Organizacinės kultūros įtaka darbuotojų pasipriešinimui pokyčiams

Įvadas Šiuolaikinės organizacijos, o kartu ir bibliotekos išgyvena viena iš dinamiškiausių egzistavimo periodų. Naujos technologijos , informacinė visuomenė ir sparti žinių kaita verčia viską judėti į prieki, tuo tarpu ir žmones. Iš žmonių grupių susikūrė organizacijos, kuriose vyrauja tu pačių žmonių tarpusavio santykių, normų taisyklių ir vertybių visuma – organizacinė kultūra. Tai nėra pilnas jos terminas, tačiau tai yra pradžia į tai kas bus apžvelgiama šitame darbe. Tačiau norint, kad būtų užtikrinama sėkmingas organizacijos vystymasis ir procesų palaikymas, kartu reikia ir tobulinti organizacinę kultūra. Šiuo atveju tobulinimas reiškia pokytį. Pokytis kaip reiškinys nors ir gerų ketinimų ir vedamas tik progreso ne visiems individams yra priimamas kaip teigiamas reiškinys. Iš to ir atsiranda pasipriešinimas. Šiame darbe bus analizuojama kaip sąveikauja vieni ir kiti reiškiniai organizacijoje, kartu išskiriant bibliotekas ir joje dirbantį personalą – bibliotekininkus. Kas įvardijama organizacijai beatodairiškai tinka ir biblijotos taikyme. Teorinėje dalyje analizuojamos ir pateikiamos pagrindinės organizacinės kultūros teorijos, jų sampratos. Terminas – „organizacinė kultūra“ yra bendras, tad kai kurie tyrėjai naudoja skirtingas jo variacijas , pasak P. Zakarvičiaus (2003) Lietuvoje naudojamos 2 sąvokos – „organizacijos kultūra“ ir „organizacinė kultūra“, o kartu ir iš vakarų tyrėjų dar pasisavinta „korporacinė kultūra“. Organizacijos kultūra labiau traktuojama kaip visu organizacijos mastu, kalbant tiek apie vidinius, tiek apie išorinius procesus. Tad šiame darbe bus vartojamas terminas organizacinė kultūra. Antroje teorinėje dalyje bus plačiau žvelgiama į organizacijos pokyčius, jų esmę, prigimtį bei valdymą. Taip pat atskirai išskiriama ir bibliotekos pokyčių situacija. Remiantis vienais iš pagrindinių tyrėju bud siema pažvelgti ir į pokyčio šalutinį procesą pasipriešinimą, peržvelgiamos jo tendencijos bri galimi kovos būdai. Tyrimui pasirinkta specializuotoji Lietuvos technikos biblioteka. Butent pastaroji pasirinkta dėl to kad, mažai tokio pobūdžio tyrimų yra atlikta tokiose bibliotekose. Daugiausia mokslinių tyrimų vyksta akademinėse, viešosiose bibliotekose. Siekiam pažvelgti į pasirinktą biblioteką iš arčiau: • Diagnozuojant vyraujančią organizacinę kultūrą • Nustatant ten galimus pokyčius, • nustatyti jų naudingumai bibliotekai • įvertinti darbuotojų galimą pasipriešinimą. Tikslas. Išsiaiškinti, ar egzistuojanti organizacijos kultūrą bibliotekoje sąvekauja darbuotoju pasipriešinimą, vykstant pokyčiams. Darbo uždaviniai: 1. išanalizuoti organizacinės kultūros samprata 2. išanalizuoti pokyčiu organizacijoje samprata 3 pateikti pasipriešinimo pokyčiams teorinius matmenis 4. pateikti organizacinės kulturos ir pasipriesinimo pokyciams sasaja bibliotekose 1. Organizacinės kultūros samprata ir pagrindinės teorijos 1.1 Organizacijos struktūra Žodis organizacija savo šaknimi kildinamas iš žodžio organizmas, tarptautinių žodžių žodyne (lot. organismus) apibūdinamas kaip gyvosios būtybės sudėtinga organų sistema, atliekanti funkcijas. Taigi galima daryti išvadą, jog žmonių, susietų kokio nors pobūdžio ryšiais, grupė galėtų būti organizacija. Vis dėlto ne visus tokius vienminčių susibūrimus galima vadinti organizacijomis. Žmonių grupė organizacija tampa tik tuomet, kai jos narius vienija sąmoningi santykiai, derinantys visų jų pastangas siekiant bendrų tikslų. Taip jos nariai įgauna bendrą charakteristiką ir tikslus, kurie ir sudaro jų tarpusavio santykius. Galima teigti, jog organizacija yra socialinė grupė. Šių socialinių grupių būna labai įvairių, tačiau dauguma mokslininkų skiria tokius pagrindinius tipus: 1) Mažos ir didelės grupės. Mažose grupėse yra iki 35–40 narių, jų tarpusavio komunikacija lengva ir tiesioginė. Didelėje grupėje narių skaičius yra toks didelis, kad tiesioginiai kontaktai tarp visų yra neįmanomi. 2) Pastoviosios ir laikinosios grupės. Pastovioji grupė yra tokia, kuri ilgą laiką turi bendrų tikslų. Tokios grupės nariai įgauna tuos pačius tikslus ir bendradarbiaudami juos įgyvendina. Laikinoji grupė, susiburia tik vienam ar keliems tikslams įgyvendinti, o juos pasiekus, yra išformuojama. Tokių pavyzdžių daugiausia galima pastėti projektinėje veikloje. 3) Formaliosios ir neformaliosios grupės. Formalioji grupė, tai tokia grupė, kuri įteisinta oficialiais dokumentais, kurios veikla yra reglamentuota įstatymų ir normų. Neformalioji funkcionuoja kaip vienminčių visuma, draugų ar bendraminčių kolektyvas. Organizacijai būdingi keturi pagrindiniai bruožai: darbo pasidalijimas, departamentizavimas,1, hierarchija ir koordinavimas. Taigi efektyviai dalyvaudami organizacijos veikloje, individai suformuoja savitą tarpusavio ryšių, veiksmų ir supratimų visumą – kultūrą. 1.2 Organizacinės kultūros reikšmė Organizacijas nagrinėjantys mokslininkai didesnį dėmesį kultūros koncepcijai pradėjo skirti XX a. devintojo dešimtmečio pradžioje (Peters ir Waterman; Deal ir Kennedy ). Tiesą sakant, tai viena iš kelių sričių, kurioje mokslininkai vadovavo praktikuojantiems valdytojams, identifikuojant esminį veiksnį, lemiantį organizacinę veiklą. Daugeliu atvejų praktika lėmė tyrimus, o mokslininkai dėmesį sutelkė daugiausia į dokumentavimą, aiškinimą ir organizacinių reiškinių modelių kūrimą. Vis dėlto organizacinė kultūra buvo sritis, kurioje koncepcinis darbas ir mokytumas suteikė vadovams, ieškantiems būdų, kaip pagerinti organizacijos efektyvumą, informacijos ir patarimų. Priežastis, dėl kurios organizacinė kultūra kaip svarbus organizacinės veiklos efektyvumo veiksnys buvo ignoruojama, yra ta, jog ji siejasi su savaiminėmis vertybėmis, egzistuojančiomis prielaidomis, lūkesčiais, kolektyvine atmintimi ir apibrėžimais, esančiais organizacijoje. Ji atskleidžia, „kokie dalykai čia vyksta iš tiesų“. Kultūra parodo dominuojančią ideologiją, kuri slypi žmonių protuose. Ji perduoda identiteto jausmą darbuotojams, pateikia nerašytų ir dažnai neištartų gairių, kaip sutarti su organizacija, stiprina patiriamos socialinės sistemos stabilumą. Deja, žmonės nežino savo kultūros tol, kol nepradeda ja abejoti, kol nepatiria naujos kultūros, arba kol ji netampa vieša ir detali struktūros ar modelio dėka. Būtent dėl šios priežasties kultūrą taip ilgai ignoravo vadovai ir mokslininkai. Egzistuoja daugybė kultūros rūšių ar lygių, kurie turi įtakos individualiai ir organizacinei elgsenai. Plačiu mastu globalinė kultūra, tokia kaip pasaulio religijos kultūra ar Rytų pusrutulio kultūra, būtų aukščiausio lygio. Tyrėjai remdamiesi tam tikrais pagrindiniais aspektais, atskleidė ryškius skirtumus tarp kontinentų ir šalių. Pavyzdžiui, nacionaliniai šalių skirtumai egzistuoja separatizmo, neutralumo ir emocingumo, specifiškumo ir nekonkretumo, susitelkimo ties pasiekimais ir priskyrimais, susitelkimo ties praeitimi, dabartimi bei ateitimi, ir vidinio bei išorinio akcento atžvilgiu. Taip pat galima išskirti pogrupius, pvz., lytimi paremtos kultūros (t. y., skirtingi būdai, kuriais vyrai ir moterys žvelgia į pasaulį, profesinės kultūros (policijos kultūros tyrimai), regioninės kultūros bei pramoninės kultūros (pvz., Gordon (1991) darbas apie konkurencingumą, istorinį vystymąsi, pagrindinę technologiją ir kliento reikalavimus, lemiančius pramonines kultūras). Kiekvieną kultūrą paprastai atspindi unikali kalba, simboliai, taisyklės ir etnocentristiniai jausmai. Organizacijos kultūrą atspindi tai, kas yra vertinama, dominuojantys pirmavimo būdai, kalba ir simboliai, procedūros, rutina ir sėkmės apibrėžimai, lemiantys organizacijos unikalumą. Organizacijos sudedamieji elementai, pvz., funkciniai departamentai, produkto grupės, hierarchiniai lygmenys ar netgi komandos gali atspindėti savo unikalias kultūras. Sunkumai, koordinuojant ir integruojant procesus ar organizacines veiklas, dažnai yra skirtingų sudedamųjų elementų kultūrų konflikto padarinys. Pavyzdžiui, organizacijose neretai tenka girdėti apie rinkodaros ir gamybos grupių konfliktus. Viena priežasčių yra ta, kad kiekvienas elementas dažnai turi suformavęs savo perspektyvą, vertybes ir savo kultūrą. Daugybė tyrėjų praneša apie pogrupių kultūros konfliktų disfunkciją;(Jerimier, Slocum, Fry ir Gaines ). Paprasta nustatyti, kaip šie kultūriniai skirtumai gali suskaldyti organizaciją ir paversti aukšto lygio efektyvumą nepasiekiamu. Kitaip tariant, sudedamųjų elementų kultūrinių skirtumų pabrėžimas gali skatinti atitolimą ir konfliktą. Kita vertus, svarbu nepamiršti, kad kiekvienas organizacijos elementas turi bendrų komponentų, būdingų visai organizacijai. Panašiai kaip ir hologramoje, kurioje kiekvienas unikalus elementas pasižymi ne tik savo identifikacinėmis ypatybėmis, bet ir visam vaizdui būdingomis savybėmis, taip ir sudedamųjų elementų kultūros be savo unikalių turi ir pagrindinių visos organizacijos kultūros komponentų. Visuomet esti „klijai“, sulipinantys organizaciją (Schein (1986); O'Reilly, Chatman, ir Caldwell ). Dėl šios priežasties, vertinant organizacijos kultūrą kaip analizės vienetą, galima pasirinkti visą organizaciją arba vertinti skirtingų elementų kultūras ir identifikuoti bendrus dominuojančius sudedamųjų elementų kultūrų bruožus. 