Darbuotojų vertinimas ir įvertinimas

ĮVADAS Visiems darbuotojams reikalingas teigiamas jų darbo įvertinimas. Sveikinimai, įvairios padėkos formos gali įtakoti veiklos efektyvumą. Savo darbo vietoje kiekvienas nori parodyti ką jis sugeba ir kokią įtaką turi kitiems, todėl labai reikalingas konkretaus darbuotojo darbo rezultatų pripažinimas, galimybės suteikimas priimti sprendimus, kurie liečia jo kompetenciją, konsultuoti kitus darbuotojus. Darbuotojų profesinė perspektyva ir galimybės įvertinamos tiriant intelektą ir jo struktūrą, vadovavimo stilių, motyvaciją, konfliktų sprendimo stilių. Jie padeda nustatyti silpnąsias ir stipriąsias darbuotojų puses, leidžia prognozuoti darbuotojų profesines perspektyvas, planuoti karjerą, pagerinti valdymo efektyvumą. Darbuotojų vertinimai atliekami naudojant atskirus metodus arba visą metodų grupę. Vertinimo metodai gali būti: • interviu; • psichologiniai testai, klausimynai: bendrų gebėjimų, specialių sugebėjimų, intelekto, asmenybės, specialūs personalo atrankos ir vertinimo testai; • praktinės užduotys; • rekomendacijų rinkimas. Darbo tikslas: - išanalizuot darbuotojų įvertinimo būdus. Darbo uždaviniai : • išnagrinėti darbuotojų įvertinimo priežastis bei būdus; • nustatyti, kaip vertinamas pats darbas; • sužinoti būdus, kaip efektyviau vertinti darbuotojus. 1. DARBUOTOJŲ VERTINIMAS 1. 1. Darbuotojų įvertinimo poreikis Darbuotojų vertinimas – tai darbuotojo dabartinės ar ankstesnės veiklos lygio vertinimas pagal tam tikrus darbo atlikimo standartus. Nors „darbuotojo vertinimas“ paprastai asocijuojasi su konkrečiomis vertinimo formomis, jis turėtų būti tik viso vertinimo proceso dalis. Kalbėdami apie vertinimą, turime galvoje ir tai, kad yra nustatyti darbo atlikimo standartai, todėl darbuotojas bus supažindintas su vertinimo rezultatais, kad motyvuotai ištaisytų darbo atlikimo trūkumus ir vėliau dirbtų geriau (S. P. Robins, 2003). Darbuotojų kompetencijos vertinimas ir nuomonės tyrimas yra naudingi tiek organizacijai, tiek jos darbuotojams. Vertinimo rezultatai padeda diagnozuoti organizacijoje vykstančius teigiamus ir neigiamus personalo valdymo procesus, darančius įtaką organizacijos veiklos rezultatams, įvardinti problemas ir numatyti jų sprendimo būdus (www.noriudarbo.lt/?id=9). Personalo vertinimas atliekamas: • renkant ir formuojant naują personalą; • planuojant esamų darbuotojų karjerą, kuriant ir tobulinant personalo motyvavimo sistemą, tiriant organizacijos mikroklimatą ir kt. Yra trys priežastys, dėl kurių tiesioginiai vadovai vertina savo pavaldinių darbą. Pirmoji: darbuotojo vertinimo metu gaunama svarbi informacija, kuria remiantis galima priimti sprendimus dėl darbuotojo paaukštinimo ar jo atlyginimo padidinimo. Antroji: darbuotojo įvertinimas leidžia tiesioginiam vadovui ir jo pavaldiniui sudaryti planą, kaip šalinti trūkumus, kurie paaiškėjo vertinimo metu, ir įvertinti privalumus. Galiausiai darbuotojo vertinimas gali būti naudingas planuojant darbuotojo karjerą, nes atsižvelgiant į vertinimo metu atskleistus trūkumus bei stipriąsias puses galima koreguoti jo karjeros planą. 1. 