Darbuotojų darbo vertinimo metodikos ir vertinimo sistemos įmonėje

Įvadas Darbo aktualumas. Darbo ištekliai yra svarbiausias gamybos veiksnys; tuo pat metu jie yra ir galutinis ekonomines veiklos, kaip žmo­nių asmeninių poreikių tenkinimo, vystymosi tikslas. Dar­bo ištekliai, ryškiai veikdami nacionalinio produkto kūri­mą, žymia dalimi yra ir šio produkto vartotojai. Taigi, tir­dami ir apibūdindami darbo išteklius, sąlyginai galime išskirti du aspektus: ekonominį ir socialinį. Tiriant ir apibūdinant darbo išteklius ekonominiu aspektu, nustatomi jų panaudojimo efektyvumo kriterijai, sprendžia­mos darbo išteklių kiekybinės ir kokybinės identifikacijos (struktūrizavimo, matavimo ir t.t.) problemos, išskiriami ir apibrėžiami ryšiai tarp darbo išteklių ir rezultatinių visuome­nės (siauresne prasme - gamybos) vystymosi rodiklių. Socialinis darbo išteklių tyrimo aspektas - tai visuo­menės vystymosi rezultatų (siauresne prasme - gamybos rezultatų) paskirstymo bei perskirstymo poveikio darbo išteklių kokybei bei kiekybei įvertinimas, perskirstymo kriterijų įvertinimas ir t.t. Tyrimo objektas - darbuotojų darbo vertinimo metodikos ir vertinimo sistemos įmonėje. Darbo tikslas – ištirti darbuotojų darbo vertinimo metodikas ir vertinimo sistemos įgyvendinimą įmonėje. Darbo uždaviniai: 1. ištirti darbuotojų darbo vertinimo metodikas; 2. išanalizuoti darbuotojų vertinimo sistemos įgyvendinimą įmonėje; 3. apibrėžti ryšius tarp darbo išteklių ir rezultatinių visuome­nės (siauresne prasme - gamybos) vystymosi rodiklių; 4. išanalizuoti darbo išteklių panaudojimo efektyvumo ir su jais susijusių sąvokų diskusinius aspektus. Tyrimo metodai - literatūros šaltinių analizė, monog­rafinis, apibendrinimo. 1.Darbuotojų darbo vertinimo metodikos ir vertinimo sistemos Mokslinė techninė pažanga informacijos srityje pakeitė tradicinės įmonės veidą- Ypatingi reikalavimai keliami darbuotoją kompetencijai ir jos formavimui. Visa tai pakeitė ir vieną stabiliausių veiklos elementų - darbo vietą, kuri tapo lankstesnė, mobilesnė. Darbo vieta yra sudėtinga sistema, kuri savo ruožtu yra dar sudėtingesnės sistemos - padalinio, įmonės ir t.t posistemis. Todėl labai svarbu darbo vertinimo vertinime laikytis sisteminio požiūrio, tuo tarpu iš anksčiau atliktos analizės aiškėja, kad darbo vertinimo vertinime vyrauja dalinis požiūris, tai yra, priklausomai nuo tikslų, kuriems naudojamas darbo vertinimo vertinimas (teisingo darbo užmokesčio nustatymas, darbo vertinimo techninio, organizacinio lygio nustatymas ir panašiai) yra formuojama darbo vertinimo metodologija, akcentuojant vieną ar kitą darbo vertinimo aspektą. Toks požiūris yra priimtinas sprendžiant siauras problemas, tačiau j am būdingi šie trūkumai: • siaurai traktuojant darbo vertinimo vertinimą, neįvertinama, kad daliniai klausimai yra bendros problemos sudėtinė dalis ir veikiama tiek vidinės, tiek išorinės sistemos; • nesuformuojama kompleksinė (sisteminė) darbo vertinimo metodologija, pilnai apimanti visus galimus darbo vertinimo aspektus; • formuojamas siauras požiūris į darbo vertinimo vertinimą (dažniausiai tik siekiant nustatyti teisingą darbo užmokestį), tuo pačiu supaprastinant pačią darbo vertinimo problemą. Nagrinėjant darbo vietą vertinimą sisteminiu požiūriu pats sistemos supratimas gali būti labai skirtingas. Nagrinėjant problemą įmonės lygyje, aukščiausio lygio sistema yra įmonė (tačiau gali būti ir aukštesnio lygio sistemos: šaka, ūkis, Europa ir pan.). Antrojo lygio sistema galėtų būti personalo vadybos sistema, per kurios prizme, galima būtų pažvelgti į visas darbo vertinimo problemas. Tai sudėtinga sistema, kuriai yra būdingi visi sudėtingos sistemos bruožai. Kiekvienai sistemai būdinga: 1. Sudėtinga organizacinė struktūra. Joje galima išskirti posistemius pagal įvairius kriterijus. Nagrinėjant darbo vietas kaip sistemą, galima jas nagrinėti pagal nagrinėjimo lygius - individuali darbo vieta, darbo vietą grupė, padalinio, įmonės vertinimo sistemos kaip visuma; pagal darbo vietas užimančių darbuotojų lygį - vadovai, specialistai, kiti tarnautojai, darbininkai; pagal įvertinimo terminus ir pan. Labai svarbu traktuoti darbo vietą (sistemą) plačiąja prasme kaip materialinio vertinimo sistemos elemento ir ją užimančio darbuotojo sąveiką, kuri realizuojama atliekant jai priskirtus darbus. Ne mažiau svarbią vietą užima ir sistemos vertiniai aspektai, kurie leidžia įvertinti ekonominį sistemos tikslingumą. 2. Bendri tikslai, kurie išplaukia iš aptarnaujamos sistemos kompleksinių uždavinių. Atliekamas darbas – yra tas tikslas, kuriam kuriama darbo vieta (kaip sistema plačiąja prasme). Jis formuoja reikalavimus tiek materialiniam, tiek žmogiškajam sistemos elementui. Šiuo požiūriu vertiniai kriterijai yra išvestiniai – sistemos efektyvumo kriterijai. 