Personalo vadyba, jos esmė, turinys ir principai

ĮVADAS Personalo valdymas – tai ilgalaikis, nuoseklus, kompleksinis procesas, apimantis darbuotojų atranką, darbo atlikimo vertinimą, motyvacijos sistemą, darbuotojų karjeros planavimą ar darbuotojų ugdymo sistemą [14]. Labai svarbu, kad kiekvienas šis personalo valdymo aspektas vyktų efektyviai ir būtų susijęs su kitais. Šių dienų personalo valdyme susiduriame su skirtingais, dažnai prieštaringais ekonominiais, visuomeniniais, politiniais ir individualiais tikslais [12, p.7]. Organizacijos veiklos pasekmes lemia personalo darbas. Aktyvios veiklos nebijantys, idėjų pilni bei iniciatyvūs darbuotojai – kiekvieno vadovo svajonė. Taigi pažangios organizacijos, siekdamos išlaikyti konkurencingumą rinkoje, vis daugiau dėmesio skiria žmogiškiesiems ištekliams. Personalo valdymą galima suprasti ir kaip sistemą, kurios pagrindinis tikslas - užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą. Darbuotojų valdymas yra vienas iš kertinių organizacijos egzistavimo sąlygų. Be suderintų viso personalo pastangų neįmanoma kryptinga visos organizacijos veikla. Maža to, jis leidžia išspręsti svarbią praktinę problemą - pasiekti organizacijos ir jos narių asmeninių tikslų atitikimą [12, p.7]. Studijuodami organizacijų vadybą, kurioje akcentuojama, jog organizacijos vidinė aplinka, personalo valdymo kokybė yra ypač svarbu darbo rezultatams, mes iškėlėme problemą – kaip tinkamai organizuoti ir valdyti personalą? Taigi mūsų darbo tikslas – aptarti personalo vadybos esmę, išanalizuoti turinį ir principus, kad tai būtų galima sėkmingai pritaikyti praktikoje. Mūsų darbo metodika – publicistinė ir mokslinė literatūra. 1. Personalo vadybos esmė Vadyba - tai verslo organizavimas ir valdymas; jo principų, metodų, priemonių ir formų visuma. [3, p. 470] Personalo vadyba - tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaudami verslui galėtume dirbti su žmonėmis susijusį darbą - priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti savo kompanijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplinką. [6, p. 18] Yra ir daugiau personalo vadybos apibrėžimų, nes kiekvienas autorius skirtingai interpretuoja šį terminą (1 pav.). 1 pav. Požiūrio į darbuotojų vadybą įvairovė [8, p. 14] Personalo vadyba vadybos moksle atsirado kaip objektinė specializacija. Atskirus personalo vadybos aspektus nagrinėja įvairios disciplinos, todėl iškyla problema juos apibendrinti- integruoti. Pirmieji tarpdalykiniai tyrinėjimai yra iš įmonių ekonomikos ir organizacijos psichologijos bei sociologijos srities ir tik vėliau susiformuoja personalo vadybos mokslas (2 pav.). [11, p. 26] Psichologija: socialinė ir organizacinė psichologija, įmonių ekonomika, filosofija, etika, sociologija, politologija, teisės mokslai, darbo ir socialinė medicina, auklėjimo mokslai, palyginamieji elgsenos tyrimai (religija). PERSONALO VADYBA 2 pav. Valdymas kaip tarpdalykinė koncepcija [11, p. 26] Traktuojant personalo vadybą kaip savarankišką dalyką, reikia suprasti, kad ji glaudžiai susijusi su kitais mosklais, jie veikia vienas kitą, todėl personalo vadybos, kaip dalyko, savarankiškumas yra labai sąlygiškas. Personalo vadyba nagrinėja efektyvaus personalo naudojimo problemas, įvertindama tiek įmonės (siekdama didžiausio darbo efektyvumo), tiek individo interesus (siekdama sudaryti optimaliausias darbo sąlygas kiekvienam individui). Siekdama šių tikslų, personalo vadyba integruoja įvairių – ir techninių, ir socialinių- mokslų laimėjimus. [11, p. 27] Personalo vadyboje skiriamos dvi stambios dedamosios (3 pav.): • personalo organizavimas • personalo valdymas Pirmoji dedamoji- personalo organizavimas- daugiausia susijusi su personalo skyriaus atliekamomis funkcijomis (nors personalo organizavime dalyvauja ir padalinių vadovai), antroji- personalo valdymas - priklauso nuo vadovų ir pavaldinių tarpusavio sąveikos (bendradarbiavimo sričiai). Tarp šių sričių nėra aiškios skiriamosios ribos. [11, p. 27] 3 pav. Personalo vadybos turinys [9, p. 106] A. Sakalas ir V. Šilingienė (2000) personalo valdymą siūlo nagrinėti skirtingais lygiais: • įmonės, organizacijos lygiu personalo valdymas nagrinėjamas apibendrintai: per pagrindinius valdymo principus ir per jų realizavimą valdymo lygiuose. • individo lygiu personalo valdymas analizuojamas per žmonių poveikį žmonėms ir per santykius tarp bendradarbių. • procesiniu požiūriu personalo valdymą galima suprasti kaip tikslų formavimo ir jų įgyvendinimo procesą. • Sisteminis požiūris į personalo valdymą reikalauja išskirti sudedamąsias sistemos dalis, apibrėžti jų tikslus, turinį ir nustatyti pagrindines veiklos kryptis. Personalo valdyme reikia akcentuoti tris pagrindinius aspektus (4 pav.). 4 pav. Pagrindiniai personalo valdymo aspektai [12, p. 12] Pirmasis aspektas koncentruoja dėmesį į tokius dalykus kaip tikslai, užduotys, veiklos planavimas. Antrasis aspektas orientuojasi į personalo valdymo subjektų elgesį ir jo pobūdžio įtaką visos veiklos efektyvumui. Didelis dėmesys turi būti kreipiamas į vadovą, jo elgesį su pavaldiniais ir vadovavimo stilių. Kita vertus, labai svarbus ir bendradarbių elgesys. Jų pasirengimas, noras bendradarbiauti, nuostatos turi ne mažesnę įtaką sėkmingai organizacijos veiklai. Todėl ši personalo valdymo sistemos dalis turi būti skirta darbuotojų poreikių, veikos motyvų pažinimui ir norimo jų elgesio skatinimui. Trečiasis aspektas apima organizacinį personalo valdymą. Čia svarbus ne atskirų poveikio priemonių naudojimas, bet įvairiapusiškos ir išbaigtos vadovavimo priemonių sistemos kūrimas. Praktikoje labai dažnai susikoncentruojama tik į pirmąjį personalo valdymo aspektą, nekreipiant didelio dėmesio į poveikio priemones pavaldiniams. Tuo tarpu šiuo metu būtent pastarieji du aspektai ir leidžia užtikrinti darbuotojų pasitenkinimą gera darbine aplinka, kartu motyvuodami juos siekti geresnių darbo rezultatų. [12, p. 12] Taigi darbui su personalu labai didelę įtaką daro ir vidinė bei išorinė organizacijos aplinka. Organizacija veiks sėkmingai, jeigu personalo vadovai sugebės greitai reaguoti į išorinės aplinkos pasikeitimus ir tinkamai panaudoti vidinės aplinkos veiksnius. Svarbiausias organizacijos vidinės aplinkos elementas yra žmogus. Jis organizacijoje yra reikšmingiausias veiksnys siekiant užsibrėžto tikslo. [1, p. 30] Sėkmingai organizacijos veiklai įtakos turi daugybė veiksnių, vienas jų yra geras personalo vadovų darbas. Kuo geriau personalo vadovybė atliks savo darbą, tuo bus geresni organizacijos darbo rezultatai. 2. Personalo vadybos turinys Personalo vadybos tikslas - aprūpinti organizaciją reikalingais darbuotojais ir pasiekti, kad jie našiai gamintų reikiamos kokybės produkciją. Pradinė informacija, atidaranti darbų frontą personalo vadybai, atsiranda tada, kai organizacijos kūrimo iniciatyvinė grupė ar asmuo apsisprendžia dėl rezultatyviai ir efektyviai organizacijos veiklai reikalingo personalo sudėties ir jau numačius organizacijos nuolatinės veiklos pradžios konkretų terminą. Taigi personalo veikla susideda iš tam tikrų darbų, kuriuos atlikus, organizacija gali sėkmingai vykdyti savo veiklą. [5, p. 7] 2.1 Darbų analizė Darbų analizė yra pirmiausias personalo vadybos darbas rezultatyviai ir efektyviai organizacijos veiklai užtikrinti, todėl prieš jį turi būti parengtos personalo pirminės pozicijos - sukaupta visa informacija, būtina tiek norinčiam įsitraukti į organizaciją, tiek sprendžiančiajam apie pretendento tinkamumą. Darbų analizė sprendžia tokias problemas kaip būtini organizacijai darbai, jų skaidymas, paskirstymas darbuotojams, galų gale pats personalo skaičius bei jo profesinė kvalifikacinė sudėtis. Taip pat reikia informacijos apie visos organizacijos darbo tvarką bei ypatybes kai kuriuose jos daliniuose, darbo saugumą bei sveikatai kenksmingus veiksnius, kur jie yra, taip pat informacijos apie numatomus mokėjimo už darbą principus. Paprastai didžiausia organizacijos narių dalis yra žmonės, tiesiogiai savo pastangomis organizacijos darbo objektą verčiantys jos darbo produktu. Yra skiriami trys šio proceso technologijų tipai: nuoseklusis, tarpininkavimo ir intensyvusis. • Naudojant nuosekliąją technologiją visas darbas skaidomas į operacijas, kurias