2. Darbuotojų vertinimo būdai Dažniausiai darbuotojo darbą vertina jo tiesioginis vadovas. Tai gana nesudėtinga ir logiška. Tiesioginis vadovas turėtų – ir dažniausiai taip yra – geriausiai išmanyti savo pavaldinio darbą, be to, jis yra atsakingas . Darbuotojų (kandidatų) vertinimas tikslingas ir naudingas, kai: • renkate naują darbuotoją. Jūs turite pasirinkę kelis kandidatus laisvai darbo vietai užimti ir norite turėti išsamią informaciją apie jų asmenybines savybes, motyvaciją būsimam darbui, juos; palyginti; • norite išsiaiškinti esamų darbuotojų stipriąsias ir silpnąsias vietas, jų atitikimą užimamoms pareigoms; • formuojate darbuotojų rezervą; • norite užtikrinti sklandų komandos darbą, žinant kiekvieno komandos nario potencialą; • planuojate laisvą darbo vietą pasiūlyti esamiems darbuotojams (pvz., renkamas kandidatas iš vidinių įmonės resursų vadovo vietai užimti) (www.novalux.lt/lt/). Nors praktika, kai darbuotojo darbą vertina jo tiesioginis vadovas, yra labai paplitusi, ji nėra panacėja, o kartais net nerekomenduojama. Pavyzdžiui, vadovas gali nežinoti, kaip darbuotoją vertina klientai ar kolegos, kurių darbas priklauso nuo vertinamojo, taip pat gali būti, kad tiesioginis vadovas iš anksto ya teigiamai ar neigiamai nusistatęs prieš savo pavaldinį. Todėl kartais vertinant darbuotojus taikomi ir alternatyvūs būdai (G. Dessler, 2001). 1. Kolegų vertinimas. Kolegų vertinimas – kai vienas darbuotojas vertina kito darbą, darosi vis populiaresnis, nes vis daugiau firmų įkuria savivaldos komandas. Pavyzdžiui, darbuotojas, kurį tais metais reikia vertinti, pasirenka vertinimo komisijos pirmininką. O šis parenka vieną tiesioginį vadovą ir tris jo kolegas, kurie ir įvertina darbuotojo darbą. 2. Vertinimo komitetai. Kai kuriuose kompanijose darbuotojų darbą vertina vertinimo komitetai. Šiuos komitetus paprastai sudaro tiesioginis darbuotojo vadovas ir dar trys ar keturi kiti vadovai. Paprastai pasitelkiami keli vertintojai. Šitaip galima išvengti šališko individualaus vertinimo. Be to, skirtingus darbuotojo veiklos aspektus geriau patikėti vertinti skirtingiems vertintojams. Galbūt todėl kelių žmonių grupės vertinimo rezultatai būna patikimesni, sąžiningesni ir pagrįstesni už tuos, kai vertina vienas tiesioginis vadovas. 3. Įsivertinimas. Kartais darbuotojui leidžiama pačiam įvertinti savo darbą. Paprastai šis vertinimas būna dvejopas: ir tiesioginis vadovas įvertina darbuotoją, ir darbuotojas įvertina pats save. Tačiau čia susiduriama su problema, nes paprastai darbuotojai patys save įvertina geriau nei jų vadovai ar kolegos. 4. Pavaldinių vertinimas. Kai kuriose firmuose pavaldiniams leidžiama įvertinti savo tiesioginius vadovus. Šis procesas dažnai vadinamas nukreiptu į viršų grįžtamuoju ryšiu. Toks grįžtamasis ryšys gali padėti aukščiausiems vadovams sužinoti apie žemesnio rango vadovų vadovavimo stilių, pastebėti bendravimo su žmonėmis problemas ir, jei reikia, pataisyti kai kurių vadovų darbo stilių. Pavyzdžiui, jei vadovas gauna žemą įvertinimą pagal kriterijų – „Aš nesivaržydamas galiu pasakyti savo vadovui, ką galvoju“, vadovai mokami, jog savo pavaldinių turi klausti: „Kas jus skatina galvoti, kad nesidomiu tuo, ką man sakote?