Skirtingų kartų darbuotojų lojalumo veiksniai

Key words: loyalty, different generations, loyalty factors, employees Kaunas, 2016. 72 p. SUMMARY Job relevance. In the current business world, where competition growing constantly, we are forced to deal with the survival of the market. Loyal and faithful employees becomes a key factor in the organization competitive. It is undoubtedly true that loyal employees are a benefit to the enterprise. And their loss leads to negative consequences. In the scientific work is mainly discussed about the importance of loyalty, its benefits to organizations, but lacks depth analysis. In order to retain staff, it is necessary to evaluate, that organization consists of many different ages of employees who belong to different generations. It is noted that employees of different generations have different values, perception, thinking and even priorities. Therefore likely that the different generations of employees loyalty influenced by different factors. Object of this work: factors that influence employee's loyalty in the different generations. The aim of work: to identify the factors that influence employee's loyalty in different generations. Objectives of the work: 1. Analyze the loyalty of the employees and workers of different generations in the academics research, theories trends and formulate a scientific problem. 2. Analyze the employees loyalty and the factors of different generations and develop the factors influencing the different generations of employees loyalty model. 3. Carry out the survey to verify the factors influencing the different generations of employees loyalty model. The main results of the work. Literature analysis assistance determined the key employee loyalty factors - organizational culture, the head of the role of monetary rewards and recognition, working conditions, empowerment and participation, learning and development, teamwork and 4 interpersonal relationships. Based on the characteristics of different generations has been developed employee loyalty research model. Different generations the theoretical model did not proven, because of significant dependencies between the design concepts and subjects of the loyalty was not found. However, the investigation showed that the baby boom generation has the highest, and Generation Y'ers - the lowest loyalty. It was found that out of all the generations organizational culture, decision management and team work is mainly driven by the baby boom generation of loyalty, and organizational culture, the head of the role of rewards and recognition, decision management, working conditions, training and development opportunities, interpersonal relationships with colleagues - Y'ers Generation loyalty. Factors of all generations the most to promote the X'ers generation of loyalty was not determinated. 