Lyderio esmė bei vaidmuo organizacijoje

ĮVADAS Dalis klausimų, kylančių nagrinėjant lyderystę bet kokio tipo organizacijoje, susiję su tuo, kas yra lyderystė, ką lyderiai veikia ir kuo jie skiriasi nuo pasekėjų ar pavaldinių. Kai žmonės susimąsto apie tokius gerai žinomus istorijai lyderius, kaip Čerčilis, Hitleris, Napoleonas arba naujesnių laikų lyderius, pavyzdžiui, John F. Kennedy ar Margaret Thatcher, jiems kyla klausimas, kas šiuos žmones išskyrė iš kitų ir pavertė lyderiais. Lyderiai egsistuoja visose gyvenimo srityse ir visose organizacijose, o ypač verslo organizacijose. Būtent šiai organizacijų grupei savo savarankiškame darbe mes skirsime savo dėmesį. Taigi savarankiško darbo tikslas – išsiaiškinti lyderystės esmę ir išnagrinėti lyderio vaidmenį organizacijoje. Darbo uždaviniai: ◦ Ar lyderystė svarbi šiuolaikinėje, nuolat besikeičiančioje verslo aplinkoje; ◦ Ar vadovavimas bus efektyvus, jei nesirems lyderyste; ◦ Ar lyderiais gimstama; ◦ Ar galima išmokti sėkmingos lyderystės; KAS YRA LYDERYSTĖ? Yra daug skirtingų lyderystės apibrėžimų, tačiau visi jie turi tris svarbiausius komponentus: grupę, įtaką ir tikslą. Lyderystė paprastai nagrinėjama grupės ir ypač darbo grupės kontekste. Lyderiai yra tie žmonės, kurie daro įtaką kitų grupės narių elgsenai. Nagrinėjant lyderystę, pabrėžiama, kad turi būti tikslas, kurį grupė privalo pasiekti. Tad lyderystė yra procesas , kurio metu individualus žmogus daro įtaką grupės nariams, kad būtų įgyvendinti grupės ar organizacijos tikslai. Lyderis savo įtaką grupei gali perduoti įvairiais būdais. Tai gali būti tiesioginė įtaka, kai lyderis valdo viską, kas vyksta, pavyzdžiui, kai pakreipia grupės poelgius taip, kad būtų pasiektas grupės tikslas. Tačiau įtaka paprastai būna abipusė. Lyderiai gali daryti įtaką pasekėjams, tačiau lygiai taip pat ir pasekėjai dėl savo asmeninių savybių ar patirties dažnai daro įtaką lyderiams, kad jie vadovautų vienaip ar kitaip. Skirtumas tarp lyderių ir vadovų Nors šiuo metu egzistuoja tendencija lyderiais ir vadovais laikyti tuos pačius žmones, daugelis mokslininkų siūlo aiškiai juos atskirti. Pavyzdžiui, Bennis ir Nanus teigia, kad lyderystė – tai kelio ieškojimas, o vadyba – tai ėjimas pramintu keliu; lyderystė- tai teisingų dalykų darymas, vadovavimas- dalykų darymas teisingai. Autoriai yra įsitikinę, kad vadovams rūpi įgyvendinti kitų žmonių sukurtus planus bei strategiją, o lyderiai siekia suformuluoti ateities viziją. Akivaizdu, jog yra vadovų, kurie vykdo abi funkcijas, todėl juos galima vadinti lyderiais, tačiau yra ir tokių, kurių pavadinti lyderiais negalima. Skirtumai tarp lyderių ir vadovų idėją lemia Kotter, kuris mano, jog vadovams rūpi veikla, kuria organizacijoje siekiama sukurti darną ir tvarką, o lyderiams daugiau rūpi konstruktyvios arba adaptyvios permainos. Remdamiesi skirtumais, kuriuos suformulavo Bennis ir Nanus bei Kotter, galime padaryti išvadą, kad vadovams labiau rūpi vadovauti savajai organizacijos daliai, užtikrinti, kad laiku būtų įvykdytos įvairios užduotys. Antra vertus, lyderiauti reiškia suprasti, kas yra svarbu organizacijos būsimai sėkmei ir kaip įgyvendinti permainas. Pagrindiniai vadybos ir lyderystės skirtumai 1 lentelė VADYBA LYDERYSTĖ Planavimas ir sąmatų sudarymas Nuoseklių žingsnių ir grafikų sudarymas, kad būtų pasiekti tikslai. Krypties suformulavimas Ateities vizijos sukūrimas ir planų įgyvendinti šiai vizijai sudarymas. Organizavimas ir personalo parinkimas Užduočių paskirstymas ir personalo šioms užduotims vikdyti parinkimas; taip pat atsakomybės perdavimas (delegavimas). Žmonių suvienijimas Vizijos paskelbimas, kad kiti ją suprastų ir su ja sutiktų. Kontroliavimas ir problemų sprendimas Plano vykdymo rezultatų stebėjimas, problemų nustatymas ir jų išsprendimas. Motyvavimas ir įkvėpimas Žmonių sutelkimas apie viziją, kad jie galėtų įveikti permainų