“ Nenuostabu, jog nukreipto į viršų grįžtamojo ryšio efektyvumui didelę įtaką gali turėti anonimiškumas. Vadovai, gaunantys grįžtamąjį ryšį iš nurodžiusių savo pavardę pavaldinių, palankiau traktuoja šį procesą, nei tie vadovai, kurie gauna anoniminį gryžtamąjį ryšį; tačiau pavaldiniai jaučiasi patogiau anonimiškai vertinami, o tie, kurie privalo nurodyti savo pavardę, yra linkę vertinimus išpūsti. 5. 360 laipsnių gryžtamasis ryšys. Taikant 360 laipsnių grįžtamąjį ryšį informacija apie darbuotoją surenkama iš jo vadovų, pavaldinių, kolegų, vidaus ar išorės klientų; šis metodas darosi vis populiaresnis. Paprastai jis taikomas darbuotojų kvalifikacijos tobulinimui, o ne priimti sprendimus dėl atlyginimo didinimo. Vertindami kurį nors darbuotoją, įvairūs asmenys yra įpareigojami atlikti tyrimą; paskui kompiuterizuotos sistemos susistemona grįžtamąjį ryšį ir vertinamajam pateikia ataskaitą. Tada vertinamasis gali susitikti su savo vadovu ir sudaryti tobulinimosi planą (www.ev.lzuu.lt/jaunasis_mokslininkas). 2. DARBO ĮVERTINIMAS 2. 1. Įvertinimo kriterijai Dabartiniu metu darbuotojų motyvacija geriausiai paaiškina, kas daro įtaką žmogaus dedamoms pastangoms atlikti darbą. Svarbiausias komponentas yra veiklos rezultatai, konkrečiai, pastangų – veiklos rezultatų ir veiklos rezultatų – atpildo ryšiai. Ar žmonės mato, kad jų pastangos duos laukiamus veiklos rezultatus ir kad rezultatai atneš atpildą, kurį jie vertina? Suprantama, jog žmonės privalo žinoti, ko iš jų tikimasi. Jie privalo žinoti, kaip bus įvertinti jų veiklos rezultatai. Be to, jie privalo būti tikri, kad jei stengsis pagal savo galimybes, jų veikla bus patenkinama, vertinant pagal nustatytus kriterijus. Ir galiausiai jie turi būti tikri, kad jei dirbs taip, kaip reikalaujama, gaus atpildą, kurį vertina. Darbuotojų motyvacija yra, ar bent turi būti vienas iš svarbiausių klausimų direktoriams, vadovams, personalo vadovams ir vadybininkams. Vadovas turi sugebėti rasti jautrias stygas savo pavaldinių sielose, kurias įtakojant galima motyvuoti juos pasiekti aukštų darbo rezultatų. Teisingas nepiniginių motyvų naudojimas paskatina personalą kuo efektyviau naudotis savo žiniomis, gebėjimais, talentais (www. cvmarket.lt/career). Jei tikslai, kurių siekia darbuotojai, yra neaiškūs, jei šių tikslų įvertinimo kriterijai yra migloti ir jei darbuotojai netiki, kad jų pastangos bus teigiamai įvertintos, arba jei jie yra įsitikinę, kad organizacija jiems atlygins nepatenkinamai, kai bus pasiekti darbo tikslai, galime tikėtis, kad darbuotojai dirbs blogiau, nei leidžia jų galimybės. Todėl darbo įvertinimas vaidina svarbų vaidmenį, turintį įtakos darbuotojo motyvacijai. Kriterijai, kurį administracija pasirenka įvertinti darbuotojų veiklos rezultatams, turi didelę įtaką tam, ką daro darbuotojai. Pvz. viešoje įdarbinimo agentūroje, kuri aptarnauja darbininkus, ieškančius darbo, ir darbdavius, ieškančius darbininkų, įdarbinimo interviu buvo vertinami pagal jų skaičių. Interviu vedėjų veiksmai atitiko tezę, kad įvertinimo kriterijai daro įtaką elgesiui. Interviu vedėjams labiau rūpėjo vestų interviu skaičius nei skaičius klientų, kuriems jie surado darbą. Šis pavyzdys rodo darbo įvertinimo kriterijų svarbą, tačiau ką administracija turėtų vertinti? Pasak S. P. Robins (2004) yra trys populiariausi kriterijų rinkiniai: 1. Individualių užduočių įvertinimas. Jei svarbu tikslas, o ne priemonės, vadovybė turėtų įvertinti, kaip darbuotojai vykdo užduotis. Atsižvelgiant į užduočių rezultatus, gamyklos vadovas turėtų būti vertinamas pagal tokius kriterijus kaip pagamintos produkcijos kiekis, gamybos procese susidariusių atliekų kiekis ir vieno gaminio pagaminimo kaštai. Panašiai prekybos agentas turėtų būti vertinamas pagal bendrąsias pardavimo pajamas savo teritorijoje, pardavimo pajamų prieaugį pinigine išraiška ir naujų klientų skaičių. 