1.3 Organizacinės kultūros samprata. Organizacinė kultūra – tai pagrindinis organizacijos misijos pasiekimo, strategijų įgyvendinimo, organizacinio efektyvumo gerinimo ir pokyčių valdymo komponentas. Kultūra įsišaknijusi giliuose įsitikinimuose, ji atspindi tai, kas pasisekta praeityje. Tai bendrų įsitikinimų, požiūrių, nuomonių ir vertybių, kurios nėra aiškiai artikuliuojamos, modelis. Organizacinė kultūra formuoja žmonių elgsenos ir tarpusavio sąveikos būdą ir turi didelės įtakos atlikimui. Ji apima organizacinius tikslus, elgsenos normas ir dominuojančią ideologiją. Kultūra gali būti išreikšta per organizacijos mitus, herojus, legendas, pasakojimus, žargoną, ritualus ir apeigas. Organizacinė kultūra gali pasitarnauti organizacijai, sukurdama aplinką, kuri būtų palanki tobulėti ir valdyti pokyčius. Ji gali pakenkti organizacijai, sudarydama barjerus siekiant tikslų. Į kultūros įtaką gali įeiti identiteto ir tikslo vienybės išreiškimas organizacijos nariams, įsipareigojimo atsiradimo palengvinimas ir elgsenos formavimas, nurodant, kas yra tikimasi. Taigi, kultūra pasireiškia normų, nerašytų elgsenos taisyklių ir vertybių forma, tuo, kas laikoma svarbu, išreiškiama kaip įsitikinimai, nurodantys, kas yra geriausia organizacijai ir kas turi vykti. Vertybės gali būti numanomos ar išreikštos vertybių pareiškimuose. Organizacijos vertybių rinkinys gali būti pripažintas tik aukščiausiu lygiu arba perduodamas taip, kad įmonė galėtų būti apibūdinama kaip turinti vertybių varomąją jėgą. Pareiškimai, apibūdinantys bendruosius elgsenos principus, gali tam padėti. Kitos kultūros apraiškos apima žmogaus darbo produktus, juntamus organizacijos aspektus, kuriuos žmonės girdi, mato ar jaučia; valdymo stilių, būdą, kuriuo elgiasi vadovai ir skatina pirmauti bei siekti autoriteto; organizacinę elgseną, būdą, kaip žmonės elgiasi ir sąveikauja organizacijoje, organizacijos struktūrą, organizacijoje naudojamą procesą ir sistemas; ir organizacinį klimatą – organizacijos darbo atmosferą. Tai gali būti apibūdinama kaip aiški kultūra, kurią Payne ir Pugh pavadino koncepcija „atspindinčia dominuojančių socialinės sistemos vertybių, normų, požiūrių, elgsenos ir jausmų turinį bei jėgą“. Susidomėjimas organizacine kultūra kilo XX a. devintajame dešimtmetyje. Jis pastebimas tokių tyrinėtojų kaip Allen ir Kraft (1982), Deal ir Kennedy (1982) bei Peters ir Waterman (1982) darbuose. Mokslininkai dėmesį šiai kultūrai skyrė jau kur kas anksčiau. Daugybė mokslinės literatūros apie organizacinę kultūrą jau buvo dvidešimt metų iki Peters ir Waterman darbų. XX a. septintojo dešimtmečio pabaigoje tarp kultūros ir meistriškumo egzistavo sąsaja.. Cameron (1999) pastebi, kad pažangios Vakarų ekonomikos neturi darnios kultūros, o įsitikinimų sistemos kūrimo organizacijoje potencialas suteikia galimybę skatinti tiek socialinę, tiek organizacinę sanglaudą. Kultūros atvejį geriausiai reziumavo Deal ir Kennedy (1982), kurie teigė, kad kultūra, o ne struktūra, strategija ar politika yra pagrindinis iniciatorius organizacijose. Taip pat tvirtino, kad organizacijos yra miniatiūrinės visuomenės, todėl tikėtina, kad jos pasižymės savo kultūrinėmis charakteristikomis. Vis dėlto kultūra nėra suformuota vien tik vadovybės norų. Tai kartu ir įvairių įtakų, visų pirma supančios visuomenės vertybių ir savybių, organizacijos istorijos, buvusio pirmavimo ir veiksnių (pvz., industrijos ir technologijų), produktas. Anot Cameron ir Quinn (1999), kultūra siejasi su unikalia normų, vertybių, elgsenos būdų ir kt. konfigūracija, charakterizuojančia metodą, kuriuo grupės ir individai jungiasi, kad atliktų reikiamus darbus. Kultūra apibrėžia, kaip organizacijos nariai turėtų elgtis esant tam tikroms aplinkybėms. Ji turi įtakos visiems: nuo paklusniausio tarnautojo iki vyriausiojo vadovo. Pastarieji ir kiti apie savo veiksmus sprendžia, remdamiesi elgsena, kurios iš jų tikimasi. Kultūra įteisina tam tikras veiksmų formas ir uždraudžia kitas. 1.4 Organizacijos kultūros raiškos būdai Pagal A. Brown (1998) teoriją, darbuotojams kultūra perduodama įvairiais būdais, iš kurių veiksmingiausi – pasakojimai, ritualai, materialūs simboliai ir kalba. • Pasakojimai apie įvykius susijusius kompanijos įkūrėjais, taisyklių laužymą, staigų praturtėjimą, reakciją į praeities klaidas, ir kaip reikia prisitaikyti prie organizacijos reikalavimų. Šios istorijos susieja dabartį su praeitimi ir paaiškinama, kodėl dabar vykdoma būtent tokia praktika. • Ritualai yra pasikartojančių veiksmų seka, išreiškianti ir įtvirtinanti organizacijos vertybes, pabrėžianti, kurie tikslai yra svarbiausi, kurie žmonės yra svarbūs, o kurie nebūtini (pvz., apdovanojimai). • Materialūs simboliai, pvz., didelis kabinetas, elegantiškas interjeras, vadovų privilegijos, poilsio kambariai, automobilių stovėjimo vietos, rezervuotos tam tikriems darbuotojams. Materialūs simboliai pasako darbuotojams, kas svarbu, kiek aukščiausioji vadovybė pageidauja lygybės ir koks elgesys (rizikingas, konservatyvus, autokratiškas, aktyvus, individualistinis, socialus) yra tinkamas. • Kalba. Daugelis organizacijų ir jų padalinių vartoja kalbą kaip priemonę išskirti tam tikros kultūros ar subkultūros atstovams. Išmokdami šią kalbą, organizacijos nariai patvirtina, kad jie pripažįsta kultūrą ir šitaip elgdamiesi padeda ją išsaugoti. 1.5 Organizacinės kultūros tipologija Organizacijos kultūra, kaip ir kiekvienas reiškinys, apibūdinama tam tikrais ypatumais bei apibrėžimais. Jos sudėtingumas lemia didelę savybių įvairovę, vieną iš kurių pasiūlė Ch. Handy, identifikuodamas keturis kultūros tipus: valdžios (ang. power), užduočių (ang. task), vaidmenų (ang. role) ir asmens (ang. persons). • Valdžios (ang. power ) kultūra. Ši kultūra pabrėžia vieno asmens dominavimą, aplink kurį kuriasi visa organizacija, jos idėjų bei vertybių struktūra. Tai yra stiprios kultūros atributas, greitai ir efektyviai priimami sprendimai, tačiau jų įgyvendinimą lemia ne bendra nuomonė ar susitarimas, o stipri valdžios įtaka. Valdžios kultūra dažnai pastebima mažose verslo organizacijose, pvz., nuosavybės, prekybos ir finansų kompanijose. Ši kultūra gali būti vaizduojama kaip voratinklis, o pagrindinė valdžia – voras. • Užduočių (ang. task) kultūra. Tai kultūra, neiškelianti vieno asmens valdžios potencialo ar hierarchijos. Šioje kultūroje viską lemia tikslas ir užduotys, nesigilinama, kokiomis priemonėmis tai bus pasiekta. Toks apibūdinimas labiausiai tinka projektinei veiklai. Tokioje organizacijoje nevyrauja centrai, viršūnės, o pajėgas sudaro komandinio darbo principas, kai žmonės suburiami tam tikrai užduočiai atlikti. Siekiant bendrų tikslų ir užduočių, dingsta pagrindinis lyderio vaidmuo, ir telkiamasi ties visa komanda kaip organizacijos nedalomu vienetu. Tokioje organizacijoje lengva adaptuotis, nes ji neakcentuoja individualumo, o visas pajėgas telkia tikslui siekti. Ši kultūra vaizduojama kaip tinklas: kiekvienas siūlas ir mazgas reikalingas ir išnaudojamas. • Vaidmenų (ang. role) kultūra. Tai kultūra, kurią galima traktuoti kaip klasikinę organizaciją, kurioje pagrindinis dėmesys skiriamas jau ne komandai (kaip užduočių kultūroje), bet biurokratiniam „aparatui“ ir jo skyriams. Integracija į šią kultūra yra sunkesnė, nes ji sunkiai reaguoja į pokyčius, kartais pokyčiai net suvokiami kaip restruktūrizacija. Tokia kultūra pabrėžia procedūrų ir taisyklių, hierarchinės padėties ir autoriteto, saugumo ir nuspėjamumo svarbą. Tiesą sakant, vaidmens kultūra kuria situacijas, kuriose organizacija griežtai laikosi savo darbo apibūdinimo (vaidmens), o visi nenumatyti įvykiai nukreipiami kito hierarchijos lygmens link. Kad tokia kultūra sėkmingai ir efektyviai funkcionuotų, jai reikalinga stabili ir nekintanti aplinka. Tokios organizacijos labiau priimtinos biudžetinėse, valstybinėse įstaigose. Vaidmenų kultūrą galima pavaizduoti kaip graikų šventyklą su kolonomis, kurios simbolizuoja vaidmenis. • Asmens (ang. persons) kultūra. Tai kultūra, kuri pasitaiko retai. Organizacija, kuri egzistuoja tam, kad patenkintų vieno ar nedidelės žmonių grupės lūkesčius, neturi didelių tikslų ir užduočių sistemos. Dažniausiai šio tipo kultūra būdinga organizacijai, kurioje mažai narių, pvz., individualiai įmonei. Tai galėtų būti privatūs gydymo kabinetai, mažos konsultacinės įmonės. Asmens kultūra charakterizuojama kaip pavienių žvaigždžių klasteris ar galaktika. Kiek kitokią organizacinės kultūros tipologiją siūlė T. E. Deal ir A. A. Kenndy. Jų tipologija buvo pasiūlyta 1980 m. Pagal ją, pagrindines skiltis turėtų sudaryti du svarbiausi strateginiai veiksniai: rizikos laipsnis ir atsako greitis. Šie principai padėjo jiems išskirti keturis bendrinius, kiek kontraversiškai skambančius organizacinės kultūros tipus: „kieto vyriškio, kietuolio“ (ang. tough-guy macho), „dirbk sunkiai, žaisk agresyviai“ (ang. work hard, play hard), „statyk už savo kompaniją“ (ang. bet your company), ir proceso kultūras. • „Kieto vyriškio, kietuolio“ (ang. tough-guy macho) kultūra – tai kultūra, iškelianti organizacijos nario polinkį rizikuoti. Ji dažniausiai sutinkama jaunų kolektyvų organizacijose, kuriose stresas ir įtampa – įprastinis reiškinys. Atsakomybė už veiksmus yra ganėtinai didelė, beje, kaip ir skatinamoji finansinė motyvacija. Tokio tipo organizacijoms daugiausiai priklauso leidybos, sporto ir pramogų verslo industrijos. Vis dėlto „kietuolių“ kultūra sėkmingesnė, vykdant greitas operacijas nei ilgalaikę veiklą. • „Dirbk sunkiai, žaisk agresyviai“ (ang. work hard, play hard) kultūra yra būdinga mažos rizikos organizacijoms, tačiau didelis yra visuomenės ir valdžios atsakas (pvz., „McDonalds“ frančizė, „Avon“). Dažniausiai tokios organizacijos traktuojamos kaip linksmos jaunimo pusiau neformalios organizacijos. Kaip pastebima, jos yra labiau prekybinio pobūdžio, parduodančios savo sukurtą produktą. Tokios kultūros rizika mažesnė, nes pardavimas mažai priklauso nuo kolektyvo. Skatinamoji motyvacija priklauso nuo pardavimo ir patenkintų klientų skaičiaus, tad būdingi savotiški titulai, pvz., „Mėnesio darbuotojas“. • „Statyk už savo kompaniją“ (ang. bet your company) kultūra. Tokio