Lyderio įtaka darbo efektyvumui didinti

ĮVADAS Tyrimo problemos aktualumas. ,,Jeigu esate patenkintas tuo, Ką geriausio padarėte, jūs Niekada nepadarysite to, ką galėtumėte padaryti.“ Anon ,,Negaliu tvarkyti praeities. Būdama lydere, turiu nušviesti kelią į ateitį ir gauti savo žmonių paramą, kad tą ateitį sukurtume.” Margaret Thatcher. Visi pirmaujantieji turi dvi bendras savybes: viltingumą ir pasitikėjimą. Tai yra – jie visada gerai nusiteikę ir pasitiki savimi, savo sugebėjimu daryti įtaką kitiems bei veikti ateitį. Anot Piterio Drukerio, priešaky einančio vado savybės yra pačios svarbiausios, bet tuo pat metu ir rečiausiai pasitaikančios verslo aplinkoje. „Tikri vadovai, kurie kartu turi būti lyderiais, turi sutelkti pajėgas prie dabarties, o ne prie to didelio galimo ateities sunkumų kalno“ (Razauskas, 1997). Protingi ir drąsus lyderiai yra daugelio legendų ir mitų pagrindas. Visuotinis žavėjimasis lyderiais egzistuoja ne tik dėl to, kad jų veikla turi įtakos beveik kiekvienam asmeniui, bet ir dėl lyderystės fenomeno mistiškumo (Masiūlis, Sudnickas, 2007). Probleminis klausimas – kaip lyderis paveikia grupės darbui? Tyrimo objektas – lyderio įtaka grupės darbo efektyvumui didinti. Darbo tikslas – išsiaiškinti lyderio problemas grupės darbo organizacijoje. Hipotezė – tik lyderis darbo organizacijoje yra atsakingas už visus darbus. Tyrimo uždaviniai: 1. Atskleisti lyderio sąvoką ir jo vaidmenį organizacijoje. 2. Išnagrinėti vadovavimo stilius. 3. Išanalizuoti lyderio funkcijas ir uždavinius. 4. Išsiaiškinti lyderio įtaką grupės darbo efektyvumui didinti. 1.1. Lyderystės samprata Terminas ,,lyderystė“ (leadership) anglų kalboje atsirado palyginti neseniai – prieš keletą šimtų metų, o vėliau laipsniškai perėjo į daugelį kitų kalbų, taip pat ir į lietuvių (Masiūlis, Sudnickas, 2007). Štai keletas lyderystės apibrėžimų: ,,Lyderystė – tai procesas, kuriuo individai skatina individų grupes siekti bendrų tikslų“ (Northouse, 2004). ,,Lyderystė – tai įtaka, ne daugiau ir ne mažiau“ (J. Maxwell, 1998). ,,Lyderystė – tai ne asmuo ir ne pozicija. Tai sudėtingi moraliniai žmonių santykiai, grindžiami pasitikėjimu, įsipareigojimu, atsidavimu, emocijomis ir bendra vizija“ (J. Ciulla , 1998). ,,Lyderystė – tai procesas, kurio metu vienas asmuo nustato kryptį arba tikslą kitam arba kitiems asmenims ir drauge su jais kompetentingai ir atsidavę eina ta kryptimi“ (E. Jaques, 1994). ,,Lyderystė – yra tikslų pasiekimas vieniems žmonėms nukreipiant kitus. Lyderis yra asmuo, kuris sėkmingai sutelkia savo šalininkus, kad tikslai būtų pasiekti“ (W. Prentice, 1961). Yra beveik tiek pat skirtingų lyderiavimo termino apibrėžimų, kiek ir žmonių, bandžiusių jį apibūdinti (Sakalas, 2003). Autorius Sudnickas išskyrė pagrindinius lyderystės principus: • Nustato didelius lūkesčius; • Nustato vertybes ir principus, leidžiančius geriau suvokti prioritetus; • Ieško galimybių tikslui pasiekti; • Ruošiasi spręsti ateityje iškilsiančias problemas; • Žvelgia iš naujų ir skirtingų perspektyvų; • Numato ateities poreikius. Lyderiavimas artimai susijęs su valdymu ir yra jam svarbus, tačiau lyderiavimas ir valdymas nėra ta pati sąvoka. Pabrėždamas skirtumą tarp lyderiavimo ir valdymo žymus teoretikas Warenas Bennisas pasakė, jog daugelyje organizacijų per daug valdoma ir per mažai vadovaujama (Masiūlis, 2007). Teoretikas Bennisas pabrėžė skirtumą tarp vadovo ir lyderio taip: VADOVAS LYDERIS Vadovas administruoja Lyderis kuria inovacijas Vadovas yra kopija Lyderis yra originalas Vadovas tik palaiko esamą lygį Lyderis tobulina jį Vadovui svarbiausia yra sistemos ir struktūros Lyderiui - žmonės Vadovas remiasi kontrole Lyderis - pasitikėjimu Vadovas mato trumpalaikę perspektyvą Lyderis - ilgalaikę Vadovas klausia ,,kaip?