Sprendimų priėmimas administracinėje organizacijoje

Įvadas Kiekvieną dieną savo asmeniniame gyvenime, net nepastebėdami, priimame labai daug, mažesnės ar didesnės svarbos sprendimų. Juk visiems gerai pažįstamas jausmas, kai reikia skubiai apsispręsti ir priimti reikšmingą sprendimą, neturint pakankamai informacijos apie galimas vienokio ar kitokio sprendimo pasekmes. O laikas, turimos laisvos lėšos ir taikomi sprendimų priėmimo modeliai nulemia būsimus priimtų sprendimų rezultatus. Asmeninis pasirinkimas pirmiausia atsiliepia pačiam individui ir jo artimųjų gyvenimui. Tuo tarpu organizacijos vadovas, priimdamas sprendimą, daro įtaką ne vien tik sau, bet ir visai jo valdomai organizacijai, kartu ir tos įstaigos darbuotojams. Sprendimo priėmimas yra labai svarbi vadovavimo funkcija, kurią nuolat reikia naudoti, ką nors planuojant, organizuojant, valdant ar kontroliuojant. Sprendimų priėmimas – tai procesas, kurio metu iš kelių galimų racionalių alternatyvų išsirenkama viena. 1 Apskritai galima teigti, kad visas mūsų gyvenimas susideda iš problemų ir jų sprendimų, kuriuos mes priimame arba nepriimame, kad įveiktume tas problemas. Darbo tikslas – supažindinti su sprendimų priėmimu administracinėje organizacijoje. Darbo uždaviniai: • Apžvelgti sprendimų priėmimą administraciniame procese; • Išanalizuoti sprendimų priėmimo modelius; • Apibūdinti sprendimų priėmimo stilius; • Nurodyti veiksnius, kurie įdaro įtaką sprendimams; • Pateikti sprendimų priėmimų klasifikaciją; • Apžvelgti pagrindines priemones, kuriomis galima naudotis priimant sprendimus. Darbo metodai: • Mokslinės literatūros analizė; • Periodinės literatūros analizė; • Elektroninių dokumentų analizė. 1. SPRENDIMO PRIĖMIMAS ADMINISTRAVIMO PROCESE Administravimo procesą galime suvokti kaip grupės veiklą, kurioje yra daugybė papras­tų situacijų, kai žmogus planuoja ir atlieka savo individualų darbą. Tačiau dažniausiai užduotis pasiekia tam tikrą tašką, kuriame jai atlikti reikia ke­lių asmenų pastangų, tada atsiranda būti­nybė sukurti organizuotą grupe užduočiai atlikti. Mechanizmai, pa­lengvinantys šį pritaikymą, vadinami administravimo procesu. 2 Yra pastebėta, kad administravimas – tai sprendimų procesai, kurie pri­klauso nuo tam tikrų elementų ryšio organizacijos narių sprendimuo­se ir nustatymo įprastinių organizacijos procedūrų. Šitaip organizacija iš individo atima sprendimų auto­nomijos dalį ir pakeičia ją organizacijos sprendimų priėmimo proce­su. Sprendimai, kuriuos organizacija priima už individą3 • Tiksliai apibrėžia individo funkciją ir jo pareigų prigimtį; • Priskiria autoritetą, numato, kas organizacijoje gali priimti to­lesnius sprendimus; • Nustato kitus asmens priimančio sprendimą pasirinkimo apribojimus, kurių reikia kelių individų veiklai organiza­cijoje koordinuoti. Administravimo organizaciją apibrėžia specializacija, t.y. tam tikros užduotys paskiriamos tam tikroms organizacijos dalims atlikti. Ši specializacija gali įgyti „vertikalaus“ dar­bo pasidalijimo formą: tarp dirbančiojo ir vadovaujančiojo personalo. Taigi gali būti sukurta daugiau ar mažiau for­mali pavaldumo piramidė, arba hierarchija, ir sprendimų priėmimo funkcijos gali būti paskirstytos šios hierarchijos nariams. Tačiau didžioji dalis organizacijos analizės pabrėžia „horizontaliąją“ spe­cializaciją – darbo pasidalijimą – kaip pagrindinį organizuotos veik­los bruožą. Apibendrinant, galima teigti, kad organizacijoje yra mažiausiai trys vertikaliosios spe­cializacijos atsiradimo priežastys4: 1. Jei yra bet kokio pobūdžio horizontalioji specializacija, vertikaliajai specializacijai teikiama pirmenybė darbininkams koordinuoti. 