Strateginio planavimo samprata, tikslai, metodika bei procesas

ĮVADAS Diegiant formalias strateginio planavimo sistemas palaipsniui buvo pastebėtas metodinis jų praktinio panaudojimo nepakankamumas, ne visuomet patenkinama galimybė spręsti verslo organizacijų ekonominius ir organizacinius uždavinius, gerinti strateginių sprendimų kokybę. Atliekamais tyrimais buvo siekiama rasti naujų vadybos ir ekonomikos metodų bei efektyvių būdų užsibrėžtiems tikslams pasiekti. Taip pradėtos kurti metodikos, kurių esmė yra paversti strateginius planus į tikslų ir operatyvių veiksmų sistemą. Nagrinėjant įvairių autorių darbus strateginio planavimo srityje, galima rasti gausybę įvairių metodikų. Remiantis naujausiomis koncepcijos daugiausia jėgų įmonė turi skirti strateginiam veiklos sėkmės potencialui. Dėl nuolatinės sąlygų kaitos rinkos ekonomikoje, verslininkas turi turėti įmonės strategiją, numatančią pagrindines veiklos gaires ir periodiškai rengti detalius trumpalaikius planus, kurie leistų verslininkui pakankamai tiksliai įvertinti verslo būklę užsibrėžtų tikslų požiūriu ir, esant reikalui, keisti įmonės strategijos įgyvendinimo taktiką, priderinant ją prie besikeičiančių verslo sąlygų. Taigi strateginis planavimas yra neišvengiamas siekiant efektyviai įgyvendinti įvairių sričių reformas ir spręsti sudėtingas problemas. Visa tai reikia pagrįsti ekonominiais skaičiavimais, prognozėmis ir priimti sprendimus įvertinant visas pasekmes. 1. Strategino planavimo samprata Dinamiškai kintančioje aplinkoje bei aštrioje konkurencinėje kovoje žymiai didesnę reikšmę įgyja numatymas ilgalaikės organizacijos plėtotės, kurios pagrindinis komponentas yra strateginis planavimas. Kiekvienos veikiančios įmonės pagrindiniai tikslai dažniausiai susiję su maksimalaus pelno minimaliomis sąnaudomis, siekimu ir veiklos tęstinumu. Vienas iš pagrindinių tikslų įgyvendinimo būdų – strategijos formavimas ir jos įgyvendinimas. Tai reškia, kad vienu iš svarbiausių įmonės valdymo priemonių tapo tinkamai apibrėžta strategija, sudaryta vadovaujantis strateginio planavimo metodologija. Strateginis planavimas organizacijai tiekia apibrėžtumą, individualumą ir atveria organizacijai perspektyvą. Būtent strateginį planavimą reikėtų vertinti kaip tam tikrą programą, kuri nukreipia organizacijos darbą pakankamai ilgam laikotarpiui, kartu užtikrinant, kad pasikeitus politinei ir socialinei aplinkai bus galima koreguoti veiksmus. Taigi strateginis planavimas traktuojamas kaip formali planavimo sistema parengti ir įgyvendinti strategijai, susijusiai su organizacijos misija ir tikslais. Literatūroje strateginis planavimas apibrėžiamas taip: • tai problemos sprendimo procesas, siekiant pritaikyti organizaciją jos ateities aplinkai. Tai procesas, kuriam vykstant būtina numatyti įvykius ir spręsti, kas įmanoma ir būtina padaryti, kad organizacija pasinaudotų galimybėmis ir gautų naudos, ir apsisaugotų nuo visko, kas trukdo sėkmei ir gresia išlikimui1; • tai priemonė, padedanti pasiruošti pokyčiams ir numatyti artimesnius bei tolimesnius žingsnius ir taikoma, kai: įmonė pradeda savo veiklą, ruošiamasi naujo sumanymo įgyvendinimui ar diversifikuoja verslą2. Strateginis planavimas nepakeičia strateginio valdymo, o tik formalizuoja jį kai kuriose įmonėse. Strateginio valdymo proceso formalizavimas neapsiriboja vien strategijos kūrimo stadija, o apima ir kitas dvi stadijas: strateginę analizę ir strategijos įgyvendinimą3. Kai įmonė neskiria strateginiam planavimui pakankamai dėmesio, ji neretai pasinaudoja klaidingomis prognozėmis ir/arba nustoja egzistuoti. Todėl vadovai, siekiantys savo verslo sėkmės, privalo strategiškai mąstyti apie savo įmonės konkurencingumą ir jo pasikeitimus veikiant besikeičiančioms sąlygoms. Ilgalaikės sėkmės siekiantys įmonės vadovai privalo sugebėti strategiją ir formuluoti ir įgyvendinti. 1 pav. Strateginio valdymo procesas Strateginis planavimas – tai pasikartojantis procesas. Įmonės paskirtis ir tikslai gali išlikti nepasikeitę keletą metų, tačiau tų tikslų siekimo strategijos kinta, todėl turi būti nuolat modifikuojamos siekiant didžiausio veiksmingumo. Planavimas yra susijęs su viskuo, kas gali paveikti įmonę, įskaitant, ekonominę, technologinę aplinką, socialinius ir politinius veiksnius. Strateginis planavimas padeda numatyti ir spręsti svarbiausias problemas, susijusias su produktų, paslaugų, jų struktūros, įmonės elgesio permainomis. Taigi strateginis planavimas įmonei teikia daug privalumų: • Strateginiame planavime akcentuojama organizacijos konkurencinė prigimtis. Strateginio planavimo procesas leidžia vadovui analitiškiau mąstyti apie organizaciją, jos aplinką ir naudingo veikimo įvairias galimybes. Ir kadangi įmonė vis geriau pažįsta išorinę aplinką, savo trūkumus bei pranašumus, tai jos galimybės daryti veiksmingus savo strategijos pakeitimus yra daug didesnės. • Strateginis planas nustato įmonės ribas ir nurodo formalią organizacijos kryptį, o tai padeda savininkams, vadovams ir tarnautojams sutelkti dėmesį į konkrečius tikslus ir aktyviai jų siekti4. • Strateginis planavimas leidžia vadovui imituoti popieriuje ateitį – tai nebrangus metodas, padedantis vadovui daryti geresnius sprendimus, įžvelgiant ateities galimybes ir grėsmes5. • Strategija įmonei suteikia apibrėžtumą, individualumą ir sudaro sąlygas priimti tam tikrų profesijų darbuotojus. • Strateginis planas atveria organizacijai perspektyvą. Be to, jis turi būti paruoštas taip, kad reikalui esant būtų galima įgyvendinti jo modifikaciją ir perorientavimą. • Strateginis planavimas sudaro prielaidas vadovybei6: • Organizaciją analizuoti kaip sistemą ir siekti, kad visos jos dalys veiktų sistemos naudai; • Orientuoti mąstymą ir veiklą į ateitį ir taip didinti organizacijos galimybes išvengti sunkumų; • Geriau vadovauti visai organizacijai, aiškiai suvokiant jos tikslus; • Greičiau ir lengviau priimti sprendimus, kai yra aiškūs jų priėmimo kriterijai ir pirmenybės; • Parengti aiškias strategijas organizacijos tikslams pasiekti; • Racionaliai paskirstyti įmonės išteklius; • Sujungti įvairius įmonėje padarytus strateginius sprendimus ir taip gerinti daugelio funkcijų koordinavimą; • Įtraukti darbuotojus į strategijos formulavimo, svarbių sprendimų priėmimo procesus ir geriau panaudoti jų sugebėjimus. Strateginis planavimas sudaro galimybę įmonei pagrįstai prognozuoti ateities problemas ir numatyti bei pasiruošti jų sprendimui. Strateginio planavimo esmę išreiškia nuolatinis galimybių ir grėsmių, išorinių ir vidinių pranašumų ir trūkumų nustatymas, siekiant priimti kuo geresnius sprendimus galimybėms panaudoti ir išvengti grėsmių. 2. Strateginio planavimo tikslai Dažnai įmonės vadovybė neatsižvelgia į besikeičiančią ekonominę, socialinę bei kultūrinę situaciją, priimant strateginius sprendimus, nesiremia objektyviai atlikta įmonės strateginės būklės analize ir gautais tyrimo duomenimis. Be to, priimamų sprendimų kokybė priklauso ne tik nuo vadovo asmeninių psichologinių ypatybių, bet ir nuo teorinių žinių turėjimo, bendrojo išsilavinimo. Įmonės veiklos strateginio planavimo tikslas – nuolat nagrinėti įmonės veiklą tiek dabarties, tiek ateities požiūriu ir numatyti strategines permainas, kad organizacija žengtų į įsivaizduojamą ateitį sėkmingai. Tuo tarpu ekonomiškai efektyvių strateginių tikslų pasiekimas – tai sąveika išlaidų ir rezultatų. Siekiant pasirinkto tikslo, reikia numatyti, kaip ir kada atsipirks tikslui pasiekti būtini ištekliai, kuriais įmonė disponuoja. Kadangi, tie ištekliai visada riboti, verslininkas turi nuspręsti, kuriems tikslams pasiekti skirti daugiau išteklių, tai yra kaip geriau garantuoti įmonės konkurencinius pranašumus7. Strateginis planavimas dažnai atrodo kaip rungtynės tarp įmonės ir jos aplinkos. Kadangi aplinka nuolat keičiasi, todėl visuomet atsiranda naujų kliūčių, stabdančių įmonės verslo pažangą. Versle dalyvaujančios įmonės turi taip organizuoti savo veiklą, kad padengtų išlaidas ir gautų kuo daugiau pelno. Todėl jos vadovai apie besikeičiančių sąlygų poveikį turi mąstyti strategiškai, tai yra pasirinkti atitinkamą strategiją8. Strateginio planavimas remiasi techniniais, ekonominiais skaičiavimais, pažangiomis normomis, ekonominės analizės duomenimis, plačiai panaudojant matematinius metodus ir kompiuterį. Visus planavimo metodus galima suskirstyti į: • tradicinius; • naujuosius, kurie paremti matematiniais ir ekspertų