Darbo efektyvumas ir ištekliai AB “Pieno žvaigždės”

ĮVADAS Darbo ištekliai yra svarbiausias gamybos veiksnys; tuo pat metu jie yra ir galutinis ekonominės veiklos, kaip žmonių asmeninių poreikių tenkinimo, vystymosi tikslas. Darbo ištekliai, ryškiai veikdami nacionalinio produkto kūrimą, žymia dalimi yra ir šio produkto vartotojai. Taigi, tirdami ir apibūdindami darbo išteklius, sąlyginai galime išskirti du aspektus: ekonominį ir socialinį. Tiriant ir apibūdinant darbo išteklius ekonominiu aspektu, nustatomi jų panaudojimo efektyvumo kriterijai, sprendžiamos darbo išteklių kiekybinės ir kokybinės identifikacijos (struktūrizavimo, matavimo ir t.t.) problemos, išskiriami ir apibrėžiami ryšiai tarp darbo išteklių ir rezultatinių visuomenės (siauresne prasme gamybos) vystimosi rodiklių. Socialinis darbo išteklių tyrimo aspektas - tai visuomenės vystimosi rezultatų (siauresne prasme gamybos rezultatų) paskirstymo bei perskirstymo poveikio darbo išteklių kokybei bei kiekybei įvertinimas, perskirstymo kriterijų įvertinimas ir t.t. Temos aktualumas. Darbo autoriaus nagrinėjama tema yra aktuali tuo, kad Lietuvai siekiant tapti Europos Sąjungos (ES) nare, atsižvelgiant į įmonių praktiką, kiekvienoje įmonėje turi būti aiški ir pagrįsta darbo išteklių struktūra kurios formavimas priklauso nuo įmonės veiklos specifikos. Pirmoje darbo dalyje autorius nagrinėja darbo išteklių efektyvumo gerinimo teorinius aspektus. Remiantis darbo išteklių vadybos teorija, nagrinėjami įmonės ir klientų aptarnavimo padalinio darbo vadybinės problemos. Antroje darbo dalyje analizuojamos galimybės įdiegti teorinių tyrimų rezultatus jau veikiančioje įmonėje AB “Pieno žvaigždės”. Darbo autorius nagrinėja šios įmonės veiklą, bei pateikia savo pasiūlymus kaip spręsti šios įmonės veikloje iškilusias problemas. Darbo pabaidoje pateikiamos pagrindinės teorinės ir praktinės išvados bei pagrindinių darbo išteklių efektyvumo gerinimo problemų sprendimo būdai bei metodai. Mokslinės problemos ištyrimo lygis. Darbe nagrinėjamos problemos aspektus analizuoja A. Garalis, V. Petraškevičius, P. Moščinskas, A. V. Rutkauskas. Šis darbas papildo darbo išteklių vadybos mokslo patirtį nagrinėjant darbo išteklių organizavimo tobulinimas problemas. Užsienio mokslininkų indėlis į darbo išteklių efektyvumo gerinimo tyrimus yra didesnis. Teoriniai šios veiklos aspektai plačiai nagrinėjami A. Boot, C. Mayer, A. V. Thakor ir kitų autorių darbuose. Vidurio ir Rytų Europos (VRE) šalių kontekste darbo išteklių efektyvumo gerinimo klausimams nemažai dėmesio skyrė J. Hanousek, R. Filer, R. E. Anderson. Šiuo atžvilgiu darbo rezultatams reikšmingą įtaką turėjo darbo autoriaus įgytos teorines bei praktinės ekonomikos, vadybos, logistikos ir teisės srityse. Darbo tikslas - išanalizuoti darbo išteklių panaudojimo efektyvumo ir su jais susijusių sąvokų diskusinius aspektus. Darbo objektas - darbo išteklių efektyvumo gerinimas įmonėje AB “Pieno žvaigždės”. Darbo tikslai ir uždaviniai. Analizuojant ir sisteminant darbo išteklių efektyvumo gerinimo veiklai darančias įtaką sąlygas bei numatant darbo išteklių organizavimo tobulinamas galimybes Lietuvos įmonėse, šiame darbe buvo keliami tokie tikslai: - pagrįsti darbo išteklių efektyvumo gerinimo būtinumą tyrimo metodologinį aspektą, sukuriant darbo išteklių organizavimo tobulinamą tyrimo savitą koncepciją; - nustatyti darbo išteklių organizavimo tobulinamai veiklai darančius įtaką veiksnius ir apibrėžti jų poveikio savybes ir mastą; - nustatyti darbo išteklių organizavimo tobulinamas organizavimo plėtros galimybes pieno pramonės įmonėje ir pasiūlyti jos plėtros priemones. Tyrimo metodai. Suformuluota mokslinė problema buvo sprendžiama rinkos ekonomikos kūrimo procesų kontekste, o tai ribojo praktinės patirties ir kiekybinių metodų taikymo galimybes. Dėl šios priežasties darbe vyrauja loginė ir palyginamoji analizė. Sudėtingai vadybinei problemai spręsti buvo naudojama ir sisteminės analizės logika. 1.DARBO IŠTEKLIŲ PANAUDOJIMO EFEKTYVUMO TEORINIAI ASPEKTAI 1.1.Darbo išteklių samprata Dalis teoretikų tyrimuose vartoja sąvoką "darbo potencialas" ir yra tapatinama su "darbo išteklių" sąvoka. Socialiniu ir ekonominiu požiūriu nuo 1980-ųjų metų bandyta šias sąvokas išskirti. G. Sergejeva ir L.Čižovas rašo, kad "darbo potencialas tai ne darbo ištekliai, kuriuos turi visuomenė, o darbingų gyventojų gausa ir kokybinės charakteristikos (lytis, amžius, išsilavinimas, profesinis pasirengimas, kvalifikacija ir t.t.)"[18]. Iš esmės tos pačios nuomonės laikosi ir M. Goldinas, kuris rašo, kad kiekybinės darbo potencialo charakteristikos nustatomos pagal darbo išteklių gausą. V.Kostakovas ir A.Popovas nurodo, kad "šalies ir jos regionų darbo potencialas - tai atitinkami darbo ištekliai nagrinėjami jų kiekybinio ir kokybinio vientisumo aspektu". Panašių darbo potencialo apibūdinimų yra ir daugiau. čia faktiškai darbo potencialas tapatinamas su darbo ištekliais. Ir, kad būtų įrodytas Čia padarytos išvados neteisingumas, nepakanka, pavyzdžiui, tokio teiginio, jog darbo potencialui priklauso ir "tie asmenys, kurie iš principo gali dirbti, bet dėl kokių nors priežasčių - socialinių ar asmeninių - yra neužimti". V.Vrublevskis, B.Sucharevskis, apibrėždami darbo potencialą, akcentuoja darbo išteklių sąryšį su gamybos priemonėmis. V.Vrublevskis mano, kad logiškiau darbo potencialą suprasti kaip visuomeninį darbuotoją atitinkamų darbo sąlygų visumoje, atspindint jo turinį, o kita vertus - socialinį ir ekonominį pobūdį. B.Sucharevskis prie darbo potencialo sistemos priskiria gyventojus ir užimtumą, išsilavinimo lygį, darbo turinį, techninį darbo aprūpinimą, darbo našumą [18]. Šį požiūri remia ir V.Onikienko: "Darbo potencialas, - rašo jis, - yra visuma galinčių dirbti gyventojų, turinčių atitinkamą profesinį ir kvalifikacinį pasirengimą, turinčių darbo patirtį liaudies ūkyje, įvertinant atitinkamą techninį ir technologinį aprūpinimo lygį"[31]. Darbo potencialo sąvoką apibūdina ekonomistai, filosofai, sociologai, demografai, medikai ir kt. Įdomus demografų apibūdinimas. Jie paprastai darbo potencialo esme laiko žmogaus darbingumą gyvenimo laikotarpiu. Todėl svarbiausia yra ekonominis darbo potencialo turinys, ir bandymai išskirti darbo potencialą bei darbo išteklius arba interpretuoti jį tik kaip vieną iš gamybinių jėgų elementų neturi pagrindo. Darbo potencialas atspindi gamybinių jėgų sąveiką su gamybiniais santykiais, ir jis vystosi ne tik veikiant daiktiniams gamybos faktorių poslinkiams, bet ir gamybinių santykių pokyčiams. Tai leidžia tvirtinti, kad yra konkrečios visuomenės arba konkretaus jo istorinio vystymosi etapo darbo potencialas. Tobulėjant darbo potencialui, vienu metu sukuriamos atitinkamos prielaidos mokslinei techninei pažangai greitinti. Šį reiškinį apibrėžia dialektinis tarpusavio veikimas: viena vertus, mokslinė techninė pažanga veikia darbo potencialą, kita vertus, ši pažanga skatina mokslinės techninės pažangos vystymąsi. Vadinasi, darbo potencialas - tai visų pirma regiono, miesto, kaimo ir t.t. darbingi gyventojai, kurių egzistavimą ir vystymąsi veikia techninės, ekonominės, socialinės, organizacinės, ekologinės ir kitos sąlygos. Metodologiniu požiūriu turinio apibrėžimui ekonominėje literatūroje diskutuotina ir "darbo išteklių" sąvoka. Šią sąvoką Rusijoje pirmasis pavartojo S.Strumilinas; jis, nagrinėdamas 1920 metų gyventojų surašymo duomenis, prognozavo demografinius pokyčius Rusijoje ir bandė įvertinti "šalies darbo potencialą". Nuo to laiko ši sąvoka dažnai vartojama mokslinėje literatūroje. Tradiciškai (buvusios Sovietų Sąjungos teritorijoje) statistikoje bei įvairiuose kiekybiniuose tyrimuose darbo ištekliais laikomi žmonės: darbingo amžiaus darbingi asmenys, t.y. 16-59 metų vyrai, 16-54 metų moterys, išskyrus nedirbančius I ir II grupės invalidus, karo invalidus ir nedirbančius darbingo amžiaus asmenis, gaunančius lengvatines senatvės pensijas (50-59 metų vyrai ir 45-54 metų moterys); dirbantys 60 metų ir vyresni vyrai bei 55 metų ir vyresnės moterys; dirbantys paaugliai (iki 16 metų)[28]. Tokia darbo išteklių samprata statistinėje praktikoje buvo taikoma ir Lietuvoje iki 1991 metų. Taip pat iki to laikotarpio ji buvo vartojama dviem prasmėm: kaip planinė apskaitos kategorija ir kaip ekonominė kategorija. Pavyzdžiui, N.Gorelovas nurodo, kad darbo ištekliai - tai "iš esmės darbingi darbingo amžiaus gyventojai, taip pat visuma socialinių ir ekonominių santykių, susidarančių... visose visuomenės reprodukcijos fazėse"[12]. Daug gausesnė mokslininkų grupė akcentuoja pirmiausia socialinį ir ekonominį darbo išteklių aspektą. Tačiau, tiriant asmeninį gamybos veiksnį, ekonominėje literatūroje tvirtai įsigalėjo sąvoka "darbo jėga", kurią K.Marksas apibūdino kaip visumą "fizinių ir dvasinių sugebėjimų, kuriuos turi organizmas, gyvas asmuo, ir kuriuos jis paleidžia veikti kiekvieną kartą, kai gamina kurias nors vartojamąsias vertes"[20]. Kitaip sakant, darbo jėga - tai fekilgkai dirbančio arba potencialiai galinčio dirbti žmogaus savybė. Visuminė darbo jėga yra visų dirbančių arba galinčių dirbti visuomenės narių darbo jėgų visuma. Manome, jog tai apskritai teisingas, bet per bendras apibrėžimas: nagrinėjant darbo jėgą, būtina turėti omenyje, jog jos amžius, lytis, išsilavinimas, šeimyninė padėtis ir kilos charakteristikos visada determinuoja darbo jėgą. JAV ir Vakarų Europos socialinėje ekonominėje literatūroje darbo jėgos sąvoka dažnai traktuojama daugiau kiekybiniu požiūriu. Tarkim, darbo jėga — tai ekonomiškai aktyvi gyventojų dalis, t.y. gyventojai, kurie dirba arba siekia įsidarbinti [23]. Iš pateikto apibrėžimo matome, kad darbo jėga čia suprantama ne kaip žmogaus jėgų, naudojamų darbui, visuma, o kaip pats žmogus. Taigi darbo jėgos sąvoka sutapatinama su "ekonomiškai aktyvių gyventojų" sąvoka. Daugelio kitų autorių darbo jėgos apibrėžimai labai panašūs į anksčiau pateiktą darbo išteklių apibendrinimą. Štai Ronaldas G.Ehrenbergas ir Robertas S.Smithas rašo, kad darbo jėga - tai visi vyresni nei 16 metų žmonės, kurie arba dirba, arba aktyviai ieško darbo, arba laukia, kada galės sugrįžti į dirbančiųjų kategoriją iš laikinai nedirbančiųjų kategorijos [6,7]. Šiame apibrėžime darbo jėgos sąvoka taip pat sutapatinama su darbo ištekliais. Be to, čia darbo jėga apibrėžiama per antrines sąvokas - dirbantys, nedirbantys, laikinai nedirbantys, kurios pačios turėtų priklausyti nuo darbo jėgos ir darbo išteklių sąvokų turinio. Todėl šiuo atveju iškyla "darbo išteklių" ir "darbo jėgos" kategorijų tarpusavio ryšio problema. Ypač plati diskusija dėl darbo išteklių ir darbo jėgos sąvokų keletą dešimtmečių vyko tarp buvusios Sovietų Sąjungos ekonomistų. Čia buvo išsakyta net tokia kraštutinė nuomonė, kad darbo ištekliai iš viso nėra ekonominė kategorija. Tarkim, G.Kuroševa rašo, kad tik darbo jėga yra ekonominė kategorija, kadangi būtent ši sąvoka geriausiai atspindi esmingiausius ryšius tarp dvasinių bei fizinių žmogaus galimybių ir darbo. Sunku sutikti su tokia kategoriška nuomone. Tarkim, A.Solovjovas ir M.Romanenkovas nurodo, kad darbo ištekliai prasmės atžvilgiu yra labai plati sąvoka ir kaip ekonominė kategorija apima funkcionuojančių ir potencialių darbo jėgos objektų visumą ir tuos santykius, kurie susidaro darbo jėgą reprodukuojant [33]. Vakarų šalių mokslinėje literatūroje, kalbant apie darbo išteklių kokybę, dažnai vartojama žmogiškojo kapitalo sąvoka. Žmogiškasis kapitalas - tai mokymusi ir praktiniu patyrimu sukauptos žinios bei meistriškumas, padidinantys žmogaus veiklos produktyvumą [23]. Kai kurie mokslininkai (V.Nemčenka, J.Periovas ir kt.) laikosi nuomonės, kad darbo ištekliai - kategorija, išreiškianti platesnę ekonominių santykių sankaupą negu darbo jėga. Kaip nurodo V.Starodubskis, "darbo išteklių sąvoka platesnė, o ne tapati darbo jėgos sąvokai. Kaip žinoma, ne visi darbingo amžiaus darbingi asmenys, sudarantys darbo išteklių masę, gali parodyti ar parodo savo sugebėjimą dirbti (juo labiau visuomeniniame ūkyje), t.y., tampa "darbo jėga"[28]. Pasak V.Januškevičiaus, "...faktiškai veikianti ir potencinė darbo jėga, kuri gali būti įtraukta į vi­suomeninę gamybą, susiklosčius atitinkamoms sąlygoms, ir sudaro darbo išteklius, kuriais visuomenė disponuoja savo darbo jėgos poreikiams tenkinti. Taigi "darbo išteklių" sąvoka yra platesnė negu "darbo jėgos", kuri, beje, yra svarbiausias, lemiantis šių išteklių elementas"[4]. E.Saruchanovo nuomone, darbo ištekliai yra socialinė demografinė sąvoka, kiekybinė kategorijos "darbo jėga" išraiška. Jo darbuose nurodoma, kad žmogus yra ekonominės teorijos tyrimo objektas tik kaip sugebėjimo dirbti objektas. Ekonominė kategorija, t.y. kategorija, išreiškianti tam tikrus gamybinius santykius, yra darbo jėga, o ne žmogus, vadinasi, ir ne darbingi gyventojai, t.y. darbo ištekliai -kiekybinė kategorijos "darbo jėga" išraiška [32]. Šioje diskusijoje bene artimiausias būtų E.Kasimovskio požiūris; jis rašė, kad "...greta "darbo jėgos" sąvokos būtina vartoti ir "darbo išteklių" sąvoką. Skiriasi šios sąvokos tuo, kad "darbo ištekliai" turi kiekybinius ir demografinius apribojimus, o "darbo jėga" jų neturi"[33]. Pažymėtina, kad šių sąvokų skirtumai atsiranda ir kokybės įvertinimo požiūriu. Darbo jėgos kokybę galima nusakyti atlikto konkretaus darbo kokybe, o darbo išteklių kokybė turėtų būti apibūdinama sukauptomis bendromis bei profesinėmis žiniomis, profesiniais įgūdžiais, amžiumi, šeimynine padėtimi ir t.t. Darbo rinkos terminų ir sąvokų žodyne darbo ištekliai traktuojami kaip "šalies (regiono) darbingi gyventojai, užimti ir neužimti, bet potencialiai galintys dalyvauti visuomeniškai naudingoje veikloje, kuriant materialines vertybes ir teikiant paslaugas. Darbo išteklius apibūdina darbingų gyventojų skaičius. Tai visi darbingo amžiaus darbingi gyventojai, visi ikidarbingo ir podarbingo amžiaus dirbantys piliečiai. O darbo jėga - fiziniai ir protiniai žmonių sugebėjimai, kuriuos galima panaudoti ekonominėje ar kitoje visuomeniškai naudingoje veikloje. Darbo jėgos pagrindą sudaro žmogaus darbingumas, t.y. sveikatos būklė, žinios ir įgūdžiai, leidžiantys atlikti tam tikro sudėtingumo ir apimties darbą [3]. Pagal vieną iš galimų požiūrių, darbo ištekliai apima visus darbingo amžiaus asmenis (išskyrus I ir II grupės invalidus) ir dirbančius pensininkus bei paauglius. Tokia samprata, manau, naudotina, tiriant "visiško gyventojų užimtumo" visuomenes (o tokių praktiškai nėra), nes joje neatsispindi nedirbančių savo ir ne savo noru žmonių kategorijos. Darbo išteklių samprata turi apimti dirbančių bei ieškančių darbo sampratas. Kitas požiūris atitinka dabar galiojančius Eurostat'o standartus. Faktiškai Vakarų Šalių statistikoje darbo ištekliai sutapatinami su darbo jėga. Ji vartojama dvejopa prasme: kaip visuminis žmonių sugebėjimas dirbti ir kaip statistinis rodiklis, apibūdinantis ekonomiškai aktyvių gyventojų skaičių. Manome, jog, atsižvelgiant į Lietuvos specifiką, darbo išteklių sąvoka yra per siaura. Prie darbo išteklių būtų galima priskirti ir smulkaus Žemės ūkio sektoriaus darbuotojus. Prie minėtos sąvokos apibūdinimo priskiriant smulkų žemes ūkio sektorių, galima būtų įvardinti darbo išteklius žemės ūkyje, pavadinus juos visumine darbo jėga (ši sąvoka buvo aptarta) ir priskiriant prie jų visus asmenis, įvardytus darbo išteklių apibrėžime ir dirbančius bei galinčius dirbti asmenis nuo 10 metų amžiaus (įskaitant užimtumą smulkiame žemės ūkio sektoriuje). Nustatant bendrą darbo išteklių apimtį, autorė pasirėmė prielaida, jog gyventojų ekonominis aktyvumas laike nekinta (darbo jėgos ir darbingo amžiaus gyventojų santykis nagrinėjamu laikotarpiu (l989-2002m.) []. Atsižvelgiant į dabartinės šalies darbo rinkos specifiką, būtina aptarti ir kitas su darbo ištekliais susijusias sąvokas. Neoficialusis užimtumas - darbuotojų samdymas, nesudarant darbo sutarties arba pažeidžiant jos sąlygas. Neoficialiai dirbantys asmenys visiškai arba iš dalies nemoka pajamų mokesčio ir socialinio draudimo įmokų. Dirbantys neoficialioje darbo rinkoje sąmoningai vengia mokėti mokesčius. Paprastai išskiriamos dvi nelegalaus užimtumo formos: visiškas neoficialusis užimtumas ir dalinis neoficialusis užimtumas. Visiškas neoficialusis užimtumas - kai darbdavys savo verslo nėra užregistravęs ir nemoka jokių su veikla susijusių mokesčių, o darbuotojai dirba pas darbdavį, nesudarę darbo sutarties. Dalinis neoficialusis užimtumas yra tuomet, kai asmuo ir jo darbdavys yra sudarę darbo sutartį ir pastarasis užregistravęs darbinę veiklą bet nuslepia dalį gaunamų pajamų, ir taip sumažina mokamą pajamų mokestį ir socialinio draudimo įmokas. Kitaip tariant, vedama "dvejybinė buhalterija". Mokslinėje literatūroje galima rasti ir kitokių neoficialaus užimtumo apibrėžimų. Pavyzdžiui, lenkų mokslininkų nuomone, "individualaus asmens požiūriu neregistruotas darbas gali reikšti neoficialų darbą, vien tik paslėptoje ekonomikos sferoje arba papildomą darbą registruotoje (oficialioje) darbo sferoje. Kita neregistruoto užimtumo forma buvo įprasta ir ankstesnėje socialinėje ir ekonominėje sistemoje. Ji buvo laikoma kaip papildomas pajamų šaltinis mažesnes pajamas turintiems dirbantiesiems" [13]. Manome, jog termino "neregistruotas darbas" arba "neregistruotas užimtumas" sutapatinamas su neoficialiu darbu pereinamojo laikotarpio sąlygomis minėtame literatūros šaltinyje nėra tikslus. Neregistruotas darbas nebūtinai turi būti siejamas su nelegalia darbine veikla. Šis klausimas statistiniu požiūriu glaudžiai susijęs su neapskaitomos ekonomikos įvertinimo problema, kai nėra informacijos apie jos subjektus [29]. Taigi negalima tapatinti su neoficialiąja darbo rinka žemės ūkyje užimtų neapdraustų dirbančiųjų. Pastarajai kategorijai apibūdinti greičiausiai tiktų terminas "paslėptasis užimtumas". Tokių darbingo amžiaus asmenų, apytiksliais apskaičiavimais, gali būti bent 200 tūkst. Dabartiniu metu absoliuti dauguma savarankiškai ūkininkaujančių privačiame žemės ūkio sektoriuje asmenų "Sodros" draudimu nesidraudžia. Todėl neregistruotas darbas (bent jau socialinio draudimo požiūriu) nebūtinai turi būti siejamas su nelegalia darbine veikla. Ar bus ateityje ūkininkaujantys asmenys integruoti į "Sodros" sistemą, priklausys nuo tolimesnės socialinės politikos nuostatų. Naujausia Valstybės socialinės politikos nuostata - įtraukti į šią sistemą ir dirbančius pagal patentą asmenis. 2003 m. gruodžio 31d. Lietuvos Respublikos Vyriausybės nutarime Nr. 1548 "Dėl savarankiškai dirbančių asmenų privalomojo valstybinio socialinio draudimo" nustatyta, kad jie prilyginami individualių įmonių savininkams. 