Sprendimų priėmimo teorija

Sprendimų priėmimo teorija Sprendimo priėmimo būtinybė – Problema atsiranda tada, kai organizacijos pasiekti rezultatai neatitinka iškeltų tikslų. – Galimybės reiškia, kad vadovai įžvelgia organizacijos veiklos gerinimo potencialą, sąlygojantį rezultatą, viršijantį iškeltus tikslus. Sprendimo priėmimas ir problemos sprendimas. Vadybos literatū­roje (Cook, Slack, 1991) egzistuoja tokios nuomonės šių termi­nų sugretinimo klausimais: 1. Sprendimo priėmimas ir problemos sprendimas - identiški pro­cesai. Abu jie susiję su alternatyvų parinkimu, įvertinimu ir tam tikro el­gesio pasirinkimu. Taigi šie terminai gali būti naudojami kaip sinonimai. 2. Problemos sprendimas - tik dalis sprendimų priėmimo proceso, kurie dažnai yra labai susiję. Šiuo atveju teigiama, kad problemos spren­dimas gali būti tik abstraktus, nereikalaujantis įsipareigojimo veikti procesas, kai tuo tarpu sprendimo priėmimas būtinai apima tam tikrų veiks­mų atlikimo procesą. 3. Sprendimo priėmimas - tik dalis platesnio problemos sprendimo proceso, susidedančio iš eilės etapų. Sprendimo priėmimas šiuo požiūriu, - tai tik problemos sprendimo etapas, reiškiantis pasirinkimą tarp galimų veiklos kurso alternatyvų. Pagrindinės nuostatos, apibrėžiant sprendimo priėmimo sampratą: • sprendimo priėmimas - intelektualus procesas, apiman­tis galimų sprendimo alternatyvų įvardijimą, įvertinimą ir optimalios al­ternatyvos išrinkimą; • sprendimo priėmimas — tam tikras elgesio momentas, išreiškiantis vieno iš galimų veiklos kursų (veiksnių) pasirinkimą; - sprendimo priėmimas - intelektualus ir darbo su žmo­nėmis procesas, reiškiantis pasirinkimą vieno iš galimų elgesio variantų ir jo įgyvendinimas kitų žmonių pagalba. Pvz., valdymo sprendimo priėmimas - mąstymo ir darbo su žmonėmis procesas, apimantis indi­vidualų ir socialinį fenomeną, besiremiantis į faktus ir vertybinius tei­ginius ir reiškiantis pasirinkimą vieno iš galimų elgesio variantų (al­ternatyvų) su intencija, kad tai nuves į norimą tikslą, būseną (Shull ir kt., 1970). Klasikinis (racionalus) požiūris teigia, kad jei sprendėjas veiks racionaliai ir logiškai, jie gali priimti sprendimus, kurie optimaliai tarnaus organizacijos interesams. Kai elgsenos (subjektyvus) požiūris aprašo, kaip dažniau yra elgiamasi priimant sprendimus, sprendėjas niekada nebūna tikrai racionalus ir logiškas, todėl jie priima sprendimus, kurie labiausiai atitinka jų įsitikinimus ir interesus. Ankstyvieji (racionalieji) modeliai. Sprendimų priėmimas — racio­nalus procesas, kuriame visažiniai vadovai priima sprendimus, leidžian­čius organizacijoms puikiai prisiderinti prie aplinkos, kurioje jos veikia. Racionalieji modeliai niekada nepripažino, kad sprendimų priėmimo pro­ceso būdingiausias bruožas yra netikrumas, kuriame vadovai ieško (ap­graibomis) sprendimų, galbūt nuvedančių (o gal ir ne) į rezultatus, tinka­mus organizacijos įtakotojams. Racionaliųjų modelių atveju sprendimų priėmimas yra tiesus. Carnegie modelis. Siekiant tikslesnio sprendimų priėmimo realy­bės aprašymo, į sprendimų priėmimo teoriją buvo įvesti nauji teiginiai, pavadinti Carnegie modeliu. Šis modelis pripažįsta, kad dažniausiai spren­dimai priimami subjektyviai, todėl įveda tokius elgesio veiksnius kaip: „pasitenkinimas", ribotas racionalumas ir organizacinės koalicijos. Požiūriai į sprendimo priėmimo procesą Klasikinis požiūris Elgsenos požiūris Sprendėjai turi visą informaciją apie aplinkybes Sprendėjai turi tik dalinę (neišsamią) informaciją apie aplinkybes Sprendėjai turi visą ir teisingą informaciją apie alternatyvas Sprendėjai turi tik dalinę (neišsamią) informaciją apie galimas alternatyvas Sprendėjai turi informaciją apie racionalią kriterijų seką ir jų svarumo eilę Sprendėjai negali ar nelinkę iki galo numatyti kiekvienos alternatyvos pasekmės Sprendėjai pasirenka organizacijai ekonomiškai naudingiausią variantą Sprendėjų racionalumas ribotas Sprendimo priėmėjas turi aiškų tikslą Sprendimo priėmėjas dažnai nesuvokia, kaip jis priima sprendimus ir kodėl atiduoda pirmenybę vienai alternatyvai Sprendimo priėmėjas turi beveik neribotus išteklius (laiko, pinigų, protines galimybes) Sprendimo priėmėjas sunkiai pastebi savo trūkumas ir nekreipia dėmesio į savo sprendimų kokybę Patenkinimas (satisfying) — vadovai, ribojami informacijos, sie­kia identifikuoti problemas ir alternatyvius sprendimus; jie neieško visų galimų alternatyvų, o ieško patenkinimo sprendimo, t.y. jie nusprendžia, kad nau­dos tam tikrus kriterijus įvertindami galimus priimtinus sprendimus. Kri­terijai automatiškai apriboja galimų alternatyvų skaičių, tad išrenkama viena alternatyva iš apibendrintų. Ribotas racionalumas (bounded rationality) - vadovai turi ribotus gebėjimus („pajėgumus") apdoroti informaciją Racionalus modelis tei­gia, kad vadovai turi „intelektualinį pajėgumą" įvertinti visas galimas al­ternatyvas. Pagal Carnegie modelį, vadovai turi ribotas informacijos ap­dorojimo galimybes, bet tai nereiškia, kad vadovai priims pirmą jiems pasiūlytą priimtiną sprendimą. Jie gali pagerinti sprendimų priėmimą „ašt­rindami" savo analitinius įgūdžius, naudodami informacines technologi­jas (pvz., kompiuterius). Organizacinės koalicijos (organizational coalitions). Carnegie mo­delis žiūri į organizaciją kaip į skirtingų interesų koaliciją. Bet kuris priimtas sprendimas gauna dominuojančios koa­licijos pritarimą. Tokią koaliciją sudaro vadovai ar įtakotojai, turintys ga­lią atrinkti sprendimą ir paskirti išteklius įgyvendinti jį. Taigi sprendimų priėmimas nėra neutralus procesas su objektyviomis taisyklėmis, bet pro­cesas, kurio metu vadovai suformuluoja tokias sprendimo taisykles, ku­rios atitinka jų tikslus ir interesus. „Padidėjimo" (inerementalist) modelis. „Inkrementalizmo" mode­lis, dažnai vadinamas „žūtbūtinio užbaigimo" mokslu, teigia, kad vadovai retai priima sprendimus, kurie radikaliai skirtųsi nuo anksčiau priimtų. Vie­toj to jie stengiasi išvengti klaidų per nežymių pasikeitimų seką, kurie staiga gali nuvesti į visiškai naują veiksmų kursą. Manoma, kad „žūtbūtinio užbaigimo" proceso metu organizaciniai tikslai ir jų pasiekimo veiksmai gali kisti, bet tie pokyčiai vyksta labai lėtai, o pastebėjus, kad kažkas daro­si ne taip, yra priimami koreguojantys veiksmai. Pagal Carnegie modelį patenkinimas ir racionalumas labai sumaži­na alternatyvų, kurias reikia išanalizuoti, skaičių ir sudėtingumą. Pagal „inkrementalizmo" modelį vadovai atrenka alternatyvas, kurios menkai skiria­si nuo naudotų praeityje, taip sumažindami klaidų padarymo tikimybes. „Inkrementalizmo" modelis labai skiriasi nuo racionalaus modelio (kur visaži­nantis vadovas pasveria visas įmanomas veikimo alternatyvas ir išrenka ge­riausią), nes teigia, kad vadovai, ribojami informacijos ir galimybių numa­tyti, juda atsargiai, mažais žingsneliais, siekdami mažinti šansą suklysti. Racionalaus ir Carnegie modelių skirtumai Racionalus modelis Carnegie modelis • visa informacija yra pasiekiama • sprendimų priėmimas nekainuoja • sprendimų priėmimo neveikia vertybės ("value-free") • yra suformuluojamos visos galimos alternatyvos • sprendimas priimamas vieningai pritarus • priimtas sprendimas yra geriausias Nestruktūrizuotas (unstructured) modelis, sukurtas H.Mintzberg ir kolegų, aprašo kaip vyksta sprendimų priėmimas, kai yra didelis ne­tikrumas. Nestruktūrizuotas modelis teigia, kad kai organizacija susidu­ria su kliūtimis, vadovai pergalvoja savo alternatyvas ir grįžta atgal prie „piešimo lentos". Taigi sprendimų priėmimas - nėra linijinis, nuoseklus procesas, bet procesas, kuris gali išsiplėtoti nenumatytai, nestruktūrizuotu keliu. Pvz., sprendimų priėmimas gali būti pastoviai pertraukia­mas dėl aplinkos netikrumo, kuri vadovą gali priversti keisti problemos interpretavimą, todėl gali keisti ir sugeneruotas alternatyvas bei priimtus sprendimus. Tada vadovas turi vėl generuoti naujas alternatyvas, kad padėtų organizacijai adaptuotis prie pasikeitusios aplinkos. Nestruktūrizuoto modelio autoriai pripažįsta sprendimų priėmimo „inkrementalistinę" prigimtį ir patys teigia, kad sprendimų priėmimo procesas - kaip nedideli žingsniai per tam tikrą laiką. Jie taip pat pritaria, kad vado­vai priima sprendimus atsitiktiniu, intuityviu būdu, o netikrumas verčia juos pastoviai prisitaikyti, randant naujus elgesio pastoviai besikeičiančioje situ­acijoje būdus. Vadovai bando priimti kiek galima geresnius sprendimus, o netikrumas verčia juos adaptuotis nestruktūrizuotai priimant sprendimus. Taigi nestruktūrizuotas modelis bando paaiškinti kaip organizaci­jos priima neprogramuojamus sprendimus, „inkrementalizmo" modelis -kaip organizacijos tobulina savo programuojamus sprendimus laike. „Atliekų skardinės" (garbage can) modelis. Požiūris į sprendimų priėmimą kaip į nestruktūrizuojamą procesą labiausiai išvystomas šiame modelyje. Jis apverčia sprendimų priėmimo procesą kitaip teigdamas, kad organizacijos yra linkusios pradėti sprendimų