2. Horizontalioji spe­cializacija leidžia išugdyti dirbančiųjų grupių aukštesnius gebėjimus ir kompetencijos lygį, o vertikalioji – užtikrina aukštesnį kompetencijos lygį priimant sprendimus. 3. Vertikalioji specializacija dirbančiam personalui leidžia prisiimti atsa­komybę už savo sprendimus. Koordinavimas. Grupės elgesiui koordinuoti reikia ne tik teisingų sprendimų, bet ir visi grupės nariai turi priimtų tuos pa­čius sprendimus. Autoritetu arba kitokiomis poveikio priemonėmis įmanoma spren­dimo funkciją centralizuoti taip, kad visi organizacijos nariai veikda­mi vadovautųsi visuotiniu veiksmų planu. Šis koordinavimas vadinamas procedūriniu, nes įtvirtina autori­teto rėmus ir pabrėžia kiekvieno organizacijos nario veiklos sferą ir smulkiai apibūdina jo darbo turinį.5 Kompetencija. Organizacijos darbas, turi būti paskirstytas taip, kad visus procesus, kuriems atlikti reikia ypatingų įgūdžių, atliktų asme­nys, turintys tokių įgūdžių. Atsakomybė. Simon teigia, kad pirmoji organizacijos funkcija – stiprin­ti individo konformizmą normoms, kurias nustato grupė arba autori­tetingi nariai. Kai pagrindinis dėmesys skinamas atsakomybei palaikyti, vertikaliosios specializaci­jos tikslas yra užtikrinti juridinę administratoriaus kontrolę, o admi­nistravimo personalui paliekama adekvati veikimo laisvė tvarkant techninius reikalus, kurių juridinis padalinys, sudarytas iš teisininkų, nėra kompetentingas spręsti.6 2. Sprendimų priėmimo modeliai Kiekvienoje organizacijoje žmonės nuolatos priima sprendimus, vadinasi pasirenka vieną iš dviejų ar daugiau alternatyvų. Reikia pažymėti, kad kiekvienas sprendimas turi organizaciją ar jos padalinį artinti prie tikslo ar uždavinių, todėl reikia pasirinkti tik realius sprendimus ir stengtis juos iš karto įgyvendinti.7 Sprendimus galima priimti remiantis tiek logika, tiek jausmais. Todėl organizaciniai sprendimų priėmimo variantai yra keli: • Kompromisiniai sprendimai; • Intuityvūs sprendimai – pasirinkimas pagrįstas nuostata, nuojauta, jog mes esame teisūs (tokie sprendimai būna impulsyvūs). • Apmąstyti sprendimai – sprendimas sąlygotas žiniomis ir patirtimi. • Agregatiniai – rengiant sprendimus sudaromos ekspertų grupės, kurios „smegenų šturmo“ būdu, turi generuoti maksimalų alternatyvų skaičių, o paskui balsavimo ar kitokiu metodu yra išrenkama viena, labiausiai tinkanti alternatyva. . • Racionalūs sprendimai – šių sprendimų pagrindas – objektyvus analitinis problemos įvertinimas. Šiame darbe plačiau bus apžvelgiami labiausiai paplitę sprendimų priėmimo modeliai. 2.1. Racionalus SPRENDIMO PRIĖMIMO modelis Turbūt labiausiai sprendimų modeliavime yra paplitęs racionalus sprendimų priėmimo teorija, dar kitų autorių įvardijamas, kaip racionalaus visapusiškumo teorija. Šią teoriją palaikantys mokslininkai labiau pabrėžia jos ekonominį pagrindą, racionalias asmenybes ir jų priimamų sprendimų racionalųjį pobūdį. Pagal ši modelį parengti sprendimų priėmimo procesai siekia maksimizuoti individų ir institucijų tikslų įgyvendinimą. 