paeiliui atliekant darbo objektas keičia savo savybes, kol virsta darbo produktu. • Naudojant tarpininkavimo technologiją darbo produktas yra tas pats darbo objektas, tik kitoje vietoje. Tai gali būti prekyba, gabenimai, ryšiai, bankininkystė. • Naudojant intensyviąją technologiją yra būtinas kelių kvalifikuotų specialistų nuolatinis artimas tarpusavio bendradarbiavimas. Tik veikdami kartu jie gali realizuoti darbo objektą. Šiai technologijai priskiriamas žmonių gydymas ligoninėse, kolektyvinė mokslinė arba meninė kūryba, sporto varžybos. [5, p. 11] Taigi šie technologijų tipai leidžia sužinoti apie atliekamų darbų turinį, darbo vertinimo rodiklius, sveikatai kenksmingas darbo sąlygas ir pan. Tačiau tokios informacijos nepakanka, reikia žinoti, kaip tie elementai siejami su tam tikromis pareigybėmis, nes gali būti, kad vienam žmogui pavedamos kelios operacijos, o vienos darbo instrukcijos numatyti darbai paskirstyti keliems darbuotojams. Su šia problema netenka susidurti organizacijoms, kurios naudoja intensyviąją technologiją, nes ji ir yra reikalinga ten, kur iš anksto negalima numatyti būtinų atlikti darbų turinio, ir darbuotojų ansamblio nariams tenka nemažai kolektyviai improvizuoti. Dar vienas iš svarbiausių darbų – tai įmonės personalo suskaidymas į tam tikras grupes ir tų grupių hierarchiškas išdėstymas. Jis dar vadinamas valdymo organizavimu. Pirmoji ir pagrindinė tokio skaidymo priežastis – darbo pasidalijimas. Jis sąlygoja didesnį darbo našumą, nes darbai supaprastėja, lengviau ir greičiau atliekami, o tai reikalauja deramo darbų koordinavimo. Darbo pasidalijimą rodo organizacijos struktūra, o nuo jos priklauso pavaldumas. Jis gali būti tiesioginis (linijinis) arba netiesioginis (funkcinis). Bet kurio organizacijos padalinio darbuotojas turi savo tiesioginį vadovą, t.y. tarp vadovo ir pavaldinio yra tiesioginis linijinis ryšys. 5 pav. parodyta įmonė turi du padalinius: gamybos ir pardavimų. Čia direktoriui tiesiogiai pavaldūs du asmenys – pardavimų ir gamybos vadovai. Pardavimų vadovui tiesiogiai pavaldūs pardavėjai, o gamybos – darbininkai. 5 pav. Tiesioginis ir netiesioginis pavaldumas [2, p.35] Netiesioginio (funkcinio) pavaldumo esmė yra darbuotojų bendradarbiavimo ir konsultavimo santykiai. 5 pav. pardavimų vadovas yra funkcinis darbininkams, o gamybos vadovas – pardavėjams. [2, p. 34] Struktūrai, kurios pagrindą sudaro linijiniai padaliniai ir pavaldumas, būdingas: • aukštas darbo pasidalijimo laipsnis, • stipri valdžia, • ilga komandų grandinė, • daugybė konkrečiai apibrėžtų personalo elgesio taisyklių ir normų, • personalo parinkimas pagal jų profesines savybes. Kai linijinio pavaldumo padalinių yra daug, tai organizacija praranda lankstumą, nes atsiradusios problemos ir klausimai sprendžiami hierarchijos tvarka pagal pavaldumą. Tuo tarpu funkcinio pavaldumo struktūra – tai personalo grupavimas į padalinius pagal užduotis, kurias jis atlieka. Pagrindinė šios struktūros idėja – maksimaliai panaudoti specializacijos privalumus ir sumažinti vadovų apkrovimą. Tačiau čia slypi ir didžiausias pavojus – vienas ar kitas padalinys gali iškelti savo tikslus aukščiau organizacijos ar kitų padalinių tikslų. Taip pat kartais funkcinių padalinių potvarkiai yra prieštaringi, o linijinis vadovas negali jų deramai kontroliuoti. [2, p. 36] Kitas autorius Gary Dessler (2001) pavaldumo svarbą personalo valdymo praktikoje aptaria sulygindamas linijinę ir patariamąją valdžią. Jo nuomone, linijiniai vadovai yra įgalioti vadovauti pavaldinių darbui, - jie visada yra kažkieno „bosai“. Be to, linijiniai vadovai atsako už tai, kad būtų įgyvendinami pagrindiniai kompanijos tikslai. Antra vertus, patariamieji vadovai įgalioti padėti bei patarti linijiniams vadovams, kaip geriau įgyvendinti minėtus tikslus. Paprastai personalo tarnybų vadovai yra patariamieji vadovai. Jie privalo patarti linijiniams vadovams verbuojant darbuotojus, juos samdant bei atlyginat už darbą. Pasak B. S. Butkaus organizacijos valdymo funkcijas ir operatyvią organizacijos veiklą galime pavaizduoti taip: 6 pav. Personalo valdymo funkcijos ir operatyvaus organizacijos veiklos valdymo ciklas. [4, p. 167] Darbininkų darbo organizavimo pagrindai apsprendžiami projektuojant produkto darymo sistemą, o materialūs darbo vietos elementai komponuojami rengiantis pradėti veiklą. Taigi operatyviai valdant kasdieninį darbininkų darbą jų tiesioginiams vadovams tereikia prižiūrėti, kad visi materialūs darbo elementai būtų darbo vietoje, kad jų būklė visiškai atitiktų darbo proceso reikalavimus. Išaiškėjusių nukrypimų šalinimas yra specializuotų funkcinių dalinių ar darbuotojų pareiga. [4, p. 166] Taigi sukaupus reikiamą informaciją apie įvairių profesijų ir kvalifikacijų darbuotojų skaičių, kiekvieno jų darbą, darbo sąlygų ypatybes, darbo saugumą, rėžimą, pavaldumo stilių, imtis darbuotojų telkimo dar negalima- trūksta informacijos apie darbuotojų atlyginimą už darbą. Tam reikia ištirti darbo rinkos ypatybes organizacijos veiklos socialinėje aplinkoje- pragyvenimo lygį, įvairių profesijų specialistų atlyginimo lygį bei jų pasitenkinimo galimybes. Būtent darbo rinkos sąlygos ir diktuoja tą pradinį darbo užmokesčio lygį, nuo kurio gali prasidėti derybos su pretendentais įsidarbinti organizacijoje. [5, p. 14] Pagaliau kai atsakingi už visus šiuos dalykus organizacijos vadovybės pareigūnai vienareikšmiškai juos apibrėžia, jau galima personalo vadybos aktyvios veiklos pradžia. 2.2 Darbuotojų telkimas Darbuotojų telkimas - antras personalo vadybos darbas, kurio metu stengiamasi patraukti reikalingų profesijų ir kvalifikacijos specialistus, peteikiant jiems visą dominančių žinių kompleksą. Naudodamasi įvairiomis informavimo priemonėmis, organizacija skleidžia tas žinias ten, kur tikimasi rasti reikalingų darbuotojų, organizuoja specialios paskirties renginius, pritraukiančius pretendentus dirbti organizacijoje srautą. Amerikiečių vadybos praktika rodo, kad jei organizacijoje reikia įdarbinti keletą žmonių, norą joje dirbti reikia sužadinti dvidešimt keturis kartus didesniam žmonių skaičiui. Tokios proporcijos ir paskatino išskirti darbuotojų telkimą, kaip svarbų personalo vadybos darbą. Personalo valdyme yra skiriamos šios darbuotojų telkimo priemonės: • Skelbimai laikraščiuose (populiariausia priemonė). Jie tinka, kai tarp laikraščio skaitytojų yra pakankamas galimų pretendentų įsidarbinti skaičius. Tačiau jų trūkumas tas, kad jie patenka tarp daugelio panašių skelbimų ir nėra aiškiai adresuoti. • „Lauko informacija“- skelbimai įvairiuose skelbimų lentose, visuomeniniame transporte. Ji taikytina esant ilgalaikiam ir nuolatiniam darbuotojų poreikiui, ypač jei organizacija pati imasi tuos darbuotojus mokyti. • Reklama per radiją ar televiziją turi gerokai didesnį emocinį poveikį. Ji per trumpą laiką gali smarkiai padidinti susidomėjimą organizacija jos veiklos socialinėje aplinkoje. Tai tampa ypač efektyvu, jei reklama pradedama derinti su skelbimais spaudoje, kuriuose galima pateikti daugiau konkrečios informacijos. • Specialūs žurnalai- tai dar tiksliau adresuota informacija, tačiau jos trūkumas- menkas operatyvumas, todėl ji tinka iš anksto numatytai aukštos kvalifikacijos specialistų svarbiems ir sudėtingiems darbams paieškai. • Laiškai galimiems pretendentams sudaro asmeninio kreipimosi įspūdį, kas gali nulemti pasirinkimą, kai tos srities specialistų trūksta. Tačiau yra sudėtinga sudaryti galimų pretendentų sąrašą, išsiaiškinti ir sužinoti tinkamiausią adresą (darbovietės ar namų) laiškui. Išvardyti būdai yra gana brangūs, todėl taikomi tik tada, kai reikia didesnio darbuotojų skaičiaus ar žmonių labai svarbioms pareigoms. Kitais atvejais skiriama dar viena darbuotojų telkimo priemonė: • Dirbančiųjų organizacijoje rekomendacijos. Šis būdas yra vienas populiariausių Lietuvoje, o JAV personalo vadybos specialistai jį laiko viena pigiausių ir efektyviausių personalo telkimo priemonių. [5, p. 15] 2.3 Darbuotojų atranka Darbuotojų atranka - trečiasis personalo vadybos darbas, vykdomas sulaukus didesnio nei reikia pretendentų skaičiaus eiti tam tikras pareigas. Atrankos priemonė - tai tam tikras būdas gauti informaciją apie kandidatą į darbą, kuri gali padėti organizacijai