5 TURINYS 6 PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS 1 paveikslas. Darbuotojų lojalumo poţiūriai 16 2 paveikslas. Organizacijos kultūros elementai 25 3 paveikslas. Sėkmingo vadovavimo priklausomybė nuo vadovo, grupės ir visuomenės interesų bendrumo 27 4 paveikslas. Pasitenkinimo darbu ir lojalumo modelis 31 5 paveikslas. Psichosocialinių veiksnių įtakos darbuotojų lojalumui modelis 33 6 paveikslas. Veiksniai, darantys įtaką darbuotojų lojalumui 34 7 paveikslas. Skirtingų kartų darbuotojų lojalumo veiksnių teorinis modelis 35 8 paveikslas. Tyrime dalyvavusių respondentų pasiskirstymas pagal kartas 39 9 paveikslas. Tyrime dalyvavusių respondentų pasiskirstymas pagal lytį 40 10 paveikslas. Tyrime dalyvavusių respondentų pasiskirstymas pagal išsilavinimą 40 11 paveikslas. Tyrime dalyvavusių respondentų pasiskirstymas pagal pajamų lygį per mėnesį 41 12 paveikslas. Tyrime dalyvavusių respondentų pasiskirstymas pagal darbo staţą 41 13 paveikslas. Tyrime dalyvavusių respondentų pasiskirstymas pagal lojalumą 42 14 paveikslas. Tyrime dalyvavusių Kūdikių bumo kartos respondentų pasiskirstymas pagal lojalumą 43 15 paveikslas. Tyrime dalyvavusių X kartos respondentų pasiskirstymas pagal lojalumą 43 16 paveikslas. Tyrime dalyvavusių Y kartos respondentų pasiskirstymas pagal lojalumą 44 17 paveikslas. Bendri organizacijos kultūros skalės vidurkiai pagal kartas 45 18 paveikslas. Kintamojo „Motyvuojantys pasakojimai apie pasiţymėjusius darbuotojus“ atsakymų vidurkiai kartose 49 19 paveikslas. Bendri vadovo vaidmens skalės vidurkiai pagal kartas 49 20 paveikslas. Bendri piniginio atlygio ir pripaţinimo skalės vidurkiai pagal kartas 51 21 paveikslas. Veiksnio „Mokami priedai ir papildomos išmokos“ ir pajamų lygio įvertinimas tarp X kartos respondentų 52 22 paveikslas. Bendri įgalinimo ir dalyvavimo skalės vidurkiai pagal kartas 54 23 paveikslas. Bendri darbo salygų skalės vidurkiai pagal kartas 56 24 paveikslas. Kintamojo „Pusiausvyra tarp darbo ir gyvenimo“ atsakymų vidurkiai kartose 57 25 paveikslas. Bendri komandinio darbo skalės vidurkiai pagal kartas 58 26 paveikslas. Bendri mokymosi skalės vidurkiai pagal kartas 61 27 paveikslas. Bendri tarpasmeninių santykių skalės vidurkiai pagal kartas 63 7 LENTELIŲ SĄRAŠAS 1 lentelė. Kartų skirtstymas pagal skirtingus šaltinius 13 2 lentelė. Darbuotojų lojalumos formos 18 3 lentelė. Darbuotojų lojalumo lygiai 19 4 lentelė. Kūdikių bumo kartos laikotarpiai pagal skirtingus autorius 20 5 lentelė. X kartos laikotarpiai pagal skirtingus autorius 21 6 lentelė. Y kartos laikotarpiai pagal skirtingus autorius 22 7 lentelė. Kūdikių bumo, X ir Y kartoms būdingi poţiūriai į darbą 23 8 lentelė. Piniginio atlygio ir pripaţinimo skalės aprašomoji statistika 52 9 lentelė. Įgalinimo ir dalyvavimo skalės aprašomoji statistika 55 10 lentelė. Darbo sąlygų skalės aprašomoji statistika 57 11 lentelė. Komandinio darbo skalės aprašomoji statistika 59 12 lentelė. Mokymosi skalės aprašomoji statistika 61 13 lentelė. Tarpasmeninių santykių skalės aprašomoji statistika 63 8 ĮVADAS Temos aktualumas. Dabartiniame verslo pasaulyje, kai konkurencija auga nuolatos, susiduriama su išlikimo rinkoje problema. Organizacijos norėdamos vartotojams pasiūlyti kokybiškas prekes ir paslaugas turi įdėti nemaţai pastangų, kurias sėkmingai gali atlikti tik savo darbu patenkinti, ištikimi organizacijai darbuotojai. Lojalūs ir ištikimi darbuotojai tampa vienu svarbiausiu veiksniu organizacijai konkurencingumo kovoje. Nenuginčijama tiesa, jog lojalūs darbuotojai neša naudą įmonei. Vveinhardt ir Kotovskienė (2008) netgi teigia, jog lojalūs darbuotojai tai didţiausias organizacijos