8 Racionaliam sprendimų priėmimui yra būdingi šeši etapai (1 pav.)9: 1. Apibrėžti problemą. Problema atsiranda tada, kai esama padėtis nesutampa su pageidaujama. O daugelį nevykusių sprendimų galima paaiškinti tuo, kad sprendimus priimantis asmuo nepastebėjo ar neteisingai suformulavo problemą; 2. Išsiaiškinti sprendimo kriterijus. Šiame etape sprendimą priimantis asmuo turi suvokti, kas turi tiesioginį ryšį su priimamu sprendimu. Čia yra apibrėžiami tikslai, vertybės, asmeniniai interesai ir privilegijos. Svarbu išsiaiškinti kriterijus, nes tai, kas vienam atrodo susiję su problema, kitam gali būti visai nereikšminga. 3. Pasverti kriterijus. Tai reikia padaryti, kad būti teisingai suteikti prioritetai. 4. Numatyti alternatyvas. Tik jos gali išspręsti iškilusią problemą. 5. Įvertinti kiekvieną alternatyvą pagal kiekvieną kriterijų. Numatęs alternatyvas žmogus turi jas kritiškai įvertinti, nes kiekvienos alternatyvos privalumai ir trūkumai atsiskleidžia tik jas lyginant pagal anksčiau numatytus kriterijus. 6. Apskaičiuoti optimalų sprendimą. Čia įvertinama kiekviena alternatyva pagal kriterijų ir pasirenkant alternatyvą daugiausiai surinkusią taškų. Atlikus šiuos aprašytus etapus ir prielaidas, gali būti gautas racionalaus visapusiškumo sprendimas, siekiant įgyvendinti užsibrėžtus tikslus ir taip pasiektas geriausias sprendimas. Tačiau priimtas sprendimas neduos naudos, jei jis nebus įgyvendintas. Tačiau sprendimo vykdymas taip pat dar reikalauja papildomo vadovavimo funkcionavimo. Planavimas, kontroliavimas, motyvavimas, vadovavimas, sprendimo priėmimas ir bendravimas yra gyvybinės funkcijos sprendimo priėmimui vykdyti. Reikia pabrėžti, kad sprendimas turi patenkinti visus organizacijos darbuotojų interesus ir tik tada jis gali būti pradėtas vykdyti. Tačiau reikia akcentuoti, kad sprendimo vykdymas turi būti visuomet kontroliuojamas ir akylai sekamas. Įgyvendinus sprendimą būna išmatuoti ir įvertinti gautus rezultatus ir palygintinu prognozuotais10. 1 pav. Sprendimų priėmimo etapai11 Racionalus modelis, dar kitaip teoretikų vadinamas „ekonominiu“, remiasi tam tikromis prielaidomis12: 1. Problemos aiškumas. Problema yra aiški ir nedviprasmiška. Galime daryti prielaida, kad sprendimą priimantis žmogus turi visą jam reikalingą informaciją; 2. Žinomos pasirinkimo galimybės. Galime daryti prielaidą, kad asmuo gali išsiaiškinti visus aktualius kriterijus ir įvardinti visas galimas alternatyvas bei kiekvienos alternatyvos pasekmes. 3. Aiškūs prioritetai. Prielaida yra tokia, kad kriterijus ir alternatyvas galima išrūšiuoti pagal svarbą. 4. Pastovūs prioritetai. Kaip kurie kriterijai tampa pastovūs ir laikui bėgant nesikeičia. 5. Nėra laiko ar kaštų suvaržymų. Asmuo darantis sprendimus gali gauti visą reikiamą informaciją, nes nėra jokių laiko ar kaštų suvaržymų. 6. Maksimali nauda. Pasirenkama tokia alternatyva, kuri įsivaizduojamai duoda didžiausią vertę. Tačiau ši, racionalaus visapusiškumo teorija, kaip ir visos kitos teorijos yra mokslininkų kritikuojamos, jie teigia, kad ji nėra pakankamai realistinė ir nelabai remiasi potencialiom sprendimų rengėjo galimybėmis. Pagal šį modelį, sprendimus priimantieji asmenys turi naudotis pakankamai dideliu kiekiu informacijos kiekiu spręsdami problemas, naudodamiesi įvairiomis technologijomis išskirti kriterijus, prioritetus, sugebėti prognozuoti, tiksliai numatyti pasekmes, o tai padaryti yra labai sunku ir gali atsirasti didelė klaidų tikimybė. Todėl dažnai šis racionalaus visapusiškumo modelis ne visada yra kritikų palaikomas ir taikomas. O argumentuojama