3. Nagrinėjamos sistemos kompleksiškumas ir posistemių autonomiškumo derinimas. Šis požiūris ypač svarbus, nes jis reikalauja net sprendžiant dalines problemas įvertinti visus sistemoje egzistuojančius ryšius. L.von Bertalanffy, bendrosios sistemų teorijos pradininkas, įvardijo šį principą kaip sistemos vientisumo principą. Tai reiškia, kad sistemos elementai turi būti tarpusavyje suderinti, analogiškai galima pasakyti ir apie sistemų tarpusavio santykius, kuomet sistemos, tarp kurią yra tam tikri ryšiai, sudaro savo ruožtu didesnę, sistemą. Šią savybę plačiau aiškina T. Parson, įvesdamas sisteminės organizacijos terminą ir pateikdamas tokius jos bruožus: • sistemos adaptyvumas išorės aplinkai; • visą sistemos elementą integruotumas; • vidinią santykią reguliavimas. 4. Sudėtingumas, kryptingumas ir komplikuoti ryšiai tarp posistemią ir su aplinka. Sutrumpintai jis dažnai vadinamas sistemos integravimo principas (T. Parson). Nei viena sistema, ne išimtis ir ekonominė, neveikia izoliuotai nuo kitą sistemą. Transformacijos sėkmė ir kryptis priklauso tiek nuo vidinią veiksmą tarpusavio ryšio, tačiau būtina įvertinti ir išorines sąlygas. Gaelweiler išskiria politinę teisinę, ekonominę, technologinę, socialinę - kultūrinę ir ekologinę sistemas - aplinką, kurios, autoriaus nuomone, ypač stipriai veikia analizuojamos sistemos veiklą. Įvertinti sistemos būseną galima tik žinant visus jos elementus ir jų tarpusavio ryšius. Tam tikros sudedamosios dalies neįvertinimas ar sąmoningas neigimas duoda iškreiptą vaizdą. Juolab, kad kaip jau buvo minėta anksčiau, kiekvieno elemento kiekybinės ar kokybinės išraiškos pakitimas keičia ir visą sistemą. Negalima atskirai nagrinėti materialinės, personalinės ir vertinės vertinimo sistemos dedamosios. Tačiau veikia ir šį principą neigiantis penktasis principas. 5. Sistemos išskaidomumo principas (Luhmann, 1988; M. Mulėj, 1998). Galėjimas visumą išskaidyti į sudėtines dalis yra vienas iš pagrindinių sistemos analizės bruožą, leidžiančią detaliai aprašyti kiekvieno sistemos elemento būseną funkcijas ir vystymosi trajektoriją. Atskirą sistemos elementų tarpusavio modeliavimas leidžia ne tik konstatuoti esamą ekonominės sistemos būseną bet ir numatyti galimas transformacijas ir labai palengvinti sudėtingą problemų tyrimą. 6. Istoriškumo principas (M. Weber, W. Sombart, W. W. Rostow). Retrospektyvinis požiūris į sistemos transformacijas leidžia rasti tam tikrus dėsningumus, išaiškinti pokyčių priežastis, numatyti vystymosi perspektyvas ir numatyti priemones sistemai transformuoti norima kryptimi. Vadovaujantis šiais metodologiniais principais būtina įvardinti tyrimo objektą, jo funkcijas ir reikšmę ekonominėje sistemoje, ryšius su kitais pagrindiniais sistemos elementais, šią sąsają evoliuciją ir įtaką visos sistemos veikimui. 7. Socialinės ekonominės sistemos yra tikimybinės sistemos. Tarp priežasties ir pasekmės yra tikimybinis ryšys, veikia tiek daug veiksmą kad laukiamas rezultatas visada įvyksta tik su tam tikta tikimybe. Reikalavimą darbo vertinimo vertinimui suformulavimui galima sudaryti tokią vertinimo sistemos struktūrinę schemą. Materialinės vertinimo sistemos racionalumą apsprendžia darbo organizavimo mokslas: vertinimo sistemos organizavimo racionalumas, patogumas, technikos, technologijos lygis ir panašiai. Reikalavimai darbo vietai iš ją užimančią darbuotoją pusės apsprendžiami uždavinių, kuriuos turi spręsti darbo vietas užimantys darbuotojai: kokius darbus reikia atlikti, kad tarp darbo vertinimo ir darbuotoją būtą pasiekiamas maksimalus atitikimas. Vertinimo sistemos kaštą ir darbo vertinimo darbo efektyvumo įvertinimas pasiekiamas palyginus darbo rezultatus ir darbo kaštus. Ta darbo vertinimo dalis pasireiškia kaip materialinės vertinimo sistemos dalies ir ją užimančio darbuotojo sąveikos rezultatas. Ji yra antrinė pirmųjų dviejų elementą požiūriu, kurie yra vyraujantys, tiek vertinant darbo vietas, tiek sprendžiant kitas su darbo vietomis susijusias problemas. Vienas iš pirmąją bandymą aprašyti darbo vietas (Job Description) yra atliktas JAV (1). Amerikietiškas darbo vietą aprašymas buvo sukurtas iš esmės darbininkų darbo vietoms vertinti, todėl buvo siekiama galimai tiksliau išmatuoti fizinį apkrovimą ir įvertinimo bazėje sukurti apmokėjimo sistemą. Tai tik pirmas darbo vertinimo etapas, kuriame į darbo vertinimo vertinimą pažvelgiama iš vadybos pozicijų: pabandyta sukurti kokybinius vertinimo kriterijus, kurie galėtą pasitarnauti personalo atrankai. Atliktas darbo vertinimo aprašymas gali būti apibūdintas kaip esamos būklės paveikslas. Darbo vertinimo aprašymas nėra vadybos instrumentas, kai kalbama apie atsakomybę ir delegavimą. Šalia darbo vietą aprašymo JAV vadyboje yra naudojamas vadybos vadovas (Management Guide), kuriame siekiama, kad vertinimo sistemos aprašymas būtų valdymo personalo išsimokslinimo atvaizdu ir orientyru, taip pat siekiama atskleisti pareigybių