turtas, kadangi nekreipiant dėmesio į ţemą lojalumo lygį organizacijas daţnai palieka nemaţas skaičius darbuotojų. Jų netekimas sukelia neigiamus padarinius, kadangi patiriami finansiniai nuostoliai, blogėja organizacijos klimatas, tarpusavio santykiai kolektyve, taip pat tai daro neigiamą įtaką darbdavio įvaizdţiui darbo rinkoje. Daug ir bendrai diskutuojama apie lojalumo reikšmę, jo naudą organizacijoms, tačiau pasigendama gilesnės analizės. Siekiant išlaikyti darbuotojus, būtina įvertinti, kad organizacija susideda iš daug ir įvairaus amţiaus darbuotojų, kurie priklauso skirtingoms kartoms. Pastebima, kad skirtingų kartų darbuotojai turi skirtingas vertybes, skirtingai mąsto, jų prioritetai skirtingi. Todėl tikėtina, jog skirtingų kartų darbuotojų lojalumą įtakoja skirtingi veiksniai. Problema. Kadangi darbe praleidţiama didţioji individo aktyvaus laiko dalis, todėl suprantama, kad su darbu susijusios problemos tampa gyvenimo dalimi. Daţnai pasitaiko, kai kompetetingas, tačiau nusivylęs organizacija darbuotojas, darbe koncentruojasi ne į savo pareigas ir uţduotis, tačiau į asmeninius interesus, pvz. naujo darbo paieškas. Pastaruoju metu organizacijose pastebimas maţėjantis darbuotojų lojalumas, todėl prarandamas ne tik laikas, bet ir patiriami piniginiai nuostoliai bei nuteka informacija konkurentams (Vveinhardt ir Kotovskienė, 2008). Analizuojant mokslinius literatūros šaltinius pastebima, jog labiau koncentruojamasi į lojalumo reikšmę, jo naudą. Tačiau pasigendama mokslo darbų, tyrinėjančių, kas lemia skirtingų kartų darbuotojų lojalumą, todėl būtina išsiaiškinti, kokie veiksniai gali įtakoti sėkmingą skirtingų kartų lojalumą šiuolaikinei organizacijai. Darbo objektas: Veiksniai, darantys įtaką skirtingų kartų darbuotojų lojalumui. Darbo tikslas: nustatyti veiksnius, darančius įtaką skirtingų kartų darbuotojų lojalumui. Uţdaviniai: 1. Išanalizuoti darbuotojų lojalumo ir darbuotojų kartų mokslinių tyrimų bei teorijų tendencijas ir suformuluoti mokslinę problemą. 2. Išanalizuoti darbuotojų lojalumą ir jo veiksnius skirtingose kartose ir parengti veiksnių, darančių įtaką skirtingų kartų darbuotojų lojalumui, modelį. 3. Atlikti empirinį tyrimą, siekiant patikrinti veiksnių, darančių įtaką skirtingų kartų darbuotojų lojalumui, modelį. 9 Tyrimo metodai: Teorinėje darbo dalyje atlikta Lietuvos ir uţsienio literatūros analizė – išanalizuotos darbuotojų lojalumo sąvokos ir skirtingų kartų darbuotojų ypatumai. Taip pat išnagrinėti atskiri veiksniai, darantys įtaką darbuotojų lojalumui bei iškeltos hipotezės, kurių pagrindu bus atliktas empirinis tyrimas. Tyrimas bus atliktas naudojant kiekybinį metodą – anketinę apklausą. Kiekybine duomenų analize bus siekiama patvirtinti hipotezių teisingumą. Tyrimo rezultatai bus apibendrinti, patvirtinant arba paneigiant darbe keliamas hipotezes ir pateikiant išvadas, atspindinčias skirtingų kartų darbuotojų lojalumą formuojančius veiksnius. 