Rinkodaros aplinkos veiksniai

1. APLINKOS VEIKSNIAI 1.1. Aplinkos veiksnių klasifikavimas Prieš pradedant kalbėti apie strateginius pasirinkimus bei vidiniu ir išorinių veiksniu įtaką strateginiams pasirinkimams, būtina tuos veiksnius įvardinti. Šiame skyriuje, remdamiesi moksline literatūra, apibrėšime aplinkos sąvoką ir pateiksime apibendrintą vidinių bei išorinių veiksniu klasifikaciją. Daugelis autorių vartoja sąvoką aplinka. Ši sąvoka apibrėžiama panašiai, tad pasitenkinsime tokia definicija: organizacijos aplinka - tai veiksnių, esančių organizacijos ribose ir n: organizacijos ribų visuma [4: 5]. Aplinka skiriama į išorinę ir vidinę aplinkas, o išorinė aplinka- į tiesioginio ir netiesioginio poveikio aplinkas. Čia reikia paminėti, jog mokslinėje literatūroje sutinkamos įvairios sąvokos. turinčios tą pačią reikšmę. Taip antai užsienio autoriai netiesioginio poveikio aplinką įvardija kaip makroaplinką (Smith [17]. Cole [18], Wheelen [24]) arba kaip išorinius veiksnius (David [19]), o tiesioginio poveikio aplinka vadinama veiklos ar šakos aplinka. Vidinė aplinka įvardijama ir kaip vidiniai faktoriai. Lietuvių autoriai iš esmės pakartoja jų mintis, nors čia sutinkami ir tam tikri lietuvių kalbos niuansai. Pvz, vietoj mikro ir makro aplinkos terminų naudojamos veiklos aplinkos ir bendrosios aplinkos sąvokos [4, 30], veiksniai skirstomi į tiesioginius ir šalutinius [3], Tai iš dalies susiję su vieningos Terminologijos nebuvimu ir skirtinga lietuvių kalbos niuansų pajauta. PVz., sąvoka šalutinis suteikia neigiamą atspalvį ir nepelnytai skiria netiesioginiams veiksniams mažesnį reikšmingumą, nors tie patys autoriai pabrėžia visiškai priešingą poziciją šių veiksnių atžvilgiu. Aiškumo dėlei šiame darbe naudojamos tiesioginio ir netiesioginio poveikio aplinkų sąvokos. Netiesioginio poveikio aplinka. -- tai visuma jėgų, kurios netiesiogiai veikia įmonės strateginius pasirinkimus, ir kurioms ji tiesiogiai negali daryti įtakos. Tiesioginio poveikio aplinka - tai visuma išorinių jėgų. kurios tiesiogiai įtakoja įmonės strateginius pasirinkimus, ir kurioms įmonė, siekdama savo tikslų, gali daryti įtaką [9. 59]. Vidinė aplinka - tai visuma vidinių organizacijos veiksniu, kurie įtakoja organizacijos strateginius pasirinkimus ir turi lemiamą įtakąjos išlikimui [apibendrinant skaitytą literatūrą]. Kaip mauti iš aukščiau pateiktų definicijų, kiekvieną aplinką sudaro tam tikros jėgos, elementai, toliau vadinami veiksniais. Norint veiksmingai nagrinėti aplinkų įtaką organizacijai, būtina nustatyti, kokie veiksniai jas sudaro. Apibendrinant įvairių autorių veikalus, galima išskirti tokius išorinės aplinkos netiesioginio poveikio veiksnius: 1) ekonominiai, 2) socialiniai, 3) politiniai. 4) technologiniai, 5) ekologiniai [4; 7; 12; 19; 21 ir.kt.] Išorinės aplinkos tiesioginio poveikio veiksniai - tai: 1) vartotojai, 2) tiekėjai. 3) konkurentai, 4) tarpininkai, 5} darbo ištekliai. 6) įstatymai ir norminiai aktai [4; 7: 12; 19; 21 ir kt.] Atskiruose veikaluose pasitaiko skirtingų atskirų veiksnių įvardijimų arba išskiriama 'daugiau veiksnių grupių. Tačiau, atidžiau panagrinėjus, matyti, jog iš esmės kalbama apie tą patį. Pvz. netiesioginiu veiksnių atveju išskiriami socialiniai -- kultūriniai veiksniai [11: 12; 27]. gamtiniai [3; 10]. demografiniai, politiniai -- teisiniai, vyriausybes ir politiniai .moksliniai - technologiniai veiksniai [20]. tarptautinių organizacijų, turinčių įtaką nacionalinės vyriausybės sprendimams ar net pirmenybę prieš juos. veiksnys [22. 