Naujausios vadybos teorijos bei jų raida

ĮŽANGA Žmonės jau gilioje senovėje suprato, kad susitelkę gali atlikti tokius darbus, kokių vienas žmogus nepajėgtų padaryti. Jie suprato ir tai, kad jų pastangos turi būti suderintos, kad kiekvienas turi žinoti, ką jis turi dirbti. Ir geriausia, kai yra žmogus, kuris kiekvienam tą nurodo. Tai ir buvo priežastis organizacijoms atsirasti. Vadybos praktika labai sena. Apie tai liudija garsūs senovės paminklai, kuriuos buvo galima pastatyti tik bendromis daugelio žmonių pastangomis. Kūrėsi vadybos teorijos, jos stiprėjo ir sudėtingėjo. Naujose vadybos teorijose mėginama suderinti ankstesnių teorijų pasiekimus, jų pliusus ir minusus. Tai įgyvendinama, taikant sisteminį situacijos įvertinimo ir situacijos dinamiškumo požiūrį. Situatyvinė (atsitiktinumų) teorija 7-8-ojo dešimtmečių sandūroje, organizacijų įvairovei labai išaugus, didėjo ir valdymo problemų ratas. Kai kurie vadybos tyrinėtojai konstatuoja, kad klasikinę sisteminę teoriją reikia pradėti taikyti „naujoviškai“- sisteminės analizės principus ir metodus naudoti konkrečių problemų, konkrečių situacijų nagrinėjimui ir sprendimų priėmimui. Kitaip tariant, sisteminę teoriją „pernešti“ iš visuminio į dalinį, elementinį veiklos lygmenį. Šis požiūris įgavo situatyvinės teorijos pavadinimą. Kadangi konkrečios problemos organizacijose gana dažnai yra atsitiktinio pobūdžio, tai kartais situatyvinę teoriją (atsitiktinių problemų sprendimo metodologiją) vadina atsitiktinumų (kontingentine) teorija. Situatyvinė teorija savo pirmaprade logika labai panaši į empirines teorijas. Antra vertus, ji turi vieną labai svarbų išskirtinį bruožą – šios teorijos šalininkai pabrėžia, kad organizacijose dažnai pasitaiko analogiškos konkrečios situacijos, todėl būtina parengti tokių situacijų tipinius sprendimus, juos skleisti ir tokiu būdu padėti organizacijoms optimaliai tvarkyti savo reikalus. Situatyvinės teorijos pradininkai yra P.Lourensas, Dž.Loršas, R.Mokleris. P.Lourensas ir Dž. Loršas suformulavo konkrečių situacijų organizacijose nagrinėjimo metodologinius principus, o R. Mokleris tokio nagrinėjimo loginės eigos etapus. P.Lourenso ir R. Loršo manymu, nagrinėjant konkrečias problemas, būtina vadovautis dviem principais – organizacijos vidaus situacijos ir išorinės aplinkos situacijos konkrečia analize. Vidaus situacijos analizės pagrindas – organizacinės diferenciacijos ir integracijos lygio nustatymas. Diferenciacijos charakteristika – tai atskirų posistemių įtaka konkrečiai situacijai, integracijos charakteristika – tai visų posistemių pastangų problemai spręsti suvienijimo galimybė. Išorinės aplinkos analizėje ypač svarbu nustatyti aplinkos neapibrėžtumo lygį. Kitos charakteristikos, šių tyrinėtojų manymu, ne tokios svarbios. R.Moklerio apibūdinta situatyvinio nagrinėjimo loginė eiga yra ši: • Situacijos diagnozė, priežasčių nustatymas, tikslų suformulavimas ir jų įgyvendinimo generalinės krypties numatymas; • Priežasčių analizė, darančių įtaka veiksnių diferencijavimas, atskirų veiksnių įvertinimas; • Veiksmų alternatyvų numatymas; • Alternatyvų įvertinimas, sprendimo priėmimas, koregavimas; • Sprendimo realizavimo plano sudarymas, konkrečių veiksmų apibūdinimas, efektyvumo įvertinimas. Situatyvinė teorija turėjo žymią įtaką organizacinių valdymo struktūrų sampratos vystymuisi. Situatyvinių sprendimų įgyvendinimui daugeliu atvejų geriausia sudaryti specialius organizacinius darinius – programines tikslines struktūras. Todėl akivaizdu, kad įvairių tipų programinių tikslinių struktūrų formavimasis neatsiejamas nuo situatyvinės teorijos vystymosi. Klasikinės tokio tipo struktūrų formos – projektinė struktūra bei matricinė struktūra, taip pat yra situatyvinės teorijos išdava. 1 pav. Principinė projektinės organizacijos struktūros schema Būtent situatyvinės teorijos įtakoje T.Bernsas ir G.Stalkeris pirmą kartą vadybos terminologijoje panaudojo mechanistinės ir organinės valdymo struktūrų apibūdinimus. Jie akcentavo, kad situatyviniame valdyme labiau tinka naudoti organinio tipo struktūras. Šios struktūros lanksčiai keičiasi priklausomai nuo vidaus ir išorės situacijų, jose nėra labai tiksliai apibrėžtos funkcijų, pareigų, atsakomybės ir teisių hierarchijos, daugeliu atvejų valdymas vyksta derinant atskirų pareigūnų tarpusavio santykius. Kitaip tariant, struktūra organiškai keičiasi, besikeičiant situacijai, tikslams, uždaviniams. Tai įmanoma tik organizuojant valdymą matricinės formos struktūrų pagrindu. Mechanistinėje struktūroje tiksliai nustatytos padalinių ribos, reglamentuotos funkcijos, pareigos, sudaryti visa tai įteisinantys dokumentai, reikalaujama griežtos hierarchinio pasiskirstymo subordinacijos. Tokios struktūros, keičiantis situacijai, negali greitai reaguoti į pokyčius ir stabdo vystymosi procesus. T.Bernso nuomone, būtent tokios yra linijinės – funkcinės struktūros. Vėliau T.Bernso ir G.Stalkerio išdėstyta struktūrų samprata buvo kritikuojama, pabrėžiant, kad negalima suabsoliutintai traktuoti nei mechanistinių, nei organinių struktūrų. Praktika parodė, kad gyvybingiausios yra struktūros, sudarytos linijinių-funkcinių ir programinių-tikslinių struktūrų simbiozės pagrindu. 