tipo organizacinėse kultūrose dažniausiai rizika viršija sprendimų atsaką, kuris yra ilgalaikis. Labiausiai tai atspindi didelės investicinės organizacijos, kurios investuoja į milijonų ar milijardų vertės projektus, pvz., „Boeing“, „Mobil“. Tokio tipo organizacijos pristato ir remia mokslo bei technologijų naujoves. Jos yra vienos iš esminių ekonomikos vystymosi ir stabilumo pamatų. Kartu jos kuria ir puoselėja pavyzdines tradicijas. • Proceso kultūra – tai mažos rizikos ir net ne visada atsako sulaukianti kultūra, sunkiai reaguojanti į pokyčius. Ji dažnai kritikuojama ir priskiriama biurokratinei, tačiau duoda stabilių ir pastovių rezultatų. tačiau jos motyvacinė sistema yra nepastovi. Vienai iš pagrindinių organizacinės kultūros tipologijų reikia priskirti keturis siūlytus K. S. Cameron ir R. E. Quinn tipus: hierarchijos, rinkos, klano ir adhokratijos-specializacijos. Hierarchijos kultūra Anksčiausias požiūris į organizavimą naujajame amžiuje rėmėsi Vokietijos sociologo Max Weber, studijavusio XIX a. Europos vyriausybines organizacijas, darbais. Pagrindinis sunkumas, su kuriuo susidūrė organizacijos pramoninės revoliucijos pradžioje, t. y., M. Weber aprašytu laikotarpiu, buvo efektyviai gaminti prekes ir teikti paslaugas itin sudėtingai visuomenei. Šiam sunkumui įveikti M. Weber pasiūlė septynis dalykus, kurie tapo žinomi kaip klasikiniai biurokratijos bruožai (taisyklės, specializacija, hierarchija, beasmeniškumas ir atsakingumas) Weber (1947). Šios taisyklės, siekiant minėto tikslo, buvo itin efektyvios. Jos buvo plačiai paplitusios organizacijose, kurių svarbiausias išbandymas – efektyvus, patikimas, sklandus ir nuspėjamas išdirbis. Tiesą sakant, iki XX a. septintojo dešimtmečio pabaigos beveik kiekvienoje knygoje apie valdymo ir organizacinius tyrimus buvo pateikta prielaida, kad Weber hierarchija, ar biurokratija, yra ideali organizacijos forma, kadangi ji lemia stabilius, efektyvius, itin pastovius produktus ir paslaugas. Kol aplinka buvo sąlygiškai stabili, o užduotys ir funkcijos galėjo būti integruojamos ir koordinuojamos, tol buvo palaikomas produktų ir paslaugų vienodumas, kontroliuojami darbuotojai ir darbai. Aiškios sprendimų priėmimo valdžios linijos, standartizuotos taisyklės ir procedūros, kontrolės ir atsakingumo mechanizmai buvo vertinami kaip raktas į sėkmę. Su šia forma sutampančią organizacinę kultūrą charakterizuoja formalizuota ir struktūrinė darbo vieta. Procedūros valdo tai, ką žmonės daro. Efektyvūs lyderiai yra geri koordinatoriai bei organizatoriai. Svarbu palaikyti sklandžią organizacijos veiklą. Ilgalaikiai organizacijos tikslai apima stabilumo, nuspėjamumo ir efektyvumo aspektus. Oficialios taisyklės ir politika palaiko organizacijos vienybę. Organizacijos, pradedant tipiniu greitojo maisto restoranu (pvz., „McDonalds“) ir baigiant didžiuliais konglomeratais (pvz., „Ford Motor Com­pany“), pateikia prototipinių hierarchinės kultūros pavyzdžių. Didelėse organizacijose ir vyriausybės agentūrose paprastai dominuoja hierarchijos kultūra. Apie tai byloja gausybė standartizuotų procedūrų, daugybė hierarchinių lygmenų (pvz., „Ford“ turi septyniolika vadovybės pakopų) ir taisyklių akcentavimas. Vis dėlto hierarchija gali vyrauti ir mažose organizacijose, kur dauguma darbuotojų – jauni žmonės, neturintys darbo patirties, neturėję jokių mokymų, o verslo skiriamasis ženklas yra visų produktų visose realizavimo rinkose vienodumas. Tokiu atveju pagrindinės vertybės remiasi efektyvios, patikimos, sparčios ir sklandžios produkcijos palaikymu. Nauji darbuotojai pradeda nuo vieno specifinio darbo, kuris nepalieka beveik jokios veiksmų laisvės. Rinkos kultūra Kita organizavimo forma tapo populiari XX a. septintojo dešimtmečio pabaigoje, kai organizacijos susidūrė su naujais konkurenciniais iššūkiais. Ši forma rėmėsi iš esmės kitokiomis prielaidomis nei hierarchija, o jos pagrindas buvo Oliver Williamson, Bill Ouchi ir jų kolegų darbas. Šie mokslininkai identifikavo alternatyvių veiklų rinkinį, kuris, anot jų, pasitarnavo kaip organizacinio efektyvumo pagrindas. Svarbiausias jų buvo transakcijos kaina. Nauja konstrukcija buvo pavadinta organizacijos rinkos forma. Terminas rinka čia nėra rinkodaros funkcijos ar klientų rinkos sinonimas. Jis labiau siejasi su organizacijos, kuri pati funkcionuoja kaip rinka, tipu. Ši forma yra nukreipta link išorinės aplinkos, o ne vidaus reikalų. Čia dėmesys telkiamas (daugiausia) į transakcijas su klientais, įskaitant tiekėjus, rangovus, licencijos turėtojus, sąjungas, reguliuotojus ir t.t. Kitaip nei hierarchijos atveju, kur vidaus kontrolę palaiko taisyklės, specializuoti darbai ir centralizuoti sprendimai, rinka visų pirma veikia per ekonominės rinkos mechanizmus, daugiausia per monetarinius mainus. Vadinasi, pagrindinis rinkos tikslas yra vykdyti transakcijas (mainus, pardavimus, kontraktus) su kitais klientais, norint sukurti konkurencinį pranašumą. Pelningumas, pelno rezultatai, stiprybė rinkos nišose ir saugus kliento pagrindas yra pirminiai organizacijos tikslai. Nestebina ir tai, kad pagrindinės vertybės, dominuojančios rinkos tipo organizacijose, yra konkurencingumas ir produktyvumas. Konkurencingumas ir produktyvumas rinkos organizacijose yra pasiekiamas, gerokai pabrėžiant išorinį pozicionavimą ir kontrolę. Pagrindinės rinkos kultūros prielaidos skelbia, kad išorinė aplinka nėra draugiška, ji – priešiška, vartotojai yra išrankūs ir susidomėję verte, todėl organizacija stengiasi gerinti savo konkurencinę poziciją, o pagrindinis vadovybės tikslas – vesti organizaciją produktyvumo, rezultatų ir pelno link. Manoma, kad aiškus tikslas ir agresyvi strategija lemia produktyvumą ir pelningumą Šio tipo kultūros lyderiai – ambicingi, sunkiai dirbantys gamintojai ir konkurentai. Jie yra ryžtingi ir reiklūs. Organizacijos vienybę palaiko dėmesys laimėjimui. Ilgalaikis tikslas – tai konkurencingi veiksmai ir užduočių vykdymas. Organizacijos sėkmė apibūdinama rinkos dalimi ir prasiskverbimu. Svarbūs yra konkurencijos nugalėjimas ir rinkos lyderio aplenkimas. Klano kultūra Trečią idealią organizacijos formą simbolizuoja klano kultūra dėl savo panašumo į šeimos tipo organizaciją. Daugybė mokslininkų, XX a. septintajame dešimtmetyje tyrinėjusių Japonijos įmones, pastebėjo esminius skirtumus tarp rinkos ir hierarchinės formos Amerikoje ir klano formos Japonijoje. Bendros vertybės, tikslai, sanglauda, bendras sutarimas ir individualumas prasiskverbia į klano tipo firmas. Jos labiau panašios į dideles šeimas nei į ekonominius subjektus. Vietoj hierarchijų taisyklių ir procedūrų ar konkurencingų rinkos pelno centrų, tipinės klano tipo firmų savybės buvo grupinis darbas, darbuotojų dalyvavimas programose ir organizacinis atsidavimas darbuotojams. Šias savybes atskleidė pusiau autonominės darbo grupės, kurios rėmėsi visos grupės, o ne individo pasiekimais. Pagrindiniai klano kultūros teiginiai tvirtina, kad aplinką geriausia valdyti per grupinį darbą ir darbuotojo ugdymą; klientus reikia laikyti partneriais; organizacija kuria žmogiško darbo aplinką; pagrindinis vadovybės tikslas yra suteikti galios darbuotojams, palengvinti jų dalyvavimą, atsidavimą bei lojalumą. Be abejo, šios savybės Amerikos organizacijoms nėra naujos. Jas propagavo įvairūs tyrinėtojai, kalbėję apie žmonių santykių judėjimą. Vis dėlto šios organizacijos perėmė akivaizdžiai pastebimą Japonijos įmonių sėkmę. Pastarosios adaptavo ir pritaikė minėtus principus po II pasaulinio karo, norėdamos padėti JAV ir Vakarų Europos organizacijoms XX a. aštuntajame ir devintajame dešimtmetyje suprasti, kad klano kultūra verslui išties suteikia prasmės. Pavyzdžiui, sparčiai besikeičianti, nerami aplinka apsunkina vadovų gebėjimą planuoti toli į priekį, o kai sprendimų priėmimas yra abejotinas, efektyvus organizacinės veiklos koordinavimo būdas yra užtikrinimas, kad visi darbuotojai dalijasi bendromis vertybėmis, įsitikinimais ir tikslais. Po II pasaulinio karo Japonijos organizacijos šį pranešimą iššifravo kur kas greičiau nei Vakarų kompanijos. Klano kultūra apibūdinama kaip draugiška darbo vieta, kur žmonės atiduoda didžiąją dalį savęs. Tai tarsi didelė šeima. Lyderiai laikomi patarėjais ar net tėvais. Organizacijos vienovę palaiko lojalumas ir tradicija. Atsidavimas yra aukšto lygio. Organizacija pabrėžia ilgalaikę individualaus vystymosi svarbą. Sėkmę apibūdina vidaus klimatas ir rūpestis žmonėmis. Organizacija dėmesį telkia į grupinį darbą, dalyvavimą ir sutarimą. Adhokratijos -specializacijos kultūra Išsivysčiusiam pasauliui perėjus iš pramoninio amžiaus prie informacinio, atsirado ketvirtas idealios organizacijos tipas. Tai tokia organizacinė forma, kuri labiausiai reaguoja į neramias ir spartinančias sąlygas, vis dažniau charakterizuojančias dvidešimt pirmojo amžiaus organizacijų pasaulį. Sparčiai mažėjant produkto ir paslaugų privalumų skaičiui, buvo sukurtos prielaidos, kurios skyrėsi nuo ankstesnių trijų organizacijos formų. Šios prielaidos teigė, kad novatoriškos iniciatyvos lemia sėkmę, kad organizacijos dažniausiai kuria naujus produktus bei paslaugas ir ruošiasi ateičiai, ir kad pagrindinė vadovybės užduotis yra puoselėti verslumą, kūrybingumą ir kreipti veiklą modernumo link. Manoma, kad adaptacija ir novatoriškumas veda prie naujų išteklių ir pelningumo, todėl buvo akcentuojamas ateities vizijos kūrimas, organizuota anarchija ir disciplinuota vaizduotė. Žodžio adhokratija šaknis yra ad hoc (specialus) – ji siejasi su laikinu, specializuotu, dinamišku elementu. Dauguma žmonių yra priklausę laikinoms darbo grupėms ar komitetams, kurie yra išformuojami, kai tik užduotis įvykdoma. Adhokratija taip pat laikina. Ją labiau charakterizuoja „palapinės nei