metodais. Tradicinė strateginio planavimo proceso logika apima tokius elementus: tikslai, strategijos, ištekliai. Tie elementai remiasi prielaidomis apie išorės aplinką ir organizacijos valdymą: valdymą galima organizuoti taip, kad užtikrinti jos adaptavimąsi išorės aplinkai; aukščiausieji vadovai nustato organizacijos misiją ir jos strategiją; organizacija gali kontroliuoti planuotą savo veiklos rezultatų siekimą, atliekant strategijos veiksmus. Tačiau strateginio planavimo patirtis įmonėse parodė minėtų trijų planinės procedūros elementų panaudojimo trūkumus: • trumpalaikiai tikslai negali užtikrinti stabilių konkurencinių pranašumų, o jų kiekybinis charakteris slopina kokybinius organizacijų uždavinius; • strategijos remiasi prognozėmis, kurių kokybė ne visuomet aukšta, o ne ateities numatymu, išreiškiamu bendra, kokybine, nekvalifikuota bendrovės ateities charakteristika; • galimybė bet kuriuo momentu įsigyti fizinius išteklius (personalo kvalifikacija) realizuojant nustatytas strategijas atskirose situacijose nepasiteisino; • strateginis planavimas atsilieka nuo supančios aplinkos, todėl atsiranda poreikis pereiti prie strateginio valdymo koncepcijos. Šiuolaikinėje verslo situacijoje yra alternatyvi planavimo logika: ištekliai, strategijos, tikslai. Ji iš esmės keičia planavimo veiklos turinį ir įprastus aukščiausiųjų vadovų elgesio stereotipus. Strateginio planavimo praktika rodo, kad priimamų sprendimų finansiniai aspektai yra svarbiausi, nustumiant į antrą planą kokybinius strategijų klausimus. O kad strateginis planavimas taptų veiksmingu korporacinio valdymo instrumentu, būtina sąlyga yra jo integravimasis su pagrindinėmis valdymo posistemėmis: biudžeto, informacinio parūpinimo, vadovų darbo atlyginimo. Tuo tarpu efektyviai taikančių strateginį planavimą įmonių tyrimai parodė, kad jose dirba ne tik profesionalūs vadovai, yra gera informacinė analitinė technika, bet jos aprūpintos ir nematomais, nematerialiais ištekliais. Visa tai sudaro planavimo veiklai palankų organizacinį klimatą, leidžiantį atskleisti planavimo sistemų materialiąsias dedamąsias ir užtikrinti jų didesnį efektyvumą lyginant su kitomis organizacijomis, kur toks klimatas nekuriamas. Strateginis planavimas pasižymi būtinumu įvertinti įmonės finansinius pajėgumus, nes nuo to priklauso formuluojami įmonės tikslai ir strategija. Kiekvienas verslininkas ruošia strategiją pagal savo modelį remdamasis savo ir partnerių savybėmis, profesinėmis žiniomis ir patirtimi. Strategijos, kurias tai pačiai veiklai ir toms pačioms sąlygoms rengia įvairūs autoriai, dažniausiai būna skirtingos. 3. Strateginio planavimo metodika Literatūroje sutinkama tokių formuluočių, kaip „strategijos formavimas“, „kūrimas“, „planavimas“, „projektavimas“, ir jos rodo skirtingas konceptualias nuostatas ir logikas. Todėl sunku vienareikšmiškai pasakyti, kuri konceptuali strategijos formavimo nuostata, pozicija yra teisingiausia, o kuri nepagrįsta. Išskiriami šie strateginio planavimo modeliai ir koncepcijos: strateginio planavimo ir projektavimo modeliai, pozicionavimo ir Ansoff strateginio planavimo koncepcija, Andrews formavimo ir Hofer bei Schendel strategijos formavimo koncepcija9. Pagal Andrews koncepciją - strategija apibrėžia pagrindines veiklos sritis, kuriose įmonė veikia arba ketina veikti, bei ekonominius ar neekonominius veikos rezultatus, kuriuos ši veikla teiks akcininkams, darbuotojams, visuomenei. Jis taip pat pabrėžia būtinumą neatsieti įmonės tikslų nuo jų siekimo būdų bei politikos. Į strategiją žiūrima kaip į procesą, daugeliu atvejų neatsiejamą nuo struktūros, elgsenos, kultūros. Tačiau aiškiai išskiria du skirtingus procesus – strategijos formulavimą ir jos įgyvendinimą, analizavimą. Hofer ir Schendel į strategijos formavimo procesą žiūri kaip į strateginių problemų sprendimo procesą. Pagal Hofer ir Schendel modelį, strategijos formavimo procesas sudarytas iš 7 etapų: • strategijos identifikavimas; • aplinkos analizė; • resursų analizė; • vidinių organizacijos trūkumų analizė; • strateginių alternatyvų nustatymas; • strateginių alternatyvų įvertinimas; • strategijos pasirinkimas. Remiantis J. Wilsono idėja, suformuluojami keletą apibendrinančių strateginio planavimo metodologijos atžvilgiu teiginių, kuriuos galima vertinti kaip strateginio planavimo efektyvaus panaudojimo prielaidas (2 pav.). 2 pav. Prielaidos efektyviai strateginio planavimo metodologijai Apibendrinant strategijų formavimo modelių analizę, galima daryti išvadas, kad10: • Strategijų kūrimo modelio pasirinkimą lemia vadovų mąstymo būdas ir tai, kokia metodologinė pozicija atspindi jų požiūrį į strateginį valdymą; • Strategijos planavimo proceso lygių skaičius priklauso nuo organizacijos dydžio bei jos vadovų valdymo stiliaus. 4. Strateginio planavimo procesas Strateginio planavimo procesas prasideda kuriant arba naujai įvertinant organizacijos (įmonės) paskirtį. Šis pirmas žingsnis labai priklauso nuo vidinės ir išorinės aplinkos analizės nustatyto organizacijos veiklos kitimo. Tolesnę veiklą sudaro: tikslo numatymas, veiklos strategijos formulavimas, strategijos įgyvendinimas ir gautų rezultatų įvertinimas (3 pav.). 3 pav. Strategijos planavimo procesas Misijos apibrėžimas – tai labai tiksliai suformuluota firmos gyvavimo priežastis. Ji apibrėžia įmonės statusą ir užtikrina orientaciją formuojant veiklos tikslus ir jų realizavimo strategijas. Misiją reiktų traktuoti kaip bendrą siekį įtikti klientams. Jeigu verslininkas imasi spręsti kliento problemą, tai jis, nežiūrint į nieką, būtinai gaus pelną. Analizės stadijoje tiksliai nustatoma įmonės išskirtinė kompetencija, tai yra jos konkurencinio pranašumo ir konkurencinių trūkumų sritys. Išorės veiksnių analizė nagrinėja ir išorinius veiksnius nepriklausančius nuo įmonės: nustato grėsmes ir galimybes, galinčias turėti poveikį įmonės veiklai, verslui; kai svarbūs išoriniai veiksniai jau nustatyti, prognozuojami jų pokyčiai bei poveikis įmonei. Vidaus veiksnių analizė įvertina įmonės vidinius pranašumus ir trūkumus. Ji apima įmonės išteklių kiekio ir kokybės nustatymą. Veiklos stadijoje, vadovaujantis analizės rezultatais, sudaromas įmonės veiklos ir vadovavimo jai planas. Aiškinantis strategijos vystymo galimybes, įvertinamas įmonės potencialas ir jo vystymo galimybės. Tolesnė strateginio planavimo pakopa yra dalinių strategijų formulavimas kiekvienos veiklos rūšies tikslams. Įmonės tikslai ir jų įgyvendinimo strategija turi būti formuojami, remiantis įmonės ir aplinkos analizės rezultatais. Strategijų paskirtis – užtikrinti sąveiką tarp įmonės ir jos aplinkos. Ši sąveika gali būti atskleista įvairiai pateikiant tą pačią įmonės strategiją11. Alternatyvinės strategijos formuojamos ir atrenkamos, atsižvelgiant į aplinkos poveikį ir įmonės galimybes. Jos numato skirtingus investavimo, gamybos organizavimo ir kitus variantus. Alternatyvų rodikliai gali būti atvaizduojami lentelėse arba grafiškai. Strategijos įgyvendinimas tiesiogiai nepriklauso strateginiam planavimui. Tačiau strategijos sudarymas ir įgyvendinimas yra susiję: kai planavimo procesas yra pabaigtas (pasirinkta viena iš alternatyvų), toliau yra numatoma atsakomybės ir sprendimų priėmimo įmonėje tvarka, organizuojamos monitoringo ir kontrolės procedūros, numatoma tikslų ir planų koregavimo tvarka, nes įmonė, atsižvelgiant į besikeičiančias sąlygas, privalo daryti verslo paskirties (misijos), tikslų, strategijų arba jų įgyvendinimo pataisas. Žengusi šiuos žingsnius, įmonė turi žinoti atsakymus į klausimus „kas aš ir kur esu?“ ir „kur aš noriu nueiti?“. Belieka pasirinkti atsakymų variantus į klausimą „kaip aš galiu ten nueiti?“12, t.y. veikimo strategiją. Atsakant į šį klausimą, reikia įvertinti kiekvienos iš paminėtų strateginių krypčių veiklos ir finansinį gyvybingumą. Tam formaliai užrašomas strateginis planas ir atliekamas investicijų ekonominio efekto ir efektyvumo vertinimas. 