1.2.Darbo efektyvumo formavimo linijinis ir patariamasis aspektai Visi vadovai tam tikra prasme yra darbo išteklių vadovai, nes jiems tenka ieškoti darbuotojų, kalbėtis su kandidatais, juos atrinkti bei apmokyti. Tačiau dauguma firmų vis tik turi atskirą darbo išteklių tarnybą ir jos vadovą. Kaip šios specialios tarnybos vadovo ir darbuotojų pareigos siejasi su linijinio vadovo pareigomis darbo išteklių klausimu. Atsakysime, pirmiausia palygindami linijinę valdžią su patariamąja.1 1.2.1.Linijinė valdžia, palyginti su patariamąja Valdžia - tai teisė priimti sprendimus, tvarkyti kitų žmonių darbą ir duoti nurodymus. Paprastai išskiriame linijinę ir patariamąją valdžią. Linijiniai vadovai yra įgalioti vadovauti pavaldinių darbui, - jie visada yra kažkieno bosai. Be to, linijiniai vadovai atsako už tai, kad būtų įgyvendinti pagrindiniai kompanijos tikslai. (Pavyzdžiui, viešbučių administratoriai ir gamybos bei pardavimo padalinių vadovai yra linijiniai vadovai. Jie tiesiogiai atsako už kompanijos tikslų įgyvendinimą. Jie taip pat turi įgaliojimus vadovauti pavaldinių darbui.) Antra vertus, patariamieji vadovai įgalioti padėti bei patarti linijiniams vadovams, kaip geriau įgyvendinti minėtus tikslus. Paprastai darbo išteklių tarnybų vadovai yra patariamieji vadovai. Jie privalo patarti linijiniams vadovams (pavyzdžiui, gamybos ir pardavimo vadovams) verbuojant darbuotojus, juos samdant bei atlyginant už darbą.)2 1.2.2.Linijinio vadovo atsakomybė darbo išteklių darbo efektyvumo formavimo srityje Tiesioginis darbas su žmonėmis yra neatskiriama kiekvieno linijinio vadovo, pradedant firmos prezidentu ir baigiant žemiausio rango meistru, pareigų dalis. Pavyzdžiui, štai kokias linijinio vadovo atsakomybės ir darbo išteklių darbo efektyvumo formavimo sritis galima parodyti taip: 1. Paskirti žmogų į jam tinkantį darbą. 2. Įtraukti naujus darbuotojus į organizaciją (orientavimas). 3. Išmokyti darbuotojus naujų darbų. 4. Pagerinti kiekvieno darbuotojo veiklos rezultatus. 5. Sukurti kūrybingo bendradarbiavimo ir sklandžių darbo santykių aplinką. 6. Aiškinti kompanijos politiką ir procedūras. 7. Kontroliuoti darbo jėgos kaštus. 8. Tobulinti kiekvieno žmogaus gebėjimus. 9. Sukurti ir palaikyti žinybinę dvasią. 10.Saugoti darbuotojų sveikatą. Mažose organizacijose linijinis vadovas gali vienas be kieno nors pagalbos atlikti visus šiuos darbo išteklių darbo efektyvumo formavimo darbus. Tačiau organizacijai plečiantis linijiniams vadovams prireikia pagalbos, specialių žinių ir patarimų, kuriuos gali suteikti tik darbo išteklių darbo efektyvumo formavimo specialistai.3 Darbuotojų elgesys ypač svarbus tokiose aptarnavimo sferos firmose kaip bankai ir mažmeninės prekybos organizacijos. Jei klientas susiduria su netaktišku ar nepasirengusiu aptarti įvairių prekių teigiamas bei neigiamas puses arba (ir tai dar blogiau) tiesiog nemandagiu pardavėju, visos kitos firmos pastangos bus bergždžios. Aptarnavimo sferos organizacijos neturi ko daugiau parduoti, išskyrus geras paslaugas, todėl darbuotojų elgsena bei motyvacija - tuo pačiu ir darbo išteklių valdymas - joms yra svarbiausias veiksnys. Todėl aptarnavimo sferos kompanijų PT4 vaidina lemiamą vaidmenį. Pavyzdžiui, pastebėta, jog „gana nemažam skaičiui darbuotojų trūksta energijos, brandumo, gebėjimo bendrauti ir tolerantiškumo" - savybių, būtinų aptarnaujant klientus, todėl pirmasis žingsnis stengiantis išvengti šios problemos - protingai pasirinkti darbuotojus.5 Ugdyti darbuotojų pritarimą - tai yra suderinti darbdavio ir darbuotojų tikslus taip, kad pastarieji norėtų atlikti savo darbą kuo geriau, tarsi būtų kompanijos savininkai, - yra daugiaplanis uždavinys, ir čia personalas vaidina pagrindinį vaidmenį. Pavyzdžiui, abipusis bendravimas skatina darbuotojų atsidavimą, todėl tokiose firmose kaip „FedEx" bei „Toyota" yra sukurtos programos, užtikrinančios abipusį komunikavimą, be to, jos garantuoja, kad visi darbuotojų nusiskundimai bei drausmės klausimai bus teisingai traktuojami. Galbūt labiausiai stulbinantis darbo išteklių darbo efektyvumo formavimo vaidmens pokytis yra tas, kad darbuotojai vis aktyviau dalyvauja kurdami ir įgyvendindami organizacijos strategiją. Strategija - kompanijos planas, kuris turi suderinti jos vidines stipriąsias ir silpnąsias puses su išorinėmis galimybėmis bei grėsmėmis, siekiant konkurencinio pranašumo,- tradiciškai buvo kompanijos linijinių vadovų reikalas. Firmos prezidentas ir jo padėjėjai nuspręsdavo, kada reikia skverbtis į naujas rinkas, nutraukti kokio nors produkto gamybą ar įgyvendinti penkmečio kaštų mažinimo planą. Vėliau firmos prezidentas palikdavo PT vadovams tvarkyti su šiuo planu susijusius darbuotojų reikalus (priimti ar atleisti darbuotojus, pasamdyti įdarbinimo firmas, kad jos pasirūpintų atleistais iš darbo, ir pan.).6 1.3. Darbo efektyvumo formavimas ir konkurencinis pranašumas Yra keli būdai, kaip pasiekti konkurencinį pranašumą. Vienas iš jų - kaštų reiškia, jog organizacija stengiasi labiausiai sumažinti kaštus kurioje nors verslo srityje. Pavyzdžiui, „Wall Mart" universalinių parduotuvių tinklas pirmauja, mažindamas savo srities kaštus. Šis tinklas išlaiko konkurencinį pranašumą, naulydovinę paskirstymo sistemą; kita vertus, pirmiausia jis nepaprastai dėl to, kad sugebėjo išlaikyti minimalius parduotuvių steigimo kaštus, įkurdamas jas nebrangiuose žemės sklypuose mažų ir vidutinio dydžio miestų pakraščiuose.7 Diferencijavimas (išskyrimas) yra antrasis konkurencinės strategijos pavyz­dys. Laikydamasi diferencijavimo strategijos, firma stengiasi tapti vienintele sa­vo verslo srityje pagal pirkėjų ypač vertinamus požymius. Firmos, norėdamos šių dienų nepaprastai konkurencingoje ir globalizuotoje rinkoje išsaugoti konkurencinį pranašumą, sparčiausiai mažinti kaštus ar išsikovoti išskirtinumą, turi suformuoti labai atsidavusią ir kompetentingą darbo jėgą. Nebrangius ir kokybiškus automobilius, tokius kaip „Toyota" ir „Saturnas", firmos sukūrė ne vien dėl to, kad gamyboje įdiegė šiuolaikinius automatizuotus įrengimus. Veikiau juos pagamino nepaprastai atsidavę darbuotojai, sunkiai ir drausmingai triūsę, kad vartotojus pasiektų geriausi automobiliai mažiausiais kaštais.8 1.3.1. Darbo efektyvumo formavimo valdymas Vis daugiau organizacijų darbuotojus dabar traktuoja kaip konkurencinio pranašumo šaltinį. Vis plačiau pripažįstama, jog išskirtinė kompetencija pasiekiama labai išplėtojus darbuotojų gebėjimus, ištobulinus organizacijos kultūrą, valdymo procesus bei sistemas. Tai aiškiai prieštarauja tradiciniam teiginiui apie pakeičiamųjų išteklių, tokių kaip įrengimai, lemiamą reikšmę. Dabar visi supranta, kad konkurencinį pranašumą galima įgyti turint labai kvalifikuotą darbo jėgą, kuri įgalina organizacijas konkuruoti sparčiau reaguojant į rinkos pokyčius, produkcijos ir pieno produktų kokybę, ypatingomis savybėmis pasižyminčią produkciją ir technologijos naujoves.9 1.3.2. Strateginis darbo išteklių valdymas Tai, jog darbo išteklių struktūra šiandien yra svarbiausias garantas pasiekti konkuren­ciniam pranašumui, paskatino sukurti strateginį darbo išteklių valdymą. Šis valdymas apibūdinamas, kaip „darbo išteklių valdymo susiejimas su strateginiais tikslais bei uždaviniais siekiant gerinti verslo rezultatus ir sukurti organizacijos kultūrą, kuri puoselėtų naujoves bei lankstumą". Kitais žodžiais tariant, šis valdymas yra „planingo darbo išteklių panaudojimo bei veiklos modelis, kurio tikslas - padėti organizacijai įgyvendinti savo siekius".10 Strateginis darbo išteklių valdymas reiškia, jog į darbo jėgą žvelgiama kaip į strateginį partnerį formuluojant ir įgyvendinant kompanijos strategiją, kuri grindžiama tarpusavyje suderintomis darbo išteklių valdymo veiklos dalimis, apimančiomis darbo išteklių verbavimą, atranką, mokymą bei atsilyginimą. Kadangi kalbant apie strateginį darbo išteklių valdymą pripažįstama jo reikšminga partnerystė strategijos kūrimo procese, terminas „Darbo išteklių (darbo išteklių) darbo efektyvumo formavimo strategija" nubrėžia konkrečius darbo išteklių veiksmus, kuriuos kompanija planuoja atlikti, kad įgyvendintų savo siekius. Pavyzdžiui, firmos „FedEx" vienas iš pagrindinių tikslų - pasiekti geresnį klientų aptarnavimo lygį ir didesnį pelningumą pasitelkiant labai atsidavusią darbo jėgą. Tad savo bendrąja darbo išteklių strategija ji siekia sukurti atsidavusią darbo jėgą, pageidautina, be profsąjungos. Konkrečius firmos „FedEx" darbo išteklių strategijos komponentus lemia jos pagrindinis tikslas: naudojant įvairius mechanizmus sukurti naudingą abipusį komunikavimą; išaiškinti vadovus, kuriems žmogus nėra vertybė; užtikrinti kiek galima teisingesnį elgesį ir darbuotojų saugumą, įgyvendinti įvairias paaukštinimo formas, kurių tikslas - suteikti darbuotojams visas galimybes darbe visapusiškai atskleisti savo gebėjimus ir talentus.11 Ryšys tarp darbo išteklių darbo efektyvumo formavimo strategijos ir kompanijos verslo planų bei veiklos rezultatų. Idealiu atveju darbo išteklių tarnyba ir kompanijos vadovybė dirba, sąveikaudamos ir formuluodamos kompanijos bendrąją verslo strategiją. Tada kompanijos strategija nustato rėmus, kuri turi apimti tokią darbo išteklių (darbo išteklių) darbo efektyvumo formavimo valdymo veiklą kaip verbavimas ir darbo įvertinimas. Jei sėkmingai pavyksta pasiekti tokį derinį, ji sukuria reikiamą darbuotojų kompetenciją bei elgseną, o tai savo ruožtu padeda verslui veiksmingai įgyvendinti savo strategiją ir siekti užsibrėžtų tikslų. Atkreipkite dėmesį, jog kompanijos vadovybė turi tiesioginę įtaką, tik aiškindama kompanijos strategiją ir formuluodama darbo išteklių valdymo veiklos metodus: 1. Darbo išteklių paslaugos a. Darbo išteklių sistemos b. Darbo išteklių funkcinė struktūra 2. Žmonių valdymo veikla: a. Darbo atlikimo valdymas b. Atsilyginimas ir pripažinimas c. Komunikavimas d. Mokymas ir karjeros formavimas 3. Taisyklės ir politika 4. Darbo išteklių verbavimas, atranka, karjera 5. Lyderių ugdymas12 Tai yra sisteminis požiūris, jog visi veiklos būdai turi sąveikauti vienas su kitu, kad darytų poveikį atskirų žmonių bei visos organizacijos elgsenai. Vadovybė kontroliuoja tiesiogiai Sukurti reikiamą kompetenciją bei elgseną • Individualią • Organizacinę 13 Žmonės yra ryšys tarp įmonės strategijos ir jos įgyvendinimo rezultatų. Vadovybė tiesiogiai nekontroliuoja, tik daro įtaką Verslo strategijų įgyvendinimas ir rezultatai ◦ Plėtra ◦ Pelningumas ◦ Rinkos dalis14 Vadovybė tiesiogiai nekontroliuoja, tik daro įtaką ◦ Įvertinimas ir tobulinimas Svarbiausieji darbo išteklių (darbo išteklių) strategijos modelio komponentai.15 1.3.3. Darbo efektyvumo formavimo, kaip strateginio partnerio, valdymo vaidmuo Dėl ilgą laiką vykdytos administracinės arba patarėjo funkcijos darbo išteklių valdymo reputacija truputėlį nukentėjo - kai kas ir dabar yra linkę nepakankamai ją vertinti. Pavyzdžiui, teigiama, kad darbo išteklių valdymo veikla yra griežtai operatyvinė ir neturi nieko bendra su strategija. Pasak šio požiūrio šalininkų, darbo išteklių (darbo išteklių) darbo efektyvumo formavimo valdymo veikla tiesiog „apsiriboja smulkių gaisrų gesinimu, - turi pasirūpinti, kad būtų laiku išmokėti atlyginimai, nepavėluota laikraštyje paskelbti darbo skelbimų, parinkti tinkamą naktinės pamainos viršininką iki to laiko, kol tokia pamaina bus įvesta, ir nepamiršti visų procedūrų prieš atleidžiant nepajėgusį gerai dirbti prekybos atstovą".16 Šiuolaikiškiau (tačiau turbūt nė kiek ne teisingiau) vertinantieji darbo išteklių (darbo išteklių) darbo efektyvumo formavimo valdymą laikosi nuomonės, jog ši darbo išteklių struktūra paprasčiausiai turi „prisitaikyti" prie kompanijos strategijos. Dabar manoma, kad darbo išteklių (darbo išteklių) darbo efektyvumo formavimo valdymo strateginis vaidmuo pasireiškia tuo, jog tarnyba turi organizuoti atskiras valdymo veiklos rūšis (verbavimą, apmokėjimą ir taip toliau) taip, kad jos atitiktų konkrečią korporacijos konkurencinę strategiją. Teigiama, kad aukščiausioji vadovybė sukuria korporacijos strategiją, pavyzdžiui, nupirkti kitą kompaniją, o darbo išteklių (darbo išteklių) darbo efektyvumo formavimo tarnybai vėliau liepiama sukurti programas, kurios padėtų sėkmingai įgyvendinti korporacijos strategiją. Kaip įrodinėjo du strateginio planavimo ekspertai, „darbo išteklių (darbo išteklių) valdymo sistemos turi būti pajungtos verslo strategijos poreikiams". Ekspertai norėjo pasakyti, jog „kiekvieną konkrečią organizacijos strategiją neva turėtų atitikti darbo išteklių (darbo išteklių) strategija".17 Pasak trečiojo požiūrio, darbo išteklių vadovai yra lygiaverčiai strateginio planavimo proceso partneriai. Čia darbo išteklių tarnybos vadovų vaidmuo suprantamas plačiau: jie privalo ne tik priderinti darbo išteklių valdymo funkciją prie įmonės strategijos poreikių ir, savaime aišku, ne tik vykdyti kasdienes operatyvines užduotis - pavyzdžiui, pasirūpinti, kad darbuotojams būtų išmokėti atlyginimai. Priešingai, poreikis padaryti kompanijos darbo jėgą konkurencinio pranašumo įrankiu, reiškia, jog darbo išteklių (darbo išteklių) darbo efektyvumo formavimo tarnybos vadovybė turi būti lygiavertė partnerė ir formuluojant, ir įgyvendinant visą kompanijos strategiją, taip pat ir konkurencinę strategiją. 1.4.Faktiniai sprendimo elementai Jau matėme, kad kriterijus, gamybos įmonės taikomas faktinėms problemoms spręsti, yra efektyvumas. Ištekliai, įdėjimai, esantys gamybos įmonės žinioje, yra griežtai riboti. Ne jo prerogatyva kurti utopijas. Jo funkcija - padaryti taip, kad valdžios uždaviniai (darant prielaidą, kad dėl jų jau susitarta) būtų atlikti kuo geriausiai tam efektyviai panaudojant turimus ribotus išteklius. „Gera" biblioteka, gamybos įmonės požiūriu, yra ne ta, kuri turi visas kada nors išleistas knygas, o ta, kuri jai skirtus ribotus fondus panaudojo sukurti tomis sąlygomis geriausią įmanomą knygų kolekciją. Kai sprendimas priimamas vadovaujantis efektyvumo kriterijumi, būtina turėti empirinių žinių apie rezultatus, kurie bus susiję su kiekviena alternatyvia galimybe. Panagrinėkime vieną specifinę savivaldybės veiklos sritį - priešgaisrinės apsaugos padalinį. Jo uždavinys - sumažinti bendruosius gaisrų padaromus nuostolius, o rezultatai matuojami pagal šių nuostolių mastą. Daugybė veiksnių lemia gaisrų padaromų nuostolių mastą. Tarp jų yra gamtos veiksniai (stiprių vėjų dažnumas, gausus sniegas, atšiaurus šaltas oras, karštas sausas oras, tornado, uraganai ir ciklonai, žemės drebėjimai ir potvyniai), struktūriniai ir nuosavybės veiksniai (susidūrimo su ugnimi pavojai, fizinės kliūtys, tankiai sustatyti pastatai, namų statymo pobūdis, stogų dengimo ypatybės, medžiagos ir savininko rizika) ir galiausiai - paties priešgaisrinės apsaugos padalinio efektyvumas. Taigi nuostoliai turės funkcinę priklausomybę nuo šių kintamųjų, įskaitant paties priešgaisrinės apsaugos padalinio veiklą. Norėdamas priimti protingus sprendimus, priešgaisrinės apsaugos padalinio vadovas privalo žinoti, kaip jo padalinio veiksmai lemia nuostolių dydį. Prie tikslinių grupių trūkumų galima paminėti labai įtemptus darbo grafikus ir tai, kad patį priimtą sprendimą įgyvendina kiti darbuotojai, nedalyvavę pačios gamybos įmonės kolektyvo darbe. 1.4.1.Efektyvaus darbuotojų darbo sąlygos Reikia pažymėti, kad požiūris į grupinį darbą tiek literatūroje, tiek ir praktikoje yra gana prieštaringas. Nors daugelis šiuolaikinių autorių pripažįsta, kad mažų grupių panaudojimas turi didelę reikšmę efektyviam įmonių funkcionavimui, bet yra ir skeptiškų nuomonių. Nepasitikėjimas grupiniu darbu dažniausiai atsiranda dėl netinkamo grupių veikios organizavimo ir panaudojimo patyrimo. Be abejo, net pati geriausia idėja, netinkamai įgyvendinama, gali tik pabloginti, o ne pagerinti padėtį. Todėl, norint, kad grupinis darbas būtų sėkmingas, reikia atsižvelgti į keletą svarbių momentų. 1.Grupė turi turėti aiškų tikslą. Tai yra būtina sąlyga, nes, priešingu atveju, grupinis darbas pavirs į tuščią laiko gaišimą ir neduos jokių naudingų rezultatų. 2.Turi būti aiškiai apibrėžti gamybos įmonės kolektyvo įgaliojimai ir veiklos sritis. 3.Turi būti parenkamas optimalus gamybos įmonės kolektyvo dydis. Įvairiais tyrinėjimais buvo nustatyta, kad optimalus įmonės kolektyvo dydis yra nuo 5 iki 11 žmonių. Laikoma, jog tokio dydžio įmonės kolektyvas priima kokybiškesnius sprendimus, o jų nariai jaučia didesnį pasitenkinimą. Mažesnių grupių veikla ne tokia efektyvi, nes jų nariai gali baimintis dėl per didelės jiems tenkančios asmeninės atsakomybės už priimtus sprendimus. Didesnių grupių dalyviai gali varžytis reikšti savo nuomonę didelės auditorijos akivaizdoje. Be to, kuo grupė didesnė, tuo daugiau laiko reikia tam, kad kiekvienas galėtų įnešti savo indėlį į bendrą rezultatą. 4.Turi būti parenkama tinkama gamybos įmonės kolektyvo narių sudėtis. Visų pirma, į gamybos įmonės kolektyvo veiklą privalo būti įtraukiami tie darbuotojai, kuriuos tiesiogiai liečia sprendžiama problema. Yra pageidautina, kad gamybos įmonės kolektyvo darbe dalyvautų įvairių hierarchinių lygių, skirtingus požiūrius turintys darbuotojai. Tokiu būdu atsiranda galimybė įvairiapusiškiau išgvildenti problemą, atsižvelgti į didesnį alternatyvų skaičių. Bendru atveju, gamybos įmonės kolektyvo nariai turi būti parenkami, atsižvelgiant į jų dalykinę kompetenciją, patyrimą, lankstumą, pripažinimą, norą daryti pakeitimus, norą dirbti grupėje. Pastarasis kriterijus yra ypatingai reikšmingas, nes dirbti grupėje galima išmokti, tuo tarpu norą, nusiteikimą dirbti kartu reikia turėti. 5.Turi būti parenkamas tinkamas gamybos įmonės kolektyvo vadovas. Nuo gamybos įmonės kolektyvo vadovo pozicijos ir elgesio didele dalimi priklauso visos gamybos įmonės kolektyvo veiklos efektyvumas. Jis turi sugebėti valdyti gamybos įmonės kolektyvo darbo procesą, skatinti aktyvų gamybos įmonės kolektyvo narių dalyvavimą, sukurti pasitikėjimo, bendradarbiavimo atmosferą. 6.Gamybos įmonės kolektyvo nariai turi žinoti ir sugebėti pritaikyti įvairius darbuotojų darbo ir sprendimų priėmimo metodus. Tai labai palengvina gamybos įmonės kolektyvo darbą ir sąlygoja didesnę kokybiškų rezultatų pasiekimo tikimybę. 