rūmai“, kadangi tokio tipo organizacija gali greitai pasikeisti, atsiradus naujoms aplinkybėms. Pagrindinis adhokratijos tikslas – puoselėti prisitaikomumą, lankstumą ir kūrybingumą ten, kur būdinga nežinomybė, dviprasmybė ir/arba informacijos perteklius. Adhokratijos kultūra dažnai pastebima aviacijos, programinės įrangos plėtros, ekspertų grupės konsultavimo ir kino pramonės organizacijose. Svarbi šių organizacijų užduotis – tai novatoriškų produktų bei paslaugų kūrimas ir kartu adaptacija prie naujų galimybių. Kitaip nei rinkos ar hierarchijos, adhokratijos kultūra neturi centralizuotos galios ar valdžios santykių. Galia liejasi nuo individo prie individo ar nuo užduoties grupės prie užduoties grupės, priklausomai nuo tuo metu sprendžiamos problemos. Egzistuoja ryškus individualumo, rizikos prisiėmimo ir ateities numatymo akcentavimas, kadangi beveik kiekvienas čia yra susijęs su gamyba, klientais, tyrimais, plėtra ir t.t. Pavyzdžiui, kiekvieno kliento poreikis konsultacinėje įmonėje yra laikomas atskiru projektu, kuriam įvykdyti sukuriama laikina organizacinė konstrukcija. Projektui pasibaigus, struktūra išardoma. Viską apibendrinant, galima teigti, kad adhokratiją charakterizuoja dinamiška, versli ir kūrybinga darbo vieta. Žmonės rizikuoja – efektyvus pirmavimas yra aiškiai įsivaizduojamas, novatoriškas ir orientuotas į riziką. Organizacijos vienybę palaiko atsidavimas eksperimentavimui ir inovacijai. Pabrėžiamas žinių, produktų ir/arba paslaugų modernumas. Svarbus pasiruošimas pokyčiams, naujų iššūkių priėmimas. Sėkmė reiškia unikalių produktų ir paslaugų pasiūlą. 1.6. Organizacijos subkultūros Daugumoje organizacijų vyrauja daugybė skirtingų subkultūrų, kai kurios iš jų pabrėžia individualumą, narių laisves. A. Brown pastebi, kad kiekvieną vidutinę ar didesnę organizaciją sudaro subkultūros ar panašios mažesnės interesų ir vertybių grupelės. Kai kurių iš subkultūrų įsitikinimai netgi prieštarauja dominuojančiai, esminei organizacijos kultūrai. Tokio tipo organizacijos gali būti įvardijamos kaip daugiakultūrės. Daugiausiai su tokiomis situacijomis susiduria organizacijos, kurioms būdinga dažnai besikeičianti kultūra, didelė darbuotojų kaita, nepastovios ir nestiprios vertybės. Kartais bendri interesai ir vertybės jungia organizacijos narius pagal amžių ir jie taip būriuojasi į atskirą subkultūrą. Taip pat subkultūros neišvengiamos ir hierarchinėse organizacinės kultūros sanklodose, kai į grupes jungiasi aukštesnes pareigas užimantys individai. Sėkmingai veikiančios organizacijos išvengia tokių darinių būtent griaudamos barjerus tarp subkultūros ir dominuojančios kultūros, stengdamosi paversti jas vienalyte organizacijos kultūros dalimi. Visos subkultūros skirstomos į formaliąsias ir neformaliąsias. Formaliosiose į grupes buriamasi pagal padalinius (rinkodaros, gamybos, realizavimo ir t. t.), taip pat, kaip ir anksčiau minėtoje hierarchinėje kultūroje, jungiasi skyrių vadovai, koordinatoriai. H. M. Trice ir J. M. Beyer pasiūlė keturias pagrindines sąlygas, kurioms esant kuriasi subkultūros: • Skiriamoji sąveika. Tai veiksniai, pvz., organizacijos dydis ar formalios taisyklės, nustatytos tarp organizacijos narių santykių, skatinantys subkultūrų atsiradimą. Tokiomis sąlygomis individai lemia interesų ir vertybių grupių formavimąsi. • Patirties dalijimasis. Subkultūros susidaro dėl narių tarpusavio patirties, vertybių bei įsitikinimų dalijimosi. Tokios sąlygos įpareigoja kurtis bendro požiūrio subkultūroms. Jų problemų sprendimo būdai yra panašūs, nes jas jungia panaši ar vienoda patirtis. • Panašūs asmenybių charakterių bruožai. Tai situacija, kai organizacijoje yra to paties amžiaus, išsilavinimo, etniškumo ir socialinės bendruomenės individų. • Socialinė sanglauda. Tokios sąlygos iškyla dažniausiai bendruomenės atstumtiems ar atkakliai rezultatų siekiantiems individams. Visi šie subkultūros reiškiniai nėra blogos organizacinės kultūros padarinys. Natūralu, kad didesnėse organizacijose žmonės jungiasi į grupes pagal savo interesus ir vertybes. Kartais tai praturtina ir praplečia pačios organizacijos akiratį. J. Martin ir C. Siehl identifikavo tris subkultūrų tipus: padidintos (ang. enhancing subkultures), stačiakampės (ang. orthogonal) , kontrakultūrinės (ang. counterculture). • Padidintos (ang. enhancing subkultures). Šiose subkultūrose individai prisitvirtina prie pagrindinės organizacinės kultūros labiau nei visas kitas personalas. Šis tipas dažnai pasitaiko organizacijose, turinčiose seną istoriją ir tradicijas. Labiau linkę pritarti ir į jas įsijausti nariai, kurie yra ten dirbę ilgiausiai. • Stačiakampės (ang. orthogonal). Tokio tipo subkultūrose persipina asmeninės grupės ir dominuojančios organizacinės kultūros vertybės. Jos neneigia esamų, tačiau prideda ir savųjų. Tokios subkultūros dažniausiai įneša savitą inovacijų ir kūrybiškumo indėlį. • Kontrakultūrinės (ang. counterculture). Tai tiesioginis iššūkis ir nepritarimas dominuojančioms organizacinės kultūros vertybėms ir įsitikinimams. Tokios subkultūros labiausiai linkusios plėstis, ieškodamos daugiau neigiamai nusiteikusių narių. Dažnai tai būna pokyčių priežastis. Tokios situacijos neretai iškyla susijungus kelioms skirtingų kultūrų organizacijoms. 1.7 Organizacinės kultūros valdymas Kadangi organizacinė kultūra remiasi prielaidomis ir įsitikinimais, ji gali būti sunkiai suvokiama koncepcija. Organizacijoje gali būti ne viena, o daugybė paplitusių kultūrų, o tai nelengvina organizacinės kultūros valdymo. Nėra „geros“ ar „blogos“ kultūros, yra tik tinkama ar netinkama kultūra. Kultūros jėga akivaizdžiai daro poveikį organizacinei elgsenai. Stipri kultūra pasižymi plačiau priimtais ir aiškiau išreikštais nei silpnoje kultūroje įsitikinimais bei vertybėmis. Pastarosios greičiausiai yra išsivysčiusios per ženklų laiko periodą ir suvokiamos kaip naudingos, kadangi padeda organizacijai siekti savo tikslų. Schein (1986) teigia, kad kultūra gali būti išmokstama dviem būdais. Visų pirma, egzistuoja traumos modelis, pagal kurį organizacijos nariai mokosi susidoroti, naudodami gynybos mechanizmus. Antra, egzistuoja teigiamo sustiprinimo modelis, pagal kurį sėkmingi dalykai integruojami ir įtvirtinami. Mokymasis vyksta žmonėms adaptuojantis ir dorojantis su išoriniu spaudimu, taip pat kuriant sėkmingus organizacinių tikslų vykdymo metodus. Tokių tikslų pobūdis didžiąja dalimi lemia organizacinės kultūros vystymąsi ir jos pasireiškimo organizacijoje būdą. Organizaciniai nariai su savo vertybėmis, filosofija, įsitikinimais, prielaidomis bei aukščiausiosios vadovybės, atliekančios pagrindinį vaidmenį, normomis kuria organizacinę kultūrą. Toks požiūris į organizacinės kultūros kūrimą yra taikytinas ir bibliotekai bei jos darbuotojams elektronikos amžiuje. Išsivysčiusioms ir pramoninėms tautoms tai nekelia problemų. Tačiau kitokia situacija yra besivystančiame pasaulyje: tarp išsivysčiusių ir besivystančių šalių egzistuoja technologijos spraga. Besivystančios tautos susiduria su sunkiu staigiai krintančių ekonomikų išbandymu, didelio masto skurdu. Vos kelios besivystančios šalys rimtai galvoja apie skaitmenines bibliotekas ir įgūdžius, kurių reikia tokių bibliotekų personalo nariams. Schein būdas, kuriuo technologijos tvarkomos organizacijoje, sutampa su būdu, kuriuo sprendžiama organizacinė kultūra ir pastarosios gebėjimas susidoroti su išorės spaudimu. Anot Armstrong (2005) organizacinės kultūros valdymo ir kultūros pokyčių bibliotekoje įvykdymo metodai yra šie: • Reorganizacija, siekiant palengvinti integraciją, sukurti skyrius ar pareigas, atsakingas už naujas veiklas, arba pašalinti nereikalingus vadovybės lygius. Organizacinė plėtra, padedanti organizacijai reaguoti į pokyčius. • Komunikacija, padedanti perduodi pranešimus. • Įmonės personalo identifikavimo didinimas ir jų atsidavimo stiprinimas. Tai gali būti atliekama, sukuriant bibliotekos tinklalapį, kuriame būtų darbuotojų nuotraukos, skyrių ir pareigų pavadinimai. • Suteikti galimybę visų lygių darbuotojams labiau dalyvauti organizacijos reikaluose. Bendras valdymas padės patobulinti organizacinę kultūrą. Priklausymo jausmas pasireikš bibliotekos produktyvumo išaugimu. • Pasitelkti personalo idėjas verslui plėtoti, klientų aptarnavimui gerinti bei produktyvumui didinti. • Mokymai gali padėti formuoti naują požiūrį į klientų aptarnavimą, kokybę, valdymą, žmonių motyvavimą ar produktyvumą; didinti atsidavimą firmai ir jos vertybėms; peržvelgti ir patikrinti prielaidas; tobulinti įgūdžius ar išmokyti naujų. • Naujų darbuotojų samdymas, siekiant atitikti pageidaujamą kultūrą ar sustiprinti egzistuojančią. • Atlikimo valdymas, siekiant užtikrinti, kad vadovai, prižiūrėtojai ir personalas žinotų savo tikslus ir būtų įvertinti pagal rezultatus, o atlikimo tobulinimo programos, susidedančios iš savęs tobulinimo, instruktavimo, konsultavimo ir mokymo, būtų naudojamos stipriosioms savybėms išryškinti ir silpnybėms įveikti. • Vadovybės apdovanojimas, siekiant sustiprinti kultūrinę prielaidą, teigiančią, kad atpildas turėtų būti siejamas su pasiekimais. 1.8 Biblioteka ir organizacinė kultūra Biblioteka – tai šimtmečius egzistuojanti organizacija, turinti suformuotą savo kultūrą, kuri nėra statiška. Daugeliu atvejų bibliotekos paskirtį ir funkcijas lemia pagrindinė institucija ar organizacijos tikslai. Biblioteka yra organizacija, kurioje profesionalai ir kiti specialistai dirba, siekdami bendro tikslo, t. y., pateikti informaciją bibliotekos klientams. Profesionalūs bibliotekininkai – tai pagrindiniai bibliotekos kultūros formuotojai, turintys aptarnavimo principus, taisykles, gaires ir kartu besivadovaujantys profesine etika. Personalo narių bendradarbiavimas – tai esminis palankios organizacinės kultūros elementas. Draugiška ir bendradarbiauti linkusi darbuotojų sąveika tobulina aptarnavimą. Jau praėjo laikai, kai bibliotekininkai slėpdavosi už stalų ir pikta veido išraiška ignoruodavo nekaltą klientą, beviltiškai ieškantį informacijos. Bibliotekininkams reikia gero viešųjų ryšių pareigūno charizmos. Viešieji ryšiai susiję su įvaizdžio kūrimu. Palanki organizacinė kultūra formuoja gerą bibliotekos kaip organizacijos, kurioje visuomenės informaciniai poreikiai visuomet patenkinami, įvaizdį. 