37]. Tačiau juos. siekiant paprastumo ir aiškumo, galima apjungti i aukščiau išvardintas penkias netiesioginių veiksnių grupes. Tokiu būdu gamtinius veiksnius galima priskirti prie ekologinių, demografinius - prie socialinių ir t.t. Kalbant apie tarptautines organizacijas (pvz.. ES), jas drąsiai galima priskirti prie politiniu veiksnių. Tiesa. jos pasireiškia ne tik kaip netiesioginės, bet ir kaip tiesioginės įtakotojos. t.y. sąlyginai gali priklausyti ir tiesioginio poveikio veiksniams. Tačiau, abstrahuojantis nuo įvairių niuansu, šiuo atveju tokius pasireiškimus apimtų įstatymų ir norminių aktų grupė. Tiesioginio poveikio veiksniu atveju taip pat pasitaiko išplėstinių klasifikacijų. Pvz.. išskiriama akcininku ir kreditorių grupė [14, 36]. tačiau ji priskirtina tiekėjams (šiuo atveju -kapitalo). Tiesa, kai kurie autoriai apskritai aiškiai neišskiria tiesioginių ir netiesioginių veiksnių [5: 18], tačiau greičiausiai tai sąlygoja veikalo tikslai ir paskirtis bei tikėjimas skaitytojų išprusimu. Mokslinėje literatūroje nėra tapačios vidinių veiksnių klasifikacijos. Atskiri autoriai išskiria skirtingus vidinės aplinkos elementus, jungia juos į skirtingas grupes. Susisteminus medžiagą. galima išskirti tokius vidinius veiksnius: 1) tikslai, 2) ištekliai (materialiniai ir finansiniai). 3) technologijos. 4) organizacijos kuitūra. 5) organizacijos struktūra.. 6) žmonės [4; 7; 12; 19; 21 irkt.]. Kai kurių autorių išskiriami ir kiti veiksniai, kaip, pvz. moralė, kvalifikacija, motyvacija, vadovų sugebėjimas ir patirtis[2,15], informacinė sistema [2,15; 5, 168], Tačiau, mano nuomone. juos galima įjungti į aukščiau paminėtas veiksnių grupes. Pvz., moralę ir motyvaciją galima priskirti organizacijos kultūrai, kvalifikaciją ir vadovų sugebėjimą bei patirtį - prie žmogiškųjų išteklių. Užsienio ir lietuvių mokslininkų vidinių veiksnių klasifikacijos, paviršutiniškai pažvelgus skiriasi. Mano apibendrinta klasifikacija beveik tapati lietuvių autorių klasifikacijai. To priežastys paprastos. Pvz., Cole [18] išskiria žmogiškuosius išteklius, struktūrą, technologijas, fmansus. marketingą ir pardavimus, Smith [16] - personalą, tyrimus ir plėtrą, produkciją, finansus bei marketingą David [20] — marketingą, finansus, vadybą, kompiuterizuotas informacines sistemas, gamybos operacijas. Bene trumpiausia ir abstrakčiausia klasifikacija priklauso Wheelen [24] -struktūra, kultūra, ištekliai, tikslai, informacija. Akivaizdu, jog kai kurie autoriai tiesiog išvardija veiklos funkcijas [19], kiti labiau paryškina tas sritis, kurioms vėliau siūlo tyrimo metodus. Tuo tarpu vidinės aplinkos klasifikacijai reiktų daugiau abstrakcijos, daugiau agreguotumo. Pvz.. finansus galima įjungti į ištekliu grupe, dar daugiau - net žmones galima priskirti šiai grupei, tačiau ypatinga šio veiksnio svarba ir pagarba žmogui to daryti tiesiog neleidžia. Lietuvių autoriai iš esmės yra epigonai (pasekėjai), o epigonai dažniau pasižymi ne naujomis idėjomis, o sisteminiais gabumais. Būtent todėl jų pateikiama medžiaga labiau susisteminta, apibendrinta. Informacijos kaip atskiro veiksnio neišskyriau sąmoningai, nes informacijos srautu valdymo efektyvumas ir optimizavimas faktiškai priklauso nuo kitų veiksnių (struktūros, žmonių. technologijų, ištekliuj. 