turinį ir santykius. Esminis skirtumas egzistuoja delegavimo ir atsakomybės srityje. Darbuotojas turi teisę perduoti atsakomybę ir deleguoti uždavinius, tačiau tik vadovas nustato, kad kažkas turi juos priimti. Reikia skirti darbo vietą vertinimą autoritariniame ir kooperatiniame valdyme. Darbo vertinimo aprašymai autoritariniame valdyme leidžia vadovui aiškiai užfiksuoti jo pavaldinių pareigas ir nuolat kontroliuoti ją vykdymą. Tačiau pačio vadovo darbas yra nereglamentuojamas ir jo kišimasis į pavaldinio darbą neribojamas. Kooperatiniame valdyme juose yra numatomas uždavinių ir atsakomybės delegavimas. Numatomos sritys, kuriose darbuotojas veikia savarankiškai, aiškiai nustatoma atsakomybė, įteisinama savikontrolė ir t.t. [1]. Pripažįstant darbo vertinimo aprašymo naudingumą, apibūdinant darbo vietoje atliekamus darbus, darbuotojų pareigas ir teises, galima teigti, kad jam trūksta kiekybinio darbo vertinimo įvertinimo. Darbo vertinimo vertinimu siekiama ne tik apibūdinti vertinimo sistemos uždavinius ir reikalavimus, bet ir įvertinti darbo sunkumo lygį, išreiškiant jį balais, rangu, vertiniu rodikliu. Skirtingai nuo našumo įvertinimo, čia vertinama darbo vieta, o ne ją užimantis darbuotojas. įvertinant darbo sunkumą vadovaujamasi teoriniu normaliu našumu, tai yra ją užima vidutinis (gabumą ir našumo požiūriu) darbuotojas. Tačiau tarp darbo vietą aprašymo ir darbo įvertinimo yra labai tamprus ryšys. Kaip jau buvo minėta, žmogus ir darbo vieta sudaro vieną visumą. Žmogiškoji veikla - jos kiekybinis ir kokybinis aspektas - vyksta erdvėje (darbo vietose) ir laike. Kiekviena įmonė siekia suderinti įmonės ir darbuotoją interesus. Tam įmonė suformuoja reikiamus našumo reikalavimus. Iš kitos pusės, įmonėje yra daug skirtingų sugebėjimo darbuotoją kurie turi šiuos reikalavimus tenkinti, t.y turi būti pasiekiamas suderinamumas. Pagrindine problema tame, kad tiek darbo vietą reikalavimai, tiek darbuotojų sugebėjimai yra nevienodi ir kintami. Jų pastovus derinimas yra nuolatinis personalo vadybos uždavinys. Tam reikalingi tiek darbo vertinimo reikalavimų, tiek darbuotojų sugebėjimų matavimo metodai. Reikalavimų suformavimui yra naudojami darbų ir darbo vertinimo aprašymai. Abiejų jų uždavinys nustatyti darbo vietoje atliekamų darbų sudėtingumą. Jei darbo vertinimo aprašyme nustatomi kokybiniai, tai darbo vertinimo vertinime -kiekybiniai reikalavimai ir taip suformuojamas reikalavimų profilis. Tokiu būdu darbo vertinimo vertinime užtikrinamas darbo - vertinimo sistemos ir ją užimančio darbuotojo ryšys. Darbo vertinimo vertinimas leidžia spręsti labai daug personalo organizavimo uždavinių. Personalo vadybos sistemos požiūriu tai posistemis, kurio uždavinys yra aprūpinti ją reikalinga informacija. Nors atskiri autoriai (Berthel J., Koch H-E., 1987; Hungerebuhler P., 1979; Schwartz H, 1981) vardija skirtingus uždavinius, galima pasinaudoti A.Sakalo (1996) siūloma personalo organizavimo klasifikacija: • darbuotojų parinkimas; • personalo paskirstymas ir karjeros organizavimas • kvalifikacijos kėlimas ir perkvalifikavimas; • darbo organizavimas ir apmokėjimas; • personalo poreikio planavimas; • darbuotojų atleidimas. Kiekvieno iš šių uždavinių sprendime darbo vertinimo vertinimas vaidina svarbų vaidmenį ir įtakoja sprendžiamų darbų kokybe.. Viena iš pagrindinių informacinio aprūpinimo krypčių yra personalo poreikio planavimas ir su tuo susijęs darbuotojų priėmimas ir atleidimas, perkėlimas-karjeros planavimas. Personalo poreikio planavimas yra centrinė personalo vadybos sritis, apsprendžianti darbuotojų skaičiaus ir kokybės atitikimą įmonės uždaviniams vykdyti. Kartu, kaip ir bet kurios kitos krypties. planavimas, jis pasiteisina tik tada, kai realiai panaudojamas personalo priėmimui, perkėlimui, atleidimui-karjeros planavimui ir per juos siejamas su kryptingu mokymo, kvalifikacijos kėlimo organizavimu. Kadangi straipsnio pagrindinė ašis yra darbo vertinimo vertiriimas, nėra tikslinga pateikti planavimo metodologiją ir nagrinėti taikomus metodus, šiuo atveju domina tik darbo vertinimo vertinimas išeinant iš personalo poreikio planavimo sprendžiamų uždavinių. Personalo poreikio planavime skiriamos dvi dalinai savarankiškos šakos: vertinimo sistemos ir darbuotojai (Sakalas A., 1996). Kadangi šiame darbe koncentruojamasi tik į darbo vietas, tai galima išskirti tris darbo vertinimo duomenų grupes (Hungerbuhler P., 1979): • duomenys, kurie apibūdina darbo vietą; • duomenys, kurie apibūdina darbo vietoje atliekamo darbo turinį ir apie aplinką; • duomenys, kurie apibūdina darbo vietos reikalavimus ją užimančiam darbuotojui. Pageidautina, kad šie duomenys būtų galimai konkretesni, o tai įgalina atlikti darbo vertinimo vertinimas, nes šiuo atveju jie lengviau pritaikomi juos naudojančių darbuotojų. Orientuojantis į atskiras personalo organizavimo darbo sritis galima