nuspręsti, ar pretendento įgūdžių, žinių ir gebėjimų pakanka tam tikram darbui. [5, p. 17] Skiriamos tokios kandidatų atrankos priemonės: • Susipažinimo interviu, kurių tikslas - taupyti organizacijos ir pretendentų laiką bei energiją pašalinant iš pretendentų žmones, aiškiai negalinčius tikėtis sėkmės, ir sužadinti likusių aktyvumą. Dažniausiai riba, skirianti aiškiai negalinčius tikėtis sėkmės, nėra objektyvi, o priklauso nuo pretendentų skaičiaus ir jų savybių įvairovės. Pasak S. P. Robbins (2003) blogai pasirodęs per darbo interviu, kandidatas veikiausiai bus išbrauktas iš sąrašų, nepaisant jo patirties, testo rezultatų ar rekomendacinių laiškų. Ir priešingai, „per dažnai asmuo, gerai įvaldęs darbo paieškos metodus, ypač tuos, kurie taikomi interviu procese, priimamas į darbą, nors jis gali būti ir ne pats geriausias kandidatas į šias pareigas“. Faktai byloja, kad interviu yra vertingiausi, įvertinant kandidato intelektą, suinteresuotumą ir bendravimo su žmonėmis įgūdžius. Interviu gali būti naudojamas ir norint įvertinti, ar kandidatas ir organizacija yra suderinami. Tad organizacija vertina ne tik konkrečius, su darbu susijusius kandidato įgūdžius, bet jo asmenybės savybes, asmenines vertybes ir pan., kad surastų žmones, pritampančius prie organizacijos kultūros ir įvaizdžio. [11, p. 266] • Testai raštu - paprastai įvertina intelektą, tinkamumą, gebėjimus, interesus ir dorumą. Juose dėmesys dažniausiai sutelkiamas į skaitymo, matematinius, mechaninio sumanumo ir gebėjimo dirti su kitais įgūdžius. • Bandomasis darbas - nuolatinis, nesudėtingas tų pačių, neilgai trunkančių veiksmų kartojimas. Tai geriausias būdas patikrinti pretendento praktinius gebėjimus.[5, p. 17]. P. S. Robbins tai apibūdina kaip darbą imituojančius testus ir skiria dvi pagrindines jų rūšis: ◦ Darbo pavyzdžių testai - tai praktinis viso darbo ar jo dalies imitavimas, kurį privalo atlikti visi kandidatai. Vadovybė rūpestingai parenka darbo pavyzdžius, kurie grindžiami išsamiu darbo užduočių aprašymu, o vėliau kiekvienas jo elementas suderinamas su realaus darbo elementu. Darbo pavyzdžių eksperimentų rezultatai yra įspūdingi. Tyrimų rezultatai beveik be išimties rodo, jog darbų pavyzdžių testai patikimesni už gebėjimų tikrinimo raštu ar asmenybės testus. ◦ Įvertinimo centrai - specialiai sukurti įvertinti kandidato gebėjimus vadovauti. Įvertinimo centruose linijiniai vadovai, konsultantai ir kvalifikuoti psichologai vertina kandidatus, kai šie kelias dienas atlieka pratimus, imituojančius realias problemas, su kuriomis teks susidurti darbe. • Reikalavimai pretendentui - tam tikri organizacijos nustatyti reikalavimai darbui atlikti, taikomi tada, kai pareigybės darbų spektras būna per daug įvairus arba atliekamų darbų kompleksas užima per ilgą laiko tarpą, todėl atrankai naudoti bandomuosius darbus būtų per daug sudėtinga. Reikalavimai pretendentui gali būti išreiškiami formaliu kvalifikacijos lygiu, patvirtinamu valstybės įteisintais pažymėjimais, diplomais, sertifikatais; praktinio darbo patirtimi, atspindima sąrašu pareigybių, organizacijų ir darbo jose laiko; fiziologiniais ir psichologiniais rodikliais, kai tai lemia darbo sėkmę, pvz.: fizinė jėga, ūgis, regėjimo aštrumas, lytėjimo jautrumas ir kt.; asmenybės bruožai (pvz., ekstraversija, impulsyvumas ir kt.) bei jos kryptingumu- interesais, polinkiais, įsitikinimais. [5, p. 18] Tačiau, pasak Gary Dessler (2001), yra nustatyti ir tam tikri atrankos kriterijai, kurių reikia laikytis. Tarkime reikalavimas turėti išsilavinimą gali būti neteisėtas, jeigu galima įrodyti, kad mažumų grupių atstovai dažniausiai neturi tokio išsilavinimo ar kad toks reikalavimas nėra susijęs su atliekamu darbu. Kalbėdami apie testus taip pat galime rasti spragų (pvz., teismai pripažįsta neteisėtus tokius testus, kurių neišlaiko per didelė dalis mažumų atstovų ar moterų arba kurie nėra susiję su atliekamu darbu). Kitas atrankos kriterijus yra giminėms teikiama pirmenybė. Priimdami į darbą negalime teikti pirmenybės savo dabartinių darbuotojų giminėms, jei dauguma šių darbuotojų nepriklauso mažumų grupėms. Panašiai yra ir su reikalavimais kandidatui turėti tam tikrus fizinius duomenis (pvz., ūgį, svorį) galinčius daryti nepalankų poveikį tam tikroms etninėms grupėms ar moterims. Tokie reikalavimai laikomi neteisėtais, jei neįrodoma, kad jie susiję su darbo pobūdžiu. Dar vienas kriterijus, tai kriminalinė praeitis. Negalime klausti asmens apie jo kriminalinę praeitį ar pasinaudoti šiuo faktu kaip dingstimi automatiškai atsakyti darbą, nes visada galioja nekaltumo prezumpcija tol, kol neįrodyta kaltė. Taigi prieš atrenkant pretendentus darbų analize gauta informacija turi būti paversta darbui reikalingų kandidatų kvalifikacijos, patirties, fiziologinių ir psichologinių bei asmenybės ypatybių normatyvų visuma. 2.4 Pareiginis parengimas Žinių ir įgūdžių įvairovė, reikalinga profesijai įgyti, priklausys nuo darbo objektų, darbo priemonių ir darbo produktų įvairovės. Daugiausia žinių reikės apie technologiniame darbo procese vykstančius reiškinius ir jų poveikio produkto kokybei dėsningumus. Šioje srityje reikalingų žinių kiekis labai priklausys nuo mokslo ir technikos išsivystymo bei dėl atsiradusios naudojamų įrengimų įvairovės. [5, p. 27] Dirbant konkrečioje organizacijoje svarbios ne visos profesinės žinios, reikalingi ne visi įgūdžiai. Pasirodo, kad turimas žinias organizacijai svarbioje srityje gali tekti gerokai pagilinti, o reikalingus įgūdžius patobulinti. Be to, dirbant konkrečioje organizacijoje specialistui reikia pritapti prie grupės, kuri bendromis jėgomis sprendžia organizacijai svarbius uždavinius - adaptuotis socialiai. [5, p. 28] Kad darbuotojas geriau orientuotųsi spręsdamas su darbu susijusias problemas, jis turi žinoti ir organizacijos paskirtį bei strategines nuostatas ateičiai, taip pat organizacijos aplinkos ypatybes - pagrindinius vartotojų, tiekėjų, konkurentų bruožus. Jam būtina žinoti ir dalinio, kuriam jis priklauso vietą visoje organizacijoje kaip sistemoje, organizacijos valdymo pagrindus: jos valdymo struktūrą, aukščiausio lygio vadovų pareigų ir atsakomybės pasiskirstymą; sprendimų priėmimo proceso ypatybes; darbo vertinimo organizacijoje pagrindus; profesinės karjeros darymo būdus bei vadovavimo stiliaus ypatybes. [5, p. 28] Darbuotojui sėkmingai susidoroti su užduotimis turi padėti jo tiesioginis vadovas. Kad darbuotojas iš karto būtų orientuotas į visą savo darbų spektrą, su darbų sąrašu jis turi būti supažindintas iš karto. Pirmoji detalaus darbų nagrinėjimo porcija turi pateikti darbuotojui visą informaciją, jam reikalingą pirmąją darbo savaitę. Pateikus žinias ir atsakius į visus darbuotojui kilusius klausimus, jo pareiginis rengimas tęsiamas darbo vietoje. Pirmąją savaitę naujasis darbuotojas savo darbovietėje aplankomas kiekvieną dieną, taip parodomas suinteresuotumas kuo greičiau jį įtraukti į organizaciją, o naujokui suteikiama galimybė aptarti kylančius keblumus tiesiogiai su vadovu. Tada darbuotojas jau gali būti supažindintas su organizacijos vadybine struktūra, aukščiausių vadovų grupės funkcijų pasiskirstymu, svarbiausiais dalinio uždaviniais organizacijoje, jo darbo vartotojais ir vertintojais bei vertinimo kriterijais. Toliau pareiginis rengimas atliekamas atsižvelgiant į konkrečias jo problemas, esant reikalui sudarant individualaus mokymo sutartis su geriausiais specialistais, nukreipiant į reikalingus kursus, siunčiant pasitobulinti kitose organizacijose. [5, p. 29] 2.5 Darbuotojų skatinimas Motyvavimas – tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių ar organizacijos tikslų, skatinimo procesas. [12, p. 107] Valdydami organizaciją, vadovai numato, kokia bus jos veikla, kas, kada ir kaip turi įgyvendinti numatytas užduotis. Organizacijos veiklos pasekmes lemia personalo darbas. Darbuotojų kompetencija, požiūriai, vertybės, poreikiai lemia vienokį ar kitokį jų elgesį organizacijoje [1, p. 125], todėl vienas svarbiausių ir sudėtingiausių personalo vadybos uždavinių - pasiekti, kad visi organizacijos nariai gerai ir našiai dirbtų: skatinti arba motyvuoti darbą. Vadybos praktika ir organizacijų teorija žino gausybę būdų, kaip sužadinti darbuotojo iniciatyvą