2. Pokyčiai organizacijoje 2.1 Organizacinės kultūros keitimas Kultūra nėra statiška. Kaip ir išoriniai bei vidiniai veiksniai, lemiantys kultūrą, taip ir pati kultūra keičiasi. Vis dėlto kultūriniai pokyčiai yra lėti, jeigu organizacija nepatiria didelio smūgio .Jei kiti veiksniai taip pat kinta lėtai, tai nesukelia problemų. Be to, kaip teigia Cameron (1986), norint, kad organizacijos kultūra būtų efektyvi ir produktyvi, ji turi atitikti (arba būti tinkama) organizacijos struktūrą. Tačiau ne kiekviena kultūra tinka visiems tikslams ar žmonėms. Kultūras metų metus formuoja ir vysto dominuojančios organizacijos grupės. Kas pastarosioms ir organizacijai tinka viename etape, nebūtinai tiks kitame – kad ir kokia stipri ta kultūra būtų“. Organizacijos dėl įvairių priežasčių gali suprasti, kad egzistuojanti kultūra yra netinkama ar netgi kenksminga jų poreikiams. Tokiu atveju dauguma organizacijų nusprendžia pakeisti savo kultūrą. Tačiau yra tyrėjų, kurie, palaikydami nuomonę, kad kultūrą galima keisti, pasirenka labiau apgalvotą požiūrį. Vienas svarbesnių, Schein (1986), mano, kad prieš bandant pakeisti organizacijos kultūrą, pirma būtina ją suvokti. Schein siūlomas metodas – tai kultūros laikymas adaptyviu ir apčiuopiamu mokymosi procesu. Jo traktavimas pabrėžia būdą, kuriuo organizacija perduoda savo kultūrą naujiems nariams. Minėtas procesas iliustruoja, kaip prielaidos tampa vertybėmis, ir kaip pastarosios nulemia elgseną. Schein stengiasi suvokti mechanizmus, kurie naudojami kultūrai propaguoti, ir tai, kaip išmokstama naujų vertybių bei elgsenos. Jis teigia, kad atskleidus minėtus mechanizmus, pastarieji gali suformuoti organizacijos kultūros pakeitimo strategijos pagrindą. Schein (1986). Pasak Cameron ir Quinn (1999) žmogaus organizmas turi įgimtą imuninę sistemą, kuri apsaugo jį nuo svetimkūnių, pvz., bakterijų ir virusų. Tai geras dalykas, tačiau imuninė sistema gali ir nesuveikti arba neteisingai nuspręsti apie pavojaus kilmę, arba užpulti organizmą, kurį turėtų ginti. Panašiai ir individai bei organizacijos dažnai jaučiasi saugūs esant įprastinei padėčiai; jie jaučiasi galintys kontroliuoti. Pokyčiai savo ruožtu visam tam gali sukelti grėsmę, tad jiems neretai priešinamasi. Priešinamasi net tada, kai tai žalinga arba net lemtinga organizacijai. Siekdamos išlikti konkurencingame pasaulyje, vadovybės turėtų kurti tokią kultūrą, kuri pripažintų naujoves bei pasinaudotų pokyčiais. 2.2 Pokyčiai organizacijoje Šiame darbe, lyginant individo ir organizacijos imunines sistemas (reakciją į pokyčius), aiškinamasi, kodėl individai ir kartu jų organizacijos priešinasi pokyčiams, taip pat pateiktos strategijos, galinčios padėti vadovams sumažinti pasipriešinimą ir sėkmingai įgyvendinti pakeitimus. Yra daug literatūros apie pokyčius darbo vietoje bei jų modelius (Beer ir kt. (1990); Judson (1991); Kotter and Schlesinger (1979); Morrow (1999); Patterson (1997); Zell (2003). Daugelis pritartų, kad mes gyvename dinamiškame, sparčiai besikeičiančiame pasaulyje. Nors kai kurie mano, kad pokyčiai – tai nieko nauja, kiti tuo pat metu teigia, kad jie vystosi itin sparčiai (Collins ir Clark (2003). Tęstiniai ir greiti pokyčiai turi akivaizdų poveikį organizacijos kultūrai, funkcijoms, konkurencingumui ir sėkmei. Yra išskiriami tam tikri pokyčių modeliai. Į ankstyvus modelius įeina trijų etapų procesas, susidedantis iš diagnozavimo ir organizacijos paruošimo pokyčiams, susidomėjimo pokyčiais bei naujų kelių į kultūrą paieškos (Beer ir kt. (1990); Kanter (1983); Lewin (1951); Tichy ir Devanna (1986). Pavyzdžiui, klasikinis Lewin pokyčių modelis susideda iš atšildymo, judėjimo ir pakartotinio užšaldymo. Atšildymas šiame kontekste reiškia individų ir organizacijų paruošimą pokyčiams, individų pasiruošimo pokyčiams tyrimą ir nuosavybės teisės nustatymą. Impulsas atsiranda, kai akcininkai susiburia tam, kad įvestų pokyčius ir suplanuotų jų įgyvendinimą. Judėjimas, kitaip vadinamas transformacija, atsiranda, kai individai imasi pokyčių iniciatyvų. Paskutiniame etape – pakartotiniame užšaldyme – individai inkorporuoja pokyčius savo kasdieninėje rutinoje; nauja elgsena įtvirtinama ir galiausiai laikoma norma. Remdamiesi ankstesniais modeliais, tyrėjai sukūrė išsamesnes, daugiapakopes struktūras, inkorporuojančias pirmavimą, darbuotojo dalyvavimą ir atsidavimą, kontrolę, atlygį ir kt. (Kotter (1996); Ulrich (1998). Modelių kritikoje minimas jų paprastumas, tiesinė metodologija, dėmesio pasipriešinimui stoka. 1 pav. lyginami keli populiarūs modeliai. 2. 3 Individualūs pasipriešinimai pokyčiams. Žmonėms būdingas pasipriešinimas pokyčiams, o jų vengimas – tai tiesiog žmogaus prigimtis (Bovey ir Hede (2001). Nesikeičiantys verslai dažnai dingsta (Lewis, Goodman ir Fandt (2001). Pavyzdžiui „Circuit City“ ir „General Motors“ likimas – dvi firmos buvo priverstos paskelbti bankrotą dėl nesugebėjimo keistis ir palaikyti dinamiškos, konkurencingos bei ekonomiškos aplinkos tempo. Tokios bendrovės kaip „Google“ ir „Apple“ – priešingai, mėgsta pokyčius ir inovacijas, kurios yra dalis jų verslo modelių. Pasipriešinimo pokyčiams priežastys yra įvairios: tai ir požiūris į pakitimą, nežinomybės baimė, rutinos sugriovimas, konfliktas su esančia kultūra, nesėkmės baimė, padėties, kontrolės, galios ar saugumo netekimas ir t.t. (Rogers (2003)). Habeck, Kroger ir Tram identifikavo penkis bendrus veiksnius, kai organizacinėje aplinkoje egzistuoja žmonės ir pokyčiai: 1) padėties ir ankstesnės įtakos zonos netekimas, 2) firmos ketinimų suvokimo stoka, 3) arši išlikimo kova, 4) padidėjęs darbo krūvis (pvz., dėl etatų mažinimo bei savanoriškai išeinančių ar atleidžiamų darbuotojų), 5) pasklidimo poveikis žmonių gyvenimui. Rogers (2003) pokyčių procesą aiškina savo tyrime apie inovacijų (pokyčių) priėmimą. Inovacija – tai idėja, praktika, procedūra ar objektas, kurį individas suvokia kaip naują. Naujumo laipsnį nustato jo ar jos reakcija. Naujos idėjos ar praktikos priėmimui įtakos turi tai, kaip pokyčiai, laikui bėgant, yra perduodami kitiems sistemos nariams. Priėmimo etapai – tai inovacijos supratimas, susidomėjimas pokyčiais, išbandymas, sprendimas tęsti ar pasitraukti, inovacijos integravimas į gyvenimo būdą. Individai yra skirstomi į kategorijas, remiantis bendru jų pokyčių priėmimu: ankstyvieji įsisavintojai, ankstyvoji dauguma, vėlyvoji dauguma ir atsiliekantieji. Novatoriai – tai linkę rizikuoti informacijos ieškotojai; ankstyvieji įsisavintojai – tai nuomonių lyderiai, kurie paprastai yra gerbiami socialinės grupės nariai; ankstyvoji dauguma – tai atsargūs pokyčių priėmėjai; vėlyvoji dauguma – tai skeptiški ir kartais pasiduodantys spaudimui žmonės; o atsiliekantieji – tai tradiciškai mąstantys, nepalaužiami individai, kurie dažnai bando laikytis praeities. Vėlyvosios daugumos ir atsiliekančiųjų nariai daugiausiai priešinasi pokyčiams. Papildomi tyrimai teigia, kad pasipriešinimą mažina daugybė veiksnių – efektyvus vadovavimas, darbuotojų dalyvavimas, tinkama komunikacija, bei vadovybės teikiama motyvacija. Pokyčių barjerai – tai prastas vadovavimas, vadovybės paramos, skirtos pakitimams, stoka, pasitikėjimo tarp vadovybės ir darbuotojų nebuvimas, vidiniai konfliktai dėl išteklių, pripažinimo ar atlygio, atsidavimo pokyčiams stoka, disfunkcinė kultūra, nesugebėjimas ar nenoras susidoroti su pasipriešinimu bei neadekvačios ar prastos veiklos pasekmėmis ( Kotter (1996). Organizacijos imuninė sistema, kaip ir žmogaus, ginasi nuo pokyčių (svetimkūnių ar idėjų), kurdama galingą barjerą (žmonių, politikos, procedūrų bei kultūros forma), skirtą pasipriešinti pokyčiams, nepaisant galimų pasekmių (Senior 2002). Galima palyginti žmogaus organizmą ir organizacijas. Kaip organizmas reaguoja į svetimkūnius bei realius ar numanomus pavojus, taip ir žmonės susiduria su naujomis idėjomis ir formuoja nuomonę, kurią pateikia kitiems darbuotojams. Darbuotojai organizacinius pokyčius gali matyti kaip realų pavojų, net jei pastarieji galbūt yra pozityvūs. Lyderiai, vadovai ir darbdaviai mano, kad politika, procedūros ir kultūra teikia kontrolę bei saugumą, o pokyčiai visam tam kelia grėsmę. Deja, imuninė sistema puola visus įsibrovėlius, mažai dėmesio skirdama bendrai reikšmei – panašiai kaip ir naujų idėjų atmetimo organizacinėje aplinkoje atveju. Individo kaip ir ląstelės reakcija yra intuityvus gynybinis žingsnis, ignoruojantis bendrą sistemos buvimą (organizaciją). Darbuotojai organizacinius pokyčius gali suvokti kaip realią grėsmę, nors tie pokyčiai galbūt yra teigiami. Organizacinis atsakas į pokyčius: ● Organizacijos vadovai aiškinasi pokyčių galimybę. ● Darbuotojai pateikia klausimų; ieško informacijos. Gandai, paskalos. ● Atsiranda pirminė baimė ir pasipriešinimas. Pokyčiai izoliuojami, ištekliai nutraukiami. ● Darbuotojai formuoja susivienijimus prieš pokyčius ,garsiai protestuoja ir reikalauja sustiprinimo. ● Suformuoti susivienijimai, pasipriešinimas įsitvirtina. Vengimas, atmetimas, sabotažas. Pokyčiai atskiriami nuo organizacijos; galiausiai atmetami. Žmogaus organizmas turi įgimtą savybę atmesti įsibrovimus imuninės sistemos ir jos sudedamųjų dalių uolumo dėka. Organizacijos