priėmimo procesą nuo sprendimo, o ne nuo problemos, t.y.: • sprendimų priėmėjai gali pasiūlyti sprendimus problemoms, ku­rios neegzistuoja; • sprendimų priėmėjai sukuria problemą, kurią jie gali išspręsti su jiems jau turimais sprendimais. „Atliekų skardinės" modelis atsiranda tokiu būdu: organizacijos va­dovai turi tam tikrą rinkinį sprendimų ar įgūdžių kaip išspręsti tam tikras problemas, pvz., kaip įsigyti naujus vartotojus ar kaip sumažinti kaštus ir t.t. Taigi, vadovai ieško būdų panaudoti juos, todėl sukuria problemas ar­ba sprendimų priėmimo galimybes patys. Spręsdama savo vidines problemas, organizacija taip pat turi spręsti problemas, kurias sukuria aplinka. Taip pat VSP procesas sudėtingėja dėl įvairių vadovų koalicijų, kurios gina skirtingas alternatyvas ir konkuruoja dėl išteklių.... Taigi, sprendimų priėmimas pasidaro kaip „at­liekų skardinė", kurioje problemos, sprendimai ir atskirų asmenų ar koali­cijų prioritetai susimaišo ir varžosi viena su kita dėl organizacijos dėme­sio ir veiklos. Taip organizacija tampa organizuota anarchija, kurioje al­ternatyvų atranka priklauso nuo to, kokiai situacijos formuluotei tuo mo­mentu „duos žalią šviesą" koalicija ar vadovas. Proga, laimė ir laikotarpis yra svarbūs veiksniai to, ką organizacija nuspręs daryti. Dėl to organizaci­ja tampa labiau nei įprasta nepatikima, o sprendimų priėmimas tampa ne­pastovus, nenuspėjamas ir netgi prieštaraujantis. Dauguma iš vadybininkų pareigų apima vienokio ar kitokio sprendimo priėmimas. Vadybininko veikla yra nukreipta sprendimo priėmimo linkme, - ne pats jis asmeniškai atlieka reikalingus veiksmus, juos atlieka kiti. Taigi, vadybininkas yra gerai įvaldęs sprendimo priėmimo meną. Visi žmonės daro sprendimus, kurie vienaip ar kitaip veikia jų gyvenimą. Vadybininkui ypatingai svarbu daryti sprendimus, kurie lemia kitų žmonių veiklą. Taigi vadybinis SPT procesas yra veikiamas sprendėjų aplinkos ir jų priimamu vaidmeniu. Šio proceso produktas yra sprendimas, kuris gali būti apibūdinamas kaip veiksmų eiga/kryptis, sąmoningai pasirinkta iš galimų alternatyvų, su tikslu pasiekti norimą rezultatą. Trys dalykai yra sprendimo apibrėžime. Sprendimas yra pasirinkimas; jei yra tik viena galima veiksmų eiga, joks sprendimas nėra įmanomas. Antra, sprendimas apima mąstymo procesus sąmonės lygmenyje. Yra svarbūs loginiai aspektai, nors turi įtakos procesui emociniai, iracionalūs ir nesąmoningi veiksniai. Trečia, sprendimas yra kryptingas; jis yra daromas, siekiant palengvinti procesą link norimų tikslų. Sprendimo priėmimo žingsniai elgsenos lygmenyje (J.L. Massie) Paskutinių metų tyrimai parodė, kad sprendimo priėmimo elgsena yra sudėtinga ir įvairi; į jokią elgsenos santrauką negali būti žiūrima kaip “tikro dalyko” pirmą apibendrinimą. Tačiau, patogumo dėlei sprendimo priėmimo procesą galima padalinti į penkis žingsnius: 1. geras sprendimas priklauso nuo to, kad sprendėjas suvokia/įsisąmonina veiksnius, kurie paruošia dirvą sprendimui. Praeities veiksmai ir sprendimai teikia pagrindus priimamiems sprendimams. Sprendėjo aplinka lemia daugumą veiksnių, kurie turi būti priimami kaip nevaldomi. Iš anksto numatyti tikslai teikia priimam sprendimui kryptį. Dauguma sprendimų gali atrodyti paprasti iš pirmo žvilgsnio, daugiau dėl to kad sprendėjui nepavyksta suvokti ir suprasti eilės veiksnių, kurie veikia situaciją. Platus išsilavinimas ir patirtis turi tendenciją komplikuoti sprendimo priėmimo užduotį, didindami įtakojančių veiksnių skaičių. Sumaištis nėra nei neįprasta, nei žalinga šiame etape. Sprendėjai turi pripažinti, kad neįmanoma apsvarstyti visų faktų, ir yra reikia ugdyti požiūrį, jog reikia stengtis mintyse išlaikyti tik svarbiausius ir labiausiai susijusius faktus. Sprendėjo galva gali būti prisotinta faktais apie situaciją ir tuo pačiu, susikaupti ties svarbiausiais aspektais, vengti neapdoroti faktinės medžiagos. Šiame etape yra tikrinamas sprendėjo kūrybiškumas. Jei pakanka laiko, sprendėjas leidžia faktams šiek tiek “pavirti”, tai suteikia galimybę staigioms įžvalgoms. Šis brandinimo periodas gali būti planuojamas ir kreipiamas taip, kad sprendėjui padidėja galimybė atpažinti idėją, kai ji ateina jam į galvą. Šis sprendimo priėmimo pirmas žingsnis dažnai yra nuvertinamas ir dėl to praleidžiamas; tačiau net eilė technikų nepakeis siekimo pakloti gerus pamatus suprasti situaciją. 2. Geras sprendimas priklauso nuo tinkamos problemos supratimo/pripažinimo. Per dažnai sprendėjas taip siekia peršokti prie teisingo atsakymo, kad net nepasistengia paieškoti ir užduoti tinkamo klausimo. Nors einamieji reikalai atrodo klojasi sklandžiai, geras vadybininkas neatsipalaiduoja ir nenusprendžia, kad nėra problemų. Viena vadybininko svarbiausių pareigų – ieškoti problemų. Jų paieškoje svarbu vengti kurti problemas ar gaišinti laiką sprendžiant nereikšmingas problemas. Tinkamas teisingos problemos apibūdinimas priklauso nuo ribojančių veiksnių (arba sąlygų) koncepcijos panaudojimo. Siekdamas išeiti iš problemų ir faktų painiavos, vadybininkas siekia aprėminti problemos supratimą ieškodamas apibrėžimo, kuris paliestų pačią nagrinėjamo klausimo šerdį ir pateiktų likusius neišaiškintus atsakymus į mažesnį kiekį problemų. Esminis problemos požymis, kad ji yra glaudžiai susieta su eile likusių problemų. Labiausiai kenksmingas/žalingas prasto sprendimo įrodymas yra veiksnio, kuris susilaukė dėmesio, pakeitimas tik dėl to, kad nustatyti, jog problema išliko. Tinkamų klausimų sprendimo priėmimo procese paieška priklauso nuo etinių, nustatant siekiamų gavinių (rezultatų), problemų. Sprendimas yra racionalus, jei jis parenka priemones, kurios veda prie trokštamo gavinio. Yra dėl to naudinga atskirti priemones ir gavinius. Pvz., asmuo gali norėti pasirinkti darbą (priemonė), kad įgyti pinigų (gavinys), tuo pačiu nori pinigų (priemonė), kad įsigyti naują automobilį (gavinys). Automobilis tampa transporto ar prestižo priemone (gavinys) ir taip toliau. Šis nesibaigiantis/besitęsiantis procesas, apibūdinamas kaip priemonės-gavinio grandinė yra kaip modelis, rodantis hierarchiją gavinių, kurie bet kuriame lygmenyje tarnauja kaip instrumentai, siekiant aukštesnio lygmens gavinių. 3. Tinkamų alternatyvių paieška ir analizė ir jų galimos pasekmės yra žingsnis labiausiai priklausantis nuo loginio ir sisteminio nagrinėjimo. Įvairios disciplinos siūlo daug idėjų kaip praktiškai pagelbėti vadybininkui, kaip matematiniai modeliai, tikimybių teorija, ekonomistų pridėtinių pajamų ir kainos naudos koncepcija. Logikos panaudojimas yra esminis šiame žingsnyje. Logikos studijos apima mąstymo būdą, kuriuo žmogaus mintis pereina nuo premisų (prielaidų) prie teiginio (patvirtinimo ar pasiūlymo). Premisa yra teiginys apie santykį (priežastingumo ryšį tarp priežasties ir pasekmės). Sprendimo priėmimo procesas apima svarstymą kaip, kad “jai mes darysim A, tai gausime B /rezultatas bus B/. Jei mes skirstysime pasekmes į “pageidautinas” ir “nepageidautinas”, tada galime kurti kokią tai sistemą, kurioje premisa gali būti pasverta. Premisa yra pagrindinis sprendimo priėmimo svarstymo vienetas. Pirmiausia, yra pageidautina atpažinti (pripažinti) premisas, kuriomis remiasi požiūris. Paslėptos premisos gali pateikti spąstus svarstymui, ieškant priežastingumo ryšio. Antra, reikia patikrinti premisos validumą arba patikimumą. Mums reikia numatyti, ar pasekmė tikrai seka iš priežasties. Trečia, reikia atskirti vertybinę premisą nuo faktinės premisos. Faktinės premisos validumo/patikimumo patikrinimas yra stebimas ir išmatuojamas; kai vertės premisa gali būti tik patvirtinta kaip patikima. Jei galima aiškiai tai atskirti, galime susikaupti ties faktinių premisų nagrinėjimu ir sąmoningai pripažinti vertybines prielaidas, kuriomis sprendimas remiasi. Kiekvienas vadybininkas turi daryti vertybinius sprendimus, kurie yra atviri klaidoms, nepaklūsta moksliniam nagrinėjimui. Sprendimo klaidų nagrinėjimo būdas yra pripažinti jų buvimą ir suprasti galimus jų pagrindus/kuo tai paremta/ kas už to yra. Tikslai gali būti išdėstyti eiliškumo tvarka ir apimti sąmoningą alternatyvų ir pasekmių apibrėžimą. Visa tai atlieka sprendėjas. Geras vadybininkas nesustos ties faktinių premisų svarstymais, bet pripažins kad darbui reikia panaudoti vertės premisas. Toks vadybininkas bandys “pajausti situaciją”, tai yra, priimti vertybines premisas tam, kad sąmoningai, apdairiai ir lėtai jas įvertintų. Šis alternatyvų ir pasekmių paieškos ir analizės žingsnis dažnai būna deleguojama štabo (prisiminti organizacijos štabinę struktūrą) darbuotojams. Štabas koncentruojasi ties pateikimu detalios premisų sistemos/struktūros, kurią tiesioginis vykdytojas naudoja pasirinkdamas geriausią sprendimą. Vienas autorius šį žingsnį susieja su sprendimo priėmimo projektavimo laikotarpiu. Nėra tokios struktūros/sistemos, kuri apimtų visas premisas, dėl to bet kuri sistema linksta prie atskirų svarbiausių išvadų. Optimalaus alternatyvų skaičiaus, kurį gali aprėpti ir nagrinėti žmogaus protas, paieška parodė, kad didesnis skaičius nei septynios alternatyvos greičiau supainioja nei padeda. Kai kurie žmonės turi gebėjimą nagrinėti dešimt alternatyvų; kiti suskaido problemą į paprastesnes formas iš dviejų alternatyvų “daryti arba nedaryti/ taip arba ne”. Yra pageidautina įtraukti tarp alternatyvų tokias galimybes kaip veiksmo atidėjimas arba perdavimas kam nors kitam. 