2. Elgsena. Dažnai labai sunku nurodyti konkrečius rezultatus, kurie galėtų būti tiesiogiai priskirti darbuotojo veiksmams. Tai ypač pasakytina apie administracijos darbuotojus ir tuos, kurių darbo užduotys – neatskiriama komandos veiklos dalis. Pastaruoju atveju komandos rezultatus gali būti nesunku įvertinti, tačiau gali būti nelengva arba tiesiog neįmanoma aiškiai pasverti kiekvieno komandos nario indėlį. Tokiais atvejais nėra įprasta, kad vadovybė vertina darbuotojų elgseną. 3. Savybės. Silpniausi, tačiau vis dar plačiai organizacijų taikomi kriterijai yra individualios savybės. Sakoma, kad tai yra silpnesni už užduočių rezultatus ar elgseną, nes jie labiausiai nutolę nuo atlikto darbo. Tokios savybės, kaip „jo požiūris į darbą yra geras“, jis „pasitiki savimi“, juo „galima pasikliauti“ arba jis „noriai bendradarbiauja“, atrodo užsiėmęs“ ar sudaro įspūdį, jog „turi didžiulę patirtį“, gali būti susijusios arba nesusijusios su užduoties vykdymo rezultatais, tačiau tik naivūs žmonės ignoruotų, jog šios savybės dažnai organizacijų naudojamos kaip kriterijai įvertinti darbuotojų darbui. 2. 2. Darbo įvertinimo tobulinimas Darbo įvertinimo procese slypi daugybė pavojų. Pvz., galima padaryti nuolaidumo, vertintojai gali nevalingai išpūsti įvertinimus (pozytivus nuolaidumas), sumenkinti rezultatus (negatyvus nuolaidumas) arba leisti, kad įvertinimas pagal vieną požymį neteisingai paveiktų vertinimą. Kai kurie vertintojai vertina šališkai, nevalingai rodydami prielankumą žmonėms, turintiems panašias į jų pačių savybes (panašumo klaida). Ir, žinoma, kai kurie vertintojai vertinimo procese mato politinę galimybę atvirai apdovanoti darbuotojus, kurie jiems patinka, ar nubausti tuos, kurie nepatinka. Nors nėra jokių priemonių, garantuojančių, kad įvertinamas bus tikslus, pasak N. Thom ir A.Ritz (2004) pateikti patarimai gali padaryti šį procesą gerokai objektyvesnį ir teisingesnį. 1. Akcentuokite elgseną, o ne savybes. Daugelis savybių, kurios dažnai laikomos susijusiomis su gerais darbo rezultatais, iš tiesų gali būti menkai su jais susijusios arba visiškai nesusijusios. Pvz. intuityviai norėtūsi, kad darbuotojas turėtų tokias savybes kaip lojalumas, iniciatyvumas, drąsa, patikimumas ir saviraiška. Tačiau kyla klausimas: ar žmonės, kurių čia išvardytos savybės buvo gerai įvertintos, dirba geriau nei tie, kurių savybės nebuvo gerai įvertintos? Į šį klausimą negalima lengvai atsakyti. Žinoma, kad yra darbuotojų, kurių čia paminėtos savybės buvo tikrai puikiai įvertintos, tačiau jie prastai dirba. Galime rasti kitus, puikiai dirbančius, tačiau jų savybės nėra itin vertinamos. Išvada ta, kad tokias savybes kaip lojalumas ir iniciatyvumas gai labai vertinti vadovai, tačiau nėra įrodymų, patvirtinančių, jog tam tikros savybės gali būti tinkami gero darbo sinonimai. 