Valdymo sprendimų priėmimas organizacijoje

ĮVADAS Kiekvienas iš mūsų kasdien, kiekviename žingsnyje turime priimti tam tikrus sprendimus. Vienu atveju jie yra susiję su asmeniniu gyvenimu ir užtikrina mūsų gerbūvį buityje, šeimoje ir pan. Kitu atveju sprendimai, jų priėmimas yra susijęs su darbu tam tikroje organizacijoje. Savo referate aš kalbėsiu apie sprendimų priėmimą būtent pastarojoje srityje. Problemų sprendimas organizacijoje, kaip ir kitose sferose, yra nenutrūkstamas procesas. S. Stoškaus, D. Beržinskienės knygoje „Vadyba“ (2006), sprendimas apibūdinamas kaip „loginis, emocinis, psichologinis, organizacinis ir teisinis aktas, vieno asmens, kolegialiai ar kolektyviai priimtas neviršijant suteiktų įgaliojimų“. J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert. Jr. knygoje „Vadyba“ (2000) valdymo sprendimas apibrėžiamas kaip „veiksmų konkrečiai problemai spręsti krypties nustatymas ir parinkimas arba pasinaudojimas susidariusia galimybe“. Sprendimo priėmimas, anot I. Zabielavičienės („Valdymo sprendimai įmonėje“, 2001), ─ tai „sugebėjimas įgyvendinti svarbiausios informacijos analizės procesą ir priimti optimalų sprendimą“. Kaip teigia J. Mackevičius („Valdymo apskaita“, 2003), „valdymo sprendimų priėmimas yra ypatinga veiklos sritis, kuriai reikia gero teorinio pasirengimo ir praktinės patirties, neretai net ir intuicijos“. Bet kurios organizacijos valdymo sudėtinė dalis yra valdymo sprendimų priėmimas. Sprendimus priimti tenka tada, kai iškyla kokia nors problema, t. y., kai esama, reali padėtis nesutampa su norima. Tuomet, pasitelkus tam tikrus planus, metodus, stengiamasi priimti optimaliausią, logiškiausią sprendimą, kad problema būtų išspręsta ir įmonė galėtų efektyviai dirbti. Žinoma, ne visada priimtas sprendimas būna pats geriausias ir tiksliausias. Labiausiai tai priklauso nuo sprendimo „priėmėjo“ (įmonės vadovo), t. y., nuo to, kokiais kriterijais, kokiais metodais jis vadovavosi ir kam teikė pirmenybę. Didelę reikšmę turi ir vadovo nusistatymas ta tema, jo asmeninės savybės, tai, ar jis priima sprendimus individualiai, ar tariasi su kolektyvu. Tačiau vis dėlto negalima paneigti tos tendencijos, kad didžiausia atsakomybė tenka būtent organizacijos vadovui. Nuo to, kokį sprendimą jis priims, priklausys tolimesnė įmonės veikla, sėkmingas jos funkcionavimas ir vystymąsis. Taigi referate daugiausia dėmesio skirsiu: 1. valdymo sprendimų tipams; 2. sprendimų priėmimo modeliams; 3. sprendimų priėmimo metodams. VALDYMO SPRENDIMŲ RŪŠYS Vadyboje priimami sprendimai būna labai įvairūs ir skirtingi. Klasifikuoti valdymo sprendimus galima pagal kelis požymius1: 1. Pagal valdymo lygį: vyriausybės, savivaldybės, žinybos, įmonės; 2. Pagal turinį: techniniai, ekonominiai, organizaciniai, teisiniai ir socialiniai; 3. Pagal funkcinę paskirtį: prognoziniai, planavimo, organizavimo, vadovavimo, kontrolės ir reguliavimo; 4. Pagal galiojimo laiką: neterminuoti, terminuoti; 5. Pagal reikšmę ir veiklos perspektyvumą: strateginiai, taktiniai ir operatyviniai; 6. Pagal sprendimo nešiklį: žodiniai ir dokumentiniai. VALDYMO SPRENDIMŲ TIPAI Sprendžiant skirtingas problemas įmonėje yra pasitelkiami nevienodi sprendimų priėmimo tipai. Pagal tai, kokio sudėtingumo problemas reikia spręsti, yra išskiriami du valdymo sprendimų tipai (klasės): 1. Programuojami sprendimai (pasikartojantys, rutininiai); 