2 pav. Principinė matricinės struktūros schema Viena iš situatyvinės teorijos atmainų – tikslinis valdymas arba valdymas tikslų pagrindu (Management by Objectives – MBO). Tikslų svarbą, jų atitikimo organizacijos galimybėms ir išorinei aplinkai būtinumą, akcentuoja visos vadybos teorijos ir ypač klasikinė sisteminė teorija. Ankstesnėse teorijose tikslingas valdymas suprantamas kaip organizacijos tikslų nustatymas, jų įgyvendinimo mechanizmo organizavimas ir veikla, užtikrinanti šių tikslų realizavimą. Valdymo tikslų pagrindu šalininkai tikslinį valdymą supranta daug plačiau. Jų manymu, toks valdymas – tai tikslų medžio visiems valdymo lygiams sudarymas. Šio požiūrio logika tokia: tik tuomet, kai visuose organizacijos hierarchiniuose lygiuose visi darbuotojai žinos savo tikslus, adaptuosis prie organizacijos tikslų, organizacijos veikla bus efektyvi. Be to, sudarant tokį tikslų medį, turi dalyvauti dauguma organizacijos narių, o keičiantis situacijai, jį vėlgi visi koreguoti. Ypač aktyviai tikslinio valdymo principus propagavo H.Tosi, S.Kerolas, Dž.Odiornis ir kiti. Kiti vadybos specialistai – pvz. D.Makonkis, Dž.Morisėjus kritikavo tikslinio valdymo teoriją. Pagrindinė jų kritikos mintis – organizacijos visuminiai tikslai nustatomi įvertinant globalinę išorės situaciją ir diagnozavus integruotas vidines galimybes. Todėl jie negali idealiai būti suderinti su visų organizacijos narių tikslais. Žemesniojo lygio tikslai – tai aukštesniojo lygio tikslų diferencijavimas ir organizacijos nariai savo tikslus turi priderinti prie šių diferencijuotų tikslų. Vienaip ar kitaip, valdymo tikslų pagrindu koncepcija turėjo nemažą įtaką valdymo teorinių srovių vystymuisi ir praktikos tobulinimui. Dar viena situatyvinės teorijos atmaina – lyginamoji analizė ir analogų taikymas. Ši koncepcija teigia, kad valdant organizacijas pasitaiko daug analogiškų situacijų, todėl jas reikia nagrinėti, lyginti ir, esant panašiam atvejui, pritaikyti jau naudotus ir pasiteisinusius sprendimus. Lyginamoji analizė – tai empirinio požiūrio į valdymą tęsinys. Lyginamosios analizės pagrindinius metodologinius principus išdėstė V.Heidebrantas, V.Grinvudas, P.Blau, R.Šoneris, S.Judis, H.Landbergeris. apibendrintai galima išskirti šias lyginamosios analizės kryptis: • Analogiškų organizacijų (daugeliu požymių – veiklos turinio, dydžio, struktūros ir t.t) su skirtingais rezultatais lyginimas; • Tų pačių organizacijų skirtingais jų gyvavimo laikotarpiais lyginimas; • Analogiškų organizacijų, funkcionuojančių skirtingose šalyse, skirtingose socialinėse ir nacionalinėse aplinkybėse, lyginimas; • Analogiškų organizacijų, funkcionuojančių skirtingoje išorinėje aplinkoje, lyginimas. Lyginamosios analizės pagrindu įvairios konsultacinės firmos, universitetai, atskiri specialistai yra parengę daug tipinių rekomendacijų, kaip tvarkyti tuos ar kitus reikalus vienu ar kitu konkrečiu atveju. Šios rekomendacijos parengtos naudojant daug statistinių duomenų, įrodant, kad siūlymai statistiškai yra visiškai pagrįsti. Situatyvinės teorijos atstovų nuomone, negalima rasti universalių valdymo sprendimo priėmimo metodų, kurie tiktų bet kokioje situacijoje. Kiekviena situacija ir jos dalyviai yra unikalūs, todėl rezultatai sunkiai prognozuojami. Vadovai turi įvertinti kuo daugiau veiksnių ir tada priimti sprendimą. Sisteminis požiūris Sistema – tai tarpusavyje susietų elementų visuma, kurie atlieka tam tikrą funkciją. Svarbu, kad elementai būtų susieti ir veiktų vienas kitą. Įvairios dalys gali būti susietos į visumą, bet tai dar ne sistema tol, kol nesuformuotas tam tikras mechanizmas. Užuot atskirai nagrinėjęs skirtingus organizacijos segmentus, sisteminis požiūris laiko organizaciją darnia ir tikslinga sistema, susidedančia iš tarpusavyje susijusių dalių. Pagal tokį požiūrį vadovai laiko savo organizaciją vieninga visuma ir kartu kitos, didesnės, išorinės aplinkos dalimi. Sistemų teorija teigia, kad bet kurio organizacijos segmento veikla tam tikru laipsniu veikia visų kitų organizacijos segmentų veiklą. Pavyzdžiui, įmonės gamybos vadovai norėtų užtikrinti nuoseklų ir nestabdomą standartinių produktų gamybos ciklą, kad pasiektų maksimalų efektyvumą su mažom sąnaudom. Antra vertus, marketingo vadovai, siekiantys greitai pateikti klientams plataus asortimento gaminius, norėtų, kad gamybos grafikas būtų lankstus, kad būtų galima greitai pagaminti produktą pagal specialų užsakymą. Gamybos vadovas, besivadovaujantis sisteminiu požiūriu, priimtų sprendimus dėl gamybos grafiko tik nustatęs tokių sprendimų poveikį kitiems organizacijos padaliniams. Sisteminio požiūrio esmė yra ta, kad vadovai negali veikti vien tik pagal tradicinę organizacinės valdymo struktūros schemą. Jie turi susieti savo padalinį su visa įmone, o tam būtina bendrauti su kitais darbuotojais bei padaliniais, neretai ir su kitų organizacijų atstovais. Vadovai, sisteminio metodo šalininkai, aiškiai suvokia verslo ryšių svarbą jų sėkmei. Sistemos klasifikuojamos įvairiais aspektais ir pagal skirtingus požymius. Tai priklauso nuo konkrečių tikslų, kurių siekiame jas klasifikuodami. 3 pav. Sistemų klasifikacijos schema Pagal susidarymą sistemas skirstome į natūralias ir dirbtines. Natūralios – tai sistemos, susidarančios be žmogaus įsikišimo: visata, Saulės sistema, mūsų planetos gamta ir pan. Visos kitos sistemos yra dirbtinės, sukurtos žmogaus. Pagal paskirtį sistemos yra nefunkcinės ir funkcinės arba tikslinės. Nefunkcinėmis laikomos tos natūralios sistemos, kurių paskirties žmonės nesupranta. Dirbtinės sistemos paprastai yra funkcinės, nes antraip nebūtų tikslo jų gaminti ar kurti. Pavyzdžiui, automobiliai, įmonės, ministerijos, profsąjungos ir pan. Pagal sudėtingumą sistemas galima suskirstyti į paprastas, sudėtingas ir labai sudėtingas. Paprasta laikoma sistema, susidedanti iš kelių elementų su ribotu skaičiumi ryšių tarp jų. Tokios sistemos pavyzdys – stalas, ūkio padargas ir pan. Sudėtingomis laikome sistemas, susidedančias iš daugelio elementų ir daugybės ryšių tarp jų, tačiau dar įmanomas aprašyti. Pavyzdžiui, automobilis, kompiuteris. Sistemos, kurių neįmanoma išsamiai aprašyti ir iki galo suvokti, laikomos labai sudėtingomis sistemomis, pvz., įmonė, šalies ekonomika, žmogaus nervų sistema. Pagal galimybę keistis, sistemos būna statiškos ir dinamiškos. Tokios sistemos kaip namas, automobilis, jeigu atmesime joms daromą atmosferos ir kitų veiksnių poveikį, nekinta ir laikomos statiškomis. Dinamiškose sistemose komponentai nuolat arba dažnai kinta ir jos priverstos save reguliuoti. Jų kitimas gali būti cikliškas (pvz., automobilių gamyba) arba necikliškas (pvz., pastato statyba). Pagal realizavimo būdą sistemos skirstomos į abstrakčias, fizines ir operacines. Prie abstrakčių priskiriame įvairius modelius, išreikštus matematinėmis formulėmis, grafikais, brėžiniais ir pan. Fizinės sistemos – tai buityje naudojami daiktai, mašinos, įrengimai, statiniai ir kt. Atlikti nesudėtingą darbo operaciją, procesą, darbą arba pagaminti paprastą daiktą