4. Net geriausiai sukurtoje alternatyvų-pasekmių sistemoje/struktūroje, išlieka kritinis – sprendimo pasirinkimo – žingsnis. Šiame etape yra svarbus preferencijų (prioritetų/eiliškumo tvarka) rangavimas. Vykdantysis, kuris turi greitai apsispręsti, gali norėti geriausio sprendimo, bet apsistoti ties vieninteliu patenkinamu; teoretiškai geriausias sprendimas gali būti tik nežymiai geresnis nei eilė patenkinamų. Galima išlaikyti didelę “abejingumo zoną”, neskiriant papildomo laiko ieškant “geriausio”. Iš esmės, išgryninamos sprendimo priėmimo proceso galimybės taip, kad kaip “geriausias”, kuris gali būti apibrėžiamas, yra pats savyje veiksnys apibrėžiant “geriausią”. 5. Galiausiai sprendimą turi priimti organizacija. Tada visas procesas yra nukreiptas į tai, kad apsaugoti tolimesnius veiksmus/veiklą. Jei kas iš darbuotojų yra paveikti ir sutrikę, sprendimas turi būti paaiškintas (komunikavimas organizacijoje); jie turi skatinami bei motyvuojami vykdyti sprendimą; tuo labiau, kontrolė suteikia informacijos tolimesniems sprendimams. Šie penki žingsniai formuoja rėmus/struktūrą sprendimo priėmimo procesui; kaip bebūtų, naudojamos procese technikos gali būti įvairios, priklausomai nuo dirbančio sprendėjo. Gali būti skiriami sprendimų tipai: (1) inicijavimo ir (2) patvirtinimo. Pirmu atveju, sprendėjas pradeda procesą; antruoju, sprendėjas gauna rekomendacijas, kurios jau yra patvirtintos, nepatvirtintos, ar sugrąžintos tolimesniam nagrinėjimui. Reikalingos vykdytojų savybės, kai reikia inicijuoti procesą skiriasi nuo tų, kai reikia patvirtinti/aprobuoti rekomendacijas. Kai reikalingas sprendimas aprobavimui, grupinė sąveika tampa ypač svarbi; kaip bebūtų dauguma vadybinių sprendimų apima kokiame tai laipsnyje pasikeitimą nuomonėmis, patyrimu tarp įvairių vadybininkų. Skiriami keli sprendimo priėmimo būdai: • Vienasmenis (individualus) būdas – vadovas, išanalizavęs parengtus siūlymus ir įvertindamas savo patyrimą ir intuiciją, pats vienas priima sprendimą; • Kolegialus (grupinis) būdas – parengtiems siūlymams analizuoti ir sprendimui priimti vadovas oficialiai deleguoja savo teisę darbuotojų (specialistų) grupei (kolegijai/komitetui). Jei čia priimant sprendimą nėra vieningos nuomonės (bendro susitarimo), sprendimas priimamas balsuojant paprasta ir kvalifikuota balsų dauguma. Priimtą sprendimą vadovas tik tvirtina. Tuomet ir įsigalioja sprendimas. • Visuotinis būdas – sprendimą priima visi organizacijos nariai, turintys balso teisę (pvz. Akcinėje bendrovėje, valstybėje referendumo būdu ir t.t.). Tokie sprendimai priimami balsavimu. Grupinis sprendimo priėmimas Bendradarbiaujant gali pasirodyti, kad vienas asmuo priėmė sprendimą, tačiau iš tikrųjų, jis gal padarė tik vieną žingsnį šiame procese. Vadybininkai dažnai priima sprendimus socialinėje aplinkoje. A gali pateikti faktą, B gali suteikti premisą; C gali pateikti vertingą siūlymą; D gali pateikti vieną išbaigtą alternatyvą; E – antrą alternatyvą. Net jei visi jie nedalyvauja vienu metu, tačiau kiekvienas atliko tam tikrą vaidmenį šiame procese. Faktiškai į organizaciją gali būti žiūrima kaip sprendimo centrų tarpusavio sąveiką. Bendradarbiaujantis sprendimo priėmimas tai procesas, kuriuo grupė siekia sukurti sudėtinį organizacijos protą. Didelėse institucijose, kai susiduriama su sudėtinėmis problemomis, sprendimai atsiranda iš eilės susitikimų, kada darbuotojai kartu nagrinėja problemas. Šie grupių susitikimai gali būti pavadinti konferencijos, komitetai, taryba, komisija, užduoties grupės/pajėgos, arba tiesiog susirinkimai. Komitetas gali būti apibrėžtas kaip bet kuri grupė, kuri sąveikauja bendro detalaus tikslo atžvilgiu su formalia vadovybe/valdžios institucija/ deleguota nuo skiriančiojo vadovo. Kai kurie tarp vadybininkų nesutarimai, kylantys dėl komitetų naudos, yra dėl nesėkmės pasirinkti vieną iš tikslų, dėl kurio yra skiriamas komitetas, rezultatas. Todėl esminis sėkmingo komiteto panaudojimo veiksnys yra aiški skiriančios vadovybės laukiamų funkcijų formuluotė. Tai formuluodama skiriančioji vadovybė turi identifikuoti, kuriuo iš sekančių komiteto tikslų jis kiekvienu atveju skiriamas: 1. Surasti faktus, tirti, ir rinkti informaciją. 2. Išvengti sutartinių sprendimų ir apsaugoti paramą pozicijai. 3. Padaryti sprendimą – pasirinkimą iš alternatyvų 4. Derinti konfliktines pozicijas, priimtas dėl priešingų interesų 5. Stimuliuoti žmones mąstyti kūrybiškai, generuoti idėjas, ir pastiprinti mintis, kurias kiti iškėlė 6. Paskirstyti informaciją – trumpai supažindinti organizacijos narius apie planus ir faktus 7. Pateikti svarbius organizacijai veiksnius 8. Koordinuoti organizacijos padalinius link bendrų, visaapimančių tikslų 9. Ugdyti mažiau patyrusį personalą per dalyvavimą grupėse kartu su patyrusiais Kaip galima suprasti pagal nagrinėjamus tikslus, komitetai gali būti įtraukiami į bet kurį ar visus sprendimo priėmimo proceso žingsnius. Be to, formalūs komitetai sudaro tik vieną iš daugumos galimų grupinių sprendimo priėmimo formų. Galų gale, vadovas turi siekti suprasti apie šias galimybes tam, kad patenkinamai atsakytų į keletą svarbių klausimų: 1. ar grupinis sprendimo priėmimas turi būti naudojamas plačiai organizacijoje? Kuriuose etapuose? 2. Kokie problemų tipai yra geriausiai paliečiami/nagrinėjami grupėje? 3. Jei yra naudojamos grupinis darbas, kaip turi būti vedami susirinkimai? Vadovai dažnai turi nusistovėjusią nuomonę į šiuos klausimus. Bet kuriuo atveju, šios nuomonės išsidėsto nuo kiekvienos grupinio sprendimo priėmimo idėjos paskelbimo už įstatymo ribų iki pastovaus grupės naudojimo kiekviename žingsnyje. Ar naudoti komitetą ar kitą grupinį sprendimo priėmimo metodą yra klausimas, kuris gali būti nagrinėjamas pagal tokius privalumus: 1. sprendimas gali būti nagrinėjamas įvairiais skirtingų specialistų komitete požiūriais 2. skirtingų skyrių veiklos koordinavimas gali būti pasiektas jungtinės sąveikos komitete dėka 3. atskirų individų motyvacija priimti sprendimą gali padidėti jaučiant dalyvavimą sprendimo priėmimo procese 4. komitetai suteikia priemones, kurių pagalba vadovai gali būti mokomi priimti sprendimus 5. komitetai leidžia dalyvauti skirtingoms interesų grupėms 6. grupinės diskusijos yra vienas kūrybinio mąstymo būdų; fragmentinė vieno mintis gali sukelti grandininę reakciją kitų dalyvaujančių galvose/mintyse Yra komiteto trūkumų: 1. turint omenyje kiekvieno nario laiko vertę (matuojamą atlyginimu), komitetai yra brangūs 2. reikalingo laiko trukmė priimti sprendimą komitetu yra nepatartina, jei sprendimą reikia priimti greitai 3. grupiniai veiksmai gali vesti prie kompromisų ir sprendimo nepriėmimo 4. dalyvaujantis susirinkime aukštesnės linijos atstovas gali sprendimą priimti individualiai, o pavaldiniai bandys atrodyti kompetentingi siūlydami idėjas, jiems atrodo, kad paliks gerą įspūdį 5. komiteto sprendimai, gali būti pasiekti tokiu būdu, kuriuo nė vienas neprisiima atsakomybės už sprendimą Kai kurios problemos geriau sprendžiamos komitete, nei kitos. Bet kuriam sprendimui, kurį turi kruopščiai apgalvoti grupė specialistų, reikia, kad būtų sušauktas komitetas. Dažnai sakoma, kad komiteto išvados yra patariamojo pobūdžio, sprendimą priima atskiras linijinis vadovas. Praktiškai, jei nariai glaudžiai bendradarbiauja su skiriančia vadovybe, “patariamieji” komiteto pranešimai tampa sprendimo pagrindu. Sprendimui, kurio vykdymas apima keletą padalinių, reikia ne kurių būdų, kuriais jie įtraukiami į sprendimo priėmimą. Komitetai yra būtent šis būdas, kurio dėka padaliniai gali gauti naudos iš kitų skyrių pastabų ar paaiškinimo. Jungtinis sprendimas, kurį priima komitetas, turi tendenciją būti subalansuotas sprendimas, kuris atsižvelgia į visų požiūrių sąveiką. Planavimo sprendimai labiau tinkami komitetui, nei vykdymas įsakymų, kurie būna aiškesni, kai juos sudaro vienas linijinis vadovas. Komitetai yra ypač silpni, jei reikia veikti stipriai ir nedelsiant. Komitetai yra kritikuojami daugiau ne tiek dėl jų veiklos ir koncepcijos, o kad per mažai galvojama ir rūpinamasi, kaip elgtis su grupe sprendimo priėmimo proceso eigoje. Tipiška, jei pažangi mintis yra pateikta susirinkimui, tai vedantysis dažnai nusprendžia, kad Roberto “Tvarkos taisyklės” yra geriausias būdas vesti susirinkimą. Šiaip vadovai linkę vesti susirinkimus formaliai, kai jame dalyvauja aukštesni vadovai. Dažnai to rezultatas, kad susirinkime niekas nėra sprendžiama, bet tik suteikiama informacija apie galutinį pranešimą apie sprendimą, kuris jau prieš tai buvo priimtas (atskiro