5. Misijos formulavimas Visą strategijos kūrimą lemia organizacijos tikslinė orientacija – misija. Formuojant organizacijos tikslinę orientaciją, trims veiksniams – technologijoms, inovacijoms ir kokybei tenka ypatingas vaidmuo. Misijos formuluotė trumpai aprašo pagrindines veiklos organizacijoje kryptis vidutinės trukmės perspektyvai ir trumpai reziumuoja jas pagrindžiančią argumentaciją ir vertybes. Misija apibrėžia organizacijos paskirtį ir veiklos kryptis. Gerai nusakyta organizacijos misija gali padėti išspręsti nemažai su organizacijos veikla susijusių problemų. Svarbiausiais misijos elementais laikytini šie13: • klientai (kas yra organizacijos klientai ir kokių klientų laukiama ateityje?); • veiklos pobūdis (kokią produkciją gamina organizacija ir kokia produkcija bus gaminama ateityje? kokią naudą klientams duos organizacijos produkcija?); • konkurenciniai pranašumai (kokie momentai išskiria organizaciją tarp jos konkurentų ir kuriose veiklos srityse organizacija stengsis įgyti pranašumą prieš savo konkurentus?); • svarbiausieji tikslai; • pagrindinės etikos vertybės. 6. Tikslų formulavimas Tikslai keičia misijos formuluotės bendrąsias nuostatas į tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta ir kada turi būti tikslas pasiektas. Tokiu būdu akcentuotina dvejopą organizacijos tikslų paskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuluoti organizacijos administracijos aparatui užduotis, kuo tiksliau nusakant laukimą galutinį rezultatą. Antra, organizacijos tikslų pagrindu yra parengiamos priemonės tikslams įgyvendinti14. Organizacijos tikslus priimta dalyti į dvi dalis: finansinius tikslus (pvz., spartesnis pajamų augimas, spartesnis pelno augimas, rentabilumo augimas, gamybos išlaidų mažėjimas ir t. t.) ir strateginius tikslus (pvz., turimos padėties rinkoje išsaugojimas, rinkos dalies plėtimas, galimybių veiklai plėsti užtikrinimas ir t.t.). Neužtenka vien ilgalaikių tikslų. Įmonės darbuotojai nori žinoti, ko iš jų tikimasi. Dažnai jie patys gali siūlyti bendrų tikslų įgyvendinimo būdus. Tačiau vadovai turi užtikrinti, kad tai turi tvirtą ryšį su strategija. 7. Aplinkos (išorės ir vidaus) analizė Kiekviena įmonė yra supama smarkiai kintančios aplinkos. Išorinės sąlygos šiais laikais keičiasi taip smarkiai, kad įmonės, siekdamos neatsilikti, turi imtis papildomų pastangų. Visi nauji reikalavimai, nurodymai, įstatymai, priemonės, programos ir pan. sukuria įmonių vadovams naujų užduočių. Todėl labai svarbu išanalizuoti įmonės išorinę aplinką. Skiriami du organizacijos išorinės aplinkos lygiai15: • makroaplinka – veiksniai ir jėgos, kurie veikia visų ekonomikos šakų ūkinius subjektus. Makroaplinkai priklauso politiniai ir teisiniai, ekonominiai, socialiniai ir kultūriniai bei technologiniai veiksniai; • šakinė aplinka – veiksniai, kurie būdingi konkrečiai ekonomikos šakai, kurioje veikia organizaciją. Šakinė aplinka apima konkurentus, tiekėjus, klientus ir kitus rinkos komponentus bei veiksnius. Analizuojant organizacijos aplinką, skiriamos šios tyrimo sritys16: • aplinkos dinamikos analizė; • PEST analizė; • svarbiausi sėkmės veiksniai; • penkių jėgų modelis; • rinkos sąlygų analizė; • konkurentų analizė. Makroaplinkos strateginėje analizėje plačiausiai naudojama PEST analizė. Ši analizė apima keturis makroaplinkos aspektus: politinį ir teisinį, ekonominį, socialinį ir kultūrinį, technologinį. Politinis ir teisinis aspektas apima tarptautinę politinę situaciją, vidinę politinę šalies situaciją, santykius su šalies valdžios institucijomis, teisinį reglamentavimą. Ekonominis aspektas apima ekonominį augimą, infliaciją, užimtumą, palūkanų normas, valiutų kursų svyravimus, investicijų klimatą, gamybos veiksnių kainas. Socialinis ir kultūrinis aspektas apima gyventojų galutinio vartojimo pokyčius, gamtosaugos problemas, švietimą, sveikatos apsaugą, kultūrą. Technologinis aspektas apima valstybės technologijų politiką, naujas technologines galimybes. Svarbiausi sėkmės veiksniai – tai veiksniai, kurie nulemia organizacijos sėkmę rinkoje. Komercinės organizacijos sėkmę lemia pelningumas. Svarbiausi sėkmės veiksniai paprastai yra bendri visoms arba daugumai tos pačios veiklos šakos organizacijų ir neleidžia griežčiau diferencijuoti tos pačios šakos organizacijas. Nustatant sėkmės veiksnius, analizuojamos trys pagrindinės sritys – klientai, konkurencija, organizacija. Klientų aspektas – veiksniai, kai sėkmę (arba nesėkmę) organizacijai atneša jos klientai, realizuodami savo pačių interesus. Nustatant tokius veiksnius, ieškoma atsakymo į šiuos pagrindinius klausimus: „Kas yra mūsų klientai ir kokie gali būti nauji klientai ateityje?“, „Kokiais interesais vadovaujasi klientai, pasirinkdami organizaciją, o ne jos konkurentus?“, „Kokiais interesais vadovaujasi klientai, pasirinkdami konkurentus, o ne organizaciją?“. Konkurencijos aspektas – veiksniai, kai sėkmę (ar nesėkmę) organizacijai atneša konkurentai savo galimybėmis, ypatybėmis, veiksmais ir t.t. Šiuo aspektu svarbiausi klausimai yra: „Kas yra mūsų konkurentai ir kokie gali būti nauji konkurentai ateityje?“, „Ką klientui gali pateikti organizacija, o negali jos konkurentai?“, „Ką klientui gali pateikti konkurentai, o negali organizacija?“. Išteklių aspektas – veiksniai, kai sėkmę arba nesėkmę organizacijai atneša pačios organizacijos išteklinis potencialas. Šiuo aspektu svarbiausi klausimai: „Kokius mes turime išteklius ir ką jie gali užtikrinti mūsų klientams?“, „Kokius specifinius išteklius turi organizacija, o neturi konkurentai?“, „Kokius specifinius išteklius turi konkurentai, o neturi organizacija?17“. Penkių jėgų modelis (jį pasiūlė M. Porter) nustato penkias bazines jėgas, darančias įtaką į organizacijos veiklą. Tai klientų derėjimosi galia, tiekėjų derėjimosi galia, pakaitalų grėsmė, naujų konkurentų grėsmė, esančių konkurentų grėsmė. Strateginėje analizėje rinkos sąlygas tikslinga tyrinėti šiais trimis aspektais: • rinkos augimo tempai; • valstybės vaidmuo; • pasaulinės prekybos plėtra. 7.1. Konkurentų analizė Analizuojant konkurentus, svarbu įvertinti: • konkurentų užimamą rinkos dalį, augimą ir pelningumą; • konkurentų išteklinį potencialą; • konkurentų išlaidų sąnaudų struktūrą; • konkurentų tikslus ir ambicijas; • dabartinę ir ankstesnę konkurentų strategiją. Du veiksniai apibrėžia produkto strateginę padėtį rinkoje: • santykinė rinkos dalis; • rinkos augimo tempas. Skiriami keturi produktų tipai, kurių pavadinimai vaizdžiai atspindi produkto tipo strateginę svarbą: • žvaigždės – produktai, kuriems organizacija turi didelę santykinę rinkos dalį ir kurie priklauso didelio augimo tempo rinkoms. Plėtimasis didelių augimo tempų rinkoje sukelia didelių investicijų poreikį ir produktas šiuo atveju yra piniginių įplaukų naudotojas. Kai organizacija turi didelę rinkos dalį, produktas kartu yra ir didelis piniginių įplaukų gamintojas. Todėl daroma prielaida, kad šie produktai yra neutralūs piniginių įplaukų atžvilgiu; • pinigų karvės – produktai, kuriems organizacija turi didelę rinkos dalį, ir kuria priklauso mažų augimo tempų rinkoms. Kadangi mažų augimo tempų rinkose reikalingos sąlygiškai nedidelės investicijos, šie produktai yra piniginių įplaukų gamintojai. Šių produktų piniginių įplaukų sąskaita galima remti žvaigždžių produktus; • probleminiai vaikai – produktai, kuriems organizacija turi mažą santykinę rinkos dalį, ir kurie priklauso didelių augimo tempų rinkoms. Reikalingos didelės investicijos. Šie produktai yra piniginių įplaukų naudotojai; • šunys – produktai, kuriems organizacija turi mažą santykinę rinkos dalį, ir kuriems priklauso mažų augimo tempų rinkoms. Jie yra neutralūs piniginių įplaukų atžvilgiu: jiems reikia nedidelių investicijų, bet jie nesukuria ir didesnių pelnų. Paprastai rekomenduojama tokia bendra strategijos gairė: panaudoti piniginių karvių dėka gaunamą pelno dalį žvaigždėms finansuoti arba investicijoms į naują matricoje neatspindėtą produkciją. Klasikiniu konkurentų ir konkurencinės aplinkos analizės modeliu jau apie dvidešimt metų laikomas M. Porter (1980) pateiktas penkių konkurencinių jėgų modelis. Jo esmė ta, kad bet kurios organizacijos konkurencinę situaciją lemia penki veiksniai - tiesioginiai konkurentai, potencialūs konkurentai, kurie gali pradėti savo veiklą šioje rinkoje, galimi produktų pakaitalai, taip pat tiekėjai bei pirkėjai. Pastarųjų įtaka bendram konkurencijos atkaklumui ir intensyvumui reiškiasi per jų derybinį spaudimą, kai dėl nevienodo tarpusavio reikšmingumo ar specifinių tikslų jie sukuria skirtingas veiklos sąlygas atskiriems veiklos partneriams. Konkurentai, turintys geresnes sąlygas, gali įgyti tam tikrą pranašumą prieš kitus. Svarbiausias konkurentų analizes tikslas yra išplėtoti organizacijos konkurencinius pranašumus, ypač tuos, kuriuos galima išlaikyti ilgą laiką. Ilgalaikiai konkurenciniai pranašumai – tai pranašumai, kurių negali lengvai