organizacijai reikiama linkme, pradedant prašymu, baigiant apgaule ir prievarta (7 pav.). [5, p. 34] Darbo užmokestis Nuolaidos, papildomi mokėjimai Dalyvavimas pelnuose Papildomi išmokų planai Atidėti mokėjimai Dalyvavimas akciniame kapitale Kompanijos Transporto išlaidų mašinos sumokėjimas Maitinimo Nuolaidos atpiginimas įmonės prekėms Išsilavinimo, kvalifikacijos kėlimo išlaidų apmokėjimas Stipendijų programos Lengvatinių kreditų gavimas Dalyvavimas klubuose Ekskursijos, piknikai Darbuotojų konsultavimas Medicinos aptarnavimas Narystė Geriausio darbuotojo profesinėse sąjungose nustatymas Gyvybės Šeimos narių Draudimas nuo nelaimingų draudimas draudimas atsitikimų Medicinos Nedarbingumo Kiti apmokėti neišėjimai profilaktika pašalpos į darbą Taupomieji indėliai Santaupos Pensijos Atostogos Poilsio dienos 7 Pav. Personalo stimuliavimo formų įvairovė [11, p. 237] Organizacijos narių darbo skatinimo pagrindinis principas – sužadinti darbuotojų norą daryti tai, ko reikia organizacijai. Motyvavimo priemonių yra daug ir įvairių. Orgazinazijai patartina išanalizuoti kelis įmanomus motyvacijos būdus prieš imantis kokios nors konkrečios motyvacijos priemonės. Kadangi motyvacijos metodų naudojimo efektyvumą lemia jų objekto – darbuotojo poreikių prioritetai konkrečioje vadybinėje situacijoje, vadybos metodų arsenalas turi būti pakankamai turtingas, kad vadovybė esant bet kuriai situacijai turėtų efektyviausių poveikio priemonių pasirinkimo galimybę, veikdama pavaldinį visais įmanomais būdais. Gresiant rimtesniems pavojams organizacijai ir esant labai ribotam laikui vadovai gali naudoti prievartą (grasinimą nepalankiais padariniais) bei manipuliavimą (sąmoningą informacijos iškraipymą), žinoma, pavojui praėjus būtina viską paaiškinti. [5, p. 34] Pasak žmogiškųjų išteklių tyrimų skyriaus vadovės A. Tamošaitytės (,,TNS Gallup“), vos vienas iš devynių darbuotojų Lietuvoje yra patenkintas savo darbu ir lojalus įmonei, kurioje dirba. Lietuvos darbuotojų lojalumas yra vienas žemiausių ne tik Baltijos šalyse, bet ir visoje Europoje. Lojalių, motyvuotų ir savo įmone patenkintų darbuotojų Lietuvoje – 11 proc., o pasaulio vidurkis – 19 proc. Daugiau nei pusė – net 52 proc. – dirbančių žmonių nesijaučia motyvuoti, yra pasyvūs ir netiki savo įmonės sėkme, nors savo darbu yra patenkinti. „Darbdaviai turėtų rūpintis ne tik pagrindiniais personalo vadybos klausimais – karjeros galimybėmis, atlygiu ir vadovavimo politika. Įmonės turėtų pradėti daugiau dėmesio skirti savo reputacijai, nes darbuotojai savo darbdavius Lietuvoje vertina daug prasčiau nei latviai ir estai“, – sako A. Tamošaitytė. [13] 2.6 Darbo vertinimas Darbo vertinimas nusako žmogaus pagarbos ir savireguliacijos poreikius ir pagal vadybos metodų klasifikaciją priskiriamas prie psichologinių metodų apraiškų. Tačiau dėl ypatingos šio darbo svarbos ir jo rezultatų naudojimo įvairiems tikslams galimybių visiškai pagrįsta, kad literatūroje personalo vadybos klausimais jis išskirtas kaip svarbi personalo vadybos funkcija.[4, p.172] Darbo vertinimas pirmiausia gali būti taikomas darbuotojų tobulinimosi tikslams, kaip objektyvus jo sėkmių ir nesėkmių darbo rodiklis, nurodantis kryptis, kuriomis jis daugiausia turi tobulintis. Darbo vertinimas suteikia objektyvų pagrindą darbuotojų atlyginimui už darbą. Taigi jis turi veiksmingą skatinamąjį poveikį, tačiau gali suteikti ir teisinį pagrindą sprendžiant įvairias organizacijos ir jos narių tarpusavio santykių problemas. Sprendžiant darbuotojų karjeros klausimus, vienu iš patikimiausių ir pagrindinių informacijos šaltinių taip pat yra darbo vertinimas. Jis teikia informaciją ir personalo planavimui, parodydamas organizacijos darbus ir pareigas.[4, p.173] Personalo vadybos specialistai pažymi šias su darbo vertinimu susijusias problemas: 1) tai sudėtingas darbas, kuriam reikia nemažų darbo sąnaudų; 2) dėl savo sudėtingumo ir atsakingumo jis yra nemėgstamas tiek vadovų, tiek pavaldinių; 3) darbuotojai, nesutinkantys su savo darbo įvertinimu, kartais susierzina, ima organizacijoje destruktyviai elgtis.[5, p. 55] Nepaisant šių problemų darbo vertinimas, jei jis vyksta deramai, suteikia gerų galimybių įvairiais būdais didinti organizacijos veiklos efektyvumą. Todėl šiuolaikinėms organizacijoms efektyvios darbo vertinimo sistemos diegimas tampa vienu svarbiausių personalo vadybos tarnybų užduočių. [4, p.173] Darbo vertinimas skirstomas į: • operatyvų, kuris sietinas su konkrečiais darbuotojo darbo tam tikrą laikotarpį rezultatais ir atliekamas inžinerinės darbo analizės pagrindu, leidžiančiu apibūdinti visą darbo rezultatų kokybės rodiklių kompleksą ir normines tų rodiklių reikšmes. • Perspektyvinį, kurio pagrindu sprendžiami darbuotojų darbo organizacijoje perspektyvos klausimai: kai kurie atleidžiami kaip netinkami, kiti perkeliami į aukštesnes pareigas arba jiems padidinamas atlyginimas, kitiems nurodomos tolesnio kvalifikacijos tobulinimo kryptys. Plačiausiai paplitusį perspektyvinio darbo vertinimo sistema Lietuvoje vadinama atestavimu, jis turi būti atliekamas ne lyginant darbuotojo galimybes su kažkokiu abstrakčiu visažinio darbuotojo modeliu, o su konkrečiais uždaviniais pareigybei, kurie kyla pasikeitus organizacijos strategijai. [5, p.56] 2.7 Kvalifikacinis darbuotojų ugdymas Tai būtinas personalo vadybos darbas. Tiek pasaulyje, tiek Lietuvoje artimiausioje ateityje populiariausias bus mokymas darbe, kai reikalingos žinios, ir įgūdžiai gaunami realiame darbo procese. Jo metu besimokančiajam padėti skiriamas mokytojas - instruktorius, galintis ir paaiškinti, ir parodyti visas darbo proceso įmantrybes. Toks mokymo būdas laikomas pigiausiu, nors blogai parengtas atneša ir nuostolių dėl sugadintų įrengimų, įrankių ir gausesnio broko. [5, p.59] Mokymui taikomas ir programuoto mokymo būdas- sudaroma visa svarbiausių žinių bei įgūdžių programa, leidžiama besimokančiajam rodyti kūrybinę iniciatyvą ir operatyviai pateikiamas jo pastangų įvertinimas. [5, p.59] Mokymo tikslams taikoma darbų rotacija – tai keitimasis pareigomis, arba laikinos specialios pareigybės – padėjėjo, stažuotojo ir kt. Žinios ir įgūdžiai gali būti teikiami ir už organizacijos ribų - specialiose mokymo įstaigose. Tai paskaitos, dalykiniai žaidimai, kompiuterizuotas mokymas ir įgūdžių formavimas. [5, p.60] Dabar visame pasaulyje plačiai pripažįstama mokymosi, kaip visą gyvenimą trunkančio proceso, samprata. Kadangi organizacija savo jėgomis ne visada gali patenkinti darbuotojo kvalifikacinio tobulėjimo poreikius, į personalo vadybą įeina ir darbas už organizacijos ribų ieškant galimybių tuos poreikius patenkinti.[5, p.60] Geriausia nuolatinį ilgalaikį organizacijos narių kvalifikacinį tobulinimąsi sieti su darbuotojų atestavimu. Atestuojant iš karto po kiekvieno organizacijos plėtros strategijų komplekso patikslinimo galima pateikti aiškias individualias užduotis kvalifikacijai kelti, individualias ir grupines užduotis aktualioms problemoms spręsti. [5, p.60] 2.8 Drausminimas Darbuotojo kaltė prieš organizaciją kyla dėl įvairių priežasčių: tai neatsakinga pažiūra į darbą, atsitiktinių dalykų pervertinimas, pasidavimas emocijoms, valios susilpnėjimas. Būtinos drausmės palaikymo procesas apima keturis elementus: • Drausmės tikslų ir taisyklių nustatymas; • Jų paskelbimas visiems organizacijos nariams; • Elgesio įvertinimas; • Netinkamo elgesio keitimo veiksmai. [5, p.61] Personalo vadybos literatūroje skiriamos keturios darbuotojų, kuriems dažniausiai reikia drausminimo veiksmų („sunkių“ darbuotojų), grupės: darbuotojai, kurių darbo kokybė arba našumas nepatenkinami; darbuotojai, kurių darbo rezultatams neigiamos įtakos turi asmeninės problemos – alkoholizmas, narkomanija ar šeimyniniai santykiai; darbuotojai, darantys organizacijai materialinę žalą pasisavindami jos nuosavybę ar paskleisdami konfidencialią informaciją; darbuotojai, kurie nuolat pažeidinėja organizacijos taisykles ir nereaguoja į savo vadovo pastabas. [4, p.174] 2.9 Darbo ginčų sprendimas Bendri organizacijos tikslai savaime nesutampa su į ją įeinančių žmonių tikslais, taip gali įvykti aštrių organizacijai atstovaujančių vadovų ir jos narių interesų susidūrimų. Todėl būtina personalo vadybos funkcija yra darbo ginčų