geba ir vienas žmogus, tačiau gaminant sudėtingus daiktus, sprendžiant problemas būtina atlikti daug bei įvairių operacijų ir sutartinai dirbti daugeliui žmonių. Todėl tenka sukurti specialias sistemas: organizacijas, įmones, mokyklas, ligonines ir pan. Tokios sistemos nėra nei abstrakčios, nei fizinės, tačiau jos realiai egzistuoja ir jas suvokti galima tik analizuojant bei aprašant. Literatūros šaltiniuose šioms sistemoms apibūdinti vartojami įvairūs terminai: „operacinės sistemos“, „organizacinės sistemos“, „socialinės sistemos“, „gamybinės sistemos“ ir pan. Kai kurių autorių nuomone, priimtiniausias pavadinimas – operacinės sistemos, nes jose atliekamos operacijos. Pagal ryšį su aplinka visas sistemas reikėtų laikyti atviromis, nes jas visas neabejotinai veikia išorinė aplinka, nors jos poveikio daugeliui sistemų mes nesuvokiame. Tačiau egzistuoja sistemos, kurioms būdingas reguliavimasis ir kurios dažnai linkusios atsiriboti nuo aplinkos. Tokias sistemas priimta vadinti iš dalies atviromis, pvz., mūsų minėtas operacines sistemas. Visatoje egzistuojančias natūralias sistemas, kurių ryšys su aplinka mums nesuprantamas, vadiname uždaromis. Pagal ryšių tarp elementų pobūdį sistemos yra determinuotos ir tikimybių. Determinuotose sistemose, pvz., automobilis, visi elementai žinomi, ryšiai tarp jų aiškūs ir suprantami, jų pasikeitimai nuspėjami. Tikimybių sistemose jas sudarantys elementai ir ryšiai turi tikimybių pobūdį: jų skaičius nuolat kinta, o ryšių pobūdis dažnai gali būti tik nuspėjamas. Tokių tikimybių sistemos pavyzdys – įmonė, šalies ekonomika. Pagal ryšių tarp elementų prigimtį sistemos būna fizinės (namas, automobilis), biologinės (augalai, žmogus), informacinės (organizacijos, įmonės). Kiekviena sistema savo ruožtu gali būti didesnės visumos posistemė. Posistemės – tai dalys, kurios sudaro sistemos visumą. Taigi skyrius yra gamyklos posistemė, gamykla gali būti kompanijos posistemė, pastaroji gali būti tam tikros pramonės šakos posistemė, ši – nacionalinės ekonomikos posistemė, o pastaroji yra pasaulinės sistemos posistemė. Organizacijos, kaip socialinės sistemos idėją, pirmasis suformulavo Č.Barnardas. Požiūris į įmonę kaip į sistemą gali būti pateikiamas taip: 4 pav. Požiūris į įmonę kaip į sistemą Taikant sisteminį požiūrį, į bet kokią socialinę organizaciją žiūrima kaip į sistemą. 5 pav. Socialinė organizacija sisteminiu požiūriu Sisteminis požiūris nagrinėja atskiras, tačiau tarpusavyje susietas organizacijos dalis. Didelis dėmesys skiriamas išorinei organizacijos aplinkai ir tos aplinkos poveikiui organizacijai. Sistemos nagrinėjamos tiriant jų komponentus ir komponentų poveikį vienas kitam. Socialinių sistemų mokykla socialinę organizaciją stengiasi traktuoti kaip kompleksinę sistemą, sudarytą iš daugelio tarpusavyje susijusių elementų. Tie elementai – tai organizacija, jos struktūra, fizinė aplinka, žmogus. Svarbus socialinės organizacijos elementas yra žmogus, kuris turi savo poreikių. Organizacijos ir žmogaus poreikiai nesutampa ir todėl konfliktai neišvengiami. Gamybos vadovo uždavinys – neieškoti būdų jiems išvengti, o tik stengtis juos sušvelninti, kad jie negriautų pačios organizacijos. Svarbiausia konfliktų priežastis ta, kad žmogaus poreikiai neatitinka organizacijos galimybių. Žmogus, patenkinęs vieną iš poreikių, visą dėmesį skiria kitam. Pagaliau patenkinęs visus kitus, jis stengiasi išreikšti save. Tačiau čia įvyksta konfliktas su organizacija, su jos formalia struktūra, pareiga. Kadangi žmogus greičiau kintantis elementas nei fondai, struktūra ir kt., todėl į žmogų būtina žiūrėti atidžiau, numatant galimus konfliktus ir visaip mažinti šių konfliktų jėgą. Tam rengiamos įvairios rekomendacijos, kurių laikymasis turėtų padėti geriau susieti organizacijos ir individo tikslus, leisti individui geriau išreikšti save. Organizacinio vystymo ir strateginio valdymo teorijos Tobulėjant technologiniams procesams, greitai keičiantis produkcijos charakteristikoms, organizacijos tapo labai dinamiškos. Norint sėkmingai veikti sudėtingoje konkurencinėje aplinkoje, reikėjo nuolat tobulinti gamybos, pardavimo, technologinius ir kitus procesus. Akivaizdu, kad analogiškai turėjo vykti ir valdymo sistemų transformavimasis. Esant tokioms aplinkybėms, vadybos tyrinėtojai iškėlė mintį, kad organizacijos valdymo tobulinimas – tai ne periodiniai ar tuo labiau vienkartiniai veiksmai, o nuolatinis, kasdieninis procesas. Šis procesas turi vykti kartu su kitų organizacijos posistemių keitimusi ir atitikti jų išsivystymo lygį. Tokia vadybos tobulinimo koncepcija įgavo organizacinio vystymo teorijos pavadinimą. Jos pagrindinės nuostatos išdėstytos R.Bekhardo, V.Frenčo, Č.Belo, R.Silfridžo, S.Lokoliko, N.Margulio darbuose.daug dėmesio šios teorijos nagrinėjimui skyrė P.Drakeris. Apibendrinant jų pateiktas organizacinio vystymo koncepcijos sampratas, galime konstatuoti, kad organizacinis vystymas – tai nuolatinis procesas, kuriam vykstant: • Koreguojama valdymo struktūra, funkcijų pasidalijimas, pavaldumas, atsakomybė; • Gerinamas organizacijos psichologinis mikroklimatas, darbuotojų santykiai; • Tobulinamas veiklos stilius ir metodai; • Gerinamas tarpgrupinis bendradarbiavimas, įvedamos įvairios grupinės veiklos formos; • Tobulinama informacinė-komunikacinė sistema ir sprendimų parengimo bei priėmimo organizavimas; • Darbuotojų motyvavimo formos keičiamos atsižvelgiant į pasikeitusias sąlygas; • Tobulinama darbuotojų kvalifikacija, sudaromos sąlygos jiems prisiderinti prie naujų veiklos aplinkybių, daryti karjerą. Kad šis procesas vyktų sklandžiai, jo rezultatai būtų efektyvūs ir produktyvūs, organizacijoje būtina nuolatos vykdyti tokias vadybines procedūras: • Sekti, ar valdymo sistema atitinka organizacijos tikslus ir veiklą, fiksuoti vadybines problemas jų atsiradimo pirminėje stadijoje; • Įvertinti kylančias problemas, diagnozuoti jų atsiradimo priežastis, atlikti išsamią analizę; • Rengti problemų sprendimus, planuoti visų organizacijos posistemių veiksmus jų įgyvendinimui; • Organizuoti sprendimų realizavimą; • Įvertinti įgyvendintų pakeitimų