1.4.2.Darbuotojų darbo trūkumai Grupinis darbas sudaro sąlygas sprendimų bei darbo kokybės padidinimui. Tačiau priimti gerus grupinius sprendimus nėra lengva, nes pačiame darbuotojų sprendimų priėmimo procese slypi tam tikri pavojai. Norint jų išvengti, visų pirma, reikia išsiaiškinti, kas trukdo sėkmingam kolektyvinio sprendimų priėmimo procesui. Labiausiai priimamų sprendimų kokybė nukenčia: -kai grupėje vyrauja pernelyg nesuderinami požiūriai; -kai grupėje egzistuoja taip vadinamas "groupthink" reiškinys. Bene dažniausiai kolektyviniai sprendimai yra kaltinami kompromisiniu jų pobūdžiu. Žinoma, kokią problemą grupė besvarstytų, nuomonės retai kada būna vieningos, Galimybė įvertinti įvairius požiūrius ir nuomones yra vienas iš darbuotojų darbo pranašumų. Tačiau, jeigu požiūrių skirtumas ypač didelis, tuomet visus patenkinantis kompromisinis sprendimas tikrai nebus geriausias sprendimas. Šiuo atveju galima prisiminti gerai žinomą posakį: "Kupranugaris - tai arklys, sukurtas pagal komiteto projektą". Kai grupė nesugeba surasti vieno, visiems priimtino sprendimo, dažnai tai nusprendžiama balsavimo būdu. Jeigu pasirinkimą lemia nedidelė balsų persvara, tuomet priimtas sprendimas pasižymi pačiu žemiausiu sutarimo grupėje laipsniu ir yra tikimybė, kad "pralaimėjusieji" gamybos įmonės kolektyvo nariai, jei ir nekliudys, tai ir nedės pilnų pastangų jį įgyvendinant. Išvengti tokio rezultato gali gamybos įmonės kolektyvo, susidedančios iš lyginio narių skaičiaus, sudarymas. Žinodama, kad balsavimu sprendimas gali būti ir nepriimtas, grupė turės dėti daugiau pastangų, ieškodama optimalaus varianto. Iš kitos pusės, pernelyg vieningos nuomonės vyravimas grupėje taip pat gali turėti neigiamą įtaką priimamų sprendimų kokybei. "Gruopthink" galima apibūdinti kaip žmonių, pilnai įsitraukusių į vieningą grupę, mąstymo būdą; šioje grupėje vieningos nuomonės siekimas yra svarbesnis, negu realus galimų veiklos variantų vertinimas. Tokios gamybos įmonės kolektyvo nariai pagrindinį dėmesį skiria gamybos įmonės kolektyvo vienybei ir, nenorėdami jos suardyti, neišsako nuomonių, besiskiriančių nuo kitų. Tokiu būdu yra užkertamas kelias visų galimų alternatyvų svarstymui, o tai, savo ruožtu, mažina priimto sprendimo efektyvumą. Be išvardintų gali kilti ir kitų sunkumų. Aktyvus pasikeitimas įvairiomis nuomonėmis yra būtinas, siekiant efektyvaus gamybos įmonės kolektyvo darbo. Tačiau tai gali sukelti grupėje ginčus ir net privesti prie atviro konflikto, kas dažniausiai turi pragaištingas pasekmes. Be to, ne visi žmonės vienodai gerai sugeba išreikšti savo nuomonę. Kolektyvą gali suklaidinti koks nors gražbylys, tuo tarpu kai optimalų sprendimą turi darbuotojas, neaiškiai reiškiantis savo mintis. Ir, galų gale, kartais būna sunku rasti atsakingą už kolektyvinių sprendimų įgyvendinimą. Galimybė išvengti visų paminėtų pavojų ir priimti gerus kolektyvinius sprendimus atsiranda tik tuo atveju: l .Kada darbuotojai moka dirbti grupėje, žino ir sugeba pritaikyti įvairius darbuotojų darbo ir sprendimų priėmimo metodus. 2.Kada yra efektyviai valdomas pats sprendimų priėmimo procesas. Apibendrintai galima teigti, kad darbo išteklių organizavimo tobulinimas nagrinėjimas skirtingais lygiais, įmonės, organizacijos lygiu darbo išteklių organizavimo tobulinimas nagrinėjamas apibendrintai: per pagrindinius organizavimo tobulinimas principus ir per jų realizavimą organizavimo tobulinimas lygiuose. Individo lygiu darbo išteklių organizavimo tobulinimas analizuojamas per žmonių poveikį žmonėms, per santykius tarp bendradarbių.18 Taip pat galimas požiūris į darbo išteklių organizavimo tobulinimą kaip į procesą ir kaip į tam tikrą organizavimo tobulinimas sistemą. Sisteminis požiūris į darbo išteklių organizavimo tobulinimą reikalauja išskirti sudedamąsias sistemos dalis, apibrėžti jų tikslus, turinį ir nustatyti pagrindines veiklos kryptis. Šio požiūrio pagrindą sudaro svarbiausių darbo išteklių organizavimo tobulinimas aspektų išskyrimas. Pirmasis aspektas koncentruoja dėmesį į tokius dalykus, kaip tikslai, užduotys, veiklos planavimas. Tai sudaro dalykinį darbo išteklių organizavimo tobulinimas turinį, t.y. apibrėžiama, kokių tikslų siekia organizacija, kokias užduotis turi atlikti darbuotojai, ir pan. Antrasis aspektas orientuojasi į darbo išteklių organizavimo tobulinimas subjektų elgesį ir jo pobūdžio įtaką visos veiklos efektyvumui. Čia galima išskirti dvi dideles tyrimo sritis. Viena, didelis dėmesys turi būti kreipiamas į vadovą, jo elgesį su paval­diniais ir vadovavimo stilių. Iš esmės tai reiškia tinkamo, efektyvaus vado­vavimo sąlygų užtikrinimą organizacijoje. Kita vertus, labai svarbus ir bendradarbių elgesys. Jų pasirengimas, noras bendradarbiauti, nuostatos turi ne mažesnę įtaką sėkmingai organizacijos veikiai. Todėl antroji darbo išteklių organizavimo tobulinimas sistemos dalis turi būti skirta dar­buotojų poreikių, veiklos motyvų pažinimui ir norimos jų elgesio skatinimui. Trečiasis aspektas apima organizacinį darbo išteklių struktūros formavimą. Čia svarbus ne atskirų poveikio priemonių naudojimas, bet įvairiapusiškos ir išbaigtos vadovavimo priemonių sistemos sukūrimas. Deja, praktikoje labai dažnai susikoncentruojama tik į pirmąjį darbo išteklių organizavimo tobulinimas aspektą, nekreipiant didelio dėmesio į poveikio priemones paval­diniams. 2.DARBO IŠTEKLIŲ PANAUDOJIMO EFEKTYVUMO YPATUMAI GAMYBINĖJE ĮMONĖJE užduočių paskirs­tymas, veiklos planavimas, organizavimas ir kontrolė nepraranda savo aktua­lumo, tačiau kinta visų tų komponentų lyginamasis svoris. Ypatingą svarbą įgauna nauji veiklos aspektai, kurie tiesiogiai nukreipti i darbuotojų moty­vacijos ir kūrybingumo didinimą. Todėl šie aspektai turi sudaryti darbo išteklių organizavimo tobulinimas sistemos pagrindą.19 Remiantis šiuolaikinių išsivysčiusių šalių įmonių patirtimi, galima teigti, kad jų veiklos sėkmę dažnai lemia sugebėjimas tinkamai sukomplektuoti, o po to panaudoti dar­buotojų turimomis žiniomis, kvalifikacija, atskleisti ir ugdyti jų potencialą. Kai organizacijoje laikomasi tokio požiūrio, darbo išteklių organizavimo tobulinimas tampa dalimi bendros veiklos strategijos, siekiant suvienyti darbuotojus ir nukreipti jų pastangas į bendrų tikslų siekimą. Norint sukurti veiksmingą darbo išteklių organizavimo tobulinimas sistemą organizacijoje, neužtenka naudoti atskiras poveikio priemones. Jos turi sudaryti bendrą sistemą, apimančią ir jungiančią visus pagrindinius darbo išteklių organizavimo tobulinimas aspektus.20 Organizacijose darbo išteklių organizavimo tobulinimas bus veiksmingas tik tuo atveju, jeigu atitiks dvi pagrindines sąlygas: • viena, nukreips darbuotojus siekti organizacijos keliamų tikslų; • antra, patenkins darbuotojų lūkesčius bei viltis. Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų tik tuomet, jeigu bus įsitikinę, kad drauge patenkins ir savo poreikius bei interesus. Kitaip tariant, žmonės ateina dirbti į organizacijas, tikėdamiesi tam tikro atlyginimo už savo pastangas. Šiuo atveju sąvoka "atlyginimas" įgyja daug platesne reikšmę negu pinigai. Atlyginimas yra visa tai, ką žmogus brangina ir vertina. Todėl reikia įvertinti daugelį organizacijose taikomų darbo išteklių organizavimo tobulinimas sistemų aspektų. Schemoje pateiktos darbo išteklių organizavimo tobulinimas sistemos dalys nurodo pagrindines kryptis, į kurias turi būti kreipiamas didžiausias dėmesys organizacijose. 1.Pirmiausia turi būti sudarytos efektyvaus vadovavimo prielaidos. Orga­nizacijų veiklos sėkmę pirmiausia lemia sėkminga vadovų veikla. O tam pagrindą įmonėse sudaro efektyvių vadovų ugdymas, pagrįstas tikslingu auto­riteto, kompetencijos, elgsenos formavimu. 2.Lygiagrečiai reikia kurti efektyvią darbuotojų pažinimo ir motyvavimo sistemą, kuri leistų pažinti darbuotojų veiklos motyvus, sudarytų sąlygas jiems realizuoti savo tikslus bei lūkesčius. 3.Šalia pirmųjų dviejų darbo išteklių organizavimo tobulinimas sistemos dalių privalo būti sukurta veiksminga vadovavimo priemonių sistema, apimanti platų personalą skatinančių priemonių poveikio metodų ir būdų. Tam tikslui reikia sukurti efektyvią materialinio skatinimo sistemą, darbuotojų pripažinimo, įtraukimo į spren­dimų priėmimą, atsakomybės ir įgaliojimų delegavimo mechanizmą. 2.1.Sprendimų priėmimo subjektas ir pagrindiniai lygiai Klasikinis požiūris pagrindiniu valdymo sprendimų priėmimo subjektu laiko vadovą. Diskutuojama tik dėl to, kokio lygio vadovai kokius sprendimus turi priimti. Gamybos įmonės valdyme sprendimų priėmimo subjekto samprata yra praplečiama - akcentuojamas visų gamybos įmonės narių dalyvavimas priimant sprendimus. Šioje vietoje įšikyla klausimai, susiję su visų darbuotojų įtraukimo į sprendimų priėmimo procesą būtinumu, dalyvavimo laipsniu, atsakomybės pasidalijimu. Pavyzdžiui, elgesio teorijos atstovai teigia, jog paslaugas teikianti įmonė pasieks gerų rezultatų tik visais atvejais įtraukiant visus darbuotojus į sprendimų priėmimą. Tačiau gamybos įmonės valdyme prisilaikoma situatyvinio požiūrio, laikančio, kad atskirais atvejais efektyvūs bus kolektyviniai, kitais atvejais - vienvaldiški sprendimai. Toks požiūris atsispindi ir R.Bleiko bei Dž.Muton darbuose. Jie teigia, kad gamybos įmonės valdyme darbas ne visada įgauna kolektyvinį pobūdį. Yra galimi įvairūs variantai: "1/0", "1/1", "l/kai kurie", "l/visi". Todėl, analizuodami kolektyvinio valdymo pasireiškimą sprendimų priėmime, išskiriami tris lygiai: individo, gamybos įmonės kolektyvo ir gamybos įmonės. Kiekviename iš šių lygių darbas įgauna skirtingus bruožus. Todėl yra tikslinga trumpai apžvelgti, kaip kolektyvinis efektyvumo valdymas pasireiškia tiek individo, tiek gamybos įmonės kolektyvo, tiek ir gamybos įmonės lygmenyse. Kai kurios hipotezės: 1) vartotojų galios didėjimas pasireiškia mažesne priklausomybe nuo vietinių pieno produktų teikėjų ir didėjančiais reikalavimais pieno produktų kokybei, dėl to pamažu silpnėja konkurencinė padėtis. Ruošiantis tam, reikia tirti mažai žinomas sritis - motyvaciją ir pasirinkimo kriterijus; 2) sąnaudų vaidmens didėjimas konkurencinėje kovoje. Todėl būtina keisti darbo išteklių, ypač mąstyseną, jų veiklą vertinti pagal sąnaudų ir efektyvumo kriterijus; 3) naujų konkurentų įėjimo barjerų (licencijų, įstaigų akreditavimo, kapitalo) mažėjimas. Įėjimo barjerais turėtų tapti darbuotojų kompetencija ir gera pieno produktų kokybė; 4) įprastinių prekių tiekėjų derėjimosi galios mažėjimas ir tiekėjų, kurių siūlomos prekės ir paslaugos gali suteikti konkurencinį pranašumą, derėjimosi galios didėjimas. Su pastaraisiais reikia plėtoti partnerystės ryšius; 5) įtaką darančiųjų galios mažėjimas tais atvejais, kai jų pasiūlymai gali būti lengvai nuginčijami; dėl to jie bus priversti suaktyvinti santykius su įstaigomis, galinčiomis teikti jų siūlomas paslaugas. Gamybos įmonės savo ruožtu turi suteikti visą šiems subjektams reikalingą informaciją ir vėlgi plėtoti partnerystės santykius; 6) išėjimo barjerų padidėjimas dėl nemokios paklausos didėjimo ir didelio kapitalo, investuoto į modernius įrenginius, siekiant tinkamai patenkinti mokią paklausą. Pasiruošdama tam, pramonės gamybos įmonė turi didinti savo galimybes pasirinkti investicijoms tinkamą laiką ir pasidalyti riziką su kitomis įmonėmis. Įmonės veikla labai sudėtinga, todėl aplinkos veiksnių poveikis dėl teikiamų pieno produktų nevienalytiškumo ir skirtingo konkurencingumo yra nevienodas: tie patys aplinkos pokyčiai vienoms veiklos sritims gali būti palankūs, o kitoms kelti grėsmę. 2.2. Vidinė gamybos įmonės aplinka kaip darbo efektyvumo veiksnys Gamybos įmonės veiklos rezultatus lemia tikslai, racionalios ir įvykdomos užduotys, veiksmingas personalas, optimali gamybos įmonės struktūra bei pieno produktų vienetų gamybai taikoma technologija. Visi šie veiksniai apibūdina gamybos įmonės vidinę aplinką. Tikslai - tai pirmoji universali gamybos įmonės charakteristika. Gamybos įmonės vadovybė tikslus nustato planavimo proceso metu ir išdėsto jų esmę darbuotojams. Kai tikslai aiškiai apibrėžti ir suprantami, personalas gali sukoncentruoti savo intelektines ir fizines jėgas jiems įgyvendinti. Labai dažnai manoma, kad svarbiausias gamybos įmonės tikslas - gauti pelną. Galima būtų sutikti, kad verslo organizacijoms pelnas - vienas iš svarbiausių tikslų. Tačiau gamybos įmonė jį gali gauti tuomet, kai pagamina produktą, kurį vartotojas perka poreikiams patenkinti, todėl teisingiau būtų pasakyti, kad svarbiausias gamybos įmonės tikslas - pagaminti paklausą turintį produktą efektyviausiai panaudojant ribotus pieno produktams pagaminti naudojamus išteklius Kiekvienoje organizacijoje kuriasi sava filosofija ir vertybių sistema. Tikslai numatomi ne tik visai pramonės gamybos įmonei, bet ir jos atskiroms tarnyboms, pavyzdžiui, darbo išteklių tarnybos tikslas - sukomplektuoti reikalingų specialybių ir atitinkamos kvalifikacijos darbuotojų kolektyvą, marketingo - ištirti rinką ir paruošti produkto pardavimo priemones. Kiekvienas padalinys turi specifinius, tik jam būdingus tikslus, todėl skirtingų pieno produktų įmonių atitinkamų padalinių tikslai panašesni negu tos pačios gamybos įmonės įvairių padalinių tikslai. Kiekvieno padalinio tikslų įgyvendinimas - tai konkretus indėlis, padedantis pasiekti gamybos įmonės tikslus. Užduotys. Gamybos įmonės tikslus konkretizuoja užduotys. Dažniausiai užduotys skirstomos į tris kategorijas: darbo su žmonėmis (darbo išteklių valdymo), darbo su objektais (pieno produktų vienetų pieno produktų pateikimo vartotojui/pieno produktų teikimo), darbo su informacija (valdymo), pavyzdžiui, sudaryti vadovų rezervo planą, pagaminti 1000 tonų sūrio, sukurti klientams teikiamų pieno produktų apskaitos sistemą. Užduočių vykdytojai - siauros specializacijos darbuotojai. Darbo pasidalijimas ir specializacija padeda pasiekti didesnį darbo našumą (tas, kuris moka parinkti darbuotojus, juos apmokyti, natūralu, kad nesugebės gaminti pieno produktų, ir pan.). Būtina pabrėžti, kad užduotys skiriamos pareigybėms, o ne darbuotojams. Technologija. Kai norime įvykdyti užduotis, visada kyla klausimas, kokią konkrečią technologiją pasirinkti. Negalima pamiršti, jog technologijos kopijavimas, neatsižvelgiant į konkrečias taikymo sąlygas, aplinką ir žmones, gali būti nuostolingas. Kiekvienos konkrečios technologijos tinkamumą nustato žmonės. Pati technologija be žmonių nieko nereiškia. Personalas. Žmonės - gamybos įmonės pagrindas. Žmogaus veiklai įtaką daro poreikiai, sugebėjimai, talentas, lūkesčiai, vertybės ir požiūris į darbą. Darbuotojo ar gamybos įmonės kolektyvo (padalinio) elgesys priklauso ir nuo vadovo elgesio bei jo įtakos darbuotojams. Vadovas turi gerai pažinti savo darbuotojus ir nukreipti jų veiklą gamybos įmonės tikslams įgyvendinti. Struktūra. Gamybos įmonės struktūra - tai nustatyti valdymo lygių ir funkcinių sričių ryšiai. Tikslai ir struktūra glaudžiai susiję ir veikia vienas kitą. Labai dažnai dėl išorinių pokyčių, keičiasi gamybos įmonės tikslai, tai reiškia, kad gali atsirasti nauji arba išnykti seni padaliniai, vienų tarnybų funkcijos išplečiamos arba susiaurinamos vykdant reorganizaciją ir t.t. Praktiškai turime didelę organizacinių struktūrų įvairovę, nes, kokią struktūrą kurti, lemia ne tik gamybos įmonės siekiai, bet ir veiklos ypatumai, geografinė padėtis, darbuotojų profesionalumas, patyrimas ir kiti veiksniai. 2.2.1. Etika ir socialinė atsakomybė Kasdieninėje kalboje su etika (morale) susijusioms sąvokoms išreikšti vartojame daugybę žodžių, pavyzdžiui, geras - blogas, nesavanaudiškas - egoistiškas, pareiga, sąžinė, atsakomybė, yda, dorybė ir t.t. Tai, kad šiuos žodžius nesunkiai suprantame ir vartojame, rodo, jog kasdieniniame bendravime pasitelkiame išankstinį etikos (moralės) sąvokų supratimą, kuris būdingas mus supantiems žmonėms. Visose epochose etika nagrinėjo įvairiose praktikos srityse doroviniu požiūriu teisingus dalykus ir siekdavo juos iškelti kaip socialines normas. Taigi normos yra socialinės veikimo taisyklės. Skiriamos teisinės ir moralės (dorovės) normos. Teisės normos yra socialiai veiksmingos, nes jų vykdymą kontroliuoja įstatymai, o moralės normoms pritaria dauguma visuomenės narių. Pastaruoju metu žmogaus veikla sparčiai plėtojasi, tampa sudėtingesnė, atsiranda naujų veiklų, todėl dažnokai susidaro situacija, kai nėra reglamentuojančių teisinių normų. Kaip tokioje situacijoje pramonės gamybos įmonė vykdys savo veiklą, daugiausia priklausys nuo gamybos įmonės vadovų moralės. Jeigu vadovybė sąžininga ir garbinga, tuomet paslaugas teikianti įmonė savo veiklą vykdys atsakingai, t.y. esant teisiniam „vakuumui" nepablogins bendruomenės, kurioje ji veikia, padėties, o dažnai dar ir stengsis padėti spręsti susikaupusias problemas. Tokiai gamybos įmonės elgsenai apibūdinti vartojame socialinės atsakomybės sąvoką. Etika {lot. ethica, gr. ethos - paprotys, įprotis, būdas): 1. mokslas, tiriantis moralę; 2. žmonių elgesio normų visuma. Etika - tai filosofijos šaka, nagrinėjanti moralines vertybes ir žmogiškuosius poelgius.21 Pieno pramonės gamybos įmonių socialinės atsakomybės pavyzdžių išties daug. Žinome, kad gamybos įmonės skiria nemažai lėšų labdarai, aplinkosaugos problemoms spręsti, jaunų ir gabių studentų mokymosi išlaidoms padengti ir t.t. Tačiau būtina pabrėžti, kad pieno produktų įmonių atsakomybė visuomenei - tai ne vien labdaros akcijos. Tai - sudėtingas reiškinys, apimantis ne tik sveikatos, gamtos, kultūros paveldo apsaugą, bet ir ekonominius procesus: gamybą, (pieno produktų teikimą), pieno produktų vienetų kokybę, kainodarą, nedarbą ir t.t. Tačiau net ir doram vadovui priimti teisingą sprendimą dažnai esti keblu, nes dėl vertybių kaitos galiojusios moralės normos visuomenei ilgainiui tampa nebepriimtinos (pavyzdžiui, ne taip seniai moteris tebuvo namų židinio kurstytoja, šiandien vis dažniau matome aktyvią moterį, siekiančią karjeros), be to, etinės normos gali konfliktuoti tarpusavyje (pavyzdžiui, meluoti nemoralu, tačiau jei to reikalauja įmonės interesai). Tokiose situacijose priimti teisingą sprendimą vadovui padeda filosofiniai socialinės atsakomybės pagrindai; utilitarizmas (naudingumas), Žmogaus teisės ir teisingumas. Utilitarizmas. Doras vadovas siekia, kad jo gamybos įmonės veiklos pasekmės būtų naudingos kuo didesniam žmonių skaičiui. Toks vadovas paprastai atmeta tas sprendimo alternatyvas, kurios tiktų tik siauram vartotojų ratui ir kurios nuviltų daugumą. Taigi utilitarizmas padeda vadovui pasirinkti tinkamą sprendimą. Tarkime, komercinio banko vadovybė priima sprendimą mokėti didesnes palūkanas už indėlius savo darbuotojams. Šis sprendimas patenkina tik nedidelę grupę žmonių ir nėra taikytinas daugumai indėlininkų, taigi, jis yra neetiškas, todėl bankas visuomenės atžvilgiu elgiasi neatsakingai. Žmogaus teisės. Priimant sprendimą labai svarbu nepažeisti mažumos teisių. Sprendimas, kuris gali pažeisti bent vieno žmogaus teises, laikomas neetišku ir turi būti vadovo atmestas. Pavyzdžiui, vadovas, kurio dauguma pavaldinių rūko, negali leisti jiems rūkyti darbo vietoje, jei bent vienas pavaldinys yra nerūkantis. Taigi pastarojo pavaldinio teisė į gyvybę ir sveikatą yra pirmaeilė, palyginti su daugumos teise rūkyti. Teisingumas. Jis grindžiamas lygybės ir nešališkumo principais. Priimami sprendimai turi būti bešališki ir sudaryti lygias galimybes įsidarbinti, kilti karjeros laiptais, gauti vienodą atlyginimą už tą patį darbą nepaisant tautybės, lyties, amžiaus ir t.t. Tačiau teisingumas taip pat reikalauja ir tam tikrų privilegijų kai kurioms žmonių grupėms, pavyzdžiui, neįgaliems darbuotojams, nėščioms ar vaikus auginančioms moterims, vaikams ir paaugliams ir pan. Taigi galėtume apibendrinti, kad etiški sprendimai bus tokie, kuriais bus siekiama maksimalios naudos didžiausiam skaičiui žmonių, nebus pažeistos mažumos teisės ir bus vienodai elgiamasi su visomis lygias galimybes turinčiomis žmonių grupėmis. Akivaizdu, kad suderinti šiuos dalykus toli gražu nelengva. Gamybos įmonės socialinės atsakomybės turinį žmonės supranta nevienodai. Taip yra dėl to, kad skirtingai traktuojami gamybos įmonės tikslai. Galima skirti tradicinį ir šiuolaikinį požiūrį į socialinę atsakomybę. Tradicinis požiūris: paslaugas teikianti įmonė geriausiai tarnauja visuomenei, jei vykdo veiklą ir gauna naudą (verslo gamybos įmonės - pelną), vadovaudamasi galiojančiomis teisinėmis normomis. Tokios nuomonės buvo A. Smitas, jam pritaria ir Nobelio premijos laureatas M. Fridmenas. Šiuolaikinis požiūris. Jo šalininkai P, Drukeris, Dž. Staineris ir kiti mano, kad gamybos įmonės gali ir privalo kartu su valstybinės valdžios institucijomis prisidėti prie visuomenės gerovės kėlimo ir būti atsakingos už Švietimo sistemą, sveikatos apsaugą, kultūrą, meną, kovą su aplinkos teršimu ir t.t. Teoretikai teigia, kad pramonės gamybos įmonė privalo padėti visuomenei spręsti socialines, ekonomines problemas, antraip valstybės įsikišimas, sprendžiant tas problemas, sumažintų tolesnę pramonės įmonių, ypač verslo, įtaką.22 Mokslinėje literatūroje plačiai diskutuojami argumentai už ir prieš socialinę atsakomybę pramonės gamybos įmonėje. Panagrinėsime kai kuriuos iš jų. Argumentai už: 1. Formuojasi palankesnės ilgalaikės veiklos perspektyvos. Jei pramonės gamybos įmonė stengiasi pagerinti bendruomenės gyvenimą, tai naudinga ir jai pačiai, nes kai visuomenės socialinė padėtis geresnė, susidaro palankesnės sąlygos plėtoti verslą ir ne pelno veiklą. Paprastai išlaidos socialinėms reikmėms einamuoju momentu esti didelės, tačiau tolimesnėje perspektyvoje jos gali skatinti pelno augimą, nes formuojasi teigiamas gamybos įmonės įvaizdis. 