sprendimas. Nors organizacijos ir darbuotojų santykiai paprastai įforminami teisiškai, bet net ir korektiškiausiai suformuluotos darbo ir kolektyvinės sutartys nepašalina visų neaiškumų, netikslumų, skirtingo traktavimo bei vienos kurios pusės interesų pažeidimo galimybių. Todėl turi būti numatyta bei įteisinta ir organizacijos nariams detaliai paskelbta darbo ginčų sprendimo tvarka. [5, p.65] Bet koks darbuotojo nepasitenkinimas darbu išreiškiamas žodiniu nusiskundimu. Kai darbuotojas lieka nepatenkintas savo artimiausio vadovo reakcija į nusiskundimą, turi būti numatyta oficiali darbo ginčo sprendimo procedūra. Organizacijos, kuriose ginčai kyla dažniau, sudaro net nuolat veikiančius darbo ginčų sprendimo organus iš administracijos ir profesinių sąjungų atstovų. Tose organizacijose, kuriose profesinės sąjungos neturi įtakos, darbo ginčai sprendžiami einant hierarchiniais valdymo lygiais aukštyn, o pačiu aukščiausiu lygiu praktikuojant kolektyvinį darbo ginčo esmės svarstymą. Neišsprendus darbo ginčo viduje, kreipiamasi į išorinius autoritetus, o neretai įstatymo numatytais atvejais nepatenkintas darbuotojas gali kreiptis ir į teismą. [5, p.65] Personalo vadybos specialistai yra suformulavę tam tikras rekomendacijas darbo ginčams spręsti: • kiekvienas nusiskundimas, ypač paskelbtas oficialiai, turi būti nagrinėjamas kuo rimčiausiai, net jei atrodo visiškai nepagrįstas; • Darbuotojui turi būti sudarytos sąlygos, jis net turi būti skatinamas kuo išsamiau ir atviriau išsipasakoti, kas jam nepatinka; • Jei organizacijoje veikia profesinės sąjungos, nuo pat pradžių reikia įtraukti jų atstovą ir traktuoti jį kaip partnerį sprendžiant organizacijai keblią ir nemalonią problemą; • Saugoti visų diskusijų privatumą, užkirsti kelius gandams; • Apsilankyti besiskundžiančiojo darbo vietoje ir pačiam pajusti jo darbo aplinkos ypatybes; • Supratus savo neteisumą, kuo skubiau jį pripažinti. [5, p.66] 2.10 Darbuotojo atleidimas iš darbo Darbo sutarties nutraukimas - tai paskutinis personalo vadybos darbas. Savo tikslu ir forma skiriami keturi darbuotojo atleidimo iš darbo atvejai: atleidimas už nusižengimus organizacijai, atleidimas samdytojo iniciatyva, atleidimas išeinant į senatvės pensiją ir atleidimas darbuotojo iniciatyva. Visų šių atleidimo procedūros prasideda pirminiu pasikalbėjimu, kuriame išaiškėja abiejų pusių nuostatos atleidimo iš darbo klausimu, o baigiasi atsisveikinimu ir vadovybės atstovo, dažniausiai personalo tarnybos darbuotojo, padėka už darbą organizacijos labui. [5, p.65] Atleidžiant darbuotoją už nusižengimus būtina kruopščiai tuos nusižengimus dokumentuoti, kad sprendimas atleisti negalėtų būti ginčijamas remiantis spekuliatyviniu argumentu. Nusprendus atleisti, pokalbis turi būti griežtas ir aiškus, tiksliai pagrindžiantis darbuotojo darbo arba elgesio kenksmingumą organizacijai. [5, p.68] Pasaulinėje praktikoje daugiausia problemų kelia atleidimas darbdavio iniciatyva be jokios darbuotojo kaltės. Skirtingų valstybių praktika ir teisinis reglamentavimas čia labai skiriasi. Problemiškas gali būti ir atleidimas darbuotojui išeinant į pensiją, kadangi daugeliui žmonių tai yra sudėtingas gyvenimo būdo pakeitimas. Todėl daugelis JAV organizacijų turi ikipensinio švietimo programas. Pagyvenę žmonės JAV daugiausia nori papildomos informacijos apie socialinės apsaugos programas, pagyvenusių žmonių laisvalaikio leidimą, finansinius ir investicinius procesus, kadangi būna sukaupę tam tikrų lėšų, daugiau informacijos prireikia ir sveikatos priežiūros klausimais, būsto pasirinkimo ir naudojimo klausimais. Šie dalykai domina daugiau kaip du trečdalius ikipensinio amžiaus žmonių. Apie trečdaliui tokių žmonių rūpi psichologinės konsultacijos ir vadinamosios „antrosios karjeros“ – pensininko darbo galimybės gyvenamojoje aplinkoje. Todėl organizacijos personalo tarnyba turi kruopščiai stebėti savo narių artėjimą prie pensinio amžiaus. [5, p.69] 3. Personalo valdymo principai Rimtai galvojant apie ateitį ir savo įmonės konkurentiškumą, negalima nė dienos atidėlioti personalo organizavimo tobulinimą. Turėtume gerai suvokti mūsų kultūros, mūsų žmonių elgsenos galimybes ir atsirinkti siūlomus personalo valdymo principus, kurie labiausiai tiktų įmonei. Nereikia stvertis visų suminėtų principų. Užtenka savo dėmesį sutelkti į keletą ar keliolika. O jau atsirinkus ir apsisprendus būtina griežtai ir teisingai jų laikytis. [7, p.7] 3.1 Personalo organizavimo ir vadybos principų įvairovė R. Grigo (1996) organizavimo principai atrinkti iš kitų šalių praktikos. Visas dėmesys turi būti nukreiptas į tai, kaip iš tų principų-blokų sumontuoti elegantišką, praktiškos konstrukcijos pastatą, kuriame organizacijos ar jos padalinio vadovas, ir eilinis darbuotojas, jaustųsi saugiau ir jaukiau. [7, p. 10] Algimantas Sakalas (1998) teigia, kad personalo vadyba veiksminga tik tada, kai vadovaujamasi pažangiais ir kartu realiais principais. Principų pažangumas užtikrina personalo vadybos pažangą, auklėjamąjį kryptingumą, naujų idėjų formavimą. Principų realumas garantuoja, kad jie bus įgyvendinti per trumpiausią laiką. Šis autorius išskyrė 8 principus, kuriais vadovaujantis įgyvendinama socialinė personalo vadybos koncepcija, tai yra žvelgimas į kvalifikaciją plačiąja prasme – galimybė kelti ne tik profesinį, bet ir asmeninį lygį, patenkinti bendradarbių lūkesčius. 1 principas. Savitas organizacijos veidas [7, p. 10] Principo esmė. Savitas organizacijos veidas – tai moralinis jos kapitalas, vienas iš efektyviausių jos prestižo, personalo traukos, jo integracijos šaltinių. Tai reiškia, kad organizacija praktikuoja savitesnes personalo organizavimo taisykles – principus, kultūrinio gyvenimo tradicijas, simboliką, savitesnių ryšių su klientais palaikymą ir pan. Svarbu susiformavusių, praktikuojamų normų pastovumas ir tęstinumas. Principo tikslas. Siekiama didesnio poveikio personalo nariams; stiprinamas organizacijos integralumas, jos prestižas ir konkurentiškumas; įnešamas savitas indėlis į kultūros formavimą ir plėtojimą regione, šalyje. Galimi trikdymai • organizacijoje įsišaknijusi rutina. • Iniciatyvos, išmanymo bei išmonės, kaip formuoti savitą veidą, stoka. 2 principas. Požiūris į darbuotoją kaip į pagrindinį darbo efektyvumo šaltinį [7, p. 11] Principo esmė. Eiliniai darbuotojai – tai ne samdyta darbo jėga, bet partneriai, su kuriais pagarbiai elgiamasi sprendžiant tiek darbo organizavimo, tiek ir jų asmeninio gyvenimo problemas. Praktikuojama operatyvi reakcija į darbuotojų poreikius, pamatuotus jų pageidavimus. Ne žmonės adaptuojami prie technologijų, o technologijos, darbo organizavimo būdai vertinami pasiremiant socialiniais bei psichologiniais kriterijais. Algimanto Sakalo (1998) pateiktas 1-asis principas – įmonės ir individo interesų suderinamumas – taip pat pabrėžia, kad kiekvienam individui turi būti sudarytos sąlygos ugdyti gabumus, patenkinti norus ir taip sukurti efektyvią motyvavimo sistemą ir galiausiai padidinti jų darbo efektyvumą. Principo tikslas. Būtinybė sustiprinti dalykinį (gamybinį) bendradarbiavimą partnerystės pagrindu, o tuo pačiu ir darbuotojų organiziškesnį įsijungimą į įmonės gyvenimą. Įmonės pavertimas antraisiais namais. Galimi trikdymai • Tradicinis pasitikėjimo darbuotojais stygius. • Per menka darbuotojų asmeninė atsakomybė ir jų įsijungimo į įmonę kultūra. • Tradicinis prioriteto teikimas technologijoms. • Pernelyg didelis įmonės administracijos dėmesys ekonominiams interesams. 