“ ir ,,kada?“ Lyderis - ,,kas?“ ir ,,kodėl?“ Vadovas stebi ribą, žemiau kurios negalima nusileisti Lyderis – horizontą, kurio link einama Vadovas priima esamą padėtį Lyderis niekada nepasitenkina ja Vadovas yra klasikinis geras kareivis Lyderis - asmenybė Vadovas atlieka viską taip kaip reikia Lyderis daro tai, ką reikia Kitaip nei vadovas - lyderis valdo svajones 1.2. Lyderio funkcijos ir uždaviniai Lyderystės tikslas yra įtaka. Lyderiai skatina žmones pasi­ekti savo galimybių ribas, atskleisti savo gabumus ir ypatumus. Lyderystėje įtikinimas yra nuolatinis priežasties, dėl kurios žmonės nepaliauja stengtis iš visą jėgų siekdami užsibrėžtų tikslų (Masiūlis, Sudnickas, 2007). Svarbiausia lyderio funkcija ir uždaviniai – pasiekti grupės tikslus. Anot V. Šilingienės nuomonės, jei esate lyderis, užtikrinkite, kad tikslai būtų siekiami šiais būdais: • Suplanuoti pareigas ir paskirstyti tinkamiems žmonėms; • Vadovauti grupės pasitarimams, diskusiją pradedant nuo grupės tikslų ir principų; • Užduotys turi būti vykdomos taip, kad grupė nenusižengtų principams, ypač kolektyvinio darbo principui; • Analizuoti nesėkmes, greitai ir užtikrintai jas taisyti – ir ne mažiau entuziastingai atšvęsti sėkmę; • Lojaliai atstovauti grupei tiek kompanijoje, tiek už jos ribų. 1.3. Vadovavimo stiliai Autorė Šilingienė išskyrė 5 pagrindinius vadovavimo stilius: 1. Autokratinis vadovavimo stilius. Lyderis vienas priima sprendimus ir tikisi, kad kiti vykdys jo užduotis be jokių klausimų . Vadovavimo stilius priklauso nuo darbo kolektyvo ir sąlygų, kuriose jis dirba. Autokratinis valdymo stilius yra tinkamas ekstremaliose situacijose, kai būtina greitai apsispręsti ir aiškiai duoti nuorodas, arba kai žmonės nauji ar nesupažindinti su užduotimis – tada jie mokosi iš vadovo. Nežiūrint tai, kad autokratinis valdymo stilius turi ir teigiamų bruožų: užtikrinamas valdymo centralizavimas, operatyvumas ir vieningumas, jis tampa vis labiau neefektyvus ir nepriimtinas šiuolaikiniame pasaulyje, visose organizacijose ir netgi valstybėje stengiamasi pritaikyti decentralizavimą, skatinti kiekvieno darbuotojo motyvaciją. 2. Demokratinis vadovavimo stilius. Lyderis pristato mintį komandai ir leidžia sprendimą priimti grupei. Demokrato vadovaujamame kolektyve lyderis daug bendrauja su savo pavaldiniais ir pats lieka neutralus. Jis pateikia visus faktus ir ribas, į kurias turi tilpti sprendimas. Šis vadovavimas tinka tik tada, kai komandos žmonės yra kvalifikuoti, entuziastingi, įsipareigoję, subrendę ir kompetentingi atlikti darbą. 