tuo, kad sprendimų rengėjai dažnai nėra pasiruošę palyginti ir pasverti esamas vertybes ir dažniausiai jie asmenines vertybes suplaka su visuomeninėmis.13 2.2. Herbert A. Simon sprendimų priėmimo modelis Bihevioristinį požiūrį suformulavo Nobelio laureatas Herbert Simon, vėliau prie modelio konstravimo prisidėjo James G. March ir Peer Goelberg. Jie teigė, kad tyrinėjant organizacijas pagrindinis analizuojamas vienetas turėtų būti sprendimo priėmimas.14 Čia reali organizacijos tikslų įgyvendinimo užduotis tenka asmenims, esantiems ant žemiausių administracinės hierarchi­jos pakopų. Aukščiausieji vadovai tik apibrėžia savo organizacijos tikslus, sprendžia, kokius produktus ar paslaugas siūlyti, kur įrengti būstinę ir panašiai, bet tiesiogiai susijusius su organizacijos tikslais sprendimus priima viduriniosios ir žemiausiojo lygio vadovai. Netechninis administracinės organizacijos personalas taip pat dalyvauja siekiant tikslų ir priima sprendimus, tačiau tiek, kiek susiję su jų veikla.15 Herbert Simon išskyrė du sprendimų tipus16: • Užprogramuoti (standartiniai) – žinomų, besikartojančių problemų sprendimai, kai mintys jau būna susiformavusios; • Neužprogramuoti (nestandartiniai) – naujų, dar neišspręstų problemų sprendimai, kuriems reikia parengti naujų procedūrų. Tačiau gryni sprendimų priėmimo tipai retai pasitaiko, dauguma jų yra šių tipų deriniai. Dažniausiai sprendimai yra priešingų vertybių balansas, nes visapusiškai gerą sprendimą parengti yra ne visada galima. Tai Simon vadina „tenkinančiu sprendimu“ ir skiria tris sprendimų priėmimo etapus 17(2 pav.) : • Apmąstymas; • Sprendimo variantų kūrimas; • Pasirinkimas. 2 pav. Struktūruotas H. Simono sprendimų priėmimo modelis18 Tikslingumo sąvoka apima sprendimų hierar­chijos idėją – kiekviena žemesnė pakopa priklauso nuo įgyvendinimo tikslų, išdėstytų aukštesnėje pakopoje. Elgesys yra tikslingas tiek, kiek yra grindžiamas bendraisiais tikslais arba uždaviniais, o racionalus – kiek leidžia rinkti alternatyvas, vedančias link anksčiau pasirinktų tiks­lų įgyvendinimo. Simon teigia: „Netgi tuo atveju, kai sprendime nėra sąmoningos ar apgalvotos tikslų integracijos, turi būti pabrėžta, jog apskritai integracija yra.“ 19 Net jei sprendimas yra kom­promisinis, pasirinkta alternatyva, kuri galiausiai pasirenkama, niekada neleis iki galo arba idealiai įvykdyti uždavinius, ji yra geriausias sprendimas, tam tikromis aplinkybėmis. Aplinka dažnai ri­boja galimas alternatyvas ir taip nustato kaip maksimaliai galima pasiekti tikslą. Bet jei patirtis parodė, kad kažkurio vieno iš minėtų uždavinių įvykdymas organizacijai iš tiesų trukdo vykdyti kitą, tai iš jų reikėtų pasirinkti vieną kaip agentūros veiklos tikslą, o kitą – paaukoti. 20 Struktūrizuotas H. A. Simon modelis, kitaip vadinamas „administraciniu“, remiasi tam tikromis prielaidomis21: 1. Tikslai dažnai būna neaiškūs, neapsvarstyti ir konfliktiški. 2. Vadovas nepastebi egzistuojančios problemos, t.y. jis laiku nepastebi iškilusios problemos. Kada problema jau būna pastebėta, tada vadovas pradeda daugiau gilintis į jos atsiradimo simptomus, negu kad į jos priežastinius faktorius. 3. Jeigu visi sprendimai yra pagrįsti pavyzdžiais, sprendimo priėmėjas netikrina visų sprendimo aplinkybių ir nesigilina į kitokias galimas situacijas ir jų įtakingumą. 4. Sprendimų priėmėjo žinios, susijusios su kokia nors situacija, yra apribotos. 