ir per trumpą laiką imituoti konkurentai. Organizacija yra įgijusi ilgalaikį konkurencinį pranašumą, jei: 1) pranašumas yra pakankamai reikšmingas, kad išskirtų organizaciją tarp jos konkurentų; 2) pranašumas išsilaiko keičiantis aplinkai ir atsparus konkurentų atakoms; 3) pranašumą turi pripažinti klientai ir jis turi būti susietas su nauda klientams. Galima išskirti sritis, kurios turi būti visokeriopai analizuojamos ieškant ilgalaikių konkurencinių pranašumų: a) mažos sąnaudos;produkto diferenciacija; b) nišos rinkodara; c)aukšto lygio technologija ir operacijos; d) produkcijos kokybė; e) aptarnavimas; f)sinergija; g) vertikali integracija; h) organizacijos kultūra ir vadovavimo jai stilius. Rinkos struktūra atspindi konkurencijos intensyvumą. Makroekonominėje teorijoje skiriamos dvi kraštutinės įmonių koncentracijos situacijos: • tobula konkurencija – situacija, kurioje nei pirkėjas, nei pardavėjas neturi galios paveikti rinkos kainų. Rinkoje veikia daugybė pirkėjų ir pardavėjų, jų perkamas ir parduodamas produktas yra identiškas. Ir pirkėjas, ir pardavėjas pripažįsta rinkos kainas. Konkurencijos intensyvumo laipsnis yra didžiausias; • gryna monopolija – situacija, kai viena įmonė visiškai kontroliuoja rinką ir kainų joje lygį. Šiuo atveju nėra jokios konkurencijos. Tarpinė tarp tobulos konkurencijos ir grynos monopolijos struktūra yra vadinama oligopolija. Konkurencijos intensyvumo lygį oligopolinėje rinkoje lemia įmonių koncentracijos laipsnis. Galima išskirti tokias konkurentų agresyvių strategijų analizės stadijas: 1) rinkos žvalgyba; 2) konkurentų tikslų nustatymas; 3) priešo parinkimas; 4) agresyvių strateginių alternatyvų analizė; 5) novatoriškų strategijų analizė. 7.2. Klientų analizė Paskutiniu metu aktyviai propaguojama klientų valdoma organizacija, kuri reiškia, kad organizacija savo strategijoje apgalvotai tampa tam tikru požiūriu klientų valdoma. Svarbiausios tokią organizaciją skiriančios ypatybės yra kliento supratimas, reakcija į kliento reikmes, veiklos su klientais kokybės skatinimas. Pagrindinis informacijos šaltinis esamai klientų sudėčiai analizuoti yra operatyvinės ir apskaitos duomenys. Tačiau naujiems potencialiems klientams nustatyti daromi išsamesni vienkartiniai rinkos tyrimai. Didelį vaidmenį suvaidina rinkos segmentacija. Rinkos segmentacija dažniausiai suprantama kaip specifinių klientų grupių (rinkos segmentų), kurių kiekviena skirtingai reaguoja į organizacijos strategiją, išskyrimas. Rinkos segmentacija formaliai yra loginės klasifikacijos operacija, per kurią klientų aibė suskaidoma į grupes pagal pasirinktus klasifikacijos požymius. Pagrindiniai tipiniai rinkos, kaip žmonių ir šeimų visumos, segmentacijos požymiai yra šie: • gyvenamoji vieta; • demografiniai parametrai (amžius, lytis, išsilavinimas ir pan.); • etninė priklausomybė; • socialinė – ekonominė grupė pagal pajamas; • gyvensena; • vartojimo įpročiai ir situacija; • kultūrinė ir dvasinė orientacija. Po rinkos segmentacijos ir klientų profiliavimo nustatomos klientų poveikio priemonės, kurių svarbiausios yra šios: reklama, propaganda, prekybos agentai ir klientų stimuliavimas. Reklama – ne individualaus bendravimo su klientais formos, vykdomos organizacijos lėšomis per mokamas informacijos platinimo priemones. Reklama formuoja bendrą organizacijos įvaizdį ir teikia klientams informaciją apie tam tikrus produktus (paslaugas), sumažintas kainas, investicinius projektus ir t. t. Propaganda yra nemokamas vietos ir laiko žiniasklaidos bei kitose informacijos platinimo vietose panaudojimas palankiai visuomenės nuomonei apie organizaciją kurti. Ją įmonė naudoja tradicinei ir firminei produkcijai, vadovams, savo veiklai ir pan. populiarinti visuomenėje. Visuomenės nuomonės formavimo uždaviniai būna įvairūs: užtikrinti, kad organizacija taptų plačiai žinoma visuomenėje, kurti organizacijos didelės visuomeninės atsakomybės įvaizdį visuomenėje, paneigti apie organizaciją skleidžiamus nepalankius faktus bei gandus. Propagandos specialistai paprastai palaiko glaudžius ryšius su žiniasklaida ir įvairiomis kontaktinėmis auditorijomis: vidaus personalu, akcininkais, politikais, valstybinės valdžios institucijomis ir t.t. Prekybos agentai yra asmenys, tiesiogiai bendraujantys su vienu arba keliais klientais ir informuojantys apie organizacijos gaminamą produkciją bei ją platinantys. Klientų stimuliavimas – įvairios priemonės, skatinančios klientus pirkti organizacijos gaminamą produkciją, naudoti jos teikiamas paslaugas. Stimuliuoti galima tiesiogiai vartotojams platinant produkto pavyzdžius, kuponus, sugrąžinant pinigų dalį, produktus įpakuojant lengvatinėmis sąlygomis, siūlant papildomą aptarnavimą ir kainų nuolaidą, nemokamai demonstruojant produktą, skelbiant įsigijimo lengvatinėmis sąlygomis konkursus, skiriant premijas už didžiausius užsakymus ir pan. Kainodaros strateginiuose sprendimuose balansuojami du pagrindiniai veiksniai: išlaidos ir konkurencija. 7.3. Išteklių analizė Ypatingai svarbūs du pagrindiniai organizacijos išteklinio potencialo strateginės analizės aspektai: • išteklinio potencialo vaidmens plėtojant organizacijos ilgalaikius konkurencinius pranašumus apibūdinimas; • išteklinio potencialo indėlio didinant sukuriamą organizacijoje pridėtinę vertę įvertinimas. Pridėtinė vertė apibrėžiama kaip organizacijos gaminamos produkcijos (paslaugų) bendros rinkos vertės ir tai produkcijai pagaminti sunaudotų gamybos veiksnių sąnaudų skirtumas. Išlaidų mažinimas yra svarbi strateginė sukuriamos organizacijoje pridėtinės vertės didinimo kryptis. Stengiantis sustiprinti savo konkurencinę poziciją, organizacija strategijoje negali apsiriboti vien jos išteklinio potencialo plėtojimu. Dažnai organizacijai išlaidų mažinimas yra pagrindinė išlikimą konkurencinėje kovoje užtikrinanti strateginė alternatyva. Dažnai techniniai sprendimai gali būti pernelyg didelių išlaidų priežastis. Kruopštūs projektiniai sprendimai, leidžiantys supaprastinti produkto gamybą, gali sudaryti galimybę gerokai sumažinti gamybos išlaidas.efektyvūs ryšiai su tiekėjais taip pat leidžia užsitikrinti gamybos išlaidų mažinimo galimybes. Kai kuriose pramonės ir kitos veiklos šakose didesnės veiklos apimtys yra gamybos išlaidų mažinimo veiksnys. Pastoviosios išlaidos yra išlaidos, kurių bendra apimtis nepriklauso nuo gamybos apimčių: didinant gamybą, mažėja pastovių išlaidų dalis produkcijos vienetui. Tokiu būdu pasiekiamas masto ekonomijos efektas. Greta „masto ekonomijos“ termino sutinkama „užmojo ekonomijos“ sąvoka. Užmojo ekonomijos efektas pasiekiamas, kai išlaidos produkcijos vienetui yra mažesnės įmonėje, kuri derina dviejų ir daugiau produktų gamybą, negu specializuotose įmonėse vienam produktui gaminti. Apibendrinti ir sujungti išorinės aplinkos ir išteklių analizės rezultatus leidžia vadinamoji SWOT analizė (stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių analizė). Stiprybės ir silpnybės apima pagrindinius organizacijos strategijos kūrimo veiksnius, kurie išryškėja kaip išteklių analizės rezultatas. Analizuojant išteklius labai svarbu įvertinti žmogiškuosius išteklius. Visų pirma svarbu gauti pagrindinę informaciją apie organizacijos žmones ir politiką jų atžvilgiu. Kita vertus, reikia detaliai ištirti žmonių išteklių strategijos indėlį ir vaidmenį kuriant, ir įgyvendinant organizacijos bendrąją strategiją. Informacija apie organizacijos darbuotojus ir politiką jų atžvilgiu apima šiuos pagrindinius aspektus: • personalo skaičius ir darbuotojų kaita organizacijoje; • personalo pasiskirstymas organizacijos struktūroje; • personalo veiklą kontroliuojančios organizacijos struktūros; • organizacijos personalo išsilavinimo ir profesinės kvalifikacijos lygis ir jo skatinimo būdai; • personalo tarpusavio santykiai ir jo santykiai su organizacijos vadovais bei įvairių lygių vadybininkais; • darbuotojų parinkimas, parengimas ir kvalifikacijos kėlimas organizacijoje; • darbo kokybės ir efektyvumo kontrolės bei skatinimo principai ir būdai; • investicijos į organizacijos žmogiškąjį kapitalą. Labai svarbu įvertinti organizacijos kultūrą ir organizacijos kultūros stilius. Organizacijos kultūra suprantama kaip visuma vertybių, įsitikinimų ir metodų, kuriais remiantis yra realizuojamos valdymo funkcijos ir aptarnaujami organizacijos klientai. Kultūra turi įtakos organizacijos kasdieninei veiklai, jos strategijos kūrimui ir įgyvendinimui. Galima