kliūtis. Rezultatai: tvarka ir nuspėjamumas Užtikrinamas nuspėjamumas tad kiti gali pasikliauti nuosekliais reziltatais. Rezultatai: permainos Įvyksta tokios akivaizdžios permainos kaip nauji produktai ar naujos kryptys. Šaltinis: „Darbo ir organizacinė psichologija“, 269 psl. Požiūris į lyderystę Praeityje buvo manoma, kad lyderystę sąlygoja asmeninės žmogaus savybės. Iki XX a. šeštojo dešimtmečio lyderystės tyrimuose didžiausias dėmesys buvo skiriamas bruožų požiūriui, pagal kurį stengtasi nustatyti ir apibrėžti asmens savybes bei būdo bruožus skiriančius lyderius nuo kitų žmonių. Nors kai kurie pradiniai tyrimų rezultatai piršo išvadą, kad lyderiai dažniausiai yra stipresni ir išmintingesni už savo pasekėjus, tuo metu nepavyko surinkti patikimų duomenų, jog lyderiai pasižymi kokiomis nors ypatingomis žmogiškomis savybėmis, išskiriančiomis juos iš kitų. Iš dalies tai patvirtina pastaruoju metu populiari nuomonė, kad esant vienoms sąlygoms bei apinkybėms lyderiai gali būti lyderiai, o kitomis sąlygomis – pasekėjai. Jei kokios nors konkrečios asmeninės savybės skirtų lyderius nuo pavaldinių, tada lyderiai tokie turėtų būti visais atvejais ir visose situacijose. Iš tiesų, kas taps lyderiu labai priklauso nuo užduoties pobūdžio ir kitų grupės narių savybių. Nepaisant ankstesnių nesėkmių, vėlesnių metų darbai, o ypač darbų, paskelbtų iki dvidešimtojo amžiaus šeštojo dešimtmečio metaanalizė perša išvadą, kad lyderiai vis tik gali turėti tam tikrų bruožų skiriančių juos nuo pasekėjų. Remiantis šiais tyrimais dabar visų priimta, kad lyderiai gali turėti nedaug išskirtinių bruožų, tačiau veiksmingas lyderis turi gebėti sukurti viziją ir ją įyendinti. Pati lyderiavimo esmė reiškia, jog lyderiavimui yra svarbi socialumo savybė ir valdžios bei laimėjimų poreikis. Lyderiai yra labiau linkę dominuoti, yra ekstravertiški, išmintingi, vyriški, konservatyvūs ir geriau prisitaikantys negu kiti. Lyderius galima atskirti pagal pasitikėjimą savimi, sąžiningumą bei dorumą, ryžyingumą ir atkaklumą, lyderiavimo motyvaciją ir grupės ar organizacijos veiklos išmanymą. Nors pastaraisiais metais lyg ir sugrįžtama prie bruožų teorijos, iki šiol moksliniais tyrimais tepavyko nustatyti tik keliatą bruožų, skiriančių lyderius nuo pasekėjų. Nepavyko surasti aiškaus skirtumi tarp veiksmingų ir neveiksmingų lyderių. Tačiau akivaizdu, kad vis dėlto asmeninės savybės turi reikšmės, ir moksliniai tyrimai padeda atskleisti, kurios iš jų yra svarbios. LYDERYSTĖS STILIUS Jei pagal bruožų teoriją teigiama, kad lyderiai privalėtų turėti palyginti pastovias savybes, tai taikant stiliaus požiūrį labiau stengiamasi išsiaiškinti lyderių elgesį ir jį apibūdinti, t. y. išsiaiškinti, ką jie daro, o ne kas jie yra. Pagal stiliaus požiūrį, lyderiai gali išmokti elgtis veiksmingai. XX a. septintajame dešimtmetyje dviejuose Amerikos universitetuose, Ohajo valstijos ir Mičigano, atliktais tyrimais buvo bandoma išsiaiškinti šią svarbią elgseną ir ją aprašyti. Mičigano universitete atliekamų tyrimų metu buvo stengiamasi pastebėti veiksmingų ir neveiksmingų lyderių elgsenos skirtumus. Šie tyrimai atskleidė, kad veiksmingi lyderiai yra orientuoti į darbuotojus – t. y. jiems rūpi pavaldiniai, o neveiksmingi yra orientuoti į darbą, t. y. jiems rūpi tik vykdomos užduotys. Daroma išvada, jog lyderio elgsena gali byloti arba apie rupinimąsi darbuotojais, arba apie rūpinimąsi užduotimi, tačiau ne vienu ir kitu. Tuo pat metu Ohajo valstijos universitete vykdomais tyrimais buvo stengiamasi suprasti lyderystės principus, prašant pavaldinių apibūdinti savo viršininko stilių. Naudojant veiksnių analizę, elgsenos tipai buvo suvesti į keturis pagrindinius veiksnius: 1. Atidumas: ar lyderiai ir jų pasekėjai yra atidūs vienas kito jausmams bei tarpusavio santykiams, grindžiamiems abipuse simpatija bei pasitikėjimu. 