asmens, arba neformalios grupės, kuri buvo susitikusi iki formalaus susitikimo). Kadangi grupės susitikimai užima laiko, verslo vadovai naudoja formalias priemones, kaip susitikimo darbotvarkė, sekretoriavimas ir balsavimas, siekiant pagreitinti grupės veiklą. Sprendimo parengime naudojami grupinės veiklos būdai: „Proto šturmo“ būdas, jo esmė, tai grupė įvairių krypčių ekspertų, kurie susirenka vienoje patalpoje, susipažįsta su problema ir ekspromtu siūlo įvairius jos sprendimo variantus. Reikšti pastabas ir kritikuoti draudžiama. Visi siūlymai užrašomi ir grupės nariai juos analizuoja, kritiškai vertina, pabaigoje formuojama bendra nuomonė ir siūlomas bendras variantas. “6-3-5 būdas” (tai viena proto šturmo atmainų) – tinkamas taikyti, kai grupės narius sunku vienu metu suburti visus kartu. Skaičiai rodo, kad šeši dalyviai kiekvienas savo formuliare per penkias minutes pateikia tris pasiūlymus (idėjas) ir atiduoda savo formuliarą kitiems, kad šie jį papildytų naujomis idėjomis ir/ar išplėtotų anksčiau pateiktąsias. Procesas kartojamas, kol dalyviams atkeliauja jų pirmasis pildytas formuliaras. Kiekvienas vėlesnis etapas pratęsiamas viena minute. Jei dalyvis per skirtą laiką nesuformuluoja trijų pasiūlymų, formuliarą perduoda toliau. Galiausiai kiekviename lape yra aštuoniolika pasiūlymų, o iš viso suformuluojamos 108 idėjos. „Nominalių grupių“ būdas – grupės nariai žino problemą ir kiekvienas atskirai parengia galimus sprendimo variantus. Tuomet visi susirenka, pristato savo paruoštus variantus, pasidalija nuomonėmis ir vėl išsiskirsto. Kitą kartą susirinkę pristato tik po vieną sprendimo variantą, kuriame jau įvertina kolegų nuomonę. Šie variantai svarstomi, analizuojami, kol parengiamas galutinis variantas. „Delfi“ būdas – labai panašus į nominalių grupių būdą. Tai savotiška apklausa – kiekvienas grupės narys rašo savo variantus, organizatorius juos surenka, išdalina visiems grupės nariams. Šie atskirai, įvertina kitų pasiūlymus ir patikslina savo variantus, kuriuos organizatorius vėl surenka ir išdalina. Po to balsuojama ir tokiu būdu parenkamas bendras variantas. „Grupinio generavimo“ būdas – visi grupės nariai sėda už bendro stalo, siūlo ir svarsto, kritikuoja ir pritaria, nukrypsta ir vėl sugrįžta, kol susiformuoja bendra nuomonė. „Interaktyvi grupė“ – tai įtrauktų į problemas svarstymą bendradarbių grupė, kuriai iškeltas konkretus tikslas. Tai labiausiai paplitusi, paprasta forma. Grupės nariai gali darbo metu tarpusavyje laisvai bendrauti, ginčytis, o po jai skirto laiko ji pateikia savo sprendimą. “Apvalus Robinas” - sėdintys prie apvalaus stalo yra paklausiami nuomonės nagrinėjamu klausimu pradedant nuo žemiausio rango, ar jauniausio amžiaus, kad daugiau patyrę neužgožtų savo autoritetu. Galutiniai vartotojai, klientai ar kiti sprendėjai gali pateikti idėjų Organizacijoje priimami sprendimai dažniausiai yra kolektyviniai, tad jo priėmimas priklauso nuo to, kokiu lygiu ji suvokiama, kas nagrinės, bei nuo kieno valios priklauso sprendimas, ir ar galimi pokyčiai yra svarstomi. Šiuo požiūriu galimi trys sprendimo proceso modeliai: • vieno veikėjo modelis • organizacijos • politinis. Ne visada galima parinkti kurį nors vieną iš minėtų trijų modelių, yra sudaromi sudėtiniai modeliai. Modeliai yra įdomūs ir praktiniu požiūriu, nes padeda sprendėjui geriau analizuoti situaciją, suprasti , kas gali padėti ar trukdyti, kad parengtas sprendimas būtų įgyvendintas. Vieno veikėjo modelis. Šiuo atveju organizacija suvokiama tarsi būtų sudaryta iš vieno asmens. Šis asmuo protingas, racionalus, geria suvokia aplinką, turi tikslus ir pasirinkimo kriterijus. Taigi jis siekia priimti tokį sprendimą, kuris duotų didžiausią naudą, įvertindamas tas priemones (išteklius), kuriuos gali panaudoti. Tikrovėje sprendimą gali rengti vienas asmuo ar asmenų grupė, tačiau galutinė sprendimą priima vienas žmogus. Kitaip tariant nėra konfliktų nei dėl tikslų, nei dėl sprendimo priėmimo būdų. Pokyčių galimybės priklauso tik nuo veikėjo valios ir aplinkybių. Šis modelis grindžiamas ekonomine teorija ir kiekybinių sprendimo priėmimo metodų. Modelio privalumai: a) kai problema nesudėtinga, galima formalizuoti veiksnius, atlikti reikiamus apskaičiavimus ir greitai priimti sprendimą; b) kai problema sudėtinga, ją galima supaprastinti ir geriau suvokti esmę. Šis modelis neatsižvelgia į sprendimo priėmimo procesą, neigia jo svarbą, nenagrinėja, kaip atpažinti problemas, kaip surinkti reikiamą informaciją ir ją apdoroti. Nepripažįstama, kad galimi individų ir grupių konfliktai. Organizacijos modelis. Organizacija yra sudaryta iš padalinių. Direkcija savo padaliniams yra nustačiusi užduotis. Padaliniai jas vertina kaip jų veiklos apribojimus, trukdančius įgyvendinti padalinių tikslus. Padaliniai, norėdami išspręsti jiems paskirtas užduotis, naudoja jiems žinomas metodikas, sudėtingą užduotį stengiasi suprasti ir ieško tokio pirmojo sprendinio, kuris patenkintų direkcijos lūkesčius. Jei direkcija pritaria rastam sprendimo būdui, tai kitų sprendinių paieška nutraukiama. Taigi čia neieškoma geriausiojo sprendinio kaip vieno veikėjo modelyje. Pokyčių galimybė sumažėja, o patys pokyčiai yra sunkiai valdomi. Kadangi kiekvieną problemą stengiamasi supaprastinti taip, kad jai tiktų žinomi sprendimo būdai, tai organizacija labai lėtai tobulėja. Čia galima krizė – jei standartinės procedūros nesuteikia priimtino sprendimo, tai tenka taikyti išimtines priemones, o tai sutrikdo organizacijos veiklą ir padidinant sąnaudas pokyčiams įgyvendinti. Šis organizacijos modelis paremtas ilgalaikiais praktinio sprendimo priėmimo proceso stebėjimais. Čia teigiama, kad individo racionalumas yra ribotas ir jam turi įtaką organizacija; sprendimas tenkina organizacijos poreikius, nes visi sprendimai yra hierarchizuoti, jei priklauso nuo anksčiau priimtųjų ir neleidžia bent kiek toliau pažvelgti į ateitį. Politinis modelis organizaciją traktuoja kaip žaidėjų individų ar grupių visumą, kurie užima tam tikrą padėtį hierarchijoje, skirstant ar pasidalijant darbą. Jie turi savo asmeninius interesus ir tikslus, kontroliuoja tam tikrus organizacijos išteklius (valdžią, pinigus, žmones, informaciją, idėjas). Taigi organizacija neturi aiškių tikslų. Jos tikslai yra svarstomi ir nustatomi atsižvelgiant į jėgų pasiskirstymą. Individai ar grupės priklausomai nuo jų padėties ar situacijos turi savas strategijas. Strategijų ir tikslų priešiškumą kiek reguliuoja organizacijos struktūra, o jėgų pusiausvyra nusistovi priklausomai nuo individų ir grupių pajėgumo bei noro susitarti. Čia įtakos panaudojimas ar koalicijų sudarymas, įvairios gudrybės bei konfliktai yra įprastinis politinių procesų reiškinys. Pokyčiai yra galimi, tačiau jų valdymas sudėtingas. Pokyčiai vyksta lėtai negriaudami organizacijos. Galimi ir staigūs pokyčiai, kada pasikeičia žaidimo taisyklės, persiskirsto jėgos bei ištekliai. Šis modelis yra paveldėtas iš politikos praktikos, stebint įvairių politinių organizacijų ir partijų veiklą. Jo nauda yra ta, kad leidžia suprasti, kaip atskirų individų ar grupių tikslai ir interesai gali paveikti geriausių organizacijai sprendimų priėmimą. Tokį modelį taikyti gana sudėtinga, nes reikia surinkti daug papildomos kartais neoficialios informacijos. Politinis modelis neįvertina to, kad organizacijoje yra bendrų vertybių ir tikslų, kas gali nukreipti palankesne linkme nei derybos tarp konkuruojančių grupių. Sprendimo proceso modelių charakteristikos: – Organizacijos koncepcija – Veiksmų orientacija • Sprendimo priėmimo proceso pobūdis • Pokyčių inicijavimas ir jų valdymas Vieno veikėjo (monoracionalaus) modelio skiriamieji bruožai Modelio charakteristikos Modelio bruožai Organizacijos koncepcija Organizacija, tai vienintelis homogeninis racionalus, sąmoningas ir atsakingas veikėjas Veiksmų orientacija Organizacija turi aiškius tikslus ir stabilias preferencijas Sprendimo priėmimo proceso pobūdis Sprendimo priėmimas prilyginamas vienintelio veikėjo svarstymams; jo racionalumas, tai tikslo įgyvendinimas naudojant turimus išteklius Pokyčių inicijavimas ir jų valdymas Pokyčiai priklauso nuo veikėjo valios ir aplinkos bei išteklių Organizacinio modelio skiriamieji bruožai Modelio charakteristikos Modelio bruožai Organizacijos koncepcija Organizacija, tai struktūrinių vienetų visuma Veiksmų orientacija Struktūriniai vienetai turi direkcijos iškeltus tikslus, kuriuos suvokia kaip apribojimus Sprendimo priėmimo proceso pobūdis Sprendimo priėmimas, tai problemos skaidymas į dalis, kurioms spręsti tinka standartinės procedūros, padedančios rasti direkciją tenkinančią išeitį Pokyčių inicijavimas ir jų valdymas Pokyčiai problematiški ir sunkiai valdomi, organizacija linkusi atsiriboti nuo aplinkos Politinio modelio skiriamieji bruožai Modelio charakteristikos Modelio bruožai Organizacijos koncepcija Organizacija, tai žaidėjų visuma Veiksmų orientacija Organizacija a priori neturi aiškių tikslų, juos veikia žaidėjai Sprendimo priėmimo proceso pobūdis Sprendimo priėmimą įtakoja žaidėjai, siekdami sau palankaus sprendimo; dažnai naudojamas spaudimas (įtaka), sudaromos koalicijos, kyla konfliktai, nevengiama klasta Pokyčių inicijavimas ir jų valdymas Pokyčiai įmanomi, bet sunkiai valdomi – juos lemia žaidėjų strategijos ir aplinka Sprendimų priėmimo modelių privalumai ir ribotumai Modelis Privalumai Ribojimai Vieno veikėjo (monoracionalus) Leidžia aprašyti (formalizuoti) nesudėtingą situaciją ir pritaikyti matematinius metodus. Sudėtingoje situacijoje padeda schematizuoti (supaprastinti) tikrovę Sprendimas yra loginis ir momentinis vieno veikėjo rezultatas, t.y. atmeta proceso (problemos formulavimo, informacijos paieškos ir apdorojimo ir t.t.) būtinybę Organizacinis Akcentuoja sprendimo priėmimo proceso svarbą Menkai paaiškina novacijas ir staigius pokyčius, neatskleidžia organizacijos struktūrinių vienetų sąveikos mechanizmo, neįvertina organizacijos veikėjų manipuliavimo valdymo procedūromis Politinis Atskleidžia organizacijos pavienių veikėjų ar jų grupių strategijas ir valdžios žaidimus Neatskleidžia, kad taisyklės ir struktūros taip pat yra valdžios instrumentai, neigia viršesnių institutų už veikėjų strategijas buvimą Kolektyvinio valdymo principų sistemą sudaro 5 pagrindiniai principai: 1. Partnerystės principas. 