių galimybių. Planuotojai taip pat turi atsižvelgti į esamą ir tikėtiną darbo našumą. Iš gamybos studijų atsimename, kad našumas - tai produkcijos kiekis, pagamintas per laiko vienetą. Numatomas 10 proc. didesnis našumas reiškia, kad ta pati gamybos apimtis bus pasiekta su mažesniu skaičiumi darbuotojų (bet ne 10 proc. mažesniu, kaip gali pasirodyti, o 9 proc.) arba tiek pat darbuotojų pagamins 10 proc. daugiau prekių. Todėl apskaičiuojant darbuotojų poreikį būtina atsižvelgti į našumą. Apskaičiavus, kiek reikės darbuotojų, būtina išanalizuoti, kokia darbo rinkoje jų pasiūla. Nagrinėjant žmogiškuosius išteklius, reikia įvertinti jų amžiaus struktūrą, kvalifikaciją, laipsnį, kaitą, pravaikštas, viršvalandžius, darbo įgūdžius. Darbuotojų amžiaus struktūros ir kaitos duomenys padeda planuotojams suprojektuoti tikėtiną darbo jėgos būklę ateityje. Pravaikštų ir viršvalandžių apskaita svarbi todėl, kad, kalbant apie darbo pasiūlą, turima omenyje ne tik dirbančių žmonių skaičius, bet ir jų darbo trukmė. Štai darbo savaitės sutrumpinimas nuo 40 iki 35 vai. Yra tolygus darbuotojų skaičiaus sumažinimui 12,5 proc. Būtina atsižvelgti ir į žmogiškųjų išteklių panaudojimą bei nustatyti atvejus, kai organizacija savo darbuotojus panaudoja ne visai arba ne pačiu geriausiu būdu (pavyzdžiui, ne pagal kvalifikaciją). Minėti dalykai yra vidiniai darbo pasiūlos aspektai. Tačiau egzistuoja ir išorinė darbo pasiūla, kuri taip pat atsispindi žmogiškųjų išteklių planuose. Tam būtini šie duomenys: vietos ir nacionalinių demografinių tendencijų, būsto ir transporto, migracijos, darbuotojų kitose įmonėse, ūkio pokyčių, esamos darbo sutarčių pasirašymo tvarkos. Žmonių išteklių planavimas. Darbo jėga – reikalingas ir būtinas išteklius kiekvienoje organizacijoje. Nesugebėjimas valdyti žmogiškųjų išteklių gali netgi nužlugtyti įmonę, todėl būtina kuo nuosekliau koordinuoti bet kokius veiksmus. ŽI planavimu siekiama sustiprinti organizacijos galimybes pasiekti korporacinių tikslų parengiant strategiją, kuria siekiama padidinti esamą ir būsimą darbo jėgos indėlį siekinat kuo didesnės naudos. Sudėtinga nustatyti ateities darbo jėgos poreikį dėl vykstančių pokyčių šiose srityse: 1. technologinėje - keičiasi medžiagos, techninės sistemos ir energijos gamybos būdai; 2. ekonominėje - rinkodara, kapitalo formavimas; 3. socialinėje - demografiniai pokyčiai, socialinis mobilumas bei išsilavinimas; 4. politinėje - darbo įstatymai (darbo užmokestis, finansų politika, mokymas, etatų mažinimas). Tačiau vykdant žmonių išteklių planavimą, išryškėja šie aspektai: Privalumai Trūkumai Samdomas tik būtinas darbuotojų skaičius; Tikslesni reikalavimai darbuotojams, lengviau tvarkyti personalo judėjimą; Išryškėja sritys, kuriose didelė darbo jėgos kaita. Galima nustatyti verbavimo, paaukštinimo ir perimamumo pokyčius. Reikia smulkaus duomenų registravimo, brangus kanceliarinis darbas; Sunku prognozuoti pokyčius, ypač technologijų ir vyriausybės politikos; Prognozės gali būti netikslios, netgi kelerių metų į priekį. Tradiciškai darbo jėga vertinama kaip išlaidos, tačiau šiandien vis dažniau pripažįstama, kad tai investicija, todėl panaudoti šią investiciją reikia kuo efektyviau, kad darbo jėga gautų pasitenkinimą, o bendrovė – dažniausiai pelną, patirtų dėl jos10. Bendrovės turi išmokti užverbuoti ir išlaikyti tiek ir tokio tipo darbo jėgos, kiek reikia našiam darbui. Šiandien dominuojantis veiksnys - pokyčiai. Sparčiai keičiasi procesai, produktai, sistemos ir metodai. Išaugus kompiuterių vaidmeniui, ėmė stigti sisteminės analizės specialistų ir programuotojų, ir ši tendencija išsilaikys dar ne vienus metus. Bendrovių organizacinę struktūrą veikia naujos technikos, pvz., operacijų tyrimai, kurie turi įtakos bendrovės organizacijos struktūrai ir keičia personalo komplektavimo medelius. Visiems darbams reikia geresnių įgūdžių, kitiems menkesnių, todėl būtini aukšti planavimo standartai. Tačiau nauda įmonei iš darbo jėgos planavimo didelė, nes galima gerokai sumažinti išlaidas, ypač dėl sumažėjusios darbo jėgos kaitos11. 