2. Struktūrizavimas: ar aiškiai lyderis apibrėžia atsakomybę ir struktūrizuoja darbą, kad būtų pasiektas tikslas. 3. Gamybos akcentavimas: ar lyderiui daro įtaką gamybos tikslai. 4. Jautrumas: ar lyderis yra jautrus savo pasekėjų poreikiams. Ohajo valstijos universiteto tyrime ypač pabrėžiama, kad dėmesingiems lyderiams labiau rūpi maloni atmosfera ir gera moralinė būklė, tačiau jų viršininkai tokius lyderius laiko mažiau veiksmingais, nes jie nenoriai baudžia ir nenustato darbo standartų. Dėl to dažnai nukenčia gamybos rodikliai. Antra vertus, struktūrizuojantiems lyderiams mažiau rūpi darbuotojų pasitenkinimas, tačiau viršininkai laiko juos veiksmingesniais. Todėl savaime kyla klausimas, ar veiksmingas lyderis gali suderinti rūpinimąsi ir žmonėmis ir užduotimi. Norėdami atsakyti į šį klausimą, Blake ir Mouton sukūrė vadovavimo tinklelį, kuriame vadovas gali pavaizduoti savo stilių pagal rūpinimosi žmonėmis ir rūpinimosi užduotimis rodiklius skalėse nuo 1 (žemas) iki 9 (aukštas). Tai padėjo parodyti, kad lyderiai iš tiesų gali labai rūpintis abiem aspektais ir išlikti veiksmingi. Naujausiame Blake ir McCance sukurtame variante, žinomame „lyderystės tinklelio“ pavadinimu, yra įvairūs rūpinimosi žmonėmis ir rūpinimosi užduotimis deriniai apibūdinantys penkis pagrindinius lyderystės stilius: 1. Komandinė vadyba, arba 9,9 stilius(pirmasisi skaičius reiškia rūpinimąsi užduotimi, o antrasis - žmonėmis), grindžiama tarpusavio priklausomybe ir bendru suinteresuotumu pasiekti grupės tikslą. Dėl to tarp lyderių ir jų pasekėjų atsiranda abipusis pasitikėjimas bei pagarba. 2. Administruojanti vadyba, arba 5,5 stilius, reiškia, kad lyderis stengiasi subalansuoti poreikį atlikti darbą ir išsaugoti patenkinamą darbuotojų moralinę būklę. Tikslas – gerai atlikti darbą. 3. Pasyvios vadybos, t. y. „nesikišimo“, arba 1,1 stiliui būdingos mažiausios pastangos, kad darbas būtų atliktas ir grupė neiširtų. 4. Klubinė vadyba, arba 1,9 stilius, reiškia, kad grupės žmonių poreikiams kryptingai skiriamas dėmesys, siekiama išlaikyti draugišką atmosferą. 5. Užduočių vadybos, 9,1 stiliui būdinga tai, kad čia pabrėžiama tokia darbo organizavimo tvarka, jog žmonės jai gali daryti tik minimalią įtaką. Pagal vadybos tinklelį galima padaryti prielaidą, jog pats geriausias lyderystės stilius yra 9,9. Pagal šią prielaidą veiksmingiausias lyderis yra tas, kuris rūpinimąsi žmonėmis derina su rūpinimusi užduotimis. Tačiau duomenys apie tokį lyderystės stilių nėra įtikinantys, nes čia nekreipiams dėmesys į labai skirtingą žmonių elgseną skirtingose situacijose ir į tai, kad esant skirtingoms aplinkybėms gali būti veiksmingi skirtingi lyderystės stiliai ar elgesys. Kiti mokslininkai, tyrinėję lyderystės stilių, nurodo kitus lyderystės arba elgsenos tipus, kuriuos būtų galima suskirstyti į „komanduojančio autokrato“, „atlaidaus autokrato“, „komanduojančio demokrato“ ir „atlaidaus demokrato“ kategorijas. Du priešingi autokrato – demokrato rodikliai rodo, kiek lyderis leidžia pavaldiniams dlyvuti priimant sprendimus, o atlaidus – komanduojantis rodikliai apibūdina, kiek lyderiai vadovauja veiklai. Ar vienas kuris stilius pranašesnis už kitą, labai priklauso nuo pavaldinių įgūdžių bei patirties. Lyderystės stiliaus požiūris dažnai kritikuojamas. Visų pirma čia egzistuoja lyderystės stiliaus ir darbo rezultatų priežastingumo problema. Tai, kad šie du veiksniai tarpusavyje susiję, nebūtinai reiškia, kad vienas yra kito priežastis. Nors turėtume tikėtis, kad lyderystės stilius gali lemti aukštus darbo rezultatus, Greene (1997) teigia riešingai: būtent darbo rezultatai sąlygoja lyderystės stilių. Kita problema – aprašant lyderio elgseną, nekreipiama dėmesio į tai, jog lyderis su skirtingais žmonėmis gali elgtis labai skirtingai. Dar viena problema siejama su tuo, kad grupėje gali būti neformalus lyderis, t.y. darantis įtaką žmogus, kuris formaliai