Konflikto valdymas organizacijoje

Įvadas Konfliktas – tai priešingų interesų, požiūrių susidūrimas, kuris įvyksta, kai kito žmogaus ar grupės nuomonė kuriuo nors klausimu visiškai atmetama ir laikoma kliūtimi tolesnei veiklai. Geriausias būdas išspręsti konfliktą - jo išvengti. Tačiau reikia mokėti ir žinoti, kaip tai daryti. Mes visi esame girdėję šį posakį, tačiau gyvenimo patirtis rodo, jog ne visada pavyksta to principo laikytis: kai du žmonės vienu metu pretenduoja į vieną ir tą patį, konfliktas tampa neišvengiamas. Kuo anksčiau konfliktas yra pastebimas, tuo didesnė galimybė jį greičiau išspręsti. Užsitęsęs konfliktas gali sukelti daug neigiamų rezultatų, kurie gali sutrukdyti kokybišką organizacijos veiklą Visi konfliktai turi savo priežastis. Būtent aiškus konflikto priežasčių išaiškinimas suteikia galimybę išspręsti konfliktą. Žinant priežastis, galima realiai numatyti tinkamiausius sprendimo būdus. Darbo tikslas: Susipažinti su organizacijos konfliktais, bei pateikti, kuo išsamesnę informaciją apie juos. Darbo uždaviniai: 1. Nustatyti konfliktų organizacijoje priežastis; 2. Susipažinti su gerąja konflikto puse; 3. Rasti efektyviausius konfliktinių situacijų valdymo būdus, bei priemones padedančias išvengti konfliktų. Konfliktų valdymas M. Symonds: „Konfliktas – dviejų tuo pačiu metu kylančių nesuderinamų sistemų pasireiškimas“. Konfliktas gali būti ir dėl kitų priežasčių: dėl ribotų piniginių, materialinių išteklių paskirstymo ir naudojimo, dėl blogai paskirstytų pareigų ir atsakomybės, dėl skirtingo žinių bagažo ir patirties. Konfliktai liudija, kad kai kurie organizacijos elementai veikia ne taip, kaip reikėtų. (Sakalas A., 1996, p.162). Šiuolaikiniame darbo pasaulyje vadovo ir pavaldinio nesutarimai sprendžiami derybomis. Vadovo pareiga laiku pastebėti nukrypimus nuo normų, juos įvertinti ir pasiūlyti sprendimo būdą. Konfliktai gali tapti ir organizacijos raidą stimuliuojančia jėga, nes, esant ribotiems ištekliams, per derybas galima nutarti racionaliau juos panaudoti, galima geriau paskirstyti pareigas, įgyti žinių. Taigi protingas konfliktų išsprendimas darbuotojus aktyvina. Jei vadovas sugeba taip veikti, vadinasi jis juos yra įvaldęs.(Bagdonas E., Kazlauskienė E., 1997, p.35-36). Vadybos literatūroje priešingų interesų, požiūrių, siekimų susidūrimas vadinamas konfliktu. Psichologai, apibrėždami konfliktą, po žodžio „susidūrimas“ prideda dar papildomą „sukeliantis nemalonius išgyvenimus“. Į šį papildimą vadybininkai būtinai turi atsižvelgti, nes jei buityje konfliktai dažniausiai paliekami savieigai, tai organizacijose jie turi būti vadovų valdomi. Konflikto apibrėžimą be šio papildomo atitinka ir diskusija, net derybos, tai yra normalaus organizacijos gyvenimo reiškiniai. Konfliktai organizacijoje turi būti valdomi dėl kelių priežasčių. Prieš kelis šimtus metų N. Makiavelis yra pasakę, kad praeitis mums vertinga gerais pavyzdžiais. Šiuolaikinis profesionalus vadybininkas negali leisti jokių suiručių ir sugebėti smulkiuose net asmeniniuose konfliktuose pastebėti arba busimos suirutės grėsmę, arba pažangos galimybę. Konfliktų sukeliama psichologinė įtampa paskatina pavaldinius įveikti savo inertiškumą. Laukti aktyvių vadovo veiksnių šiai įtampai pašalint, ir vadovas tiesiog provokuojamas pateikti kažką originalaus. Pasinaudodamas tuo, vadovas gali tikėtis pavaldinių palankumo ne tik įgyvendinant