2.2. Darbuotojų verbavimas ir atranka Užimtumui, darbuotojų verbavimui ir atrankai didelę įtaką turi šalies ekonominė padėtis. Dėl nestabilios ekonomikos žmonės lieka esamuose darbuose, jiems pasidaro sunku gauti paskolas iš bankų. Keisti darbą mažiau linkę ir vaikų turintys žmonės, tad dinamiškiausi yra jaunesnio amžiaus darbuotojai. Todėl augančioms ūkio šakoms kartais būna sudėtinga rasti reikalingų prityrusių darbuotojų12. Teiginys, kad organizacijos sėkmė priklauso nuo reikiamoje vietoje ir reikiamu laiku esančio reikiamo žmogaus, yra esminis ir sudaro žmonių išteklių padalinio (personalo skyriaus) veiklos pagrindą. (2 pav.)13 1 pakopa Laisva darbo vieta: sukurta nauja arba atsiradusi atleidus darbuotoją 5 pakopa Atranka: pokalbis arba testas 2 pakopa Darbo analizė: darbo pareigų aprašymas 6 pakopa Pasiūlymas ir patarimas: atrinktam kandidatui siūloma sudaryti darbo sutartį 3 pakopa Kandidatų grupės sudarymas: Svarbu parinkti tinkamą metodą 7 pakopa Priėmimas: Į organizaciją ateina naujokas 4 pakopa Galutinio sąrašo sudarymas: Kandidatai rūšiuojami lyginant jų prašymus su pareigybių specifikacijose nurodytais reikalavimais 2 pav. Verbavimas ir atranka Pagrindiniai personalo verbavimo šaltiniai: • Darbuotojų rekomendacijos. Šio metodo privalumas tas, kad atvykstantys pretendentai jau nemažai žino apie firmą, o darbuotojai, kuriems leidžiama rekomenduoti darbininkus, būna labiau suinteresuoti savo darbu. Taip tap tai suteikia galimybę iš anksto žinoti būsimo darbuotojo kompetencijas. • Įdarbinimo centrų departamentas. Bendrovės praneša centrams apie laisvas darbo vietas, o šie paskelbia informaciją visuose centruose. Dažniausiai siūlomi kanceliariniai, fiziniai ir nekvalifikuoti darbai. • Privatūs įdarbinimo biurai. Pastarieji už kiekvieną surastą darbuotoją ima tam tikrą mokestį. • Skelbimai. Apie laisvas darbo vietas galima paskelbti laikraščiuose ir žurnaluose. Labai svarbu pasirinkti tinkamą leidinį. • Skelbimų lentos. Šiuo būdu reikia naudotis visuomet, net ir per daug nesitikint sulaukti pasiūlymo. • Profesinės organizacijos. Jos paprastai registruoja laisvas darbo vietas bei visą informaciją apie potencialius darbuotojus. Prieš paskelbiant apie esamą laisvą darbo vietą, reikia išsiaiškinti, kokių ypatybių, kompetencijos ir kvalifikacijos būtų tikimasi iš idealaus kandidato. Nesant aiškių ir suderintų reikalavimų, atranka gali būti nesėkminga, o vėliau gali kilti ir kitų sunkumų (didelė darbuotojų kaita, nepasitenkinimas ir nesugebėjimas optimaliai panaudoti išteklių). Todėl šioms ypatybėms nustatyti bei išsiaiškinti yra sudaromi tokie, būtini darbui reikalavimai: • Darbo analizė, kurioje renkama, dorojama ir nagrinėjama informacija apie darbą: bendri tikslai, užduoties turinys, atsiskaitomybė, veiklos vertinimo kriterijai, kompetencija {žinios ir kvalifikacija), atsakomybė, organizaciniai veiksniai (organizacijos struktūra), aplinkos įtaka, veiksniai, galintys motyvuoti ar nemotyvuoti, mokymo poreikiai. • Darbo ar pareigybės aprašas, nusakantis pareigybės tikslus, pareigas ir atsakomybę, o konkrečiai susideda iš darbo pavadinimo, darbo tikslų, pagrindinių darbo užduočių, konkrečias pareigas einančio darbuotojo pavaldumo ir atsiskaitomybės, kuriuos apibrėžia organizacijos struktūra, valdžios ribų, turimų išteklių, tikslų ir veiklos įvertinimo kriterijų, ypatingų aplinkybių (pavyzdžiui, pamaininio darbo). • Asmens sertifikacijas, o tai reikalavimai, keliami asmenims, pretenduojantiems į konkrečią darbo vietą. Todėl daugelis organizacijų atrinkdams darbuotojus remiasi tokiu, septynių punktų planu: Rūšis Apibūdinimas 1. Fiziniai ypatumai Fizinės ir psichinės sveikatos, amžiaus, išvaizdos, aprangos, kalbos reikalavimai 2. Mokslo laimėjimai Akademiniai laimėjimai, kvalifikacijos kėlimas, žinios. 3. Protinės galimybės Bendrieji ir specialieji gebėjimai, būtini konkrečiam darbui 4. Specialieji polinkiai Mechaniniai, fiziniai, žodiniai, aritmetikos, kūrybiniai ir kt. 5. Interesai Asmeniniai interesai, nurodant polinkius ar gabumus (intelektinius, socialinius, aktorinius, konstravimo ir pan.) 6. Specifiniai charakterio bruožai Santūrumas, patikimumas, atkaklumas, iniciatyva, energija, užsispyrimas, motyvacija ir kt. 7. Įvairios aplinkybės Asmeninio ir šeimyninio pobūdžio sąlygos (mobilumas, įsipareigojimai, šeimyninės ir profesinės aplinkybės) Kai darbo aprašai ir asmens specifikacijos kruopščiai parengti, verbavimas ir atranka duoda daugiau naudos, ypač jei šie dokumentai aiškiai atskiria privalomus ir neprivalomus, bet pageidaujamus reikala­vimus. Tolesnė organizacijos apsirūpinimo darbuotojais pakopa - tinkamo kandidato paieškos. Sudarius trumpą kandidatų, kuriuos numatoma apklausti, sąrašą, parengiamas grafikas, kuriame nustatoma konkreti kiekvieno pokalbio trukmė, skiriant pakankamai laiko deramai apklausti kiekvieną kandidatą. Pokalbio tikslai: • Įvertinti pareiškėjo asmenybę; • Gauti tikslesnių duomenų kai kuriais klausimais; • Susitarti dėl įdarbinimo sąlygų; • Pateikti kandidatams daugiau informacijos apie darbą. Labai svarbu, kaip kandidatai priimami, nes pokalbio metu jie susidaro pirmuosius įspūdžius apie organizaciją. Individualią kandidatų apklausą atlieka specialistų grupė, kurią sudaro darbuotojo ieškančio departamento