išskirti šiuos pagrindinius organizacijos kultūros stilius: • jėgos kultūra. Šia kultūra besiremiančioje organizacijoje dominuoja vienas individas (vadovas arba savininkas) arba asmenų grupė, kurių rankose sutelktas sprendimų priėmimas ir kontrolė; • vaidmens kultūra. Šiuo atveju organizacija remiasi struktūra, funkcijų ir įgaliojimų perdavimu, logika ir analize. Ir čia pagrindinis vaidmuo tenka vadybininkų grupei, kuri priima galutinius sprendimus. Šiam kultūros stiliui būdingas patikimumas vykdant funkcijas stabiliomis sąlygomis. Efektyvumas prarandamas kontroliuojant staigiai pasikeitusioje situacijoje; • užduoties kultūra. Tokiu kultūros stiliumi besivadovaujanti organizacija paprastai yra orientuota projektui (užduočiai) įgyvendinti. Sprendimo priėmimo galia suteikiama komandoms, kuriose priimami grupiniai sprendimai; • asmeninė kultūra. Tokioje organizacijoje kiekvienas individas dirba savarankiškai. Individai nėra lojalūs organizacijai ir juos valdyti yra sudėtinga. Organizacijos strategijai kurti ir įgyvendinti yra reikalingi finansiniai ištekliai, leidžiantys finansuoti tyrimų ir projektavimo darbus, naujos technologinės įrangos įsigijimą, rinkodaros išlaidas ir t. t. Pagrindinė finansinių išteklių strateginės analizės užduotis yra nagrinėti ryšius tarp organizacijos turimų strategijos finansavimo išteklių ir pelno. Organizacijos strategijos kūrimo ir įgyvendinimo projektų ir priemonių pagrindiniai finansavimo šaltiniai yra tokie: • akcijų emisija; • reinvestuotas pelnas; • kreditai; • valstybės dotacijos; • išperkamoji nuoma (lizingas); • turto išpardavimas. Finansavimo sunkumai kreditų pagrindu pirmiausia susiję su įsipareigojimais mokėti palūkanas. Organizacijos strategijos finansavimas kreditų sąskaita yra pigesnis už finansavimą akcinio kapitalo sąskaita, kadangi akcininkai visuomet siekia, kad dividendų bendrovėje procentas būtų didesnis už bankų palūkanų procentą. Finansavimo sunkumai nuosavo kapitalo pagrindu yra susiję su dividendų politika akcinėje bendrovėje. Kuo didesni dividendai išmokami bendrovės akcininkams, tuo mažesnė lieka reinvestuojamo pelno dalis. Teoriškai turi būti išlaikoma tam tikra proporcija tarp dividendų išmokėjimo ir reinvestuojamo pelno. Tačiau paprastai dauguma bendrovių taiko pastovią arba nežymiai didėjančią dividendų normą. Tai leidžia bendrovei palaikyti didesnę akcijų kainą kapitalo rinkoje ir kartu padidinti akcininkų bei investuotojų pasitikėjimą bendrove. Operacijos organizacijoje apima įėjimo logistiką (žaliavų, medžiagų, detalių ir mazgų, gaunamų iš tiekėjų, pakrovimas ir iškrovimas, transportavimas, sandėliavimas iki panaudojimo gamyboje, judėjimas įmonėje), gamybą (tiesioginės produktų ir paslaugų gamybos operacijos), išėjimo logistika (pagamintos produkcijos judėjimas įmonėje, sandėliavimas, platinimas, gabenimas klientams), aptarnavimą (realizuotos produkcijos surinkimas, priežiūra, remontas ir kt.). Strateginė organizacijos operacinių išteklių analizė apima šias svarbiausias analizės sritis: • išorinės jėgos, smarkiai veikiančios operacijų plėtojimą organizacijoje; • operacijų indėlis į pridėtinės vertės kūrimą organizacijoje. Pagrindiniai operacijų indėlio į pridėtinės vertės kūrimą organizacijoje ir jos ilgalaikius konkurencinius pranašumus analizės aspektai yra tokie: • prisitaikymas prie vartotojų reikmių; • galimybė sumažinti gamybos išlaidas; • galimybė gerinti produkcijos (paslaugų) kokybę; • galimybė įveikti konkurentus; • galimybės padidinti pridėtinę vertę produkto aptarnavimo pagrindu; ryšių tarp gamybos ir rinkodaros sustiprinimas. 8. Strateginių sprendimų alternatyvų numatymas Strateginių sprendimų alternatyvos plėtojamos organizacijos misijai ir ją konkretizuojantiems tikslams įgyvendinti. Pačios strateginių sprendimų alternatyvos pradedamos plėtoti jau strateginės analizės stadijoje. Strateginės analizės viena iš svarbiausių užduočių ir yra išryškinti organizacijos išteklinio potencialo didinimo ir galimybių rinkoje panaudojimo strategines alternatyvas. Dėl to yra išskiriamos ištekliais pagrįstos ir rinka pagrįstos strateginių sprendimų alternatyvos. Išskiriamos šios ištekliais pagrįstos strateginių sprendimų alternatyvos18: • žmonių išteklių strategijos alternatyvos (tai dažniausiai investicijų į žmogiškąjį kapitalą alternatyvos); • finansinių išteklių strategijos alternatyvos (svarbiausios alternatyvos turi būti susijusios su optimalios proporcijos tarp nuosavo ir skolinto kapitalo strategijos finansavime nustatymu); • operacijų išteklių strategijos alternatyvos (dažniausiai susijusios su vertikalia integracija, ryšiais su tiekėjais, gamybos strategija, produktų projektavimu, gamybos racionalizacija, logistika ir transportu); • kokybės strategijos alternatyvos (jos labai priklauso nuo visuotinės kokybės valdymo sistemos įgyvendinimo organizacijoje); • technologijų strategijos alternatyvos (tai technologinių naujovių taikymo alternatyvos įmonėje); • išlaidų mažinimo strategijos alternatyvos. Dažniausiai išskiriamos šios rinka pagrįstos strateginių sprendimų alternatyvos: • produktų portfelio alternatyvos (jų analizė padeda subalansuoti organizacijos gaminamos produkcijos (paslaugų) portfelį, kuriame produktai skiriasi vieni nuo kitų užimama rinkos dalimi, rinkos augimo tempais, piniginių išteklių generavimu bei naudojimu); • konkurencijos strategijos alternatyvos (tai dažniausiai ilgalaikių konkurencinių pranašumų plėtojimo alternatyvos); • organizacijos elementų indėlio didinant organizacijoje sukuriamą pridėtinę vertę alternatyvos; • rinkodaros alternatyvos: • skverbimosi į rinką (kai organizacija neplėsdama gaminamos produkcijos asortimento, koncentruojasi į dabar gaminamos produkcijos pardavimo plėtimą esamiems arba potencialiems klientams); • rinkos plėtros strategija (kai siekiama įsigalėti visiškai naujuose rinkos segmentuose, naujuose regionuose ir pan.); • produkto plėtra (kai stengiamasi kurti naujus produktus, o ne plėsti esamų produktų asortimentą); • diversifikacijos strategija (kai siekiama užimti vis naujas rinkas ir kurti vis naujus produktus). Tarp rinka pagrįstų strateginių alternatyvų trims suteikiamas ypatingas vaidmuo ir jas M. Porter pavadino generalinėmis strategijomis19: • išlaidų lyderio strategija (pagal šią strategiją organizacija savo veiklą grindžia technologijomis, žmonių ištekliais ir gamybos organizavimu bei valdymu, kurie užtikrina mažiausias išlaidas šakoje); • diferenciacijos strategija (įmonė diferencijuoja savo produkciją nuo konkurentų produkcijos tam, kad prisitaikytų prie atskirų klientų grupių, reikmių, parduotų produktus aukštesnėmis kainomis, negu susiklosčiusios rinkoje vidutinės kainos); • nišos strategija (kai organizacija koncentruoja savo veiklą į tam tikrą specifinę rinkos dalį, kurioje konkurencinis pranašumas įgyjamas siūlant šiai rinkos nišai specialiai sukurtą produktą). 9. Strategijos parinkimas Sukūrus strateginių sprendimų alternatyvas, prasideda alternatyvų vertinimo ir strategijos parinkimo procesas. Strateginių sprendimų alternatyvas būtina vertinti pagal poveikį, daromą organizacijos veiklai ir jos tolesniam plėtojimui. Toks vertinimo procesas turi vykti pagal tam tikrus organizacijos specifiką atitinkančius kriterijus. Galima išskirti šiuos pagrindinius strateginių sprendimų alternatyvų vertinimo kriterijus20: • suderinamumas (šis kriterijus reikalauja, kad pirmiausia būtų patikrinta, ar strategijos alternatyva yra suderinta su organizacijos misija ir tikslais); • tinkamumas (šis kriterijus reikalauja, kad alternatyvos būtų ištirtos pagal tai, kiek jos siejasi ir atitinka SWOT analizės aspektus; alternatyvos, kurios ignoruoja organizacijos stiprybes, turi būti labai atidžiai nagrinėjamos ir gali būti atmestos ir pan.); • pagrįstumas (šis kriterijus reikalauja, kad kiekvienai strateginių sprendimų alternatyvai būtina įvertinti padarytų prielaidų ir panaudotos informacijos pagrįstumą); • įvykdomumas (šis kriterijus reikalauja visokeriopai įvertinti kiekvienos alternatyvos įgyvendinimą ribojančius veiksnius); • rizika (šis kriterijus reikalauja, kad kiekviena alternatyva būtų apsvarstyta pagal organizacijai priimtiną rizikos laipsnį); • patrauklumas dalininkams (šis kriterijus reikalauja lyginti tarpusavyje alternatyvas, atsižvelgiant į dalininkų interesų tenkinimo galimybes). Atliekant pirminį strateginių alternatyvų parinkimą komercinėse organizacijose, analizuojamos