priemones, skirtas konkrečiam konfliktui likviduoti, bet ir priemones, skirtas atsirasti gilesnėms permainoms organizacijos gyvenime. Nepasinaudoti tokiomis konfliktų teikiamomis galimybėmis būtų neprotinga. Siekiant geriau suprasti ne tik konfliktų valdymo galimybes, bet ir pačiam valdyti savo elgesį patekus į konfliktinę situaciją, naudinga susipažinti su keliais raidos etapais, kurių skiriama penki. Pirmasis iš jų – suirzimas, kurį pajunta viena arba visos interesų turinčios pusės, negalėdamos pasiekti norimų tikslų arba pajutusios išorinį dirginimą. Antrasis – situacijos suvokimas, kada kiekviena suirzusi pusė kuria savo situacijos modelį – nustato problemą ir jos priežastis. Kadangi modelis kuriamas suirzus, jis būna subjektyvus, nesavikritiškas, dažnai kita pusė imama kaltinti pikta valia. Trečias – elgesys, priklausantis tiek nuo situacijos suvokimo, tiek nuo konfliktuojančių pusių atkaklumo, siekiant savo tikslų, bei nuo jų nusistatymo tenkinti kitos pusės poreikius. Skiriamos penkios to elgesio rūšys: vengimas, kai abi pusės neatkaklios ir konfliktas gėsta; varžybos, kai visos konflikto pusės siekia savo tikslų ir asmenys visai nelinkę nusileisti vieni kitiems – konfliktas įgauna aštriausią formą; susitarimas, kai visos pusės vienodai nusiteikusios ir siekia savo tikslų, ir patenkinti kitos pusės reikalavimus – tada randamas bendras sprendimas; prisitaikymas, kada visos konflikto pusės atsisako savo tikslų ir duoda pirmenybę kitos pusės reikalavimams; bendradarbiavimas, kai visos konfliktuojančios pusės bendromis pastangomis randa galimybę tenkinti visus interesus. Ketvirtasis – konfliktuojančios pusės reakcija į pirmąsias kitos pusės elgesio apraiškas. Konfliktas baigiasi penktuoju etapu – rezultatu, kuris pasiekiamas šiuo etapų grandinės pabaigoje ir kuris be vadovo įsikišimo organizacijai dažniausiai sukelia neigiamų pasekmių tiek pagrindinei veiklai, tiek organizacijos korporacinei kultūrai. (Butkus S.F., 2007, p.185). Kuo anksčiau konfliktas yra pastebimas, tuo didesnė galimybė jį greičiau išspręsti. Užsitęsęs konfliktas gali sukelti daug neigiamų rezultatų, kurie gali sutrukdyti kokybišką organizacijos veiklą. Yra keletas efektyvių konfliktinių situacijų valdymo būdų. 1. Darbo keliamų reikalavimų išaiškinimas, yra viena veiksmingiausių metodų, siekiant išgyventi disfunkcinio konflikto, tai reiškia, kad kiekvienas darbuotojas turi gerai žinoti, kokių rezultatų iš jo laukiama kiekvienoje darbinėje situacijoje. Čia svarbu žinoti, kad rezultatu lygis turi būti pasiektas, kas pateikia ir kas turi gauti informaciją, kokie yra kiekvieno asmens įgaliojimai ir atsakomybė. 2. Integravimas ir koordinavimas. Vienas labiausiai paplitusių mechanizmų yra valdžios grandinė. Aiški valdžios hierarchija reguliuoja žmonių tarpusavio ryšius, sprendimų priėmimą ir informacijos pasikeitimo srautus organizacijoje. 3. Bendrų organizacijos tikslų nustatymas – tai dar vienas struktūrinis konfliktų valdymo būdas. Siekdami bendrų tikslų, atskiri padaliniai ir žmonės turi bendradarbiauti, vienyti savo pastangas. 