2. Darbuotojų potencialo atskleidimo ir ugdymo principas. 3. Sprendimų priėmimo delegavimo principas. 4. Visapusiško pasikeitimo informacija principas. 5. Organizacijos vertybių sistemos sukūrimo principas. Kolektyvinio valdymo teorijoje akcentuojami efektyvaus delegavimo principai: • Įgaliojimų delegavimo į galimai žemesnį valdymo lygį principas; • Įgaliojimų ir atsakomybės atitikimo principas; • Efektyvios komunikacijos principas; • Įgaliojimų delegavimo skatinimo principas. Sprendimų priėmime kolektyvinio valdymo koncepcija akcentuoja du esminius momentus: ◦ Suteikiamas didelis savarankiškumas darbuotojams priimti savarankiškus sprendimus. ◦ Ypatingas dėmesys kreipiamas kolektyviniam (arba grupiniam) sprendimų priėmimui. Darbuotojų įtraukimo į valdymą priežastys: 1) vienvaldišką sprendimų priėmimą keičia efektyvus darbuotojų veiklos koordinavimas, kai šie patys imasi spręsti su jų darbu susijusias problemas; 2) žmonių motyvacija; žinodami, kad turi įtakos sprendimams, žmonės jausis atsakingesni ir labiau suinteresuoti tų sprendimų įgyvendinimu; 3) valdymo kompiuterizacija leidžia panaikinti dalį tarpinių (vidurinių) grandžių; tai reiškia, kad daug didesni įgaliojimai priimant sprendimus gali būti deleguojami žemesniųjų valdymo grandžių darbuotojams. Sprendimo priėmimo “stiliai”, kurie įtakoja alternatyvų įvertinimo ir pasirinkimo procesą: Sprendimą priimantis asmuo pakankamai gerai įsigilina į situaciją, įvertina visas galimas alternatyvas ir jų rezultatus; būtent tokiu būdu turi veikti kiekvienas “sėkmingas” vadovas. Kiti stiliai apibūdinami kaip “spąstai”, kurie lemia neteisingo sprendimo priėmimą: 1. Alternatyva pasirenkama gerai jos neapsvarsčius, dažniausiai todėl, kad panašus sprendimas buvo priimtas ir gerai “suveikė” praeityje. Jei tai nėra rutininis sprendimas, ir situacija nėra gerai išnagrinėjama, vadovaujamasi patirtimi. 2. Sprendėjas “daro pakeitimą”, t.y. priima iš esmės kitokį, tačiau neskirdamas daug dėmesio jo svarstymui, kyla pavojus, kad pasirenka vieną iš galimų alternatyvų vietoje to, kad apsvarstytų visas galimas iš jų 3. Sprendimo priėmėjas nepajėgia apsispręsti ir išsirinkti vieną iš galimų alternatyvų. Norima pasirinkti du ar net daugiau skirtingų kelių tuo pačiu metu, siekiant išlaikyti status quo arba priešingai – pakeisti. Iškyla problema: ką daryti, ir nedaroma nieko – delsiama ir atidėliojama. Skiriamos dar tokios šio atvejo formos: “delegavimas” – vadovas stengiasi išvengti pasirinkimo perduodamas šią funkciją, kadangi pats nepajėgia apsispręsti ir išsirinkti vienos alternatyvos, ir “rėmimas”- asmuo paremia jam priimtą alternatyvą, vadovaudamasis nuostatomis, kitų jau nevertindamas. 4. “Perdėtas budrumas” – nors sprendimo priėmėjas stengiasi veikti racionaliai, tačiau dėl neišvengiamų laiko apribojimų veiklos efektyvumo lygis mažėja. Elgesio požiūris nurodo tokias pagrindines vadovų klaidas atrenkant geriausią alternatyvą: • nesivargina naudodami matematinius metodus • pasirenka tą, kur mažiau rizikos • skuba taupymo sumetimais, dėl to pasirenka blogesnę alternatyvą ir daugiau išleidžia taisydami • orientacija į patirtį • orientacija į pagrindinį tikslą (šalutiniai atmetami) Connor, Becker išskiriami tokie keturi pagrindiniai sprendimo priėmimo stiliai: 1. direktyvinis – sprendimo priėmėjai nemėgsta neapibrėžtumo, koncentruojasi ties užduotimi ir techniniais dalykais, juos efektyviai ir sistemiškai įgyvendina; 2. analitinis – sprendimo priėmėjai ypač mėgsta neapibrėžtumo sąlygas, veikia analizuodami, planuodami, prognozuodami; 3. konceptualus – sprendimo priėmėjai mėgsta neapibrėžtumą, orientuoti į darbą su žmonėmis, todėl veikia ieškodami naujų būdų, formuodami strategijas ir būdami išradingi; 4. elgesio – sprendimo priėmėjai nemėgsta neapibrėžtumo, veikdami orientuojasi į žmones, jų socialinius poreikius. Situatyvinis požiūris įvedė nuostatas, kad įvairūs stiliai tinkami – reikia tik, kad jie atitiktų situaciją. Tuo tikslu nurodoma vadovams kaip tinkamai pasirinkti. Sprendimo priėmimo stiliaus adekvatumas situacijai (pagal Vroom ir Yetton) 1. kokybės reikalavimai - kaip vertinama būsimojo sprendimo kokybė? 2. dalyvavimo reikalavimai – kaip svarbus darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus? 3. vadovo informuotumas – ar pakankamai informacijos turi vadovas, kad priimtų kokybišką sprendimą? 4. problemos struktūra – ar problema lengvai struktūrizuojama? 5. sprendimo parama – ar palaikys vadovą darbuotojai, jei jis priims sprendimus pats? 6. tikslų suderinamumas – ar darbuotojai pritaria organizacijos tikslams, kurių įgyvendinimas priklauso ir nuo priimamų sprendimų? 7. darbuotojų konfliktas – ar yra tikimybė, kad įsiplieks darbuotojų konfliktas dėl galbūt tinkamesnio sprendimo? 8. darbuotojų informuotumas - ar darbuotojai turi pakankamai informacijos, kad priimtų kokybišką sprendimą? Darbuotojų dalyvavimo priimant sprendimus laipsnio ir formų įvairovė V.Vroom ir A.Jago darbuotojų įtraukimo į sprendimų priėmimą modelis A I - vadovas vertina situacija, analizuodamas visą prieinamą informaciją, ir savarankiškai priima sprendimą AII – vadovas gauna iš pavaldinių visą būtiną informaciją ir savarankiškai priima sprendimą. Pavaldiniai gali būti informuoti arba ne, kokia situacija buvo. KI - vadovas pasirenka kai kuriuos asmenis, kompetentingus sprendžiant atitinkamą problemą, darbuotojus, išklauso jų nuomonę bei vertinimo, ir po to priima sprendimą. Pavaldiniai kaip grupė nesusirinka. KII - vadovas su problema supažindina grupę darbuotojų, išklauso jų nuomonę, samprotavimus, siūlymus, bet pats priima sprendimą G (grupinis arba kolektyvinis) – vadovas supažindina grupę su problema. Jis atlieka daugiau susirinkimo vedėjo vaidmenį, vengia primesti savo valią ir yra pasirengęs priimti bet kokį grupės siūlytą sprendimą. Galimi kolektyvinio valdymo pritaikymo trūkumai Principai Galimi minusai Partnerystės principas Partnerystės principo įgyvendinimas galimas tik tuo atveju, kai organizacijoje egzistuoja pasitikėjimo atmosfera. Jeigu tarp vadovų ir pavaldinių nėra abipusio pasitikėjimo, tuomet šio principo deklaravimas įgaus formalų pobūdį, kas, savo ruožtu, pakirs pasitikėjimą pačiais kolektyvinio valdymo teiginiais Darbuotojų potencialo atskleidimo ir vystymo principas Šis principas apeliuoja į žmonių aukštesnio lygio poreikius. Kada darbuotojus motyvuoja galimybė patenkinti asmenybės potencialo, sugebėjimų vystymo poreikius, tuomet atitinkamų sąlygų sudarymas organizacijoje labai padidina jos narių veiklos efektyvumą. Jei darbuotojų aukštesnio lygio poreikiai yra išvystyti gana silpnai, tada šio principo taikymas didesnio poveikio jų darbui nepadaro. Profesinio augimo principas Profesinio augimo principas sudaro sąlygas darbuotojų sugebėjimų vystimuisi, tačiau, iš kitos pusės, tai skatina žmonių individualizmą, pirmenybės teikimą savo asmeniniams pasiekimams. Todėl pasidaro sunkesnis žmonių sujungimas į grupę. Sprendimų priėmimo delegavimo principas Kolektyvinis sprendimų priėmimas yra priimtinas toli gražu ne visose situacijose. Reikia atsiminti, kad šiuo atveju pailgėja paties sprendimo priėmimo proceso trukmė, galimi kompromisiniai sprendimai Visapusiško pasikeitimo informacija principas Šio principo įgyvendinimas kelia didelius reikalavimus organizacijos struktūrai. Jeigu organizacija turi aukštą hierarchinę struktūrą, daug tarpinių grandžių, tuomet pasiekti efektyvų pasikeitimą informacija bus labai sudėtinga. Kitas svarbus reikalavimas – jau minėta pasitikėjimo santykių tarp vadovų ir pavaldinių sukūrimo sistema. Organizacijos vertybių sistemos sukūrimo principas Daugiausia