nėra paskirtas lyderiu. Dėl to tyrimų dėmesys gali būti sutelktas ne į tą žmogų. Ir galiausiai lydarystės stiliaus požiūris neįvertina situacijų įvairovės, kuri gali turėti įtakos elgsenos ir rezultatų ryšiui. Nors mokslininkų tyrimų duomenysrodo, kad tam tikrais atvejais vienoks lyderystės stilius gali būti geresnis už kitokį, iki šiol nėra nustatyta , kad vienas kuris nors stilius būtų veiksmingiausias visose situacijose. Būtent dėl šios informacijos spragos atsirado kitas pagrindinis lyderystės požiūris – aplinkybių. LYDERYSTĖS APLINKYBIŲ TEORIJOS Pagal lyderystės aplinkybių požiūrį bandoma išsiaiškinti ir aprašyti, kokį poveikį lyderio elgsenai daro situacija, kurioje atsiduria vadovas ir grupė. Čia keliamas štai toks klausimas: kada vienas lyderystės tipas yra geresnis už kitą? Lyderio pasirinktas stilius arba elgsena priklauso nuo esamos situacijos, konteksto bei aplinkybių. Aplinkybių teorijos aprašo kaip lyderio elgesys ir situacija veikia vienas kitą. Vienas iš tokių aplinkybių modelių – situacinė lyderystės teorija, kurią sukūrė Hersey ir Blanchard. Jos išeities taškas yra du lyderio elgsenos aspektai: diktuojamas užduoties ir diktuojamas santykių. Hersey ir Blanchard aprašo keturis būdingus lyderystės stilius: skatinatį, globojantį, deleguojantį ir struktūrizuojantį. Teigiama, kad vienoje situacijoje yra tinkamesnis vienoks lyderio elgesys, kitoje – kitoks. Hersey ir Blanchard „situacija“ vadina žmonių pasiryžimą ir gebėjimą atlikti savo darbą, taip pat darbo pobūdį ir organizacijos klimatą. Svarbiausias Hersey ir Blanchard teorijos kintamasis yra pasekėjo (darbuotojo) branda. Ji rodo, kaip darbuotojas supranta savo darbą ir yra jam atsidavęs. Branda susideda iš dviejų dalių: darbinės brandos, apimančios tokius aspektus kaip patirtis, gebėjimai bei žinios, ir psichologinės brandos, kuri apibūdinama atkaklumu, savarankiškumu, pasiryžimu ir požiūriu į darbą. Jei darbuotojo branda yra žema, labiausiai tinka toks lyderis, kurio stilių formuoja didelių prioritetų užduotims ir mažų prioritetų santykiams derinys. Tai struktūrizuojantis stilius. Jeigu brandos lygis yra aukštas, pavaldiniui iš lyderio gali reikėti visai nedidelio dėmesio ir užduotims ir santykiams. Tai deleguojantis stilius. Fiedlerio aplinkybių modelis Vieną iš pirmųjų tikrų lyderystės proceso aplinkybių teorijų sukūrė Fiedler. Ši teorija teigia, kad lyderio veikla priklauso ir nuo jo asmeninių sąvybių ir nuo to, kiek lyderis valdo situaciją. Šios teorijos svarbiausias veiksnys – mažiausiai pageidaujamas bendradarbis – MPB ir lyderio nuomonė apie jį. Lyderių prašoma įvertinti asmenį, su kuriuo jiems mažiausiai patinka dirbti, pagal aštuoniolika MPB kriterijų, vertinant kiekvieną kriterijų aštuonių balų skalėje. (Pvz.: Draugiškas 8-7-6-5-4-3-2-1 Nedraugiškas). Žemas MPB kriterijus reiškia, kad lyderis labai neigiamai apibūdina darbuotoją, su kuriuo jam nepatinka dirbti, o aukštas MPB kriterijus rodo teigiamą lyderio požiūrį į darbuotoją. Aukštus MPB vertinimus suteikiantys lyderiai vadinami orientuotais į santykius, nes teigiamai vertina netgi tuos žmones, kurie jiems nepatinka, o žemus MPB vertinimus suteikiantys lyderiai apibūdinami kaip orientuoti į užduotis. Be MPB, Fiedler teorijoje taip pat yra trys aplinkybių kintamieji, apibrėžiantys, kiek situacija yra palanki lyderiui kontroliuoti savo pavaldinius. Grupės atmosfera rodo, ar palankiai grupė priima lyderį ir kaip ji gali būti atsidavusi užduočiai bei tikslams. Užduočių struktūrizavimas reiškia, kiek aiškiai apibrėžti pavaldinių vaidmenys ir grupės užduotys bei tikslai. Akivaizdu, jog vykdant šabloniškas užduotis lyderio elgesys privalo būti kitoks negu vykdant nestandartines. Pareigų suteikiama galia reiškia, kad lyderis kontroliuoja ir gali skirstyti paskatinimus bei nuobaudas. Ar situacija yra palanki lyderiui, nustatoma, suskirstant kiekvieną