4. Skatinimo sistemos struktūra. Naudojant įvairias atlyginimo formas, galima veikti žmonių elgesį, kad jie vengtų disfunkcinių konflikto pasekmių. Tačiau labai svarbu, kad skatinimo sistema nesąlygotų nekonstruktyvaus elgesio. (Sakalas A., 1996, p.162). Konfliktų organizacijoje esmė Kiekvienas mūsų, ar to norime, ar ne, susiduriame su konfliktais. Tai pasakyta tiek apie asmeninį žmogaus gyvenimą, tiek ir apie organizacijas. Dažniausiai kaip konfliktai apibūdinamos situacijos, kuriuose skirtingi, priešingi dviejų ir daugiau šalių interesai, požiūriai, siekiai. Tačiau, kad konfliktas įvyktų, reikia incidento – nemalonaus nesusipratimo, kai viena šalis pradeda veikti, varžydama kitos šalies interesus. Jei kita šalis atsako tuo pačiu, konfliktas plečiasi. Egzistuoja tam tikra priklausomybė tarp organizacijoje esančio konfliktų lygio ir veiklos rezultatyvumo. Didžiausią veiklos efektyvumą sąlygoja vidutinis konfliktų lygis organizacijoje. Per mažas konfliktų lygis rodo, kad organizacijoje yra stagnacijos būklė, čia mažas suinteresuotumas veiklos rezultatyvumo didinimu. Antra vertus, kai labai konfliktų daug, jų sprendimui sugaištama per daug laiko ir energijos. (Konfliktai ir bendradarbiavimas, 1996, p.51). Taigi, organizacijoje kylantys konfliktai gali būti dvejopo pobūdžio: • funkciniai, sąlygojantys organizacijos efektyvumo augimą; • disfunkciniai, sąlygojantys asmeninio pasitenkinimo, grupinio bendradarbiavimo ir organizacijos efektyvumo sumažėjimą. Konfliktai, jų priežastis Netinkamas vadovavimo stilius sukelia konfliktų, kurie sutrikdo normalius bendradarbių santykius, trukdo pasiekti užsibrėžto tikslo. Todėl labai svarbu, kad vadovas žinotų svarbiausius konfliktų priežastis ir jų vengtų. Vadybos specialistai nurodo, kad daugiausia konfliktų kyla dėl šių priežasčių: • nepakankamas pavaldinių informuotumas; • užduočių „griūtis“ vienu metu; • išankstinis nepasitikėjimas vykdytojo sugebėjimais; • netinkama valdymo sprendimo perteikimo forma; • nurodymų davimas tiesiogiai nepavaldiems asmenims; Neatsitiktinai, aptariant konfliktų priežastis, pradedama nuo nepakankamo pavaldinių informuotumo, mat tokiu atveju užduoties vykdytojas nesuvokia klausimo esmės ir sprendimo, kurį jis turi vykdyti, naudos. Daugelis autorių nagrinėjančių valdymo psichologiją, nurodo, kad duodant pavaldiniams užduotį, naudinga juos informuoti kur kas plačiau, negu to reikia užduočiai atlikti, nes: • informuotumas padeda suvokti problemą visais jos požiūriais, o tai būtina sąlyga kūrybiškai, vaisingai mąstyti; darbuotojas, neturintis išsamesnės informacijos, dirba kaip automatas, o ne kaip mąstanti asmenybė; • informuotumas leidžia pavaldiniui suprasti vadovo keliamus jam uždavinius, nes kuo mažiau darbuotojas informuotas, tuo dažniau jam gali atrodyti, kad tikslai, kurių siekia vadovas, yra prieštaringi ir neatitinka bendrų tikslų; jei darbuotojas nesuvokia viso jam pavesto darbo esmės, jis dažnai mano, kad vykdo asmeniškas vadovo užgaidas; • informuotumas leidžia pavaldiniui tobulėti, nes norėdamas siūlyti savo problemos sprendimo būdą, jis turi orientuotis kur kas plačiau negu to reikia pavestai užduočiau atlikti; tik žinodamas visą darbo apimtį, pavaldinys suvokia savo darbo ryšį su kitu padaliniu ir pavaldiniu atliekamomis funkcijomis. Gana dažnai atsitinka taip, kad vadovas pavaldiniui tuo pat metu skiria keletą užduočių. Šiuo atveju jis turi pranešti, kurios iš jų svarbiausios, nes tai aktualu planuojant darbą, paskirstant laiką atskiroms užduotims. Nepaisant šių patarimų gali kilti konfliktų. Dažnai konfliktai kyla ir tuomet, kai vadovo ir pavaldinio nuomonės kuriuo nors klausimu nesutampa, ir vadovas, užuot pasistengęs įtikinti pavaldinį, kad jis