3. Liberalusis vadovavimo stilius. Liberalusis vadovavimo stilius pasižymi minimaliu vadovo kišimusi į pavaldinių veiklą. Vadovas nedemonstruoja savo vadovaujančios padėties, nes nėra įsitikinęs savo kaip vadovo užimama padėtimi ir kompetencija. Šis stilius tinka individuliam ir kūrybiškam darbui, pvz. pedagogų ar mokslininkų kolektyve. Tačiau daugiausia problemų kyla būtent tose įmonėse, kur vadovaujama liberaliu stiliumi. Ten gamybos reikalai svarstomi formaliai, o jų sprendimų įgyvendinimas priklauso nuo vykdytojo iniciatyvos. Todėl teisingai sakoma, kad liberalą dažniausiai valdo pavaldiniai ir aplinkybės. 4. Įtikinėjantis vadovavimo stilius. Vadovas sprendžia vienas, bet stengiasi motyvuoti žmones, įtikinėdamas juos, kad tai geras sprendimas, pateikdamas tokio sprendimo priežastis ir privalumus. Šis būdas tinka, kai vadovas vienintelis turi visą informaciją. Taikant šį būdą visi žmonės turi jaustis komandos dalimi. Šis būdas – tai lyg sušvelnintas autokratinis vadovavimo stilius. 5. Konsultuojantis vadovavimo stilius. Vadovas prieš priimdamas sprendimą, kalbasi su kolektyvu, atsižvelgia į jo nuomonę, nuotaikas, jausmus. Vadovas pristato idėjas ir priima klausimus, pasiūlymus ir, atsižvelgdamas į juos, priima sprendimus. Šis būdas tinka tada, kai informacija, reikalinga sprendimo priėmimui, yra padalinta tarp grupės narių, kai reikia kūrybiško problemos sprendimo, kai vadovas turi laiko kalbėtis su pavaldiniais .Vadovas klausia ir priima pavaldinių pasiūlymus ir niekada nepriima sprendimo nepasitaręs su tais žmonėmis, kuriuos tas sprendimas gali veikti. Vadovas mielai paveda atsakomybę kažką atlikti, bet išlieka virš, jo žodis lieka lemiamas (Šilingienė, V., 2000). Yra vienas pagrindinis klausimas: kaip vadovai sugeba pasirinkti vadovavimo stilių, tinkantį įvairiuose situacijose? Prieš pasirenkant vadovavimo stilių, vadovas turėtų atsižvelgti į tris jėgų grupes: vadovo, pavaldinių bei situacijos jėgas. Kaip vadovas nuspręs vadovauti, pirmiausia priklauso nuo jo vadovo jėgų, tai yra jo išsilavinimo, žinių, vertybių ir patyrimo. Prieš pasirinkdamas lyderiavimo stilių, vadovas būtinai turėtų atsižvelgti ir į pavaldinių charakteristikas. Vadovas gali duoti daugiau laisvės ir sudaryti didesnę galimybę dalyvauti valdyme, jei pavaldiniai nori veiksmų laisvės, nori jaustis atsakingi už priimamus sprendimus ir organizacijos tikslus, yra pakankamai patyrę, kad galėtų kvalifikuotai spręsti problemas. Tačiau kai trūksta šių sąlygų, vadovai gali remtis labiau autoritariniu valdymo stiliumi. Bet jie gali keisti savo elgesį, kai pavaldiniai įgyja pasitikėjimo savimi, įgūdžių bei ima labiau aukotis dėl organizacijos. Taip pat lyderiavimo stiliaus pasirinkimą lemia situacijos jėgos, tai yra pačios organizacijos pageidaujamas stilius, konkrečios darbo grupės dydis, sutelktumas, grupei skiriamas darbo pobūdis ir nustatomas terminas iki kada darbas turi būti atliktas. Jei vadovai sugeba lanksčiai keisti savo vadovavimo stilių, tai jie turėtų būti efektingi vadovai įvairiuose lyderiavimo situacijose. Ir atvirkščiai, jei jie yra gana inertiški vadovavimo stiliaus atžvilgiu, tai tokie vadovai bus efektingi tik geriausiai atitinkančiose jų vadovavimo stilių situacijose. Toks nelankstumas yra nepalankus individualiai vadovų karjerai ir būna sunkiau įvykdyti organizacijos įsipareigojimą efektingai užpildyti valdymo pareigas (Kasiulis, Barvydienė, 2001). Stilių derinamumas. Iš visų išvardintų vadovavimo stilių nė vienas nėra geresnis už kitus. Reikia pagal situaciją naudoti visus būdus. Kai lyderiai suformuojami autokratiniu būdu, priverčiami būti