10 1. SKIRTINGŲ KARTŲ DARBUOTOJŲ LOJALUMO VEIKSNIŲ PROBLEMATIKA Darbuotojų lojalumas yra jau senai analizuojamas ir tiriamas tiek Lietuvoje, tiek uţsienyje, todėl esama daug skirtingų poţiūrių. Teigiama, jog organizacijos tampa vis labiau priklausomos nuo darbuotojų lojalumo, kadangi nelojalių darbuotojų dalis atspindi neigiamas tendencijas ne tik toje organizacijoje, bet ir darbo rinkoje. Lojalumo didinimas tampa vienu pagrindiniu organizacijų rūpesčiu, o ypač ekonominės įtampos metu, kadangi neabejojama lojalumo nauda (Sverke ir Goslinga, 2003). Veršinskienė ir Večkienė (2007) analizuodamos teorinius lojalumo organizacijai aspektus, išskyrė tris skirtingus poţiūrius į lojalumą: kultūrologinį, vadybinį bei psichologinį. Kultūrologiniu poţiūriu lojalumas siejamas su laisve ir laisvu pasirinkimu, kuris leidţia lojalumą atskirti nuo paklusnumo (Donskis, 2006). Vadybinis poţiūris lojalumą aiškina kaip nuoširdų įsitraukimą, siekiant organizacijos tikslų (Navardauskienė, 2001). Psichologinis poţiūris aiškina, jog lojalumas nėra vergovė, ir darbuotojui neprivalu dirbti įmonėje net uţ didţiausią atlyginimą. Darbuotojas turi teisę stebėti rinkos situaciją, ir spręsti, kur jam bus geriau finansiškai ir psichologiškai. Literatūroje egzistuoja nemaţai darbuotojų lojalumo formų. Akerlof ir Kranton (2005), Bhatnagar (2007) lojalumą nagrinėja kaip susitapatinimą, prisirišimą prie organizacijos. Lojalumą, kaip ilgą darbo staţą, įvardija Lazear (1993). Alfes, Shantz ir Truss (2012) teigia, jog lojalumas atspindi darbuotojų kaitą, mobilumo lygį. Diefendorff, Brown, Kamin, ir Lord (2002) darbuotojų lojalumą įvardija kaip organizacijos pilietiško elgesio atvaizdavimą - pagalbą kitiems, pilietines dorybes. Dalyvavimo lygis organizacijos gyvenime, kaip darbuotojų lojalumo forma, analizuojama Siders, George ir Dharwadkar (2012) darbuose. Searle ir Dietz (2012), Ashleight, Higgs ir Dulewicz (2012) nagrinėja pasitikėjimą organizacija, psihologinę sutartį su ja. Lojalumą, kaip specifinį ţmogiškąjį kapitalą, nagrinėjo Dyer ir Hatch (2004). Ogbonna ir Harris (2013) teigia, jog lojalumas tai teigiami darbuotojų atsiliepimai kitiems asmenims apie organizaciją. Teigiamą ryšį tarp darbuotojų lojalumo ir organizacijos rezultatų nagrinėjo Guillon ir Cezanne (2014), suklasifikavę ryšius tarp darbuotojų lojalumo ir organizacijos rezultatų. Šie tyrėjai darbuotojų lojalumo teikiamą naudą organizacijai suskirstė į dvi grupes, pagal dvi dimensijas: į pasirodymo tipą (orientuotas į kaštus / neorientuotas į kaštus) bei poveikio laikotarpį (ilgas / trumpas). Swarnalatha ir Prasanna (2012), Alfes ir kt. (2012) savo darbuose taip pat nagrinėjo darbuotojų lojalumo bei organizacijos rezultatų ryšį. Ineson, Benke ir Laszlo (2013) darbuotojų lojalumą analizuoja kaip vieną iš paslaugų sektoriaus pelno grandinės sudedamųjų dalių. Tyrėjai remiasi Heskett (1994) modeliu, kuriame teigiama, jog savo darbu patenkinti darbuotojai bus lojalūs, o jų teikiamos paslaugos bus aukščiausio 11 lygio. Klientai gavę kokybiškas paslaugas bei malonų aptarnavimą bus patenkinti ir taps lojalūs, o lojalūs klientai padės didinti organizacijos pelningumą. Hinkin ir Tracey (2000) maţą darbuotojų lojalumą nagrinėjo kaip finansines pasekmes ir išskyrė penkias kaštų kategorijas, tiesiogiai susijusias su darbuotojų kaita: darbuotojo atleidimo kaštus, naujų darbuotojų paieškos kaštus, darbuotojų atrankos kaštus, darbuotojų samdymo kaštus ir produktyvumo sumaţėjimo kaštus. Šiems autoriams pritaria ir Milman (2003), teigdamas, jog kaštai, susiję su daţna darbuotojų kaita dėl