taip pat reaguoja į pokyčius. Kitaip nei žmogaus organizmas, daugybė organizacijų ir jų visų lygmenų darbuotojų nesugeba pokyčius netgi toleruoti. Daugeliui pastarasis sukelia staigią gynybinę reakciją, kuri dažnai dingsta tik tuomet, kai pokyčiai nugalimi atvirais ir slaptais metodais. Kaip organizacijos skatina individus pripažinti pageidaujamus pokyčius? Jos gali pritaikyti medicinos mokslo praktiką, kurioje naudojama vaistų terapija, siekiant prislopinti organizmo imuninę sistemą ir: 1) paslėpti svetimkūnį (pokyčius); 2) modifikuoti ląstelių elgseną taip, kad svetimkūnis būtų toleruojamas, ir 3) nuginkluoti imuninę sistemą, kad ji nebereaguotų į svetimkūnį. Organizacijos taip pat slepia pokyčius, modifikuoja individualią elgseną ar nuginkluoja organizacijos imuninę sistemą, naudodamos įvairiausius metodus, kurie mažina ar naikina kliūtis bei pasipriešinimą pokyčiams. Kadangi pokyčių kliūtys – tai ir pačios organizacinės sistemos komponentai (pvz., prastas vadovavimas, disfunkcinė kultūra, vadovybės paramos stoka ir t. t.), svarbu nepamiršti, kad pasipriešinimo įveikimo strategijos dėmesį turi telkti į visus organizacijos lygmenis, t. y., pradedant vykdomuoju ir baigiant „fronto linija“. Žemiau pateikiami specifinių slėpimo, modifikavimo ir nuginklavimo strategijų apibūdinimai. Kaip medicinos mokslas bando nuslėpti įsibrovimą nekenksmingomis medžiagomis, taip ir organizacijos gali padaryti taip, kaip pokyčiai atrodytų ne tokie kenksmingi ar bauginantys, pasitelkdamos laipsniškus, negąsdinančius veiksmus ir kalbą. Laipsniški pokyčiai atsiranda lėtai, beveik nepastebimai egzistuojančiose kultūrose, kontekstuose, vertybių sistemose ar organizacinėse struktūrose. Individai didėjančius pokyčius suvokia kaip labiau suvaldomą, mažiau gąsdinantį ir lengviau integruojamą į egzistuojančius procesus reiškinį. Dėl šios priežasties žmonės geba geriau prisitaikyti ir inkorporuoti tuos pokyčius, kurie vystosi lėtai, nuspėjamai. Didėjančių pokyčių pavyzdžiai – personalo samdymas, nuolatiniai naujų produktų tyrimai ir plėtra, kasmetinės žmogiškųjų išteklių strategijų ar darbuotojų atmintinės modifikacijos bei biuro įrangos pakeitimas arba atnaujinimas. Komunikacijos ir terminologijos svarba dažnai yra pamirštama. Pavyzdžiui, daugybė organizacijų bandė nuslėpti darbo jėgos mažinimą, naudodamos tokias sąvokas kaip etatų mažinimas, specialistų iš šalies pagalba ar sumažinimas iki reikiamo lygio. Lyderių, vadovų ir darbuotojų elgsenos modifikavimas taip, kad jie toleruotų pokyčius, reikalauja laiko, kantrybės ir dėmesio organizacinei bei žmonių sistemai. Minėtoms sistemoms priklauso tie, kurie turi įtakos visų organizacijos narių kultūrai, atpildui, streso valdymui ir pakeitimo įgūdžiams. Visos organizacinės veiklos vyksta struktūroje, patirdamos kultūros, kurią sudaro bendros normos, vertybės, įsitikinimai, elgsena, nuomonės (laikui bėgant įgytos organizacijos narių) įtaką (Kotter (1996). Kultūra turi reikšmingos įtakos atviram ir slaptam individų darbui firmoje bei jų pokyčių pripažinimui ar pasipriešinimui jiems. Tokios firmos kaip „Google“, „Microsoft“, „Apple“ ir „3M“, norėdamos išlikti, pasikliauja pokyčiais ir inovacijomis – tai dalis jų DNA. Šios bendrovės pasižymi daugybe bendrų praktikų: jos samdo darbuotojus, kuriems patinka sparčiai besikeičianti aplinka, inkorporuoja pokyčių ir inovacijų atsakomybę į veiklos valdymo sistemas, skiria laiko ir galimybių darbuotojams aiškintis bei kurti, apdovanoja pastangas (net ir nesėkmingas) kažką keisti. Kultūros keitimas iš disfunkcinio pasipriešinimo į funkcinį pokyčių pripažinimą nevyksta tuštumoje. Be to, kultūra yra ilgaamžė ir atspari pokyčiams. Sėkmingo kultūros pakitimo skatinimo žingsniai: 1) apibrėžti ir paaiškinti kultūros pokyčių koncepciją; 2) paaiškinti, kodėl kultūros pokyčiai yra tokie svarbūs organizacinei sėkmei; 3)apibūdinti esamos kultūros vertinimo procesą, pageidaujamą būsimą kultūrą bei skirtumą tarp jų; 4) identifikuoti alternatyvius kultūros pokyčių kūrimo metodus; 5) sukurti veiksmų planą, kuriame būtų ne vienas kultūros pokyčių įgyvendinimo metodas; 6) įgyvendinti ir valdyti kultūros pokyčius; 7) kontroliuoti kultūros pokyčius; 8) integruoti pokyčius į kultūrą ( Kotter (1996). Efektyvus kultūros valdymas pasireiškia kaip itin svarbus pagalbininkas siekiant pokyčių iniciatyvos sėkmės. Kitas kultūros pokyčių kūrimo metodas yra Future Search procesas. Pavyzdžiui, didelis Vidurio vakarų universitetas sėkmingai naudojo šį procesą, siekdamas reorganizuoti savo Švietimo koledžą. Anot Hupp (1998), Future Search apibūdina organizacinių pokyčių procesą, kuris galiausiai sukuria atsakomąją, savaime prisitaikančią sistemą: • kuri yra susireguliuojanti ir kur kas labiau reaguojanti, • kuri pasitelkia greitą, lankstų bei kryptingą darbo procesą, • kurios nariai turi kolektyvinę kompetenciją planuoti, koordinuoti, kontroliuoti ir spręsti problemas; • kuri geba konstruoti darbus, stiprinančius darbuotojų teises ir atsidavimą. Future Search yra didelės apimties, organizacinio lygio konferencinė metodologija, suteikianti visiems dalyviams galimybę dalyvauti sprendimų priėmimo procese, nagrinėjant firmos istoriją ir esamą padėtį, svarstant idealios ateities scenarijus, randant bendras scenarijų savybes bei atitinkamai planuojant, veikiant ir stebint. Minėtas procesas reikalauja atsidavimo, laiko ir išteklių. Pradinė Search konferencija trunka dvi-tris dienas, tuo tarpu veikimas ir stebėjimas gali pareikalauti vienerių-trejų metų, priklausomai nuo organizacijos sudėtingumo ir pageidaujamų pokyčių užmojo. Future Search stiprina organizacinį lankstumą, inovaciją, informacijos srauto koordinaciją, pasitenkinimą darbu ir atsakingumą klientams, mažinant išlaidas ir operacijų ciklo trukmę (Gilley, Dean ir Bierema (2001). Oficialios ir neformalios streso valdymo programos ir priemonės padeda individams susidoroti su pokyčiais. Oficialus streso valdymas gali būti darbuotojų paramos programos ar patarėjai darbo vietoje. Neformalios programos dažnai suteikia galimybę mankštintis ar individualius streso mažinimo metodus, pvz., meditaciją, kvėpavimą ir kitą atpalaiduojančią techniką. Lyderiai ir vadovai valdo pokyčius; dėl šios priežasties jie privalo suvokti platų žmonių reakcijų į pakitimus diapazoną ir turėti įgūdžių pokyčiams įgyvendinti, įskaitant efektyvaus pokyčio perdavimo, realizavimo ir kontrolės metodus bei pasipriešinimo sumažinimą ir atsidavimo stiprinimą. Vadovybės įgūdžių ir talento tobulinimas pokyčių proceso metu yra itin svarbus ir turi būti laikomas pirmenybe organizacijose. Kai kurie individai prie pokyčių prisitaiko greitai, kitiems reikia daugiau laiko, jie delsia ar svyruoja tarp etapų. Visų pakopų darbuotojai turėtų suvokti pokyčių etapus ir žmonių reakcijas kiekviename jų. Scott ir Jaffe identifikavo keturis reakcijos į pokyčius etapus: atmetimą, pasipriešinimą, tyrimą ir įsipareigojimą. Kiekvienas jų akivaizdžiai parodo specifines susiduriančiųjų su pokyčiais elgsenas ir emocijas. Atmetimas pasireiškia dėl nepakankamų žinių, susijusių su tikėtinais pokyčiais. Jis pasireiškia, kai individai mano, jog pokyčiai darys menką arba nedarys jokios įtakos jiems asmeniškai. Atmetimą galima įveikti, įtraukiant individus į pokyčių procesą, teikiant informacijos, pasitelkus tinkamą komunikaciją, prašant iš individų reakcijos, susijusios su jų nuomone apie pokyčius, padedant jiems suprasti jų vaidmenį pokyčių procese, kaip pastarieji paveiks juos asmeniškai. Antrasis etapas, pasipriešinimas, atsiranda, kai transformacija tampa asmeniška. Individai pradeda abejoti pokyčių tinkamumu, kadangi gauna papildomos – tikslios arba ne – informacijos, susijusios su pokyčiais. Pasipriešinimo valdymas prasideda besipriešinančiųjų įtraukimu į pokalbį (abipusė komunikacija), kuriame atsiskleistų pagrindinės tokio požiūrio priežastys (pvz., prasta komunikacija, suvokiami nerealūs tikslai, padėties netekimo baimė, susirūpinimas pokyčių gaja ir t. t.), korekcinių veiksmų ėmimusi, darbuotojų pasitikėjimo įgijimu ir paramos teikimu. Trečiasis etapas, tyrimas, atspindi progresą kelionėje link pokyčių iniciatyvos pripažinimo. Šiame etape individai pripažįsta pokyčių realumą ir siekia pozityvių pasekmių. Šiuo metu nuolatinė komunikacija ir mažų, tačiau svarbių pasiekimų šventimas taip pat skatina individus toliau aiškintis ir keliauti link įsipareigojimo. Ketvirtajam etapui būdingas pokyčių kaip teigiamos galimybės pripažinimas. Akcininkai demonstruoja savo atsidavimą pokyčių iniciatyvai, remdami ir valdydami jų įgyvendinimą. Šiame etape itin svarbus šventimas ir apdovanojimai, jeigu norima skatinti individus įtvirtinti pokyčius savo darbe ir organizacijos kultūroje. Švietimas ir mokymai neturėtų baigtis ties vadovybe; visų pakopų individams naudingas mokymas, susijęs su specifiniais pokyčiais. Švietimas ir mokymas mažina stresą, kartu didina asmens pasitikėjimą pokyčiais ir naikina nežinomybės baimę. Pasipriešinimas gali būti apribotas jau pokyčių pradžioje, taikant tinkamą komunikaciją ir įtraukiant darbuotojus. Atviras, sąžiningas, abipusis bendravimas ir grįžtamoji reakcija mažina pasipriešinimą, kadangi visi akcininkai būna informuoti apie pokyčius ir dalyviai turi tam tikrą balsą. Individams tikslui siekti reikia informacijos, sąnaudų ir galimybių. Efektyvi komunikacija mažina nežinomybės baimę ir reklamuoja teigiamus pokyčių aspektus. Informacijos teikimas, pokyčių naudos „pardavimas“ individams, atsakymas į klausimus, dialogo bei grįžtamosios reakcijos skatinimas – visa tai padeda žmonėms įveikti pasipriešinimą ir įsisavinti pokyčius. Tinkama komunikacija, kalbant apie pokyčius, geriausiai įvykdoma „akis į akį“. Įprasti grupių ar vadovų bei darbuotojų susirinkimai suteikia galimybę aptarti problemas, išspręsti skirtumus ir pasidalinti geriausia praktika bei sėkme. Tekstiniai pranešimai ir elektroninės žinutės nėra tinkamos priemonės perduoti svarbiai informacijai apie pokyčių iniciatyvas. 