rezultatus. Organizacinio vystymo teorijos siūlomi metodai parengti vadovaujantis bendrąja sisteminės analizės metodologija, todėl metodologine prasme ši teorija, kaip ir situatyvinė teorija, tik parodė sisteminės analizės neribotas galimybes. Organizacinio vystymo koncepcijos propaguotojai ir jos praktinio įgyvendinimo specialistai pabrėžė, kad norint sėkmingai ją realizuoti, organizacijose turi veikti organizacinio vystymo konsultantų grupės, kurios atliktų visus šio pobūdžio darbus. Organizacijos vadybinis personalas pats tokių darbų atlikti negali, nes jis turi vykdyti tiesiogines valdymo funkcijas. Šios konsultantų grupės gali būti sudarytos organizacijos viduje, kaip savarankiški ir pavaldūs aukščiausiai vadovybei padaliniai, arba gali būti samdomos, sudarant ilgalaikes sutartis su specializuotomis konsultacinėmis organizacijomis. Organizacinio vystymo teorijos įgyvendinimas dar kartą parodė, kad tarpe visų kitų vadybos aspektų valdymo organizavimas (organizacinės struktūros sudarymas, funkcijų pasidalijimas, personalo parinkimas, vadybinio darbo organizavimas) yra pagrindinis, bazinis elementas. Dažniausiai visų organizacinio vystymo projektų pagrindinė dalis yra valdymo sistemos organizacinių aspektų projektas. Šių projektų sudarymui organizacinio vystymo koncepcijos rėmuose buvo parengta speciali metodika, įgavusi organizacinio projektavimo pavadinimą. Pagrindinės organizacinio projektavimo proceso sudėtinės dalys yra šios: • Išorinės aplinkos, vienaip ar kitaip darančios įtaką organizacijos veiklai ir valdymui, diagnostika, analizė, įvertinimas; • Vidinės organizacinės situacijos diagnostika, analizė, įvertinimas; • Organizacijos tikslų patikslinimas, koregavimas; • Organizacinės struktūros tipo ir formos parinkimas, įvertinant visus galimus variantus (linijinį, funkcinį, matricinį, mechanistinį, organinį ir kt.); • Funkcijų pasidalijimas ir reglamentavimas, darbuotojų skaičiaus nustatymas; • Darbuotojų darbo organizavimo projektavimas. Dėmesys organizaciniam projektavimui išlieka ir šiandien. Tai rodo publikacijos skelbiamos pastaraisiais metais. Kompleksinį valdymo sistemos organizacinį projektą sudaro šie skyriai: • Organizacijos ir jos valdymo sistemos tikslai; • Organizacinės valdymo struktūros bendroji schema; • Pagrindinių veiklos sferų valdymo struktūros; • Padalinių funkcijų reglamentai; • Vadybos darbuotojų skaičiaus projektas; • Vadybos darbuotojų pareigų ir jų darbo organizavimo reglamentai; • Pasikartojančių valdymo procesų reglamentai. Aktyvus organizacinio vystymo koncepcijos ir organizacinio projektavimo metodikų taikymas turėjo nemažą įtaką atskirų vadybos aspektų vystymuisi. Pavyzdžiu gali būti organizacinio struktūrizavimo sampratos pokyčiai, ypatingai atsispindėję H.Mintzbergo darbuose. H.Mintzbergo nuomone, organizacijoje yra penkios pagrindinės sudėtinės struktūrinės dalys: strateginė viršūnė, vidurinysis lygis, vykdomoji (operacinė) dalis, technostruktūra, aptarnavimo struktūra. Valdymo organizavimas (konkreti valdymo struktūra, funkcijos ir kt.) turi būti reglamentuojamas priklausomai nuo šių penkių dalių sandaros, kompozicijos, dydžio ir kitų parametrų. Tokia samprata ryškiai skirias nuo klasikinių požiūrių ir leidžia dinamiškiau tvarkyti struktūrų organizavimą. Aštuntajame dešimtmetyje tapo visiškai aišku, kad efektyviai funkcionuoti gali tik organizacijos, kurios pasirengusios inovacijoms, greitai idėją ar išradimą paverčia produktu ir greičiau už kitas pateikia šį produktą vartotojams. Akivaizdu, kad sėkmingai inovacinių procesų valdymas įmanomas ten, kur valdymo sistema sugeba greitai ir tiksliai analizuoti ir įvertinti naujoves, priimti sprendimus apie jų įsisavinimo optimalias kryptis, reorganizuoti technologinius ir gamybinius procesus ir t.t. Šių sąlygų įgyvendinimas lengviausiai vyksta organizacijose, kurios funkcionuoja organizacinio vystymo būvyje. Todėl gana dažnai inovacijų valdymas ir organizacinis vystymas kai kurių autorių traktuojami kaip analogiški procesai arba netgi laikoma, kad organizacinis vystymas yra inovacinio proceso pasekmė. Organizacinio vystymo koncepcijos plėtojimui didelę įtaką turėjo kai kurių kibernetinės pakraipos vadybos mokslininkų bandymai įrodyti, kad naujų informacinių technologijų atsiradimas iš esmės keičia valdymo sampratą ir organizacijoje vadyba tampa specifinio naudojimosi šiuolaikine kompiuterine technika procesu. Toks grynai technokratinis požiūris buvo įgavęs pagreitį, ir kitų pakraipų vadybos specialistams teko nemažai padirbėti, kad jis būtų eliminuotas. Galų gale buvo išplėtota nuomonė, kad kompiuterizuotos informacinės technologijos yra tik priemonė žymiai greičiau ir kokybiškiau atlikti darbus, kurie būtini taikant organizacinio vystymo metodologiją valdymo tobulinimui. Šiandien, technikai pasiekus dar aukštesnį lygį, valdymo kompiuterizavimo klausimai visur traktuojami tik kaip svarbi pagalbinė informacinės veiklos priemonė. Jau pradiniame organizacinio vystymo teorijos atsiradimo etape kai kurie mokslininkai, pvz. A.Čandleris, V.Benis ir kt., skelbė daug darbų, kuriuose teigė, kad į organizacijos vystymo problemą būtina žiūrėti plačiau, jos vystymas privalo būti suderintas su tolimesnės ateities perspektyvomis. Šis požiūris buvo pripažintas daugelio vadybos teoretikų bei praktikų ir įgavo organizacijos strateginio valdymo teorijos pavadinimą. Kiti autoriai skirtingai traktuoja strategijos sampratą, tačiau apibendrinant galima teigti, kad dauguma strategiją supranta kaip organizacijos gyvavimo tolimesnėje ateityje perspektyvinį modelį. Realizuoti tokį perspektyvinį modelį įmanoma tik suformulavus ir apibūdinus: • organizacijos misiją (paskirtį visuomenėje, regione ir kt.); • ilgalaikius (strateginius) tikslus; • tikslų įgyvendinimui reikalingus išteklius ir jų įsigijimo galimybės bei būdus; • veiklos etapus, priemones, metodus, kurie bus įgyvendinti, realizuojant tikslus. Akivaizdu, kad strategija turinio požiūriu gana artima perspektyvinio plano sampratai. Todėl pradiniame strateginio valdymo teorijos etape netgi jos “tėvai” H.Ansofas, K.Endrius. R.Akofas šią koncepciją