šios svarbiausios sritys21: • suderinamumas su misija; • suderinamumas su tikslais; • pelningumo įvertinimas; • nenuostolingumo analizė; • grynųjų piniginių įplaukų analizė; • pridėtinės vertės įvertinimas; • patrauklumo akcininkams analizė; • sąnaudų analizė. Praktikoje naudojamas loginis ir empirinis atrinktos strategijos patvirtinimas. Empirinis strategijos patvirtinimas remiasi informacijos apie strategijų įgyvendinimo sėkmingus ir nesėkmingus rezultatus skirtingose kompanijose statistiniu apibendrinimu. Taip pat didelę reikšmę turi strategijos įgyvendinamumo analizė. Įgyvendinamumo problemos gali stipriai paveikti pasirinkimą tarp strategijos alternatyvų. Strategijos alternatyvos, turinčios rimtų sunkumų jas įgyvendinant, yra nepriimtinos. Vertinant strategines alternatyvas jų įgyvendinamumo aspektu, analizuojamos tokios sritys - vidinės įgyvendinamumo problemos, išorinės įgyvendinamumo problemos, personalo įsipareigojimo strategijai problemos. Vidinės įgyvendinamumo problemas sukelia vidaus ribojimai, kurie gali labai apsunkinti pasirinktų strateginių sprendimų įgyvendinimą. Strateginės alternatyvos įgyvendinimo galimybės gali riboti tokie vidaus veiksniai: apsirūpintumas finansiniais ištekliais, personalo profesinė kvalifikacija, techninių ir gamybinių žinių bei įgūdžių lygis ir t. t. Pagrindinės išorinės įgyvendinamumo problemos gali būti nagrinėjamos panaudojant jau minėtus penkių jėgų modelio arba PEST analizės rezultatus. Analizuojant išorinius įgyvendinamumo apribojimus, turi būti nagrinėjami šie pagrindiniai klausimai: • kaip klientai reaguos į siūlomą strategiją? • kaip konkurentai reaguos į siūlomą strategiją? • ar tiekėjai palaikys siūlomą strategiją? • ar siūloma strategija atitinka valstybinės valdžios ir valdymo institucijų reikalavimus? Personalo įsipareigojimą strategijai (įgyvendinamumo aspektu) problemos iškyla ypač ryškiai tada, kai strategija kuriama aukščiausiame administraciniame lygyje, o įgyvendinimo funkcijos ir užduotys pavedamos žemesnio lygio vadybininkams ir personalui. Neprisidėdami prie strategijos kūrimo žemesnio lygio vadybininkai ir personalas nejaučia jai įsipareigojimų, jų įtaka dažnai trukdo įgyvendinant strategiją. Analizuojant strateginių sprendimų alternatyvas labai svarbu įvertinti jų riziką. Vertinant strategijos alternatyvas svarbu iš anksto įvertinti jų rizikos laipsnį, ištirti atsitiktinumus, kad būtų galima numatyti ir sumažinti strategijos įgyvendinimo sunkumus ateityje. Svarbu apsispręsti, ar rizika yra priimtina organizacijai. Vieno rizikos vertinimo metodo nėra, o yra keletas dalinių metodų tarp kurių minėtini šie: • finansinės rizikos analizė (ji labai svarbi vertinant komercinių organizacijų strategines alternatyvas; finansinės rizikos analizė apima tokius aspektus: pinigų srautų analizę, nenuostolingumo analizę, skolinimosi poreikių analizę, finansinių proporcijų analizę, valiutų rizikos analizę); • jautrumo analizė (tai analizės forma, kuri tyrinėja „Kas, jeigu..?“ tipo klausimus, įvertina veiksnių įtaką nagrinėjamai strateginei alternatyvai; su alternatyva susijusios prielaidos (pvz., ekonominis augimas, kainų lygis, valiutų kursai ir t.t.) yra keičiamos ir paraleliai yra matuojama kiekvieno pokyčio įtaka strateginės alternatyvos galutiniam tikslui (rezultatui)); • scenarijų analizė (ji padeda analizuoti didžiausią neapibrėžtumą turinčią situaciją, paraleliai tiriant kelių scenarijų galimas pasekmes; pati scenarijų analizė neleidžia nustatyti didžiausią tikimybę turinčios būsimos aplinkos situacijos, o tik pateikia kelių alternatyvių išorinės aplinkos būsenų charakteristikas); • imitacinis (ekonometrinis) modeliavimas (jis leidžia prognozuoti strateginių alternatyvų rezultatus statistine ir ekonometrine technika; tačiau šiame metode iškyla keletas problemų, kurių svarbiausios – patikimų pirminių duomenų stygius, kiekybiškai neišmatuojamų veiksnių strategijoje egzistavimas ir svarba, būtinybė modeliuojant supaprastinti veiksnių tarpusavio ryšius). 10. Strategijos įgyvendinimas Sukurtai ir aprobuotai strategijai įgyvendinti organizacijoje yra formuojama atitinkama veiksmų ir priemonių programa. Strategijos įgyvendinimo programoje reikia numatyti veiksmų visumą, kuri užtikrintų pasirinktų strategijos tikslų ir sprendimų įgyvendinimą. Būtina kiekvienam veiksmui ir priemonei programoje apibrėžti atlikimo terminus. Strategijos įgyvendinimo programos eiga turi būti stebima ir kontroliuojama. Organizacijos strategijos įgyvendinimo programa apima funkcinių strateginių tikslų ir sprendimų, specialiųjų ir biudžetinių planų, stebėsenos ir kontrolės procedūrų visumą, kuri įformina aprobuotą organizacijos strateginių tikslų ir sprendimų realizacijos veiksmus ir priemones. Strategijos įgyvendinime išskiriami keturi pagrindiniai komponentai22: • funkcinių strateginių tikslų ir sprendimų nustatymas (tikslų ir sprendimų įgyvendinimas turi būti paskirtas atitinkamoms funkcinėms tarnyboms organizacijoje: rinkodarai, gamybai, personalui, finansams, tyrimams bei projektavimams ir pan.); • specialiųjų planų rengimas (specialūs planai – tai planai, kurie nustato detalesnes galutines ir tarpines užduotis, apibrėžia užduočių atlikimo terminus, numato konkrečius vykdytojus užduotims ir jiems skiriamus išteklius; strategijos įgyvendinimui būdinga planų hierarchija, kurioje skiriami strateginiai planai, vidutinės trukmės planai, einamieji planai ir operatyviniai planai); • išteklių paskirstymas ir biudžetinis planavimas (skiriant strategijos įgyvendinimo užduotis tam tikriems funkciniams organizacijos padaliniams ir konkretiems vykdytojams, bendrieji ištekliai turi būti paskirstyti tarp jų); • stebėsenos (monitoringo) ir kontrolės procedūros (strategijos įgyvendinimo kontrolės procedūros faktinius rezultatus lygina su planinėmis gairėmis ir operatyviai šalina pastebėtus neatitikimus; stebėsenos ir kontrolės procedūromis gali būti tikslinama pati organizacijos strategija). Išskiriami du strategijos įgyvendinimo procesą valdantys principai: • tikslingas racionalumas (kadangi vadybininkams beveik visuomet yra sunku išnagrinėti kiekvieną galimą alternatyvą, loginį pasirinkimą jie susiaurina iki apibrėžto alternatyvų skaičiaus); • minimalus kišimasis (įgyvendinant strategiją vadybininkas keičia tik tai, kas būtina ir pakankama, kad išspręstų jam pavestą strateginę problemą). Svarbi strategijos įgyvendinimo problema – užduočių rengimas ir komunikacija. Tipiškas šis užduočių rengimo ir komunikacijos procesas apima tai, kas turi būti padaryta, kuriuo laiku ir su kokiais ištekliais. Užduočių rengimas ir komunikacija apima tokius svarbius klausimus: • kas sukūrė strategiją, kuri dabar įgyvendinama? • kas įgyvendina strategiją? • kokias užduotis jie turės atlikti? • kaip gali būti traktuojamos užduotys greitai kintančioje aplinkoje? • kaip bus teikiama informacija ir koordinuojamas įgyvendinimo procesas? Skirstant išteklius gali būti taikomi tokie trys kriterijai23: • išteklių svarba organizacijos misijos ir tikslų įgyvendinime; • svarbiausių strateginių sričių palaikymas ištekliais; • strateginių projektų ir sprendimų rizikos laipsnis. Strategijos įgyvendinimo stebėsenos ir kontrolės informacija apima tokius svarbiausius komponentus: finansinius rezultatus, klientų reikmių tenkinimą, kokybės charakteristikas, rinkos dalį. Vienas iš svarbiausių strategijos įgyvendinimo aspektų yra uždavinių pasidalijimo ir jų tarpusavio sąryšio būdai. Esant labai giliam uždavinių pasidalijimui ir siaurai specializacijai pasiekiamas aukštas efektyvumas, tačiau prarandamas lankstumas. Uždavinių agregavimo ir negriežto pasiskirstymo atveju atsiranda galimybės kūrybiškumui ir lankstumui, prarandant dalį efektyvumo. Įdomu tai, kad įvairiuose organizacijos plėtros etapuose, priklausomai nuo išorės aplinkos sąlygų dinamikos, organizacijoje reikalinga keisti šiuos akcentus, norint pasiekti aukštą organizacinio potencialo lygį. Esant griežtam uždavinių atribojimui tarp funkcinių padalinių, pasiekiamas funkcionalinis stabilumas, o jų tarpusavio ryšių stiprinimas padidina lankstumą. Organizacinis potencialas ir šiuo atveju turi pasižymėti reikalingomis stabilumo ar lankstumo savybėmis, priklausomai nuo raidos etapų poreikių. Strategijos įgyvendinimas labai priklauso nuo organizacijos struktūros, įgaliojimų pasidalijimo atskirų funkcijų ir tarpfunkciniame lygyje. Autoritarinė struktūra