2.7 Biblioteka ir pokytis organizacinėje kultūroje Deal ir Kennedy identifikavo penkias priežastis, pateisinančias plataus masto kultūrinį pokytį: 1. Jeigu organizacija turi stiprias vertybes, kurios neatitinka besikeičiančios aplinkos; 2. Jeigu industrija yra itin konkurencinga ir juda šviesos greičiu; 3. Jeigu organizacija yra vidutinė ar prastesnė; 4. Jeigu organizacija netrukus ketina prisijungti prie didžiausių organizacijų kategorijos; 5. Jeigu organizacija maža, tačiau sparčiai auga. Iš visų penkių Deal ir Kennedy išvardintų priežasčių tik trečioji netinka dabartinės bibliotekų situacijos, kadangi vidutiniškumas niekuomet nebuvo mūsų problema. Bibliotekininkystė pasižymi stipriomis vertybėmis, kurios ne visuomet atitinka besikeičiančią aplinką. Priėjimo ir galimumo poreikius gali nustelbti mūsų noras saugoti ir apsaugoti medžiagą. Nepaisant tarpbibliotekinio abonento ir bibliotekų bendradarbiavimo, tarp bibliotekų klientūros poreikių tenkinimo įvairiose pasaulio vietose, ypatingai besivystančiose šalyse, egzistuoja didžiuliai skirtumai. Vartotojams dažnai draudžiama imti tam tikrą medžiagą, kadangi norima ją išsaugoti būsimoms kartoms. Elektroninė biblioteka revoliucionavo informacijos teikimo koncepciją taip, kad senieji būdai sparčiai nyksta. Senosios mūsų vertybės neatitinka kintančios aplinkos, todėl norint prisijungti prie elektronikos amžiaus, būtinas didelės apimties kultūros pokytis bibliotekininkų tarpe. Papiruso, molio ir lentelių laikais konkurencijos nebuvo, kadangi civilizacija išgyveno ankstyvąją savo stadiją, nebuvo globalinio pasaulio įvaizdžio poreikio, nes populiacija siekė mažą skaičių. Dabar pasaulis – globalinis kaimas. Informacija yra gyvybiškai svarbi žmogaus egzistencijai ir pagrindo, kuriuo remiasi pasaulinė ekonomika, socialinės ir politinės veiklos, formavimui. Globalinis interneto pripažinimas apsipirkimo, marketingo, pirkimo ir pardavimo, korespondencijos, reklamos, parodų, kampanijų, paleidimo į rinką, ekspozicijų ir t.t. klausimais rodo, kokį lemiamą vaidmenį informacija atlieka žmonių visuomenės egzistavime. Skirtumas tarp turtingo ir nepasiturinčio vyro yra informacija. Vienas yra gerai informuotas, nusimanantis, todėl tuo pačiu galingas ir turtingas. Skirtumas tarp sėkmės ir nesėkmės, tarp laimėtojo ir pralaimėtojo yra informacija. Net Biblijoje teigiama: „mano žmonės kenčia dėl žinių stokos“. Informacija suteikia žinių, o tinkamai pastarąsias panaudojus, sulaukiama galios. Tikriausiai neklysime, pareikšdami, kad Hitleris ir Musolinis ėmėsi žudymo misijos Antrojo Pasaulinio Karo metu, kadangi nežinojo, jog visi žmonės yra lygūs, ir kad nėra aukštesnės rasės. Kitų informacijos šaltinių buvimas lemia bibliotekos buvimą konkurencingoje rinkoje. Padidėjęs kompiuterio greitis ir išaugęs operacijų, kurias juo galima atlikti per itin trumpą laiką, skaičius stumia informacijos industriją į priekį šviesos greičiu. Dėl to antroji priežastis yra dalis didelio masto kultūrinio pokyčio poreikio. Ketvirtoji priežastis yra itin svarbi bibliotekai. Informacijos industrija - tai globali industrija. Sudėję visas pasaulio bibliotekas, gautume ženklų skaičių. Visos jos įkurtos tam, kas suteiktų priėjimą prie informacijos. Per pastaruosius dešimtmečius kompiuterių naudojimas pavertė informacijos industriją viena didžiausių. Bibliotekos jau prisijungė prie galingų pasaulinių organizacijų kategorijos. Penktoji priežastis primena vieną iš penkių Ranganathan tiesų: biblioteka - tai augantis organizmas. Populiacijai didėjant, didėja ir kolekcijos. Spartūs pastarųjų dviejų dešimtmečių pokyčiai buvo tokie stulbinantys, kad pranašystės ankstyvomis kompiuterių bibliotekoje dienomis toli gražu neprilygsta tam, kas vyksta šiandien. Schein (1986) apie kultūros pokyčio galimumą ar tinkamumą kalbėjo apdairiai. Nors jis tiki, kad kultūrą galima pakeisti, tuo pačiu tvirtina, jog egzistuoja neigiama stiprios ir darnios organizacinės kultūros kūrimo (ar bandymo kurti) pusė. Bendrų vertybių, ypatingai, jeigu pastarosios buvo sėkmingos praeityje, dėka organizacijos tampa atsparios tam tikriems pokyčių ar strateginių pasirinkimų tipams, nepriklausomai nuo jų vertingumo. Tačiau kaip anskčiau minėta darbo 1.6 skyriuje, organizacijoje gali būti stipri ar dominuojanti kultūra, joje taipogi yra ir subkultūrų - kaip ir plačioje mūsų visuomenėje. Jos gali būti būdingos tik organizacijai arba organizacijų tarpe. Į pastarųjų pavyzdžius įeina profesionalų grupės, pvz., buhalteriai ir teisininkai, turintys savo kultūras, išsiplečiančias už organizacijos ribų. 3. Tyrimas Technikos biblioteka buvo pasirinkta tirti neatsitiktinai, nes tai gana retas tyrimo objektas organizacinės kultūros, pokyčių bei pasipriešinimo aspektais. Kaip minėta anksčiau tyrėjai labiau koncentruojasi ties viešosiomis ir akademinėmis bibliotekomis. Tačiau Lietuvos technikos biblioteka tiriama kaip ir bet kokia kitą organizacija. Pirmąją tyrimo dalimi siekiama nustatyti bendrą bibliotekos ir jos darbuotojų santykį, tyrinat tiek fiziniais tiek emociniais ir psichologiniais aspektais. Atskleisti darbuotojų tarpusavio santykius. Antroji tyrimo dalis remiantis Cameron ir Quinn (1999) organizacinės kultūros diagnozavimo instrumentu, bandoma nustatyti dominuojanti bibliotekos organizacinė kultūra. Tačiau tyrimo metu, palaipsniui gali paaiškėti vyraujančios organizacinės kultūros simptomai. Trečioji tyrimo dalis Skirta nustatyti darbuotojų požiūrį ir į pokyčius ir numatyti galimą pasipriešinimą. Anoniminė anketa buvo sudaryta remiantis tyrimo metodika. Apklaustųjų darbuotojų skaičiu 3.1 Respondentų charakteristika Apklaustųjų respondentų amžius vyrauja nuo 30 iki 65 metų, tad vidutinis amžiaus vidurkis būtų 51, 6 m. Tačiau visi respondentai buvo moteriškos lyties, tai tik dar kartą įrodo, kad daugiausiai moterys renkasi bibliotekininko specialybę. Iš visų apklaustųjų 6,8 % pažymėjo, kad turi aukštesnįjį išsilavinimą. 90,9 % įgiję aukštąjį išsilavinimą, to tarpu 2,3 % nepasirinko nei vieno iš 4 pateiktų atsakymų palikdami tuščius žymėjimo laukelius. 3.2 Bibliotekos ir personalo santykis Nagrinėjant bibliotekos fizinę aplinka buvo apklausta kaip, darbuotojai vertina bibliotekos: pastatą, patalpas, baldus. Anketoje buvo prašoma įvertinti pagal 10 balų skirstymą. Iš to galime spręsti, kad autentiška Lietuvos technikos bibliotekos architektūra yra įvertinta ir pamėgta tarp darbuotojų, tai pabrėžė vienbalsiškas vertinimas (100%) aukščiausiu balu. Tačiau vidinė patalpų išdėstymo vertinama 7 – 8 balais, ta pažymėjo beveik puse apklaustųjų (45,5 %.). taigi tik maža bibliotekininkų dalis (18,2%) vertina savo darbo patalpas tik iki 3 balų. Taip pat teigiamai 7-8 tai jie patvirtina atsakydami į 5 anketos klausimą „ar Jusų darbo vieta yra gerai organizuota?“. 63,3 % apklaustųjų respondentų pažymi, kad jų darbo vietos yra tinkamai paruoštos darbui, tačiau 22,7 % pažymėjo laukelį kita, neįrašydami savo atsakymo. Tačiau visumoje galima apibrėžti, kad sudarytos tinkamos darbo sąlygos. Didžioji dalis apklaustųjų net 79,5% atsakė, kad gilinasi savo žinias savarankiškai . Tačiau aptikta darbuotojų, kuriems užtenka turimos įgytos profesinės patirties, nors ir 6,9 % pateikia savo atsakymus minėdami kad gilina žinias tik iš dalies susijusias su profesine praktika. 72,7% respondentų sutinka, technikos bibliotekoje sudaromos tinkamos sąlygos kvalifikacijos kėlimui, tačiau nesutinkančių yra 27,3% , šie daugiausiai atsispindi anketose, kurias užpildė daugiau nei 55 metus turintys darbuotojai. Tačiau negalima teigti, kad vyresni darbuotojai į kvalifikacijos kėlimo galimybes žiūri skeptiškai, nes tarp teigiamai atsakiusių respondentų buvo ir 60 – 65 metų darbuotojų. Šiuo klausimu siekta išsiaiškinti kaip darbuotojai suvokia savo padėti bibliotekoje ir suvokia ko iš jų reikalauja darbovietė ir vadovai. Tai patvirtino 95,5 % atkakusių respondentų. Su bibliotekos darbo monotoniškumo problema sutiko tik 13.6% apklaustųjų, tačiau absoliuti dauguma 84,1% neįžvelgia to savo profesijoje . Darbuotojai patvirtina, kad iš jų nėra reikalaujama daugiau negu jie įsivaizduoja, tokia nuomonė vyrauja tarp 93,2% apklaustųjų respondentų. Tačiau palyginus maža dalis 4,5 % pasirinko alternatyvųjį savo atsakymą įrašę, „kad kartais nesupranta ko iš jų tikis valdžia“. 88,6% respondentų sutinka su technikos bibliotekos sąlygomis realizuoti save. Ta pabrėžia, kad darbuotojams yra sudarytos tinkamos atsiskleisti ir darbovietėje. 11,4 % apklaustųjų visgi mano, kad sąlygos yra netinkamos savirealizacijai . Net 84.1% apklaustųjų darbuotojų maloniai kalba apie savo darbą, tai tik dar kartą įrodo jog darbuotojai mėgaujasi savo profesija. 11,4% respondentų pasirinko savo atsakymą, tarp kurių nebuvo neigiamų atsiliepimų. Nei vienas iš apklaustųjų darbuotojų nepažymėjo, kad vengiate apie tai kalbėti. Iš to galima spręsti, jog darbas bibliotekoje nesukelia nemalonių pojūčių apie kuriuos norėtų nutylėti darbuotojai. Daugiau negu puse (61,4%) bibliotekos darbuotojų save vertina iniciatyviais, teikdami naujus pasiūlymus ir stengdamiesi dalyvauti bibliotekose valdymo procesuose, tai atitinka viena iš klano kultūros charakteristikų, kuomet darbuotojas aktyviai dalyvauja organizacijos procesuose.. 27,3% nepriskiria save šiai kategorijai. Tuo tarp 11,3 % apklaustųjų respondentų pateikia, kad ne visada, kartais, arba labai retai prisideda prie daugumos nuomonės. Karjeros galimybes technikos bibliotekoje galima išreikšti kaip neįmanoma, arba labai menkomis galimybėmis, net 63.6% respondentų tai patvirtino. 