vadovais, „švieži“ vadovai jaučiasi nesaugiai, bet, tapę brandesni, jie jau gali rizikuoti vadovauti kitu būdu. Pastebėta, kad vadovavimo stilius priklauso nuo vadovo išsilavinimo ir darbo stažo. Kuo vadovo išsilavinimo lygis aukštesnis, tuo mažiau tikėtina, kad jis bus autokratas. Jis tada vertina savo pavaldinių kompetentingumą, savarankiškumą, kūrybiškumą. Žemesnio išsilavinimo lygio vadovas, pats nepasitikėdamas savo žiniomis, taip pat vertins ir savo pavaldinius. Taip pat kuo vadovo darbo stažas didesnis, tuo jis demokratiškesnis. Jis nelinkęs griežtai kontroliuoti pavaldinių darbo, užsikrauti visą atsakomybę ant savo pečių. Jauni vadovai nori viską kontroliuoti, dažniau naudojasi autokratiniu vadovavimo būdu, kartais, gerai neišmanydami vadovavimo meno, renkasi liberalųjį vadovavimo būdą. Kolektyvo darbo sėkmė labai priklauso nuo pasirinkto vadovavimo stiliaus. Jei ilgą laiką vadovauja autokratas, dažniausiai toks kolektyvas suyra, nes nėra augimo, judėjimo arba užsisklendžia viduje ir morališkai gali degraduoti. Kai kurie žmonės iš prigimties turi polinkį į autokratizmą ar yra įsitikinę, kad jie yra geri vadovai. Kiti, atvirkščiai, linkę konsultuotis, yra komandos žmonės. Jie irgi geri vadovai, bet turi pripažinti savo silpnybes, nes žmonės gali pradėti žaisti jais. Geras vadovas skirtingose situacijose naudoja visus būdus. Labai pavojinga apsistoti ties vienu vadovavimo stiliumi. Lyderio problemos dėl stilių nesusiderinamumo. Viena iš svarbiausių lyderio klaidų dirbant aktyvioje, besikeičiančioje organizacijoje, yra netinkamo stiliaus pasirinkimas. Kiekvienas lyderis privalo mokėti manipuliuoti situacija ir išgauti iš jos didžiausią naudą, nenuvildamas ir neprarasdamas darbuotojų motyvacijos. Žinoma, kiekvienas stilius turi tam tikrų pliusių ir minusų, tačiau dažniausiai teikiama pirmenybė vienam jų , todėl lyderis tampa nelanksčiu, t.y. negali kokybiškai vadovauti, vesti komandos. Kiekviena organizacija siekia įvairų tikslų, kurie turi įtakos žmogaus, dirbančio toje organizacijoje, elgesiui; bet ir žmogus, ateidamas į organizaciją, turi savo tikslus. Šių tikslų optimalus derinys - kertinė vadovavimo problema (Kasiulis, 2001). Lyderio stilius: 7 sėkmės elementai. D. Kolinzo suformuluoti vadovavimo stiliaus elementai, kuriais pasižymi didžiųjų klestinčių pasaulio kompanijų lyderiai, yra: NUOŠIRDUMAS – sveikoje kompanijoje nėra atotrūkio tarp to, kas kalbama garsiai, ir to, kuo nuoširdžiai tikima. Vertybės plaukia iš lyderio ir įsikūnija tame, ką kasdien daro organizacija. • Neslėpti savo įsitikinimų; • Rodyti pavyzdį. RYŽTAS - Džordžas Maršalas yra pastebėjęs, kad svarbiausias vadovo talentas yra gebėjimas priimti sprendimus. Gebėjimas rasti sprendimą net tada, kai trūksta informacijos (o visos informacijos niekas niekada nevaldo), yra svarbiausias lyderio bruožas ir esminis gerai funkcionuojančios komandos požymis. • Nesamprotauti per ilgai; • Klausytis intuicijos; • Nepamiršti, jog baimė veikia intuiciją; • Geriau blogas sprendimas nei jokio; • Leisti spręsti ir kitiems; • Prisiimti atsakomybę ir dalintis sėkme. SUSITELKIMAS - iki minimumo sumažinti prioritetinių užduočių kiekį ir sutelkti jėgas. Jūs negalite daryti visko. Negali visko daryti ir organizacija. • Šaudyti tik į taikinį; • Planuoti laiką, o ne darbą; • Sunkus