5. Vadovai savo sprendimus argumentuoja taisyklėmis, nors kartais jos duoda mažai naudos, nes pasitaiko tokių situacijų, kurioms neegzistuoja jokios taisyklės. Vadovai būna įsitikinę, kad visi sprendimai yra panašūs ir juos galima išspręsti remiantis ankstesniais, jau išspręstais klausimais. 6. Sprendimų priėmėjo racionalumui kenkia per didelis spaudimas, įtampa ir varžymas, o ypatingai socialinių santykių. Apibendrinant galima teigti, kad H. A. Simon nuomone, dažnai vadovaujasi nuojauta, savo įpročiais ir turimais sugebėjimais. Jų priimti sprendimai yra labiau patenkinami, negu racionalūs. 2.3. Ciklinis sprendimų priėmimo modelis Tačiau taikant struktūruotą modelį kartais iš karto nėra gaunamas tenkinantis rezultatas. Kadangi laikui bėgant gali pasikeisti problemos, kriterijų supratimas, gali prireikti pergalvoti pačią problemą ir pakartoti visą ciklą iš naujo. Todėl daug patogesnis yra ciklinis sprendimų priėmimo modelis, pateiktas 3 pav.22 3 pav. Ciklinis sprendimų priėmimo modelis23 2.4. Inkrementinis sprendimų priėmimo modelis Šios sprendimų priėmimo teorijos pagrindiniai principai skiriasi nuo racionalaus visapusiškumo teorijos, nes inkrementalizmo teorijoje mažiau akcentuojami sprendimų priėmimo būdai, metodai. Ši teorija labiausiai siejama su C. Limblom vardu. Kaip esminius šios teorijos bruožus galima būtų išskirti24: • Tikslų ir sąlygų atranka, praktinė veiklos analizė reikalauja jų tarpusavio sąveikos; • Sprendimų priėmėjo nereikalaujama atsižvelgti į visas alternatyvas, o tik į tas, kurios labiausiai skiriasi nuo esamos politikos; • Kiekvienai alternatyvai skiriama dėmesio, tik įvertinus kiek ji svarbi tolesniam sprendimų priėmimui; • Tarp sprendimų priėmėjų sumažėja konfliktinių situacijų, kadangi inkrementalizmas leidžia panaudoti daugybę įvairių vadybinių metodų; Inkrementinis metodas siejamas su derybų procesu, kai geriausia alternatyva laikoma ta, dėl kurios sutaria sprendimo priėmimo dalyviai. Tai iš dalies kompromisų metodas, jo metu ieškoma kelių sumažinti konfliktus ir įtvirtinti naujas idėjas. Inkrementalizmas yra pakankamai populiari ir sprendimų priėmimo teorija, kadangi priimant sprendimus yra pripažįstamos aplinkos sąlygos – išteklių, laiko stoka ir pan. Šia teorija daugiausiai vadovaujasi pliuralistinėje visuomenėje, kadangi sprendimų priėmėjai yra eiliniai piliečiai. Joje egzistuoja laipsniški sprendimų priėmimų etapai, o tai sudaro galimybę priimti labiau praktiškus ir pritaikomus sprendimus.25 Tačiau šios teorijos kritikai pažymi šios teorijos konservatyvumą, inovacijų stabdymą, tai silpnosios savybės priimant sprendimus kritinėse situacijose daromi atsitiktinai, balsuojant, ji tampa sprendimų priėmimo tobulinimo priemone. 2.5. MIŠRAUS SKANAVIMO modelis Ši teorija siekia išvengti mišraus racionalaus visapusiškumo ir inkrementalizmo teorijų problemų. Mišraus skanavimo teorijos kūrėjų A. Etzionis, kuris atmetė racionalistinius modelius, kaip inkrementalizmo atstovai ir pabrėžė, kad laipsniškumas priimant sprendimus turėtų atsispindėti žemesniųjų sluoksnių interesus. Etzionis teigia, kad mišraus skanavimo metodas gali užtikrinti aukštesnį sprendimų priėmimų lygį, kadangi sprendimų priėmėjai vienais atvejais gali pasirinkti racionalaus visapusiškumo, o kitais atvejais – inkrementalizmo teoriją. Mišrų skenavimą galimą naudoti priklausomai nuo susiklosčiusių galimybių, tai kompromisinis metodas. 