situacijos aspektą į didelį ar mažą, gerą ar blogą, stiprų ar silpną ir po to sujungiant šiuos aspektus į vieną kompleksinį rodiklį (1 pav.). Pagal šį modelį situacija lyderiui būna palankiausia tada, kai santykiai su pavaldiniais yra geri, lyderio pareigų suteikiama galia stipri, o užduotis labai struktūrizuota. Remiantis šiuo modelio, jei situacija lyderiui yra arba labai palanki, arba labi nepalanki (tai būtų 1 pav. 1 ir 8 stulpeliai), žemus MPB vertinimus teikiantys (t. y. orientuoti į užduotį) lyderiai bus veiksmingesni, nei aukštus MPB vertinimus teikiantieji (orientuoti į santykius). Kai situacija palankumo prasme yra neapibrėžta (4 ir 5 stulpeliai), aukštus MPB vertinimus teikiantis lyderis bus veiksmingesnis. Tačiau Fiedler aplinkybių teorija turi ir problemų, todėl ji neretai kritikuojama. Ne pati menkiausia iš problemų – ši teorija nepaaiškina, kokią įtaką grupės veiklos rezultatams turi lyderio suteiktas MPB rodiklis. Taip pat neaišku, kodėl žmesnius MPB vertinimus teikiantys lyderiai yra veiksmingesni ekstremaliose situacijose. Palankiausia Nepalankiausia lyderiui situacija lyderiui situacija 1 2 3 4 5 6 7 8 Grupės atmosfera Gera Gera Gera Gera Bloga Bloga Bloga Bloga Užduočių struktūrizavimas Didelis Didelis Mažas Mažas Didelis Didelis Mažas Mažas Lyderio pareigų suteikiama galia Stipri Silpna Stipri Silpna Stipri Silpna Stipri Silpna Pageidautinas lyderis Žemas MPB Žemas MPB Žemas MPB Aukštas MPB Aukštas MPB Aukštas MPB Aukštas MPB Žemas MPB 1 pav. Fiedler aplinkybių teorija Šaltinis: „Darbo ir organizacinė psichologija“, 274 psl. Vroom – Yetton – Jago norminamasis modelis Šiame modelyje dėmesys ypač sutelkiamas įtai, kaip lyderiai priima sprendimus ir kaip jie turėtų traukti pavaldiniu į sprendimų priėmimo procesą. Vroom ir Yetton teigia, kad lyderiai ieškodami sprendimo paprastai vadovaujasi vienu iš penkių skirtingų metodų: 1. Sprendžia pats vienas, remdamasis asmeninėmis žiniomis ir su niekuo nesitardamas. 2. Stengiasi gauti informaciją iš vieno ar daugiau pavaldinių, tačiau sprendžia pats vienas. 3. Tariasi su pasirinktais žmonėmis ir siekia gauti informaciją, bet ne sprendimus, paskui sprendžia pats vienas. 4. Tariasi su visa grupe, pasitelkdamas visus jos narius kaip konsultantus, tačiau galutinį sprendimą padaro pats. 5. Dalijasi problemomis su visa grupe, o vėliau visi kartu sprendžia, ką reikėtų daryti. Ši teorija nagrinėja, kaip lyderis turėtų pasirinkti sprendimų priėmimo stilių, tačiau nenurodo, kuris stilius yra geriausias. Nors ji ir turi trūkumų, esama įrodymų, kad tie vadovai, kurie taiko penkis šio modelio metodus, laikomi veiksmingesniais, o jų pavaldiniai yra labiau patenkinti darbu. Kelio – tikslo teorija House sukurta kelio – tikslo teorija nagrinėja klausimą, kas skatina darbuotojus konkrečiomis aplinkybėmis, atsižvelgiant į jų pačių išskaičiavimus. Tai priklauso nuo situacijos teikiamų lūkesčių, instrumentalumo ir valiantingumo. Pagrindinis kelio – tikslo teorijos principas grindžiamas įsitikinimu, jog pavaldiniai teigiamai reaguoja į lyderį tiek, kiek jie tiki, kad lyderis gali padėti įgyvendinti ir išsaugoti jų tikslus. Yra keturi lyderio elgsenos tipai: ◦ Nukreipiančioji lyderystė: aiškiai pasakoma, ką pavaldiniai privalo daryti; patariama; sudaromas darbo grafikas: darbas yra koordinuojamas. ◦ Palaikančioji lyderystė: rūpinamasi pavaldinių poreikiais; rūpinamasi jų gerove; sukuriamas draugiškas darbo klimatas. ◦ Dalyvaujančioji lyderystė: tariamasi su pavaldiniais ir atsižvelgiama į jų siūlymus bei nuomonę. ◦ Į laimėjimus orientuota lyderystė: iškeliami sudėtingi tikslai; stengiamasi pagerinti darbo atlikimą, išreiškiamas pasitikėjimas, kad pavaldiniai pasieks aukštus standartus. Visomis lyderio elgsenos aplinkybių teorijomis bandom atsakyti į klausimą, kada vienas lyderystės stilius yra tinkamesnis nei kitas. Skirtingi modeliai