vadovas ir kitos suinteresuotos šalys ir kuriai dažnai vadovauja žmonių išteklių departamento vadovas. Grupinė apklausa vyksta tada, kai visi kandidatai sukviečiami kartu ir juos vienu metu stebi vertintojai, pateikę grupei kokią nors problemą ir pasiūlę ją aptarti. Panašiu principu dirbama komitetuose. Šis metodas padeda atskleisti žmonių elgesio savybes, pvz., kuris sugeba įtikinamai pateikti argumentus, o kuris linkęs dominuoti. Šiuo metodu paprastai naudojasi valstybinės institucijos, priimdamos naujus darbuotojus. Vis dėlto manoma, kad toks metodas labiau tinka firmos viduje, paaukštinant į kai kurias vadovų pareigas, nes visi kandidatai nori, kad būtų žinoma, jog jie kreipėsi dėl darbo, arba jie nepageidauja sutikti kitų pretendentų, kurie juos gali pažinoti. Galimas ir toks apklausos būdas, kai visi apklausėjai iš eilės apklausia kandidatą, o paskui palygina savo vertinimus. Tiesioginį asmeninį bendravimą papildo testas. Testu sukuriama situacija, į kurią pretendentas turi reaguoti. Toks reagavimas vertinamas kaip elgesio darbe, dėl kurio jis kreipiasi, pavyzdys. Labai svarbu, kaip vertinami testų rezultatai, nes kartais jie neteisingai panaudojami arba neteisingai interpretuojami14. 2.3. Socializacijos (adaptacijos) paskirtis. Veiklos vertinimas Orientavimas, arba socializacija, teikia naujam darbuotojui informacija, reikalingą, kad jis efektingai dirbtų ir gerai jaustųsi organizacijoje. Paprastai socializacija naudoja trijų tipų informaciją: 1) bendrą informaciją apie kasdiene darbo tvarka; 2) organizacijos istorijos, tikslų, operacijų ir gaminių ar paslaugų apžvalgą, taip pat kaip darbuotojas prisideda prie organizacijos tikslų įgyvendinimo; 3) detalų (galbūt brošiūra) organizacijos politikos, darbo taisyklių ir darbuotojų naudų pristatymą. Daugelis tyrimų parodė, kad darbuotojai, ateidami į organizaciją, jaučia nerimą. Jie jaudinasi, ar gerai atliks darbą; jie nesijaučia kompetentingi palyginti su labiau patyrusiais darbuotojais; jiems rūpi, ar gerai sutars su kolegomis. Veiksmingos socializacijos programos sumažina naujų darbuotojų nerimą, teikia jiems informacijos apie darbo aplinką ir viršininkus, supažindina su kolegomis ir skatina juos klausti. Ankstyvoji darbo patirtis - kai naujo darbuotojo ir organizacijos lūkesčiai sutampa ar prieštarauja, - atrodo, atlieka svarbų vaidmenį asmens karjerai organizacijoje. Jei lūkesčiai nesuderinami, bus jaučiamas nepasitenkinimas; tekamumo lygis paprastai beveik visada yra aukščiausias tarp naujų darbuotojų. Svarbus pasitenkinimo darbu aspektas (visiems darbuotojams) - įsitikinimas, kad darbuotojas gali dirbti organizacijos labui, nepažeisdamas savo asmeninių įsipareigojimų. Vienas svarbiausių rūpesčių šioje srityje yra tinkama vaiko priežiūra. Mažai kas iš tėvų gali dirbti gerai, kai jie yra susirūpinę dėl vaikų. Milijonai dirbančių tėvų patenka į sunkią padėtį, nes negali rasti tinkamos priežiūros savo vaikams. Daugiau nei 50% motinų, turinčių kūdikius ir pradedančius vaikščioti vaikus, dirba ne namuose, o namų šeimininkių, turinčių du darbus, daugėja. Be to, jauni specialistai dažnai gyvena toli nuo galinčių padėti senelių, o šie dažniausiai patys dirba. Taigi patikimos, tinkamos vaiko priežiūros reikalavimas yra svarbus darbovietės uždavinys. Vaikų dienos priežiūros centrų pasiūla atsilieka nuo paklausos, tuo tarpu vis mažiau moterų (istoriškai tai darbo rinka šios paslaugos šakai) gali rūpintis vaikais namie. Kai kuriuose rajonuose centrų trūkumas yra toks didelis, kad geri dienos priežiūros centrai turi laukiančiųjų sąrašus dvejiems metams į priekį; kai kas teigia, kad poros įtraukia į sąrašus dar negimusius vaikus. Jei rasti, kas prižiūrėtų vaikus darbo dieną, yra sunku, tai naktinei pamainai yra tiesiog neįmanoma15. Veiklos vertinimas. Nors padėti kitiems geriau atlikti savo darbą - viena svarbiausių vadovų užduočių, tačiau daugelis vadovų nuoširdžiai pripažįsta, jog dėl veiklos vertinimo ir instruktavimo, kaip ją pagerinti, jiems kyla sunkumų. Ne visada lengva tiksliai įvertinti darbuotojų veiklą. Dažnai dar sunkiau perteikti tą vertinimą darbuotojui konstruktyviai ir neskausmingai, o praeities grįžtamąjį ryšį panaudoti veiklai ateityje pagerinti. Nustatyti tinkamą kompensavimą - labai svarbi gimininga užduotis. Neformalus vertinimas: • Terminą neformalus veiklos vertinimas naudosime turėdami galvoje nuolatinį grįžtamojo ryšio - pavaldinių informavimo apie tai, kaip jie gerai dirba organizacijai - procesą. Neformalus vertinimas grindžiamas kasdienės veiklos rezultatais. Vadovas pats pažymi, kad atitinkama darbo dalis buvo atlikta gerai ar blogai, arba pavaldinys stabteli prie vadovo kabineto