2. Neprogramuojami sprendimai (nepasikartojantys, kūrybiški). Programuojami sprendimai yra pasikartojančių problemų sprendimai, priimami remiantis taisyklėmis, procedūromis ar įpročiais, t. y. struktūrizuotai. Šio tipo sprendimai yra taikomi, kai tam tikra problema nuolat, pastoviai kartojasi (pvz., medžiagų, darbo jėgos poreikis, reklamos laiko pirkimas ir pan.). Programuojami sprendimai gali būti pasitelkiami sprendžiant tiek sudėtingas, tiek nesudėtingas problemas. Bet vis dėlto šio tipas dažniau yra naudojamas smulkiems, eiliniams reikalams tvarkyti; programuojami sprendimai dažniausiai priimami žemiausiuose valdymo lygiuose. Programuojamų sprendimų tipas turi tokį minusą, kad jis riboja žmogaus pasirinkimo laisvę. Jis tarsi pateikia tam tikras taisykles, metodus, kaip išspręsti susidariusią problemą, ir palieka mažiau galimybių pasireikšti pačiam vadovui. Tačiau, kita vertus, tokia situacija yra palanki, kadangi tuomet vadovas yra mažiau apkraunamas ir turi daugiau laiko kitiems, svarbesniems dalykams. Puikus pavyzdys pateiktas J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert. Jr. Knygoje „Vadyba“ (2000): „vartotojų skundų sprendimas individualiai atimtų daug laiko ir brangiai kainuotų, o politika, konstatuojanti, kad per „14 dienų laikotarpį leidžiama bet kurį pirkinį pakeisti“, žymiai supaprastina šį klausimą“ (p. 241). Taigi tokiu atveju darbuotojas yra „atlaisvinamas“ nuo šios problemos sprendimo ir gali sutelkti dėmesį į sudėtingesnius ir sunkiau atsakomus klausimus. Neprogramuojami sprendimai, priešingai nei programuojami, yra konkretūs nepasikartojančių problemų sprendimai, kurie priimami nesiremiant jokiomis taisyklėmis, įpročiais, t. y. nestruktūrizuotai. Šio tipo sprendimai yra pasitelkiami sprendžiant sudėtingas, netikėtas problemas ─ tokias, kurios iškyla retai arba tokias, kurios yra ypač svarbios ir reikalauja ypatingo vertinimo. Neprogramuojamais sprendimais dažniausiai vadovaujamasi aukščiausiuose valdymo lygiuose ir sprendžiamos tokios problemos kaip pašliję organizacijos išteklių paskirstymas, prastėjantys gaminiai, blogi įmonės santykiai su visuomene ir pan. Todėl neretai iškyla tokie klausimai: Kaip patobulinti valdymo sistemą? Kaip pagerinti produkciją? Kaip pagerinti organizacijos įvaizdį? ir t. t. Nuo programuojamų sprendimų neprogramuojami dar skiriasi tuo, kad priimant pastaruosius sprendimus vadovui yra suteikiama didesnė laisvė ir jie patys turi analizuoti atsiradusią problemą ir gebėti logiškai ją išspręsti. O tai, žinoma, nėra lengva. Todėl dauguma vadovų ugdymo programų telkia didesnį dėmesį į neprogramuojamus sprendimus ir ugdo vadovo gebėjimą priimti šiuos sprendimus. Taigi įmonėse iškylančios problemos yra sprendžiamos pasitelkiant tiek programuojamus, tiek neprogramuojamus sprendimus. Tarkim, organizacija nusprendžia 2% gauto pelno skirti neįgaliems vaikams. Tai, kokia suma bus skirta ligoniams, yra programuojamas sprendimas. Tačiau, kaip konkrečiai pinigai bus panaudoti ─ neprogramuojamas sprendimas. SPRENDIMŲ PRIĖMIMO MODELIAI Yra sukurta nemažai sprendimų priėmimo modelių, kurie palengvina sprendimų priėmimo procesą ir padeda priimti efektyvų sprendimą. Tačiau nėra tokių vadovų, kurie, priimdami sprendimus, naudotųsi tais pačiais sprendimų priėmimo modeliais. Vieni yra linkę gerai viską apsvarstyti, sudėti visus akcentus „už“ ir „prieš“; kiti, priešingai,─ mėgsta sprendimus priimti intuityviai, spontaniškai. Pagal tai yra skiriami: • Racionalus (sisteminis) sprendimų priėmimo modelis; • Intuityvus (psichologinis) sprendimas. Racionalus sprendimų priėmimo modelis itin naudingas priimant neprogramuojamus sprendimus. Vadovas, pasitelkdamas ši modelį, sprendimus priima vykdydamas tam tikrus etapus. Kalbant apie sprendimų priėmimo etapus, reikėtų paminėti tai, jog nėra tokios universalios etapų klasifikacijos. Įvairūs autoriai nurodo nevienodą etapų skaičių, skirtingai juos vadina. J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert. Jr. („Vadyba“, 2000) pateikia 4 sprendimų priėmimo etapus: 1. Situacijos tyrimas: ◦ Problemos suformulavimas; ◦ Priežasties nustatymas; ◦ Sprendimo tikslų nustatymas; 2. Alternatyvų suformulavimas: ◦ Kūrybiškų alternatyvų ieškojimas; 3. Alternatyvų įvertinimas ir geriausių iš jų pasirinkimas. 4. Sprendimo įgyvendinimas ir tikrinimas: ◦ Įgyvendinimo planavimas; ◦ Plano įgyvendinimas; ◦ Tikrinimas, kaip įgyvendinama, ir reikiamų pakeitimų atlikimas. Pirmajame etape, kaip matome, yra išskiriami trys situacijos tyrimo aspektai: problemos suformulavimas, priežasčių ir tikslų nustatymas. Žinoma, pirmiausia reikia suformuluoti problemą, t.y., nustatyti, koks klausimas neduoda ramybės ir į kurį reikia būtinai atsakyti. Teisingas problemos suformulavimas palengvina jos išsprendimą. Jei problema būtų suformuluota neteisingai, tai visas vadovo darbas, galima sakyti, nueitų perniek, kadangi būtų sprendžiami visiškai ne tie klausimai, į kuriuos iš tikrųjų reikia atsakyti. Tokiu atveju darbas būtų žymiai nuostolingesnis nei neefektyvių sprendimų priėmimas. Iškėlus teisingą problemą reikėtų nustatyti priežastį/priežastis ─ kas sukėlė problemą. Priežasčių nustatymas reikšmingas tuo, kad leidžia susidaryti bendrą problemos vaizdą. Nustatant priežastis neretai iškyla sunkumų, kadangi jos, priešingai nei problema, retai kada būna aiškios. Todėl vadovai dažnai turi pasitelkti intuiciją priežastims nusakyti. Tačiau skirtingi vadovai į iškilusią problemą gali žvelgti visai kitaip ir nustatyti nevienodas tos pačios problemos priežastis. Pavyzdžiui, organizacijoje atsiranda problema ─ pablogėja gaminama produkcija. Vadovas bando nustatyti, kokios priežastys galėjo tai sąlygoti. Vienos įmonės vadovas priežasties ieško pačiuose darbininkuose ─ gal jie dirba atmestinai; kitas vadovas gali manyti, jog tai atsitiko dėl išteklių trūkumo; dar kitas rastų kitokių priežasčių ir pan. Tačiau vadovas vis dėlto turi permąstyti visas galimas problemos priežastis ir susidaryti kuo aiškesnį esamos situacijos vaizdą. Iškėlus problemą ir nustačius jos priežastis situacijos tyrime reikia žengti paskutinį žingsnį ─ nustatyti sprendimo tikslus, t.y. kokie rezultatai yra laukiami. Pavyzdžiui, tikslai gali būti tokie: pagerinti produkciją, pagerinti santykius su visuomene, padidinti darbo našumą ir t. t. Ir, jei priimtas sprendimas leis įgyvendinti užsibrėžtą tikslą (užsibrėžtus tikslus), tai reiškia, kad jis yra vykęs. Kiekvienai iškilusiai situacijai yra būdingas tam tikras alternatyvų skaičius. Taigi antrajame sprendimų priėmimo etape reikėtų suformuluoti galimas alternatyvas. Problema yra ta, kad, sudarant alternatyvų sąrašą, yra neįmanoma numatyti visų būsimų problemų, todėl yra beviltiška numatyti visus galimus variantus, alternatyvas. Tad vadovas