3 principas. Individualizuotas darbo jėgos telkimo būdas [7, p. 11] Principo esmė. Žmogus – pagrindinė vertybė; tai ir nulėmė įdarbinimo procedūros pakitimą. Kai kuriose Vakarų šalių organizacijose atsirado “rekrūtorio” pareigybė. Šis asmuo “verbuoja” personalą, prisiimdamas personalinę atsakomybę už kiekvieną “užverbuotąjį” (ir gaudamas už tai papildomą paskatinimą). Kiekvienas naujas darbuotojas į įmonę turėtų būti priimtas tik tada, kai už jį laiduoja 2-3 ten dirbantys žmonės arba kai jis pats sėkmingai įveikia 2-3 mėnesių bandomąjį laikotarpį. Taip pat svarbu, kad naujokas būtų palankiai priimtas to padalinio, į kurį jis nukreipiamas. Principo tikslas. Apsidraudimas nuo tų asmenų, kurie gali sukelti papildomą įtampą, profesinio ar kitokio pobūdžio konfliktus pirminiame padalinyje, taip pat ir įmonėje. Galimi trikdymai ◦ Giminystės, bičiulystės santykių gajumas. ◦ Inercijos, rutiniškumo jėga priimant naujokus. ◦ Naujoko maskuotė, neobjektyvi pirminė informacija apie jį. 4 principas. Naujoko globa [7, p. 12] Principo esmė. Vyresnioji karta vis sunkiau “besusišneka” su jaunesniąja. Kiekvienam pradedančiąja savo darbinę-profesinę veiklą ir priimtam į organizaciją jaunuoliui turėtų būti priskiriamas globotojas (kuratorius). Jis parenkamas iš tų darbuotojų, kurie naujokui būtų artimesni pagal išsilavinimą, kilmę, interesus ir pasižymėtų psichologiniu taktu. Naujokas į organizaciją gali būti “įvedamas” ir kitais būdais, pavyzdžiui, iškabinant jo portretą su trumpa charakteristika (taip daroma Prancūzijoje) ir pan. Principo tikslas. Naujoko elgesio su organizacijos reikalavimais ir personalo gyvenimo tradicijomis suderinimas. Jo psichologinio ir profesinio įsijungimo į organizaciją palengvinimas. Iškylančių nesusipratimų tarp naujoko ir organizacijos bei kitų personalo narių šalinimas. Galimi trikdymai • Naujoko ambicijos, kultūros lygis, neatitinkantis organizacijos ir vyresniųjų reikalavimų. • Globotojo nesuinteresuotumas šioms funkcijoms. • Abejinga administracijos, personalo vadovų pozicija. 5 principas. Informacijos teikimas darbuotojams [7, p. 13] Pricipo esmė. Negali būti sąmoningo, savo darbu įmonėje suinteresuoto darbuotojo, jeigu jis nedisponuoja būtina informacija. Darbuotojas (tiek naujokas, tiek seniau dirbantis) reguliariai turi būti informuojamas apie funkcionuojančias technologijas ir jų pasikeitimus, apie įmonėje gaminamą produkciją, ekonominę būklę, sąveikavimo tradicijas, apie spręstinas problemas ir įmonės perspektyvas. Principo tikslas. Per platesnį, pilnesnį įmonės funkcionavimo supratimą ugdoma didesnė darbuotojo atsakomybė, skatinamas jo profesinis bei psichologinis įsijungimas į įmonės gyvenimą, stiprinami partnerystės santykiai. Galimi trikdymai • Vadovų, nuo kurių priklauso informacija, inertiškumas. • Nenoras dalintis su personalu įmonės problemomis, organizacinis egoizmas. • Darbuotojų abuojumas, jų nesuinteresuotumas įmonės reikalais. 6 principas. Liberalesnis darbo režimas [7, p. 13] Principo esmė. Kareivinių režimas nedaro piliečio sąmoningesniu, atsakingesniu už savo ir kitų veiksmus, bet atvirkščiai – verčia užimti priešiškesnę poziciją ne tik organizacijai, bet ir valstybei. Darbo savaitės trukmę (darbo valandų skaičių), o kartu ir uždarbį pasirenka pats darbuotojas. Jeigu praktikuojama komandinė darbo organizavimo forma ir jeigu tam “netrukdo” gamybos technologija, taikomas laisvesnis, lankstesnis darbo dienos režimas (pavyzdžiui, pagal susitarimą laisvesnis komandos atvykimas ir išvykimas iš darbo). Principo tikslas. Siekiama darbininkams sudaryti kuo palankesnes (ir psichologiškai patrauklesnes) organizacines darbo sąlygas. Taip pat nereikalingų įtampų šalinimas. Galimi trikdymai • Įsisenėjęs, konservatyvus požiūris į darbo režimą ir drausmę. • Galimas kitų padalinių, dirbančių “normaliu” režimu, pavydas, jų daromos kliūtys. • Technologinio, organizacinio pobūdžio kliūtys. 7 principas. Lanksti darbo organizavimo struktūra [7, p. 14] Principo esmė. Nėra būtinybės visur laikytis pastovių organizacinių struktūrų, ypač kai dirbama ne pilnu apkrovimu. Pastoviai kintant užduotims, programoms ir funkcijoms yra racionaliaujas taip pat keisti. Kiekvieno didesnio užsakymo – gamybinės programos įgyvendinimui komplektuojamas laikinas organizacinis vienetas – padalinys, kurio darbuotojų skaičius ir kvalifikacija maksimaliai atitiktų užduoties atlikimą. Principo tikslas. Optimalesnis darbuotojų profesinės kvalifikacijos, turimos įrangos bei technologijų panaudojimas. Lankstesnis įmonės prisitaikymas prie kintančių rinkos sąlygų. Galimi trikdymai • Konservatyvus prisirišimas prie stabilių darbo organizavimo struktūrų. • Psichologinio lankstumo stygius darbuotojų bendravime. • Neobjektyvi, nepakankamai kvalifikuota pozicija tų, nuo kurių priklausys lanksčių (laikinų) darbo organizacinių struktūrų įdiegimas. 8 principas. Grupinis darbo organizavimas [7, p. 15] Principo esmė. Vakarų pasaulyje pripažįstama, kad tradicinis individualizmas ir personalizmas pavirto personalo organizavimą apsunkinančia aplinkybe. Svarbu ne pati komandinė organizavimo forma, o tas savarankiškumas, profesinės-darbinės veiklos erdvė ir laisvė, kurie jai suteikiami. Šis uždavinys sėkmingai gali būti sprendžiamas suteikiant komandoms tam tikrą jų organizacinę brandą (savarankiškumą) nužeminančią ir įteisinančią kategoriją. Principo tikslas. Atsakomybės ir iniciatyvos perkėlimas organizacijos žemutinėms grandims. Erdvės sudarymas labiau organizuotai ir labiau integruotai darbuotojų kūrybinei saviraiškai. Galimi trikdymai • Administracijos, vadovų vengimas suteikti darbininkams didesnių įgaliojimų ir erdvės • Darbuotojų kultūros, atsakomybės stoka; nesugebėjimas savarankiškai dirbti. • Materialinio ir moralinio skatinimo stoka. 9 principas. Grupinis užduočių aptarimo ir sprendimo būdas [7, p. 15] Principo esmė. Grupė savo tikrąją paskirtį, vaidmenį atliks tik tada, jeigu ji tikrai taps integruotu vienetu, o ne paprastu žmonių sambūriu. Kiekvienas gamybinis padalinys: grandis, grupė, skyrius ir pan. savo einamąsias užduotis aptaria ir ieško sprendimų krūvoje, kolektyviai, sudarant sąlygas kiekvienam to padalinio nariui pasakyti savo nuomonę, nurodyti reikiamas pataisas bei siūlymus. Nuomones apibendrina padalinio vyresnysis arba kuris kitas įgaliotas asmuo. Algimanto Sakalo (1998) 2-asis partnerystės (bendradarbiavimo) principe seną, konkurenciją aukštinantį teiginį keičia naujas – „konkurencija gerai, bet bendradarbiavimas dar geriau“. Vietoj sąvokų „vadovas – pavaldinys“ vis dažniau vartojama „bendradarbių“ sąvoka. Šiuo požiūriu partnerystės principas prilyginamas demokratizavimo principui. Principo tikslas. Siekiama, kad pirminis darbuotojų padalinys taptu autonomiškai ir efektyviai funkcionuojančiu vienetu. Sustiprinamas darbuotojų susitelkimas ir jų bendra veiksmų darna. Skatinama sparti darbuotojų kvalifikacijos ir patirties sklaida. Galimi trikdymai • Šalti, susvetimėję padalinio darbuotojų tarpusavio santykiai. • Nuomonių išsibarstymas, nevienodas užduoties suvokimas. • Per didelės brigados. • Silpni padalinio lyderiai. • Įsisenėjęs polinkis viską palikti spręsti viršininkams. 10 principas. Demokratinis nurodymo darbuotojui pateikimas [7, p. 16] Principo esmė. Partnerystės kultūra personalo vadovavime gali ir turi būti sustiprinta ne tik pagarbiau elgiantis su darbuotoju, bet ir kiekviena proga psichologiškai bei dalykiškai įjungiant jį – kaip partnerį į veiksmo parengimą ir jo vykdymą. Teikdamas darbuotojui nurodymą aukštesnis pagal pareigas asmuo privalo atsiklausti to darbuotojo nuomonės dėl užduoties sąlygų ir pan., įsiklausyti į jo mintis bei pastebėjimus. Toks metodas nieko nekainuoja, tačiau rezultatą duoda ypatingą. Principo tikslas. Galimybės sudarymas darbuotojui – užduoties atlikėjui ne tik rodyti, bet ir toliau kelti savo kvalifikaciją bei supratimą. Apsidraudimas nuo galimų užduoties įgyvendinimo nesusipratimų bei trikdymų. Egzistuojančios psichologinės distancijos tarp viršininko ir pavaldinio šalinimas. Galimi trikdymai • Viršininko polinkis į autoritariškumą, jo ambicijos ir įsitikinimas savo teisingumu. • Ne visų padalinių nuomonė gali būti priimtina, racionali. • Galimas pavaldinių abejingumas, netgi piktnaudžiavimas šia taisykle. 11 principas. Darbuotojų profesinio augimo (darbo karjeros) skatinimas [7, p. 17] Principo esmė. Visi supranta, kokią didžiulę reikšmę žmogaus gyvenimo pilnatvei turi profesinio augimo galimybės. Tai jokiu būdu ne vien materialinės padėties gerinimas, bet ir darbuotojo socialinis prestižas, moralinis pasitenkinimas, jo dvasinių kūrybinių galių gausinimas. Įmonė įsipareigoja pasirūpinti kiekvieno nepriekaištingai dirbančio darbuotojo profesiniu augimu: aukštesnės kvalifikacinės kategorijos suteikimu arba darbuotojo “kopimu aukštyn” vadybos hierarchinėje struktūroje. A. Sakalas (1998) 3-jame kvalifikacijos ir atsakomybės principe akcentuoja ne tik kvalifikacijos svarbą. Jis ypatingą dėmesį skiria atsakomybės didinimui. Siekiama, kad darbuotojas dirbtų ne iš baimės, bet būtų pilnavertis kolektyvo narys ir justų atsakomybę už kolektyvo darbą. Principo tikslas. Darbuotojo didesnis suinteresuotumas savo kvalifikacija ir darbu įmonėje. Aukštesnė jo psichologinė integracija, socialinės psichologinės darnos įmonėje siekimas. Galimi trikdymai • Nelanksti, darbuotojų profesinį augimą neskatinanti apmokėjimo sistema. • Miglotas, neaiškios profesionalumo, įgytos kvalifikacijos panaudojimo perspektyvos. • Darbuotojų inertiškumas, asmeninės iniciatyvos stoka. • Kitų pavydas, konkurencijos baimė. 