2. Gamybos įmonės turi žmogiškųjų ir finansinių išteklių, todėl dalį šių išteklių gali skirti visuomenės poreikiams patenkinti. 3. Visuomenės lūkesčių ir požiūrio į verslą pasikeitimas. Ir gamybos įmonės, ir pavieniai žmonės, turintys problemų, kurių nepajėgia išspręsti valstybinės valdžios institucijos tikisi paramos iš stiprių ir turtingų pieno pramonės gamybos įmonių. Todėl tam, kad nebūtų didelio naujų lūkesčių ir realių darbų atotrūkio, gamybos įmonės turėtų pagelbėti sprendžiant socialines problemas. Argumentai prieš: 1. Pažeidžiamas pelno maksimizavimo principas. Pramonės gamybos įmonė, skirdama dalį išteklių socialinėms problemoms spręsti, pažeidžia pelno maksimizavimo principą. Pramonės gamybos įmonė elgiasi atsakingai, jeigu savo dėmesį sukoncentruoja į ekonominių tikslų įgyvendinimą, moka valstybei mokesčius, kuriuos ši naudoja visuomenės poreikiams tenkinti. 2. Lėšos visuomenės problemoms spręsti - tai padidėjusios išlaidos, kurias pramonės gamybos įmonė, siekdama didinti pelną, keldama gaminamos pieno produktų vienetų kainas, perkelia ant vartotojų pečių. 3. Kompetencijos stoka sprendžiant visuomenėje susikaupusias problemas. Gamybos įmonės personalas gerai parengtas dirbti tam tikroje srityje, tačiau jam trūksta patirties spręsti kitokius uždavinius, todėl dažnai gamybos įmonės pastangos ir ištekliai, skirti joms spręsti, neduoda laukiamo efekto. Pramonės gamybos įmonė privalo sąžiningu darbu išsikovoti savo vietą rinkoje, gerbti konkurentus, tinkamai atstovauti save visuomenėje ir savo veikla gerinti šalies ekonominį, kultūrinį ir socialinį gyvenimą. 2.2.2.Darbo efektyvumas ir jo prielaidos pieno pramonės gamybos įmonėje Efektyvumas yra labai svarbus įmonės sėkmės rodiklis. Jis parodo pieno produktų pateikimo vartotojui efektyvumą: atliktas darbas yra lyginamas su pieno produktų pateikimo vartotojui veiksnių, reikalingų darbui atlikti, sąnaudomis. Našumą galima apskaičiuoti taip: Išleistas pieno produktų vienetų kiekis Bendras efektyvumas = Panaudoto veiksnio kiekis Efektyvumas yra kiekybinis dydis. Jis negali būti išreiškiamas natūrine išraiška, jei išleidžiama skirtingų pavadinimų produkcija ir efektyvumo apskaičiavimui naudojami nevienarūšiai veiksniai, pavyzdžiui, kalbama apie skirtingus gaminius, nusakant tik bendrą jų išleidimo kiekį ir įvertinant panaudotus veiksnius: darbo valandomis, gaminvalandėmis ir medžiagomis. Šią problemą padeda išspręsti dalinis darbo efektyvumas. Labiausiai paplitęs darbo efektyvumo veiksnys, kuris apskaičiuojamas įvertinant vieno darbininko pagamintą pieno produktų vienetų kiekį vertine arba natūrine išraiška per tam tikrą laiko vienetą: Gali būti skaičiuojamas lokalinis darbo efektyvumas (įmonės, cecho) ir visos šakos ar ūkio bendrai. Efektyvumo augimas yra lemiamas gerovės kilimo faktorius. Visos ekonomikos efektyvumo kilimas leidžia didinti darbo užmokestį, nedarant neigiamos įtakos kainų stabilumui, didina konkurencingumą ir t.t. Todėl labai svarbu išsiaiškinti veiksnius, darančius įtaką darbo efektyvumo lygiui. Didelę įtaką darbo našumui daro gaminamos pieno produktų vienetų struktūra, naudojamų medžiagų, komplektuojamų gaminių ir kitų materialinių sąnaudų lygis. Keičiantis šiems duomenims, darbo efektyvumo lygis tampa nepalyginamas, todėl rekomenduojama darbo efektyvumo apskaičiavimui naudoti vadinamąją grynąją produkciją: Pieno produktų pateikimo vartotojui apimtis - materialinės sąnaudos Darbo efektyvumas = Darbuotojų skaičius Žmogaus darbas ir gamybinės priemonės veikia kartu, vienas kitą papildo ir gali iš dalies vienas kitą pakeisti. Tačiau darbo jėga yra aktyvusis pieno produktų pateikimo vartotojui veiksnys, darbo procese sujungiantis pieno produktų pateikimo vartotojui objektus ir pieno produktų pateikimo vartotojui priemones, todėl ypač didelis dėmesys turi būti skiriamas darbo efektyvumo veiksniams. Darbo efektyvumas visų pirma priklauso nuo žmogiškojo veiksnio, žmogaus noro ir sugebėjimo dirbti, kuris apibūdinamas kaip darbo intensyvumas. Žmogaus sugebėjimą dirbti sąlygoja jo išsimokslinimas, turima patirtis. Tačiau turėti tam tikrų sugebėjimų ir juos panaudoti yra ne tas pats. Ar bus panaudotas žmogaus turimas darbo potencialas, žymia dalimi priklauso nuo žmogaus nusiteikimo, pasiruošimo dirbti. Čia galima išskirti du dėmenis -fizinį ir psichologinį žmogaus pajėgumą. Fizinį žmogaus pajėgumą sąlygoja jo amžius, nuovargis, darbo dienos ritmas ir daugelis kitų darbuotojo fizinę būklę rodančių požymių, kurie labai priklauso nuo darbo organizavimo. Psichologinį nusiteikimą dirbti gali sąlygoti darbuotojo siekis uždirbti, suinteresuotumas darbo užduotimi, solidarumo jausmas, pripažinimo siekis. Taigi psichologinis darbuotojo nusiteikimas dažnai priklauso nuo materialaus ir nematerialaus atlyginimo už darbą. Tačiau, žinoma, ne viską lemia pats darbuotojas. Turint skirtingus įrengimus, galima pasiekti skirtingų rezultatų. Antra vertus, esant vienodiems įrengimams, tačiau skirtingai organizuojant darbą, technika gali būti nevienodai apkrauta, ir tai taip pat turės įtakos darbo našumui. Detaliau reikėtų panagrinėti techninius ir organizacinius darbo efektyvumo veiksnius. Tobulėjant technikai, pieno produktų pateikimo vartotojui priemonių veiksnio svarba nuolatos augo: per pastarųjų penkiolika metų technikos naudojimas vienam dirbančiajam beveik padvigubėjo. Kaip jau minėta anksčiau pieno produktų pateikimo vartotojui priemonės ir darbo jėga yra glaudžiai susiję ir vienas kitą veikia. Tačiau dažnai pasigirsta nuomonė, kad darbo jėgos veiksnys vis labiau pakeičiamas pieno produktų pateikimo vartotojui priemonių veiksnio, ir, nors tai ir skatina efektyvumo augimą, tačiau esama daugelio neigiamų tokio reiškinio pasekmių: socialinės problemos, susijusios su išaugusiais kvalifikaciniais reikalavimais, darbo vietų praradimu, o tai prieštarauja darbo humanizavimo tendencijoms. Todėl labai svarbu atsižvelgti į darbo jėgos ir pieno produktų pateikimo vartotojui priemonių naudojimo santykį, į techniką žiūrint kaip į žmogaus darbo efektyvumo didinimo veiksnį. Kalbant apie technines priemones, sąlygojančias darbo efektyvumo augimą, reikia paminėti tokius aspektus kaip pieno produktų pateikimo vartotojui priemonių racionalizavimą, techninės pažangos poveikį. Racionalizavimas dažniausiai suprantamas kaip kaštų ir pajėgumo santykio pagerinimas. Yra keli racionalizavimo būdai. 1. Racionalizavimas, pakeičiant naudojamus įrengimus, mašinas ar aparatus patobulintais arba modernesniais. Tai pagrindinis racionalizavimo būdas. Išsivysčiusiose šalyse vidutiniškai kiekviena įmonė kas 2,2 metus pakeičia seną įrengimą patobulintu nauju ir kas 4,8 metų įdiegia naują įrengimą, neturintį egzistuojančio analogo įmonėje; 2. Racionalizavimas mechanizuojant ir tobulinant naudojamus įrengimus ir mašinas bei prietaisus. Techninė pažanga yra nukreipta į naujų technologijų tobulinimą. Paprastai naujos technologijos ar technikos įdiegimas būna susijęs su didelėmis investicijomis, ir čia reikia atsižvelgti, kokio darbo efektyvumo prieaugio galima tikėtis, įdiegus naujovę. Tačiau nevalia pamiršti ir techninės pažangos poveikio žmogui, kadangi paprastai mažėjant fiziniam apkrovimui, didėja nervinė įtampa, ir čia reikia atsižvelgti, kaip techninės priemonės veikia žmogaus darbingumą. Kitas labai svarbus veiksnys, darantis įtaką darbo našumui, yra organizacinės priemonės. Čia reikia paminėti du organizacinius aspektus: • organizacinės priemonės, gerinančios pieno produktų pateikimo vartotojui organizavimą (struktūriniai pieno produktų pateikimo vartotojui pakeitimai ir t.t.); • darbo organizavimo tobulinimas. Kalbant apie darbo organizavimą, nebeužtenka rūpintis tinkama darbo aplinka (šalinti dulkes, triukšmą, rūpintis apšvietimu ir t.t.) ir vadovautis teiloristiniu darbo organizavimu, akcentuojant darbo pasidalijimą ir kooperavimą. Kaip parodė užsienio šalių praktika, lemiamą reikšmę darbo efektyvumo augimui turi darbo organizavimas, nukreiptas į žmogaus poreikius, skatinantis jį sąmoningai našiau dirbti. 2.2.3.Efektyvumo ir socialinių kaštų samprata Darbo jėga yra vienas pieno produktų pateikimo vartotojui veiksnių, kurio indėlis turi būti išreikštas vertine išraiška. Visi kaštai, susiję su darbo jėga, skirstomi į darbo ir socialinius kaštus. Darbo kaštų (kainos) sąvoka apibūdinta darbo gamybos įmonės XI tarptautinėje konferencijoje 1966 m. Tai kaštai, kuriuos lemia konkretaus darbo vertė ir santykinė darbuotojų vertė. Konkrečiai ją sudaro tiesioginis darbo užmokestis ir netiesioginės darbo išteklių išlaidos Tiesioginis darbo užmokestis. Tai apmokėjimas už faktiškai dirbtą laiką. Į tiesioginį darbo užmokestį įskaitoma pareiginė alga (tarifinis darbo užmokestis); priemokos ir priedai už viršvalandžius, darbą nakties metu, darbą savaitgaliais, švenčių dienomis ir už darbą pamainomis; reguliariai mokami priedai ir premijos. Netiesioginės darbo išteklių išlaidos arba socialiniai kaštai. Juos sudaro nedirbtų dienų užmokestis, specialiosios išmokos, darbdavio įmokos darbuotojų socialinei apsaugai užtikrinti bei kitos netiesioginės išlaidos. Nedirbtų dienų užmokestį sudaro atostogų užmokestis ir kitų nedirbtų dienų užmokestis įstatymų ir kolektyvinių sutarčių numatyta tvarka (darbdavio apmokamos ligos dienos, apmokamos mokymosi atostogos, stažuočių laikas ir pan.). Specialiosioms išmokoms priskiriamas papildomas atostogų užmokestis ir nereguliaraus periodiškumo išmokos (kalėdinės, velykinės premijos, tryliktasis atlyginimas ir kitos vienkartinės išmokos). Darbo išteklių (darbo išteklių) organizavimo turinys ir įgyvendinimas pieno pramonės gamybos įmonėje 2.3.1.Darbo su darbo ištekliais (personalu) organizavimo formos 1 paveiksle parodyta apibendrinta darbo išteklių organizavimo darbų schema. Siekiama tik parodyti visų darbų tarpusavio ryšį, detaliau jie nagrinėjami atitinkamuose skyriuose. Pirmajam lygiui priskirtini mažiausios specializacijos baziniai darbai, ku­rių reikia antrojo lygio darbams atlikti: darbo išteklių apskaita, statistika, analizė. Antrąjį lygį sudaro sąlygiškai elementarūs darbai, kurie, įvairiai juos kom­ponuojant, sudaro trečiojo - darbo išteklių organizavimo krypčių darbo turinį. Tai poreikio planavimas, darbo, darbo vietų ir darbuotojų įvertinimas, rezervo, karjeros planų sudarymas ir realizavimas ir pan. Trečiajame lygyje skiriamos pagrindinės darbo išteklių organizavimo darbų kryptys: darbo išteklių parinkimas, paskirstymas, mokymas, perkvalifikavimas, kvalifikacijos kėlimas, darbo organizavimas, įskaitant darbo užmokestį, organizacinės technikos plėtotę ir gerų darbo sąlygų sudarymą. Tai komplek­siniai darbai, juos atliekant tenka organizuoti antrojo ir trečiojo lygio darbų vykdymo sistemą. Pagrindiniai darbo išteklių organizavimo tobulinimo sistemos tikslai: 1. vadovo autoriteto formavimas 2. vadovo elgesio ir asmeninio stiliaus formavimas 3. vadovo darbo organizavimas 4. darbuotojų poreikių pažinimas 5. pasipriešinimo pažinimas ir šalinimas 6. motyvavimas 7. informavimas 8. įtraukimas į sprendimų priėmimą23 Vidinių veiksnių įvairovė ne mažesnė nei išorinių. Daugelis jų detaliau ap­tariami nagrinėjant atskirus darbo išteklių ugdymo klausimus, dalis išorinių veiks­nių {demografinė situacija, išsilavinimas ir kt.) tampa vidiniais, nagrinėjant juos konkrečioje įmonėje. Vietoje specializuo­tos, palyginti stambios pramoninės gamybos, ją skaidant ir privatizuojant dalimis, formuojasi smulki ir vidutinė gamyba. Šie skirtingi įmonių tipai turi nemaža skirtumų, kurie daro įtaką darbui su personalu. Kaip matyti, gamybos pobūdis lemia struktūros formavimo, organizavimo, taip pat ir darbo išteklių lygį. Pirmiausia ima reikštis darbuotojų specializacijos lygio skirtu­mai. Mažoje įmonėje, kadangi yra nedaug organizavimo tobulinimas darbo išteklių, kiekvienam dar­buotojui tenka atlikti įvairias gretimas ar net labai skirtingas funkcijas. 1 lentelė. Stambios pramoninės ir smulkios bei vidutinės gamybos ypatumai Stambi gamyba Smulki ir vidutinė gamyba 1. Nedidelė nomenklatūra ir didelė vienarūšės produkcijos gamybos apimtis 1. Didelė nomenklatūra ir nedidelė vienarūšės gamybos apimtis 2, Didelės gamybos paruošimo išlaidos 2. Nedidelės gamybos paruošimo išlaidos 3. Aukšta darbo išteklių specializacija 3. Platus darbo išteklių pasirengimo profilis 4. Didelis organizavimo tobulinimas darbo išteklių darbo pasidalijimas 4. Organizavimo tobulinimas darbo išteklių funkcijų sugretinimas 5. Kiekvienai funkcijai ar jos daliai vykdyti sukurtas skyrius, biuras ar paskirtas atsakingas darbuotojas 5. Kiekvienas darbuotojas atlieka po kelias funkcijas, kai prireikia pavaduoja kitus darbuotojus 6. Atliekami darbai yra nuolatiniai ir griežtai reglamentuoti 6. Atliekami darbai nėra nuolatiniai, dažnai keičiasi, mažai reglamentuoti 7. Sudėtinga daugiapakopė organizavimo tobulinimas struktūra apsunkina keitimąsi informacija 7. Informuotumas geresnis, nes organizacija nesunkiai „apžvelgiama" Šaltinis: Sakalas A. Darbo išteklių vadyba. Vilnius. Margi raštai, 1998. p. 32. Didelėje įmonėje darbuotojas kvalifikuotas vienoje siauroje srityje; jis žino, kaip, o ne kodėl rei­kia daryti. Dažnai tai tinka ir gana aukšto lygio vadovams. Ir tik pačiame aukš­čiausiame lygyje mėginama derinti siauros srities žinias su plačiu tarpdalykiniu pasirengimu. Mažoje įmonėje kiekvienas darbuotojas gerai išmano greti­mas darbo sritis, jo pasirengimo profilis platus. Tačiau negalima teigti, kad mažoje įmonėje darbuotojų kvalifikacija žemesnė, ji tiesiog kitokia. Keičia, skirtingas informuotumo lygis ir informacijos perdavimo būdas. Stambioje gamykloje kiekvienas išmano siaurą darbo sritį, jis informuojamas apie tai, kas vyksta greta, jei vadovybė mano, kad to reikia. Mažoje įmonėje viską, kas darosi aplinkui, žino kiekvienas. Tai sudaro sąlygas sutapatinti kiek­vieno darbuotojo individualius siekius ir darbą su įmonės tikslais. Kaip teigia A. Sakalas Lietuvoje galima skirti kelias veiksnių grupes, turinčias įtakos darbui su per­sonalu. Veiksniai, kurie darbo su personalu sistemą veikia neigiamai. Dėl jų for­muojasi besiskirianti nuo pasaulinių tendencijų sistema. Ekonominio nuosmukio padariniai - didėjantis nedarbas, žemas pragyveni­mo lygis, aštri konkurencija darbo rinkoje ir pan. Kadangi didelė darbo jėgos pasiūla ir maža paklausa, galima nesiskaityti su darbuotojų materialiniais (mo­kėti mažas algas), socialiniais (taikyti autoritarinius metodus, nesirūpinti so­cialiniu saugumu) poreikiais. Neigiamai veikia ir tarybiniais laikais susiklosčiusios tradicijos. Marksizmo dvasia išauklėti (tiesa, to nepripažįstantys) „naujieji kapitalistai” ir autoritari­nėje sistemoje susiformavę darbuotojai visiškai normaliai vertina autoritari­nius darbo metodus, nerodo šiandien taip reikalingos iniciatyvos sprendžiant iškilusias problemas. Nepakankamas vadovų ir pačių darbuotojų dėmesys kva­lifikacijai kelti (šiandien daug paprasčiau ir pigiau rasti reikalingą darbuotoją darbo rinkoje) taip pat yra šių veiksnių pasekmė. Ekologinės ir socialinės atsakomybės trūkumą taip pat lemia ekonominė pa­dėtis, didelę įtaką turi ir nesusiformavusi teisinė bazė, kriminogeninė situacija.24 Paradoksalu, tačiau tie patys veiksniai veikia ir priešingai, dažniausiai ri­botoje darbuotojų grupėje (tarp jaunimo, tarp išsilavinusių tikrąja ta žodžio prasme). Ekonomikos ir visuomeninio gyvenimo restruktūrizavimas atveria naujų galimybių iniciatyviems, kvalifikuotiems, turintiems rinkai reikiamą ver­tybių sistemą žmonėms.25 Išaugo plataus profilio kvalifikuotų žmonių poreikis. Jis, net esant aukštam nedarbo lygiui, šiandien yra nepatenkinamas: kvalifi­kuotų darbuotojų pasiūla mažesnė už paklausą. Todėl darbuotojų kvalifikacija ir rinkai reikalingos savybės tampa skiriamuoju šio etapo bruožu Lietuvoje ir at­veria dideles galimybes tai suprantantiems darbuotojams ir įmonėms. Visa tai didina darbo su personalu svarbą.26 Apibendrinant galima išskirti vidinę ir išorinę darbo išteklių struktūros planavimo ekonomikos ir valdymo sistemą (žr. 1 pav.). 1 pav. Darbo išteklių organizavimo tobulinimas vidinė ir išorinė sistema [Mackevičius V. Komercijos įmonių veiklos analizės objektas, turinys, metodai ir organizavimas. 1996 m. 317 p.] IŠORINĖ SISTEMA Vyriausybės politika ir jos realizavimo mechanizmas Mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema Sveikatos apsaugos sistema Darbo birža ir kitos įdarbinimo tarnybos VIDINĖ SISTEMA Darbas su personalu pirminės veiklos įmonėse Pateiktoji sistema yra sudėtinga. Ją sudaro posistemiai, kuriuos galima nagrinėti izoliuotai. Kartu jie yra tarpusavyje glaudžiai susiję, vienas kitam Aiškiausiai pastebimos darbo pobūdžio kitimo tendencijos - orientavima­sis į aptarnavimo sferą ir žinių reikalaujantį darbą, taip pat žmogiškojo kapitalo akcentavimas. Pirmiausia darbo vietos iš gamybos į aptarnavimo sferą pradėtos perkelti Šiaurės Amerikoje ir Vakarų Europoje. 1 lentelė. Darbo išteklių (darbo išteklių) organizavimo darbų ryšys. ĮMONES KULTŪRA DARBO IŠTEKLIŲ POLITIKA 2-asis lygis SUDĖTINGI DARBAI 3-iasis lygis KOMPLEKSINIAI DARBAI-KRYPTYS 1-asis lygis PIRMINIAI DARBAI PR PS PG PK KK DO POREIKIO PLANAVIMAS DARBO IŠTEKLIŲ APSKAITA DARBUOTOJŲ ĮVERTINIMAS DARBO IŠTEKLIŲ STATISTIKA DARBO VIETŲ ANALIZĖ VEIKLOS ĮVERTINIMAS KARJEROS PLANAVIMAS DARBO VIETŲ ORGANIZAVIMAS Pastaba: PR - parinkimas, PS - paskirstymas, PG - paruošimas, PK - perkvalifikavimas, KK -kvalifikacijos kėlimas, DO - darbo organizavimas ir apmokėjimas. 