sužinoti, kaip buvo priimta tam tikra darbo dalis. Dėl glaudaus ryšio tarp darbo rezultatų ir atsako į jį, neformalus vertinimas skatina norimą darbo atlikimo lygį ir slopina nepageidaujamą prieš jam paaiškėjant. Organizacijos darbuotojai neformalų vertinimą turi priimti ne kaip atsitiktinį įvykį, bet kaip svarbią veiklą, vieną iš sudėtinių organizacijos kultūros dalių. Formalus sisteminis vertinimas: • Formalus sisteminis vertinimas atliekamas kas pusmetį arba kasmet. Formalaus vertinimo keturi pagrindiniai tikslai yra: 1) leisti pavaldiniams formaliai sužinoti, kaip jų veiklos atlikimo lygis dabar vertinamas; 2) įvardyti darbuotojus, kurie nusipelno pareigų pažeminimo; 3) išsiaiškinti, kuriuos darbuotojus reikia papildomai mokyti; 4) nustatyti kandidatus pareigų paaukštinimui. Vadovams svarbu nustatyti skirtumus tarp darbuotojų dabartinio darbo atlikimo lygio ir paaukštinimo galimybių (potencialaus darbo atlikimo lygio). Daugelio organizacijų vadovams nepavyksta nustatyti šio skirtumo, kadangi jie mano, kad asmuo, turintis sugebėjimų ir įgūdžių vienai veiklai, automatiškai gerai dirbs ir kitose ar labiau atsakingose pareigose. Štai kodėl žmonės dažnai perkeliami į pareigas, kuriose jie negali tinkamai dirbti. Kas atsakingas už formalų veiklos vertinimą? Norint atsakyti į šį klausimą, organizacijose imta naudoti keturis pagrindinius vertinimo būdus. Pirmasis būdas, kai pavaldinius įvertina tiesioginis vadovas, yra labiausiai paplitęs. Šiaip ar taip vis populiaresni tampa kiti būdai, jie gali naudingai papildyti vieno žmogaus vertinimą. Kitas dažnai naudojamas vertinimo būdas - kai pavaldinius vertina grupė vadovų. Pavaldinius vertina vadovų komitetas ar daug vadovų, jie pildo atskiras vertinimo formas. Kadangi šiuo atveju vertinimo rezultatai priklauso nuo daugelio nuomonių, šis būdas dažnai yra veiksmingesnis už vieno vadovo vertinimą. Tačiau jis gaišina laiką ir dažnai susilpnina pavaldinio atsiskaitomumo jausmą savo tiesioginiam vadovui. Trečiasis vertinimo būdas - kai grupė kolegų vertina kolegą. Individą atskirai ir raštu vertina to paties organizacijos lygio bendradarbiai. Ketvirtas būdas - kai pavaldiniai vertina savo viršininkus (bosus). Sis būdas turi paplitusį analogą, naudojamą koledžuose, kur fakultetų dažnai prašoma įvertinti savo dekanus pagal daugelį atlikto darbo kriterijų. Tačiau jis vis labiau taikomas tose firmose, kurios entuziastingai priima dinamiškus santykius. Daugelis organizacijų darbuotojų savo vadovus vertina ,,360 laipsnių grįžtamuoju ryšiu”. Net pirmininkas iš tiesioginių pavaldinių gauna savo veiklos įvertinimą16. 2.4. Pareigų paaukštinimas, perkėlimas, pareigų pažeminimas ir atleidimas. Tyrimo bei tobulino tikslas Tai yra svarbiausios žmonių išteklių valdymo kryptys. Konkretūs sprendimai, ką paaukštinti ar atleisti, gali būti sunkiausia ir svarbiausia vadovo darbo dalis. Pareigų paaukštinimas: Paaukštinimo galimybė vadovams dažnai būna pagrindinis paskatinimas už puikų valdymą. Paaukštinimas taip pat yra svarbiausias gerai atlikto darbo įvertinimo būdas. Todėl labai svarbu, kad paaukštinimai būtų sąžiningai pagrįsti nuopelnais ir nesuteršti favoritizmo. Tačiau netgi sąžiningi ir tinkami paaukštinimai gali sukelti daug problemų. Viena svarbiausiu problemų organizacijos nariai, kurie nebuvo paaukštinti, dažnai jaučiasi įžeisti, o tai gali paveikti jų nuotaiką ir rezultatyvumą. Kita svarbi problema - diskriminacija. Daug žmonių sutinka ar bent jau pritaria įstatymų nuostatoms, kad samdant reikia vengti rasinės, lyčių ar amžiaus diskriminacijos, bet moterų mažumų paaukštinimui skiriama maža dėmesio. Todėl buvo įvestos teigiamų priemonių programos, užtikrinančios tipiškų diskriminacijos aukų paaukštinimą. Perkėlimas į kitas pareigas: Perkeliama siekiant daugelio tikslu: kaip tobulinimo dalis - suteikti žmonėms daugiau darbo patirties, užpildyti laisvas darbo vietas. Perkėlimu taip pat siekiama palikti atviras paaukštinimo galimybes ir palaikyti individų domėjimąsi darbu. Pvz., daug vidurinių vadovų pasiekia „lubas" paprasčiausiai dėl to, kad viršūnėse jiems visiems neužtenka vietos. Tokie vadovai gali būti perkeliami į kitas pareigas norint išlaikyti jų aukštą darbo motyvaciją ir susidomėjimą. Galiausiai, nevienodai dirbantys gali būti perkeliami į kirus darus paprasčiausiai dėl to, kad aukštesnio lygio vadovas nenori jų pažeminti ar atleisti. Tačiau vis daugiau darbuotojų atsisako perkėlimų, kadangi nenori keltis su šeimomis ar rizikuoti sutuoktinio karjera. Bausmės, pažeminimai ir atleidimai iš pareigų: Bausmė paprastai skiriama, kai darbuotojas nusižengia kompanijos politikai ar nepateisina darbo lūkesčių ir vadovybė turi