12 principas. Maksimalus darbuotojo profesinis atitikimas darbo procesui [7, p. 17] Principo esmė. Aukštą išleidžiamos produkcijos, teikiamų paslaugų kokybę gali užtikrinti tik nepriekaištingas darbuotojų profesinis meistriškumas. Organizacijos vadovai akylai stebi ir kvalifikacijos kėlimu (bei kitais būdais) pastoviai reguliuoja darbuotojų profesinį, pareigybinį atitikimą darbo ir technologijų reikalavimams. Ši principą atitinka A. Sakalo (1998) 4-tasis personalo augimo principas. Jame taip pat akcentuojama individuali darbuotojų atsakomybė už savęs ugdymą ir įmonės atsakomybė už sąlygų darbuotojams tobulėti sudarymą. Principo tikslas. Siekiama užtikrinti aukštą išleidžiamos produkcijos ir atliekamų paslaugų kokybę. Taip pat darbuotojų profesinio meistriškumo dinamizmą nuolat kintant ir augant technologijų bei rinkos reikalavimams. Galimi trikdymai • Organizacijoje susiklosčiusi rutina, inertiškumas. • Nepakankamas pačių darbuotojų kvalifikacinis paslankumas. • Atitinkamų standartų, reguliuojančių reikalavimus nebuvimas. 13 principas. Rotacinė darbo organizacija [7, p. 18] Principo esmė. Praktikuojant šį principą įveikiamas atskirų darbuotojų individualizmas, egocentriškumas. Sudaromos sąlygos nesavanaudiškai keistis visa turima ir dabar kartu kaupiama kvalifikacija bei patirtimi. Pirminės darbo grupės: grandies, komandos, skyriaus, biuro nariai – periodiškai (pagal susitarimą) keičia vienas kitą pagal pareigas ir darbo funkcijas, tarsi sukdamiesi uždaru ratu. Principo tikslas. Siekiama įveikti individualią darbuotojo pareigybinę (funkcinę) specializaciją ir, sulydžius į krūvą visų padalinyje dirbančių kvalifikaciją ir patirtį, užsitikrinti aukštesnę atliekamų darbų spartą ir kokybę. Galimi trikdymai • Pakankamai gaji individualizmo, grupizmo tradicija. • Nevienoda startinė padalinio narių kvalifikacija, patirtis. • Galimi nesusipratimai nustatant atlyginimą. • Vangi, psichologinės kultūros prasme neadekvati administracijos, vadovų pozicija. 14 principas. Savo nuomonės išsakymas [7, p. 19] Principo esmė. Žmogus, kuris turi galimybę išsakyti savo nuomonę ne tik namuose, bet ir darbe, kur jo išklausoma ir atitinkamai reaguojama – bus sąmoningas, pilietinę, demokratinę visuomenę stiprinantis pilietis. Tam tikros taisyklės sudaro ir garantuoja galimybę personalo nariui išsakyti savo nuomonę jį jaudinančiais organizacijos veiklos, jo paties darbo ir gyvenimo klausimais. Panašus A. Sakalo (1998) 6-asis autonomizavimo principas, kuriuo siekiama sudaryti sąlygas individualybei reikštis, dirbti savarankiškai, apskaičiuoti pasiektus rezultatus. Tai leidžia įvertinti kiekvieno darbą. Iš tikrųjų šis principas dera su bendradarbiavimo principu, reikia tik suderinti atskirų individų ir grupės tikslus. Principo tikslas. Siekiama suformuoti itin palankias sąlygas, užtikrinančias darbuotojo didesnį socialinį saugumą, jo įsijungimą į organizacijos gyvenimą ir efektyvesnį sąveikavimą su kitais personalo nariais. Galimi trikdymai • Administracijos, vadovų autoritarinė, egocentristinė pozicija. • Nesaikinga, savanaudiška darbuotojo, išsakančio savo nuomonę pozicija. • Taisyklių, garantuojančių nuomonės išsakymą, netobulumas. 15 principas. Kolektyvinė sprendimo (užduoties, projekto) rengimo ir įgyvendinimo paieška [7, p. 19] Principo esmė. Sprendimo (projekto) parengime turi teisę ir privalo dalyvauti visi tie darbuotojai, kurie tą sprendimą ir įgyvendins. Sprendimo pirminis variantas (gamybinė užduotis) privalo visus juos “apkeliauti ir pasipildyti tų darbuotojų kritiniais pastebėjimais bei siūlymais. Principo tikslas. Egzistuojančios psichologinės distancijos tarp vadovų ir pavaldinių įveikimas. Atviresnis, nuoširdesnis keitimasis įgyta kvalifikacija bei patirtimi. Priimtų sprendimų įgyvendinimo efektyvumo didinimas. Galimi trikdymai • Viršininko polinkis į vienvaldystę. • Žemutinės grandies (pavaldinių) pasyvumas, inertiškumas. • Nevienodas sprendimo (gamybinės užduoties) suvokimas. • Laiko deficitas. • Dalyvių suinteresuotumo nebuvimas. 16 principas. Žemutinė grandis padeda formuoti viršutinės grandies nuomonę [7, p. 20] Principo esmė. Žemutinė grandis, t.y. realizuojantys gamybines užduotis, geriausiai žino savo darbo vietų, technologijų ir tarpusavio santykių galimybes. Todėl ir įsiklausymas į jų nuomonę, jos paisymas tik padidins viršutinės grandies elgesio efektyvumą. Principo tikslas. Apsidraudimas nuo trikdymų bei netikėtumų, kurie atsiranda darbo vietose ir kurie dažniausiai nepatenka į viršininkų akiratį, nes pastarieji linkę nepaisyti pavaldinių nuomonės, nesidomi jų pozicija. Abipusio (viršininkų ir pavaldinių) pasitikėjimo stiprinimas, didinantis jų sąveikavimo rezultatyvumą. Galimi trikdymai • Tradicinė aukštesniosios grandies arogancija, jos siekis ignoruoti žemutinės grandies nuomonę. • Nekompleksiška, nepilnavertė žemutinės grandies nuomonė, kompetencijos stoka. • Padalinio narių susiklausymo, darnos stoka. • Abiejų ar kurios nors vienos grandies suinteresuotumo stoka. 17 principas. Darbuotojų dorovė [7, p. 21] Principo esmė. Jeigu anksčiau darbuotojo dorove niekas nesidomėjo ir jeigu pati gamybos, personalo organizavimo “kultūra” vedė prie žmogaus dorovinės degradacijos, tai dabar viskas pasisuko priešinga kryptimi. Organizacijos prestižą (socialinį kapitalą) formuoja ne tik jos išleidžiama produkcija ar teikiami patarnavimai, bet ir personalo elgsenos kultūra. Personalo narių dorovė – tai ypatingos reikšmės veiksnys, didinantis darbuotojų tarpusavio pasitikėjimą, sykiu – ir sąveikos rezultatyvumą. Organizacija operatyviai reaguoja ne tik organizacijos viduje, bet ir už jos ribų. Principo tikslas. Siekiama personalo tarpusavio simpatijų, pasitikėjimo ir bendradarbiavimo darnos. Kaupiamas didesnis organizacijos prestižas, stiprinantis jos konkurentiškumą. Galimi trikdymai • Smukusi bendra žmonių ir organizacijų dorovinė kultūra. • Ribų tarp leistino (toleruotino) ir neleistino nustatymo keblumas. • Subjektyvi “nuosprendį” formuojančiųjų pozicija. 18 principas. Pastovus, atidus kontaktas su klientu (vartotoju) [7, p. 21] Principo esmė. Organizacija, kuri nesiorientuoja į konkretesnį vartotoją ir nepalaiko su juo bent kiek labiau apčiuopiamų kontaktų, neišvengiamai pralaimi. Įmonės, organizacijos ryšys su klientu (vartotoju) didina jos gyvybingumą. Mandagus elgesys, ilgalaikių kontaktų su juo palaikymas, lankstus jo interesų, taip pat jo pozicijos ir nuomonės apie įmonės gaminius formavimas – tai dar ir šaltinis, maitinantis įmonės technologinį bei organizacinį tobulėjimą. Principo tikslas. Užkariavus rinkoje nišą, būtina ją įtvirtinti ir plėsti toliau. Pastoviai gaunant iš kliento informaciją apie gaminių vartojamąsias savybes, įmanoma operatyviai spręsti technologijų tobulinimą, gaminių asortimento plėtimą ir jų kokybės gerinimą. Galimi trikdymai • Nepalanki bendra ekonominė situacija šalyje. • Silpna marketingo tarnyba ir jos tradicijos. • Lėšų, skirtų marketingui, stygius. • Pernelyg įnoringa, įmonės prestižui nepalanki kliento pozicija. • Eilinių darbininkų tradicinis abejingumas klientui. 19 principas. Darbo sąlygų komfortas [7, p. 22] Principo esmė. Nepalankios fizinės bei psichologinės darbo sąlygos, per didelis skirtumas, egzistuojantis tarp darbovietės ir namų aplinkos, didina darbuotojo darbo sąnaudas, alina jo psichinę sveikatą. Organizacija prisiima rūpestį šalinti tas disproporcijas arba atitinkamai kompensuoti didesniu atlyginimu, kitomis darbuotoją patraukiančiomis garantijomis. Šio principo esmę atitinka A. Sakalo (1998) 5-tasis optimalių darbo sąlygų principas. Jo veikimo sritis labai plati: be tradicinių, tai ir darbuotojų darbo ir poilsio rėžimas, galimybė dirbti namuose ir pan. Principo tikslas. Siekiama sudaryti sveikas, patrauklias darbo sąlygas, švelninti galimą skirtumą tarp namų aplinkos bei darbovietės ir per tai veikti darbuotojų motyvaciją, jų suinteresuotumą dirbti organizacijoje. Galimi trikdymai: • organizacijos ekonominis nepajėgumas spręsti šią problemą, nepakankamas dėmesys darbuotojams, jų nuomonės ir savijautos ignoravimas • pernelyg aikštinga, įnoringa, organizacijos galimybėms neadekvati darbuotojų pozicija. 