gana dažnai vadina strateginiu planavimu. Tačiau klasikinė planavimo samprata neliečia tokių funkcijų kaip kontrolė, koregavimas, organizavimas, kurios strategijos įgyvendinimui ypač aktualios. Todėl strateginio planavimo kategorijos buvo atsisakyta ir šią vadybos koncepciją pradėta vadinti strateginiu valdymu, o organizacijos vystymąsi, siekiant perspektyvinio modelio realizavimo – strateginiu vystymu. Be abejo, svarbiausias strateginio valdymo klausimas yra strategijos numatymas, sudarymas. Žinomi keli pagrindiniai šio proceso metodologiniai požiūriai. Strateginio planavimo požiūris. Šio požiūrio atstovai ir propaguotojai (H.Ansofas ir kiti) strategiją traktuoja kaip organizacijos perspektyvinės veiklos planą, sudaromą vadovaujantis taisyklėmis, kurias jie gana detaliai išdėsto. Rengiant šį planą, būtina įvertinti išorinės aplinkos situaciją, galimus jos pokyčius, įtaką organizacijos vidaus funkcionavimui. Strateginių sprendimų sisteminės visumos požiūris. Tai požiūris, kuris strategiją apibūdina kaip ilgalaikių sprendimų, apimančių visas organizacijos veiklos sritis, visumą (K.Endrius ir kiti). Priimant šiuos sprendimus, turi būti numatytos ir įvertintos finansinės, organizacinės, vadybinės ir kitos galimybės bei resursai, o taip pat aplinkos kitimo tendencijos. Strateginių problemų sprendimo požiūris. Šio požiūrio esmė – strategija, tai galimų ateities (strateginių) problemų iš ryškinimas, įvertinimas ir sprendimų jų likvidavimui parengimas. Ypač aktyvūs tokio požiūrio šalininkai yra S.Hoferis, ir D.Šendelis. Akivaizdu, kad toks požiūris susiformavo situatyvinės vadybos įtakoje. Konkurencinio pranašumo numatymo požiūris. Šį požiūrį nuosekliai ir kompleksiškai išdėstė M.Porteris (M.Porter). Konkurencinis strateginis pranašumas – tai organizacijos stipriųjų konkurencinių savybių perspektyvinis išvystymas, tokiu būdu sudarant sau geresnes kaip konkurentams sąlygas veikti aplinkoje. Išvystyti stipriąsias savybes galima tik tuomet, kai jos žinomos, taigi pirmiausia jas būtina nustatyti. Antra vertus, būtina išanalizuoti konkurencines jėgas (tiesioginius konkurentus, galimus būsimuosius konkurentus, galimus produkto pakaitalus ir kt.) ir numatyti grėsmes. Kitas svarbus strateginio valdymo klausimas – strategijos lygių išskyrimas ir specifinis atskirų lygių strategijų numatymas. Skiriami trys pagrindiniai strategijos lygiai – korporacinė strategija, biznio vieneto strategija ir funkcinės strategijos. Korporacinė strategija – tai visos organizacijos ateities perspektyvų numatymas. Kaip taisyklė šio lygio strategiją formuoja stambios organizacijos, užsiimančios diversifikuota veikla, turinčios dukterines firmas įvairiose teritorijose, jungiančios savyje gana daug biznio vienetų. Nedidelės organizacijos praktiškai yra atskiri autonominiai biznio vienetai, todėl jose yra tik du strategijų lygiai – bendroji strategija ir funkcinės strategijos. Biznio vieneto strategija – tai atskiros, gana aiškiai apibrėžtos organizacijos dalies arba veiklos rūšies strategija. Pavyzdžiui,- firmos filialo strategija arba atskiro produkto gamybos ir pardavimo išvystymo strategija. Funkcinės strategijos apibūdina organizacijoje vykstančių funkcinių procesų (gamybos, technologijos, finansų, personalo, marketingo) strategijas. Akivaizdu, kad šios strategijos turi būti tarpusavyje suderintos, papildyti viena kitą ir jų integruota visuma yra korporacinė arba biznio vieneto strategija. Kai kurie autoriai teigia, kad yra operacinio lygio strategijos, t.y. strategiją privalo turėti kiekvienas atskiras padalinys. Vargu, ar tai teisinga, nes padalinio veikla niekada negali būti autonominė ir ją visuomet diktuoja firmos tikslai ir uždaviniai. Tokiu atveju, padalinio vystymosi perspektyvos tiesiogiai priklauso nuo visos organizacijos vystymosi strategijos. Pastaraisiais metais ypač daug dėmesio pradėta skirti organizacijos vietos visuomenėje numatymo strategijai, harmoningo buvimo supančioje socialinėje ekonominėje aplinkoje klausimas – P. Drakeris, M. Hameris, Dž. Čampi. Šią strategiją dažniausiai vadina integracijos strategija, nors iš esmės tai yra korporacinės strategijos turinio naujausios sampratos apibūdinimas. Visi strateginio valdymo specialistai vieningai teigia, kad kuriant strategiją, numatant naujas perspektyvas, ypatingą reikšmę turi strateginės būklės analizė. Šiems uždaviniams spręsti yra parengta keletas metodikų, iš kurių dažniausiai naudojamos BCG (Boston Consulting Group – Bostono konsultacinė grupė) matrica, kurios yra keletas modifikacijų, SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats – silpnų – stiprių pusių galimybių ir pavojų) analizės metodas, konkuravimo galimybių analizės metodas dažnai vadinamas jo autoriaus M. Porterio vardu, SPACE (Strategic Positions and Action Evaluation – strateginės pozicijos ir veiklos įvertinimo) analizės metodas. Strateginio valdymo teorija sudėtingame pasaulyje tampa vis aktualesnė ir jos tobulinimui, modifikavimui ir variavimui vadybos specialistai skiria nuolatinį dėmesį. MOTYVAVIMO IR VADOVAVIMO TEORIJOS Situatyvinės ir organizacinio vystymo teorijų specialistai, pagrindinį dėmesį skirdami valdymo organizavimo ir projektavimo klausimams, gana dažnai akcentavo ir žmonių, dirbančių organizacijose, vaidmens didėjimą sudėtingoje išorinėje ir vidinėje aplinkoje. Todėl kai kurie tyrinėtojai koncentravosi darbuotojų elgsenos, jų motyvavimo, veiklos santykių nagrinėjimui. Kilo antroji sociopsichologinių vadybos koncepcijų banga. Svarbi šio pobūdžio tyrinėjimų pakraipa buvo darbo organizavimo ir motyvavimo tarpusavio ryšių bei įtakos analizavimas. Ypatingą reikšmę vystant šiuos tyrimus turi Dž. Hakmano darbai. Jis iškėlė labai svarbią tezę, kuri turėjo didžiulę įtaką tolesniems darbo organizavimo būdų ir metodų tyrimams bei praktiniams pertvarkymams. Šios tezės esmė – ne darbuotojas turi būti derinamas (pritaikomas) prie darbo (darbo turinio, darbo vietos, darbo operacijos), o atvirkščiai – darbas turi būti derinamas prie darbuotojo. Ši koncepcija buvo pavadinta darbo projektavimo įtakos darbuotojų pasitenkinimui savo veikla