26 Tačiau reikia pažymėti, kad visi išvardinti metodai (teorijos) nėra kaip paradigma, kurias nuo pradžios iki galo reikia vykdyti. Tačiau jais galima pasinaudoti norint efektyviau priimti sprendimus organizacijoje. 3. Sprendimų priėmimo stiliai Sprendimų priėmimo stiliai apibrėžia keturis skirtingus priėmimo būdus, kuriais naudojasi organizacijų vadovai. Šis metodas yra pagrįstas tuo, kad žmonės yra skirstomi pagal du požymius (4 pav.)27: 1. Mąstymo būdą – vieni individai yra logiškai ir racionaliai mąstantys, o kiti yra intuityvus ir kūrybingi. 2. Neapibrėžtą žmogaus toleranciją – vieni asmenys nori informaciją struktūrizuoti taip, kad neapibrėžtumas būtų sumažintas iki minimumo, o kiti gali vienu metu svarstyti daug minčių. Šiuos požymius surašius į x ir y ašis gaunami keturi skirtingi sprendimų priėmimo stiliai: direktyvinis, analitinis, pagrįstu elgesiu ir konceptualusis. 4 pav. Sprendimų priėmimo stiliai28 Jeigu asmenys naudoja direktyvinį sprendimo stilių, tai reiškia, kad jų neapibrėžtumo tolerancija yra maža, nes jie siekia racionalumo. Sprendimai yra logiški, norėdami pasiekti kuo didesnio efektyvumo jie disponuoja minimaliu kiekiu informacijos ir įvertindami tik kelias alternatyvas, todėl šio tipo žmonės priima sprendimus ir orientuoti į trumpalaikę perspektyvą. Analitinio stiliaus atstovų neapibrėžtumo tolerancija yra didesnė nei direktyvinio stiliaus. Analitinio stiliaus žmonės gali naudotis suteikia informacija, prisitaikyti prie situacijų ir rūpestingai priimti teisingus sprendimus. Konceptualiojo stiliaus individai dažniausiai būna plačių pažiūrų ir išanalizuoja daugelį alternatyvų bei sutelkia dėmesį į ilgalaikę perspektyvą bei kūrybiškai išsprendžia susikaupusias problemas. Žmonės, kurie naudoja elgesio pagrįstumo sprendimų priėmimo stilių, yra gebantys dirbti su kitais sprendimus priimančiais asmenimis, jiems rūpi kolegų laimėjimai. Šie individai yra imlūs kitų siūlymams ir labai pasitiki susirinkimais, nes nori komunikuoti, stengiasi išvengti konfliktų ir ieško pritarimo. Nors šios keturios kategorijos skiriasi viena nuo kitų, tačiau dauguma vadovų pasižymi savybėmis, kurias galima priskirti kelioms kategorijoms. Pavyzdžiui, vieni vadovai pasikliauja savo dominuojančiu stiliumi, o kiti būna lankstesni ir priklausomai nuo situacijos gali keisti sprendimų priėmimo stilius. 4. Veiksniai, darantys įtaką sprendimams Rengiant sprendimus, reikia atkreipti dėmesį į tam tikrus veiksnius, kurie gali daryti įtaką, jų tolesniam įgyvendinimui. Reikia atsižvelgti į29: • Vadovo asmenybę bei vertybinę orientaciją. Tai atspindi jo gėrio ir blogio supratimą, moralę , padorumą; • Įvertinti aplinkos keliamą pavojų. Aplinka dažnai būna rizikinga ir neapibrėžta; • Įvertinti laiko veiksnį, laikas dažnai sąlygoja situacijos pasikeitimą; • Informacijos apribojimą, nepakankamai surinktos žinių kiekis gali apsunkinti padaryti teisingą sprendimą; Iš esmės šie įtakos būdai gali (1) suformuoti tokį darbuotojo požiūrį, įpročius ir mąstymo būdą, kad jis pri­imtų sprendimą, palankiausią organizacijai bei (2) organizacijos darbuotojui pateikti bet kur priimtus sprendimus. Pirmasis įtakos bū­das suformuojamas, kai darbuotojui diegiamas lojalumas organizacijai ir susirūpinimas jos veiklos efektyvumu, jis mokomas. Antrasis įtakos būdas pirmiausia priklauso nuo valdžios ir konsultaci­nių bei informacinių tarnybų veiklos. Tai padeda efektyviau siekti organizacijos tikslų. 