pasirinkimas: dar karta apie ryžtą. ASMENINIS DALYVAVIMAS - Didžiųjų kompanijų įkūrėjai nuolat domisi, kas vyksta jų organizacijoje. Jie neleidžia sau atsiriboti ir nesigilinti. • Kurti tarpusavio santykius; • Būti pasiekiamam; • Žinoti, kas vyksta; • Asmeninis dalyvavimas, bet ne mikrovadyba. DARBAS SU ŽMONĖMIS: GRIEŽTUMAS IR SUBTILUMAS - lyderiai, kuriantys didingas kompanijas, moka balansuoti tarp griežtumo ir subtilumo. Jie reikalauja iš žmonių nepaprastai aukštų rezultatų (griežtumas), tuo pat metu stengdamiesi padėti jiems didžiuotis savimi ir pasitikėti savo jėgomis (subtilumas). • Rūpintis grįžtamuoju ryšiu; • Skatinti siekti sėkmės. KOMUNIKACIJA - komunikacijos svarbos akcentavimas jums tikriausiai skamba banaliai. Deja, daugelio kompanijų vadovai ne tik nesugeba bendrauti - jie to netgi nebando daryti. O kompanija klesti komunikacijos dėka. • Naudoti pavyzdžius ir analogijas; • Pridėti asmeniškumo; • Vadinti daiktus tikraisiais vardais; • Skatinti darbuotojus bendrauti tarpusavyje. PIRMYN - lyderiai nesitenkina tuo, kas pasiekta. • Dirbti atkakliai, bet ,,neperdekti”; • Tobulėti; • Būti energingi. Lyderystės ugdymo modeliai. Kiekvieną kartą, kai tik pradedame kalbėti apie lyderius, pirmiausia klausiama: ar lyderiais gimstama, ar jais tampama? Atsakyti į šį klausimą galėtų padėti aiškesnis su­pratimas, kaip vyksta pats mokymosi arba įgūdžių formavimo procesas. Ži­nojimas arba sugebėjimas ką nors tinkamai atlikti pasiekiamas keturiais etapais: 1. Nesąmoningas nekompetentingumas ("nežinau, kad nežinau") ­kalbant apie lyderystę tai galėtų būti nesuvokimas, kas tai yra efek­tyviai veikiantis lyderis, kaip jis pasireiškia, ką jis daro; 2. Sąmoningas nekompetentingumas ("žinau, kad nežinau") - jeigu jus paprašytų įvertinti savo, kaip lyderio, efektyvią veiklą, bandydami tai padaryti jūs suvoktumėte, kad nežinote daugelio dalykų: kas yra lyderis, kaip apibūdinama jo efektyvi veikla, kokia vertinimo skalė ir t. t. Suvokdami tai jūs jau pereinate iš nesąmoningo nekompeten­tingumo etapo į sąmoningą nekompetentingumą; 3. Sąmoningas kompetentingumas ("žinau, kad žinau") - netgi žino­dami kai kuriuos dalykus ir mokėdami juos atlikti jūs vis dėlto jausi­te tam tikrą diskomfortą, nes tai gali būti jums neįprasta, jūs galite jaustis nenatūraliai, nors ir suvokdami, kad viską atliekate teisingai; 4. Nesąmoningas kompetentingumas ("nežinau, kad žinau") - po kurio laiko daryti viską tinkamai tampa įpročiu ir žmogus gerai atlieka sa­vo užduotį net nesusimąstydamas, nes tai tampa antrąja jo prigimti­mi. Nesąmoningai kompetentingu tampama, kai efektyviai veikiama automatiškai, apie tai net negalvojant. Be abejo, kaip ir visose kitose srityse vieniems tai lengviau pasiekiama, ki­tiems - sunkiau, o kartais tai trunka visą gyvenimą. Vienas žymus futboli­ninkas yra pasakęs: ,,pradėjęs žaisti futbolą žaidžiau paprastai ir blogai, vė­liau, šiek tiek pasimokęs, pradėjau žaisti blogai ir sudėtingai, patekęs į meistrų komandą žaidžiau gerai ir sudėtingai, o kai pradėjau žaisti gerai ir paprastai, mano, kaip futbolininko, karjera jau buvo bepasibaigianti“ (Masiūlis, Sudnickas, 2007). 