pabrėžia skirtingų veiksnių svarbą, o lyderio elgsenos veiksmingumas priklauso nuo konteksto. Lyderystės atribucijos teorija Lyderystės atribucijos teorija teigia, kad lyderio nuomonei apie darbuotojo veiksmus daro įtaką jo paties priskiriamos priežastys, kurios jo manymu sąlygoja darbuotojo veiklą. Lyderio priskirtos priežastys tiek pat, kiek ir reali darbuotojo veikla, lemia jo reakciją. Pavyzdžiui jei blogą pavaldinio darbą lyderis aiškina laikinomis priežastimis, tarkime, buitinėmis problemomis namuose, jis bus mažiau linkęs bausti darbuotoją negu tada, jei manytų, kad blogą darbą lemia tingumas ar nesuinteresuotumas. Lyderystės atribucijos modelis, bando lyderio veksmus susieti su blogais pavaldinio rezultatais. Lyderiai iš tiesų analizuoja pavaldinių darbą, atsižvelgdami į suderinamumą, nuoseklumą bei išskirtinumą. 2 pav. Lyderystės atribucijos modelis Šaltinis: „Darbo ir organizacinė psichologija“, 278 psl. TRANSAKCINĖ IR TRANSFORMACINĖ LYDERYSTĖ Daugumą ankstivųjų lyderystės teorijų galima pavadinti transakcinėmis. Lyderis bando paskatinti savo pasiekėjus per sąveiką: t.y. apeliuodamas į jų asmeninius interesus ir mainais už pastangas siūlydamas vertingą skatinimą, pavyzdžiui, padidinti algą ar pakelti pareigose. Trasakciniai lyderiai aiškiai apibrėžia pavaldinių vaidmenį, tobulina struktūrą, skatina ir baudžia pavaldiniu, rodo jiems dėmesį ir stengiasi patenkinti jų socialinius poreikius. Transformacinė lyderystė – tai procesas, kurio metu lyderiai ir psekėjai transformuoja vienas kitą: t.y. skatina vieni kitus labiau stengtis, apeliuodami į aukštesnes vertybes bei moralę. Transformaciniai lyderiai stengiasi, kad jų pavaldiniai įsisąmonintų svarbiausius grupės ar organizacijos uždavinius bei prioritetus. Jie nori sukelti pavaldinių entuziazmą, skatina juos įsitraukti į veiklą visa savo esybe, siekia, kad pavaldiniams rūpėtų laimėjimai, siekiai, asmeninis tobulėjimas bei pasitenkinimas. Transformacinės lyderystės modelį sudaro keturios sudėtinės dalys: ◦ Individualus dėmesys. Lyderiai domisi savo pasekėjų asmeniniu ir profesiniu tobulėjimu. Jie stengiasi sužinoti savo pasekėjų poreikiu, skatina juos mokytis ir sudaro tam galimybes, dažnai šiuo tikslu paskirdami sudėtingas užduotis, kad gerėtų pavaldinių įgūdžiai ir didėtų pasitikėjimas savimi. ◦ Intelektualus skatinimas. Lyderis skatina savo pasekėjus mąstyti, pasitelkti vaizduotę, abejoti prielaidomis. Lyderis privalo būti linkęs priimti keistas bei neįprastas idėjas. ◦ Įkvėpiantis motyvavimas. Tai lyderystė, kuri įkvėpia kitus, pateikdama ateities perspektyvą. ◦ Idealizuota įtaka. Lyderis yra pavyzdys, jis demonstruoja aukščiausią pasitikėjimą vizija. Lyderis yra atkaklus ir ryžtingas siekdamas tikslų ir visiškai atsako už savo veiksmus. Transakcinę lyderystę sudaro dvi sudėtinės dalys: vadovavimas reaguojant į išimtis ir skatinimas pagal nuopelnus. Vadovavimas reaguojant į išimtis. Tai lyderystė, kai pastebimos ir ištaisomos klaidos. Kai pasekėjas padaro klaidą arba nepadaro to, ką buvo pažadėjęs, lyderis imasi priemonių ištaisyti padėčiai, pavyzdžiui, pareiškia papeikimą. Jei viskas vyksta gerai, lyderis nesiima jokių veiksmų. Yra du vadovavimo reguojant į išimtis – VRI tipai. Taikydamas pasyvų VRI, lyderis taiso padėtį tik tada, kai kyla problemos, ir tai daro nenoriai. Taikantis aktyvų VRI lyderis aktyviai stebi situaciją ir ieško klaidų arba budriai į jas reaguoja. Lyderių, kurie taiko VRI, pasekėjai stengiasi nedaryti klaidų ir nenoriai įgyvendina permainas ar imasi rizikos. Nereikia nė sakyti, kad daugumoje organizacijų tokia pozicija nėra pati geidžiamiausia. Skatinimas pagal nuopelnus. Lyderis stengiasi paskatinti mainais už pastangas ar darbo atlikimą. Lyderis tiksliai apibrėžia užduotis, kurias reikia įvykdyti, ir pažada paskatinti tik tada, jei užduotys bus atliktos pagal reikalaujamus standartus. Pardavimų