29,5% su jais nesutikto teigdami. Tačiau tik 6,9 % respondentų išsakė savo nuomonę ties šiuo klausymu teigdami, kad jiems tai nėra aktualu, ir biblioteka nėra ta vieta kur matosi karjeros perspektyvos. Šiuo aspektu darbuotojai neigiamai žiūri i biblioteką kaip karjeros terpę. Pasitenkinimą darbu išreiškia 75% apklaustųjų. Tai liudija, jog vyraujanti darbinė atmosfera palanki ir maloni darbuotojams. įsiliejimas į kolektyvą technikos bibliotekoje taip atitinka Cameron (1999) charakterizuojamą klano kultūrą, ta pabrėžė net 95,5% apklaustųjų pažymėdami kad nuo pačios darbo pradžios nebuvo problemų pritapti kolektyve. Tačiau dauguma darbuotojų dirba dar nuo tarybinių laikų, tuomet požiūris į organizacija labai skyrėsi, ir iš dalies jie negalėjo objektyviai pažvelgti šią situaciją. Darbovietėje vyrauja stabili, ne stresinė emocinė padėtis, su tuo sutinka 68,2% apklaustųjų. Toks rezultatas patvirtina, kad biblioteka tai ramybės institucija. Į klausimą ar geri kolektyve tarpusavio santykiai 86,4% atsakė teigiamai, tad nesutarimų ir konfliktų nepastebėta. Nei vienas respondentas nepažymėjo neigiamai. Tačiau 13,6 % išsiskyrė pateikdami savo variantus, kuriuose rašoma „su kai kuriais asmenimis“, „kartais“, „būna, kad visko pasitaiko“. Vienoje anketoje greičiausiai su humoru parašyta, kad to asmens kolektyve jau nebėra. Beveik visi aplaustieji respondentai žino bibliotekos istorija, jos misiją bei tikslus. Tai parodo aukštą darbuotojų profesionalumą, ir teigiamą organizacijos vaidmenį. Darbuotojai linkę socializuotis ir kartu paminėti valstybines šventes bei kitas kolektyvines progas, dėl to yra išugdyta draugiška kolektyvinė kultūra, to nepaneigė nei vienas respondentas. 86,4% respondentų pažymi, kad kolegos pažįsta vieni kitų šeimos, narius, tai liudija apie nevaržoma ir atvirą bendravimą organizacijos viduje, kas dar karta pagrindžia Camerono(1999) klano kultūros kriterijų. Daugiau nei pusė respondentu patvirtina, kad gali laisvai išsakyti nuomonę savo vadovui. Pamažu pasitvirtina anksčiau minėta organizacinės kultūros tipas. Tačiau šioje situacijoje nebuvo vyraujanti viena nuomonė, 31,8% respondentų negali laisvai išsakyti nuomonės. Galima interpretuoti, kad taip susiklosto dėl asmeninių savybių, nepriklausomų nuo vadovavimo. 68,2 % respondentų santykiai su vadovais neformalūs. Iš to galima daryti prielaidą, kad jie bendrauja draugiškai, nesijusdami skirtingų statusų. Tuo tarpu 29,5% nesiryžta su vadovais bendrauti neformalioje aplinkoje, tačiau jie gali būti asmeninių savybių vedini herojų ir lyderių egzistavimą patvirtina 77,3% apklaustų respondentų. Dideliame ir ypač atvirame ir nesuvaržytame kolektyve tai yra priimtinas faktorius. Tačiau 22,7 % respondentų apie jų egzistavimą neigia. 3.2 Organizacinės kultūros nustatymas pagal Cameron ir Quinn (1999) metodą Šioje diagramoje pasitvirtina anksčiau minėta Cameron (1999) klano kultūra. Respondentai turo pasirinkti vieną iš ė teiginių labiausiai jiems apibūdančių Lietuvos technikos bibliotekos darbo kolektyvą, bei jame vyraujančius santykius. Klausimai sudaryti remiantis Cameron ir Quinn (1999) organizacinės kultūros diagnozavimo instrumentų. Kiekvienas iš atsakymo variantų reprezentuoja 4 organizacinės kultūros tipus: a = klano, b = adhokratijos-specializacijos, c = rinkos d = hierarchijos. Vyraujanti kultūra nustatoma pagal dominuojančių atsakymų raidę. Galima pastebėti, kad Klano kultūra kai kurių požiūriu aspektais varžosi su hierarchine kultūra. 2 atvejais hierarchinė kultūra pralenkė klano ,aki buvo kalbama apie bibliotekos vadovybę ir vyraujantį darbo stilių. 45,5% respondentų pasirinko vadovams orientuotą į stabilumą ir esamo produktyvumo išlaikymą, ir 52,3% respondentų pasirinko formalų, stabilų darbo stilių kaip prioritetą. Tačiau visais kitais aspektais klano kultūra pranašesnė. 3.3 Pokyčiai bibliotekoje Savo nuomone abejais klausimai išrėškė vienodas kiekis pritarančių ir ne nesutinkančių su pokyčiais ir inovacijomis. 77,% respondentų pažymi kad pokyčiai bibliotekose yra būtini jos procesų vystymuisi, taip iš reikšdami nepasipriešinimą galimiems pokyčiams. Tačiau 23,7 Į apklaustųjų nemano kad tai gerins bibliotekų darbą. Iš to ir formuojasi pasipriešinimas pokyčiams. Šiuo atveju nustatyta, kad bibliotekoje nedominuoja nuomonė, jog pokyčiai sukelia vidinius konfliktus. Ta patvirtina 45,5% respondentų. Tačiau 22,7 % mano, jog pokyčiai ir gali sukelti konfliktines situacijas. 31,8% pateikia savo atsakymus, kuriuose dauguma mini , kad tik technologinio pobūdžio pokyčiai naudingi bibliotekai. 84,1% apklaustųjų respondentų priskiria pokyčius bibliotekoje vadovo atsakomybei, ir tik 4,5% visų mano jog pokyčiai priklauso nuo visų darbuotojų. Tai visgi įrodo, kad nuo vadovaujamosios kultūros priklauso pokyčiai. Lietuvos technikos bibliotekos darbuotojai labiau linkę pritarti 41ikro pokyčiams, kuomet organizuojami smulkūs ne dideli pakitimai. Tai pabrėžia, kad organizacija yra patenkinta esama situacija. Tuo tarpu 36,4% apklaustųjų pritaria didiesiems pokyčiams. Net 65,9 % respondentų sutinka su nuomone, kad didžiausios yra ekonominio pobūdžio kliūtys. Visgi biblioteka – biudžetinė įstaiga, ir finansavimo ypač kiek sunkesniu ekonominio klimato metu yra nepriteklius. Be to Lietuvoje lėšų skirstymas ne visada buvo pakankamas bibliotekoms. Tai galima priimti kaip racionalų atsakymą. Kiti respondentai taip pat pažymėjo ir kitas galimai aktualias kliūtis. 18,2% vadybinio pobūdžio kliūtims. 3.4 Tyrimo išvados Lietuvos technikos bibliotekai nustatyta vyraujanti kultūra. Tai diagnozavo net tik remiantis Cameron ir Quinn instrumentu, bet ir iš kitų anketinių klausimų, ytingai kurios buvo susiejusios su darbuotojų tarpusavio santykiais. Lietuvos technikos biblioteka yra linkusi pokyčiams, tai lėmė didelis atsakusiųjų skaičius ir pasitikėjimas naujovėmis bei inovacijomis. Nors ir personalo vidutinis amžius viršija 50 metų tačiau į pokytį žiūrima kaip į bibliotekos tobulėjimo įrankį. Tačiau nors ir vyravo kolektyve bendrumas ir pasitikėjimas pokyčiais, pasipriešinimo vistiek sulaukta. Visada buvo vidinė grupelė žmonių, kurie turėjo panašias, netgi kai kuriais klausimais identiškas priešiškas nuomones apie pokyčius. Buvo iškilusi hipotezė kad, besipriešinanti grupėlį tai garbesniojo amžiaus kolektyvas. Tačiau tai nepasitvirtino. Bendrai vertinant Organizacinė kultūra kuri yra nustatyta Cameron ir Quinn charakteristika, vykstant pokyčiui iš darbuotojų neturėtų būti sulauktas pasipriešinimas. Išvados Kultūra padeda paaiškinti organizacijų ir vadovų pokyčius. Ji nurodo, kodėl skirtingos žmonių grupės mąsto skirtingai ir atlieka darbus kitaip nei kitos grupės. Vis dėlto visi personalo nariai padeda formuoti dominuojančią organizacijos kultūrą, nepriklausomai nuo to, kokios kultūros tikisi aukščiausioji vadovybė. Kultūrą taipogi lemia pasamdyto personalo pobūdis ir mastas, kuriuo darbuotojai pripažįsta valdymo filosofiją ir politiką ar atlieka darbą nenuoširdžiai. Dėl šios priežasties būtina, kad bibliotekos valdytojai gyventų organizacinėje kultūroje. Pastarosios suvokimas yra problemų nustatymo ir sprendimo bei naujų strategijų ar procedūrų kūrimo pagrindas Pokytis- tai visur esantis organizacinio gyvenimo elementas; taip pat paplitęs yra ir pasipriešinimas pokyčiui. Organizacinio pokyčio sėkmę ar nesėkmę lemia supratimas, kodėl ir kaip atsiranda pasipriešinimas pokyčiui, bei gebėjimo efektyviai reaguoti į pasipriešinimo pokyčiui apraiškas stiprinimas. Pakitimas organizacijose kaip ir visur kitur apima perėjimą iš žinomos padėties į naują, tam tikra prasme nežinomą padėtį. Organizacinis pokytis meta iššūkį faktinei padėčiai, vertybėms, darbuotojų bei darbo grupių teisėms. Organizacijoje dirbantys žmonės į pokytį reaguoja skirtingai. Kai kuriems pasikeitimas yra kažkas gaivaus ir nuostabaus. Tokie žmonės, t.y., ankstyvi įsisavintojai ir pokyčio lyderiai, yra linkę entuziastingai pastarąjį priimti. Kiti gali būti atsargesni- reaguoti į pokytį, siekiant jį išbandyti, ir išnagrinėti pokyčius prieš tęsiant toliau. Likusiems pokytis gali kelti nerimą, grėsmę įtvirtintoms vertybėms ir supratimams. Pastaroji grupė itin stipriai priešinasi pokyčiui. Veiksmas, kuriuo mes priešinamės tam, kam nepritariame ar nepalankiai vertiname, yra vadinamas „pasipriešinimu“. Pokyčio įvedimas yra itin sudėtingas procentas. Nežinomybė, sukelta tikėtino pakitimo, ir pokyčių pasekmė- pusiausvyros netekimas- kartais pasireiškia pasipriešinimu pokyčiams. Šis pasipriešinimas gali turėti nepalankios įtakos teigiamoms individo ar organizacijos savybėms. Pasipriešinimas pokyčiams atsiranda labiau dėl individo požiūrio, o ne dėl techninių pakitimo aspektų. Bibliografinių nuorodų sąrašas Knygos: Deal, Terrence E. Kennedy, Allan A.. Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. United States:Addison-Wesley Pub. Co, 1982. 232p. ISBN 0-201-10277-3 Barbara, Senior. Organizational Change . Harlow: Financial Times, 2002 ISBN 0-0273-651536 Brown, Andrew D. Organizational Culture second edition. Harlow: Financial Times, 1998. 319p. ISBN 0-273-63147-0 Cameron Kim. S, Quinn Robert E. Diagnosing and Changing Organizational Culture. United States: Addison- Wesley publishing, 1999. 221p. ISBN 0-201-33871-8 Kotter, J. P. (1996). Leading change. Boston: Harvard Business School Press, 1996. 187p. ISBN 0- 87584-747-1 Rogers, E. M. Diffusion of innovations (5th ed.). New York: The Free Press, 2003. 559. ISBN 0-74322-2091 Elektroniniai šaltiniai Schein, E. H. Organizational culture and leadership. [Interaktyvus]. 1986 [žiūrėta 2010 m. Kovo 25].Prieiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!