1.2. Aplinkos veiksnių sąveikos modelis. Aplinkos pobūdis Apibendrinus aukščiau išdėstytą medžiagą, l paveiksle pateiktas aplinkos veiksnių modelis. Netiesioginio poveikio išorinės aplinkos veiksniai stipriai įtakoja vidinį, tiesioginio poveikio veiksnių, ratą. Tai lemia tiesioginio poveikio veiksnių kokybę, tačiau pastarieji per tam tikrą laikotarpį sąlygoja vienokios ar kitokios kokybinės sudėties išorinės aplinkos netiesioginio Aplinkos įtaka Ą_B "Gn'xiškex_" strateginiams j7a_sjrinkijnam_s poveikio veiksniu struktūrą. Bendras aplinkos poveikis sąlygoja vidinės aplinkos veiksniu kiekybę ir kokybę, organizacijos funkcionavimą, o tuo pačiu ir strategijos formavimą, vykdymą. kontrolę bei koregavimą. Savo ruožtu, vidinės aplinkos veiksniai taip pat gali įtakoti išorinės aplinkos veiksnius. l pav. Aplinkos struktūra*: [sudaryta, remiantis aukščiau išdėstyta medžiaga]. Reikia pabrėžti, kad aplinka nėra statiška. Išorinė aplinka pasižymi tokiomis savybėmis: 1) veiksnių bendrumas; vieno veiksnio pasikeitimas turi įtakos kitiems veiksniams; 2) sudėtingumas; jis pasireiškia veiksnių ir jų poveikio organizacijai įvairove: pvz., organizaciją gali aprūpinti keli šimtai tiekėjų, jos veiklą reglamentuoja daugybė įstatymų ir norminių aktų; 3) paslankumas; kitaip tariant, pokyčių sparta; pvz., ypač sparčiai kinta technologijos ir konkurencijos sąlygos farmacijoje, chemijoje, elektronikoje, be to, aplinkos paslankumas gali skirtis tos pačios organizacijos padaliniuose: 4) neapibrėžtumas, turimos informacijos apie kiekvieną veiksnį apimties ir patikimumo problema: sudėtingajam aplinkai, reikia vis daugiau informacijos, kurios patikimumas mažėja: didėjant aplinkos paslankumui, sunkiau priimti efektyvius sprendimus [4. 16j. Vidinės aplinkos veiksniai nuo išorinių skiriasi tuo, kad juos galima kontroliuoti, nors ir čia organizacija susiduria su didelėmis problemomis. Užtenka paminėti, kad žmogiškųjų ištekliu kokybė būna sąlygota išorinės aplinkos. 2. APLINKOS ĮTAKA STRATEGINIAMS PASIRINKIMAMS 2.1. strateginių pasirinkimų esmė ir vieta strateginio valdymo koncepcijoje Nagrinėjant strateginius pasirinkimus, negalima nepaminėti ir pačios strateginio valdymo koncepcijos. Nors sėkmingos vidinės operacijos labai svarbios, organizacijos adaptavimas prie išorines aplinkos pokyčiu tapo sudėtine sėkmės dalimi. Strateginis valdymas didele reikšmę teikia aplinkos analizei ir strategijų formavimui pagal analizės rezultatus. Strateginis valdymas -- lai dabarties ir ateities aplinkos tyrimo, organizacijos liksiu formulavimo, sprendimų priėmimo, įgyvendinimo ir kontrolės, orientuojantis į šių tikslų siekimą, procesas [16, 4]. Reikia paminėti, jog strateginio valdymo moksle kinta pats strateginio valdymo objektas. Juo palaipsniui tampa organizacijoje ir jos aplinkoje vyksiantys radikalus, strateginiai pakeitimai, novacijos. Tad lietuviu mokslininkas R. Jucevičius siūlo pačią strateginio valdymo sąvoką keisti į strateginio vystymo, apimančio tris veiklos kokybes - strateginį valdymą, antreprenerišką veiklą ir