20 principas. Valdymo formų paprastumas, jų psichologinis patrauklumas [7, p. 23] Principo esmė. Praktikuotinos tokios valdymo bei organizacinės darbo formos, kurios darbuotojams savaime padeda susiburti į darnų grupinį vienetą su jiems priimtinu lyderiu. Taikomos lanksčios, operatyvios materialinio bei moralinio skatinimo formos. Neskaitlingas valdymo (administracinis) aparatas kompensuojamas savarankiškumo ir atsakomybės perkėlimu žemesniesiems padaliniams. Principo tikslas. Siekiama įveikti biurokratizmo bei formalizmo nuosėdas ir apraiškas įmonėje, o sykiu – sustiprinti įmonės prisitaikymo prie kintančių aplinkybių potencialą. Sudaromos optimalios psichologinės sąlygos padalinio narių bendradarbiavimui. Galimi trikdymai • Inertiška administracijos laikysena, jos polinkis į labiau formalizuotas, biurokratizuotas darbo organizavimo formas. • Darbuotojų abejingumas, jų pasyvus susitaikymas su esama padėtimi. • Kūrybiškesnių, iniciatyvesnių asmenybių, sugebančių suprasti naujovių prasmę, stygius (t.y. lyderių stygius). 21 principas. Darbuotojų dalyvavimas įmonės pelno paskirstyme [7, p. 24] Principo esmė. Vakarų šalyse įmonės, organizacijos akcijos dažnai skirstomos saviesiems darbuotojams. Tai ypač efektyvus būdas demokratizuoti personalo organizavimą ir sustiprinti partnerystės santykius. Tai ir darnos tarp darbo bei kapitalo siekimas. Įmonės vidaus taisyklės numato dalį gaunamo pelno skirstyti darbuotojams: a) proporcingai jų gautam atlyginimui; b) vidaus akcijų, išduodamų kasmet pavidalu; c) dividendinėmis išmokomis už įgytas akcijas ir kt. Principo tikslas. Siekiama partnerystės ir darbuotojų integracijos įmonėje principams suteikti tvirtesnį materialinį bei psichologinį pagrindą. Sustiprinti įmonės socialinį prestižą. Galimi trikdymai • Nenoras įsileisti eilinių darbuotojų į dalyvavimą akciniame kapitale. • Formalaus pobūdžio trikdymai, susiję su akcijų platinimo ir dividendų priskaičiavimo procedūromis. • Menkas pradinis darbuotojų suinteresuotumas. 22 principas. Kokybės būreliai [7, p. 24] Principo esmė. Gamyboje, organizacijos gyvenime nuolat iškyla technologinio, ekonominio, organizacinio pobūdžio problemos. Jos apsunkina organizacijos funkcionavimą, turi neigiamos įtakos išleidžiamos produkcijos ar teikiamų paslaugų kokybei. Tokiu atveju įmonė turi pastoviai informuoti personalą apie iškylančias bei susikaupusias problemas, inicijuoti ir palaikyti (materialiai ir moraliai) savanoriškai susikūrusias darbuotojų kūrybines grupes šioms problemoms spręsti. Principo tikslas. Iškylančių problemų operatyvus sprendimas. Erdvės sudarymas darbuotojų kūrybinei iniciatyvai ir susitelkimui. Ekonomijos ir kokybės siekimas. Galimi trikdymai: • Administracijos nelankstumas, nesugebėjimas “inventorizuoti” problemas. • Darbuotojų susvetimėjimas tarpusavio santykiuose. • Suinteresuotumo stoka. • Organizacijų nesugebėjimas realizuoti suformuluotus siūlymus. 23 principas. Sumanus laisvės ir griežtumo derinimas [7, p. 25] Principo esmė. Griežtas, “kietesnis” personalo valdymas. Pavyzdžiui, didesnė profesinės elgsenos laisvė ir erdvė taikoma tiems darbuotojams ir jų padaliniams, kurie nepriekaištingai laikosi aukščiau išdėstytų principų. Griežtumas – ten, kur jie pažeidžiami, taip pat ten, kur reglamentuoja būtinybė (gamybinių užduočių atlikimo terminai, kokybė, sąnaudos ir pan.). Principo tikslas. Organizacija gali klestėti plėtodama ne vien personalo vadybos ir jo elgsenos demokratinę kultūrą, bet pastoviai palaikydama bei kontroliuodama būtinos tvarkos bei režimo taisykles. Galimi trikdymai: • Darbuotojų inertiškumas, nepasirengimas plėsti jiems suteiktos laisvės ribas ir jomis pasinaudoti. • Griežtų taisyklių taikymo persvaros pavojus. A. Sakalo (1998) 7-asis humanizavimo principas sako, kad personalas turi būti traktuojamas kaip didžiausia vertybė, kas jau pabrėžta 2-3 R. Grigo (1998) principuose. Šis principas praktiškai integruoja visų ankstesnių A. Sakalo suklasifikuotų principų reikalavimus. O 8-ojo A. Sakalo (1998) ekonomiškumo principo esmė, kad visi jo principai būtų įvertinti pagal naudingumo – šiandieninio ir perspektyvinio – kriterijų. A. Sakalo (1998) pateikti principai neišsemia visos principų įvairovės, tačiau jie gerai atspindi šiuolaikinę personalo vadybos koncepciją. R. Grigas (1996) personalo organizavimo principus išdėstė daug plačiau. 3.2 Principų įgyvendinimas Bene sudėtingiausias dalykas – atrinktų principų įgyvendinimas. Šiam darbui atlikti patartina pasitelkti kvalifikuotą konsultantą, kuris padėtų ne tik atrinkti personalo valdymo principų sąvadą, labiausiai atitinkantį įmonės, organizacijos galimybes (kultūrą) ir jos tikslus, bet ir padėtų formuoti principų įdiegimo mechanizmą, numatytų konkrečias procedūras, taisykles, įsipareigojimus, nusakančius, kaip tas principas bus įdiegtas, kaip bus keičiama nusistovėjusi tvarka ir pan. [7, p. 26] Trys atrinktų principų įgyvendinimo taisyklės: • Įmonės administracijoje privalo dirbti asmuo, kurio pagrindinė funkcija būtų – personalo organizavimas. Jam pavedama pagrindinė atsakomybė už “Principų” sąvado sudarymą, jo laikymąsi įmonėje bei įvairių trikdymų aiškinimąsi ir jų pašalinimą. • Administracija (pvz., aukščiau minėtas pareigūnas) kartu su darbuotojų atstovais parengia detalesnes kiekvieno principo įgyvendinimo taisykles ir jas retkarčiais patikslina. Analogiškai sudaromos taisyklės, numatančios principų įgyvendinimo galimų trikdymų šalinimo mechanizmą. • Prie įmonės administracijos būtina sudaryti personalo organizavimo etikos komisiją. Jos sudėtis suformuojama iš administracijos atstovo, darbininkų atstovo ir kompetentingo asmens iš šalies. Jai ir pavedama spręsti iškylančius konfliktus, susijusius su atrinktų ,,Principų” sąvado įgyvendinimu. [7, p. 26] IŠVADOS Rašydami šį referatą priėjome prie tokių išvadų: 1. Sėkmingam personalo valdymui svarbiausia: • Užtikrinti palankias darbo sąlygas ir profesinės kvalifikacijos kėlimą. • Stiprinti pasitikėjimą ir formuoti draugiškus darbuotojų tarpusavio santykius. • Šalinti nereikalingą įtampą. • Ugdyti darbuotojų atsakingumą, suinteresuotumą, skatinti įsijungimą į įmonės gyvenimą ir stiprinti partnerystės (ne samdos) santykius. • Padėti įmonei prisitaikyti prie kintančios rinkos sąlygų, konkurencijos, stiprinti jos socialinį prestižą. 2. Apibrėžti aiškias organizacijos veiklos ribas (pasirinkti darbuotojų skaičių, numatomus mokėjimo už darbą principus, profesinę darbuotojų kvalifikacinę sudėtį ir kt.). 3. Konkurencinį pranašumą galima įgyti turint tik labai kvalifikuotą personalą. 4. Nuo to, kaip personalo vadovybė sugeba vadovauti, priklauso visos organizacijos veiklos sėkmė. LITERATŪRA 1. E. Bagdonas, L. Bagdonienė ,,Administravimo principai”, Kaunas ,,Technologija” 2000 2. E. Bagdonas, E. Kazlauskienė, ,,Verslo pradmenys”, Kaunas ,,Technologija”, 2002 3. A. Bendorienė ir kt., ,,Tarptautinių žodžių žodynas”, Vilnius ,,Alma litera“, 2003 4. B. S. Butkus ,,Vadyba: organizacijos veiklos operatyvaus valdymo pagrindai”, ,,Eugrimas” 2003 5. F. S. Butkus, ,,Personalo vadyba”, Vilnius ,,Technika”, 1998 6. G. Dessler, ,,Personalo valdymo pagrindai“ , Poligrafija ir informatika, 2001 7. A. Sakalas „Personalo vadyba“, Margi raštai“, 1998 8. R. Grigas “Personalo organizavimo principai” Vilnius, 1996 9. B. Leonienė, ,,Darbuotojų vadyba”, Kaunas ,,Šviesa“, 2001 10. V. Misevičius ,,Vadybos pagrindai“, Kaunas ,,Technologija“, 2001 11. S. P. Robbins, ,,Organizacinės elgsenos pagrindai”, ,,Poligrafija ir informatika”, 2003 12. A. Sakalas, V. Šilingienė, ,,Personalo valdymas“, Kaunas ,,Technologija“ 2000 13. Vos 1 iš 9 darbuotojų patenkintas savo darbu. [žiūrėta 2005-10-21] . Prieiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!