2.3.2. Organizavimas erdvės ir laiko požiūriu Darbo išteklių (darbo išteklių) organizavimo sistema - sudėtinga sistema, jai būdingi visi sudė­tingų sistemų bruožai. Sudėtinga organizacinė struktūra. Galima išskirti posistemius pagal objek­tus (valdymo personalas, darbininkai), lygius (visas ūkis, šaka, įmonė), planavi­mo terminus (ilgalaikis - strateginis, vidutinių terminų ir trumpalaikis - operaty­vusis planavimas), posistemių funkcionavimo turinį (darbo išteklių parinkimas, pa­skirstymas, kvalifikacijos kėlimo organizavimas ir pan.). 1. Sistemos tikslai yra bendri, nustatyti remiantis bendrais įmonės, darbo išteklių politikos tikslais. 2. Darbo išteklių (darbo išteklių) organizavimo sistema turi daug lygių, derinamas centralizuo­tas efektyvumo valdymas su atskirų posistemių autonomiškumu; joje, be vertikalių ryšių, jungiančių skirtingų lygių posistemius, yra ir horizontalų ryšių tarp vieno lygio posistemių. 3. Būdingas kryptingumas ir sudėtingi ryšiai tarp atskirų posistemių ir su aplinka. Vienos posistemės parametrų pasikeitimas būtinai sukelia kitų posis­temių ir visos sistemos keitimąsi. Įgyvendinant sisteminį požiūrį, derėtų išskirti atskiras darbo išteklių organiza­vimo posistemes pagal darbo išteklių kategorijas ir toliau jas diferencijuoti pagal lygius ir terminus. Tokio požiūrio privalumai yra šie: 1. Išskyrus posistemes, darbo išteklių (darbo išteklių) organizavimo procesą galima išreikšti pa­prastais modeliais, nedideliu kintamųjų skaičiumi, adekvačiai atspindinčiu re­alius procesus. 2. Galima įvertinti kiekvienos posistemės, jos funkcionavimo mechanizmo ypa­tumus, susijusius su darbo išteklių (darbo išteklių) organizavimo objektu, lygiu ir terminais, nepa­žeidžiant darbo išteklių (darbo išteklių) organizavimo sistemos vientisumo. Išskirtos posistemės gali būti savarankiškos detalaus tyrimo objektai. 3. Išskyrus kiekvieną darbo išteklių (darbo išteklių) kategoriją, galima geriau įvertinti atskirų darbo išteklių (darbo išteklių) kategorijų darbo, formavimo ypatumus ir padidinti darbo išteklių (darbo išteklių) or­ganizavimo efektyvumą. Vienas iš pagrindinių uždavinių, nuo kurio priklauso darbo su darbo ištekliais (personalu) sėkmė, yra pasirinkti tokią darbo išteklių (darbo išteklių) klasifikavimo sistemą, kuri geriausiai atitiktų darbo išteklių organizavimo srityje sprendžiamus uždavinius. 2.3.3.Vidiniai ir išoriniai veiklos subjektai Darbo išteklių (darbo išteklių) vadybos subjektai gali būti skirstomi į vidinius ir išorinius. Tai, ar darbo išteklių (darbo išteklių) vadybos subjektai priskiriami vidiniams ar išoriniams, pri­klauso nuo nagrinėjamos sistemos. Jei nagrinėjama sistema yra įmonė, tai vi­diniai veiklos subjektai yra gamyboje ar kitoje įmonės veikloje ir valdyme da­lyvaujantys asmenys ir jų gamybos įmonės kolektyvo. Galima skirti dvi veiklos subjektų klasifikavimo nuostatas. Darbo išteklių (darbo išteklių) klasifikavimas pagal profesinę specializaciją yra įteisintas oficia­liojoje statistinėje atskaitomybėje, skiriami darbininkai, tarp jų pagrindiniai ir pagalbiniai, vadovai, specialistai ir kiti tarnautojai. Pagrindiniai darbininkai tiesiogiai gamina pagrindinę įmonės produkciją ar aptarnauja klientus (tekintojai - mašinų gamyboje, siuvėjai - lengvojoje pra­monėje, pardavėjai - parduotuvėse). Pagalbiniai darbininkai aptarnauja pa­grindinius darbininkus (sandėlininkai, transporto darbininkai, remontininkai). Vadovai valdomąjį procesą veikia ne tiesiogiai, bet per jam pavaldų kolekty­vą; jie nustato ir suderina santykius tarp atskiras valdymo funkcijas atliekan­čių tarnybų, parenka darbuotojus, organizuoja bendrą valdomosios sistemos darbą. Dirbti su žmonėmis, be tam tikrų asmeninių savybių, vadovams reikia psichologijos, etikos ir kitų sričių žinių. Kaip tik valdymo objektas - žmonės - iš esmės lemia vadovų darbo pobūdį. Skiriami trys pagrindiniai vadovų darbo kom­ponentai: socialinis auklėjamasis, gamybinis ekonominis ir organizacinis val­dymo. Socialinė auklėjamoji vadovo veikla reiškia, kad vadovas yra kolektyvo or­ganizatorius ir auklėtojas. Spręsdamas gamybinius ekonominius ir organizacinius valdymo uždavinius, vadovas veikia kaip valdomosios ir valdančiosios sistemos organizatorius. Dirbti kiekviena minėtąja kryptimi reikia atitinkamos vadovo kvalifikacijos: Šiuolaikinėmis sąlygomis vadovas ne tik pareigybė - tai ypatinga profesija. Dėl infor­macijos gausos, daugybės sprendimų variantų reikia perprasti šiuolaikinę e-techniką, išmanyti matematinius metodus, valdymo sprendimų pri­ėmimo procedūras. Taigi vadovavimas žmonių kolektyvui, teisė priimti sprendimus ir atsakomy­bė už patikėto kolektyvo darbą ir yra pagrindiniai kriterijai, pagal kuriuos dar­buotojai priskiriami vadovo kategorijai. Vadovas - tai darbuotojas, galintis priimti sprendimus pagal savo kompetenciją įvairiose jam patikėto kolektyvo veiklos srityse, atsakingas už valdomo padali­nio veiklos rezultatus, veikiantis jam patikėtą kolektyvą specifinėmis vadova­vimo priemonėmis. Praktiškai vadovas vykdo ne tik valdymo funkciją. Kuo žemesnis valdymo lygis, tuo dažniau vadovas užsiima vadovui nebūdingomis funkcijomis. Tačiau, jei visi trys elementai, net ir nedideliu mastu, įeina į darbuotojo veiklą, jį gali­ma priskirti vadovo kategorijai. Ūkiniai vadovai skiriasi ir pagal darbų sudėtį. Jie skirstomi į linijinius ir funkcinius, Linijiniai vadovai atsakingi už gamybinių padalinių veiklą, funkci­niai - tik už tam tikros valdymo funkcijos vykdymą. Iš linijinių vadovų papras­tai nereikalaujama smulkiai žinoti, kaip vykdyti kiekvieną konkrečią funkciją. Sprendžiant dalinius klausimus, jiems medžiagą paruošia funkciniai skyriai ar specialistai. Funkcinis vadovas veikia ir kaip vadovas, t.y. koordinuoja jam pa­tikėto kolektyvo darbą, ir kaip specialistas - kompetentingas duoti atsakymą į klausimus, susijusius su jo kuruojamos funkcijos vykdymu. Todėl jam reikia ir išsamių atskiros funkcijos specialybės žinių. Tolesnio vadovų klasifikavimo pagal darbo profilį kriterijus yra konkrečios valdymo funkcijos: paruošimo, pieno produktų pateikimo vartotojui, tyrimų ir plėtros, realizavimo, finan­sų, apskaitos, darbo išteklių ir kitų sričių efektyvumo valdymas. Toliau vadovai skirstomi pagal valdymo lygį - rangą. Priimta skirti žemutinio valdymo lygio - pirminio kolektyvo vadovus, vidutiniojo ir aukščiausiojo lygio vadovus. Specialistai yra profesionaliai parengti dirbti kitose (ne vadovavimo) srity­se. Tai ekonomistai, vadybininkai, teisininkai, inžinieriai, kurių uždavinys pa­rengti konkrečių sričių sprendimus. Paprastai jų sprendimus galutinai patvir­tina vadovai, nors konkrečioje srityje specialistams gali būti suteikta sprendi­mo priėmimo teisė. Kiti tarnautojai (technikai, operatoriai, mašininkės, sekretorės) techniškai aptarnauja vadovus ir specialistus. Ši klasifikacija remiasi darbuotojų darbo pasidalijimu apdorojant informa­ciją ir priimant sprendimus ir geriausiai atitinka darbo išteklių ugdymo sistemos tikslus. Ji: • apima visus darbuotojus, nesvarbu, koks jų išsilavinimas, darbo profilis ir kitos charakteristikos; • išskiria vienarūšes pagal formavimo ir darbo savitumą darbuotojų grupes, tai ypač svarbu vertinant darbo su kiekviena grupe ypatumus. Galimi ir kiti darbo išteklių klasifikavimo kriterijai. Klasifikuojant darbo išteklius (personalą) pagal santykį su kapitalu (kapitalo savininkais), ski­riamos dvi stambios gamybos įmonės kolektyvų grupės: darbdaviai bei jų įgalioti asmenys ir darbuotojai. Darbdavys pats gali nedirbti įmonėje, o valdyti ją per patikėtuosius asme­nis. Labai svarbu tiksliai juos įvardyti. Pas mus jie dažniausiai vadinami ad­ministracijos, valdymo personalu. Darbuotojų atžvilgiu jie atlieka organiza­vimo, efektyvumo didinimo ir kontrolės funkcijas, jose be bendradarbiavi­mo esama ir prievartos elementų. Administracija ir darbuotojai, sprendžiant daugelį problemų, yra konfrontuojančios šalys. Kartu administracijos dar­buotojai yra samdomi asmenys ir turi daug bendrų interesų su eiliniais darbuotojais. Todėl darbuotoją reikia aiškiai priskirti vienai ar kitai grupei. Svars­tytina ir administracijos darbuotojų priklausomybės profsąjungoms apribo­jimo problema. Įdomus šiuo požiūriu Vokietijos patyrimas. Tarnautojų grupėje išskiriami va­dovaujantys darbuotojai (leitende Angestelte), atsakingi už įmonės tikslų nu­statymą ir įgyvendinimą. Vadovaujančių darbuotojų ir darbdavių santykius reg­lamentuoja ne kolektyvinė, bet individuali sutartis, jų teisių negina profsąjunga ir kiti įmonės organai, darbo užmokestį reguliuoja ne tarifiniai, bet individualūs susitarimai. Prie darbuotojų, be darbininkų, priskiriami ir tarifiniai tarnautojai. Prie vidinių veiklos subjektų grupių priskirtinos ir direktorių valdybos, ste­bėtojų tarybos, nustatančios įmonės politiką ir kontroliuojančios jos vykdymą, parenkančios ir paskirstančios aukščiausiojo lygio personalą. Svarbus veiklos subjektas yra profsąjungos, pagrindinis jų uždavinys huma­nizuoti darbą, didinti veiklos efektyvumą ir dalyvavimo valdyme galimybes. Profsąjungų veikla labai dažnai neapsiriboja įmone (įeina į teritorinius, šaki­nius susivienijimus) ir įgyja išorinio veiklos dalyvio statusą. Kiekviena iš darbo išteklių (darbo išteklių) grupių turi paruošimo, formavimo, darbo organiza­vimo ypatumų, todėl darbo išteklių (darbo išteklių) grupių nustatymas yra pirmoji svarbi darbo su darbo išteklių (darbo išteklių) organizavimo sąlyga. Be vidinių veiklos subjektų yra nemaža išorinių veiklos subjektų. Juos taip pat tikslinga suskirstyti į dvi grupes: a) veiklą reglamentuojantys ir prižiūrintys subjektai - tai Seimas, Vyriausy­bė, Sodra, Mokesčių inspekcija, teismai ir kiti. Jie leidžia įstatymus, regla­mentuojančius aktus, seka, kaip įmonės jų laikosi; b) tam tikras darbo su darbo ištekliais (personalu) funkcijas perimantys subjektai. Visų pirma tai bazinė bendrojo ir profesinio mokymo, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifika­vimo sistema. Ši sistema labai savarankiška ir aukšto lygio. Be to, kuriasi naujos įmonės, perimančios tas funkcijas, kurių tam tikros įmonės nesugeba arba kurių joms netikslinga atlikti: tai konsultavimo, informavimo ir kitos tarnybos. Organizaciniu požiūriu darbo su darbo ištekliais (personalu) organizavime galima išskirti: 1. Darbą įmonėse, koncernuose ir kitokio tipo susivienijimuose, kur kadrai parenkami, paskirstomi, formuojamas rezervas, darbuotojai nukreipiami mo­kytis, kelti kvalifikaciją, mokosi tiesiog darbo vietose. Prie šių darbų organiza­vimo valstybinėse, savivaldybių įmonėse prisideda ir atitinkamos ministerijos, departamentai, o privačiose - įvairūs savininkų susivienijimai, sąjungos, kurių reguliavimo sferoje yra šios įmonės. 2. Bazinį rengimą aukštojo, aukštesniojo ir profesinio mokymo sistemoje. 3. Perkvalifikavimą, kvalifikacijos kėlimą kvalifikacijos kėlimo sistemoje. 4. Darbų ir darbe su valdymo kadrais dalyvaujančių pieno pramonės gamybos įmonių įvairovė turi įtakos sistemos organizavimui, nes tik suderinus jų tarpusavio veiklą pasiekia­ma gerų veiklos rezultatų. 2.3.4.Organizavimas laiko požiūriu Darbo išteklių (darbo išteklių) vadybos sistemoje galima skirti posistemes pagal darbo išteklių (darbo išteklių) ka­tegorijas, savo ruožtu darbo išteklių (darbo išteklių) efektyvumo vadyba yra įmonės valdymo sistemos dalis. Todėl šios posistemės turi būti suderintos. Visi darbo išteklių (darbo išteklių) vadybos sistemos darbai, atsižvelgiant į terminus, gali būti suskirstyti į tris grupes: • pirmoji grupė - tai ilgalaikiai - strateginiai uždaviniai. Darbo išteklių (darbo išteklių) rengimo ir kvalifikacijos kėlimo bazės plėtimas, remiantis numatoma gamybinės bazės plėtra arba ją aplenkiant; • antroji grupė - tai uždaviniai, kuriems spręsti reikia vidutinio ilgumo laiko­tarpio. Dažniausiai tai nenusistovėjusių uždavinių grupė - atskirų programų sprendimas; • trečioji grupė - tai uždaviniai, sprendžiami organizuojant konkretų darbo išteklių (darbo išteklių) rengimą ir kvalifikacijos kėlimą, organizuojant jų pareiginį augimą - kar­jerą, rezervo formavimą, priėmimą, atleidimą ir pan. Kadangi gamybiniai ir asmeniniai veiksniai labai susipynę, šie uždaviniai labai neapibrėžti, todėl jų orientacija trumpalaikė. Vadovaujantis tuo, kad vi­dutiniškai kvalifikacija keliama kas 5-6 metai, parengti aukšto lygio vadovams taip pat reikia daug laiko, taigi šie uždaviniai turi būti sprendžiami, orientuo­jantis į ne trumpesnį kaip 5 metų laikotarpį. Tokie terminai sutampa su tradi­ciniais planavimo terminais. Tik įmonė tiesiogiai gali įvertinti ir išanalizuoti visus darbo išteklių naudojimo ypatumus, įgyvendinti valdymo racionalizavimo priemones, tinkamiau nau­doti jų darbą, tiksliai įvertinti visus kadrų skaičiui ir struktūrai įtakos turin­čius veiksnius. Toks priėjimas "iš apačios" galimas ir nustatant darbo išteklių ug­dymo poreikį ilgesniam laikui. Tačiau poreikio nustatymas "iš apačios" turi ir trūkumų. Įmonės mąstymas gana siauras, savi interesai jai svarbiau nei visuomeni­niai. Tai labai aktualu dabartinėmis Lietuvos sąlygomis, kai trūksta lėšų, defi­citas dažnai mažinamas, mažinant išlaidas personalui ugdyti. Suprantama, Vy­riausybė turi padėti įmonėms, kitaip pasekmės ateityje gali būti labai skau­džios. Turtingai Vakarų Vokietijai lengviau rasti lėšų Rytų Vokietijos specia­listams perkvalifikuoti, tačiau ir Lietuva turi rasti savų kelių šiai problemai spręsti. Nebūtinai tiesiogiai finansiškai įsikišti, galima rasti ir ideologinių, or­ganizacinių priemonių. Kadrų rengimas atsižvelgiant į pieno produktų pateikimo vartotojui reikalavimus yra susijęs tiek su aukš­tojo mokslo, tiek su kvalifikacijos kėlimo sistemos atliekamais darbais. Svar­biausios šiame procese yra įmonės, kadangi jos formuoja užsakymus mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemai, įmonė yra pagrindinė poreikio formavimo grandis. Kadrų rengimo, kvalifikacijos kėlimo reikia tik tiek, kiek jie padeda tikslingai ugdyti įmonės personalą, organizuoti kryptingą darbo išteklių parinki­mą, paskirstymą, darbą su darbuotojais, įtrauktais į pavadavimo planą. Tačiau susiduriame su prieštaravimu. Įmonės nori, kad nauji jų poreikiai būtų patenkinti jau šiandien. Aptarnavimo sfera į tai turėjo orientuotis iš anksto ir tam pasiruošti. Tai sudėtinga problema, ją išspręsti reikia daug lėšų ir nema­žai rizikuoti, todėl tikimasi, kad padės vyriausybė. 2.4. Darbo su darbo ištekliais (personalu) organizavimo formos 2 paveiksle parodyta tik organizacinė sprendimų įvairovė, jame nepateikti kiek­viename lygyje atliekami darbai (tai nagrinėjama kituose skyriuose). Labai ryš­kiai pasireiškia valdomo objekto ypatumai. Visų jų šiame darbe išnagrinėti negalima, todėl tolesniuose skyriuose daugelis klausimų nagrinėjami įmonės vadovų pavyzdžiu, nes jų vadybos sistema šiuo požiūriu yra sudėtingiausia ir apima kitų darbo išteklių kategorijų darbuotojų sistemos elementus. Be to, orien­tuojamasi į įmonei aktualiausius trumpalaikius ir vidutinio ilgumo uždavinius. Darbo išteklių organizavimas apima labai daug uždavinių, jie, atsižvelgiant į jų sprendimo vietą, gali būti: • metodiniai, kai teikiami patarimai, rekomendacijos, kaip reikia spręsti at­skirus uždavinius; • organizaciniai, kai organizuojamas tam tikrų uždavinių sprendimas įvairiu lygiu; • vykdytojiški, kai atliekamos atskiros operacijos, procedūros. Šiems uždaviniams spręsti yra kuriamos atitinkamos struktūros, jos gali būti labai įvairios ir priklauso nuo šių pagrindinių veiksnių. 1. Turimų darbuotojų potencialo, kvalifikacijos. Jei darbo išteklių skyriaus dar­buotojų kvalifikacija žema, jam nepavedama spręsti kai kurių darbo išteklių orga­nizavimo uždavinių: darbo organizavimo, užmokesčio ir pan., darbo išteklių orga­nizavimas yra decentralizuojamas. Ir atvirkščiai, jei darbo išteklių skyrius ir jo va­dovas stiprus, kuriamos centralizuotos, plačius įgaliojimus turinčios darbo išteklių tarnybos. 2. Įmonės dydžio, specializacijos lygio. Mažoje įmonėje neišvengiama, kad darbuotojai būtų universalūs, kai vienas darbuotojas atlieka visus vienos funk­cijos arba net kelių funkcijų darbus. Dalis uždavinių yra patikima kitoms or­ganizacijoms, nes pačioje įmonėje nėra tokios siauros specializacijos darbuo­tojų. Didelėje įmonėje darbo išteklių tarnybos darbuotojai specializuojasi atliktinam tikrus darbus, kuriami specializuoti skyriai ir biurai, ir stengiamasi visus uždavinius atlikti savarankiškai. Nemaža ir specializacijos įtaka. Kai yra keli skirtingi pieno produktų pateikimo vartotojui profiliai, į jų specifiką ir reikalavimus reikia atsižvelgti darbo išteklių darbe, pavyzdžiui, decen­tralizuoti darbo išteklių tarnybą. 3. Uždavinių delegavimo lygis. Priklausomai nuo vadovybės orientacijos galimos platesnės ar siauresnės delegavimo tendencijos: vadovai svarbiau­sius uždavinius imasi spręsti patys arba deleguoja juos į žemesniuosius ly­gius. 4. Technologijos lygis. Kompiuterizavimo, programinės įran­gos, orgtechnikos naudojimo lygis iš esmės gali pakeisti darbo išteklių organizavi­mo darbų imlumą ir reikalingą darbuotojų skaičių. Formuojant darbo išteklių tarnybą laikomasi tokio eiliškumo. 1. Numatomos svarbiausios darbų kryptys, sprendžiami uždaviniai ir nu­statomi jų prioritetai. Uždaviniai yra pirminiai, jiems keičiantis turi keistis ir organizacinė struktūra. Taigi struktūra turi būti lanksti. 2. Nustatoma darbų apimtis. Atliekami skaičiavimai, ekspertinis vertinimas, susiklosčiusios būklės analizė. Nustačius apimtį, apskaičiuojamas reikiamas darbuotojų skaičius. Taip siekiama struktūros ekonomiškumo. Nustatoma darbo išteklių skyriaus struktūra. Sprendžiama, kokie darbai bus atliekami organizacijoje, o kokie bus patikimi kitoms organizacijoms, konsul­tantams; kokie uždaviniai bus atliekami darbo išteklių tarnyboje ir kokie bus per­duodami kitiems skyriams; išskiriami skyriai, biurai ir kt. Įtakos turi tiek eko­nominiai skaičiavimai, tiek darbo išteklių kvalifikacija, tiek tradicijos. Antrasis variantas sudėtingas ir dėl to, kad darbo išteklių darbuotojas sprendžia visos įmonės problemas, tačiau bent formaliai jam vadovauja siauros funkcinės tarnybos vadovas. Kyla pavojus, kad ekonominės tarnybos interesai jo siūlymuose bus viršesni nei kitų funkcinių tarnybų interesai. To išvengiama darbo išteklių dar­buotoją pakėlus į antrąjį valdymo lygį - suteikus jam funkcijos vadovo statusą, bet ir šiuo atveju ilgėja sprendimo priėmimo ir realizavimo kelias. Mažoje (100-300 darbuotojų) pieno pramonės gamybos įmonėje darbo išteklių reikalais rūpinasi vienas ar keli žmonės. Dažniausiai susiduriama su dviem jų pozicijos valdymo orga­nizacinėje struktūroje variantais. 