problemų, susijusių su šio principo įgyvendinimu, iškyla dėl to, kad yra labai sudėtinga suformuoti vertybines nuostatas, kurios būtų priimtinos daugumai. Be to, neužtenka deklaruoti šias vertybes. Yra būtina jomis vadovautis kasdieninėje veikloje. Priešingu atveju net patys kilniausi teiginiai praras bet kokią prasmę. Darbuotojų dalyvavimo sprendimų priėmime privalumai ir trūkumai Privalumai Trūkumai Platesnis problemos (nu)matymas ir išsamesnė analizė Reikia daugiau laiko, kai sprendimas programuojamas, švaistomi ištekliai Daugiau žinių, faktų ir alternatyvų Kompromisiniai sprendimai gali netenkinti nė vieno sprendėjo Diskutuojant tikslinama problema ir sumažinamas netikrumas dėl galimų veikimo variantų Grupinis mąstymas: grupinės normos trukdo išsakyti požiūrių ir nuomonių skirtumus Padidina darbuotojų pasitenkinimą ir skatina jų aktyvumą įgyvendinant sprendimus Nėra atsakingo už sprendimą Pvz. Įgaliojimų priėmimo koncepcija Pavaldinys sutinka priimti Pavaldinys nesutinka priimti Pagrindinės priežastys, trukdančios efektyviam įgaliojimų delegavimui Iš vadovų pusės Iš pavaldinių pusės Klaidingas įsitikinimas, kad „aš tai padarysiu geriau“ Nesugebėjimas vadovauti Nepasitikėjimas pavaldiniais Rizikos baimė Aiškios kontrolės sistemos nebuvimas Valdžios troškimas Baimė padaryti klaidų Nepasitikėjimas savo jėgomis Suinteresuotumo prisiimti papildomą atsakomybę nebuvimas Perkrovimas darbu Informacijos, būtinos sėkmingam užduoties atlikimui, neturėjimas Sprendimo priėmimo procesas Akcentuojant valdymo sprendimų sudėtingumą dėl aplinkos neapib­rėžtumo, nulemiančio klaidas sprendimų priėmime, visi valdymo sprendi­mai skirstomi į tikrumo, rizikos ir netikrumo būsenose priimamus spren­dimus. Ar yra žinomos galimų sprendimo alternatyvų pasekmės? taip Ar yra žinomos sprendimo alternatyvų pasekmių atsiradimo tikimybės? ne taip ne Tikimybė priimti netinkamą sprendimą Sprendimo priėmimas rizikos sąlygomis - sprendimo priėmimo būsenos Sprendimo parengimas ir priėmimas yra kūrybinis informacinis procesas ir sąlyginai gali būti suskirstytas į parengimo bei priėmimo etapus. Sprendimo parengimo ir priėmimo algoritmas numato: • Informacijos rinkimas, sisteminimas, analizė • Išvadų formulavimas, situacijos apibūdinimas, tikslų nustatymas. • Skaičiavimai, įvertinimai, galimų sprendimo variantų parengimas. • Geriausio varianto atrinkimas – sprendimo priėmimas. Sprendimų priėmimo etapai Sprendimų klasifikavimo kriterijai • problemos struktūrizavimo laipsnis (neprogramuojami ir programuojami) • skaičiavimų formalizavimo laipsnis (euristiniai ir formalizuoti) • hierarchijos lygis (aukščiausiojo, viduriniojo ir žemiausiojo lygio) • priėmimo pobūdis (vienasmeniai, kolektyviniai) Sprendimų klasifikavimo kriterijai: – Vaidmuo siekiant organizacijos tikslų (strateginiai, taktiniai) • Laiko horizontas (prognostiniai, planiniai, operatyviniai) • Rezultatų nuspėjamumas (tikėtini, deterministiniai) • Veikimo trukmė (ilgalaikiai, vidutinės trukmės, trumpalaikiai) • Griežtumo laipsnis (direktyviniai, rekomenduojamieji, nukreipiantys) • Alternatyvos (neturintys alternatyvų, binariniai, daug alternatyvų turintys, inovaciniai) • Parengimo pobūdis (intuityvūs, adaptaciniai, analitiniai) • Pasekmių pobūdis (rizikingi ir nerizikingi). Sprendimo priėmimo procesas (SPP) viešajame sektoriuje Sprendėjai turi rinktis iš kelių alternatyvų. Dažnai alternatyvos ir suteikiama informacija nėra adekvačios, kad galima būtų paremti ar paaiškinti rekomenduojamus veiksmus. Tad sprendimo priėmimo metodai yra skirti padėti sprendėjams pasirinkti ir dokumentuoti geriausią alternatyvą aiškiai ir skaidriai, o suinteresuotos šalys žino, kokius klausimus užduoti, ir kada. Aiškus ir skaidrus sprendimo priėmimo procesas priklauso nuo to, kad užduodama ir atsakoma pakankamai klausimų, siekiant užtikrinti, kad galutinis pranešimas aiškiai atsakys recenzentų ir klientų klausimus. Kasdieninėje aplinkoje sprendimai, paremti intuicija gali pateikti priimtinus rezultatus, bet dažniausiai taip būna dėl to, kad tėra tik keli tikslai ir vienas ar du sprendėjai. Tačiau viešojo sektoriaus aplinkoje problemos yra sudėtingesnės. Dauguma sprendimų apima įvairialypius tikslus, keletą sprendėjų ir yra peržiūrimi išorinio kritiko. Sistemingas ir skaidrus SPP, naudojantis patikimus vertinimo metodus suteikia: • Struktūrą, kaip nagrinėti sudėtines problemas • Sprendimų loginį pagrindimą • SPP nuoseklumą • Objektyvumą • Atžymimas prielaidas, kriterijus ir vertybes, kas naudojama priimant sprendimus • Sprendimus, kuriuos galima pakartoti, peržiūrėti ir lengva suprasti Sistemingas bei nuoseklus nagrinėjimas gali padėti išvengti nesusipratimų, kurie kelia klausimus apie analizės patikimumą ir galiausiai lėtina patį procesą. Kada formalus sprendimo priėmimo metodas turėtų būti naudojamas? Tai gali būti eilė sprendimų - nuo restorano pasirinkimo iki sudėtinių sprendimų, su kuriais susiduria tarpdepartamentinė vyriausybė. Naudoti SPP yra rekomenduojama bet kurio sprendimo atveju: • Reikia juos peržiūrėti skirtinguose valdymo lygmenyse • Apima daugiau nei vieną programą • Turi pritarti suvažiavimas/taryba • Veikia naują ar kreipiamą finansavimą • Reikia patvirtinti naujų įrenginių įsigijimą ar atnaujinti esamus • Alternatyvos susiję su aukšta technine rizika • Alternatyvos atrodo vienodai vertingos • Reikia sprendimo dėl peržiūrėjimo, ar tęsti toliau darbus ties programa • Turi poveikį ateičiai • Apima įvairius besivaržančius interesus • Apibrėžia duomenis, reikalingus paremti būsimus sprendimus Sprendimo priėmimo proceso eiga Pirmas dalykas, kurį reikia atlikti – tai yra apibrėžti, kas yra sprendėjai ir kas klientai, – kas nagrinės sprendimą. Nustačius sprendėjus iš anksto, išvengiama nesutarimų apibrėžiant problemą, reikalavimus, tikslus ir kriterijus. Nors sprendėjai retai būna įtraukti į kasdieninį vertinimo darbą, visgi yra labai svarbu kad jie pateiktų grįžtamąjį ryšį šiuose keturiuose proceso žingsniuose: 1. Problemos apibūdinimas (1 žingsnis) 2. Reikalavimų nustatymas (2 žingsnis) 3. Tikslo nustatymas (3 žingsnis) 4. Vertinimo kriterijų sudarymas (5 žingsnis) Jei įmanoma, klientai taip pat galėtų konsultuoti. Jų indėlis pirmųjų žingsnių eigoje, gali suteikti naudingą grįžtamąjį ryšį iki priimant sprendimą. Sprendimo priėmimo proceso žingsniai 1. žingsnis – apibūdinti problemą 2. žingsnis – nustatyti reikalavimus, kuriuos turi įvykdyti problemos sprendimas 3. žingsnis – nustatyti tikslus, kurie turi būti pasiekti išsprendus problemą 4. žingsnis – nustatyti alternatyvas, kurios išspręs problemą 5. žingsnis – sukurti tikslais paremtus vertinimo kriterijus 6. žingsnis – parinkti sprendimo priėmimo priemonę (metodą) 7. žingsnis – pritaikyti metodą, kad parinkti tinkamą alternatyvą 8. žingsnis – patikrinti atsakymą, kad užtikrinti, jog ji išsprendžia problemą SPP kiekviename žingsnyje galima grįžti prie buvusio prieš tai. Sprendėjų grupės darbas yra užtikrinti, kad kiekvienas žingsnis buvo tinkamai atliktas. Paprastai sprendimo paramos darbuotojai suteikia įgūdžiais ir patirtimi paremtą pagalbą visuose sprendimo proceso etapuose. Ekspertų pagalba gali užtikrinti, jog visi žingsniai yra tinkamai atlikti ir vedami dokumentuose. Jų patirtis ir ekspertizė suteiks skaidrumo SPP ir padės išvengti nesusipratimų, kurie dažnai kelia klausimus apie analizės patikimumą. 1 žingsnis – problemos apibūdinimas Problemos apibrėžimas yra pirmas ir esminis žingsnis priimant gerą sprendimą. P.Druker’is yra pabrėžęs, kad neigiamas atsakymas į teisingą klausimą nėra blogai, galima viską peržiūrėti ir išnagrinėti kitas alternatyvas, tačiau teigiamas atsakymas į blogą klausimą yra pražūtingas. Dažnai situacijos negali būti apibūdintos kaip “problemos”, o daugiau – “šiukšlės”. Čia ekspertai susiduria su tokiais veiksniais kaip: 1. Migloti, nepakankami ar prieštaraujantys duomenys 2. “Švelnūs” apribojimai (daugiau tikslai, o ne apribojimai) 3. Nuomonių skirtumai tarp darbuotojų ir vadybininkų 4. Labai ribotas biudžetas, skirtas analizei 5. Siauri laiko rėmai sprendimams ir rekomendacijoms 6. Politinės “žirgų lenktynės” 7. Vadybininkai nėra tvirtai apsisprendę, ko tiksliai jie nori (jie nori, kad konsultantai jiems pasakytų, ko jie nori) Šis procesas turi būtinai nustatyti esmines priežastis, ribojančias sąlygas ir prielaidas, sistemą ir organizacinius apribojimus ir sąveikas, ir kiekvieno kliento klausimus. Tikslas – teiginys, išreiškiantis nagrinėjamą klausimą vienu aiškiu sakiniu apie problemą, kuri apibūdina tiek pradines, tiek siekiamas sąlygas. Yra svarbu, kad sprendėjų ir paramos darbuotojų nuomonės sutampa ties parašytu teiginiu apie problemą, tuo užtikrinant, kad jie visi sutinka su problema, kurią jie ruošiasi spręsti iki žengiant tolimesnius žingsnius. Apibūdinant problemą svarbu užduoti pakankamai klausimų apie ją, kad užtikrinti jog galutinis pranešimas aiškiai atsakys į visų suinteresuotų asmenų, taip pat ir klientų, klausimus. Problemą