lojalumo nebuvimo yra pastebimi, ir tai yra organizacijos problema. Tačiau moksliniuose šaltiniuose randama ir kitokių nuomonių. Griffeth ir Hom (2004) teigia, jog priklausomai nuo uţimamų pareigų darbuotojų kaita gali būti labai nebrangi arba netgi naudinga pačiai organizacijai. Guillon ir Cezanne (2014) darbuotojų lojalumą, remdamiesi Hirschman (1970) modeliu analizuoja kaip gana pastebimą reiškinį. Modelis aiškina, kad darbuotojų lojalumas suprantamas ne tik kaip pasilikimas organizacijoje, bet kaip ir konstruktyvus elgesys nepaisant nepasitenkinimo šaltinių, sukuriais susiduriama. Be to, Sweetman (2001) teigia, kad lojalumą galima matuoti įvertinantdarbuotojų dirbtus viršvalandţius arba, kaip teigia McFarlane-Shoreir kt. (1990) – pasirenkant atvirkštinį indikatorių – skirtas pravaikštas. Tačiau, kaip tegia Guilon ir Cezanne (2014), nors toks darbuotojų lojalumas ir lengviau išmatuojamas, bet tam tikras elgesys, kuris atrodo galėtų būti lojalumo išraiška, turi skirtingus motyvus, ir jie nebūtinai suprantami teigiamai. Pavyzdţiui, darbuotojoto tolerancija nepasitenkinimui darbu gali atspindėti pasirinkimo galimybių stoką, todėl darbuotojas ir pasilieka toje pačioje organizacijoje. Kadangi darbuotojų lojalumas buvo gana daţnas mokslininkų tyrimų objektas, kyla neaiškumų dėl sampratų ir apibrėţimų. Lojalumo bei įsipareigojimo organizacijai sąvokas savo darbuose tapatino Bloemer ir Odekerken - Schroder (2006), Vveinhardt ir Kotovskienė (2008). Legkauskas ir Mazilauskaitė (2013) teigia, jog tapatinti šias dvi sąvokas nėra visiškai teisinga, kadangi įsipareigojimas aiškinamas kaip nuostata įdarbinusios organizacijos atţvilgiu, o lojalumas kaip elgesys, kuriuo siekiama prisidėti prie organizacijos klestėjimo. Tačiau Repšienė ir Merkevičius (2009) teigia, jog darbuotojų lojalumo ir įsipareigojimo organizacijai sąvokos yra neatsiejamos viena nuo kitos, kadangi organizacinį įsipareigojimą skatinantys veiksniai, - lemia ir darbuotojų lojalumą organizacijoje. Darbo rinkai vis globalėjant daugėja patyrusių, kompetetingų bei ţinančių savo vertę darbuotojų. Tai verčia organizcijas stengtis dėl darbuotojų, siekiant juos išlaikyti. Nors lojalumo negalima nupirkti, tačiau jį galima ugdyti. Labai svarbu išsiaiškinti, kokių priemonių turi imtis organizacijos siekdamos išlaikyti darbuotoją (Vveinhardt ir Kotovskienė, 2008). Mokslinėje literatūroje diskutuojama ne tik dėl darbuotojų lojalumo organizacijai sąvokos sampratos, bet ir dėl veiksnių, darančių įtaką jam. Mathieu ir Zajac (1990) kaip esminius organizacinio 12 įsipareigojimo elementus išskiria asmenines charakteristikas, vaidmens statusą, darbo, grupės ir lyderio tarpusavio santykius bei organizacines charakteristikas. Kotovskienė (2008) teigia, jog darbuotojų lojalumą ugdo savirealizacija, pasitikėjimas tarp pavaldinio ir vadovo, teisingas atlygis, saugumo jausmas, emocinis ryšys, geranoriška atmosfera, lanksčios darbo sąlygos. Kirby ir kt. (1992) teigia, jog reikia laikytis šių principų siekiant darbuotojų lojalumo (cit. Veršinskienė ir Večkienė, 2007):  Savi ţmonės- (organizacijoje dirbantys darbuotojai yra susipaţinę, jų tarpusavio santykiai yra pakankamai šilti);  Aiškūs organizacijoje vykstantys procesai- (darbuotojai ţino ir suvokia