teorija (trumpinant, dažnai vadinama darbo projektavimo teorija). Dž. Hakmanas ir jo kolegos teigia, kad darbuotoją derinant prie darbo, kuomet nustatytos standartinės operacijos, įrankiai ir kt,. Spręsti veiklos monotoniškumo, nuobodumo problemas yra praktiškai tik vienas būdas – rotacija, t.y. periodiškas darbuotojų perkėlimas iš vienos darbo vietos į kitą. Tačiau, vykdant rotaciją, ne visuomet naujoji operacija atitiks darbuotojo kvalifikaciją, įgūdžius, polinkius, ir ji gali būti nesėkminga. Suprantama, galima ir reikia atsižvelgti į profesiją, pasirengimo lygį, tačiau būtent tai ir riboja rotacijos apimtis. Derinant darbą prie darbuotojo, pirmiausia reikia įvertinti jo galimybes. Žinant galimybes, reikia kiekvienam darbuotojui atskirai projektuoti jo darbo turinį ir darbo vietą. Projektuojant būtina vadovautis šiais reikalavimais: • darbi turinys turi būti “platus”, operacijos gana sudėtingos, nemonotoniškos; • turi būti galimybė varijuoti darbo eigą (pavyzdžiui, keisti operacijų seką); • darbo turinys turi būti prasmingas, darbuotojas turi žinoti, kodėl jo darbas svarbus bendruose rezultatuose; • darbas turi būti autonomiškas, savarankiškas; • privalo būti grįžtamasis ryšys, t.y. darbo rezultatų kitų darbuotojų veiklai įvertinimas. Organizuojant gamybinių įmonių darbininkų veiklą, darbo projektavimo teorija aktuali ir šiandien. Platesniu požiūriu į darbo organizavimo ir motyvavimo tarpusavio ryšius pasižymi teorija, kurią vadina gyvenimo organizacijoje kokybės (quality – of – work – life, pažodžiui būtų – gyvenimo darbe kokybės) teorija. Jos pradininkai A. Kohenas, H. Gedonas, Dž. Rosou ir kiti teigia, kad darbuotojas bus gerai motyvuotas veiklai ir jaus pasitenkinimą savo buvimu konkrečioje organizacijoje, kuomet ši užtikrins: • optimalų darbo pasidalijimą ir organizavimą; • gerą (gal būt geresnį kaip kitur) darbo užmokestį; • papildomas išmokas (premijas) ypatingomis progomis; • optimalaus darbo režimus, atostogas, darbo saugumą; • galimybę dalyvauti priimant sprendimus; • optimalų mikroklimatą darbo grupėje ir visoje organizacijoje; • demokratinius vidinio gyvenimo principus. Septintajame dešimtmetyje, sudarant motyvavimo mechanizmus, labai plačiai buvo pradėta taikyti galimybių įvertinimo teoriją. Šios teorijos pagrindus išdėstė V.Vrumas 1964 metais. Bazinis galimybių įvertinimo modelis nurodo, kad darbuotojo nusiteikimą darbui sąlygoja trys galimybės: 1) kokia galimybė objektyviai nustatyti, kokio atlyginimo darbuotojas vertas? 2) kokia galimybė padaryti darbą, dedant visas pastangas? 3) kokia galimybė gauti savęs vertą atlyginimą, jei darbas padarytas tinkamai? Integruojant šias tris galimybes, išryškėja motyvavimo jėgos lygis. Galimybių įvertinimo teoriją toliau vystė L.Porteris ir E.Louleras. Jie pasiūlė šią teoriją daugiau taikyti vadybinio personalo motyvavimo reikmėms. Analizuodami duomenis, kuriuos jie surinko apklausdami didelį skaičių vadybinio personalo darbuotojų, L.Porteris ir E.Louleras nustatė tiesioginę priklausomybę tarp keturių veiklos dedamųjų: • nuostatų (nusiteikimo) veiklai lygio; • pastangų įgyvendinimo lygio; • įvertinimo (atlyginimo, pripažinimo, pakėlimo pareigose ir kt.) lygio; • rezultatų, pasiekimų lygio. V.Vrumo, L.Porterio, E.Loulero daugiafaktorinis požiūris, integruotai naudojant įvairius motyvavimo veiksnius, reiškė, kad sisteminiai, kompleksiniai metodai pradedami naudoti ir sprendžiant motyvavimo uždavinius. Lygiagrečiai su galimybių įvertinimo teorijos vystymusi stiprėjo neobihevioristinė srovė, pavadinta elgsenos modifikavimo teorija. Labiausiai šios teorijos nuostatos atsispindėjo B.Skinerio, H.Hikso, R. Gjuleto, R. Kreitnerio darbuose. Klasikinį elgsenos modifikavimo teorijos išdėstymą pateikė B.Skineris, pavadinęs ją operacijų A – B – C (Antecedent – Behaviour – Consequence: praeitis – elgsena – pasekmė) modeliu. Loginė modelio prasmė tokia: Kiekviena būsena ar rezultatas, kurie jau realizuoti, yra fiksuota vienokių ar kitokių procesų pasekmė. Vadinasi, analizuodami rezultatus (praeitį) mes analizuojame elgsenos (viduriniosios operacijos) pasekmes. Jei analizuojami rezultatai geri, reiškia pasekmės teigiamos, taigi ir elgsena buvo gera. Akivaizdu, kad dažniau kartosis (reikia stengtis kartoti) elgsena, kuri užtikrina teigiamas pasekmes. Elgsenos modifikavimo teorijos propaguotojai daro išvadą, kad geras valdymas, tai toks valdymas, kuomet visų organizacijos narių elgsena yra norimo, numatyto pobūdžio. Suprantama, visuomet norima, kad ši elgsena būtų analogiška (arba geresnė) tai, kuri užtikrino teigiamas pasekmes, būtent taip ją reikia modeliuoti ir modifikuoti. Veiklos motyvavimo klausimai yra vienas iš svarbiausių vadovų darbo aspektų. Todėl natūralu, kad lygiagrečiai su motyvavimo teorijomis vystėsi ir vadovavimo teorijos. Šiuolaikinių vadovavimo teorijų vystymosi pradžia, kuomet buvo pradėta nagrinėti ne tik vadovavimo stilių, bet ir kitus specifinius vadovavimo klausimus, buvo darbai, atlikti Ohajo universitete, kuriems vadovavo E.Fleišmanas. Jo modelis susieja į priklausomybę vadovo dėmesį darbo motyvavimui ir organizacinei (struktūrinei) iniciatyvai. Panašų modelį sudarė V.Redinas. Yra grupė vadovų, kurie geriausiai vadovauja tik palankiose situacijose. Šios situacijos apibūdinamos taip: • grupės nariams ir vadovui malonu dirbti kartu; • grupės nariai turi tiksliai apibrėžtas užduotis; • vadovas turi visus formalius įgaliojimus priimti sprendimus. Kita grupė vadovų sugeba vadovauti nepalankiose situacijose (kartais net geriau kaip palankiose). Šios situacijos apibūdinamos taip: • grupės nariams ir vadovui nemalonu dirbti kartu, tačiau tai neišvengiama; • užduotys grupės nariams apibrėžtos gana abstrakčiai; • vadovas neturi visų reikalingų įgaliojimų duoti nurodymus. Trečioji grupė vadovų gerai vadovauja vidutinėse sąlygose, kurias apibūdina vieni ar kiti pirmų dviejų situacijų faktoriai. Apibūdinti vadovavimo stilių pagal vadovo požiūrį į sprendimų priėmimo būdus pasiūlė V.Vrumas ir F.Jetonas. Pagrindiniu vadovavimo stiliaus požymiu jie nustatė darbuotojų dalyvavimo priimant sprendimus