2. Registruokite dienoraštyje darbuotojų elgseną. Dienoraščiai padeda vertintojams geriau sutvarkyti informaciją savo atmintyje. Faktai rodo, kad jei kiekvienam darbuotojui vedamas konkrečių kririnių įvykių dienoraštis, įertinimai būna tikslesni, padaroma mažiau vertinimo klaidų. Pvz, vedant dienoraštį, skatina vertintoją sutelkti dėmesį į susijusią su darbu elgseną, o ne į vertinamojo savybes. 3. Pasitelkite daug vertintojų. Didėjant vertintojų skaičiui, kartu didėja ir tikimybė, jog bus gauta tikslenė informacija. Jei vertintojų klaidos pasiskirsto pagal normalinį pasiskirstymo dėsnį, didinant vertintojų skaičių, didžioji jų vertinimo dalis susigrupuos viduryje. Pvz., jei darbuotojas turi 10 vadovų, ir 9 jo darbą įvertino puikiai, o 1 blogai, pastarąjį įvertinimą galima atmesti. Tad perkeldami darbuotoją organizacijoje iš vienos vietos į kitą, kad būtų gauta daugiau įvertinimų, arba parinkdami daug vertintojų, padidiname tikimybę, kad įvertinimai bus pagrįstesni ir patikimesni. 4. Vertinkite selektyviai. Vertintojai turėtų vertinti tik tas sritis, kuriose jie turi tam tikrą patirtį. Jei vertintojai vertina tik tuos aspektus, kuriuos jie yra pajėgūs įvertinti, skirtingų vertintojų rezultatai geriau sutampa, o pats vertinimo procesas darosi pagrįstesnis. Vadovaujantis šiuo požiūriu, taip pat pripažįstama, kad skirtinguose organizacijos lygiuose dažnai būna skirtingos nuostatos vertinamųjų atžvilgiu, o vertinamieji stebimi skirtingoje aplinkoje. 5. Mokykite vertintojus. Jei negalite rasti gerų vertintojų, alternatyva – juos parengti. Yra pakankamai įrodymų, kad mokant vertintojus jų vertinimai gali tapti tikslesni. Tokias dažnai pasitaikančias klaidas kaip palankumas, galima sumažinti iki minimumo arba visiškai pašalinti praktiniuose seminaruose, kuriuose vadovai yra mokami stebėti ir vertinti elgseną. Tačiau mokymo efektas laikui bėgant mažėja. Tai perša išvadą, kad reikia reguliarių mokymų, skirtų priminti vertinimo aspektus. 6. Užtikrinkite darbuotojams teisingą procesą. Teisingo proceso koncepsija gali būti pritaikyta įvertinimui, siekiant sustiprinti įsitikinimą, kad su darbuotojais elgiamasi teisingai. Teisingo proceso sistemas apibūdina trys veiksniai: • Žmones tinkamai supažindinami su tuo, ko iš jų tikimasi. • Viešai paskelbiami visi aktualūs įrodymai apie tariamą pažeidimą, kad žmonės, kurie yra su tuo susiję, galėtų atsakyti. • Galutinis sprendimas grindžiamas įrodymais ir nėra šališkas. Yra pakankamai įrodymų, kad įvertinimo sistemose dažnai pažeidžiamas teisingas procesas, darbuotojams pateikiant palyginti bendrojo pobūdžio pastabas apie darbo rezultatus, neleidžiant jiems aktyviai dalyvauti įvertinimo procese ir sąmoningai šališkai vertinant rezultatus. Tačiau jei vertinimo sistema užtikrina, kad procesas būtų teisingas, darbuotojai palankiai atsiliepia apie įvertinimo procesą, mano, kad jų darbo įvertinimo rezultatai yra tikslesni, ir dažniau pareiškia norą pasilikti organizacijoje. 