organizacijos socialinės sistemos kokybę, sąvoką [4, 14]. Apibendrinęs literatūroje pateikiamus strateginio valdymo modelius [16; 18; 19: 20: 21: 24]. kaip geriausiai atspindintį strateginio valdymo esmę pasirinkau Johnson Gerry ir Scholes Kevan pateikiamą strateginio valdymo modelį (2 pav.). Šioje schemoje išvengiama tradicinio teorinio požiūrio į strateginį valdymą kaip i nuoseklių žingsnių seką (tai strateginio planavimo koncepcijos palikimas). Praktikoje toks eiliškumas tegalimas tik numatomoms strategijoms ir statiškai aplinkai. Tačiau pasitaiko ir atsitiktinių strategijų, kurių atsiradimą sąlygoja neprognozuoti aplinkos pokyčiai, ir pats strateginio valdymo procesas gali vykti priešinga kryptimi. Be to. strateginiai pasirinkimai gali vykti lygiagrečiai su strategijos įgyvendinimu ir pan. Taigi, strateginio valdymo esmę sudaro trys komponentai: strateginė analizė, strateginiai pasirinkimai ir strategijos įgyvendinimas. Strateginės analizės metu siekiama suvokti strategine organizacijos poziciją, strateginių pasirinkimų metu formuluojamos galimos, veiklos kryptys, jos įvertinamos ir įvykdomas strategijų pasirinkimas, strategijos įgyvendinimo metu planuojama, kaip strateginis pasirinkimas gali būti efektyviai įgyvendintas, taip pat įgyvendinami būtini strateginiai pakeitimai [21, 16]. Kaip matome 2 pav.. strateginių pasirinkimų esmė - l) strateginių alternatyvų generavimas, 2) strateginių alternatyvų įvertinimas, 3) strategijos pasirinkimas, Trumpai apibūdinsiu šiuos etapus. Pirmajame etape, remiantis strateginės analizės duomenimis, generuojamos galimos strateginės alternatyvos, neatsižvelgiant Į tai, ar jos organizacijai tinkamos, priimtinos ir įgyvendinamos. Siame procese turėtų dalyvauti kuo daugiau organizacijos darbuotojų [i9. 213]. Taip būtų generuojama daugiau idėjų ir stiprėtų personalo motyvacija. Antrajame etape alternatyvos įvertinamos trimis aspektais. Tai tinkamumas. įgyvendinamumas ir priimtinumas. Pirmiausia tikrinama, kurios iš generuotų alternatyvų remiasi organizacijos stipriomis pusėmis, padeda įveikti silpnas vietas ir įgalina pasinaudoti aplinkos teikiamomis galimybėmis, tuo pačiu išvengiant išorinės aplinkos grėsmių ar bent minimizuojant jų poveikį. Toliau, vertinama, ar įmanoma pasirinktą strategija įgyvendinti: ar organizacija gaus reikiamų finansinių ir materialiniu išteklių reikiamu laiku ir reikiamoje vietoje, ar pavyks sukomplektuoti ir tinkamai apmokyti reikiamos kiekybės ir kokybės personalą. Jei strategine alternatyva patenkina strategus pagal pirmus du kriterijus, tuomet vertinamas jos priimtinumas įtakos grupėms [21. 20 - 21]. Trečiajame etape pasirenkamos alternatyvos, kurias organizacija įgyvendins. Jo metu gali būti pasirinkta viena ar kelios strategijos. Būtina pabrėžti, jog negali būti "teisingo" ar "klaidingo" pasirinkimo, nes kiekviena strategija turi tam tikrų pavojų ir trūkumu. Be to, pasirinkimas -vadovu sprendimo objektas. Svarbu suvokti, kad strateginis pasirinkimas nėra akivaizdus ir absoliučiai objektyvus loginis 2 pav. Strateginio valdymo modelis veiksmas. Jis griežtai įtakojamas vadybininkų ir kitų grupių, turinčių interesų organizacijoje, kultūros, pasaulėžiūros, vertybių ir lūkesčių, bei atspindi organizacijos galios struktūrą [17, 21]. 