pakeistų savo nuomonę, šiurkščiai, karščiuodamasis stengiasi įpareigoti vykdyti įsakymą. Šiuo atveju vadovui nedera pamiršti, kad kai vadovas aptaria ir sprendžia su pavaldiniu tam tikrus klausimus, pastarasis gina ne tik savo nuomonę, bet ir profesinį prestižą bei autoritetą. Tuomet, kai dažnai aiškiai neigiama žmogaus nuomonė, slopinama jo iniciatyva, savarankiškumas, siaurėja jo akiratis. (Leonienė B., 1997, p.154). Vadovas turėtų žinoti, kad išvengti konfliktų, atsirandančių nesutampant nuomonėms, padeda nuolaidos leidžiančios patikslinti abiejų pusių santykius. Vadovas turėtų atsižvelgti ir į savo darbuotojų nuomonę, išklausyti ją, ir prireikus paaiškinti, kodėl galbūt tam tikras sprendimas netinka ir yra nepalankus situacijai valdyti. Pastangos, nukreiptos į ginčytinų klausimų ir nesuderinamų tikslų vystimosi stabdymą, vadinamas konflikto vengimu. Priemonės skirtos užtikrinti kelią nepageidautinam konfliktiniam elgesiu, kai tam tikra situacija su nesuderinamais tikslais jau iškilusi, turi konflikto prevencijos pavadinimą. (Konfliktai ir bendradarbiavimas, 1996, p. 53). Ginčai kyla dėl įvairių priežasčių. Kaltas gali būti tiek vadovas, tiek ir jo pavaldiniai. Blogas informacijos išaiškinimas, ar nesukauptas dėmesys gali sukelti konfliktus. Bendradarbiavimas tarp vadovo ir jo pavaldinio yra būtinas procesas, kuris gali suteikti organizacijai tolimesnio bei sklandesnio efektyvaus darbo. Konflikto identifikavimas Pirmas konflikto valdymo žingsnis – įsisąmoninti, kad konfliktas egzistuoja, ir jį reikia spręsti. Praktiškai labai dažnai, kol konfliktas neįgauna aktyvaus pobūdžio, bandoma jo tarsi nepastenėti, jį ignoruoti. To tarpu pačioje konflikto pradžioje jį išspręsti būna daug lengviau. Todėl labai svarbu kuo anksčiau konfliktą atpažinti. Konflikto identifikavimas apima objekto, dėl kurio kilo konfliktas, pobūdis arba konflikte dalyvaujančių šalių, įmonės sričių, kurios patiria konfliktą, ir konflikto vystimosi stadiją, arba pakopų, nustatymą. Konflikto objektą nustatant, reikia išsiaiškinti, dėl ko vyksta ginčas, kokia jo tema, apie ką iš tikrųjų kalbama. Kartais būna sunku išsiaiškinti tikrąjį konflikto objektą, nes dalyvaujančios šalys, nenorėdamos, nedrįstamos ar dėl kokių kitų priežasčių apeina tikrąjį konflikto objektą, ir kaip susidūrimų pretekstą pasirenka visiškai pašalinį, neesmini dalyką. Organizacijos sričių, kurios patiria konfliktą, nustatymas leidžia aiškiai suprasti, kurie struktūriniai organizacijos vienetai įtraukti į šį procesą, kokioms užduotims, kompetencijos sritis tai liečia. Tai leidžia vėliau geriau atskleisti konflikto priežastis. Konflikto pobūdžio ir dalyvaujančių šalių išaiškinimas reiškia, kad reikia nustatyti, kurie asmenys įtraukti į konfliktą, kokios šių dalyvių pozicijos. Kartais išsiplėtęs konfliktas apima ne tik tiesiogiai suinteresuotus asmenys, bet ir juos palaikančius kolegas. Paprastai apie konfliktų pobūdį galima spręsti iš priešingos pozicijose atsidūrusių asmenų skaičiaus.. (A. Sakalas, V. Šilingienė „Personalo valdymas“ Kaunas. Technologija. 