2. LYDERIO ĮTAKA GRUPĖS DARBO EFEKTYVUMUI DIDINTI • Kalbėdami apie paprastus dalykus leisti žmonėms suvokti dabar atliekamų veiksmų svarbą ir prasmę ateityje; • Stengtis užtikrinti, kad kiekvienas ne tik žinotų, ko iš jo tikimasi, bet ir kodėl iš jo to tikimasi. Kiekvienas žmogus turi aiškiai suvokti bendrą tikslą ir kokią svarbą bendrai sėkmei turi asmeninis jo indėlis. • Skatinti žmones domėtis jų veiklos ateities perspektyvomis ir pačiam kuo atviriau ir išsamiau apie tai šnekėti. • Kalbėdami apie tai, ką ketinate pasiekti, skatinti ir palaikyti savo besiklausančių žmonių entuziazmą. • Susitikinėti su savo grupės nariais, asmeniškai bendrauti stengdamiesi didinti jų entuziazmą. • Pasinaudoti kiekviena galimybe ,,parduoti“ savo idėją ir nuolat ieškoti naujų būdų, kaip tai atlikti. Lyderis prisideda prie saugios, pasitikėjimu grįstos aplinkos sukūrimo, jei jis: • Skatina ir palaiko iniciatyvą, pamatuota riziką ir nebijojimą klysti. • Būna atviras su savo grupės nariais ir leidžia jiems laisvai išsakyti savo nuomonę. Kartais gali paprašyti grįžtamojo ryšio akis į akį iš savo darbuotojų, nes šie gali drovėtis savo kolegų. Jei negauna jokio grįžtamo ryšio iš savo darbuotojų, yra arba idealus lyderis, arba jo grupėje nėra saugios atmosferos. • Reaguodamas į kritiką savo adresu išlieka pozityvus ir atviras. Vengia teisintis, pagrįsti arba racionalizuoti savo veiksmus, nebent yra įsitikinęs, kad kritikos pagrindas buvo ne jo veiksmai, o susiklosčiusios aplinkybės. • Suteikia kiekvienam grupės nariui galimybę būti išgirstam, leidžia kiekvienam išsakyti savo nuomonę, kai to reikia. • Apsaugo ir paremia, jei reikia, savo grupės narius. Lojalumas gimdo lojalumą. • Nesielgia su savo darbuotojais grasinamai, naudojasi tinkamu vadovavimo stiliumi. • Jei deklaruoja ,,atvirų durų“ politiką, užtikrina, kad taip iš tiesų ir elgiasi. • Susitikimuose su darbuotojais skiria ganėtinai laiko tam, kad žmonės gali pasijusti nelabai svarbūs, jaustis lyderio prioritetų sąraše. • Įsitikina, kad jo pavaduotojai laikosi anksčiau išvardytų rekomendacijų. Pasitikėjimas organizacijoje yra labai svarbus organizacijai ir nuo lyderio labiausiai priklauso, ar bus joje sukurta pasitikėjimo atmosfera (Bakanauskienė, 2008). Robertas Galfordas ir Anne Seiboldas Drapeau, išnagrinėję šį svarbų lyderystės aspektą, siūlo modelį, leidžianti geriau suvokti, kas yra pasitikėjimas ir kaip jis sukuriamas. Autoriai išskiria 3 skirtingas pasitikėjimo kategorijas: 1. Strateginis pasitikėjimas – tai pasitikėjimas organizacijos vizija, misija, strategija ir jos galimybėmis sėkmingai egzistuoti; 2. Organizacinis pasitikėjimas – pasitikėjimas, kad organizacijos politika bus garbingai įgyvendinama, bus laikomasi deklaruojamų nuostatų; 3. Asmeninis pasitikėjimas – pasitikėjimas, kurį pavaldiniai rodo savo vadovui tikėdamiesi iš jo sąžiningumo ir jų interesų paisymo. Sėkmingas lyderis turi remtis ne tik pasitikėjimu iš savo darbuotoju, bet ir (Canfield, 2006): 1. Patikimumu – nuoseklumas ir užtikrintumas, kuriuo lyderis sukuria saugumo jausmą savo pasekėjams; 2. Artimumu – tai ne tiek savo asmeninio gyvenimo detalių atskleidimas kitiems, kiek organizacijos veiklos tapimas asmeniu reikalu ir rūpesčiu bei suvokimas, kam yra jautrūs šalia dirbantieji; 3. Egocentrizmu – tai savo rūpesčių ir interesų pabrėžimo lygis bendraujant su kitais. Egocentrizmas mažina pasitikėjimą. Tie, kurie dirba tik iš pareigos arba siekia rezultatų, paprastai yra egocentriškesni, palyginti