dažniausiai pasirenka kelias, jo manymu, geriausias, realiausias alternatyvas. Suformuluotas alternatyvas būtina įvertinti. Taigi pradedamas trečiasis sprendimų priėmimo etapas: alternatyvų įvertinimas ir geriausių atrinkimas. Įvertinant alternatyvas, yra remiamasi trimis esminiais klausimais: 1. Ar alternatyva reali?; 2. Ar alternatyva patenkina?; 3. Ar alternatyva turės teigiamų, ar neutralių pasekmių? Visą šį etapą galima pavaizduoti šitokia schema2: 1 pav. Taigi, kaip matome, pirmiausia reikia įvertinti alternatyvos realumą, t. y., ar ją bus galima įgyvendinti reliomis sąlygomis. Jei pasirodo, kad suformuluotai alternatyvai trūksta realumo, reikėtų jos atsisakyti. Bet, jeigu jai įgyvendinti yra sudarytos visos galimybės, tai galima pereiti prie antro klausimo ─ apmąstyti, ar ši alternatyva yra patenkinantis, priimtinas sprendimas. Jei ne ─ atsisakome alternatyvos, jei taip ─ einame prie paskutinio klausimo: ar alternatyva turės teigiamų pasekmių, ar neutralių. Jeigu matome, kad alternatyva gali turėti neigiamų pasekmių, tai reikėtų jos visai atsisakyti. Taip pat reikėtų vengti ir tokių alternatyvų, kurių pasekmės neutralios. Tačiau, jei vis dėlto pasekmės greičiau bus teigiamos, alternatyva yra toliau vertinama ir atrenkama kaip viena iš geriausių. Atrenkant geriausią alternatyvą, žinoma, labai sunku numatyti, ar neatsiras nenumatytų veiksnių (išorinių ar vidinių), kurie gali sutrukdyti pasiekti norimą tikslą. Todėl vadovas turi gebėti numatyti ir įvertinti kiekvieno sprendimo įgyvendinimo galymybę, t. y. rizikos laipsnį (ar situacija yra tikrumo (aukštas numatymo laipsnis), ar netikrumo (žemas numatymo laipsnis)). Išrinkus, vadovo nuomone, geriausias alternatyvas pereinama prie paskutiniojo sprendimų priėmimo etapo ─ sprendimų įgyvendinimo ir tikrinimo. Tai, ar priimtas sprendimas buvo tikrai tikslingas ir efektyvus, paaiškėja tik jį įgyvendinus. Taigi sprendimą būtina realizuoti. Visas šis procesas atrodytų taip3: Rezultatų vertinimas Grįžtamasis ryšys 2 pav. Kad sprendimų realizacijos efektyvumas padidėtų, patys jų vykdytojai turi dalyvauti rengiant ir priimant sprendimus. Todėl vadovams pravartu naudoti kolektyvinio vadovavimo metodą ir įtraukti savo pavaldinius į sprendimų priėmimo procesą. Tačiau vis dėlto praktikoje vadovai yra linkę priimti sprendimus vieni, neklausdami kitų nuomonės. Pradėjus sprendimą įgyvendinti svarbus yra grįžtamasis ryšys, t. y. „duomenų gavimas apie sprendimų vykdymo eigą ir sprendimo įgyvendinimo rezultatus“4. Grįžtamasis ryšys rodo, ar priimtų sprendimų pasekmės ir rezultatai sutampa su planuotais ir leidžia vadovui taisyti (jei to reikia) priimtus sprendimus. Priimtus sprendimus galima įforminti „žodžiais“, tačiau praktikoje dažniausiai jie įforminami tam tikru dokumentu (nutarimu, įsakymu, protokolu ir pan.). Taigi vadovai, norėdami priimti tikrai teisingą, racionalų sprendimą, paprastai remiasi būtent racionalaus sprendimų priėmimo modeliu ir atlieka šiuos etapus. Tuomet organizacija gali tikėtis tikrai pozityvių rezultatų. Tuo tarpu „intuityvus“ vadovas, spontaniškai priimdamas sprendimą, neapsvarsto kiekvienos alternatyvos ir tinkamai neišnagrinėja situacijos. Jis tiesiog pasirenka atsitiktinį sprendimą. Tačiau, kaip rodo statistika, intuityviai parenkant sprendimą teisingo pasirinkimo šansų yra nedaug. Akivaizdu, jog racionalus sprendimų priėmimo modelis