teigti, kad dalis informacijos yra vienoda įvairioms kryptims, dalis skiriasi, priklausomai nuo darbo krypties. Personalo paieška už įmonės ribų yra sėkminga tik tada, kai mes žinome: • kiek ir kokių darbuotojų mums reikalinga atrinkti; • kokie tie darbuotojai turi būti (savo profesinėmis, asmeninėmis, socialinėmis, veiklos savybėmis). Uždavinys išsprendžiamas tik tada, kai parenkami geriausi esamoje situacijoje, o ne bet kokie darbuotojai. Vadinasi, darbo vertinimo aprašymai ir vertinimai turi suformuoti šiuos reikalavimus - reikalavimų profilius, kurie gali skirtis net atliekant vienodus darbus. Kiekvienas darbuotojas turi turėti ne tik gerus profesinius įgūdžius, patyrimą, tačiau ir asmeninėj socialinę, kompetenciją, kurią dažnai lemia skirtinga aplinka - bendradarbiai su savo susiformavusiomis savybėmis. Personalo vidinis parinkimas remiasi; • turimo personalo būklės įvertinimu; • tinkamiausio darbuotojų atrinkimu tam tikrai darbo vietai. Pagal tradicinį problemos traktavimą (Hungerbuhler P., 1979), parenkant darbuotojus iš vidinių šaltinių, į pirmą vietą buvo iškeliami darbuotojo darbiniai pasiekimai, vadovautasi teiginiu, kad anksčiau pasiekti aukšti darbo rezultatai garantuoja, kad ir toliau - naujoje pareigybėje -jis dirbs taip pat gerai. Šis teiginys dažnai pasiteisina ir dabar, ypač jei darbo pokyčiai yra nedideli, tačiau šiandieninėje ekstremalioje, greitai besikeičiančioje situacijoje tai gali nepasiteisinti. Ypatingas dėmesys šiuolaikinėmis sąlygomis yra skiriamas personalo ugdymui - darbuotojų sugebėjimui keistis, aplenkiant technikos, technologijos organizacinius pokyčius. Šiame procese svarbūs šie blokai (Strube A., 1982): • organizacijos vystymosi poreikis; • bendradarbių vystymosi potencialas; • bendradarbių vystymosi poreikis. Akcentuojami labiau ne vertinimo sistemos reikalavimai, bet darbuotojų sugebėjimai - vystymosi potencialas ir vystymosi poreikis - noras. Ryšium su tuo keliami iš esmės nauji reikalavimai kvalifikacijai. Polivalentiniame mokyme turi susiformuoti tokie kvalifikacijos elementai (Strube A., 1982): • specifinė, su darbo procesu susijusi, esamų techninių ir darbo organizavimo - vertinimo sistemos reikalavimų nulemtą kvalifikacija (funkcinė pirmojo lygio kvalifikacija); • bendroji kvalifikacija, kuri garantuoja prisitaikymą prie pasikeitusių techninių ir organizacinių darbo sąlygų (funkcinė antro lygio kvalifikacija); • kvalifikacija, kuri apima sugebėjimą mokytis socialinio sensibilumo, atsakomybės, kalbos meno ir individualių poreikių įdiegimo (ekstra funkcinė kvalifikacija). Jie visi svarbūs, tačiau akcentuojama, kad sparčiai besikeičiančioje visuomenėje yra svarbiausia funkcinė antrojo lygio ir ekstra funkcinė kvalifikacija, kuri užtikrina dirbančiųjų prisiderinimą besikeičiančioms sąlygoms. Labai svarbus čia karjeros planavimo momentas. Jei rezervo formavime akcentuojamas įmonės interesų prioritetas, tai karjeros planavime akcentuojamas darbuotojo interesų prioritetas, minimum jų suderinamumas su įmonės - vertinimo sistemos interesais. Tarp personalo poreikio ir karjeros planavimo yra esminių skirtumų ir su jų sprendimu susijusių problemų (Berthel J., 2010): 2.Vertinimo metodikos ir vertinimo sistemos UAB “PIENO ŽVAIGŽDĖS” 2.1.Atlyginimas pagal gebėjimus Nustatant uždarbį pagal kompetentingumą ir gebėjimus darbuotojui mokama už jo turimų žinių bei įgūdžių spektrą, gilumą ir pobūdį, o ne už šiuo momentu atliekamą darbą. Vienas ekspertas kompetentingumą apibrėžia kaip „įrodomas asmens savy­bes, taip pat žinias, įgūdžius ir elgesį, įgalinančius atlikti tam tikras užduotis". Koks tikslas mokėti darbuotojams už jų pasiektą įgūdžių lygį, o ne už pa­skirtą darbą? Sakykime, kodėl II kategorijos buhalteriui, meistriškai įvaldžiusiam apskaitos metodus, turėtume mokėti tiek pat (arba netgi daugiau), kiek IV kate­gorijos buhalteriui? Gali būti kelios priežastys. Pastaruoju metu vis dažniau Lietuvos įmonių struktūros pagrindu tampa komandos, tad „darbai" virsta savotišku anach­ronizmu, nes dažnai tikimasi, kad darbuotojai lengvai gebės pakeisti vienas kitą.1 Ir iš tiesų „darbai" subyra į šipulius, kai žmonių grupės, kartu dirbdamos vienoje komandoje, įgyvendina kurį nors projektą ar įdiegia kokį nors procesą. Kompe­tentingumu bei gebėjimais pagrįsta apmokėjimo sistema taip pat gali padėti įgy­vendinti naują darbdavio strategiją, - pavyzdžiui, naujojoje UAB “Pieno žvaigždės” korporacijos strategijoje akcentuojamas miniatiūrizavimas ir gamybos tikslumas, todėl kai ku­riems jos darbuotojams turėtų būti atlyginama ne tik už patikėtą darbą, bet ir už tai, ką jie yra pasiekę šiose dviejose strategiškai svarbiose srityse. Tačiau lengviau pasakyti, kad reikėtų mokėti už gebėjimus ir kompetentin­gumą, o ne už atliekamą darbą, nei tai padaryti. Manoma, jog daugiau nei 50 procentų įmonių, priskiriamų grupei „Fortune 1000" (1000 didžiausių įmonių. - Vert.