su tais, kuriems darbas yra vertybė savaime. Vienišas pasitikėjimo siekiantis lyderis neišgyvens aplinkoje, kurioje vyrauja nepasitikėjimas, nes tapęs taikiniu galų gale jis bus nuverstas. Galfordas ir Drapeau išskyrė 22 veiksnius, mažinančius pasitikėjimą, ir sugrupavo juos į 3 kategorijas: • Prastas bendravimas; • Netinkamas elgesys; • Neišspręstos sudėtingos situacijos. Asmeninio pasitikėjimo didinimą Galfordas ir Drapeau supranta kaip 5 etapų procesą: 1. Įsitraukimas – sąsajų, bendrumo su kitais žmonėmis suradimas, pavyzdžiui, bendrą pagrindą galėtų sudaryti tie patys iššūkiai, kuriuos savo veikloje mato ir lyderis, ir jo pasekėjai; 2. Klausymasis – pasitikėjimas didėja, nes tinkamai klausydamasis žmogus parodo savo susidomėjimą pašnekovu; 3. Struktūrizavimas – pasitikrinimas ir įsitikinimas, kad suprantama esmė to, ką kitas žmogus nori išsakyti leidžiant jam suvokti, kad jis buvo suprastas; 4. Vizualizavimas – optimistinis požiūris į ateitį ir šio požiūrio perteikimas aplinkiniams; 5. Įsipareigojimas – sutarimas dėl ateities ir bendras įsipareigojimas jos siekti. 2.1. Lavinimas ir ugdymas. ,,Lyderio paskirtis yra išugdyti kiek galima daugiau lyderių, o ne pasekėjų“. Ralf Nadler Labai dažnai tai, koks yra lyderis, yra taip pat svarbu kaip ir tai, kokie yra jo veiksmai. Autorius Starmeris išskiria 4 pagrindines lyderio asmenybės savybes: • Pasitikėjimas savimi – pati svarbiausioji savybė. Niekas neseks žmogumi, kuris nepasitiki savimi; • Energija – tai tarsi šaltinis, iš kurio visi minta; • Empatiškumas – tai sugebėjimas atjausti kitą žmogų. Empatiškumo pagrindas – nuoširdus domėjimasis kitais žmonėmis; • Įsitikinimas. Turi būti derinamas su lankstumu ir atviru mąstymu. Tai tvirtumas, įsipareigojimas, nuoseklumas ir pastovumas. 2.2. Lyderio svarba. Visi lyderiai turi būti stiprios asmenybės, kad įtvirtintų savo įtaką ir funkcijas. Kai kurie bruožai yra vidiniai, tokie kaip vaizduotė, tačiau jie visuomet turi būti papildomi išoriniais, kad būtų galima kuo daugiau išreikalauti iš grupės narių. Lyderis turi padėti ir įkvėpti, nes verslo grupė iš jo laukia pagalbos priimant sprendimus ir paramos (Savanevičienė, Šilingienė, 2005). Lyderio savybių įvertinimas (Canfield, 2006): Išorinės savybės: • Bendravimas; • Atsidavimas; • Atidumas; • Kolegiškumas; • Įžvalga. Vidinės savybės: • Vaizduotė; • Ambicingumas; • Drąsa; • Principingumas; • Pasitikėjimas savimi. Tikras lyderis labiau padeda, įkvepia ir skatina, o ne kontroliuoja (Heller, 2000). 2.3. Lyderio problemos. VIZIJA. Bet kurios organizacijos ilgalaikę sėkmę ir kokią nors antrarūšę padėtį lemia vizija. Ir vadovas, ir lyderis turi savo viziją. Jie žvelgia į ateitį ir mato platų organizacijos potencialą. Be to, lyderiai veiksmingai siekia, kad organizacijose būtų atlkti darbai, tačiau to jie siekia kitaip negu vadybininkai: vadybininkai pasitelkia politiką, procedūras, planus, etapus, skatinimus, discipliną ir kitus mechanizmus ir taip stumia darbuotojus, kad šie siektų organizacijos tikslų. Tokie vadovai yra griežti ir reikalauja, kad viskas būtų atlikta laiku ir be priekaištų, antraip darbuotojus apkaltina neatsakingumu bei gali paskirti nuobaudas, bet niekada nesigilina, kodėl buvo nepadaryta viskas iki galo. O lyderiai tuo ir skiriasi, kad kurdami ateities viziją ir išlaisvindami darbuotojų pajėgas, skatina juos siekti organizacijos tikslų. Aišku, kad lyderio pozicija geresnė, nes jis skatina dirbti, o ne verčia, kaip tai daro vadovas – juk niekas nenori dirbti verčiamas. Lyderis turi turėti viziją galvoje. „Svarbiausia pamoka: sukūrę viziją, lyderiai turi nesustoti. Vien vizija nėra sprendimas. Viską lemia vykdymas.