skyriai dažnai labai viešai apdovanoja geriausius savo darbuotojus premijomis, išvykomis, dovanomis, kad visi matytų, kokį paskatinimą galima gauti už puikų darbo atlikimą. CHARIZMATINĖ LYDERYSTĖ Kai galvojame apie lyderystę, gana dažnai mintyse turime charizmą. Charizmatinę lyderystę galima apibrėžti kaip gebėjimą „priversti paprastus žmones negandų akivaizdoje daryti nepaprastus dalykus“, o žodis „charizma“ graikiškai reiškia „Dievo įkvėpta dovana“. Ar dera tyrinėti charizmą nagrinėjant lyderystę versle? Daugelis mano, jog taip, nors tik saujelę organizacijų lyderių bei vadovų jų pasekėjai pavadintų charizmatiniais; tie, kuriuos šitaip vadina, iš tiesų skatina, veda, įkvėpia ir sukelia aplinkinių žmonių entuziazmą, kad pasiektų didelių laimėjimų. Charizmą geriausia įsivaizduoti ne kaip tam tikrų bruožų tyrinėjimą ar ypatingų situacijų rezultatą, o kaip šių dviejų veiksnių sąveiką, sukuriančią ypatingus lyderio ir jo pasekėjo santykius. Imant neigiamą pavyzdį – Hitlerio ir vokiečių tautos „ypatingus santykius“ – galima juos laikyti Hitlerio retorikos bei gebėjimų kurti viziją rezultatu, leidusiu suvokti laikotarpio nuotaikas tuo metu, kai Vokietijoje po Pirmojo pasaulinio karo vyravo depresija ir pažeminimas. House teorija House charizmatinės lyderystės teorija – tai puikus transakcinio požiūrio pavyzdys, įvertinantis lyderio bruožus, elgseną ir sąlygas. Pagal House, charizmatinio lyderio bruožai yra didelis pasitikėjimas savimi, tvirtas tikėjimas savo pažiūromis ir valdžios poreikis. Jo elgsena – tai pavyzdžio rodymas, didelių lūkesčių formulavimas, patrauklios ateities vizijos kūrimas, suinteresuotumo žadinimas ir valdymas sukeliant įspūdį, jog jis yra labai kompetetingas, nes demonstruoja pasitikėjimą savimi, kalba apie ankstesnę sėkmę ir ignoruoja kliūtis. Kad charizmatinė lyderystė galėtų klestėti, reikia atitinkamų sąlygų ir konteksto. House teigia, kad didžiausia tikimybė atsirasti charizmatiniams lyderiams susidaro tada, kai sąlygos yra stresinės arba artėja prie krizės. „NUVAŽIAVIMAS NUO BĖGIŲ“ Iki šiol nagrinėjome, dėl kokių vidinių ar išorinių priežasčių lyderius lydi sėkmė ir kokios aplinkybės sąlygoja gerus veiklos rezultatus. Tačiau yra ir antroji „sėkmės“ medalio pusė. Štai koks kyla klausimas: kokie veiksniai lemia, kad žmones, kai jie tampa lyderiais, apleidžia sėkmė?Mokslininkai tai pavadino „nuvažiavimu nuo bėgių“. JAV Šiaurės Karolinos Greensboro mieste įsikūrusio Kūrybinės lyderystės centro mokslininkai pirmieji ištyrė „navažiavimo nuo bėgių“ klausimą ir sugalvojo šį terminą. McCall ir Lombardo atliko tyrimą, kurio metu nagrinėjo 80-ies didelių organizacijų aukščiausių vadovų darbą. „Nuvažiavusiu nuo bėgių“ žmogumi buvo laikomas tas, kuris pasiekė labai aukštą postą, tačiau neiškilo taip aukštai, kaip tikėjosi organizacija. Šis žmogus galėjo būti pažemintas pareigose arba atleistas, galėjo sutikti anksti išeiti į pensiją. Daugeliu požiūrių sėkmingai dirbę žmonės ir „nuvažiavusieji nuo bėgių“ buvo stulbinamai panašūs. Ir vieni, ir kiti buvo išmintingi, turėjo puikius profesinius įgūdžius, buvo ambicingi, daug dirbo ir buvo pasiryžę aukotis, kad kiltų aukštyn. Tačiau bene svarbiausias veiksnys, skyręs „nuvažiavusiuosius nuo bėgių“ nuo sėkmingai dirbančių, buvo mokėjimas bendrauti su žmonėmis. „Nuvažiavusiuosius nuo bėgių“ kur kas dažniau apibūdindavo kaip šiurkščius, šaltus, abejingus. Tie, kuriuos ir toliau lydėjo sėkmė, buvo diplomatiškesni, vengė konfrontuoti ir apskritai geriau mokėjo bendrauti su kitais žmonėmis. Taigi, reikia mokėti suvokti save ir bendrauti su kitais žmonėmis. Stačiokiškumas, šiurkštumas, užgaulus stilius ir nesugebėjimas sutarti su kitais žmonėmis siejasi su „nuvažiavimu nuo bėgių“. Ypač svarbu palaikyti gerus santykius su viršininkais ir turėti nuojautą bei įgūdžių nesutarimams valdyti. Ir galiausiai reikia gebėti