}, vienaip ar kitaip atlygina už įgūdžius. Viena didelė kosmoso ir aviaci­jos pramonės firma paremto įgūdžiais darbo apmokėjimo metodą taiko, skatindama darbuotojus, kuriems netaikoma ši apmokėjimo forma, derėtis su savo tiesiogi­niais vadovais dėl „išsimokslinimo sutarties". Jei darbuotojai pasiekia iškeltus iš­simokslinimo (įgūdžių tobulinimo) tikslus, jiems padidinamas darbo užmokestis.2 2.2.Atlyginimų skalių stambinimas Dar viena šiandien pastebima tendencija - mažinti atlyginimų kategorijų ir dydžių skaičių nuo 10 iki 3 ar 5, o šiose kategorijose sugrupuoti palyginti daug darbų ir skirtingų atlyginimų. Šis procesas vadinamas atlyginimų skalių stambi­nimu. Pavyzdžiui, firma gali 10 atlyginimų kategorijų su 15 000 litų diapazo­nu sumažinti iki 3 sustambintų atlyginimų skalių, kuriose darbai bus sugrupuoti taip, kad skirtumas tarp daugiausiai ir mažiausiai apmokamo darbo sudarys 40 000 litų ir daugiau. Įmonės stambina atlyginimų skales dėl įvairių priežas­čių; dažniausiai tai būna susiję su dideliais verslo, organizaciniais ar strategijos pokyčiais. Pavyzdžiui, viena britų įmonė pareiškė, kad viena iš priežasčių, dėl kurios ji sustambino savo atlyginimų skales, buvo esminis valdymo lygių ir darbuotojų skaičiaus sumažinimas. Didžiausias atlyginimų skalių sustambinimo privalumas tas, kad jis leidžia kur kas lanksčiau nustatyti darbuotojams kompensavimo dydžius. Atlyginimų skalių sustambinimas darosi ypač logiškai pagrįstas, kai firmos pereina prie plokštesnės valdymo hierarchijos ir organizacinę struktūrą grindžia savivaldos koman­domis. Naujose, sustambintose atlyginimų skalėse gali būti įrašyti ir vadovai, ir jų pavaldiniai, be to, taikant šį apmokėjimo principą galima šiek tiek pakelti ar pažeminti darbuotojų darbo rangą nekeičiant jų atlyginimo. Pavyzdžiui, „darbuo­tojas, kuriam reikia tam tikrą laiką padirbėti žemesnio rango darbą, kad išsiugdy­tų tam tikrus įgūdžius, gali už šį žemesnio lygio darbą gauti didesnį nei įprasta uždarbį, kas būtų neįmanoma taikant tradicines apmokėjimo sistemas".3 Kompetentingumu bei gebėjimais pagrįstą darbo apmokėjimą ir atlygini­mo skalių stambinimą ekspertai vadina naujuoju kompensavimo metodu, kuris da­rosi vis svarbesnis. Kalbėdami apie naująjį kompensavimo metodą, ekspertai paprastai turi ome­nyje tradicinių ir netradicinių kompensuojamų elementų derinį (pavyzdžiui, atly­ginimas, privilegijų padidinimas, atlyginis už įgūdžius), kuris palengvina organi­zacijai siekti savo tikslų ir įgyvendinti savo strategiją. Sakykime, kompetentin­gumu ir įgūdžiais pagrįstą darbo apmokėjimo sistemą galima taikyti tada, kai no­rima paskatinti darbuotojus tobulinti savo įgūdžius tose srityse, kurios akcentuo­jamos naujojoje įmonės strategijoje; naudojant atlyginimų skalių sustambinimą, įmonės darbo apmokėjimo planas priderinamas prie valdymo lygių skai­čiaus sumažinimo. 4 Išsiųsti JAV firmos vadovą į Europą per metus kainuoja skirtingai - tai pri­klauso nuo šalies, į kurią jis siunčiamas. Pavyzdžiui, paskaičiuota, jog metiniai JAV ekspatrianto Prancūzijoje išlaikymo kaštai yra 193 000 litų, kai tuo tarpu kaimyninėje Vokietijoje šie kaštai būtų 246 000 litų. Dėl tokių didelių skir­tumų kyla klausimas, kaip tarptautinės firmos turėtų mokėti už darbą savo darbuotojams užsienyje. Šis klausimas ypač svarbus dėl didėjančio poreikio kom­plektuoti personalą užsienyje ir dėl to, kad vadovai bei specialistai yra vis daž­niau perkėlinėjami iš vienos šalies į kitą. Vyrauja dviejų rūšių kompensavimo užsienyje dirbantiems darbuotojams politika: viena pagrįsta uždarbio dydžiu na­muose (JAV), o antroji - uždarbio dydžiu priimančioje šalyje. Taikant sistemą, kai atlyginimas nustatomas namuose mokamo atlyginimo pagrindu, užsienyje dirbančio darbuotojo pagrindinis atlygis atspindi atlygini­mo, kuris mokamas gimtojoje šalyje, struktūrą. Paskui pridedamas priedas dėl pragyvenimo lygio skirtumo ir, pavyzdžiui, gyvenamojo būsto bei vaikų moky­mo kaštai. Tai yra logiškas sprendimas, kai darbuotojas siunčiamas į užsienį ne­ilgam, be to, šiuo atveju nereikia kiekvieną kartą kaitalioti darbuotojo pagrin­dinio atlyginimo, kai jis persikelia į kitą šalį. Tačiau tai gali sukelti kai kurių keblumų priimančios šalies firmai, jei, tarkime, darbuotojai iš skirtingų šalių, paskirti dirbti į tą pačią priimančios šalies įmonė, gauna skirtingą atlyginimą už iš esmės vienodas užduotis. Taikant atlyginimo dirbančiam užsienyje darbuotojui nustatymo būdą, kai re­miamasi priimančios šalies atlyginimų sistema, tokio darbuotojo atlygis susie­jamas su priimančios šalies atlyginimų struktūra. Kitaip tariant, iš Niujorko į Prancūziją nusiųsto vadovo pagrindinis atlyginimas bus priderintas prie atlygi­nimo už tokį pat darbą Prancūzijoje, o ne paliekamas Niujorke mokėtas atlygis. Suprantama, ir šiuo atveju atsižvelgiama į pragyvenimo skirtumą bei išmokami priedai už gyvenamąjį būstą, vaikų mokymą ir pan.5 Vadovaujantis šiuo princi­pu visų darbuotojų, dirbančių priimančioje šalyje, atlyginimai bus panašūs, ta­čiau gali sukelti siaubą Niujorko vadovui, kai jo pagrindinis atlyginimas stai­giai sumažės persikėlus dirbti, tarkime, į Bangladešą. Pavyzdžiui, naują gaminį kuriančiai ko­mandai metų gale gali būti paskirta premija už tai, kad įgyvendino iškeltus tiks­lus; arba pardavimo agentams metų pabaigoje gali būti paskirta speciali premija už tai, kad įvykdė klientų aptarnavimo gerinimo užduotis. Šiame skyriuje vėliau aptarsime čia paminėtus ir kai kuriuos kitus, - pavyzdžiui, pelno dalijimosi, - nau­jojo kompensavimo metodo elementus. 