2.2. STRATEGINĖ ANALIZĖ Akivaizdu, kad efektyvus strateginių pasirinkimų procesas lemiamai priklauso nuo strateginės analizės, nes vykdomas būtent strateginės analizės pagrindu. Kadangi šio darbo praktinė dalis neįgyvendinama be strateginės analizės taikymo, trumpai apžvelgsiu pagrindinius jos metodus, juolab, kad kai kurie jų taikomi (žinoma, kiek kitu aspektu) ir strateginių pasirinkimų proceso metu. Neatsiejama valdymo veiklos dalis yra efektyvus organizacijos vidaus padalinių koordinavimas siekiant bendrų tikslų. Tam būtina išsiaiškinti stiprias ir silpnas organizacijos puses, t.y. pranašumus bei trūkumus (pranašumai •- aukštesnis išteklių įgūdžių kilų objektų ir charakteristikų kokybinis bei kiekybinis lygis, palyginti su konkurentais [12, 198], trūkumai -ribotumai, tai išteklių, Įgūdžių, sugebėjimų trūkumai, kurie trukdo organizacijos darbui [12. 201]), ir integruoti vidaus operacijas efektyviam darbui. Prisitaikymas prie išorines aplinkos apima visas organizacijos veiklos sritis, kurios pagerina santykius su kitais rinkos dalyviais. Būtina adaptuotis tiek prie geru. tiek ir prie blogu išorės sąlygų, įvykdžius tokius strateginius pasirinkimus, kurių pagalba būtu galima efektyviai dirbti [12. 190 - 191]. Tam vėl gi reikia išsiaiškinti išorinėje aplinkoje egzistuojančias bei atsirandančias naujas galimybes ir grėsmes (galimybes -palankios .sąlygos organizacijos aplinkoje: galimybių šaltiniai yra technologiniai, konkurenciniai, veiklos taisyklių pokyčiai ir nauju rinkų nustatymas [7. 195]: grėsmės -- nepalankūs veiksniai organizacijos aplinkoje: jie yra pagrindinės kliūtys, organizacijai siekiant tiksiu: grėsmes sukelia nauji konkurentai, technologiniai pokyčiai, lėta rinkos plėtra, nauji reikalavimai ir išaugusi pirkėjų ar tiekėjų derybinė galia [7. 195] ). Trumpai tariant, tam. kad organizacija išsilaikytų nuolat besikeičiančioje aplinkoje, jos priimamų sprendimų sudėtingumas ir dinamika turi būti adekvatūs išorinės aplinkos sudėtingumui ir dinamikai [3; 7], o norint pasiekti adekvatumą. būtinas tikslus aplinkos (tiek išorinės, tiek ir vidinės) veiksniu bei jų dinamikos įvertinimas (aplinkos analizė). Aiškumo dėlei reikia skirti išorinių ir vidinių veiksnių analizę. Išorės veiksnių analizė -tai veiksnių, esančių organizacijos išorinėje aplinkoje, ii' jų galimo poveikio strateginiams pasirinkimams nustatymas, ištyrimas, apskaičiavimas ir [vertinimas. Ji orientuota i ateitį [12, 192. 20, J3J. Vidaus veiksnių analizė - tai organizacijos vidinių pranašumų ir trūkumų [vertinimas [20, 13]. Ji apima turimų išteklių, technologijų, organizacinių, valdymo ir socialinių sistemų įvertinimą. Nesuvokus giluminiu aplinkos pasikeitimo priežasčių ir galimo poveikio, sunku kalbėti apie pagristos strategijos, išskyrus antreprenerinę, sukūrimo galimybes. Tik gerai suvokus vykstančių pokyčių tendencijas ir jų priežastis, galima pagrįstai 'prognozuoti organizacijos perspektyvą. Žinant veiklos sąlygų įvairiuose jų kitimo etapuose ypatumus, kitų organizacijų veiksmus bei strategijas, lengviau sukurti efektyvią savo organizacijos veiklos strategija [4. 