2000.155-156psl ). Nenustačius tikslios konflikto priežasties, yra labai sunku konfliktą išspręsti. Tai užima daug laiko ir reikalauja papildomų pastangų Nekontroliuojama opozicija, nelankstus konfliktų sprendimas sukelia nepasitenkinimą, kuris ardo grupės bendrus ryšius ir gali ją sunaikinti. Iš labiausiai nepageidaujamų pasekmių būtų galima paminėti šias: vėluoja informacijos perdavimas, mažėja grupės darna, vidinė grupės narių kova užgožia jos tikslus. Blogiausiu atveju, konfliktas gali sukelti grėsmę grupės ar organizacijos išlikimui. Organizacijos vadovui vertėtų peržvelgti faktorius, kurie sukelia neišspręstus vidinius konfliktus. Lengviau įvertinsime situaciją organizacijoje, jei atsakysime į keletą klausimų: 1. Ar darbuotojai dažnai reiškia nepasitenkinimą vienas kitu, kaltina vienas kitą? 2. Ar yra žmonių, kurie atsisako dirbti vienas su kitu? 3. Ar jums žinomos komunikacijos problemos, informacijos nuslėpimo atvejai arba tyčinis siekimas pakenkti kitiems? 4. Ar jūs prarandate gerus darbuotojus, nes jie nebegali dirbti kartu su kitais? 5. Ar pastebėjote organizacijoje besiformuojančias uždaras grupes? Jeigu į kai kuriuos klausimus atsakoma „taip“, organizacijoje greičiausiai yra neišspręstų konfliktų, kurie gali sąlygoti darbinės veiklos problemas. Kaip galima pagerinti situaciją organizacijoje, kad konfliktai nesukeltų neigiamų pasekmių, o padėtų organizacijai augti ir tobulėti? (Zališčevskis A. http://www.manager.lt/karjera/index.php?st=10). Vadovas turėtų suteikti darbuotojams žinių ir pagrindinių konfliktų sprendimo įgūdžių, taip pat sukurti saugią atmosferą, kuri skatintų darbuotojus spręsti kylančius sprendimus ir kurti organizacijos kultūrą, kuri skatintų pozityvų konfliktų sprendimą. Vadovas kaip konflikto priežastis Dažnai konflikto šaltinis, jo priežastis yra būtent vadovas: • jis neužtikrina pavaldiniams galimybių pasiekti veiklos tikslą; • jo veikla, jos stilius prieštarauja darbuotojų lygiui bei lūkesčiams; • nesudaro galimybių pavaldiniui pasiekti asmeninių tikslų: tada konfliktas tampa tarpasmeniniu: vadovas ima piktnaudžiauti savo padėtimi, persekioti už kritiką, tiesą. Atvirai agresyvus vadovas manosi esąs puikus, o pavaldiniai – niekam tikę. Pasitikėjimą ar nepasitikėjimą įprastomis sąlygomis jis gali slėpti, tačiau probleminiais atvejais puola atvirai. Žmones jis skriaudžia, o pats jaučiasi įskaudintas, pažemintas, iš visų jėgų ginasi. Atvirai agresyviam vadovui rūpi tik savo reikalai. Slaptai agresyvus vadovas pavaldinius laiko nevykėliais, bet leidžia manytis esančiais šaunuoliais. Jis verčia žmones paklusti, laikyti jį puikiu. Beveik visada jis puola slaptai, stengdamasis visus „apvynioti aplink pirštą“. Problemas jis sprendžia, užklupdamas žmones iš pasalų. Jei vadovas nepasitiki savimi, jis vengia atsakomybės, toleruoja blogybes, jų nepastebi, o visa tai stimuliuoja ir stiprina konfliktinę situaciją. Jis kuria psichologinę uždarumo, saviizoliacijos atmosferą. Žmonės tampa nekalbūs, mechaniškai vykdo savo funkcijas: jokios iniciatyvos, jokios kūrybos. Jei vadovas nesuvokia, jog jis – konflikto priežastis, kolektyvas turi teikti jam grįžtamąjį ryšį, pasiūlyti spręsti funkcijų bei vaidmenų pasiskirstymo problemą. kartais būtina kreiptis į konsultaciją iš šalies. Šis turi būti pabrėžtinai nešališkas konfliktuojančiųjų atžvilgiu Kai vadovas jaučia, suvokia esąs konflikto priežastis, jis pats išsiaiškina kolektyvo požiūrį. Kartais jis tai padaro anoniminės apklausos būdu. Kai būtina pasikviečia konsultantų. Vadovas inicijuoja arba pats parengia pokyčių programą ir imasi jos realizavimo. Vadovui derėtų pamąstyti : „Ko siekiu?.. Ar tinkamas tam laika?... Ką turiu pasakyti, kam?..