2.3.Palyginamosios vertės klausimas Ar moterys, dirbančios tokį patį kaip ir vyrai darbą arba tokį, kurį būtų ga­lima tik prilyginti vyrų darbui, turėtų uždirbti tiek pat kaip ir vyrai? Tai yra pa­grindinis palyginamosios vertės klausimas. Jungtinių Valstijų ir kitų industriali­zuotų šalių įstatymai lygaus atlygio klausimu sukėlė debatus dėl vyrų ir moterų darbo palyginimo: ar jis turi būti tiksliai toks pat, ar tik prilygintas? Daugelį metų Jungtinėse Valstijose palyginimo kriterijumi naudotas toks pat arba vieno­das darbas, nors Kanadoje ir daugelyje Europos šalių buvo remtasi prilygintinu darbu. Tačiau dėl kai kurių teismo nutarčių palyginamosios darbo vertės klausi­mo Jungtinėse Valstijose svarba padidėjo. Kalbant apie palyginamąją vertę omenyje turimas reikalavimas lygiai mo­kėti už darbus, kurių vertė darbdaviui yra palyginama arba panaši (o ne griežtai tokia pati). Siaurąja prasme čia turimi galvoje darbai, kurie bent jau yra panašūs, pavyzdžiui, surinkėjų darbas prie skirtingų surinkimo linijų. Platesne prasme pa­lyginamoji vertė suprantama kaip visiškai nepanašių darbų, pavyzdžiui, medici­nos sesers ir gaisrinių automobilių mechaniko arba sekretorės ir elektriko, paly­ginimas; čia daroma prielaida, kad nors darbai ir nėra tokie patys, juos galima sulyginti kompensuojamų veiksnių, pavyzdžiui, gebėjimų ir atsakomybės, požiūriu.6 Šiandien daugeliui darbuotojų mokamas ne vien tik atlyginimas ar valan­dinis darbo užmokestis: jie taip pat gauna tam tikras vertinimo išmokas. Yra ke­lios vertinimo planų rūšys. Pavyzdžiui, individualaus vertinimo programų at­veju kiekvienam darbuotojui atskirai išmokamas priedas prie bazinio atlyginimo, jei jų darbas atitinka individualiai suformuluotus standartus. Kintamo užmokes­čio metodas reiškia, jog atlyginimai nustatomi tam tikroms darbuotojų grupėms priklausomai nuo pasiekto darbo našumo ar kurio nors kito firmos pelningumo rodiklio; šiuo atveju išmokos nėra nuolatinis darbuotojo bazinio atlyginimo prie­das. Pateiksime keletą vertinimo planų pavyzdžių. 2.3.1.Vienetinio darbo užmokesčio planas Vienetinis darbo užmokestis yra seniausias ir vis dar plačiausiai tebetaikomas vertinimo planas. Darbininko uždarbis tiesiogiai susijęs su tuo, ką jis gamina: jam mokama fiksuota išmoka už kiekvieną pagamintą gaminį. Pavyzdžiui, jei Algiui Sinkevičiui mokama po 0,4 lito už kiekvieną iškirstą durų staktą, jis uždirbs 40 litų per dieną, iškirsdamas 100 staktų, ir 80 litų, iškirsdamas 200 staktų per dieną. Kartais įmonės yra linkusios skatinti grupių arba komandų (o ne atski­rų asmenų) darbą. Tai galima padaryti įvairiais būdais. Vienas iš būdų, kuris vis labiau populiarėja, - susieti komandos darbo rezultatus su įmonės strategi­niais tikslais. Pavyzdžiui, viena įmonė norėjo sukurti strategijos diktuojamą apmokėjimo sistemą, todėl nusprendė mokėti komandoms už jų darbo rezultatus. Įmonė išskyrė piniginį fondą ir nustatė tokias sąlygas, kad darbuotojai gaus 5 procentus šio fondo akcijų, jei įmonė 100 procentų įgyvendins savo tiks­lus. Paskui šis 5 procentų fondas buvo padalytas iš darbuotojų skaičiaus ir šitaip nustatyta vienos akcijos kaina. Kiekvienai darbo grupei (komandai) vadovai kėlė du tikslus, ir jei komanda juos įgyvendino, kiekvienas darbuotojas gavo po akci­ją (kaip priedą prie bazinio užmokesčio). Tų komandų, kurios pasiekė tik vieną tikslą, darbuotojai uždirbo po pusę akcijos. Komandų, neįgyvendinusių nė vieno tikslo, darbuotojai akcijų visai negavo. Kaip pranešama, šios naujos apmokėjimo sistemos rezultatai labai pakeitė darbuotojų požiūrį ir sutelkė komandų dėmesį į strateginius įmonės tikslus.7 Komandų ar grupių vertinimo planai taikomi dėl kelių priežasčių. Kartais keli darbai būna tarpusavyje susiję; pavyzdžiui, kai komanda vykdo kokį nors pro­jektą, vieno darbuotojo veiklos rezultatai atspindi ne tik jo, bet ir bendradarbių pastangas. Tokiu atveju logiška taikyti komandinio vertinimo metodą. Pagrindinis grupės vertinimo plano trūkumas yra tas, kad kiekvieno dar­buotojo paskata dirbti priklauso ne tik nuo jo paties pastangų. Jei darbuotojas ne­mato, kad jo pastangos yra tiesiogiai proporcingos premijoms, grupės vertinimo planas gali būti ne toks efektyvus kaip individualus vertinimas. 