3. KAIP EFEKTYVIAU VERTINTI DARBUOTOJUS Vargu ar rasime dar pavojingesnę vadovo sritį negu pavaldinių darbo vertinimas. Paprastai darbuotojai per daug optimistiškai vertina savo darbo atlikimo lygį, be to, jie supranta, kad didesnis atlyginimas, karjera ir dvasinė ramybė priklauso nuo vertinimo rezultatų. Jau vien dėl šių priežasčių vertinti pavaldinių darbo atlikimą sudėtinga; tačiau dar daugiau keblumų gali kilti dėl įvairių organizacinių sunkumų, kai labai lengva suabejoti, ar darbuotojas buvo teisingai įvertintas. Todėl daugelis ekspertų įrodinėja, kad negalima pasikliauti vien tradiciniais darbuotojų vertinimo metodais. Jie teigia, kad dauguma tradicinių vertinimo sistemų neskatina darbuotojų geriau dirbti ir tobulėti. Dar daugiau, šios sistemos „sukelia konfliktus tarp viršininkų ir pavaldinių, išprovokuoja netikusius poelgius“. Darbuotojų vertinimo metu susidiriama su šiomis problemomis: nepatikimumu (dviejų vadovų, vertinančių tą patį asmenį nuomonės dažnai skiriasi), darbuotojų nepasitenkinimu ir netgi nusivylimu (B. Martinkus, 2003) Kelios nuolatinės problemos sumenkina vertinimo, o ypač grafinio rangavimo skalių vertę. G. Dessler (2003) pateikia, kaip galima išvengti šių problemų arba jas išspręsti. 1. Neaiškūs standartai. Neaiškūs standartai reiškia, jog vertinimo skalė yra pernelyg nekonkreti, kad ją būtų galima vienareikšmiškai interpretuoti. Kaip parodyta 1 paveiksle, vertinimo skalė iš pažiūros atrodo objektyvi, tačiau ja naudojantis gauti vertinimo rezultatai greičiausiai bus netesingi, nes vertinimo krietrijai ir jų rodikliai yra per daug neapibrėžti. Pvz. skirtingi vadovai tikriausiai skirtingai apibūdins „gerą“ darbo atlikimo lygį. Tą patį galima pasakyti apie „darbo kokybės“ kriterijų. Šį trūkumą paprasčiausiai ištaisyti papildomai apibrėžiant kiekvieną vertinimo kriterijų ir jo rodiklį. 1. lentelė Neaiškių standartų grafinė vertinimo skalė Puiku Gerai Neblogai Prastai Darbo kokybė Darbo kiekybė Kūribingumas Integralumas 2. „Aureolės“ efektas. „Aureolės“ efektas reiškia, kad pavaldinio vertinimas pagal vieną kriterijų (pvz. gebėjimą sutarti su žmonėmis) sąlygoja, kaip tas pats asmuo bus vertinamas pagal kitus kriterijus (pvz. darbo kiekį). Sakykim, nedraugiškas darbuotojas gali būti neigiamai įvertintas pagal visus kriterijus, o ne vien tik pagal gebėjimą sutarti su kitais. Šios problemos galėsime išvengti, jei suvoksime, kad ji egzistuoja (www.vpu.lt/socpedagogika/zodynelis/a.html). 3. Centristinė tendencija. Centristinė tendencija reiškia, jog visi darbuotojai vertinami maždaug vidutiniškai. Pvz. jei vertinama pagal skalę nuo 1 iki 7, tiesioginis vadovas gali vengti duoti aukštus (6 ir 7) bei žemus (1 ir 2) balus, daugumą savo įvertinti tarp 3 ir 5 balų. Dėl tokio suvaržymo darbuotojų vertinimas gali būti iškreiptas, ir duos mažiau naudos sprendžiant dėl paaukštinimo pareigose, atlyginimo padidinimo ar patariant darbuotojui, kaip jis galėtų pagerinti savo darbą. Jei darbuotojus ranguosite, o ne naudosite pažymių vertinimo skalę, problemos išvengsite, nes šiuo atveju visus darbuotojus turėsite surikiuoti, tad negalėsite visų įvertinti vidutiniškai. 4. Atlaidumas arba griežtumas. Ir atvirkčiai, kai kurie tiesioginiai vadovai yra linkę visus pavaldinius vertinti vien gerai arba blogai. Ši problema vadinama atlaidumu arba griežtumu. Ją taip pat galima įveikti ranguojant pavaldinius, nes šitas tiesioginis vadovas priverstas išskirti gerai ir blogai dirbančius darbuotojus. 