“ (Tarvydiene V.,Kasiulis J., 2001, p. 224-225). Vadovas, pastebėjęs savo trūkumus, privalėtų kuo greičiau bandyti juos pašalinti, tuo mažindamas konfliktą, kol jis visiškai neišnyks. Turi elgtis pavyzdingai, kad ir visa jo komanda būtų patenkinta bei bendradarbiautų tarpusavyje. Konfliktiškų asmenybių tipai Turbūt visi turime pažįstamų, kurių privengiame, vadindami juos konfliktiškais žmonėmis. Išskiriami keli konfliktiškų asmenybių tipai: Demonstratyvus tipas. Nori būti dėmesio centre, gerai pasirodyti. Vengia kruopštaus, sistemingo darbo, gerai prisitaiko prie įvairių aplinkybių. Frigidiškas tipas. Tiesmukiškas ir nelankstus. Įtarus, būdinga paaukštinta savivertė. Iš aplinkinių nori paklusnumo, nuolatinio savo reikšmingumo patvirtinimo, garbinimo. Labai sunkiai priima aplinkinių žmonių požiūrius. Nevaldomas tipas. Impulsyvus, nepakankamai save kontroliuojantis, nenuspėjamo elgesio. Dažnai agresyvus, iššaukiantis. Nesavikritiškas, nesėkmių atveju linkęs kaltinti kitus. Pedantiškas tipas. Sau ir kitiems kelia padidintus reikalavimus, skrupulingas atlieka savo darbą. Labai nerimastingas, jautrus aplinkinių pastaboms. Kenčia pats nuo savęs, labai išgyvena dėl nesėkmių. „Nekonfliktiškas“ tipas. Įtaigus, šiek tiek nenuoseklaus elgesio, prieštaringo vidinio pasaulio. Nepakankamai numato perspektyvą, orientuotas į lengvai pasiekiamą situacinę sėkmę. (Almonaitiene J. 2007, p. 182). Kilus konfliktui, nereikėtų apsiriboti konfliktuojančio asmens prie vieno kažkurio tipo. Ne mažiau svarbu yra įvertinti it tokius asmenybės ypatumus kaip polinkis į riziką, uždarumas, priklausomumas nuo kitų, mąstymo stilius ir daugelį kitų Gera konflikto pusė. Šiuolaikiniai valdymo teoretikai pripažįsta, kad visiškas konfliktų nebuvimas organizacijoje – ne tik neįmanomas, bet ir nepageidautinas. Nors organizacijoje ir būtina harmoninga visų veiklos sričių integracija, ji negali likti statiška ir pasitenkinti esama padėtimi .Kinai žodžiu „konfliktas“ parašyti vartoja du simboliu: vienas jų reiškia „pavojų“, kitas – „progą“.‘ Daugelis vadovų ir darbuotojų mano, kad konfliktai yra organizacijai žalingi ir jų reikia visais būdais vengti. Tokia prielaida klaidinga. Tinkamai valdomi konfliktai gali padėti išvengti stagnacijos, siekti permainų, skatinti kūrybiškumą. Kovoje dėl to, kas nugalės ar pralaimės, vadovas pasitelkiamas kaip dominuojanti jėga. Kiekviena šalis stengiasi panaudoti ją, kad pasiektų pergalę. Ir nors komandomis grindžiamų organizacijų vadovai siekia suvienyti žmones, žvelgiančius iš skirtingų perspektyvų bei pasiekti jų atsidavimą,  dėl šiuolaikinio gyvenimo tempo jie nėra pajėgūs išspręsti visas, dažnai atrodo smulkias, problemas. (http://www.personpremier.lt/lt.php/naujienos/,nid.13,offset.6). Deja, kai kurie nesutarimai organizacijoms atsiliepia skaudžiai: konfliktai gilėja, jų sprendimo laukiantys darbuotojai tampa priešiškai nusiteikę, pasyvūs, atlikdami kasdienes užduotis sąmoningai įdeda mažiau pastangų. Tad konfliktams privalo būti skiriamas deramas dėmesys. Konflikto sprendimas Spręsdami konfliktus, tikriausiai remiamasi pačiais įvairiausiais būdais – nuo „nieko nebuvo“ iki „AŠ pasakiau!