padidina stabilumą ir efektyvumą, o įgaliojimų pasidalijimas padidina inovatoriškumą ir pokyčių galimybę. Siekiant užtikrinti aukštą galimybių potencialą įvairiuose organizacijos plėtros etapuose reikalinga derinti atsakomybės ir įgaliojimų pasidalijimą su organizacijos tikslais. Pagal metodologiją pripažįstamas nuoseklus strategijos ir struktūros ryšys: pirmiausia sukuriama strategija, o tik po to apibrėžiama organizacijos struktūra. Plėtotinė metodologija propaguoja dvipusį struktūros ir strategijos ryšį: strategijos sprendimai priklauso nuo organizacijos struktūros, o ją savo ruožtu veikia strategija. Laikant, kad ryšys tarp strategijos ir struktūros yra nuoseklus, organizacijos struktūros tikslas yra darbo paskirstymas ir administracinių mechanizmų išdėstymas, kad strateginis organizacijos procesas būtų integruotas ir kontroliuojamas. Vadinasi, darbas yra paskirstomas pagal funkcijas, pvz., gamyba, finansai, rinkodara, personalas, tiekimas ir pan. Struktūros svarbiausias klausimas – kaip turi būti organizuojamas strategijos įgyvendinimas, o struktūra neturi įtakos pačios strategijos kūrimui. Projektuojant organizacijos struktūrą, iškyla klausimas, kokiu mastu sprendimų priėmimą perduoti iš organizacijos centro į jos skyrius arba filialus. Sprendimų centralizacijos ir decentralizacijos yra gana sudėtingas uždavinys. Labai apibendrintai galima nurodyti tokius pagrindinius centralizacijos pranašumus: • galimybė sukurti neprieštaringą ir suderintą strategiją visos organizacijos mastu; • didesnė tikimybė užsitikrinti masto ekonomijos efektą; • strateginių verslo vienetų koordinavimo palengvinimas; • paprastesnė kontrolės sistema, lyginant su decentralizuota struktūra; • operatyvesnis sprendimų priėmimas; • glaudesni tarpusavio ryšiai tarp strateginių verslo vienetų; • paprastesnis išteklių paskirstymas iš centro. Vieni iš pagrindinių decentralizacijos pranašumų yra šie: • galimybė operatyviau reaguoti į vietos aplinkybes; • glaudesnis ryšys su klientais ir tiekėjais; • galimybė plėtoti bendrą administracinį vadybininkų talentą; • galimybė plėtoti personalo motyvaciją vietose. Administravimo kokybė ir organizacinė struktūra ne tik turi įtaką strategijai, bet ir gali būti net konkurencinių pranašumų šaltinis. Jeigu organizacinė struktūra yra sėkmingai parengta (lanksti, operatyviai prisitaikanti prie aplinkos pokyčių), organizacija turi galimybę pasiekti tris pagrindinius strateginius tikslus: visuotinį klientų pasitenkinimą, inovacijų diegimą, kompanijos personalo įsipareigojimą gaminti aukštos kokybės produkciją. Tradiciškai organizacijos struktūra daugiausiai nagrinėjama pavaldumo ir atskaitomybės aspektais. Šiuo požiūriu išskiriami tokie šeši struktūros tipai, kurie gali būti panaudojami pasirinktos strategijos įgyvendinimui: • mažos organizacijos struktūra (tai neformali struktūra; maža organizacija paprastai disponuoja ribotais ištekliais, tarp jų ir ribotais žmonių ištekliais; todėl individai mažoje organizacijoje turi būti lankstūs ir sugebėti atlikti daug skirtingų užduočių ir funkcijų; struktūros neformalumas leidžia greitai reaguoti į rinkos galimybes ir klientų poreikius, tačiau gali iškilti problemų dėl funkcijų dubliavimo, painiavos atsakomybės ir sprendimų priėmimo klausimais); • funkcinė struktūra (pagal šią struktūrą, vienos ir tos pačios funkcinės srities personalas sutelkiamas atitinkamame struktūriniame funkciniame padalinyje; ši struktūra tinka ir yra labiausiai paplitusi įmonėse, gaminančiose vieną produktą (paslaugą); vienas iš didžiausių funkcinės struktūros pranašumų yra jos paprastumas ir aiški atsakomybė; organizacijos vadovas turi galimybę paimti į rankas strateginius sprendimus; funkcinė struktūra leidžia kompanijai pasiekti masto efektą); • daugiaskyrė struktūra (tam, kad didelė organizacija galėtų efektyviau valdyti įvairią veiklą pagal produktus, geografiją bei kitus aspektus, atsiranda galimybė padalyti tą veiklą į skyrius; kiekvienas skyrius turi skirtingas gamyklas, gamybos metodus, klientus, tiekėjus ir t. t.; strategiją pasirenka patys skyriai, o centras strategijos kūrimui įtaką daro paskirstydamas lėšas bei remdamas kitais atvejais); • holdingo kompanijos struktūra (kai organizacijos filialai, bendros įmonės ir strateginiai verslo vienetai strategijas pasirenka patys, bet jie yra valdomi holdingo kompanijos); • matricinė struktūra (taikoma tais atvejais, kai net ir didelėje organizacijoje yra netikslinga ir neefektyvu steigti skyrius; matricinė struktūra leidžia operatyviau adaptuotis prie specifinių strateginių situacijų, biurokratiją pakeisti tiesiogine diskusija; šios struktūros svarbiausias trūkumas – joje sprendimų priėmimas yra labai lėtas, sudėtinga apibrėžti atsakomybę); • novatoriška organizacinė struktūra (ji akcentuoja kūrybiškumą ir remiasi stipriomis komandomis, kurios sujungia skirtingų sričių ekspertus ir kurioms būdingas atviras veiklos stilius). Strategijų įgyvendinimui reikalingi tinkami vadovai. Anksčiau buvo manoma, kad geru organizacijos strateginio lygio vadovu gali būti tik gerai žinantis veiklos specifiką, dirbęs vadovaujantį darbą keliuose funkciniuose padaliniuose specialistas. Tačiau praktika paneigė šį teiginį, nes strateginio lygio vadovui reikalingos šios pagrindinės savybės - suprasti strateginių veiksnių poveikį, matyti perspektyvos alternatyvas, mokėti rizikuoti formuluojant strategiją, žinoti, kokių galimybių reikės organizacijos strategijai įgyvendinti, ir kaip atlikti reikalingas reorganizacijas bet kurioje organizacijoje ir verslo šakoje. Strateginio lygio vadovų reakcijos greitis tampa vienu iš svarbiausių sėkmės veiksnių, kai organizacijai reikalinga arba būtina staiga pakeisti savo strategiją. Nuolatinis veiklos sąlygų dinamiškumo augimas ir būtinumas nuolat koreguoti strategiją reikalauja gerinti bendrojo vadovavimo kokybę. 11. Įmonės veiklos bendrosios strategijos kūrimo ypatumai Bendrosios strategijos laikosi įmonės, kurios konkuruoja vienoje ar keliose glaudžiai susijusiose rinkose. Yra trys svarbiausiųjų strategijų tipai: plėtros, mažinimo, pastovumo. Plėtros naudojama, kai įmonė nori plėsti veiklą; mažinimo – kai įmonė nori mažinti ar atsisakyti kurių tai veiklos sričių; pastovumo – kai įmonė nori išlaikyti esamą padėtį. Taigi pagrindinė įmonės (dar vadinama korporacine, bendrąja, bendrafirmine, didžiąja) strategijos kūrimo idėja ir jos paskirtis – sukurti organizacijos, kaip visos sistemos, bendros veiklos prielaidas, garantuojančias optimalų visų turimų galimybių ir resursų naudojimą24. Specializuotos, bet veikiančios skirtingose rinkose organizacijos taip pat gali turėti šią strategiją. Tačiau jei veikiama viename strateginiame biznio vienete, korporacinė strategija paprastai sutampa su biznio, nors gali apimti ir kelis vienodus biznio vienetus. Pagal M. Porter korporacinė strategija, sujungusi biznio vieneto strategijas į visumą, sukuria bendrą korporacinį pranašumą prieš konkurentus. Korporaciniame lygmenyje tenka giliau nagrinėti ne tik procesus, vykstančius specifinėje organizacijos aplinkoje, bet ir makroaplinkoje, juos nuodugniau pažinti. Korporacinę strategiją veikia ne tik vidinės ir išorinės įtakos grupės, bet ir visa organizacijos aplinka bei jos vidiniai resursai plačiąja prasme. 