yra žymiai geresnis ir turi daug daugiau pliusų nei intuityvus sprendimas. Tiesa, pirmuoju modeliu pasinaudoti praktiškai negalima tuomet, kai laiko yra mažai ir sprendimą reikia priimti greitai. Tai ir yra didžiausias šio modelio minusas, kad jis reikalauja daug laiko sąnaudų. INDIVIDUALUS IR GRUPINIS SPRENDIMŲ PRIĖMIMAS Klasikinis požiūris skelbia, kad valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektas yra vadovas. Tačiau šiandieninėje vadyboje didelis dėmesys skiriamas tam, kad priimant sprendimus dalyvautų visi organizacijos darbuotojai („dalyvaujamoji vadyba“; angl. participative management) . Taigi šiuo metu vartojama platesnė sprendimo priėmimo proceso subjekto samprata, kai į valdymo sprendimų priėmimo procesą yra įtraukiami įmonės darbuotojai ir ne įmonės nariai (pvz., ekspertai, konsultantai). Kaip teigia bihevioristinės teorijos atstovai, „organizacija pasieks gerų rezultatų tik įtraukusi visus darbuotojus į sprendimų priėmimo procesą. Tuo tarpu situatyvinės koncepcijos šalininkai mano, jog efektyvų sprendimą gali priimti ir vienas žmogus. Taigi sprendimai gali būti priimami tokiais būdais5: 1. Vadovas priima sprendimus vienas; 2. Vadovas kreipiasi į pavaldinius, siekdamas gauti reikiamos informacijos, ir sprendimą priima vienas. Pavaldiniai nebūtinai turi būti informuojami apie susidariusią situaciją; 3. Vadovas aptaria su pavaldiniais susidariusią situaciją, prašo jų suteikti jam reikiamos informacijos ir įvertinti situaciją. Tačiau kaip grupė pavaldiniai nesusitinka, ir vadovas sprendimus priima vienas; 4. Situacijai aptarti vadovas susitinka su pavaldiniais kaip grupe, ir visa grupė priima sprendimą. Vis dėlto, kaip yra įrodyta, mažos grupės priima efektyvesnius sprendimus nei savarankiškai dirbantys, pavieniai asmenys. Grupinis sprendimų priėmimas už individualų geresnis tuo, kad: ◦ Grupėje yra galimybė pasikeisti informacija ir ją geriau panaudoti; ◦ Grupėje yra didesnė motyvacija priimti aukštos kokybės sprendimus; ◦ Grupėje galima kurti naują informaciją, reikalingą sprendimams priimti; ◦ Grupinė informacija pasižymi didesniu patikimumu. Žinoma, grupinis sprendimų priėmimas turi ir tam tikrų minusų. Svarbiausia tai, kad priimant sprendimus tarp grupės narių neretai kyla nesutarimų. Dažniausiai pasitaikanti konflikto rūšis yra kontroversija ─ „konfliktas, kuris kyla tada, kai vieno žmogaus priimamos idėjos, informacija, išvados, teorijos ar nuomonė nesiderina su kito asmens idėjomis, informacija, išvadomis, teorija, nuomone“ (S. Stoškus, D. Beržinskienė, 2006). Tačiau vis dėlto kontraversijos vengti nereikėtų, kadangi, priėmus sprendimą, ji baigiasi, ir žmonės veikia vieningai, įsitraukia į bendrą darbą. Taip pat grupėje dirbti būna sunku ne tik tada, kai nesutampa požiūriai, bet ir tuomet, kai vyrauja „vienodo mąstymo“ (angl. groupthink). Groupthink reiškinys pasireiškia tuo, kad grupės nariai, siekdami išlaikyti grupės vienybę ir nenorėdami jos išardyti, neišsako savo nuomonės, nes ji skiriasi nuo kitų. Dėl šios priežasties nėra galimybės suformuluoti ir svarstyti galimų alternatyvų, todėl sumažėja priimamų sprendimų efektyvumas. Be to, priimant grupinius sprendimus, dažnai iškyla laiko problema: reikia turėti daug laiko, kad būtų galima išklausyti visų grupės narių nuomonę. Tačiau vis dėlto grupinis sprendimų priėmimas užtikrina efektyvesnius rezultatus, todėl