95], Aplinkos (vidinių ir išorinių veiksnių) analizė atliekama paprastais žingsniais arba suskirstoma į atskirus darbus. Šių žingsnių seka yra logiška ir laiko požiūriu išdėstyta tam tikra tvarka. Ji skirstoma į dvi dalis: organizacijos išorinės aplinkos ir vidinės aplinkos analizę. Tik atlikus pirmąjį žingsnį, galima imtis antrojo. Prieš kiekvieną darbą reikia surinkti informaciją apie organizacijos veiklą šioje srityje. Pagrindiniai organizacijos išorinės aplinkos analizės ypatumai tokie: 1) svarbiausi analizės objektai organizacijos išorinėje aplinkoje atsirandančios galimybės, kylančios grėsmės, konkurencinė aplinka, vidinės ir išorinės įtakos grupės. 2) valstybinių įstaigų vaidmuo [4, 207]. Organizacijos išorinė aplinka - tai visuma veiksnių esančių užjos ribų ir galinčių vienokiu ar kitokiu būdu daryti [taką jos veiklai, siekiant savų tikslų [4, 195]. Taigi, išorinės aplinkos analizės tikslas - nustatyti tokius veiksnius ir jų galimą įtaką organizacijai. Šią analizę tikslinga atlikti dviem lygiais: veiklos aplinkos ir pačios organizacijos situacijos šioje aplinkoje (3 pav.). Johnson Geny ir Scholes Kevan siūlo išorinės aplinkos analizę atlikti tokiais žingsniais: 1) įvertinti aplinkos pobūdi. 2) ištirti aplinkos įtakas. 3) nustatyti pagrindines konkurencines jėgas per šakos struktūrinę analize. 4) nustatyti organizacijos konkurencinę poziciją. 5) nustatyti svarbiausias galimybes ir grėsmes, 6) apibrėžti organizacijos strateginę poziciją [21, 76]. 3 pav. Aplinkos analizes ai likimo lygiai Netiesioginio poveikio išoriniai veiksniai įtakoja paklausos lygį organizacijos tiesioginėje (šakos, veiklos) aplinkoje, taip paveikdami organizacijos pelno lygį. Daugelis šių veiksnių kinta ir šis pokyčiu procesas sąlygoja galimybių bei grėsmių atsiradimą. Strategai turi suvokti jų reikšmę ir įvertinti pokyčiu įtaką organizacijai [20. 92J. Tačiau netiesioginių veiksnių pokyčiu prognozavimas - bene sudėtingiausias strateginės analizės elementas dėl didelio netiesioginio poveikio aplinkos neapibrėžtumo. Nagrinėtoje literatūroje [16: 21; 21; 25 ir kt.j tiesiog pasitenkinama šių veiksniu aprašymu ir nuorodomis į informacijos šaltinius šiems veiksniams tirti. Taip pat siūloma atlikti PEST analize (tai pirmajame skyriuje išvardintu netiesioginio poveikio veiksnių analizė). Tiesa, ji daugiau aprašomojo pobūdžio. Taip pat galima taikyti įvairius scenarijus, siekiant įvertinti galimų pokyčių įtaką [21: 85 -- 87]. Informacijos šaltiniai būtų įvairūs statistiniai leidiniai, atlikti tyrimai, skelbiamos specialistų prognozės, gyventojų surašymų duomenys, įstatymai, žiniasklaidos priemonių apžvalgos, įtakingų politikų pasisakymai ir kt. Čia reikia dar kaną pabrėžti, kad svarbiausia tokios analizės ypatybė didelis neapibrėžtumas ir netikrumas. Tiesioginio poveikio išoriniu veiksniu analizė. Dar šią analizę būtų galima įvardinti kaip įmonės veiklos aplinkos analizę. Čia sąmoningai netaikau šakos termino. Šaka (industry) apibrėžiama kaip grupė organizacijų, siūlančių produktus ar paslaugas, kurie yra substitutai vienas kito atžvilgiu [20. 