5. Šališkumas. Šališkumas reiškia, kad darbuotojų vertinimo rezultatams turi įtakos tokie veiksniai kaip amžius, rasė ar lytis. Atlikto tyrimo metu buvo atskleista, kaip šališkumas gali turėti įtakos vertinimui. Atlikdami šį tyrimą, mokslininkai norėjo išaiškinti, kaip vertinant pavaldinių darbą nėštumas skatina šališumą. Šio tyrimo rezultatai rodo, kad nėščios moterys gali būti papildomai diskriminuojamos darbe net ir tada, kai ir apkritai egzistuoja šališkumas moters atžvilgiu. Šio tyrimo metu stebėti vertintojai „stebėtinai nuosekliai“ prasčiau vertino nėščių negu nenėščių moterų darbo lygį, nors šių moterų elgesys kitais požiūriais buvo identiškas. Be to, vertintojai vyrai buvo linkę neigiamiau vertinti nėščias moteris nei vertintojos moterys. Iš šio tyrimo galima padaryti išvadą, jog vertintojus reikia iš anksto perspėti apie tokias galimas šališkumo padiktuotas problemas ir mokyti objektyvumo vertinant savo pavaldinius (G. Dessler, 2003). IŠVADOS 1. Personalo darbo vertinimo turinys yra tas pats visais atvejais, tačiau vertinimo sistema - vertinimo kriterijai, metodai, vertintojai bei periodiškumas – kinta priklausomai nuo siekiamo tikslo ar kelių tikslų. Darbuotojų vertinimas paprastai asocijuojasi su konkrečiomis vertinimo formomis, jis turėtų būti tik viso vertinimo proceso dalis. Galiausiai darbuotojo vertinimas gali būti naudingas planuojant darbuotojo karjerą, nes atsižvelgiant į vertinimo metu atskleistus trūkumus bei stipriąsias puses galima koreguoti jų karjeros planą, nes dažniausiai darbuotojo darbą vertina jo tiesioginis vadovas. 2. Organizacijų vadovai susiduria su problema, kaip įvertinti, kokie privalumai ir trūkumai yra būdingi darbuotojams palyginus su konkurentais, kokiais kriterijais remiantis galima būtų įvertinti ir palyginti darbo atlikimo efektyvumą ir kaip tinkamai panaudoti vertingąsias savo darbuotojų savybes organizacijos strateginiams tikslams pasiekti. Šiuos uždavinius sprendžia personalo auditas – esamos personalo padėties įvertinimas, kuris apima asmeninių darbuotojų resursų ir kasdieninio darbo atlikimo įvertinimą. Vertinti pavaldinių darbo atlikimą sudėtinga, tačiau dar daugiau keblumų gali kilti dėl įvairių organizacinių sunkumų, kai labai lengva suabejoti, ar darbuotojas buvo teisingai įvertintas. Todėl daugelis ekspertų įrodinėja, kad negalima pasikliauti vien tradiciniais darbuotojų vertinimo metodais. 3. Dabartiniu metu darbuotojų motyvacija geriausiai paaiškina, kas daro įtaką žmogaus dedamoms pastangoms atlikti darbą, nes svarbiausias komponentas yra gauti veiklos rezultatai. Vertinant darbuotojus yra remiamasi šiais kriterijų rinkiniais: individualių užduočių rezultatai, elgsena ir savybės. Kai kurie vertintojai vertina šališkai, nevalingai rodydami prielankumą žmonėms, turintiems panašias į jų pačių savybes. INFORMACINIŲ ŠALTINIŲ SĄRAŠAS 1. G. Dessler. Personalo valdymo pagrindai. Poligrafija ir informatika, 2001. 2. B. Martinkus. Darbo procesų valdymas. Šiaulių universitetinė leidykla, 2003. 3. S. P. Robins. Organizacinės elgsenos pagrindai. Poligrafija ir informatika, 2003. 4. N. Thom, A.Ritz. Viešoji vadyba. Vilnius, 2004. 5. J. Cvilikaitė. Formalus darbuotojų veiklos vertinimas komandose. Prieiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!