laipsnį. Vadovaudamiesi šiuo požiūriu, V.Vrumas ir F.Jetonas išskiria penkis stilius: 1) Ryškiai individualus: vadovas priima sprendimą, naudodamasis turima informacija, su niekuo nesitardamas ir jokios papildomos informacijos nereikalaudamas; 2) Individualus informacinis: vadovas reikalauja surinkti ir pateikti visą įmanomą informaciją, ją susisteminti ir jam pateikti, o po to sprendimą priima vienasmeniškai; 3) Pasitarimo (nuosaikus) 1: vadovas prašo darbuotojų pateiktis savo mintis, idėjas, nuomones kaip spręsti problemą, po to pats ją įvertina ir priima sprendimą; 4) Pasitarimo (nuosaikus) 2: vadovas prašo darbuotojų pateikti savo mintis, idėjas, nuomones, jas su darbuotojais aptaria ir priima sprendimą; 5) Grupinis: vadovas kartu su darbuotojais svarsto problemą, generuoja galimus sprendimo variantus ir priima galutinį sprendimą susitarimo (konsensuso) būdu. Galimybių įvertinimo motyvacinės teorijos įtakoje išsivystė vadovavimo teorija “kelias – tikslas”. Jos pradininkai yra R.Houzas ir T.Mitčelas. Pagal šią teoriją sėkmingo vadovavimo esmė apibūdinama taip: 1) Vadovai nuodugniai išaiškina, padeda suprasti pavaldiniams veiklos tikslus. 2) Parodo, kaip atlyginimai už darbą tiesiogiai siejasi su tikslų realizavimu. 3) Apibūdina tikslų įgyvendinimo ir atlyginimų pasiekimo būdus ir kelius. Šias funkcijas vadovai gali atlikti įvairiais būdais. R.Houzas ir J.Mitčelas išskiria 4 būdus – direktyvinį, paramos (palaikymo), dalyvavimo ir įgyvendinimo. Akivaizdu, kad vadovo vaidmuo, naudojant šiuos būdus, kiekvienu atveju yra kitoks. SĖKMINGŲ ORGANIZACIJŲ TEORIJOS Naujausia vadybos teorijų srovė, išsivysčiusi devintajame dešimtmetyje, propaguoja kompleksinį, integralinį požiūrį į organizacijos veiklos sėkmės priklausomybę nuo daugelio vadybos elementų. Šios teorijos apibendrintai dažnai vadinamos sėkmingų organizacijų teorijomis. Vieną ryškesnių šios pakraipos teorijų išdėstė konsultacinės firmos “Makkinzi ir kompanija” specialistai, pavadindami ją teorija 7 – S. šioje teorijoje jie teigia, kad organizacijos sėkmė priklauso nuo septynių faktorių, kurių pavadinimai simboliškai prasideda raide S: Strategy – strategija Structure – struktūra Systems – sistemos Style – stilius Staff – personalas Shared values – vertybių pasidalinimas Skill – sugebėjimai Šiuos faktorius apibūdinti galima tokiais komentarais: Strategija – veiklos sėkmė priklauso nuo to, kokią strategiją numato ir įgyvendina organizacija; Struktūra – veiklos sėkmė priklauso nuo to, kaip organizuota struktūra, pareigų ir atsakomybės pasiskirstymas, vidiniai ryšiai; Sistemos – veiklos sėkmė priklauso nuo informacinių, gamybinių, finansinių ir kontrolės procesų visuotinumo ir sistemiškumo; Stilius – veiklos sėkmė priklauso nuo sprendimų priėmimo ir jų įgyvendinimo organizavimo stiliaus ir metodų; Personalas – veiklos sėkmė priklauso nuo darbuotojų atrankos ir socializacijos; Vertybių pasidalinimas – veiklos sėkmė priklauso nuo darbuotojų dalijimosi vertybėmis, jų tarpusavio santykių; Sugebėjimai – veiklos sėkmė priklauso nuo organizacijos stipriųjų savybių tobulinimo, jų optimalaus panaudojimo. Japonijos ekonomikos ir ypač pramonės pasiekimai, pirmaujančių pozicijų daugelyje šakų užėmimas, Vakarų valstybių pramonininkams buvo nelabai malonus reiškinys. Todėl visokeriopai pradėta skatinti Japonijos pasiekimų analizės tyrinėjimus, o jų tarpe ir vadybos klausimus. Šie tyrimai parodė, kad daugeliu aspektų japoniškoji vadyba skiriasi nuo amerikietiškosios vadybos. Prasidėjo bandymai pritaikyti kai kuriuos japoniškosios vadybos elementus Vakarų šalių organizacijų valdyme. Ryškiausiai šie bandymai atsispindi V.Ouči paskelbtoje teorijoje Z. 1982 metais “Makkinzi ir kompanija” konsultacinės firmos vedantieji konsultantai T.Pitersas ir R.Votermenas apibendrinę didžiulį patyrimą, sukauptą konsultuojant daug ir labai įvairių organizacijų, paskelbė darbą, kuriame išdėsto savo sampratą apie tobulą šiuolaikinę organizaciją. Jų manymu, tokia organizacija privalo turėti aštuonis pagrindinius bruožus: 1) Objektyvus vidinis poreikis veikti: organizacijos personalas yra būsenoje, kuomet norisi tobulėti, eksperimentuoti ir t.t. Vadovai asmeniškai dalyvauja daugelyje akcijų, vyrauja neformali atmosfera, betarpiškumas. 2) Visas dėmesys vartotojui: vartotojo patenkinimas – pagrindinė mintis, vyraujanti visose veiklos srityse, savotiška manija. Vartotojo nuomonė sąlygoja viską. 3) Autonomiškumas: autonomiškai veikia atskiros grupės, komandos, padaliniai. Skatinamas novatoriškumas, rizika, sugebėjimai integruoti idėjas, mobilizuoti personalą, toleruojamos nesėkmės. 4) Produktyvumas dėka dirbančių firmoje žmonių. Darbuotojai elgiasi bei dirba garbingai ir oriai. Puoselėjamas entuziazmas, pasitikėjimas, šeimyniškumas. Palaikoma pakili nuotaika. 5) Veiklos ir vadybos atvirumas: atvirai skelbiama ir vykdoma firmos filosofija. Vertybės aptariamos atvirai. Skatinamas pasitikėjimas, firmos vizija stiprinama mitais legendomis ir pan. 6) Priešinimasis susijungimui, įsiliejimui į kitas firmas. Pabrėžiama vidinio vystymosi, tobulėjimo būtinybė, akcentuojamos vidinio vystymosi pozityvios pusės, išryškinamos neigiamos jungimosi ir autonomiškumo netekimo pasekmės. 7) Paprastos vidinės organizacinės formos. Valdymo personalo kiekis – minimalus, valdymas įmanomai decentralizuotas, štabo tipo padaliniai nelabai priimtini, skatinamos vadybinės inovacijos, diegiamos lanksčios organizacinės formos. 