72]. Tačiau būtina įvertinti ir tokius veiksnius kaip vartotojai, tiekėjai ir kt., kurių pateikta definicija neapima. Dėl šių priežasčių vartotini tiesioginio poveikio aplinkos arba veiklos aplinkos terminai. Šios aplinkos tyrimo metodai būtų konkurencinės aplinkos analize, konkurentų analize, strateginių grupių analizė bei rinkos segmentų ir rinkos galios analizė [16; 18; 19; 20; 21; 24]. Konkurencinės aplinkos analizei skirta nemaža mokslinių darbų, tačiau dauguma jų remiasi Porter pasiūlytu konkurencinių jėgų modeliu. Porter teigimu, konkurencinė strategija turi remtis šakos struktūros ir jos kitimo proceso suvokimu ir analize. Konkurencijos esmė - penkios jėgos: potencialūs konkurentai, pakaitalai, tiekėjai, vartotojai, jau esantys konkurentai [23; 25]. Šio modelio esmė tokia: pačią konkurenciją kuria ne tik, o dažnai ir ne tiek tiesioginiai konkurentai, kiek vartotojai ir tiekėjai. Beje, šiame modelyje vartotojai, tiekėjai ir potencialūs pretendentai konkurentais nelaikomi. Konkurencija vyksta tarp organizacijų, siūlančių tą patį ar panašų produktą. t.y. Tarp tiesioginių konkurentų. Bet čia pasireiškia vartotojų ir tiekėjų poveikis konkurencijos tarp tiesioginių konkurentų atkaklumui per derybinį spaudimą. Tačiau Porter ignoruoja svarbų, konkurencinę aplinką formuojantį, elementą- valstybines institucijas. Tad jo modelis praktikoje gali veikti tik su ta sąlyga, kad valstybinės institucijos nesikiša į ekonominių procesų vyksmą .per muitų tarifų keitimą, įvairiausius veiklos apribojimus ar nutraukimus, subsidijas ir t.t. Šiuo metu Lietuvoje tai vargiai įmanomas dalykas. Tačiau bendras šio modelio principas taikytinas ir pas mus, tik patį modelį reiktų šiek tiek pakoreguoti, įjungiant šeštąjį elementą - valstybines institucijas (4 pav.). Ši analize turėtų atsakyti i klausimus, kokios yra pagrindinės konkurencinės aplinkos jėgos (pvz., gamintojams - mažmeniniai pirkėjai), ar yra giluminės jėgos, veikiančios konkurencines jėgas (PEŠT analizė), ar yra požymių, kad šių jėgų santykis keisis ir jei taip. tai kokia kryptimi, kaip elgiasi konkurentai, kaip galima paveikti jėgas, veikiančias organizaciją, ar kai kurios šakos patrauklesnės nei kitos [21, 95 - 96: 20, 73 - 85]. Konkurentų analizė. Nustačius pagrindines aplinkos įtakas ir konkurencines jėgas, sekantis žingsnis - pagrindinių konkurentų nustatymas, kurie įvertinami pagal tai, kokiu laipsniu jie save geriau pozicionuoja pagal šias įtakas ir jėgas. Analizuojant konkurentus, reiktų įvertinti, kokie jų tikslai, kokios jų išteklių stipriosios ir silpnosios pusės, kokie jų veiklos duomenys (finansinė analizė), kokia dabartinė jų strategija, kokios strateginio vystymo metodo prielaidos [21. 97 - 98]. Strateginių grupių analizė. Nustačius konkurencinių jėgų stiprumą ir bendrą situaciją, įvertinus atskirus konkurentus, verta sugrupuoti konkurentus pagal svarbiausius požymius. Tai Porter (1985) pasiūlyta strateginių konkurenciniu grupių matrica. Porter strateginę grupe apibūdina kaip panašių savo strategija ir padėtimi rinkoje tiesioginių konkurentų grupę. Tradicinė matrica formuojama, pasirenkant ašyse du svarbiausius kintamuosius ir pagal tai pozicionuojant visus nagrinėjamus konkurentus (5 pav.). Kitaip ši matrica dar vadinama konkurenciniu žemėlapiu [20.83:21.98- 100]. 5 pav. Konkurenciniu grupių matrica Kokybė Auk­šta Že­ma Apimtys Mažos didelės Rinkos segmentų ir rinkos galios analizė. Svarbiausia šioje analizėje rinkos pozicijos įvertinimas. Šioje analizėje naudotina Bostono konsultacinės grupės matrica (BCG) (6 pav.). 6 Pav, Produkto matrica* Rinkos dalis Didelė Maža o 'ct

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!