taisyti situaciją. Bausmė dažniausiai vykdoma keliais etapais - įspėjimas, papeikimas, išbandymas, nušalinimas, bausminis perkėlimas, pažeminimas ir atleidimas - kol problema išsprendžiama ar išnyksta. Kai kurie neefektingai dirbantys vadovai gali būti paprašyti persikvalifikuoti ar tobulintis, kiti gali būti „paaukštinti" į pareigas, kurios vadinamos įspūdingiau, bet atsakomybė mažesnė. Jei pažeminti ar perkelti į kitas pareigas neįmanoma, paprastai yra geriau atleisti nei leisti toliau prastai dirbti. Nesvarbu, koks būtų skaudus sprendimas dėl atleidimo, logiškas žmonių išteklių planavimas dažnai reikalauja jį priimti (įdomu, kad nemažai prastų darbuotojų kitoje organizacijoje dirba labai sėkmingai). „Union Carbide" firma bausmių klausimą sprendė alternatyviu būdu, vadinamu „teigiama bausme". Kai darbe kyla problemų, tiesioginis vadovas susitinka su darbuotoju. Nors vėliau besikartojantys atvejai vis griežčiau vertinami, tačiau pirminė reakcija nėra bausmė. Pavyzdžiui, kai pirmą kartą įvyksta incidentas, darbuotojo gali paprašyti vieną dieną paatostogauti (atlyginimas mokamas) ir apmąstyti, kas įvyko. Kartu teigiama bausmė skatina pripažinti gerą darbuotojų darbo lygį." Turbulentiška dabartinė didėjančios konkurencijos aplinka vis labiau linkusi į restruktūrizavimą, o tai turi įtakos atleidimų didėjimui. Dėl to kai kurios kompanijos teikia iškėlimo paslaugas - padeda atleistiems darbuotojams susirasti naują darbą17. Mokymo ir tobulinimo tikslas Kokybės, kompetencijos ir darbuotojų dalyvavimo darbe akcentavimas bei spartūs technologijų ir kiti pokyčiai didina mokymo svarbą tiek organizacijos, tiek valstybės požiūriu. Į mokymą žiūrima kaip į vykstantį visą darbingą žmogaus gyvenimą, o ne kaip į vienkartinį procesą darbingo gyvenimo pradžioje įsigyjant specialybę ar profesiją. Efektyvi mokymo programa: • Padidina našumą, sustiprina moralę; • Supažindina su naujomis technologijomis; • Užtikrina tęstinumą ir leidžia darbuotojus keisti kitais tiek pat kvalifikuotais; • Kelia nekvalifikuoto personalo lygį, todėl padeda išvengti darbo jėgos trūkumo; • Lavina viršininkus ir sumažina kontrolės ir priežiūros kiekį; • Padeda sumažinti atliekų kiekį, pagerėja įrengimų panaudojimas. Nustačius mokymo poreikį, tolesni mokymo planavimo žingsniai yra šie: nustatyti mokymo tikslus; parengti mokymo programas (jos numato mokymo metodus); mokyti darbuotojus; įvertinti mokymo programas. Mokoma pačioje organizacijoje ar už jos ribų. Viduje organizuotas mokymas vadinamas mokymu darbo vietoje (treniruotės, darbo kaitaliojimas ir pan.), o vykstantis už organizacijos ribų - mokymu ne darbo vietoje (paskaitos, konferencijos, konsultacijos ir pan.). Vidinis mokymas labiau orientuotas į individą, susijęs su darbu ir patogesnis. Mokydamiesi ne darbo vietoje, darbuotojai nutolsta nuo darbo vietos stresų, gali susitelkti tik į mokymąsi, susitikti su žmonėmis iš kitų padalinių ar organizacijų. 3. ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ SISTEMINIS VALDYMO POŽIŪRIS Žmogiškųjų išteklių valdymu vadinama tiek visų už personalą atsakingų asmenų atsakomybė, tiek ir darbuotojų, įdarbintų kaip specialistų, apibūdinimas. Tai sudėtinė valdymo dalis, kurią sudaro žmogiškųjų išteklių poreikių planavimas, darbuotojų verbavimas, atranka, mokymas ir tobulinimas, paaukštinimas ir perkėlimas į kitas pareigas, etatų naikinimas ir išleidimas į pensiją. Taip pat įeina darbuotojų gėrovės ir saugumo, darbo užmokesčio administravimo, kolektyvinių derybų bei daugelis kitų su darbo santykiais susijusių klausimų (3 pav.)18. 3 pav. Sisteminis valdymo požiūris Žmogiškųjų išteklių valdymas palaipsniui vystėsi XIX a., kai darbo sąlygos tapo nepakenčiamos ir kai buvo suprasta, kad labai didelis išnaudojimas atneša priešingų rezultatų. Kai kurie savininkai, pvz., Robertas Owenas Britanijoje, pelno siekiančiame versle pradėjo taikyti gerovės ir švietimo principus. Gamyba labai pasikeitė, palyginti su ankstyvaisiais metodais, apsišvietę fabrikų. savininkai suprato, kad į naujuosius gamybos procesus būtina integruoti ir darbo jėgą, atsisakant tradicines autonomijos. Kultūrinėje ir socialinėje aplinkoje vykstant pokyčiams, kartu evoliucionavo ir žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijos. Šiandien žmogiškųjų išteklių funkcija gana griežtai apibrėžta, ir galima sakyti, kad apie ja. koncentruojasi darbo ir kapitalo konfliktas. Iš tiesų ji balansuoja ant ,,ribos" tarp darbo jėgos ir organizacijos. Žmogiškųjų išteklių vadovas turi siekti, kad darbuotojų interesai sutaptų su organizacijos uždaviniais, ir nuo įmonės vadovybės nuostatos, ar darbuotojus domina vien ,,atlygis“, ar labiau ,,atsakomybė“, priklausys, kokie metodai bus pasitelkti minėtiems uždaviniams pasiekti. Organizacijos viduje žmogiškųjų išteklių vadovui tenka rūpintis darbuotojų integracija, motyvacija, mokymu bei įgūdžių tobulinimu. Organizacijos išorėje jis rūpinasi darbo trūkumų bei profsąjungų streikų politika, todėl turi įtakos švietimo institucijoms ir įstatymų leidybai. Žmogiškųjų išteklių valdymas - tai valdymo proceso dalis, kai rūpinamasi, kad būtų palaikomi žmogiški darbuotojų santykiai ir užtikrinta materialine gerovė, siekiant, kad jie kuo efektyviau dirbtų. Akivaizdu, kad ši valdymo sritis yra glaudžiai susijusi su visu valdymo procesu ir kad žmogiškųjų išteklių valdymo principus turi kuo efektyviau taikyti visi funkciniai bei aukštesnio rango vadovai. Efektyviai lyderiaujantys departamentų vadovai turi užtikrinti, kad būtų laikomasi žmogiškųjų išteklių politikos ir kad departamentai sėkmingai vykdytų savo darbą. Labai svarbu, kad visi aukštesni vadovai ir viršininkai būtų susipažinę su žmogiškųjų išteklių valdymo principais ir kad palaikytų ryšius su žmogiškųjų išteklių departamentu. Žmogiškųjų išteklių vadovo pareiga - patarti direktoriui personalo politikos formavimo klausimais ir stebėti, kad sėkmingai būtų taikomos jos įgyvendinimo procedūros. Žmogiškųjų išteklių departamento užduotis - teikti paslaugas ki­tų skyrių vadovams; funkciškai jis atsakingas už žmogiškųjų išteklius. Apmąstant šią funkciją būtų logiška pirmiausia išnagrinėti visas bendrovės organizacines ir darbo jėgos planavimo problemas ir tik paskui - kokių veiksmų reikia imtis numatytiems planams įgyvendinti, tai yra žmonių verbavimo ir atrankos, mokymo ir įgūdžių tobulinimo bei darbo užmokesčio administravimo. Be minėtų klausimų, žmogiškųjų išteklių valdymas susijęs su darbo santykiais, darbo įstatymais, darbo gerove bei darbų sauga ir kitomis darbuotojams teikiamomis paslaugomis. Žmogiškųjų išteklių valdymas labai glaudžiai siejasi su darbo aplinka apskritai, kur ryškėja tam tikros tendencijos: šioje srityje nuolat auga valstybės vaidmuo, išleidžiama daug naujų žmogiškųjų išteklių valdymą reglamentuojančių teisės aktų, pvz., Saugos darbe įstatymas. Kad ir kokios naujos nuostatos atsirastų, pagrindinis kriterijus turi būti efektyvus darbo panaudojimas. 4. ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ POLITIKA IR STRATEGIJA Norint, kad įmonė veiktų sklandžiai, reikia, kad darbuotojai bendradarbiautų. Darbuotojai turi pasitikėti savo firma, tačiau tai nėra lengva, kai techninis progresas sukuria nedarbo baimę ir nerimą. Politiką turi numatyti ir aiškiai apibrėžti valdyba, tačiau ją formuojant reikėtų suteikti galimybę dalyvauti ir tiems darbuotojams, kurie ją administruos. Tai galima padaryti, sudarius, jungtinius konsultacinius komitetus. Norint, kad politika būtų gera, labai svarbu žinoti, kokie veiksniai darbuotojams yra reikšmingi. Tam reikia išmanyti, kaip gamyboje pritaikyti sociologijos ir psichologijos teoriją, žinoti, kokios jėgos formuojasi, ir jas kontroliuoti, kad galima būtų užtikrinti veiksmingą darbuotojų ir jų grupių bendradarbiavimą, padedantį pasiekti tiek bendrovės, tiek ir darbuotojų tikslus. „Uždavinių dermė“ - toks turėtų būti tikslas. Į pramonę sociologinėms problemoms tirti įtraukiami socialiniai mokslininkai. Šiandien laikomasi nuostatos, kad reikia analizuoti organizacijos aplinką, valdymo uždavinius ir metodus bei bendrovės struktūros formas. Kartais būtent šios aplinkybės ir riboja darbuotojų pasiekimų galimybes. Tad žmogiškųjų išteklių politika ir turėtų pateikti efektyvią organizacijos struktūrą, parinkti tinkamą personalą bei pasirūpinti optimaliomis darbo sąlygomis, siekiant sukurti ir palaikyti tokį moralės lygį, kuris skatintų darbuotojus visomis išgalėmis stengtis, kad bendrovės veikla būtų maksimaliai naši. L.Gratton nuomone19,organizacijos sėkmė priklauso nuo to, kaip ji sugeba suderinti ŽI su strateginiais verslo tikslais. Dėl šių dviejų kintamųjų ryšio iškyla trys esminiai klausimai: 1. Kokiu būdu ir kaip žmogiškųjų išteklių valdymo strategija yra susijusi su verslo strategija? 2. Kokie yra išoriniai bei vidiniai kintamieji, įtakojantys žmogiškųjų išteklių strategijos struktūrą bei įgyvendinimą? 