5. priimamų SPRENdimų KLASIFIKACIJA Organizacijoje priimami įvairiausi sprendimai ir priimami įvairiausiais lygiais, todėl juos būtų tikslinga skirstyti į grupes pagal tokius požymius:30 • Pagal dalyvių skaičių – individualūs ir kolektyviniai. • Pagal priėmimo vietą – sprendimai, liečiantys įmonės vidų arba išorę; • Pagal valdymo lygį – Vyriausybės, savivaldybės, žinybos, įmonės. Čia sprendimai išlaiko hierarchiškumą (Vyriausybės sprendimai bet kuriuo atveju įtakoja ir įmonės viduje priimamus sprendimus); • Pagal privalomumą – būtina pažymėti, kokiai žmonių grupei sprendimai privalomi: visiems subjektams, ribotam subjektų skaičiui ir tik atskiram subjektui. • Pagal centralizavimo galimybę – centralizuoti sprendimai, iš dalies centralizuoti ir decentralizuoti sprendimai; • Pagal rezultato numatymo galimybę – sprendimai, kurių rezultatas iš anksto žinomas, nuspėjamas ir nenuspėjamas; • Pagal turinį – techniniai, ekonominiai, organizaciniai, teisiniai ir socialiniai sprendimai; • Pagal funkcinę paskirtį – prognoziniai, planavimo, organizavimo, kontrolės ir reguliavimo, apskaitos, atsiskaitomybės ir analizės sprendimai. • Pagal parengimo būtinumą – reikalaujantys ir nereikalaujantys parengimo sprendimai. • Pagal galiojimo periodą – neterminuoti ir terminuoti sprendimai; • Pagal reikšmę – strateginiai, taktiniai ir operatyviniai; • Pagal formalizavimo pobūdį – algoritmizuoti ir nealgoritmizuoti; • Pagal paskirtį – teisiniai, normuojantys ir tvarkantys sprendimai; • Pagal sprendimo nešiklį – žodiniai ir dokumentiniai sprendimai. Kadangi sprendimai neturi tik vieno požymio ir dažniausiai būna mišrūs, jiems nėra keliami specialūs reikalavimai, tačiau yra keli bendriausieji, kuriuos privalo tenkinti visi sprendimai31: 1. Visi priimami sprendimai turi atitikti organizacijoje priimtą tvarkos sistemą. Kitaip tariant, turi būti apspręsta, kas ir kokiu lygmeniu turi priimti vieną ar kitą sprendimą. 2. Naujai priimami sprendimai neturi prieštarauti anksčiau priimtiems, todėl priimant naują sprendimą, visuomet turi būti atsižvelgiama į anksčiau priimtus sprendimus. 3. Sprendimai turi būti pagrįsti, konkretūs, suprantami ir nedviprasmiški, savalaikiai ir būtinai išpildomi. 6. Sprendimų priėmimo priemonės Šiuolaikiniame pasaulyje yra daugybė paprastų priemonių, kurios palengvina sprendimų priėmimą, naudojantis sprendimo priėmimo priemonėmis32: • Sąrašai, sprendimo variantų sąrašo sudarymas gali padėti išsirinkti geriausią variantą. • Dvimačiai sąrašai, pirmiausia jame išvardijami visi galimi variantai, o tuomet nurodomi jų pranašumai ir trūkumai. • „Sprendimų medis“ naudojamas norint grafiškai pavaizduoti skirtingus problemos sprendimo būdus, iliustruoti turimas galimybes ir apribojimus. • Priežasčių ir padarinių diagrama padeda nagrinėti galimas problemos atsiradimo priežastis. • Matrica – tai dvimatė sąrašo forma, leidžianti greičiau palyginti sprendimo variantus. Ji ypač tinka tuomet, kai variantus reikia palyginti pagal kelis skirtingus kriterijus. • Proto šturmas. Šis būdas leidžia daug laisviau mąstyti, „proto šturmo“ metu kyla kur kas daugiau idėjų nei veikiant pavieniui. Čia išvardinti pagrindinės priemonės, kuriomis galima naudotis priimant sprendimus. Plačiau paanalizavus literatūrą galima rasti daugiau priemonių įvairiems sprendimams spręsti, tik reikia teisingai jas pasirinkti. išvados Mokslinės literatūros, periodikos bei kitų dokumentų, susijusių