organizacijos funkcionavimo struktūrą, procesus bei kriterijus, pagal kuriuos vertinimi jų pasiekti rezultatai);  Skaidri skatinimo ir įvertinimo sistema- (darbuotojai suvokia ryšį tarp pasiektų rezultatų ir uţ tai gauto įvertinimo);  Aiški karjeros perspektyva- (darbuotojai suvokia, kad yra galimybė siekti karjeros, ţino būdus kaip tai įgyvendinti);  Suvokiama organizacija- (darbuotojams organizacijos vizija, misija, tikslai, vertybės yra suvokiami ir priimtini). Jėčiuvienė (2006) atliko tyrimą ir nustatė, jog darbuotojų lojalumui didelę įtaką daro santykiai su tiesioginiu vadovu. Įprasta, jog darbdaviai iš darbuotojų tikisi lojalumo, tačiau ir darbuotojai iš darbdavių turi tam tikrų lūkesčių. Organizacija turi pasiţymėti tam tikrų savybių rinkiniu, ji turi būti patraukli darbuotojui, kad jis ten dirbtų ir būtų lojalus. Petkevičiūtės ir Kalininos (2004) tyrimas nustatė, jog darbuotojų organizacinį įsipareigojimą teigiamai veikia organizacinių ir asmeninių vertybių sutapatinimas, organizacijos tikslų ţinojimas, geri santykiai su vadovu, maloni darbo aplinka bei organizacinė politika pavaldinių atţvilgiu. Ineson ir kt. (2013), atlikę darbuotojų lojalumo tyrimą viešbučių sektoriuje, nustatė, jog labiausiai lojalumui turi įtakos įsipareigojimas klientams bei kompanijai, geri darbo aplinkos santykiai, pagarba vadovui. Apibendrintai tai galima įvardyti kaip darbo aplinką, atmosferą bei ţmones. Kaip parodė tyrimas, piniginis atlygis turi maţai įtakos darbuotojų lojalumui. Chen (2006) teigia, jog darbuotojų lojalumas vystosi iš jų pasitenkinimo darbu, tad galima teigti, jog veiksniai, darantys įtaką pasitenkinimui darbu, turi poveikį ir lojalumui. Tam pritaria ir Loveman (1998), kuris teigia, jog egzistuoja stiprus teigiamas ryšys tarp darbuotojų lojalumo ir pasitenkinimo darbu. Turkyilmaz, Akman, Ozkan ir Pastuszak (2011) darbuotojų lojalumo ir pasitenkinimo darbu tyrime išsiaiškinta, jog labiausiai pasitenkinimą darbu lemia mokymasis ir asmeninis tobulėjimas. Antra svarbi sąlyga, jog darbuotojas jaustų pasitenkinimą savo darbu, yra darbo sąlygos. Atlygis ir pripaţinimas buvo nurodyta kaip trečia pagal svarbumą prieţastis. Pasitenkinimui 13 darbu taip pat svarbu įgalinimas ir dalyvavimas priimant sprendimus. Komandinis darbas buvo įvardytas kaip penktoji pagal svarbumą prieţastis, turinti įtakos darbuotojų pasitenkinimui darbu. Darbuotojų išlaikymas organizacijose tampa vis didesne problema, kadangi kiekvienas darbuotojas yra individualus, ir jo lojalumą organizacijai lemia skirtingi veiksniai. Todėl negalima teigti, jog, veiksniai, skatinantys vieno darbuotojo lojalumą, skatins ir kito, kadangi tos pačios priemonės, taikomos skirtingiems darbuotojams, veikia nevienodai. Darbuotojų amţius bei jų pripaţįstamos vertybės, t. y. priklausymas tam tikrai kartai, lemia jų poţiūrį bei santykį su organizacija, taip pat ir su lojalumu. Pagal Howe ir Strauss (1992) teoriją, teigiama, jog kas 20 metų pasaulyje uţauga nauja ir unikali ţmonių karta (cit. iš Stanišauskienė, 2015). Tačiau kartų teorija pagrįsta ne tik amţiumi. Svarbiausią vaidmenį čia vaidina istorinės ir kultūrinės aplinkybės bei įvykiai, turėję įtakos tuo metu augusių ţmonių vertybių sistemos formavimuisi. Reikia pabrėţti, jog mokslininkai nurodo