1. Darbo išteklių organizavimo klausimus sprendžiantis darbuotojas yra aukščiausiame valdymo lygyje. Jis neturi sprendimo teisės (patarėjo, konsultan­to statusas), tačiau dėl garantuoto tiesioginio kontakto su aukščiausiojo lygio vadovybe sutrumpinamas sprendimo priėmimo kelias. Darbuotojas be truk­dymų aptaria problemą su techninių ar ekonominių padalinių vadovais ir pa­teikia ją aukščiausiojo lygio vadovybei. Priimtą sprendimą privaloma vykdyti. Vidutinėje (nuo 300 iki 1000) ir didelėje (daugiau nei 1000 darbuotojų) įmo­nėje aiškiai skiriama darbo išteklių organizavimo funkcija, jai paprastai vadovau­ja darbo išteklių direktorius. Galimi keli variantai. 1. Darbo išteklių skyrius ir atskiriems darbams specializuoti darbuotojai daž­niausiai randami vidutinėje įmonėje. 2. Darbo išteklių organizavimo klausimus sprendžiantis darbuotojas yra pa­valdus vienos svarbiausios funkcijos vadovui. Darbo išteklių tarnyba - tam tikriems darbams specializuoti skyriai, kuriuo­se yra specializuoti biurai ir atskiras procedūras atliekantys darbuotojai, ku­riama stambiose įmonėse. Detalizavimo lygis gali būti labai įvairus: kuriami biurai darbui su užsienyje dirbančiais darbuotojais, dažnai darbo išteklių tarnybai pavaldūs negamybiniai sky­riai: bendrabučiai, valgyklos, poilsio zona ir kiti. Vienas iš variantų parodytas 3 paveiksle. Stambiose įmonėse galimas ir decentralizuotas darbo išteklių valdymo varian­tas. Paprastai visada išlieka didesnė ar mažesnė centrinė darbo išteklių tarnyba, ji formuoja darbo išteklių politiką, klausimų sprendimo metodologiją. Konkrečius spe­cifinius klausimus sprendžia atskirų funkcinių padalinių darbo išteklių tarnybos. Ši schema yra racionali, kai padaliniai yra savarankiški, specializuoti spręsti speci­finius klausimus, autonomiški teritoriniu požiūriu. Tačiau šiuo atveju reikia būti labai atsargiems ir pagrįsti šį variantą ekonomiškai. Kompiuterizavus procesus, naudojant ryšių tinklus dažnai daugelį klausimų galima spręsti centralizuotai, kartu garantuojama, kad reikiama informacija bus gaunama operatyviai. Pageidautina, kad darbo išteklių vadovas turėtų specialų pasirengimą (psicho­logo, juristo, vadybininko), tačiau daug svarbiau yra jo žmogaus savybės, dar­bo patyrimas, charakteris, sugebėjimas bendradarbiauti. Darbo išteklių vadybos magistro diplomas dar negarantuoja, kad jį turintis darbuotojas sėkmingai dirbs šiame poste. Tačiau darbo išteklių vadybos, psichologijos, pedagogikos žinios yra būtina prielaida užimti darbo išteklių vadovo postą, todėl labai svarbu tinkamai organizuoti mokymą šioje srityje. 3. paveikslas. Darbo išteklių (darbo išteklių) efektyvumo valdymas didelėje įmonėje. 1 –asis valdymo lygis 2 –asis valdymo lygis 3 –asis valdymo lygis 4 –asis valdymo lygis 5 –asis valdymo lygis Įmonės vadovybė Darbo išteklių direktorius Darbo išteklių organizavimo skyrius Darbuotojų priėmimo ir atleidimo biuras Leidimų biuras Darbuotojų įvertinimo biuras Pirminės grandies darbuotojai Socialinis Skyrius Darbo su pensininkais biuras Sveikatos saugos biuras Psichologinė tarnyba Sociologinė tarnyba Pirminės grandies darbuotojai Mokymo skyrius Darbininkų mokymo biuras Vadovaujančiojo darbo išteklių mokymo biuras Pirminės grandies darbuotojai Darbo organizavimo ir užmokesčio skyrius Darbo vietų ir darbų įvertinimo biuras Darbo užmokesčio biuras Pirminės grandies darbuotojai 1 –asis valdymo lygis 2 –asis valdymo lygis 3 –asis valdymo lygis 4 –asis valdymo lygis 5 –asis valdymo lygis Ryšių su visuomene skyrius Saugaus darbo skyrius Pirminės grandies darbuotojai Šaltinis: UAB “Pieno žvaigždės” informacija Darbo išteklių vadovui didesnėse įmonėse suteikiamas darbo išteklių direktoriaus statusas. Lietuvos įmonėse tai daroma ne visada, dažniausiai dėl žemos darbo išteklių vadovų kvalifikacijos. Dera pagalvoti ir apie specialias statuso suteikimo procedūras, pavyzdžiui, darbo išteklių direktorius gali būti ne skiriamas, o renka­mas kolektyvo, nes jis glaudžiai bendradarbiauja su kolektyvu ir pasitikėjimas juo būtų papildomas sėkmės laidas. Svarstytina, ar nereikia išplėsti funkcijų, kurias dabar sprendžia darbo išteklių skyriai. Šiuo atveju nekalbama apie psichologo, sociologo naudą ir būtinumą, tai jau savaime suprantama. Labai svarbu ryšiai su visuomene, svarbu infor­muoti visuomenę ir kolektyvą apie vykstančius procesus. Įmonės nenori to daryti dėl blogos daugelio įmonių būklės ir dėl to, kad netinkamai supranta konkurenciją. Darbo išteklių skyrius turėtų spręsti darbo užmokesčio klausimus. Taip vienose rankose būtų sukoncentruoti du vienos problemos - darbo išteklių parinkimo ir apmokėjimo - elementai. Kai darbo užmokestį nustato vieni, o tinkamą darbuotoją už nepakankamą darbo užmokestį turi parinkti kiti, neretai ši problema neišsprendžiama. Taigi, formuojant darbo išteklių (darbo išteklių) valdymo organizacinę struktūrą, susiduriama su daug netipinių problemų, kurių sprendimas priklauso nuo konkrečių įmonės sąlygų. Apibendrinat galima teigti, kad vis daugiau organizacijų darbuotojus dabar traktuoja kaip konkurencinio pra­našumo šaltinį. Vis plačiau pripažįstama, jog išskirtinė kompetencija pasie­kiama labai išplėtojus darbuotojų gebėjimus, ištobulinus organizacijos kul­tūrą, valdymo procesus bei sistemas. Tai aiškiai prieštarauja tradiciniam tei­giniui apie pakeičiamųjų išteklių, tokių kaip įrengimai, lemiamą reikšmę. Dabar visi supranta, kad konkurencinį pranašumą galima įgyti turint labai kvalifikuotą darbo jėgą, kuri įgalina organizacijas konkuruoti sparčiau rea­guojant į rinkos pokyčius, produkcijos ir gamybos kokybę, ypatingomis sa­vybėmis pasižyminčią produkciją ir technologijos naujoves. 3.Darbo sąnaudų ir darbo efektyvumo įvertinimas 3.1. Darbo efektyvumas gamybinės įmonės pavyzdžiui 3.2.1. Darbo ištekliai AB “Pieno žvaigždės” veikloje Geriausias ir efektyviausias sąnaudų kontrolės būdas yra nustatyti jų orientavimą į galutinius veiklos rezultatus. Sąnaudos neatsiranda pačios savaime. Jos visada daromos tam, kad būtų gau­ti tam tikri rezultatai. Todėl ir reikėtų kalbėti ne apie absoliutų, o apie santykinį sąnaudų lygį: pa­stangų ir gautų rezultatų santykį. Labai svarbu kiek galint tiksliau tiesiogiai susieti sąnaudas su rezultatais. AB “Pieno žvaigždės” veiklos analizė yra neatsiejama valdy­mo dalis ir pagrindas rengti strateginius AB “Pieno žvaigždės” raidos planus. Be patikimos informacijos ir ati­tinkamos analizės, ateityje galima susidurti su verslo problemomis. AB “Pieno žvaigždės” veiklos efektyvumas įvertinamas pir­miausia siekiant nustatyti, ar tinkamai naudoja­mos AB “Pieno žvaigždės” lėšos, kurių nemaža dalis tenka dar­bui apmokėti. Mažindama arba didindama dar­bo užmokesčio sąnaudas, AB “Pieno žvaigždės” vadovybė gali efektyviai lemti veiklos rezultatus. Pelnas finansinėje atskaitomybėje pateikia­mas absoliučia išraiška. Tačiau absoliutus pelno rodiklis apibūdina AB “Pieno žvaigždės” veiklos efektyvumą tik kai veiksniai, lėmę pelno dydį (savikaina, veiklos sąnaudos ir kt.), išlieka pastovūs, ir tik tada, kai yra lyginami tos pačios AB “Pieno žvaigždės” pelno rodikliai. Visais kitais atvejais, kai veiksniai, tu­rintys įtakos pelno rodikliui, kinta ir kai yra ana­lizuojami ir vertinami kelių įmonių pelno ro­dikliai, iškyla absoliučiais dydžiais išreikštų pel­no rodiklių palyginimo problema. Šią proble­mą sąlygoja skirtingi veiksniai ir nevienodos są­lygos, kuriomis formuojasi įvairių įmonių pel­nas. Taigi siekiant ištirti kelių įmonių pelno ro­diklius ir jais remiantis įvertinti įmonių veiklos efektyvumą, tikslinga apskaičiuoti santykinius pelningumo rodiklius paimtus iš įmonės finansinių ataskaitų. Galima išskirti tris pagrindines pelningumo rodiklių grupes: • pardavimų pelningumo; • turto pelningumo; • kapitalo pelningumo. Čia remsimės pirmąja pelningumo rodiklių grupe, kaip labiausiai priklausančia nuo darbuotojų darbo kokybės ir darbo sąnaudų dydžio. Dažniausiai yra naudojami šie AB “Pieno žvaigždės” par­davimų pelningumą apibūdinantys rodikliai: bendrojo pelningumo, veiklos pelningumo, pel­ningumo atėmus palūkanas (įprastos veiklos pel­ningumo), grynojo pelningumo. Mūsų nuomo­ne, darbo sąnaudų įtaką AB “Pieno žvaigždės” veiklos rezulta­tyvumui labiausiai parodo bendrojo ir įprastos veiklos pelningumo rodikliai. Bendrasis pelningumas parodo, ko­kia dalis bendrojo pelno tenka vienam pajamų, gautų iš pagrindinės veiklos, litui. Jo kitimo ribos paprastai yra nuo 10 proc. iki 35 proc.: že­mesnis nei 10 proc. lygis rodo, jog AB “Pieno žvaigždės” turi ūkininkavimo klaidų padengimo sunkumų, o di­desnis nei 35 proc. reiškia labai didelį veiklos efektyvumą. Tiriamų įmonių grupių bendrąjį pelningumą parodo 4 lentelės duomenys. Bendrasis pelningumas (procentai) 4 lentelė Metai I27 II28 III29 IV30 Visos 2001 12,04 3,54 2,67 16,50 8,69 2002 13,23 9,07 15,39 23,55 15,31 2003 16,98 7,67 20,12 20,61 16,35 2004 19,20 12,88 22,01 26,01 20,03 Vidurkis 15,36 8,29 15,05 21,67 15,09 Kaip matome, neefektyviausiai dirbo II grupės AB “Pieno žvaigždės”: tik 2004 m. bendrasis pelningumas viršijo 10 proc. ribą, o jų vidutinis bendrojo pel­ningumo rodiklis nagrinėjamu laikotarpiu tesiekė 8,54 proc. I grupės AB “Pieno žvaigždės” dirbo ne itin efektyviai, tačiau stabiliausiai: daugiausia nuo vidutinio bendrojo pelningumo lygio skyrėsi 2001 m -3,27 punktais. Rezultatyviausia buvo IV gru­pė: jos vidutinis bendrojo pelningumo lygis sudarė 21,92 proc. ir tik 2001 m, bendrasis pel­ningumas buvo žemesnis nei 20 procentų. Šis rodiklis visose šalies apdirbamose pramonėse 2001 m. siekė 15,2 proc. [3, p, 291] ir tai, matome, buvo 6,51 punkto dau­giau nei vidutiniškai visose nagrinėjamose AB “Pieno žvaigždės”e, atitinkamai 2002 m. jis buvo 15,5 proc. [4, p. 318], t. y. 0,19 punkto mažiau., o 2003 m. -16,4 proc. [5, p. 332], arba 0,05 punkto mažiau. Tačiau kai 2004 m Lietuvos apdirbamosios pra­monės įmonių bendrasis pelningumas pasiekė 16,83 proc. [2, p. 60] lygį, arčiausia šio rodiklio buvo I grupės įmonė, o vidutinis visų nagrinė­jamų įmonių pelningumo rodiklis jau buvo 3,2 punkto didesnis. Vertinant įmonių veiklos efektyvumą, apsi­riboti bendruoju pelningumu, žinoma, nepakan­ka. Kaip rodo analizuojamų įmonių duomenys, veiklos rezultatams didelę įtaką daro ir kitos veiklos pelnas arba nuostolis. Įprastos veiklos pelningumo rodiklis apskaičiuojamas kaip pel­no prieš apmokestinimą ir pardavimų santykis. Siūlome vietoj pardavimų čia taikyti visų paja­mų dydį, nes tokiu atveju būtų Įvertinamas AB “Pieno žvaigždės” visų veiklos rūšių rezultatas. Tokį rodiklį siū­lome vadinti visos veiklos pelningumo rodikliu. Visos veiklos pelningumas parodo, kiek pelno liko AB “Pieno žvaigždės” po visų sąnaudų ir išlaidų. Jis ap­skaičiuojamas, pelną prieš apmokestinimą pa­dalijus iš visų pajamų ir padauginus iš 100; gau­nama mažesnė nei 5 proc. reikšmė gali būti lai­koma nepatenkinama. 5 lentelės duomenys api­būdina tiriamų įmonių grupių visos veiklos pel­ningumą. Pajamų uždirbimas (Lt) darbo užmokesčio sąnaudų vieno lito sąskaita 5 lentelė Metai Įmonių grupės I II III IV Visos 2001 0,3682 0,2077 0,4508 0,3717 0,3577 2002 0,2782 0,2677 0,3119 0,5221 0,4234 2003 0,3501 0,2956 0,3471 0,2867 0,3076 2004 0,2773 0,2274 0,3060 0,3616 0,3272 Vidurkis 0,3133 0,2502 0,3444 0,3830 0,3522 Bendrojo pelningumo ir visos veiklos pel­ningumo rodikliais labiausiai išsiskiria II gru­pes AB “Pieno žvaigždės”: šių įmonių veikla buvo neefekty­viausia; nagrinėjamu laikotarpiu bendrojo pel­ningumo vidurkis buvo tik 8,54 proc., o visos veiklos pelningumo vidurkis buvo neigiamas ir sudarė net -10,35 proc., ir tai rodo, kad ši grupė susidūrė su nemažais ūkininkavimo sunkumais. Tam tikros įtakos čia turėjo kiekvienais metais vidutiniškai 5 proc. mažėjantys pardavimų bei visų pajamų rodikliai ir vidutiniškai 8 proc. kas­met vis mažėjanti savikaina bei 2 proc. mažėjan­čios visos sąnaudos. Daugiausia pelno iš pagrin­dinės veiklos gavo IV grupės AB “Pieno žvaigždės”, tačiau jų kitos veiklos rezultatai gerokai sumažino visos veiklos pelningumą. Stabiliausia buvo I grupės padėtis: jos pelningumo rodikliai, palyginti su visomis tiriamomis AB “Pieno žvaigždės”mis, buvo didžiausi. Darbo efektyvumo uždaviniai Vienas iš svarbiausių AB “Pieno žvaigždės” uždavinių yra tinkamai pateikti nurodymus. Deleguojant ilgalaikes užduotis, ir duodant operatyvinius nurodymus. Duodant nurodymus reikia laikytis kelių (7K taisyklės) reikalavimų: • nurodymai turi būti duodami aiškiai nustatytam adresatui – konkrečiam asmeniui, asmenų grupei, o ne apskritai; • jie turi būti konkretūs, aiškūs, būtina įsitikinti, ar jie buvo teisingai suprasti; • jų sudėtingumas turi atitikti juos vykdančių darbuotojų kvalifikaciją; • turi būti nustatytas tikslus ir realus užduoties įvykdymo terminas; • vienu metu tam pačiam darbuotojui neturi būti duodama daug skirtingų užduočių; • užduotys turi būti paremtos reikalingais darbo, materialiniais ir finansiniais ištekliais; • atskirais atvejais turi būti numatytos specialios atlyginimo už atliktą užduotį sąlygos (akordinis mokėjimas, papildoma premija ar premijos mažinimas). Jei nesilaikoma šių reikalavimų, tai už neįvykdytą užduotį kaltas ne nagrinėjamos AB “Pieno žvaigždės” darbuotojas, o jo vadovas. Skiriamos šios pagrindinės nurodymo formos: komanda, įsakymas, užduotis ir nurodymas. Komanda taikoma, kai atliekami paprasti fiziniai darbai (stumiamas auto­mobilis, keliamas krovinys) arba avarinėse situacijose, kai nėra laiko svarsty­mams. Komanda yra trumpa, vienprasmė, aiškiai suprantama. Kad ji būtų veiksminga, turi būti neprieštaraujant vykdoma. Praktiškai AB “Pieno žvaigždės”e su jomis susiduriama tik pavojinguose darbuose, net avarinėse situacijose, kai gresia pavojus gyvybei, vykdytojas turi teisę svarstyti komandą ir ją vykdyti ar ne (jo žūties atveju bus apkaltintas komandą davęs vadovas). Įsakymas yra nuasmenintas, be pagrindimo, žodžiu ar raštu duodamas nurodymas, kurį reikia beatodairiškai vykdyti. Jis susijęs su avarinėmis situacijomis (pvz., gaisro atveju - įsakoma palikti patalpas), gamybine situacija (kai nepakanka užsakymų - skelbiamos prastovos, dėl technologinių ypatumų, reglamentuojamas darbo režimas). AB “Pieno žvaigždės”e , kurioje vyrauja bendra nuomonė, bendra atsakomybė, suinteresuotumas, įsakymas dažniausiai neturi jam būdingų bruožų (jis yra minkštesnis - prieš tai derinamas su kolektyvu), jo veikimo sferą riboja kolektyviniai susitarimai, valstybiniai įstatymai. Užduotis suteikia bendradarbiui teisę savarankiškai organizuoti savo veiklą, priimti sprendimus, rodyti iniciatyvą. Užduotis yra individuali, dalykiška, ją duodant įvertinami visi 7K, dažniausiai ji prasideda žodžiu PRAŠAU, paprastai suformuluojamas tik siekiamas tikslas, nurodomas kelias kaip jį pasiekti, vykdymo eiga paliekama vykdytojo nuožiūrai. Labai svarbu, kad bendradarbių pasitarimuose nebūtų balsuojama. Pasitarimo funkcija - patariamoji, sprendimas yra AB “Pieno žvaigždės” prerogatyva, bendradarbiai tik pataria. Jei būtų balsuojama, yra didelė tikimybė, kad balsavusieji prieš AB “Pieno žvaigždės” priimtą sprendimą vėliau trukdytų jį įgyvendinti. Gerai parengtas ir pavykęs pokalbis yra naudingas abejoms pusėms: • pokalbio vedėjui: sutaupoma laiko, nes greičiau išsiaiškinama reikalo esmė; greičiau įsitikinama, kad tai yra reikalinga; sukuriama pasitikėjimo atmosferą; • pokalbio partneriui: jis dėkingas, kad su juo skaitomasi; jis geriau supranta sprendžiamos problemos esmę ir problemas. Tarnybinis pasitarimas ir tarnybinis pokalbis turi daug panašumų su ben­dradarbių pasitarimu ir pokalbiu, todėl pateiksime tik ypatumus. Tarnybiniai pasitarimai kviečiami, kai vadovas: • duoda savo bendradarbiams nurodymus; • supažindina bendradarbius su sprendimais, kuriuos priėmė jis pats ar AB “Pieno žvaigždės” vadovybė, ir nustato delegavimo apimtį; • informuoja bendradarbius apie problemas, kurias jiems reikia žinoti. Tarnybiniuose pasitarimuose vadovas su bendradarbiais elgiasi kitaip nei bendradarbių pasitarime. Čia nediskutuojama, tačiau aiškiai nurodoma, ką ir kaip reikia daryti, pateikiama tam reikalinga informacija. Naudojama skirtinga pokalbio technika. Ryšys yra vienpusis: vadovas duoda nurodymus - bendra­darbis klauso. Žinoma, jei reikia, skiriamas laikas atsakyti į iškilusius klau­simus. Tarnybiniame pokalbyje vadovas duoda nurodymus pavaldiniui, nustato terminus, paskirsto užduotis, nurodo darbo kryptis ir atvejus, kai jis gali kištis į bendradarbių veiklą. Laikomasi tokios nurodymų davimo tvarkos: • suformuluojama, apie ką bus kalbama; • nurodymas atitinkamai pagrindžiamas; bendradarbiams suteikiama galimybė pateikti klausimus ir į juos atsakoma; • pateikiamas detalus nurodymas; • jei reikia, bandoma išsiaiškinti bendradarbių pritarimo lygį duotam nurodymui, suderinti jo vykdymo eiga, terminai. Pripažinimas ir kritika yra svarbios AB “Pieno žvaigždės” valdymo priemonės koope­ratiniame valdyme. Abi jos prisideda prie AB “Pieno žvaigždės” sėkmės, nes jomis siekiama gerinti bendradarbių darbo rezultatus ir teigiamai veikti AB “Pieno žvaigždės” klimatą. Tai svarbi tarnybinės priežiūros ir laimėjimų kontrolės dalis. Pripažinimas yra mažiau nei gyrimas. Pripažinimas rodo, kad vadovas žino apie bendradarbio laimėjimus ir juos pripažįsta. Jis dažniausiai išreiškiamas draugišku "AČIŪ", trumpu "GERAI PADARYTA", "TAI KĄ JŪS DAROTE YRA LABAI SVARBU" ir taikomas, kai pasiekiami vidutiniškų rezultatų Pripažinimas - tai lyg patvirtinimas, kad nagrinėjamos AB “Pieno žvaigždės” darbuotojas elgiasi teisingai. Jis labai svarbus monotoniškame darbe. Kodėl gi nepasakyti sekretorei "JŪS LABAI GERAI ATLIEKATE MŪSŲ UŽDUOTIS"? Už kiekvieną geresnį nei vidutinišką darbą reikia girti. Pagyrimas yra geriau nei pripažinimas, nors skirtumas labai nedidelis ir jį sunku konkrečiai api­būdinti. Labai gerai jį atspindi klausimas "KAIP JŪS TO SUGEBĖJOTE PASIEKTI". Pripažinimą ir gyrimą reikia dozuoti. Dažnas gyrimas nusibosta, todėl girti reikia tik išskirtiniais atvejais. Girti reikia ne žmogų o laimėjimus. Tas pats nagrinėjamos AB “Pieno žvaigždės” darbuotojas vieną dieną dirba gerai, o kitą gali padaryti klaidų. Girti darbuotoją reikėtų "prie keturių akių" todėl, kad kolegos pagyrimą dažnai supranta kaip netiesioginę jų kritiką, dažnai atrodo, kad pagyrimas yra nepelnytas. Šiuo metu paplitusi nuomonė, kad viešas individo laimėjimų pripažinimas prisideda prie bendradarbių darbo efektyvumo didinimo, yra nepagrįsta. Ypač, jei kalbama apie pieno pramonės AB “Pieno žvaigždės” kolektyvo rezultatus: reikia, kad vadovas pripažintų grupę, o ne skaidytų ją, girdamas jos narius. Nors pripažinimas kaip valdymo priemonės labai efektyvi, jis nepakan­kamai naudojamas valdymo praktikoje. Yra daug to priežasčių: • daugelis vadovų galvoja, kad bendradarbis pripažįstamas, jei jis nekriti­kuojamas (neišsakyta kritika lygi pripažinimui). Tai klaidinga nuomonė, nes ir kritika ir pripažinimas gali ir turi būti taikomos lygiagrečiai (giriami už laimėjimus, peikiami už klaidas); • baimė, kad giriamasis nagrinėjamos AB “Pieno žvaigždės” darbuotojas paprašys padidinti atlyginimą (iš tikrųjų tai natūralu, jei jis bus nepatenkintas, geras nagrinėjamos AB “Pieno žvaigždės” darbuotojas ieškos kur jį