“ (Laurinčiukienė, 2007). Atrodo, kad kai kurie žmonės yra gimę būti lyderiais, tačiau išmokti tai, ką jie daro, ir pritaikyti tuos įgūdžius gali bet kas. DĖMESYS. Dar vienas skirtumas tarp vadovo ir lyderio yra tas, kad vadovas nepastebi darbuotojo tada, kada jis dirba gerai, o tik tada, kas nors padaroma ne taip. Lyderis atvirkščiai – stengiasi nuolat bendrauti su darbuotojais, sekasi jiems, ar ne, nes lyderis niekada nepasakys „lauk iš čia, tu darai negerai“, lyderiai nevaržo darbuotojų, nesėkmės ištiktiems darbuotojams „meta gelbėjimosi ratą“, lyderiai yra pasirengę nuolat padėti, dėl to darbuotojai organizacijoje jaučiasi saugiai. ATSAKOMYBĖ. Kiekvieną kartą, kai norime gauti darbą kokioje tai įmonėje, kreipiamės į jos vadovą; iškilo kokių nors neaiškumų ir nesklandumų – einame pas vadovą; reikia priimti kokius tai sprendimus – čia taip pat iškyla vadovas ir pan. Taigi vadovo vaidmuo organizacinėje veikloje, atliekant įvairius darbus yra ypatingas ir labai svarbus, o taip pat ir nelengvas bei reikalaujantis be galo didelės atsakomybės. Lyderiui nereikia stengtis apsaugoti darbuotojus, priiminėti už juos sprendimus, planuoti už kitus. Kad būtų išspręsta ši problema, lyderis turi pakeisti savo lyderystės nuostatą ir sumotyvuoti darbuotojus imtis atakomybės „organizacijos darbuotojai turi būti atsakingi, vienas nuo kito priklausomi, panašūs į pulką žąsų“ . „Tinkamiausia atsakomybę už darbą prisiimti tam darbuotojui, kuris tą darbą ir atlieka“. Taip pat turi pasikeisti strateginio darbo planas. Jį reikia sukurti tokį, kad padėtų tiems darbuotojams, kurie jį turi vykdyti ir kuris būtų jiems suprantamas. PROBLEMŲ SPRENDIMAS. Vadovas pats imasi atsakomybės spręsti problemas, nes vadovas – tai žmogus, galintis priimti sprendimus pagal savo kompetenciją įvairiose jam patikėto personalo veiklos srityse, atsakingas apskritai už valdomo padalinio rezultatus, veikiantis jam patikėtą personalą per savo padalinius.Vadovas, siekdamas efektyviai vadovauti, turi aiškiai suprasti organizacijos ar savo padalinio tikslus, sugebėti išskirti pačias svarbiausias problemas, būti linkusiam į naujoves ir pokyčius, numatyti veiklos rezultatus. Jis turi mokėti logiškai mąstyti, kūrybiškai spręsti problemas, rizikuoti minimaliomis sąnaudomis, priimti sprendimus ir nevengti atsakomybės už jų įgyvendinimą. Kiekvienas vadovas pasirenka ką ir kaip daryti. Tai kas vadovui atrodo svarbu ir teisinga, turi didelės įtakos ir jo, ir pavaldinių gyvenimo kokybei. Lyderis sukuria aplinkybes, kad patys darbuotojai norėtų prisiimti įsipareigojimus už savo rezultatus. Lyderis neturi būti visiškai atsakingas už tai, ką darbuotojas padarė ar ko nepadarė. Dar viena šios problemos pusė gali būti dėl to, kad lyderiui patinka pačiam spręsti organizacijoje kilusias problemas. Tik tada , kai lyderis supranta, kad „vaduoti darbuotojus nuo sunkumų ir spręsti problemas yra nuolatinis darbas

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!