analizuoti gali būti naudojama problemos apibūdinimo forma Ypatingą prasmę turi to paties teiginio formulavimas du kartus, atsakius į tolesnius klausimus, galutinio varianto formuluotė iš principo pasikeičia. Priežasčių ir pasekmių analizė – kitas metodas, kuris leidžia nustatyti ne tik problemos priežastis, bet ir numatyti pasekmes, jei problema nebus sprendžiama. Priežasčių tarpusavio priklausomybės analizė – tai metodas, taikomas, įvardijus problemą sąlygojusius veiksnius ir siekiant rasti priežastis, kurių poveikis didžiausias. Kai visos priežastys įvardintos, reikia nustatyti jų poveikio stiprumą ir išsiaiškinti jų tarpusavio ryšį; kaip stipriai kiekviena priežastis, kurią nusako tam tikri veiksniai, veikia kitas priežastis; ar priežasties pašalinimas teigiamai paveiktų ir kitos priežasties panaikinimą. Prieš pradedant analizę, iš pradžių reikia išvardyti visas priežastis, toliau nustatomi jų tarpusavio ryšiai. Tiek analizuoti problemą, tiek apibrėžti reikalavimus, nustatyti tikslus, alternatyvas bei kriterijus yra naudojami jau visi minėti anksčiau grupinės veiklos būdai. Sprendimo priėmimo metodo parinkimas • Už ir prieš analizė (pros & cons) • Kepner - Tregoe sprendimo analizė (K-T) • Analitinis hierarchijos procesas (AHP) • Daugiatribucinė naudos teorijos analizė (MAUT) • Kainos/ naudos analizė Kai kurie iš šių metodų gali būti sudėtingi ir sunkūs panaudoti. Metodo parinkimas priklauso nuo problemos sudėtingumo ir sprendėjų patyrimo. Bendrai, kuo paprastesnis metodas, tuo geriau. Sudėtingesnės analizės pridedamos vėliau, jei tai yra būtina. Už ir prieš analizė Naudojama kokybinis palyginimo metodas, kada yra nustatomi geri/teigiami (už) ir blogi (prieš) dalykai svarstant kiekvieną alternatyvą. Jų sąrašas yra palyginamas vienas su kitu atskirai alternatyvai. Pasirenkamos alternatyvos su stipriausiu “už” ir silpniausiu “prieš”. Surašant sprendimą dokumentuose, reikia išaiškinti, kodėl pasirinktos alternatyvos privalumai (už) yra labiau svarbūs ir trūkumai (prieš) mažiau turės pasekmių, nei kitos alternatyvos. Ši analizė yra tinkama paprastiems sprendimams, turintiems kelias alternatyvas (2 iki 4) ir kelis gana panašios vertės kriterijus (1 iki 5). Čia nereikia jokių matematinių įgūdžių ir gali būti gana greitai panaudojamas. Kepner- Tregoe (K-T) sprendimo analizė K-T yra kokybinis lyginamasis metodas, kai ekspertai eilės tvarka įvertina kriterijus ir alternatyvas, paremtas individualiais vertinimais. Komandos dydis priklauso nuo reikalingų duomenų kiekio – kuo labiau supainioti duomenys ir jų daug, tuo didesnis dalyvaujančių skaičius. Šis metodas naudojamas, kai iš daugelio alternatyvų norima išrinkti tą, kuri tenkina daugiausiai sąlygų. Visų pirma nustatomi tikslai arba reikalavimai, kuriuos turi tenkinti sprendimas. Šie tikslai skirstomi į būtinus, kuriuos alternatyva turi būtinai tenkinti ir pageidaujamus, pageidaujamiems tikslams nustatomi svoriai (kriterijaus svoris). Tada nagrinėjamos alternatyvos. Iš karto atmetamos tos, kurios netenkina būtinų reikalavimų. Likusioms alternatyvoms taip pat nustatomi balai (alternatyvos balas), rodantys, kiek jos tenkina kiekvieną reikalavimą. Alternatyvos balai dauginami su pageidaujamų reikalavimų svarbos svoriais (kriterijaus svoris), ir alternatyva, gavusi didžiausią sumą, yra priimtinausia. K-T kalba tariant – kiekvienas vertinimo kriterijus gauna balą, priklausomai nuo jo santykinės svarbos lyginant su kitu kriterijumi (1=mažiausias; 10=didžiausias). Šie balai tampa kriterijaus svoriais K-T sprendimo analizė tinkama vidutinio sudėtingumo sprendimams, kurie apima keletą kriterijų. Šiam metodui reikia tik aritmetikos pagrindų. Pagrindinis trūkumas - gali būti neaišku kiek balas “10” yra geriau už “8”. Be to, bendras alternatyvų balas gali būti artimas, taigi aiškiai pasirinkti tampa sunku. Alternatyvos parenkamos naudojant kiekybinius, kokybinius metodus, ar jų derinį. Kriterijai gali būti pasverti ir naudojami ranguoti alternatyvas. Tiek jautrumo, tiek netikrumo analizė gali būti naudojama, kad pagerinti atrinkimo proceso kokybę. Sprendimai skiriasi priklausomai nuo sudėtingumo ir svarbumo, ar juos pirmiau priima individas ar grupė. Kuo sudėtingesnė ir svarbesnė yra problema, tuo yra naudingiau naudotis sprendimo taisyklėmis. Sprendimo sudėtingumas padidėja, kai yra išauga svarstomų kintamųjų skaičius, neapibrėžtumo laipsnis, ir daugiau vertybinių sprendimų. Sprendimo svarba padidėja, kai daugiau tolimesnių sprendimų priklauso nuo priimamo sprendimo, daugiau pavaldinių jis apima, bei finansinės pasekmės yra kritiškesnės. Sprendimai gali būti labai patobulinti, nepaisant ar juos daro atskiras asmuo, ar grupė, jei yra naudojami (analizės) metodai, kuriuos per paskutinius penkis dešimtmečius išvystė ekonomistai, apskaitininkai, statistikai ir matematikai. Kiekybiniai sprendimų priėmimo metodai Metodas Trumpas aprašymas Matematinis modeliavimas Remiasi matematiniais apskaičiavimais ir įgalina priimti tikslų, apskaičiavimais pagrįstą sprendimą Tiesinis programavimas Sudaro galimybes apskaičiuoti, kokių paslaugų ir kokias apimtis galima suteikti turimais ištekliais, kad būtų gauta didžiausia nauda Imitacinis modeliavimas Naudojamas realiai sistemai atvaizduoti, kai norima suprasti jos savybes Dinamikos eilučių (laiko) prognozavimas Grindžiamas prognozuojamo objekto kitimo per keletą metų grafine analize Priežasties ir pasekmės modeliavimas Tiriant statistinę priklausomybę tarp tiriamojo objekto savybių ir nepriklausomų kintamųjų Y=f(xi), prognozuojama, kas įvyks panašiose situacijose Ekstrapoliavimas Remiasi prielaida, kad ateitis bus praeities tąsa Regresinė analizė Naudojama siekiant surasti geriausią sprendimą, kuris apimtų jau žinomus ir prognozuojamus kintamuosius Dinamikos eilutė – skirtingų laiko momentų (periodų) rodiklių reikšmių seka. Dinamikos eilutei būdingas evoliuciškumas ir ją galima apibendrinti laiko funkcijos parametro pavidalu. Ši funkcija vadinama trendo funkcija. Trendo modeliai leidžia analizuoti tam tikro retrospektyvinio periodo rodiklio dinamikos dėsningumus, jeigu turima pakankamai ilga dinamikos eilutė. Darant preilaidą, kad ateitį lemia praeities tendencijos, trendo modelius galima panaudoti prognozavimui. Trendo modelių taikymas rodiklių ekstrapoliacijai ilgesnį laiką yra ribotas. Tačiau priimant tam tikras prielaidas dėl perspektyvinės rodiklio kaitos trajektorijos, trendo modelių taikymas prognozėms yra priimtinas. Regresiniai modeliai taikomi rezultatinių kiekybinių rodiklių lygio priklausomybei nuo kelių veiksnių analizuoti. Regresinės analizės uždavinys yra formuluojamas taip: rasti analitinę išraišką, nustatančią rezultatinio rodiklio ir lemiančių veiksnių priklausomybę ir gautos regresijos lygties pagrindu įvertinti veiksnių įtaką rezultatinio rodiklio kaitai. Regresiniai modeliai taip leidžia analizuoti priežasties – pasekmės ryšius, susijusius su prognozuojamu rodikliu (procesu). Regresinių modelių taikymo prielaidos glaudžiai siejasi su koreliacinių modelių taikymo prielaidomis, pagal kuriuos tarp dviejų dydžių egzisuoja koreliacinė priklausomybė, kintant vienai reikšmei kinta priklausomai ir kita reikšmė. Siejant kelias regresinos lygtis sudaromoi sudėtingesni regresiniai modeliai, kaip regresijos lygčių sistmeos. Regresiniai modeliai duoda galumybę atsakyti į “kas, jeigu…?” tipo klausimus, kylančius prognozuojant. Struktūrinės analizės metodai taikomi analizuoti prognozuojamo objekto (proceso) struktūrinius pokyčius. šie metodai leidžia skaičiuoti tradicinius statistinius struktūros ir struktūrinių pokyčių rodiklius: lyginamuosius svorius, struktūrinių pokyčių absoliutinius ir santykinius rodiklius, variacijos absokiutinius ir santykinius rodiklius, absoliutinių ir santykinių pokyčių teisinius ir kvadratinius koeficientus. Struktūrinės analizės rezultatus galima panaudoti sudarant kiekybinių rodiklių optimistinės, vidutinės ir pesimistinės prognozės variantus. Prognozavimui plačiai taikomas scenarijų analizės metodas. Scenarijai yra ateities įvykių prognozės. Naudinga turėti kelis prognozės variantus (scenarijus), kai planuojama neapibrėžtos aplinkos sąlygomis. Ateities neapibrėžtumą gali sąlygoti skirtingi dalykai, pavyzdžiui, energetiniai ištekliai, ekonomikos augimas, socialiniai reiškiniai, biudžeto išlaidų dydis ir kt. Kita vertus, šios aplinkybės nėra visiškai viena nuo kitos izoliuotos. Jei energetiniai ištekliai pabragsta, tai gali paveikti ekonomikos augimą, o tai savo ruožtu gali paveikti sociumo nuotaikas. Todėl kuriant scenarijus, reikia įvertinti įvairių tendencijų tarpusavio ryšį. Scenarijai padeda nustatyti įvairius faktorius, kurie gali įtakoti institucijos veiklą ir įvertinti ateities tendencijas, ir gali būti naudojami kaip priemonės įvairių alternatyvų įvertinimui, remiantis skirtingomis vizijomis. Scenarijai taip pat gali būti naudojami alternatyvių ateities versijų sukūrimui, siekianti jas įvertinti ir pasirinkti