“, nuo „kas gudresnis, tas ir laimi“ iki „na, kas atsitiko, gyvenkime draugiškai“. Kiekvienas šių būdų yra geras, jei jis pasirinktas tikslingai bei panaudotas vietoje ir laiku. Vis tik vieni būdai padeda išspręsti, o kiti – tik atidėti konfliktą vėlesniam laikui. Žinoma konfliktų tarpininkavimo specialistė kanadietė C.Picard (2004) nurodo keletą priežasčių, kodėl verta rinktis tarpininkavimą, o ne kurį kitą konfliktų sureguliavimo būdą, dalyvaujant trečiai pusei (pavyzdžiui, arbitražą ar bylinėjimąsi): 1. Tai neformalus ir procedūrinių reikalavimų nevaržomas procesas; 2. Tarpininkavimas yra palyginus greitas ir pigus. Tarpininkavimo sesija gali būti suorganizuota bet kurioje vietoje, kuri tinka ir patinka konflikto dalyviams bei tarpininkui; 3. Procesas lankstus, nes nėra daug „privalomų“ dalyvių, konflikto pusės gali pasikviesti savo atstovus arba pasiruošimo stadijoje su tarpininku susitikti dviese; 4. Tarpininkavimas pritaikomas įvairaus masto konfliktams spręsti (tarpasmeniniams, grupiniams ir tarpgrupiniams); 5. Konflikto galutinis sprendimas nėra suvaržytas jokių taisyklių, pavyzdžiui, kodeksų, taigi dalyviai patys gali apsibrėžti siekiamą rezultatą; 6. Tarpininkavimo metu įgyta patirtis gerina dalyvių komunikavimo įgūdžius ir sukuria didesnes galimybes konstruktyviai spręsti problemas ateityje. Konfliktų išvengti padeda: • visiškas susitarimas, pasiektas patikslinus abiejų pusių požiūrius, • dalinis susitarimas, pasiektas pirmenybę atiduodant vadovo požiūriui, • dalinis susitarimas, pirmenybę atiduodant vykdytojo požiūriui. Skiriant užduotis pavaldiniams, būtina vengti užgaulių poteksčių, užslėptų grasinimų perspėjimų ir panašių užuominų, kur būtų jaučiamas išankstinis nepasitikėjimas pavaldinio savybėmis ir protinėmis išgalėmis. (Leonienė B., 1997, p.154). Sprendžiant konfliktus organizacijoje svarbiausi yra išklausyti abi konfliktuojančias puses ir padėti joms pasiekti kompromisą. Konfliktas gali būti greičiau išspręstas, jeigu tarpininkaus trečias asmuo. Vadovas turi stengtis organizacijoje palaikyti kuo geresnius santykius, taip pat nekurstyti savo darbuotojų, o išklausyti jiems taip pat reikiamu metu padėti, bei suteikti reikiamą informaciją. Išvados: Visiems reikia mokėti išklausyti kitus, leisti jiems išsakyti savo mintis kūrybiškai mąstyti, bendradarbiauti. Žmonės elgiasi nenuspėjamai, nenuosekliai ir spontaniškai. Konfliktai daugeliui asocijuojasi su smurtu, ginčais, skausmu, įžeidimais. Retai, kas mąsto, apie konfliktą teigiamai, pavyzdžiui, kad tai galėtų būti pasikeitimas, pokalbis, susitarimas, bendradarbiavimas. Vadovas privalo užtikrinti įstaigoje saugią atmosferą, pasitikėti savo pavaldiniais, taip pat bendrauti su jais, domėtis jų darbais. Taip pat vadovas privalo nepamiršti, kad konfliktas gali kilti ir dėl jo elgesio. Taigi konfliktas – tai gera proga, tačiau labai dažnai nepanaudota. Kuo ilgiau jis trunka, tuo sunkiau jį valdyti ir reguliuoti. Todėl labai svarbu žinoti ir mokėti efektyviai valdyti konfliktus, panaudoti teigiamą jų potencialą ir neutralizuoti neigiamas pasekmes. Kaip matote, visi ginčai gali vesti  į pergalę. Jei tie ginčai - tinkamai valdomi. . Literatūros sąrašas: 1. Almonaitienė J. (2007). Bendravimo psichologija. Kaunas: Technologija. 2. Bagdonas E., Kazlauskienė E. (1997) Biznio įvadas. Kaunas: technologija. 3. Butkus F. S. (2007). Vadyba. Vilnius: technologija. 4. Darvidienė N., Kasiulis J. (2001). Vadovavimo psichologija. Kaunas: Technologija. 5. Konfliktų sprendimas organizacijoje: nuo lenktyniavimo iki bendradarbiavimo [interaktyvus]. [žiūrėta 2008m. balandžio 3d.]. prieiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!