racionaliau būtų naudoti grupinį sprendimų priėmimo modelį. SPRENDIMŲ PRIĖMIMO METODAI Geras organizacijos vadovas supranta, kad niekada nebus galima išspresti visų įmonės problemų, todėl jis geba pasirinkti svarbiausias, reikšmingiausias problemas. Be to, jis žino, kurie sprendimų priėmimo metodai duos geriausių rezultatų ir kuriuos geriausia pasirinkti. S. Stoškus, D. Beržinskienė („Vadyba“, 2006) išskiria šiuos pagrindinius sprendimų priėmimo metodus: • Ekspertinis sprendimo priėmimas. Metodo esmė ─ sprendimą turi priimti grupės išrinktas ekspertas. Šiuo atveju pati grupė neaptaria problemos ir leidžia ekspertui nuspręsti pačiam. Šis metodas patogus tuo, kad sprendimo priėmime nereikia dalyvauti visiems grupės nariams ir sprendimą priima geriausiai problemą išmanantis žmogus. Trūkumas yra tas, kad grupėje labai sunku išrinkti ekspertą, be to, naudojant šį metodą neįvertinama kitų grupės narių kūrybinė iniciatyva. • Grupės narių nuomonių vidurkio sprendimas. Naudojant šį metodą, apklausos būdu yra išklausoma asmeninė kiekvieno žmogaus nuomonė ir išvedamas nuomonių vidurkis (pvz., organizacijos vadovas pakviečia kiekvieną darbuotoją ir išklausia, kokia yra jo nuomonė tam tikru klausimu). Populiariausia nuomonė yra išrenkama kaip grupės sprendimas. Šis metodas naudojamas tada, kai sunku į pokalbį sukviesti visus grupės narius (arba kai jie stokoja sugebėjimų ar informacijos); tuomet, kai sprendimą reikia priimti greitai. Metodo minusai: tarp grupės narių nėra tiesioginio kontakto; priimant sprendimą darbuotojai nejaučia įsipareigojimo; lieka neišspręsti konfliktai ir tai gali pakenkti grupės efektyvumui ateityje. • Autoritarinis sprendimas be grupės diskusijos. Pasirinkus šį metodą, visus sprendimus priima vadovas, nesikonsultuodamas su grupe. Šio metodo privalumas yra tas, kad užima mažai laiko, todėl darbuotojai gali skirti dėmesį kitai veiklai. Trūkumai yra tie, kad vienas asmuo retai kada priima gerą sprendimą; grupės nariai nesistengia įgyvendinti vadovo priimto sprendimo, dėl to grupėje gali atsirasti įtampa; taip pat nepanaudojama grupės narių kūrybinė iniciatyva. • Autoritarinis sprendimas po grupės diskusijos: vadovas sušaukia grupės susirinkimą, pateikia problemas, klausosi diskusijų, kol nusprendžia, kokį sprendimą priims, ir paskelbia jį grupei. Taikant šį metodą svarbu, kad vadovas pasižymėtų kuo didesniu gebėjimu klausyti, kadangi, kuo jis geriau klausosi, tuo diskusijos yra naudingesnės. • Konsensuso metodas (konsensusas ─ „kolektyvinė kartu dirbančių ir turinčių galimybę atvirai komunikacijai bei įtakai priimant sprendimus žmonių nuomonė“ (S. Stoškus, D. Beržinskienė, 2006)) . Konsensusas yra efektyviausias sprendimų priėmimo metodas, tačiau užima daug laiko. Labai gerai, kai konsensusas yra aukšto lygio ─ tai reiškia, kad visi nariai sutinka su priimamu sprendimu. Konsensusas leidžia visiems grupės nariams išreikšti savo nuomonę, perfrazuoti sprendimą. Šis metodas yra labai naudingas priimant svarbius sprendimus. • Daugumos sprendimas. Šiuo atveju dažniausiai yra pasitelkiama apklausa arba balsavimas. Priimamas yra tas sprendimas, kuris sulaukia daugiausia balsų. Šis metodas naudingas tuo, kad užima nedaug laiko; grupės nariams nereikia įsipareigoti vykdant sprendimą ir problema nėra jiems labai svarbi. Metodo minusas yra tas, kad neatsižvelgiama į mažumos nuomonę ir nepanaudojama