geriausią viziją. Vadovams scenarijų analizė padeda apmąstyti įvairius variantus, nes siekiama kurti ne tikėtiną ateities paveikslą, o kuriami keli skirtinti, tačiau kiekvienas iš jų turi vidinius įvykių ryšius. Scenarijus pradedamas kurti nuo kelių raktinių temų, kurios susijusios su didžiausiais ateities neapibrėžtumais, pvz.; ekonomikos augimo tendencijos, valstybės paramos savivaldos insititucijoms lygis, politiniai sprendimai dėl valstybės biudžeto panaudojimo prioritetų, kai kurių paslaugų savivaldos institucijose privatizavimas. Po to įvertintant kiekvienos iš šių aplinkybių tikimybę, galima sukurti 16 skirtingų šių aplinkybių kombinacijų. Tai gali ilgai užtrukti, todėl siūloma apsiriboti ne daugiau kaip keturiais skirtingais scenarijais. Daugelis autorių siūlo du scenarijų variantus: optimistinį ir pesimistinį, tačiau dažniausiai pasirenkamas vidurinis variantas kaip labiausiai tikėtinas ir jam po to skiriama daugiausiai dėmesio. Pageidautina parengti keturis variantus. Kuo sudėtingesnė veikla analizuojama, tuo daugiau skirtingų sričių ekspertų turėtų dalyvauti. Kokybiniai sprendimų priėmimo metodai Metodas Trumpas aprašymas Proto šturmas Taikomas sprendžiant sudėtingas problemas, kai trūksta informacijos Dialektinio klausinėjimo (Velnio advokatas) Apsaugo sprendėjų grupę nuo priešlaikinio konsensuso apibrėžiant problemą Ekspertų metodas Taikomas mažai struktūrizuotoms problemoms spręsti, kai neįmanoma pritaikyti kiekybinių metodų Delfų metodas Padeda rasti geriausią išeitį, įvertinus asmeninę eksperto ir kitų sprendėjų nuomonę, įgalina išvengti ekspertų autoriteto ir daugumos nuomonės spaudimo Scenarijų metodas Numatomi įvykiai, kurie gali įvykti tam tikru laikotarpiu tam tikromis ekonominėmis, socialinėmis, politinėmis, technologinėmis ir kt. sąlygomis Nominalios grupės metodas Priimtinesnis nei proto šturmas, kai sprendėjai turi neįveikiamų prieštaravimų, būdinga ribota sprendėjų verbalinė komunikacija Patyrimo metodas Tinkamas tipinėms užduotims, vadovaujantis geriausių praktikoje veiksmų ir procedūrų kūrybiniu taikymu Mokslinės vadybos požiūrio naudojimo pranašumai ir trūkumai Pranašumai Trūkumai 1. Padeda sprendėjui susikaupti ties tikrais problemos tikslais 2. Padeda visa apimtimi nagrinėti problemą 3. Padeda išskirti duomenis, kurie tiesiogiai susiję su problema 4. Apibūdina problemą tiksliais matematiniais terminais 5. Padeda atskleisti priežasties ir pasekmės ryšius 6. Gali būti panaudoti, sprendžiant sudėtines problemas, apimančias dideles duomenų apimtis 7. Duoda optimalų (bent jau gerą sprendimą) 1. Naudoja idealizuotus modelius, kurie gali būti per daug supaprastinti 2. Išlaidos neatsiperka 3. Trūkstant įgudimo gali būti netinkamai panaudojami 4. Modelio įvestys turi būti kiekybiškai išreikštos (kiekybines reikšmes) 5. Sukurtiems modeliams gali reikėti plačių kompiuterinių galimybių 6. Gali sukurti modelius, kurie būna sunkiai paaiškinami vartotojams 7. Gali duoti įtartinus ar nepatenkinamus rezultatus, kai greitai kinta aplinka Sprendimo įgyvendinimas apima: • Sudaromas įgyvendinimo planas (planavimas) • Parengiamos organizacinės priemonės (organizavimas) • Renkami ir įvertinami duomenys apie plano įgyvendinimo eigą (kontrolė) • Veiksmai koreguojami ir nukreipiami (koordinavimas ir vadovavimas) • Skatinama veikla (motyvavimas) Ši veiksmų seka sudaro valdymo ciklą, o jo etapai yra vadinami bendrosiomis valdymo funkcijomis Kiekybiniai metodai vadyboje Sudėtingoms problemoms spręsti dažnai nepakanka kasdienio mąstymo ir intuicijos. Tenka taikyti mokslinius metodus. Kiekybiniai metodai – moksliniai metodai Skirtingai nuo empirinių metodų, kurių pagrindas – eksperimentas, kiekybinio metodo pagrindas – kiekybinis modelis. Tuo kiekybiniai metodai savo metodologine esme artimi ekonominiams metodams. Būdami moksliniai metodai, jie sumažina juos taikančio asmens subjektyvumą, leidžia sistemiškai suvokti problemą. Kiekybinių metodų esmė Pagrindinė kiekybinių metodų paskirtis – suprasti ir padėti išspręsti iškilusią problemą. Kiekybiniai metodai vadyboje turi būti naudojami nepamirštant, kad jų paskirtis ne demonstruoti savo sugebėjimus matematikoje, bet spręsti vadybos problemas. Matematinis modelio įmantrumas ir rafinuotumas nėra vertybė pati savaime. Jei įmanoma problemą išspręsti paprasčiau, taip ir turi būti daroma. Teorinis pagrindas Didžioji dauguma vadyboje naudojamų kiekybinių metodų priklauso mokslo sričiai, vadinamai vadybos (pgl. Stoner) mokslu (Management Science). Pastaroji dar vadinama operacijų tyrimu (Operations Research). Dažnai vadinama MS/OR. Kai kurie metodai, dažniausiai dėl istorinių priežasčių, paprastai nelaikomi vadybos mokslo dalimi. Vadovėliuose taip pat mokoma ir statistikos ar aukštosios matematikos pagrindų, todėl tokio vadovėlio pavadinimas - “vadybos mokslo metodai” būtų netikslus. Vadybos mokslas Priešpastatomas vadybai, kaip nepakankamai moksliškam teorijų kratiniui. Siekia padaryti vadybą mokslu. Apibrėžiamas taip: a) MS/OR yra mokslinės metodologijos ir principų taikymas priimant sprendimus vadyboje; b) MS/OR yra kiekybinių metodų naudojimas sprendžiant vadybos ir sprendimų priėmimo organizacijose problemas. Itin trumpa vadybos mokslo raida • Iki 1942 m. Tokio mokslo nėra, tačiau yra pavieniai kiekybinių metodų pritaikymai vadyboje (Taylor, Erlang, Graičiūnas). • Nuo 1942 m. iki 9 deš. vidurio. Vadybos mokslas atsiranda kaip profesija. Tuo laikotarpiu sukuriama didžioji dalis dabar taikomų metodų. Dažniausia taikymo sritis – karinė ir stambioji pramonė. • Nuo 9 deš. vidurio iki dabar. Personalinio kompiuterio atsiradimas padaro vadybos mokslo metodus prieinamus plačiajai visuomenei. Kiekybinių metodų taikymas ypatingai sparčiai populiarėja. Problemos sprendimas naudojant kiekybinius metodus 1. Problemos formulavimas • Probleminės situacijos stebėjimas • Problemos apibrėžimas 2. Modelio sukūrimas • Teorinio modelio parinkimas • Teorinio modelio pritaikymas probleminei situacijai. 3. Sprendimo nustatymas • Dažnai gaunamas eksperimentuojant su modeliu • Dažniausiai vartojami algoritmai • Šias laikais beveik visuomet sprendžiama kompiuteriu 4. Sprendimo vertinimas ir jo testavimas Dažniausiai vertinama ar modelis: • Taisyklingas (patikimas) • Ar teisingai atvaizduoja realybę (validus) 5. Sprendimo įgyvendinimas • Suprantamas modelio pristatymas problemos “savininkui”. • Užtikrinimas, kad bus sukurtos tinkamos sąlygos sprendimo įgyvendinimui. Problemos sprendimo procedūra Modelio reikšmė – modelis yra realybės aprašymas. Kadangi mes negalime eksperimentuoti realybėje, eksperimentuojame su modeliu. Tipiška matematinio modelio struktūra yra: Pavyzdys Šunų maisto kompanija “Krimst-krimst” gamina šunų maistą pakeliais po 500 g. Šunų maistas susideda iš: kaulų miltų, vištienos ir javų. Šios sudėtinės dalys atitinkamai kainuoja 0.3 ct., 0.7 ct., ir 0.05 ct. už gramą. a) Negalima naudoti daugiau kaip 150 gramų javų; b) Reikia naudoti mažiausiai 100 gramų kaulų miltų; c) Reikai naudoti bent dviguabai daugiau vištienos nei kaulų miltų. Reikia rasti optimalų (šiuo atveju - pigiausią) šunų maisto mišinį. Modeliavimo procesas Valdomi kintamieji – sudėtinių dalių svoris gramais. Nevaldomi kintamieji – kainos. Tikslinė funkcija – minimizuoti šunų maisto pakelio kainą. Apribojimai (ribinės funkcijos) – aiškiai pateiktos. Praktikoje ribinės funkcijos nebūna taip lengvai pastebimos. Tikslo funkcija Min Z=0.3*M+0.7*V+0.05*J; Apribojimai: M+V+J=500; J=100; 2M-V=0. Atsakymas: M=233.33; V=116.67; J=150; Z=205.83 ct, t.y. maždaug 2.06 litai už pakelį. Aprašomieji ir normatyviniai modeliai Mūsų nagrinėtas modelis buvo normatyvinis – juo buvo siekiama sužinoti, kaip vadybininkas turėtų elgtis. Kitokie yra aprašomieji modeliai. Jie nepateikia atsakymo, kaip reikia elgtis, tačiau aprašo probleminę situaciją, o vadybininkas pats sugalvoja, kaip turėtų elgtis. Vienas pačių paprasčiausių aprašomųjų modelių – pelno, gauto parduodant prekes, modelis. Pelnas= pajamos-kaštai = px-kx; Čia: k – kaštai; p-pajamos; x- parduodamų prekių kiekis. Vadybos mokslo modelių rūšys Gerų metodų savybės Paprastumas, Tvirtumas, Lengvumas valdyti, Adaptyvumas, Išbaigtumas svarbiais klausimais, Paprastumas komunikuoti Vadybos mokslo taikymo rūšys Aptarnaujančio personalo skaičiaus nustatymas Sandėlių išdėstymas Uostų projektavimas Investavimas Paskirstymas Inventoriaus analizė Žemės ūkio tobulinimas Eilių valdymas Aerouostų valdymas Karinės operacijos ir t.t. Kiekybinių metodų nauda Laikui bėgant buvo sukurta daug kiekybinių metodų, skirtų spręsti įvairias vadybines (valdymo) problemas. Todėl jų pritaikymo sritis plati. Šių metodų žinojimas pagerina vadybininko darbo efektingumą, leidžia surasti atsakymus, neprieinamus žmogui, nemokančiam kiekybinių metodų. Net jei vadybininkas (vadovas) pats neatlieka kiekybinės analizės, šių metodų žinojimas jam leidžia adekvačiai vertinti kitų darbą.

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!