8) Liberalios ir griežtos tvarkos derinimas. Griežta centro strateginė ir finansinė kontrolė derinama su taktinio ir operatyvinio valdymo decentralizavimu, autonomija, kūrybiškumu. T.Piterso ir R.Votermeno tobulos organizacijos samprata yra viena iš pagrindinių sėkmingų organizacijų teorijų , kuria vadovaujamasi ir šiandien. Stiprėjant konkurencinei kovai, atsirandant ir s[arčiai vystantis naujiems pramoniniams regionams (Pietryčių Azija, Kinija, Pietvakarių Europa ir kt.), gausėjant gaminamų produktų kiekiui, pirmaujančioms organizacijoms išlaikyti iškovotas pozicijas ar užimti naujas tapo ypatingai sudėtinga. Korporacijos vis labiau pradėjo suprasti, kad pagrindinis kelias išsilaikyti sudėtingoje konkurencinėje aplinkoje – tai produktų kokybinių parametrų gerinimas. Šis kelias – tai ne tik techninių charakteristikų ir technologinių procesų tobulinimas, bet ir visų organizacijos veiklos sferų kokybės užtikrinimas, garantuojantis aukštą produkto kokybę. Vadybinė ideologija ir metodai, kuriais vadovaujantis ir naudojantis pradėta siekti tokios kompleksinės kokybės, buvo pavadinti visuotinės kokybės valdymo (Total Quality Management – TQM) teorija. Visuotinės kokybės valdymo teorijos ideologu pripažįstamas E. Demingas (E. Deming), 1982 metais paskelbęs šios teorijos apibendrintą koncepciją. Ypač aktyviai visuotinės kokybės valdymo teorija vystėsi dešimtojo dešimtmečio pradžioje. Įvairius požiūrius į visuotinės kokybės valdymą susistemino K.Barčikas, kurio knyga yra išversta ir į lietuvių kalbą. Jo nuomone, visuotinės kokybės valdymo sistemą galima apibūdinti: • trimis fundamentaliais sudėtiniais elementais; • penkiais pagrindiniais principais, užtikrinančiais trijų elementų realizavimą; • dešimčia vadybinių būdų ir metodų, kuriuos naudojant penki principai įgyvendinami praktinėje veikloje. Trys fundamentalieji elementai yra: 1) Visuminė visų organizacijos grandžių (pradedant aukščiausiais valdymo organais ir baigiant atskirais žemutinių grandžių darbuotojais) nuostata ir įsipareigojimas nuolat siekti aukštos produkto ir veiklos kokybės. 2) Visuminė visų organizacijos grandžių nuostata, kad pagrindinis tikslas – tai vartotojų poreikių, lūkesčių, įnorių patenkinimas, malonumo jiems suteikimas. 3) Visuminis darbuotojų dalyvavimas valdyme (sprendimų priėmime ir jų įgyvendinimo organizavime), o taip pat atsakomybės už veiklos rezultatų kokybę suteikimas. Penki pagrindiniai principai formuluojami taip: 1) grupinis darbas, integruojantis visų pirminės grupės narių pastangas, vieningas bendro tikslo siekimas; 2) sisteminis požiūris į organizacijos veiklą, užtikrinantis padalinių sujungimą į vientisą visumą; 3) kokybės kriterijų nustatymas kiekvienam padaliniui ir darbuotojui, apibrėžiant aiškius kokybės parametrus; 4) kokybės išmatavimas – tikslus gaminio ar darbo rezultatų kokybės apibūdinimas; 5) nuolatinis kokybės gerinimas, išsiaiškinant kokybės tobulinimo galimybes ir šių galimybių realizavimas. Dešimt vadybinių būdų ir metodų yra: 1) Pasiekto lygio įvertinimas (žymėjimas). 2) Kvalifikacijos tobulinimas (mokymas). 3) Orientacija į procesų valdymą (ne į rezultatą). 4) Problemų identifikavimas (diagnostika ir analizė). 5) Problemų sprendimas. 6) Darbuotojų darbo kokybės užtikrinimas. 7) Aktyvus (preventyvinis) valdymas. 8) Aprūpinimo kokybės užtikrinimas. 9) Ryšių ir komunikacijos sistemų optimizavimas. 10) Darbuotojų pripažinimas ir skatinimas. Akivaizdu, kad visuotinės kokybės valdymo teorija yra vienaip ir kitaip panaši į kitas teorijas ir jungia daug jau žinomų iki jos atsiradimo vadybos naujovių. Aktualus ir priešingas procesas – biurokratinės, mechanistinės, valdomos profesionalių samdomų vadovų organizacijos persitvarkymo į antreprenerišką. Akivaizdu, kad tai labai sudėtingas ir ilgas procesas, kurio metu reikia keisti socialinius, ekonominius bei vadybinius mechanizmus. Šių pokyčių nagrinėjimas – atskiros studijos objektas. Čia tik reikia pažymėti, kad persitvarkymas į antreprenerišką organizaciją ne beprasmis klausimas – jis visiškai realiai įgyvendinamas dalykas. Naujausiose organizacijų vadybos teorijose nuolat pabrėžiamas vadybos kultūros (organizacinės kultūros) aspektas, kaip vienas iš svarbių vadybos visumos elementų. Kaip suprantama vadybos kultūra, kokie pagrindiniai šiuolaikiniai jos bruožai? Dauguma vadybos tyrinėtojų vadybos kultūrą traktuoja kaip vidinės vadybinės elgsenos modelį, apibūdinantį tam tikrų organizacinės veiklos normų, santykių, tradicijų, bendravimo manierų ir kt. visumą. Žinant pagrindinius konkrečios organizacijos vadybos kultūros parametrus, galima gana objektyviai prognozuoti jos darbuotojų elgesį vienoje ar kitoje situacijoje. Vadybos kultūra keičiasi, keičiantis darbuotojų žinių lygiui, vienų ar kitų reiškinių sampratai, įvairioms vidaus ir išorės aplinkybėms. Antra vertus, ji turi būti pakankamai stabili ir keistis nuosekliai, permanentiškai. Vadybos kultūros formavimuisi turi įtakos įvairūs vidaus bei išorės veiksniai. Pavyzdžiui, gana smarkiai vadybos kultūrą įtakoja bendrųjų valdymo funkcijų realizavimo formos ir metodai. T.Dilas ir A.Kenedis šiuo požiūriu skiria du vidinę vadybos kultūrą sąlygojančius variantus Vienose organizacijose vadybos kultūrą daugiau sąlygoja vieni, kitose – kiti veiksniai. Integruota daugelio veiksnių įtaka kiekvienoje organizacijoje, be abejo, skirtinga. Todėl kiekviena organizacija turi savitą vadybos kultūrą. Antra vertus, yra nusistovėję ir bendrieji vadybos kultūros bruožai, apibūdinantys kultūringą organizacijos narių vadybinę elgseną. IŠVADOS Naujausios pastarųjų dešimtmečių vadybos teorijos lyg ir atkartoja – žymiai aukštesniame įsigilinimo ir abstrahavimosi lygyje – klasikines teorijas: situatyvinė teorija atkartoja empirines teorijas, motyvavimo ir vadovavimo teorijos – sociopsichologines teorijas, organizacinio vystymo, strateginio valdymo, sėkmingų organizacijų teorijos – sisteminę teoriją. Taigi, galima teigti, kad “sukasi” antrasis vadybos teorijų “ratas”, išplečiantis ir išvystantis klasikinėse teorijose suformuluotą ir išdėstytą vadybos sampratą. Kompleksinis naujausių pastarųjų dešimtmečių vadybos teorijų taikymas praktiniame organizacijų valdyme sudaro galimybes gerinti veiklos rezultatus, didinti aktyvumą, išgyventi ir vystytis sudėtingose konkurencinėse sąlygose. Akivaizdu, kad vadybos mokslas tapo svarbia, būtina objektyviai neišvengiama socialinių mokslų visumos sudėtine dalimi. LITERATŪRA 1) Zakarevičius P. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. – K., 1998. 2) James A.F.Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R.Gilbert, Jr. Vadyba. – V., 2000. 3) Bronius Neverauskas, Jonas Rastenis. Vadybos pagrindai : mokomoji knyga,2000. 4) Prieiga per internetą

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!