prisitaikyti prie skirtingų kultūrų, verslo ciklų, o svarbiausia – aukščiausios vadovybės pasikeitimų. Žinoma, politiškai nuovokūs anksčiau už kitus pastebi pokyčius, o turintieji bendravimo su žmonėmis įgūdžių užmezga gerus santykius su nauja valdžia. AR LYDERIAI IŠ TIESŲ YRA REIKALINGI? Iki šiol mes aptarinėjome lyderius ir vadovus, tarsi jokia grupė ir organizacija be jų negalėtų išgyventi. Bet ar taip yra iš tiesų? Daugelis mūsų galime pateikti grupių, kurios, atrodo, yra visai gerai valdomos be lyderio, ar grupių, turinčių visiškai neveiksmingą paskirtą lyderį, pavyzdžių. Dėl to kyla klausimas, ar lyderiai apskritai reikalingi. Meindl ir Ehrilch teigia, kad žmonės yra labai linkę lyderystę nuspalvinti romantiškomis spalvomis ir laikyti ją svarbesne nei yra iš tiesų. Šie autoriai yra įsitikinę, kad dėl reikšmės ir vertės, priskiriamos lyderystei kaip geros ar blogos grupės veiklos prielaidai, suvokiami veiklos rezultatai išpučiami arba sumenkinami ir dėl to jie atrodo geresni ar blogesni nei yra iš tiesų. Kad patikrintų požiūrio į lyderystę romantizavimą, Meindl ir Ehrilch keturioms verslo studentų grupėms pateikė informaciją apie įsivaizduojamą bendrovę. Ši informacija buvo varijuojama taip, kad skirtingoms grupėms būtų pateiktos skirtingos bendrovės privalumų priežastys. Štai kokios buvo nurodytos priežastys: aukščiausios vadovybės komanda arba darbuotojų kokybė, arba vartotojų prioritetai, arba nacionalinė reguliuojanti politika. Studentai, paprašyti įvertinti bendrovės veiklą, palankiau vertino tą bendrovę, kurioje nuoplnai dėl sėkmės buvo priskirti aukščiausios vadovybės komandai, negu tas bendroves, kurių sėkmė buvo aiškinama kitais veiksniais. Meindl bando iš naujo sukurti lyderystės teoriją, siūlydamas, kad mokslininkai lyderystę nagrinėtų ne tiek aiškindamiesi, kas ir koks yra lyderis, o daugiau stengdamiesi suvokti, kas ir kokie yra pasekėjai. Jis teigia, kad lyderio atsiradimas labai priklauso nuo pasekėjo psichinės būsenos ir nuo tuo metu išgyvenamos patirties. Kerr ir Jermir sukūrė modelį, teigiantį, kad yra daugybė veiksnių, galinčių pakeisti arba neutralizuoti lyderystę, todėl lyderiai daro ribotą poveikį rezultatams. Lyderiai gal itapti nereikalingi dėl pavaldinių, užduočių ar organizaijos ypatybių. Pavaldynių savybės – tai geros žinios, patirtis arba įsipareigojimas. Užduotys gali būti labai struktūrizuotos, šabloniškos arba savaime teikiančios pasitenkinimą. Organzacijos yptybės – tai darnios darbo grupės arba formalūs planai, tikslai ir atsakomybės sritys. Kiekviena ar visos šios ypatybės kartu gali panaikinti lyderio būtinumą. IŠVADOS • Lyderystė yra svarbi ir neatsiejama nuo šiandieninio valdymo. • Tarp lyderystės ir vadybos yra nemažai esminių skirtumų, o vadovas nebūtinai yra lyderis. • Lyderis nestovi grupės gale, kad pastūmėtų, bet yra priekyje, pramina taką ir kitus grupės narius įkvėpia siekti tikslų. • Jei vadovas nori savo lyderiškumą ir įtaką padaryti veiksmingą, jis privalo naudoti ir stiprinti savo valdžią. • Svarbiausios lyderystės ir vadybos sudėtinės dalys yra orientavimasis į žmones ir orientavimasis į užduotis. • Žmonės yra linkę romantizuoti ir perdėtai pabrėžti lyderystės svarbą bei jos poveikį tokiems organizacijos veiklos rezultatams kaip pelningumas. NAUDOTA LITERATŪRA 1. BALTRŪNIENĖ V. Bendrosios studijų darbų ir reikalų raštų rengimo rekomendacijos. Vilnius, 2003. ISBN 9955-519-16-9 2. Darbo ir organizacinė psichologija. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2005. ISBN 9986-850-53-3 3. NEVERAUSKAS, Bronius; RASTENIS, Jonas. Vadybos pagrindai. Mokomoji knyga. Kaunas, Technologija, 2000. ISBN 9986-13-802-7 4. ROBINS, Stephen. Organizacinės elgsenos pagrindai. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2003. ISBN 9986-850-46-0 5. Prieiga per internetą: ,

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!