skirtingus kartų intervalus, tačiau Kartų teorijos pradininkai išskiria šias kartas:  Prarastoji karta (ang. Lost Generation), gimę 1883–1900;  Didţioji karta (ang. Greatest Generation), gimę 1901–1924;  Tylioji, tradicinė karta (ang. Silent Generation), gimę 1925–1942;  Kūdikių bumo karta (ang. Baby Boom Generation), gimę 1943–1960;  X karta (ang. Generation X), gimę 1961–1981;  Y / Tūkstantmečio karta (ang. Y / Millennial Generation), gimę 1982–2000;  Z / Interneto karta (ang. Z / Homeland Generation), gimę nuo 2001. Pirma lentelė vaizduoja, kad kartos buvo analizuojamos ir kitų autorių. Matoma, kad mokslininkai nesutaria dėl laikotarpių skirstymų, todėl pateikia juos skirtingus. 1 lentelė. Kartų skirtstymas pagal skirtingus šaltinius (Reeves ir On, 2008) Autoriai Kartų skirstymas Lancaster ir Stillman (2002) Tradicinė karta (1900- 1945) Kūdikių bumo karta (1946-1964) X karta (1965-1980) Y karta (1981-1999) - Martin ir Tulgan (2002) Tylioji karta (1925-1942) Kūdikių bumo karta (1946-1960) X karta (1965-1977) Y karta (1978-2000) - Oblinger ir Oblinger (2005) Subrendusi karta ( 0,05 ( p = 0,294), nulinės hipotezės atmesti negalima – Kūdikių bumo, X bei Y kartų lojalumas skiriasi statistiškai nereikšmingai. Apibendrinant tyrime dalyvusių respondentų lojalumo tendencijas, galima konstatuoti, kad bendrai tiriamųjų lojalumo vidurkis yra 2,78. Vidurkiai parodė, jog labiausiai lojalūs yra Kūdikių bumo kartos, kiek maţiau - X kartos atstovai. Maţiausiai lojalūs yra Y kartos atstovai, kurių daugiau nei ketvirtadalis nėra lojalūs nei darbui, nei organizacijai, kurioje dirba. Tačiau kaip parodė dispersinė analizė šie lojamumo vidurkių skirtumai nėra statistiškai reikšmingi. Toliau tyrimo rezultatai analizuojami pagal iškeltas hipotezes. Pirmoji hipotezė skamba taip: organizacijos kultūra Kūdikių bumo kartos darbuotojų lojalumui daro didesnę įtaką negu X ir Y kartoms. Organizacijos kultūra, susidedanti iš įvairių elementų – vertybių, nuostatų, normų, filosofijos ir pan. – sistemos formuoja aplinką, kurioje nuolatos būna darbuotojai, todėl jų lojalumą neišvengiamai formuoja organizacijos kultūra. Respondentų buvo paprašyta įvertinti, ar pateikti organizacijos kultūros elementai skatina jų lojalumą. Kaip matoma didţiausias organizacijos kultūros skalės dešimties kintamųjų bendras atsakymų vidurkis yra tarp Kūdikių bumo kartos respondentų ir jis siekia 55,77 (maksimali reikšmė 70). Toliau seka Y karta, kurios respondentų atsakymų vidurkis siekia 50,33, ir galiausiai X karta – 45,18 (ţr. 17 pav.). 17 pav. Bendri organizacijos kultūros skalės vidurkiai pagal kartas Dispersinė lojalumo veiksnių analizė (ţr. 4 priedą) parodė, jog bent vienos kartos organizacijos kultūros skalės vidurkis statistiškai reikšmingai skiriasi nuo kitų kartų vidurkių (p= 0,000 0,05, ţr. 6 priedą), tad buvo naudoti Bonferoni ir Tukey HSD kriterijai. Rezultatai rodo, jog darbo sąlygos statistiškai reikšmingai labiau skatina Y kartos negu Kūdikių bumo kartos respondentų lojalumą, kadangi Sig. 0,05, ţr. 6 priedą), tad buvo naudoti Bonferoni ir Tukey HSD kriterijai. Rezultatai rodo, kad mokymosi skalės vidurkiai statistiškai reikšmingai skiriasi visose kartose, kadangi Sig.

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!