jos kūrybinė iniciatyva. Pasakyti, kuris metodas yra geriausias labai sunku: ir vieni, ir kiti turi savų pliusų ir minusų. Vieni praverčia tada, kai reikia sprendimą priimti greitai, kiti ─ kai norima priimti sudėtingą sprendimą ir pan. Tačiau aišku viena ─ kuo mažiau laiko reikia sprendimui priimti, tuo jis yra paprastesnis. Kiti sprendimų priėmimo metodai Priimant sprendimus šalia minėtų metodų dažnai pasitelkiami kiti, papildomi metodai. Dažniausiai yra naudojamasi šiais metodais: • Sprendimų medis („grafinis alternatyvų, kurios atsiranda priimant sprendimą, vaizdavimas“6). „Sprendimų medis“ reikšmingas tuo, kad kreipia dėmesį ne tik į rezultatus, bet ir į jų tikimybę. Taip pat jis skatina logiškai mąstyti ir planuoti bei leidžia priimti racionalius sprendimus; jo dėka greitai apsvarstomos idėjos. Pagrindiniai minusai yra tie, kad „sprendimų medžio“ sudarymas užima daug laiko ir neretai sunku gauti informacijos. • „Delfų“ metodas ─ „grupinis procesas, skirtas informacijai ir žmonių nuomonei rinkti, siekiant palengvinti planavimo ir sprendimų priėmimo procesą“7 (pvz., žmogų galima apklausti internetu ir sužinoti jo nuomonę). Šis metodas naudingas tuo, kad panaudoja žmonių grupės kūrybiškumą ir padeda išvengti problemų, kurios kyla tiesiogiai dirbant grupėje. • „Smegenų (proto) šturmo“ metodas leidžia gauti maksimalų idėjų skaičių per trumpą laiką. Taikant šį metodą grupės nariai išsako visas idėjas, kurios tik šauna į galvą (kartais jos gali atrodyti visiškai nerealios). Todėl šiuo atveju turi būti itin geri santykiai grupėje, kad žmogus nebijotų „nusišnekėti“. Šis metodas nėra labai geras, kadangi retai yra pasiūloma efektyvi idėja. • Matrica (dvimatė sąrašo forma, leidžianti greičiau palyginti sprendimo variantus). Ji ypač tinka tuomet, kai variantus reikia palyginti pagal kelis skirtingus kriterijus. • „Žuvies skeleto“ (priežasčių ir padarinių) metodas (diagrama panaši į žuvies skeletą). Šis metodas padeda nagrinėti galimas problemos atsiradimo priežastis. Taigi tai yra pagrindiniai metodai, naudojami priimant sprendimus. Žinoma, jų yra labai daug, bet kiti nėra tokie populiarūs ir taip dažnai naudojami kaip šie. IŠVADOS Taigi, kaip matome, organizacijos efektyviai veiklai labai didelę reikšmę turi tinkamų, racionalių sprendimų priėmimas. Įmonės vadovas (darbuotojai) turi labai atsakingai dirbti ir priimti apgalvotus sprendimus, nes, priešingu atveju, joje nebus veiklos stabilumo. Labai svarbu įsigilinti į susidariusią problemą ir, naudojant tam tikrus modelius, metodus, bandyti ją išspręsti. Reikia stengtis sudaryti gerą atmosferą organizacijoje, kad joje būtų gera ne tik tau pačiam, bet ir kitiems darbuotojams. LITERATŪRA 1. Jewell, B. R. Integruotos verslo studijos. Vilnius: The Baltic Press, 2002. 2. Mackevičius, J. Valdymo apskaita. Koncepcija, metodika, politika. Vilnius: leidykla TEV, 2003. 3. Obrazcovas, V. Valdymo ir administravimo metodai. Vilnius: Eugrimas, 2006. 4. Paliulis, P.; Chlivickas, E.; Pabedinskaitė, A. Valdymas ir informacija. Vilnius: „Technika“, 2004. 5. Stoner, J. A. F.; Freeman, R. E.; Gilbert, D. R. Jr. Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2000. 6. Stoškus, S.; Beržinskienė, D. Vadyba. Kaunas: „Technologija“, 2005. 7. Zabielavičienė, I. Valdymo sprendimai įmonėje. Vilnius: „Technika“, 2001. 8. Prieiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!