3. Kokia žmogiškųjų išteklių veikla padeda tarpusavyje susieti verslo strategiją su veiklos rezultatais? Žmogiškųjų išteklių strategijos struktūra bei įgyvendinimas priklauso nuo išorinių bei vidinių organizacijos kintamųjų. Išoriniais organizacijos kintamaisiais gali būti laikoma: mažas skaičius jaunų žmonių, įsitraukusių į darbo rinką; padidėjęs dirbančiųjų išsilavinimo lygis; technologijų pokyčiai; nauji įstatymai. Strateginis žmogiškųjų išteklių valdymas apima žmogiškųjų išteklių politiką, praktiką bei strateginius organizacijos tikslus, jų sąveiką tarpusavyje. Kiekvienas iš jų yra labai svarbūs Kai kurie šių veiksnių pavaizduoti 4 pav.20 4 pav. Strateginis žmogiškųjų išteklių valdymas Vidiniais kintamaisiais laikoma: organizacijos kultūra (bendra vizija bei vieningas organizacijos tikslų bei vertybių suvokimas); vadovavimo stilius; organizacijos struktūra (žinių kaupimo ir dalijimosi būdai, informacijos perdavimas, dominuojančių grupių įtaka). Žmogiškųjų išteklių veikla, padedanti tarpusavyje susieti verslo strategiją su rezultatais, pavaizduota 5 pav21. Šio modelio esmė – deramai užtikrinti trumpojo laikotarpio organizacijos verslumą ir tinkamai pasiruošti ilgalaikei organizacijos sėkmei. Daroma išvada, kad kuo stipresnis ryšys tarp verslo strategijos bei žmogiškųjų išteklių veiklos, tuo didesnis organizacijos konkurencingumas bei efektyvumas. 5 pav. Žmogiškųjų išteklių procesų modelis 5. ŽI AUDITAS Kiekvienai firmai žmonės yra svarbus išteklinio potencialo komponentas, užtikrinantis jos veiklą ir valdymą. Kai kuriose veiklos šakose ( pvz., laisvalaikio ir turizmo paslaugos, konsultacinės ir reklamos firmos, medicinos aptarnavimas ir t. t.) Žmonės yra net pats svarbiausias sėkmės veiksnys. Net jei firmai gali būti būdingi ir kiti sėkmės veiksniai, žmonių ištekliams tenka svarbus vaidmuo firmos veikloje. Personalo gebėjimas laiku prisitaikyti prie aplinkos pokyčių yra realus veiksnys, leidžiantis firmai užsitikrinti ilgalaikį konkurencinį pranašumą greitai kintančiose rinkose [7 nr]. Tačiau kuriant firmos strategiją neužtenka vien analizuoti žmones kaip išteklius. Naujos strategijos firmoje įgyvendinimas visuomet joje skatina ženklius pokyčius ir dalis žmonių gali priešintis šiems pokyčiams taip, kad strategijos įgyvendinimas gali tapti neįmanomas iš viso. Paskutiniais dešimtmečiais jau vyrauja tvirtas įsitikinimas, kad grėsmė, kurią žmonėms kelia strateginiai pokyčiai firmoje, yra reikšmingas barjeras kurti ir įgyvendinti naujai strategijai. Žmonių baimė prarasti darbą, padėtį arba įtaką dažnai sukelia net rimtą krizinę situaciją firmoje. Jei ir pavyksta išvengti tokių krizių, firmos, kuriose personalas sugeba geriau susidoroti su strateginiais pokyčiais, turi pranašumų prieš savo konkurentus22. Žmonių išteklių analizė yra svarbi jau prieš pradedant rengti ir ši užduotis negali būti pradėta vykdyti po strategijos aprobavimo. Žmogaus veiksnio strateginės analizės startinis žingsnis yra firmos žmonių išteklių auditas , kurio metu įvertinama personalo sudėtis, profesinė kvalifikacija ir tarpusavio santykiai. Reikia įvertinti firmos kultūrą, kad išryškėtų stilius ir metodai, valdantys ir kuriantys firmos žmonių santykius. Būtina visapusiškai išnagrinėti firmos sugebėjimus valdyti strateginius pokyčius, kurie pasireikš įgyvendinant naują strategiją. Pagaliau reikia analizuoti firmos politiką, kuri daro įtaką strategijos rengimui ir įgyvendinimui. Visos minėtos analizės sritys yra vienodai svarbios ir glaudžiai susijusios. Atliekant žmonių išteklių auditą, keliami du pagrindiniai tikslai. Visų pirma svarbu gauti pagrindinę informaciją apie žmones firmoje ir politiką jų atžvilgiu. Iš kitos pusės reikia detaliai ištirti žmonių išteklių strategijos indėlį ir vaidmenį, kai kuriama ir įgyvendinama firmos bendroji strategija23. 6. žmogiškųjų išteklių valdymo tyrimas 2006 metų kovo 28 – balandžio 7 dienomis, tarptautinės viešosios nuomonės ir rinkos tyrimų kompanijos „TNS Gallup“ atliktame žmogiškųjų išteklių valdymo tyrime dalyvavo 304 Lietuvos įmonės, esančios AB ar UAB bei turinčios daugiau nei 50 darbuotojų. Anketa buvo pildoma internetu asmens, kuris yra atsakingas už žmogiškųjų išteklių valdymą įmonėje. Nepaisant to, kad dalyvauti ŽI valdymo tyrime respondentai buvo kviečiami asmeniškai (išsiunčiant jiems adresuotus pakvietimus) dalyvavimas buvo gana pasyvus – klausimyną užpildė tik kiek daugiau nei dešimtadalis įmonių atstovų (6 pav.) 6 pav. Dalyvavimas apklausoje Vertinant ŽI vadybai skiriamą dėmesį įmonių nuomonės išsiskyrė - nors daugiau kaip pusė įmonių atstovų nurodė, kad jų įmonėje skiriama labai daug arba pakankamai dėmesio ŽI vadybai, tačiau daugiau kaip dviejuose penktadaliuose įmonių skiriamas dėmesys šiai sričiai yra nepakankamas arba labai mažas (7 pav.). 