2.3.2.Viduriniojo ir aukščiausiojo lygio vadovų vertinimas Dauguma darbdavių skatina vadovus, nes jie turi įtakos padalinių ar visos korporacijos pelningumui. Tyrimai rodo, kad daugiau nei 90 procentų didelių Lietuvos įmonių ir apie 70 procentų mažų įmonių moka savo viduriniojo ir aukščiausio­jo lygio vadovams metines („trumpalaikes") vertinimo išmokas, sekdami šiuo­laikine tendencija susieti užmokestį su akcijos verte. Taip pat dauguma Įmonių taiko ilgalaikio vertinimo būdus (pavyzdžiui, akcijų opcionus), kurių tikslas - pa­siekti, kad vadovai būtų suinteresuoti ilgalaike korporacijos plėtra bei klestėjimu.8 Paprastai aukščiausiojo lygio vadovams mokami didesni priedai. Pavyzdžiui, 250 000 litų metinį atlyginimą gaunantis aukščiausiojo lygio vadovas gali gauti 80 procentų priedą, tuo tarpu tos pačios firmos viduriniojo lygio vadovas, kurio metinė alga yra 80 000 litų, gali tikėtis tik 30 procentų dydžio priedo. O žemiausiojo lygio vadovai gaus iki 15 procentų priedą.9 Populiarus vertinimo būdas - akcijų opcionai. Akcijų opcionas - tai teisė tam tikru metu nusipirkti tam tikrą įmonės akcijų kiekį už nustatytą kainą; tad aukščiausiojo lygio vadovas tikisi gauti pelną, pasinaudodamas teise ateityje nusipirkti įmonės akcijų už šios dienos kainą (pasinaudodamas opcionu). Ak­cijos kaina priklauso nuo firmos pelningumo ir plėtros tempų, o kadangi aukš­čiausiojo lygio vadovas gali turėti įtakos šiems veiksniams, akcijų opcionas gali tapti vertinimo priemone. 2.3.3. Pardavimo darbuotojų vertinimas Dauguma Lietuvos įmonių savo darbuotojams, parduodantiems produkciją, mo­ka ir atlyginimą, ir komisinius; paprastai atlyginimo lyginamasis svoris yra gana didelis. Ankstesnių tyrimų rezultatai parodė, jog populiariausias atlyginimo ir ko­misinių santykis buvo 80 procentų bazinis atlyginimas ir 20 procentų komisiniai, antroje vietoje pagal populiarumą buvo santykis 70 ir 30, o trečioje - santykis 60 ir 40.10 Ilgainiui šie santykiai smarkiai nepasikeitė. Pavyzdžiui, neseniai vienas kompensavimo ekspertas 70 procentų bazinės algos ir 30 procentų vertinimo iš­mokų derinį pateikė kaip pavyzdį, kai pardavimo agentas mažiau rizikuoja, kad sumažės jo pajamos, jei nepavyks daug parduoti, o firma nesibaimina, kad ne­kontroliuojamai padidės premijos. 3.Darbo apmokėjimo ir vertinimo sistema UAB “Pieno žvaigždės” Darbo našumas apskaičiuojamas išdirbio padidėjimu per laiko vienetą, palyginus su tam darbui atlikti skirtu laiku arba kalendoriniu laikotarpiu. Jis išreiškiamas procentais arba indeksais. Pavyzdžiui, darbininkas per valandą pagamino penkias detales, o pagal normą turėjo pagaminti 4 detales. Tai šio darbininko darbo našumas yra 125 proc. arba pagal indeksą 1,25(5/4 • 100). Visų įmonių vadovai turi siekti darbo našumo didėjimo, panaudoti visus jo didinimo rezervus. Tokiu būdu būtina mažinti visus darbo laiko nuostolius , naudoti našesnius technologinius įrengimus, tobulinti darbo organizavimą ir kt. Darbo našumas gali būti gerinamas dviem skirtingais būdais: daugiau investuojant į technologinius įrengimus arba pertvarkant darbo organizavimą, technologinius režimus ir kt. Pirmasis būdas žinomas kaip didelės apimties požiūris, antrasis - kaip augimo požiūris. 3.1. Darbuotojų darbo apmokėjimo sistema I etapas: atliekama atlyginimų apžvalgą UAB “Pieno žvaigždės” atlyginimų apžvalgos - tai formalus arba neformalus tyrimas siekiant iš­siaiškinti, kiek kiti darbdaviai moka už tokį pat darbą, - yra vienas iš svarbiausių darbo „kainos" nustatymo veiksnių. Todėl vos ne kiekvienas darbdavys atlieka tokius tyrimus, įkainodamas vieną ar daugiau darbų." Darbdaviai trejopai naudojasi atlyginimų apžvalgomis. Šios kreivės pade­da nustatyti etaloninių darbų kainą, t.y. tokių, į kuriuos lygiuojantis nustatoma apmokėjimo skalė, ir apie juos grupuojami kiti darbai atsižvelgiant į tai, kiek jie firmai vertingi. (Darbo Apmokėjimas, kuris bus netrukus paaiškintas, - tai būdas nustatyti santykinę kiekvieno darbo vertę.) Antra, 20 arba daugiau procentu dar­bų kainą paprastai tiesiogiai lemia rinka (o ne santykis su etaloniniais firmos dar­bais), t, y. darbdavys atsižvelgia į formalias ar neformalias apžvalgas, kurių tiks­las - nustatyti, kiek kitos firmos moka už panašų darbą. Ir galiausiai šių tyrimų metu surenkami duomenys apie naudas, tokias kaip draudimas, apmokamos ligos dienos, atostogų trukmė, kad būtų galima sprąsti, kokias naudas skirti savo dar­buotojams. II etapas; UAB “Pieno žvaigždės” nustatomas kiekvieno darbo vertę; darbo apmokėjimas DARBO APMOKĖJIMO PASKIRTIS. Darbo apmokėjimas - tai formalus sisteminis darbų palyginimas siekiant nustatyti vieno darbo vertę kito atžvilgiu. Svarbiausia darbo apmokėjimo procedūra - palyginti darbų turinį, pavyzdžiui, reikalingų tiems darbams atlikti pastangų, atsakomybės