vertins); • daugelis (ypač autoritarų) galvoja, kad girdami kitus jie mažina savo autoritetą; • kai kurie vadovai teisinasi, kad neturi tam laiko (tai tik rodo nepakankamą AB “Pieno žvaigždės” kompetenciją). Jei pripažinimą mažai taiko aukščiausio lygio vadovai, tai jų darbo stilių perima ir žemesnio lygio vadovai. Taip mažinamas valdymo efektyvumas. Teisingai naudojama kritika ir peikimas yra veiksmingos valdymo priemonės. Žodis "kritika" yra kilęs iš graikų kalbos ir reiškia "sprendimų įvertinimą", taigi jo reikšmė nebūtinai neigiama. Tačiau dažniausia kritika taikoma pasmerkti už blogą darbą. Formaliai ji yra nemaloni, netenka teigiamos reikšmės. Dažniausiai neigiamas įvertinimas traktuojamas kaip pasikėsinimas į asmenybę ir bandoma nuo jo apsisaugoti, net ir neteisėtomis priemonėmis. Apie tai turi pagalvoti kiekvienas vadovas. Kritika turi padėti išaiškinti klaidos priežastį, paskatinti darbuotoją pakoreguoti neteisingą darbinę ar asmeninę elgseną. Ja turi būti ne baudžiama, bet padedama tobulėti. Kritika turi būti dalykinė. Ji nukreipta ne prieš darbuotoją asmeniškai, o prieš blogus darbo rezultatus, Kritikuoti geriausia klausimų forma: "KĄ JUS PATS GALVOJATE APIE SAVO DARBĄ", "KAIP TAI GALĖJO ATSITIKTI"? Taip pasiekiama, kad nagrinėjamos AB “Pieno žvaigždės” darbuotojas pamato savo klaidas, jas suvokia (galima diskusija), aptariamos priemonės darbui pagerinti. Daž­niausiai reikia individualaus pokalbio. Pokalbiui yra keliami tam tikri reikalavimai: Kritiniam pokalbiui turi būti tinkamai pasirengta: išstudijuojama darbo ataskaita, suformuojama asmeninė nuomonė, numatomi būdai situacijai gerinti; pokalbis turi būti dalykiškas ir savalaikis (jei kritika dalykinė, ji neįžeidžia); pokalbis vykdomas "prie keturių akių", nes ir pripažinimas, ir kritika dažniausiai yra aktuali tik konkrečiam asmeniui (jei dalyvauja daugiau asmenų, vyksta grupinis pokalbis ir turi būti aptariamos visai grupei aktualios problemos - kritikuojamas blogas pieno pramonės AB “Pieno žvaigždės” kolektyvo darbas). Kolegoms nederėtu dalyvauti. Nors ši rekomendacija diskutuotina. Kartais mėginama taikyti šoko terapiją, kai bandoma paveikti prasikaltusį visuomenės (pieno pramonės AB “Pieno žvaigždės” kolektyvo) pasmerkimu. Ar perspektyvus Šis kelias, reikia tirti papildomai. Gerai organizuotas kritinis pokalbis susideda iš šių dalių: užmezgamas kontaktas, išaiškinama tikroji padėtis, išklausomas pasiteisinimas, galutinai įvertinama situacija ir priimamas sprendimas, atstatomas kontaktas. Kontakto užmezgimas. Prieš pradėdamas kritikuoti vadovas turi rasti ryšį su bendradarbiu, sukurti stiprų teigiamą emocinį lauką. Jis turi būti toks stiprus, kad atlaikytų tolesnę kritiką. Geriausia kontakto prielaida draugiška atmosfera, kuri sukuriama prieš tai ilgai bendradarbiaujant, kuri persiduoda ir naujiems darbuotojams. Prieš kritikuojant, reikėtų pabrėžti darbuotojų teigiamas savybes; "JŪS GERAS NAGRINĖJAMOS AB “PIENO ŽVAIGŽDĖS” DARBUOTOJAS IR ANT MŪSŲ NEPYKITE, TAČIAU ....". Geranoriškumą galima pademonstruoti trumpu pokalbiu apie bendriausius dalykus, kavos puodeliu. Tikrosios padėties išaiškinimas yra dalykinės kritikos prielaida. Nesiekiama surasti atsakingą už klaidą, reikia objektyviai įvertinti situaciją. Pateikiamas pranešimas turi būti nepertraukiamas, paaiškinimai turi būti išklausomi. Pasiteisinimų metu aiškinamasi, kaip situaciją supranta nagrinėjamos AB “Pieno žvaigždės” darbuotojas. Jis turi būti nepertraukinėjamas, išskyrus atvejus, kai nukrypstama nuo reikalo esmės. Įvertinimas ir sprendimas turi remtis objektyvia informacija, o ne asmeninėmis emocijomis (trumpalaikiu susierzinimu). Sprendimas turi būti konkretus. Kartu su bendradarbiu turi būti numatoma, kaip šalinti trūkumus. Turi būti aiškiai skiriama asmeninė ir dalykinė kritika: "JŪS DARBĄ ATLIKOTE NEŠVARIAI (dalykinė)", "JŪS ESATE NEVALEIKA (asmeninė) " ir tik išimtinais atvejais gali būti kritikuojamas asmuo. Kontakto atstatymo uždavinys paaiškinti, kad ir toliau bus galima bendradarbiauti, žinoma, jei nepasikartos klaidos (ypač, kai randama bendra nuomonė, kaip jos galima išvengti). Iš delegavimo principų matyti, kad kritikuoti galima tik pavaldžius dar­buotojus. Kištis į kito deleguojamą sritį yra neleistina, nuo šios taisyklės nukrypstama tik ypatingais atvejais (pavojus gyvybei, galima avarija, aiškiai piktybiška elgsena ir pan.), tačiau apie juos tuoj pat turi būti informuojamas tiesioginis vadovas. Nors ir pateikta rekomendacijų, gyvenime dažnai daroma klaidų. Pagrindinės iš jų šios: I)vadovas kritikuoja prie kolegų ir pavaldžių darbuotojų ar net pašalinių asmenų (tai mažina bendradarbio autoritetą, o paskutiniu atveju - pasitikėjimą vadovu); 2)vadovas kritikuodamas vartoja piktas ir ironiškas pastabas (tai žeidžia bendradarbi asmeniškai, nes jo gynybos galimybės yra apribotos); 3)vadovas kritikuoja nedalyvaujant bendradarbiui (kolegos dažniausiai JĮ apie tai informuoja, kyla nepasitenkinimas, be to, susirūpina ir kiti, ar taip nesielgiama ir su jais); 4)vadovas kritikuoja bendradarbį prie naujai priimtų darbuotojų (tai sukuria nepasitikėjimo atmosferą kolektyve, trukdo jiems adaptuotis); 5)vadovas prieš kritikuodamas viešai demonstruoja savo neigiamą nusistatymą (nagrinėjamos AB “Pieno žvaigždės” darbuotojas dažnai nesupranta, kodėl taip atsitiko ir dirba nežinomybėje); 6)vadovas kritikuoja per telefoninį pokalbį (tai sudėtinga, nes labai lengvai pažeidžiami pokalbiui suformuluoti reikalavimai). Papeikimas visada yra individualus. Jis yra nukreiptas prieš blogą darbą, nenorą jį gerai atlikti, todėl turi liesti ne tik blogai atliktą darbą, bet ir asmenybę. Tai esminis papeikimo skirtumas, todėl, nustačius kaltės dydį ir galimas pasekmes, pasikartojus, jis gali būti pareikštas ir prie liudininkų, nors dažniausiai tai nerekomenduojama. Papeikimas turi skatinti suprasti klaidas, ištaisyti padėtį. Pripažinimo ir kritikos nereikia sutapatinti su kasdieninėmis pastabomis, tačiau dažnai taip atsitinka. Todėl rekomenduojama, kad vadovas leistų bendradarbiui ramiai dirbti ir nedemonstruotų kasdieninio dėmesio. Net pastaba "LABAI GERAI, DARYKITE TAIP IR TOLIAU", kuri visiškai priimtina adaptavimosi periode, patyrusio darbuotojo jau gali būti priimama kaip kritika, pasireiškianti padidintu dėmesiu jam. 3.1.2. Įmones valdymo koncepcija ir darbo išteklių (darbo išteklių) efektyvumas Valdymo koncepcijos, viena vertus, sujungia atskirų žmonių elgseną (darbo išteklių valdymo aspektą), antra vertus, daiktinius formalius komponentus (įmonių valdymo aspektą) į vieningą sistemą, kuria vadovaujamasi orga­nizuojant AB “Pieno žvaigždės” valdymą. Plačiausiai paplitusios trys valdymo koncepcijos. 1. Efektyvumo valdymas pagal išimties principą (Management by exception). Ji remiasi atsakomybės delegavimu. Kiekvienas nagrinėjamos AB “Pieno žvaigždės” darbuotojas atlieka tam tikrus uždavinius savarankiškai ir atsakingai, prisilaikydamas tvirtai nustatytų taisyklių. Suformuluojami kiekybiniai tikslai, nukrypus nuo kurių tam tikru dydžiu, susidaro išimtinė situacija, kuri reikalauja AB “Pieno žvaigždės” įsikišimo. Šioje sistemoje vadovas atlaisvinamas nuo rutininių darbų ir gali susi­koncentruoti aukštesnio lygio uždavinių sprendimui. Nagrinėjamos AB “Pieno žvaigždės” darbuotojas, priklau­somai nuo jo kompetencijos gauna atatinkamus uždavinius. Diegiant šią koncepciją reikia, kad: • bendradarbis gautų aiškią savarankiško darbo sritį, kuri būtų paremta reikalingomis instrukcijomis ir atsakomybe; • kiekvienam uždaviniui nustatomi kontroliuojami dydžiai, kuriuos reikia pasiekti ir viršyti; • nustatomos nukrypimų nuo kontroliuojamu dydžių ribos, kurias per­žengus, susidaro išimtinė situacija, apie kurią reikia informuoti vadovą. Išimtinė situacija gali būti labai įvairi: nukrypimas nuo plano daugiau kaip 5 procentai, tam tikras limitas pirkimui, tam tikra žemutinė kaina pardavimui ir pan. Šios sistemos neigiamas bruožas - orientacija į neigiamus nukrypimus. Apie juos pranešama vadovui, apie teigiamus - ne. Be to čia vyrauja autoritarinis valdymo principas: užduotis - nukrypimas - kontrolė - reguliavimas. 2.Efektyvumo valdymas paremtas atsakomybės delegavimo principu (Management by delegation). Jis aiškiausiai išreikštas Harzburgerio modelyje, kuriame vyrauja bendradarbių santykių valdymo ir atsakomybės delegavimo principai. Bendra­darbių santykių efektyvumo valdymas reiškia atsisakymą nuo autoritarinio ir perėjimą prie kooperatinio valdymo stiliaus. Atsakomybės delegavimas apima bendrų, o ne dalinių uždavinių delegavimą ilgam laikui. Delegavimas vyksta iš viršaus į apačią. Vadovaujamasi teiginiu, kad kvalifikuotas, sąmoningas bendradarbis turi turėti savarankišką darbo sritį, uždavinius, kuriuos galėtų savarankiškai atlikti. Šioje sistemoje tiek vadovai, tiek bendradarbiai identifikuoja save su pavestais uždaviniais ir tai juos motyvuoja. Harzburgerio modelio bazė yra pareiginės instrukcijos ir bendri valdymo nurodymai, juose tvirtai nustatomos atsakomybės sritys, pavaldumas, teisės, bendradarbiavimo tarp vadovų ir bendradarbių taisyklės. Jei autoritariniame valdyme atsakomybė yra AB “Pieno žvaigždės” prerogatyva, tai čia ji dalijama toliau. Vadovas atsakingas už teisingą bendradarbių parinkimą, jų paskirstymą, tikslų nustatymą, reikalingos informacijos pateikimą, tarnybine priežiūrą ir kontrolę. Bendradarbis yra pilnai atsakingas už veiklą jam deleguotoje srityje. Nedeleguojama AB “Pieno žvaigždės” tarnybinės priežiūros ir kontrolės pareiga, nors labai teigiama, kai bendradarbis pats praneša apie įvykusius nukrypimus. Bendradarbis negali grąžinti ar perduoti jam suteiktų įgaliojimų. Pagrindiniai šio metodo privalumai: • per didelis centralizavimas pakeičiamas decentralizavimu; visi spren­dimai paskirstomi tiems lygiams, kuriuose darbuotojai turi reikalingą kompetenciją; • vadovai atlaisvinami nuo rutininių darbų ir gali skirti savo laiką strateginių ir taktinių uždavinių sprendiniui; • AB “Pieno žvaigždės” nesugriūna, kai pasikeičia aukštesnio lygio vadovybė, nes bendradarbiai žino savo veiklos sritį. Problema - delegavimo būdas. Viskas vyksta iš viršaus, gana griežtas deleguotų uždavinių įrėminimas. Todėl ši koncepcija dažnai laikoma kieta, neatitinkanti šiuolaikinių sąlygų. Tačiau, jei deleguojami uždaviniai yra derinami su darbuotojais, jei jie pasikeitus sąlygomis peržiūrimi, tai ši sistema yra pilnai priimtina ir šiuolaikinėmis dinamiškomis sąlygomis. 3.Tikslinis efektyvumo valdymas (Management by objektives) paremtas tikslų hierar-chizavimu, tikslų ir organizacinių struktūrų, taikomų sprendinio metodų atitikimu. Ši koncepcija vadovaujasi keturiais pagrindiniais principais: • orientuojamasi į tikslus, paliekant bendradarbiui pasirinkti jo reali­zavimo priemones; • keičiantis aplinkybėms, tikslai kaskart tikslinami; • siekiama bendradarbių dalyvavimo formuojant tikslus; • darbas nuolatos vertinamas, nukrypimai analizuojami. Pirmiausiai yra formuluojami tikslai, antra - organizacinė struktūra jiems vykdyti, trečia - nustatoma atskirų vadovų ir bendradarbių atsakomybė, teisės, pareigos. Tam suformuluojami ilgalaikiai aukščiausio lygio valdymo tikslai ir paskirs­tomi žemesniems lygiams. Priklausomai nuo to, ar dalyvauja, ar ne tikslų for­mulavime bendradarbiai modelis yra autokratinis arba demokratinis. Bendra­darbių dalyvavimas tikslų formulavime leidžia jiems suprasti savo darbo reikš­me tikslų realizavime, geriau įvertinti jų reikšmę bendro tikslo realizavimui. Formuluojant žemesnio lygio tikslus, prisilaikoma tokių reikalavimų: • AB “Pieno žvaigždės” bendri daliniai tikslai sudaro hierarchizuotą, tarpusavyje sude­rintą tikslų sistemą, apimančią visą įmonę nuo aukščiausio iki žemutinio lygio; • visi tikslai turi būti išreiškiami kiekybiškai arba kokybiškai, pastaruoju atveju tikslai turi būti išreikšti aiškiomis loginėmis sąvokomis; • tikslai turi būti suformuluoti laike; • tikslai turi būti realūs. Tikslų sistemos suformulavimas yra vienas iš sudėtingiausių šios sistemos realizavimo elementų. Faktiškai reikia suformuluoti tikslų medį. Tikslai gali būti formuluojami autokratiškai - iš viršaus - žemyn, arba de­mokratiškai - įtraukiant į jų svarstymą bendradarbius; gali būti panaudoti darbuotojų darbo metodai. Gali būti adaptuojamos ir standartizuotų tikslų schemos. Nustatomas tikslų reikšmingumas, prioritetai. Čia taip pat gali būti panau­dojami įvairūs darbuotojų darbo, ekspertiniai, matematiniai organizacinė-valdymo struktūra. Tikslai yra pirminiai, struktūra antrinė. Realizavus šį metodai. Nustatytiems tikslams realizuoti formuojama principą, galima užtikrinti struktūros lankstumą, prisitaikymą prie nuolat kintančių sąlygų. Diegiant šį metodą veikiančioje AB “Pieno žvaigždės”, dažnai iškyla prieštaravimas tarp veikiančios struktūros ir naujų tikslų. Šioje sistemoje labai svarbų vaidmenį vaidina nuolatinis tikslų aktualumo patikrinimas. Suformavus struktūra reikia užtikrinti nuolatinę komunikaciją tarp AB “Pieno žvaigždės” ir pavaldinių, sukurti jų informavimo sistemą, pokalbių, bendrų rezultatų kontrolę, tikslų patikslinimo, diskusijų apie vykdomas priemones, programas tvarką. Toliau reikia sukurti stebėjimo sistemą: nustatyti bendrus stebėjimo kriterijus, pasisiekimo matavimo ir kontrolės sistemą. Galų gale sukuriama atitinkama apmokėjimo sistema, kurioje vyrauja ne baudos už neatliktus darbus, bet skatinimas už kvalifikacijos kėlimą, reikalingų savybių vystymą. Tikslinio valdymo sistema yra uždara valdymo sistema, apimanti visas valdy­mo funkcijas, pradedant tikslų radimu ir baigiant kontrole. Jei joje vyrauja kooperatinio darbo principas, tai kiekvienas nagrinėjamos AB “Pieno žvaigždės” darbuotojas žino, ką jam reikia daryti, kodėl, kaip vertinami jo darbo rezultatai, kokios pagalbos jis gali laukti iš AB “Pieno žvaigždės” ir panašiai. Tačiau atskiroms sritims nustatyti realius tikslus yra labai sunku, jie yra dinamiški, ypač sunku įvertinti kokybinius tikslus. Tuo tarpu, nesant šios bazės, sistemos efektyvumas labai sumažėja. Kartu galima konstatuoti, kad tai labiausiai kompleksinė sistema, kuri gali būti suderinta ir su pirmųjų dviejų koncepcijų geriausiais bruožais. Apibendrinus, galima teigti, kad pateiktose koncepcijose (gal išskyrus paskutine) akcentuojamas vienas kuris tai elementas: pirmojoje kontrolė ir įsikišimas esant išimtinam atvejui, antrojoje užduočių ir atsakomybės dele­gavimas. AB “Pieno žvaigždės”vadovybė, įvertindama konkrečias sąlygas kuria savo konkre­čią valdymo koncepciją, kurioje daugiau akcentuoja vienus ir ignoruoja kitus teiginius, ji patikrinama praktikoje ir tobulinama. Be daugiau ar mažiau kompleksinių valdymo koncepcijų, atskirose kon­cepcijose yra akcentuojamas, kuris nors vienas, labai dažnai iš tikrųjų svarbus valdymo elementas. Šioms sistemoms nebūdingas išbaigtumas, tačiau jos sėk­mingai gali būti komponuojamos į bendrą (vieną iš trijų) valdymo koncepciją ir tik sustiprina jos veiksmingumą. 6 lentelėje pateikta trumpa dalinių valdymo koncepcijų charakteristika, siūloma AB “Pieno žvaigždės“ . Dalinių valdymo koncepcijų charakteristika 6 lentelė Koncepcija Trumpa koncepcijos charakteristika Motyvavimo koncepcija Akcentuojama motyvavimo svarba valdyme. Tai iš tikrųjų labai svarbu, tačiau motyvavimas yra bet kurios valdymo sistemos sudėtinė dalis. Sisteminis efektyvumo valdymas AB “Pieno žvaigždės” - vieninga sistema. AB “Pieno žvaigždės” veikla griežtai aprašoma ir automatizuojama. Dažnai mėginama automatizuoti ir žmo­giškuosius santykius. Informacinė efektyvumo vadyba Pagrindinė idėja, kad bendradarbis, padalinys turi gauti laiku reikalingą informaciją. Inovacinis efektyvumo valdymas Akcentuojamas atsinaujinimo, nuolatinių pagerinimų būti­numas. Šūkis - tik nuolatinis gaminių atnaujinimas leis mums išlikti ir klestėti. Į prasivežimą orientuotas efektyvumo valdymas Tai agresyvios politikos koncepcija, orientuota į pertvarką visose srityse, kuri realizuojama dažnai labai drastiškai. Kiekviena iš dalinėse sistemose keliamų idėjų yra tikrai gera, tačiau būtina jas derinti su visa sistema. Dalinės sistemos gali būti pavojingos, kai jų propaguojamos idėjos diegiamos neatsižvelgiant į konkrečias sąlygas, ir jos labai veiksmingos, kai organiškai įkomponuojamos į konkrečią valdymo sistemą. Atsiranda vis naujos valdymo sistemos. Pavyzdžiui, krizių efektyvumo vadyba, kurioje mėginami apjungti krizinėje situacijoje dirbančios AB “Pieno žvaigždės” valdymui reikalingi elementai: silpnų ir stiprių vietų išaiškinimas, detalios keitimosi programos sudarymas, bendradarbių įtraukimas į jos vykdymą ir pan. Visuotinės kokybės vadybos sistemoje akcentuojamas harmoningas visų sričių, visų pieno produktų pateikimo vartotojui elementų vystymo būtinumas, akcentuojama žmogiškojo veiksnio panaudojimo išskirtinis vaidmuo. Pastaruoju metu labai orientuojamasi į ekologines problemas ir tai taip pat randa savo vietą integruotose ar dalinėse koncepcijose. Tačiau reikia pasakyti, kad dažniausiai jose integruojamos iki šiol žinomos koncepcijos į vieną dar platesnę koncepciją, panaudojant atskirų koncepcijų labiausiai pavykusius elementus. Tai dar karta patvirtina, kad nereikia ginčytis kokia koncepcija geriausia, susidarius naujoms sąlygoms, atsiranda ir naujos integruotos koncepcijos. Galima išskirti kelias valdymo kokybės vertinimo kryptis: • įvertinimą pagal pasiektus rezultatus; • valdymo aparato organizacinio, techninio, personalinio lygio įvertinimą. Kiekviena šių krypčių turi savo privalumų ir trūkumų. Valdymo kokybę įvertinant pagal pasiektus rezultatus, vadovaujamasi teigi­niu, kad jei valdoma sistema pasiekė gerų rezultatų, tai gera ir pati valdymo sistema. Kitaip sakant, vadovas yra geras tol, kol geri jo vadovaujamo pada­linio rezultatai. Tai labai suprantama, nes geri veiklos rezultatai yra AB “Pieno žvaigždės” egzistavimo prielaida. Bet šis metodas sumenkina asmenybės, naudojamų metodų, sistemos vaidmenį. Išeitų, kad tikslas pateisina priemones. Todėl teoriniu požiūriu šis metodas kritikuotinas. Įdiegiant šią vertinimo sistemą, reikia labai aiškiai išskirti atsakomybės sritis ir jas apibūdinančius rodiklius. Be to, svarbu atsakyti į klausimą, kiek rezultatus lėmė vidinės ir kiek išorinės priežastys, kiek išorinius veiksnius buvo galima numatyti. Be to, svarbu numatyti leistinų nukrypimų ribas - ir laiko, ir dydžio požiūriu. Atsakomybės sritis gali atitikti veiklos sritys - funkcijos: bendras vadova­vimas, pardavimai, aprūpinimas, gamyba, darbo išteklių efektyvumo valdymas ir pan. Numatomi rodikliai, apibūdinantys kiekvienos funkcijos pasiekimus. Svarbu, kad jie atspindėtų valdomo proceso esmę, būtų lengvai apskaičiuojami, neprieštaringi, suderinti su aukštesnio lygio rodikliais, kad jų skaičius būtų nedidelis. Pvz., bendras vadovavimas gali būti vertinamas pagal šiuos rodiklius: kapitalo rentabilumą, apimties rentabilumą, pagal išlaidas vienam apimties litui, darbo našumą, pieno produktų AB “Pieno žvaigždės” apimtį ir