4 pav. Bendrosios įmonės strategijos kompetencijos Bendrajai įmonės strategijai keliami šie pagrindiniai uždaviniai25: • Nustatyti bendrą visos organizacijos veiklos strateginę kryptį ir šios strategijos principus. Tam tikslui reikia sukurti organizacijos misijos, vizijos, ilgalaikių ir trumpalaikių tikslų komunikavimo ir palaikymo sistemą; • Numatyti veiklos diversifikavimo metodus; • Priimti sprendimus apie veiklos restruktūrizavimą; • Suformuluoti pagrindinius strateginius organizacijos veiklos tikslus, juos transformuoti į verslo vieneto strateginius tikslus. Tada bus nustatomos pagrindinės konkurencinio pranašumo įsigijimo vietos; • Suformuoti reikiamą verslo vieneto rinką ir resursus, nustatyti šių vienetų sąveikos mechanizmus ar principus. Mokslinėje literatūroje išskiriama nemažai skirtingų korporacinių strategijų, tačiau apibendrintai galima išskirti šias pagrindines strategijas: • Vertikaliosios integracijos strategija – jos idėja – išplėsti firmos konkurencinę įtaką didesnės visuminės biznio šakos mastu; • Diversifikacijos strategija – tai organizacijos veiklos papildymas naujais, su buvusia veikla vienokiu ar kitokiu būdu susijusiais arba visai nesusijusiais produktais, veiklomis. Pagrindinis vertikaliosios integracijos tikslas yra gauti ekonominę naudą ir pasiekti didesnį konkurencinį saugumą, o pagrindinė problema – žymiai sudėtingesnis valdymas. Tai dažniausiai pasirenkama strateginė alternatyva dinamiškai besivystančiose šakose su greitai besikeičiančia technologija ir dideliais kasmetiniais augimo tempais. Tokių šakų įmonės turi užtikrinti sparčius metinius augimo tempus, nes priešingu atveju jos pralaimės konkurencinėje kovoje ir bankrutuos. Tuo tarpu bendrieji strateginiai tikslai, kurių tikimasi pasiekti pasitelkus diversifikacijos strategiją – sumažinti riziką, intensyvinti augimą, padidinti bei stabilizuoti pajamas, gauti sinerginį efektą, geriau panaudoti resursus, įgyti didesnę įtaką rinkoje. Ir kadangi diversifikacijos strategija keletą dešimtmečių buvo dominuojanti daugelio firmų strategija, dabar ją taiko absoliuti dauguma stambių organizacijų. Korporacinės (bendrosios) įmonės strategijos paskirtis – sukurti prielaidas organizacijai geriausiai panaudoti visą jos potencialą ir suderinti visus įtakos grupių interesus. Šiuolaikiniai verslo aplinkos kitimo tempai yra labai dideli, todėl strateginis planavimas yra vienintelė galimybė formaliai prognozuoti būsimas problemas, įvykius ir rezultatus. Strateginis planavimas suteikia įmonių vadovams priemones ir būdus ilgalaikių planų sudarymui, sudaro pagrindą priimti pagrįstus valdymo sprendimus, sumažina klaidingų sprendimų riziką, užtikrina visų įmonės struktūrinių padalinių ir vykdytojų tikslų bei uždavinių integraciją (suderinimą). Strateginis planavimas mūsų šalies įmonių veiklos planavimo praktikoje naudojamas dar gana retai arba daromos tam tikros klaidos. Todėl toliau analizuojama pasirinktos įmonės strateginio planavimo procesas bei numatomos pagrindinės problemų sprendimų rekomendacijos, pagrindus strateginio planavimo ekonominę naudą. 12. Strateginio planavimo diegimas Lietuvos viešojo administravimo institucijose Atkūrus Lietuvos nepriklausomybę, šalyje buvo atsisakyta iki tol taikytų planavimo principų. Vieningų metodinių nurodymų, kaip planuoti veiklą, nebuvo, todėl kiekviena instituciją savo veiklą planavo atskirai. Ilgą laiką institucijų veikla buvo labiau orientuota į procesą, o ne į siekiamus rezultatus, kas tuo metu jau buvo plačiai taikoma kai kuriose Europos Sąjungos ir pasaulio šalyse. Lietuvai oficialiai pareiškus norą integruotis į Europines bei Euroatlantines struktūras, atitinkamose srityse buvo pradėtas taikyti toms struktūroms būdingas planavimas (pvz. NATO, Europos Sąjungos). Didėjančios veiklos apimtys, įsipareigojimai ir riboti finansiniai ištekliai vertė valstybę peržiūrėti veiklos ir išteklių planavimo principus. Buvo nuspręsta Lietuvoje biudžetą formuoti programų pagrindu, todėl nuo 1998 metų visos institucijos, norėdamos gauti lėšų iš valstybės biudžeto, privalėjo parengti programas ir jų vykdymo išlaidų sąmatas. Ši iniciatyva buvo tik pirmas žingsnis sistemingai planuojant finansinius išteklius ir tobulinant institucijų veiklą. Be to, 1998 metais prasidėjusi Rusijos krizė ir Lietuvos ūkio nuosmukis vertė tuometinę Lietuvos Vyriausybę imtis kardinalių veiksmų finansinei situacijai gerinti. Buvo akivaizdu, kad būtina vykdyti esmines reformas valstybės valdyme. Siekiant efektyviau naudoti turimus išteklius, reikėjo pradėti strategiškai valdyti, t.y. nustatyti aiškius prioritetus ir siektinus rezultatus, o turimus ribotus išteklius nukreipti šių prioritetų įgyvendinimui.  1998 metais pradėtas įgyvendinti Lietuvos - Kanados viešojo administravimo reformos projektas, kuris buvo orientuotas į strateginio planavimo diegimą Vyriausybės lygmeniu. Iš pradžių buvo vykdomi pilotiniai strateginių veiklos planų rengimo projektai keliose ministerijose. Procesui įsibėgėjus ir parengus vieningas rekomendacijas dėl strateginių veiklos planų rengimo, 2000 metais visos ministerijos ir kitos institucijos, norėdamos gauti finansavimą iš valstybės biudžeto privalėjo parengti strateginius veiklos planus, kuriuose turėjo nurodyti institucijos strateginius tikslus, programas jiems įgyvendinti, laukiamus rezultatus ir planuojamas lėšas. Tokiu būdu pirmą kartą finansinių išteklių planavimas buvo susietas su strateginiu planavimu. 1999 m. buvo įsteigtas Vyriausybės strateginio planavimo komitetas, kuris teikia pasiūlymus ir rekomendacijas Vyriausybei dėl jos vykdomos politikos, prioritetų ir kitų svarbių klausimų. Strateginio planavimo procesui koordinuoti Lietuvos Respublikos Vyriausybės kanceliarijoje buvo įsteigtas Strateginio planavimo skyrius. Vyriausybė savo nutarimu patvirtino ir atsižvelgdama į besikeičiančią situaciją ir kylančias problemas nuolatos tobulina Strateginio planavimo metodiką. Strateginis planavimas yra neišvengiamas siekiant efektyviai įgyvendinti įvairių sričių reformas ir spręsti sudėtingas problemas. Strateginio planavimo proceso metu institucija nuolat analizuoja aplinkos veiksnių įtaką institucijos veiklai, svarsto, kaip efektyviausiai panaudoti turimus finansinius, materialinius ir darbo išteklius užsibrėžtiems tikslams pasiekti. Svarbiausia tai, kad institucijos ištekliai ir veikla planuojama taip, kad būtų pasiektas konkretus rezultatas per tam tikrą laikotarpį.  Strateginis planavimas teikia institucijai daug privalumų. Visų pirma, jis leidžia analizuoti ir vertinti instituciją kaip sistemą ir siekti, kad visi jos padaliniai siektų užsibrėžtų tikslų. Tai leidžia aiškiau suvokti institucijos tikslus ir racionaliau paskirstyti finansinius, materialinius ir darbo išteklius. Nuolatos analizuojant situaciją, iškeliant strateginius tikslus bei numatant laukiamus rezultatus, sudaromos sąlygos geriau koordinuoti institucijos padalinių veiklą ir ją koreguoti, atsižvelgiant į institucijos pasikeitimus, taip pat geriau kontroliuoti, kaip įgyvendinami tikslai, vertinti ir skatinti institucijos darbuotojus. Strateginis planavimas nėra naujas dalykas. Kai kuriose Europos Sąjungos šalyse, tokiose kaip Švedija, Danija, Didžioji Britanija panašūs veiklos planavimo principai diegiami jau keletą dešimtmečių. Pasauliniu mastu pripažintos lyderės šioje srityje yra Jungtinės Amerikos valstijos, Didžioji Britanija, Kanada, Naujoji Zelandija. Lietuvoje strateginis planavimas pradėtas diegti tik 2000 metais, tačiau jau 2001 m. Pasaulio Bankas Lietuvą pripažino lydere Rytų ir Centrinėje Europoje diegiant strateginį planavimą viešojo administravimo institucijose. Lietuvos patirtis buvo įvertinta kaip siektinas pavyzdys kitoms šalims. Kaimyninės valstybės taip pat planuoja diegti strateginį planavimą. Štai Estija svarsto galimybę strateginį planavimą pradėti diegti visose institucijose privaloma tvarka, Latvijoje vykdomi pilotiniai projektai keliose ministerijose. Kitos Rytų ir Centrinės Europos šalys, tokios kaip Rumunija, Bulgarija, Makedonija, Bosnija ir Hercogovina, pasitelkdamos ir Lietuvos patirtį strateginio planavimo srityje, siekia įgyvendinti panašias reformas savo viešojo administravimo institucijose26. LITERATŪROS SĄRAŠAS 1. Aleknavičienė, V. (2004). Įmonės finansų valdymas: mokomoji knyga. Akademija: LŽU. 2. Andriuščenka, J. Strategic planning: problems and perspectives (2003). Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. 3. Bartosevičienė, V., Šarakauskaitė L. (1999). Verslo strategijų formavimas vienos įmonės pavyzdžiu. Ekonomika ir vadyba: aktualijos ir metodologija 1999, Kaunas: Kauno technologijos universitetas. 4. David D. Van Fleet. (1991). Contemporary Management. 2nd edition. Boston. 5. George A. Steiner (1979). Strategic Planning: what every manager must know. New York: The Free Press A Division of Macmillian Publishing Co., Inc. 6. Makštutis, A. (2001). Strateginio valdymo principai. Klaipėda: KU leidykla. 7. Jucevičius, R. (1998). Strateginis organizacijų vystymas. Kaunas: Pasaulio lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras. 8. Jucevičius, R. (1998). Strateginis organizacijos vystymas. Antrasis pataisytas ir papildytas leidimas. Kaunas: Pasaulio lietuvių kultūros, mokslo ir švietimo centras. 9. Palubinskas, G.T. (1997). Strateginio planavimo procesas. Kaunas: Technologija. 10. Pilickienė, D. (2004). Strateginis valdymas: mokomoji knyga. Kaunas: Kauno Kolpingo Kolegija. 11. Strateginis planavimas. [Internete]. [žiūrėta 2007-01-03]. Prieiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!