su sprendimų priėmimu, analizė padėjo pasiekti darbo pradžioje apibrėžtą tikslą – supažindinti su sprendimų priėmimu administracinė organizacijoje. Tikslui pasiekti iškeltų uždavinių įgyvendinimas leidžia pateikti tokias išvadas: 1. Administracinė organizacija apima ne tik komunikaciją, grupės tarpusavio ryšius, bet ir sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo procesą. Kokį sprendimo priėmimo kelią pasirinkti administraciniame procese nurodo daugelis požymių: specializacija, t.y. darbo pasidalinimas tarp dirbančio ir vadovaujančio personalo („vertikalioji“ ir „horizontalioji“), darbuotojų tinkamas koordinavimas, jų kompetencija, atsakomybė ar hierarchinių laiptelių išsidėstymas. 2. Kiekvieną dieną atskiri žmonės ir organizacijos priima sprendimus, t.y. pasirenka vieną iš keleto alternatyvų. Tačiau teisingai priimti sprendimą, kuris organizacija priartintų prie tikslo, yra nelengva. Todėl praktikoje yra taikomi įvairūs organizaciniai sprendimų priėmimo metodai, kaip: racionalusis, inkrementinis, mišraus skenavimo, H. Simon struktūrinis, ciklinis, agregatinis ir daugelis kitų. 3. Visi vadovai skiriasi savo išvaizda, charakterio bruožais ar požiūriu į tam tikrus dalykus, todėl ir priimdami sprendimus visi elgiasi skirtingai. Yra skiriami 4 sprendimų priėmimo stiliai: analitinis, konceptualusis, direktyvinis ir pagrįstas elgesiu. Ir nors šie keturi stiliai skiriasi vieni nuo kitų, tačiau gyvenime turbūt nerastume vadovo, kuriam būtų būdingos savybės priskiriamos tik vienai kategorijai. 4. Priimant sprendimus organizacijoje reikia atsižvelgti į: vadovo asmenybę bei vertybinę orientaciją, įvertinti aplinkos keliamą pavojų, įvertinti laiko veiksnį, informacijos apribojimą. 5. Organizacijoje priimami įvairiausi sprendimai ir įvairiausiais lygiais, todėl jie skirstomi į grupes pagal požymius, kaip: dalyvių skaičių, priėmimo vietą, valdymo lygį, privalomumą, centralizavimo galimybę, rezultato numatymo galimybę, turinį, funkcinę paskirtį, parengimo būtinumą , galiojimo periodą, reikšmę, formalizavimo pobūdį, paskirtį, sprendimo nešiklį. 6. Kad lengviau būtų priimti sprendimus yra naudojamos įvairios priemonės: sąrašai, dvimačiai sąrašai, „sprendimų medis“, priežasčių ir padarinių diagrama, matrica, „proto šturmas“ ir daugelis kitų. Tereikia teisingai jas pasirinkti. Apibendrinant, galima teigti, kad ne laiku ar ne vietoje pasirinkti sprendimų priėmimo būdai, gali organizacijai atnešti didelius nuostolius, todėl norint efektyviai dirbti, būtina išmanyti sprendimų priėmimo procesą. naudota Literatūra: 1. Bagdonas E. Administravimo principai / L. Bagdonienė. Kaunas: Technologija, 2000. 228 p. 2. Baršauskienė V. Studijų darbų parengimo tvarka / I. Mačerinskienė. Kaunas: Technologija, 2003. 78 p. 3. Neverauskas B. Vadybos pagrindai / J. Kastenis. Kaunas: Technologija, 2001. 144 p. 4. Raipa A. Sprendimų priėmimo teorijos. Biurokratijos vieta ir vaidmuo demokratiškai įgyvendinant sprendimus // Viešasis administravimas: monografija/Atsak. red. ir sudaryt. A. Raipa. Kaunas: Technologija, 1999. p. 435. 5. Robbins S. P. Organizacinės elgsenos pagrindai. Poligrafija ir informatika, 2003. 376 p. 6. Simon H. A. Administracinė elgsena. Vilnius: Knygiai, 2003. 7. Mokšin V. Priimti sprendimus parasta. Iš Tarptautinis menedžmento institutas [interaktyvus]. 2004, [žiūrėta 2004 – 10 – 29]. Prieiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!