kt. Atrinkus nesidubliuojančius rodiklius, nusta­čius jų absoliutinius dydžius ar prieaugį, galima sukurti jų vykdymo kontrolės sistemą. Svarbu, kad kontrolės sistema nebūtų formali (pvz., "kieto planinio rodiklio" tam tikrai datai pasiekimas). Tai suvaržytų iniciatyvą ir yra visiškai nepriimtina rinkos sąlygomis, kur konjunktūriniai svyravimai reikalauja dinamiško planavimo: • nustatomi leistini nukrypimai, kur aukštesnio lygio vadovų įsikišimas yra nereikalingas; • nustatomas laikotarpis, kuriuo leidžiami tam tikro lygio nukrypimai (pvz., pradedantis vadovas gali pirmais metais daryti klaidas, toliau jam keliami didesni reikalavimai). Pagal nustatytų rodiklių vykdymą gali būti orientuota stimuliavimo ir baudų sistema. Didžiausia problema - kad net esant geriems veiklos rezultatams, valdymo aparato darbas gali būti neefektyvus, bet tai nėra sąlygojama vertinimo sistemos. Valdymo aparato lygis vertinamas trimis pagrindinėmis kryptimis: • techninio aprūpinimo lygis; • valdymo aparato organizacinis lygis; • valdymo darbo išteklių lygis. Standartinės įvertinimo sistemos nėra. Didžiausia problema yra normatyvų, leidžiančių orientuotis apie pasiekto lygio pažangumą, trūkumas. Todėl apie valdymo sistemos efektyvumą dažniausiai sprendžiama iš vertinimo rodiklių dinamikos arba palyginus ją su analogiškų sistemų pasiekimais. Techninio lygio rodikliai - tai: • patalpų plotas vienam valdymo aparato darbuotojui; • skaičiavimo technikos vertė vienam valdymo aparato darbuotojui ir kt. Organizacinio lygio rodikliai - tai: • valdymo darbuotojų skaičiaus dalis bendrame darbuotojų skaičiuje; • valdymo darbuotojų centralizavimo lygis: apskritai ir pagal funkcijas (centrinio valdymo aparato darbuotojų skaičiaus santykis su bendru darbuotojų skaičiumi); • pavaldinių skaičius vienam vadovui -valdomumo norma; • valdymo lygių skaičius; • skirtingų lygių darbuotojų santykis ir kt. Darbuotojų lygio įvertinimo rodikliai žymiai sudėtingesni, dažniausiai komp­leksiniai, reikalaujantys specialių tyrimų. Gali būti sudaromas darbuotojo daly­kinis profilis, ištirtos charakterio savybės. Pateiktieji rodikliai neišsemia visos įvairovės. Vertinimo sistema gali būti išplėsta. Problema ta, kad labai sunku vertinti atskirų rodiklių optimalumą. Dažnai kalbama apie per didelį valdymo aparatą, tačiau tai priklauso ir nuo darbo techninio aprūpinimo. Galima diskutuoti ir dėl per didelio valdymo centralizavimo, nes dažnai gerai dirba ir centralizuotos, ir decentralizuotos sistemos. Apie valdymo kokybę galima spręsti remiantis ne tik valdančios sistemos lygiu, bet ir valdomos sistemos lygiu. Jei blogi valdomos sistemos rodikliai, tai negalima gerai vertinti valdančios sistemos darbo, nors formalūs jos lygio rodikliai gali būti ir geri. Iš dalies valdomos sistemos lygį rodo darbo rezultatai, todėl galima teigti, kad abi vertinimo sistemos - pagal rezultatus ir valdymo aparato lygį - turi būti derinamos. AB “Pieno žvaigždės” kuriama vertinimo sistema turėtų būti ilgalaikio ir kruopštaus jos taikymo ir tobulinimo rezultatas. Efektyvumo didinimas šių dienų pasaulinės konkurencijos aplinkoje yra svar­biausias veiksnys, o personalas vaidina esminį vaidmenį mažinant darbo jėgos kaš­tus. 3.2. Darbo išteklių (darbo išteklių) panaudojimo efektyvumas AB “Pieno žvaigždės” AB “Pieno žvaigždės” darbo našumas apskaičiuojamas išdirbio padidėjimu per laiko vienetą, palyginus su tam darbui atlikti skirtu laiku arba kalendoriniu laikotarpiu. Jis išreiškiamas procentais arba indeksais. Visų įmonių vadovai turi siekti darbo našumo didėjimo, panaudoti visus jo didinimo rezervus. Tokiu būdu būtina mažinti visus darbo laiko nuostolius, naudoti našesnius technologinius įrengimus, tobulinti darbo organizavimą ir kt. Darbo našumas gali būti gerinamas dviem skirtingais būdais: daugiau investuojant į technologinius įrengimus arba pertvarkant darbo organizavimą, technologinius režimus ir kt. Pirmasis būdas žinomas kaip didelės apimties požiūris, antrasis - kaip augimo požiūris. 3.2.1. Darbuotojų darbo apmokėjimas I etapas: atliekama atlyginimų apžvalgą AB “Pieno žvaigždės” atlyginimų apžvalgos - tai formalus arba neformalus tyrimas siekiant iš­siaiškinti, kiek kiti darbdaviai moka už tokį pat darbą, - yra vienas iš svarbiausių darbo „kainos" nustatymo veiksnių. Todėl vos ne kiekvienas darbdavys atlieka tokius tyrimus, įkainodamas vieną ar daugiau darbų." Darbdaviai trejopai naudojasi atlyginimų apžvalgomis. Šios kreivės pade­da nustatyti etaloninių darbų kainą, t.y. tokių, į kuriuos lygiuojantis nustatoma apmokėjimo skalė, ir apie juos grupuojami kiti darbai atsižvelgiant į tai, kiek jie firmai vertingi. (Darbo Apmokėjimas, kuris bus netrukus paaiškintas, - tai būdas nustatyti santykinę kiekvieno darbo vertę.) Antra, 20 arba daugiau procentu dar­bų kainą paprastai tiesiogiai lemia rinka (o ne santykis su etaloniniais firmos dar­bais), t, y. darbdavys atsižvelgia į formalias ar neformalias apžvalgas, kurių tiks­las - nustatyti, kiek kitos firmos moka už panašų darbą. Ir galiausiai šių tyrimų metu surenkami duomenys apie naudas, tokias kaip draudimas, apmokamos ligos dienos, atostogų trukmė, kad būtų galima spręsti, kokias naudas skirti savo dar­buotojams. II etapas; AB “Pieno žvaigždės” nustatomas kiekvieno darbo vertę; darbo apmokėjimas DARBO APMOKĖJIMO PASKIRTIS. Darbo apmokėjimas - tai formalus sisteminis darbų palyginimas siekiant nustatyti vieno darbo vertę kito atžvilgiu. Svarbiausia darbo apmokėjimo procedūra - palyginti darbų turinį, pavyzdžiui, reikalingų tiems darbams atlikti pastangų, atsakomybės bei įgūdžių požiūriu. Tarkime, jog žinote (remdamiesi atlyginimų tyrimu ir kompensavimo politika), kaip įvertinti pagrindinius etaloni­nius darbus, ir galite pasinaudoti darbo įvertinimu, kad nustatytumėte visų kitų darbų jūsų firmoje vertę, palyginti su etaloniniais darbais. Tada gana sėkmingai galėsite nustatyti visų savo organizacijos darbų vertę, užtikrindami teisingumo prin­cipą.31 KOMPENSAVIMO VEIKSNIAI. Yra du pagrindiniai būdai palyginti skirtingų darbų vertę. Pirmiausia vadovaukitės intuicija. Galite nuspręsti, jog vienas darbas yra reikš­mingesnis už kitą ir daugiau nebesukti galvos dėl specifinių su darbu susijusių aplinkybių. Arba kaip alternatyvą galite palyginti darbus pagal tam tikrus bendrus pagrin­dinius kriterijus. Šie pagrindiniai veiksniai vadinami kompensavimo veiksniais. Tai veiksniai, lemiantys, kaip apibrėšite darbo turinį, kaip palyginsite vieną su kitu darbus ir kiek nuspręsite apmokėti už kiekvieną darbą. Pavyzdžiui, Lygaus atlygio akte dėmesys sutelktas į šiuos keturis kompensuojamus veiksnius: įgūdžius, pastangas, atsakomybę ir darbo sąlygas. Kaip kitą pavyzdį galime pateikti darbo apmokėjimo metodo, kurį išpopuliarino konsultacinė firma „Hay Associates", tris apmokėjimo veiksnius: know-how, problemų sprendimas ir atskaitomybė. Taikant patį paprasčiausią darbo apmokėjimo metodą darbai suranguojami pagal vieną kompleksinį veiksnį, pavyzdžiui, darbo sudėtin­gumą. Šį darbo rangavimo metodą sudaro keli etapai, kurie apibendrinti skir­snyje „Darbo išteklių valdymas praktikoje". III etapas: AB “Pieno žvaigždės” sugrupuojami panašius darbus į darbo apmokėjimo kategorijas Po to, kai kuriuo nors darbo apmokėjimo metodu buvo nustatyta santykinė kiekvieno darbo vertė, apmokėjimo komitetas gali imtis kito uždavinio: kiekvienam darbui nustatyti apmokėjimo lygius; paprastai šis komitetas pirmiausia sugrupuoja darbus pagal apmokėjimo kategorijas. Vienai apmokėjimo kategorijai priskiriami maždaug vienodo sunkumo ar svarbos darbai. Darbų svarba ar sunkumas turi bū­ti įvertinti nustatant darbo vertę. Jei buvo taikomas taškų metodas, vienai apmo­kėjimo kategorijai priskiriami darbai, kurių apmokėjimas taškais patenka į tam tik­rą diapazoną. Jei buvo taikomas darbų rangavimas, vienai kategorijai priskiriami dviejų ar trijų gretimų rangų darbai. Jei buvo taikoma klasifikavimo sistema, tai darbai jau bus suskirstyti į klases arba kategorijas. Dažniausiai darbai suskirsto­mi į nuo dešimties iki šešiolikos apmokėjimo kategorijų (arba darbai logiškai su­grupuojami į gamybinius, tarnautojų ir panašiai). Sukaupkite informaciją apie darbą. Pirmasis etapas - darbo analizė. Kiek­vienam darbui sukuriami darbo aprašymai, kurie paprastai tampa rangavi­mo pagrindu. (Kartais taip pat parengiama ir darbo specifikacija, tačiau tai­kant darbų rangavimo metodą darbai paprastai surikiuojami vertinant juos kaip visumą, o ne kaip tam tikrų kompensuojamų veiksnių kiekį. Todėl dar­bo specifikacija - kurioje atsispindi tokie darbo aspektai kaip gebėjimas spręsti problemas, priimti sprendimus bei įgūdžiai - taikant šį metodą nėra tokia būtina kaip taikant kitus darbo apmokėjimo metodus.) Parenkami vertintojus ir darbus, kuriuos vertinsite. Dažnai nėra reikalo iš karto nustatyti visų organizacijos darbų vertę. Kur kas naudingiau įvertinti darbus atskiruose padaliniuose ar grupėmis (pavyzdžiui, gamyboje dirban­čius darbininkus ir tarnautojus). Šitaip elgiantis nereikia tiesiogiai lyginti, tarkime, gamyboje dirbančių darbininkų ir tarnautojų darbo. Pasirinkite kompensuojamus veiksnius. Taikant darbų rangavimo metodą gana dažnai remiamasi tik vienu veiksniu (pavyzdžiui, darbo sudėtingumu), o darbai surikiuojami vertinant juos kaip visumą. Kad ir kiek veiksnių pasi­rinktumėte, patartume vertintojams nuodugniai išaiškinti veiksnio(ų) apibrėžimą, kad jie visus darbus galėtų įvertinti, vadovaudamiesi tais pačiais principais. Suranguokite darbus. Paskui suranguokite darbus. Paprasčiausias būdas tai padaryti - visiems vertintojams pateikti korteles su trumpu kiekvieno darbo aprašymu. Šios kortelės išdėstomos pagal rangą- nuo žemiausio iki aukš­čiausio. Kai kurie vadovai taiko alternatyvaus rangavimo metodą, kad darbų rangavimas būtų tikslesnis; jie naudoja korteles, kad iš pradžių atrinktų aukščiausio ir žemiausio rango darbus, paskui vienu rangu žemesnius aukš­čiausio rango darbus ir vienu rangu aukštesnius žemiausio rango darbus ir taip toliau, kol visos kortelės išdėliojamos pagal rangą. Kadangi paprastai lengviau atrinkti kraštutinumus, šitoks metodas palengvina rangavimą. Dar­bų rangavimas parodytas 7 lentelėje. Darbai mažoje sveikatos apsaugos įstai­goje išrikiuoti pagal rangą nuo sanitarės iki biuro administratorės. Atitinka­mi darbo apmokėjimo lygiai parodyti dešinėje.32 Sujunkite vertinimus. Paprastai keli vertintojai nepriklausomai ranguoja dar­bus. Vėliau apmokėjimo komitetas (arba darbdavys) gali išvesti rangų vidurkį. Darbų rangai AB “Pieno žvaigždės”. 7 lentelė Eilė pagal rangą Metinė apmokėjimo skalė Lt./metus Skyriaus vadovas 32 000 – 29 000 Vidutinės grandies vadovas 23 500 – 27 500 Buhalteris 17 500 – 19 500 Kvalifikuotas darbuotojas 15 500 – 18 500 Nekvalifikuotas darbuotojas 14 000 – 16 500 Pagalbinis darbuotojas 11 500 – 13 500 Surangavę darbus, galite įterpti papildomus darbus tarp tų, kurių rangas jau nustatytas, ir numatyti atitinkamą darbo užmokesčio lygį tam atskiram darbui numatykite atskirą apmokėjimo lygį.) Paprastai kiekvienai apmokėjimo kategorijai (arba kiekvienam darbui) apmokėjimo lygis nustatomas naudojantis darbo užmokesčio kreive, kuri parodo, koks šiuo metu yra vidutinis apmokėjimo lygis už darbus kiekvienoje apmokėjimo kategorijoje pagal darbo vertę taškais ar rangą, ar kategoriją, kuri buvo nustatyta. Darbo užmokesčio kreivė parodo ryšį tarp (1) darbo vertės, kuri buvo nustatyta taikant vieną iš darbo vertės nustatymo metodų, ir (2) dabartinių vidutinių apmokėjimo lygių atitinkamose kategorijose. Į šią darbo už­mokesčio tiesą orientuojamasi nustatant darbo užmokesčio ar atlyginimų lygius kiekvienoje kategorijoje. V etapas: AB “Pieno žvaigždės” nustatomas apmokėjimo lygių diapazoną Dauguma darbdavių nevienodai moka už darbus, patekusius į tą pačią ap­mokėjimo kategoriją. Jie nustato kiekvienos kategorijos apmokėjimo lygių dia­pazoną, kuris gali turėti, tarkime, O pakopų ir atitinkamai 10 skirtingų apmokė­jimo dydžių. Šitaip galima patikslinti apmokėjimo dydį, atsižvelgiant į kokias nors ypatingas aplinkybes. 3.2.2.Vadovų ir specialistų darbo įkainojimas AB “Pieno žvaigždės” AB “Pieno žvaigždės” vadovų, administracijos darbuotojų ir specialistų kompensavimo planai dau­geliu požiūrių sudaromi taip pat kaip ir kitų darbuotojų. Tačiau, vertindami va­dovų ir specialistų darbą, gauname tik dalinį atsakymą į klausimą, kiek jiems rei­kia mokėti. Vadovų ir specialistų darbui būdingesni nei gamyboje dirbančių dar­buotojų ar raštinės tarnautojų kiekybiniais rodikliais nepamatuojami aspektai, pa­vyzdžiui, nuovokumas ar gebėjimas spręsti problemas. Taip pat AB “Pieno žvaigždės” vyrauja tenden­cija mokėti vadovams ir specialistams už jų darbo atlikimo lygį arba lygiuojantis, kiek moka konkurentai, arba pagal tai, ką šie darbuotojai geba padaryti, o ne remtis tokiomis vidinėmis darbo charakteristikomis kaip darbo sąlygos. Todėl su­daryti darbo kompensavimo planus vadovams ir specialistams gana sudėtinga: nors čia irgi svarbu nustatyti darbo vertę, ji vaidina antraeilį vaidmenį sprendžiant ne atlyginimo, o priedų, išmokų ir naudų klausimus. Aukščiausiųjų AB “Pieno žvaigždės” vadovų darbo kompensavimo planą paprastai su­daro keturios pagrindinės sudėtinės dalys: pagrindinis atlyginimas, trumpalaikės ir ilgalaikės skatinimo programos ir vadovaujančių darbuotojų naudos bei privi­legijos. Pagrindinį atlyginimą sudaro aiškus, fiksuotas, reguliariai išmokamas at­lygis ir, kas dažnai pasitaiko, garantuoti priedai, pavyzdžiui, „10 procentų prie­das ketvirtojo fiskalinio ketvirčio pabaigoje nepriklausomai nuo to, ar AB “Pieno žvaigždės” gaus pelno". Trumpalaikes skatinimo programas paprastai sudaro išmokos pini­gais arba AB “Pieno žvaigždės” akcijomis už pasiektus trumpalaikius tikslus, pavyzdžiui, už kasmet padidėjančias pardavimo pajamas. Ilgalaikio skatinimo programos iš­mokos pavyzdys gali būti AB “Pieno žvaigždės” akcijų opcionai: jie suteikia AB “Pieno žvaigždės” va­dovui teisę tam tikru laiku nusipirkti akcijų už fiksuotą kainą ir todėl skatina jį imtis tokių priemonių, kurias įgyvendinus pakiltų AB “Pieno žvaigždės” akcijų kaina. Ir ga­liausiai - specialiosios vadovų naudos bei privilegijos, - tai vadovų papildomų pensijų planai, papildomas gyvybės draudimas ir sveikatos draudimas, kai už gy­dymą nereikia mokėti jokios dalinės sumos arba apsidrausti papildomai, kad ši suma būtų apmokėta. Akivaizdu, jog vadovaujančių darbuotojų darbo kompensa­vimas sudėtingas dėl to, kad jį paprastai sudaro įvairios išmokos ir privilegijos, todėl darbdaviai turi ypač išmanyti mokesčių bei vertybinių popierių įstatymus ir teisinius padarinius, kuriuos gali sukelti jų sprendimai dėl vadovų darbo kompen­savimo. 3.3.Darbo išteklų (darbo išteklių) skatinimo kryptis Nagrinėdami darbo išteklų (darbo išteklių) apmokėjimo metodus AB “Pieno žvaigždės”, regime dvi darbo išteklų (darbo išteklių) apmokėjimo kryptis. 1. Žmogaus potencialas vertinamas įvairiais testais. Yra gana daug pagrįstų me­todų, kuriais vertinami individo charakterio ypatumai ir polinkiai (MMTT ir kiti testai). Nors šie vertinimai ir gana tikslūs, jie nepatenkina praktikos keliamų tikslų. Negalima teigti, kad flegmatikas dirba blogiau už sangviniką ar choleriką. Skirtingo charakterio darbuotojai eina įvairias pareigas ir, pagal charakterio ypatumus pasi­rinkdami tinkamus metodus, pasiekia gerų rezultatų. Taigi charakterio apmokėjimas gali ir turi būti viena iš apmokėjimo sudedamųjų dalių, tačiau vien tik įvertinti charak­terį nepakanka norint pagrįsti darbuotojo tinkamumą tam tikroms pareigoms. 2. Kompleksiniai žmogaus apmokėjimo metodai grįsti Ženevos schemoje suformu­luotomis apmokėjimo kryptimis. Joje tik viena iš apmokėjimo krypčių yra žmogaus cha­rakterio apmokėjimas. Kompleksinius apmokėjimo metodus paanalizuosime detaliau. Antrame klasifikacijos lygyje pateikta taikomų metodų detalizacija. Šiandien darbuotojai vis dažniau vertinami taikant išti­są metodų kompleksą. Todėl galima įvertinti visapusiškai: tiek darbo rezultatus, tiek jų potencialą. Taikomi du charakteristikų metodo variantai: kai laisvai pasirenkamos apmokėjimo charakteristikos (laisvasis) ir kai vertinama pagal griežtai nustatytą kriteri­jų kompleksą (reglamentuotas). Vertinant pagal laisvai pasirenkamas charakteristikas, stebėtojas laisvai pa­sirenka apmokėjimo kriterijus, apmokėjimo sistemą ir aprašymo būdą. Šio metodo taikymo pavyzdys - vadovo rašomos nestandartizuotos charakteristikos, jose at­sižvelgiant į tikslą akcentuojami vieni ar kiti kriterijai. Nors šis variantas tariamai paprastas, skirtingų ekspertų apmokėjimo duomenų negalima lyginti, apmokėjimo rezultatai gana subjektyvūs: dažnai išaukštinamos ar užmirštamos tos savybės, kurios ekspertui atrodo svarbios ar nesvarbios. Vertinant pagal griežtai nustatytą kriterijų kompleksą, minėtų trūkumų iš­vengiama. AB “Pieno žvaigždės” nustatomi kriterijai, kuriuos būtina įvertinti: 1) požiūris į darbą, 2) kompe­tencija, 3) sugebėjimas bendradarbiauti, 4) iniciatyva, 5) kūrybingumas, 6) atsa­komybės lygis, 7) gretutinių specialybių įsigijimas. AB “Pieno žvaigždės” sudaroma kriterijų apmokėjimo skalė (pirmo ir dvidešimto kriterijaus apmokėjimo skalė. Užtikrinamas palyginamumas, galima išvesti suminį darbuotojo apmokėjimo ba­lą, nesvarbu, koks vertinimui naudotų kriterijų skaičius. Taikant diferencijuojamą rangavimą, pakaitomis nustatomas pats geriausias ir pats blogiausias, toliau - antras pagal gerumą ir pagal blogumą, ir procedūra tęsiama tol, kol į eile sustatomi visi darbuotojai. Taip AB “Pieno žvaigždės” užtikrinama, kad klaidų yra padaroma vidutiniame lygyje, kur jos nėra tokios skausmingos, o ne kraštuti­niuose vertinimuose: geriausi ir blogiausi atrenkami rangavimo pradžioje ir šis apsisprendimas būna labiau pagrįstas. Reglamentuotame rangavime iš anksto nusprendžiama, kaip ranguojama aibė turi pasiskirstyti. Dažniausiai tam naudojamas normalinis pasiskirstymo dėsnis ( 8 lentele). Ranguojamųjų pasiskirstymo reglamentas AB “Pieno žvaigždės” 8 lentelė Apmokėjimas Labai gerai Gerai Vidutiniškai Blogai Labai blogai Pasiskirstymas procentais 5 25 40 25 5 Pasiskirstymas žmonėmis 1 5 8 5 1 Dabar lieka tik paskirstyti 20 vertinamųjų pagal išskirtas apmokėjimo kvotas. Taip skirstant negalima visų padaryti tik gerais arba tik blogais, reikia ir „geroje" grupėje rasti blogų ir atvirkščiai. Labai plačiai rangavime yra taikomi matematiniai metodai, pavyzdžiui, pori­nio palyginimo-prioritetų metodas. Šis metodas įgalina vertinti darbuotojus pa­gal atskirų rodiklių svarbą ir kompleksinį jų apmokėjimą. Požymiai gali būti kieky­biniai ir kokybiniai. Vertinti galima pagal kiekvieną požymį atskirai ir, visus juos apibendrinus, apskaičiuojamas kompleksinis darbuotojo apmokėjimo rodiklis. Vertinti naudojami sutartiniai ženklai: geresnis „>", blogesnis „ = > > 1-5 > 2-3 = = = = 2-4 > > > > 2-5 = > > > 3-4 > > > > 3-5 - > > > 4-?

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!