7 pav. Įmonių atstovai, atsakingi už ŽI valdymą, daugiausiai dėmesio savo kasdieniniame darbe skiria personalo duomenų, sutarčių, saugos darbe ir darbo laiko administravimui bei darbuotojų pritraukimui, samdai ir įdarbinimui. Mažiausiai dėmesio sulaukia tokios sritys, kaip darbuotojų adaptacija, integravimas ir karjeros planavimas bei pokyčių valdymas įmonėje. Pagrindinės priežastys, dėl kurių tam tikroms sritims neskiriamas dėmesys, yra laiko ir resursų stoka bei žemas tų sričių aktualumas konkrečiose įmonėse (8 pav.) 8 pav. Skiriamas dėmesys Populiariausios darbuotojų skatinimo bei motyvavimo priemonės Lietuvos įmonėse yra kursų ir mokymų išlaidų apmokėjimas bei pokalbių mobiliuoju telefonu limitas. Rečiausiai skatinimui ir motyvavimui yra naudojamos papildomos įmokos į pensijų fondus bei galimybės įsigyti įmonės akcijų arba pasirinkti iš kelių nepiniginio atlyginimo variantų (9 pav.) 9 pav. Skatinimo bei motyvavimo priemonės įmonėje Dažniausiai pasitaikančios ŽI valdymo problemos, su kuriomis susiduriama, yra darbuotojų išlaikymas, darbo atlikimo kokybės vertinimas bei atlygio valdymas. Šias problemas nurodė beveik pusė įmonių. Mažiausiai problemų sukelia lygios galimybės bei santykiai su profsąjungomis (10 pav.). 10 pav. Priežastys, dėl kurių nurodytoms sritims neskiriamas dėmesys Lietuvos įmonėse yra juntamas profesionalių ŽI vadybos specialistų stygius, tokią nuomonę išsakė beveik du trečdaliai apklaustųjų. Didžioji dalis įmonių mano, jog ŽI profesionalų asociacija reikalinga arba labai reikalinga. Tik mažiau kaip penktadalis įmonių nurodė, kad ji nereikalinga arba visiškai nereikalinga (11 pav.). 11 pav.Ar reikalinga ŽI asociacija Lietuvoje? IŠVADOS: ŽI valdymas Lietuvoje nėra labai išplėtotas. Darbuotojams reikalingos skatinimo priemonės. Būtinas dėmesys ŽI organizacijoje. PASIŪLYMAI: Įkurti organizaciją, kuri rūpintųsi ir kovotų už ŽI įmonėse. Atkreipti dėmesį į darbuotojų pageidavimus šioje srityje, bei konsultuotis su specialistais. IŠVADOS 1. Žmonių išteklių valdymas – strateginis, nuoseklus ir visapusis požiūris į organizacijos žmonių išteklių valdymą ir ugdymą. Todėl žmonių išteklių valdymas yra labai svarbus organizacijoje. Kadangi efektyvus žmonių išteklių valdymas padeda įgyvendinti įmonės uždavinius. Žmonių išteklių valdymu vadinama tiek visų už personalą atsakingų asmenų atsakomybė, tiek ir darbuotojų, įdarbintų kaip specialistų, apibūdinimas. Tai sudėtinė valdymo dalis, kurią sudaro žmonių išteklių poreikių planavimas, darbuotojų verbavimas, atranka, mokymas ir tobulinimas, paaukštinimas ir perkėlimas į kitas pareigas, etatų naikinimas ir išleidimas į pensiją. Čia taip pat įeina darbuotojų gerovės ir saugumo, darbo užmokesčio administravimo, kolektyvinių darybų bei daugelis kitų su darbo santykiais susijusių klausimų. 2. Pagrindinės žmogiškųjų išteklių valdymo sritys: • organizacijos projektavimas ir efektyvumas, pabrėžiant komandinį darbą, komunikacijas, vartotojų aptarnavimą ir valdymo pokyčius; • verbavimas, užtikrinant darbuotojų samdą, išlaikymą ir mokymą; • veiklos atlikimo valdymas, susiejant su jos įvertinimu; • darbo apmokėjimo valdymas, susiejant su jo atlikimu; • motyvavimas, pertvarkant darbus ir parenkant darbuotojus skatinančias užmokesčio formas; • įpareigojimas, susiejant asmenines darbuotojų reikmes su organizacijos poreikiais; • darbo santykių politika ir procedūros, skatinančios darbuotojų ir darbdavių bendradarbiavimą, siekiant abipusės naudos; • lankstumas, išplaukiantis iš plačios darbuotojų kvalifikacijos, darbų planavimo ir naujo darbo pobūdžio; • kokybė, kaip gyvenimo būdas; 3. Taigi ŽI valdymas Lietuvoje nėra labai išplėtotas. Darbuotojams reikalingos skatinimo priemonės. Būtinas dėmesys ŽI organizacijoje. 4. ŽI valdymo procesai: 1. Darbo paklausos ir pasiūlos analizavimas; 2. Žmonių išteklių planavimas; 3. Verbavimas ir atranka; 4. Socializacijos (adaptacijos) paskirtis; 5. Veiklos vertinimas; 6. Pareigų paaukštinimas, perkėlimas, pareigų pažeminimas ir atleidimas iš darbo vietų; 7. Mokymo ir tobulinimo tikslas. LITERATŪra 1. Bagdonas, E. Bagdonienė, L. Administravimo principai. Kaunas, 2000. 2. Vasiliauskas, A. Firmų strateginis valdymas. Vilnius, 2001. 3. Amstrong, M. A handbook of human resource management practise, 1999. 4. Appleby, Robert C. Šiuolaikinio verslo administravimas. 2000. 5. Dessler, G. A fremwork for human resource management, Prentice Hall, 2001. 6. Gratton, L. Journal of Management. Praha, 2004. 7. Huber, V. Journal of Organizational Bahavior Management, 1999. 8. Jewell, Bruce R. Integruotos verslo studijos. Vilnius, 2002. ISBN 9955-9318-1-7. 9. Schuler, R. The Impact of Competition./ Journal of Management, 2002. 10. Storey, S. Basic Country Skills: a Practical Guide to Self Reliance, 1999. 11. StoneR, James A. Freeman, R. Gilbert, Edward Daniel R. Vadyba. Poligrafija ir informatika. 1999. 12. Vadovo pasaulis. [ineraktyvus]. Vilnius, 2007 [žiūrėta 2007 vasario 10 d.]. Prieiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!