bei įgūdžių požiūriu. Tarkime, jog žinote (remdamiesi atlyginimų tyrimu ir kompensavimo politika), kaip įvertinti pagrindinius etaloni­nius darbus, ir galite pasinaudoti darbo įvertinimu, kad nustatytumėte visų kitų darbų jūsų firmoje vertę, palyginti su etaloniniais darbais. Tada gana sėkmingai galėsite nustatyti visų savo organizacijos darbų vertą, užtikrindami teisingumo prin­cipą.11 KOMPENSAVIMO VEIKSNIAI. Yra du pagrindiniai būdai palyginti skirtingų darbų vertę. Pirmiausia vadovaukitės intuicija. Galite nuspręsti, jog vienas darbas yra reikš­mingesnis už kitą ir daugiau nebesukti galvos dėl specifinių su darbu susijusių aplinkybių. Arba kaip alternatyvą galite palyginti darbus pagal tam tikrus bendrus pagrin­dinius kriterijus. Šie pagrindiniai veiksniai vadinami kompensavimo veiksniais. Tai veiksniai, lemiantys, kaip apibrėsite darbo turinį, kaip palyginsite vieną su kitu darbus ir kiek nuspręsite apmokėti už kiekvieną darbą. Pavyzdžiui, Lygaus atlygio akte dėmesys sutelktas į šiuos keturis kompensuojamus veiksnius: įgūdžius, pastangas, atsakomybę ir darbo sąlygas. Kaip kitą pavyzdį galime pateikti darbo apmokėjimo metodo, kurį išpopuliarino konsultacinė firma „Hay Associates", tris apmokėjimo veiksnius: know-how, problemų sprendimas ir atskaitomybė. Taikant patį paprasčiausią darbo apmokėjimo metodą darbai suranguojami pagal vieną kompleksinį veiksnį, pavyzdžiui, darbo sudėtin­gumą. Šį darbo rangavimo metodą sudaro keli etapai, kurie apibendrinti skir­snyje „Personalo valdymas praktikoje". Darbų klasifikavimas - tai dar vienas pa­prastas ir dažnai taikomas metodas, pagal kurį darbai suskirstomi į grupes vado­vaujantis kompensuojamų veiksnių, tokių kaip įgūdžiai ir atsakomybė, panašu­mu. Šios grupės vadinamos klasėmis, jei jose sugrupuoti panašūs darbai, arba ka­tegorijomis, jei jose sugrupuoti panašaus sudėtingumo, tačiau kitais požiūriais skir­tingi darbai. Tad pagal federalinės vyriausybės apmokėjimo kategorijų sistemą at­stovas spaudai ir priešgaisrinės apsaugos viršininkas gali būti priskirti tai pačiai GS-10 kategorijai (GS čia reiškia „iš bendrojo sąrašo"). Antra vertus, Floridos valstybėje, kurioje taikoma vyriausybinių darbų grupavimo į klases sistema, visi antrieji sekretoriai gali būti paskiriami į vieną klasę, visi ūkio inžinieriai į kitą ir taip toliau.12 Taškų metodas - tai kiekybiškesnis darbo apmokėjimo būdas. Jį taikant nu­statomi keli kompensuojami veiksniai ir jų laipsniai bei įvertinamas šių veiksnių reiškimosi darbe laipsnis. Tarkime, jog kurio nors darbdavio darbai yra penkių skirtingų atsakomybės laipsnių. Taip pat tarkime, jog kiekvieno veiksnio kiekvienam laipsniui skiriamas skirtingas taškų skaičius. Tada, kai apmokėjimo komitetas nu­sprendžia, kiek kiekvienas kompensuojamas veiksnys (pavyzdžiui, atsakomybė) pasireiškia darbe, sudėję atskirus taškus už kiekvieną veiksnį, gausime bendrą taškų sumą, parodančią to darbo vertę. Šitaip gaunamas kiekybinis kiekvieno darbo apmokėjimas taškais. III etapas: UAB “Pieno žvaigždės” sugrupuojami panašius darbus į darbo apmokėjimo kategorijas Po to, kai kuriuo nors darbo apmokėjimo metodu buvo nustatyta santykinė kiekvieno darbo vertė, apmokėjimo komitetas gali imtis kito uždavinio: kiekvienam darbui nustatyti apmokėjimo lygius; paprastai šis komitetas pirmiausia sugrupuoja darbus pagal apmokėjimo kategorijas. Vienai apmokėjimo kategorijai priskiriami maždaug vienodo sunkumo ar svarbos darbai. Darbų svarba ar sunkumas turi bū­ti įvertinti nustatant darbo vertę. Jei buvo taikomas taškų metodas, vienai apmo­kėjimo kategorijai priskiriami darbai, kurių apmokėjimas taškais patenka į tam tik­rą diapazoną. Jei buvo taikomas darbų rangavimas, vienai kategorijai priskiriami dviejų ar trijų gretimų rangų darbai. Jei buvo taikoma klasifikavimo sistema, tai darbai jau bus suskirstyti į klases arba kategorijas. Dažniausiai darbai suskirsto­mi į nuo dešimties iki šešiolikos apmokėjimo kategorijų (arba darbai logiškai su­grupuojami į gamybinius, tarnautojų ir panašiai). Sukaupkite informaciją apie darbą. Pirmasis etapas - darbo analizė. Kiek­vienam darbui sukuriami darbo aprašymai, kurie paprastai tampa rangavi­mo pagrindu. (Kartais taip pat parengiama ir darbo specifikacija, tačiau tai­kant darbų rangavimo metodą darbai paprastai surikiuojami vertinant juos kaip visumą, o ne kaip tam tikrų kompensuojamų veiksnių kiekį. Todėl dar­bo specifikacija - kurioje atsispindi tokie darbo aspektai kaip gebėjimas spręsti problemas, priimti sprendimus bei įgūdžiai - taikant šį metodą nėra tokia būtina kaip taikant kitus darbo apmokėjimo metodus.) Parenkami vertintojus ir darbus, kuriuos vertinsite. Dažnai nėra reikalo iš karto nustatyti visų organizacijos darbų vertę. Kur kas naudingiau įvertinti darbus atskiruose padaliniuose ar grupėmis (pavyzdžiui, gamyboje dirban­čius darbininkus ir tarnautojus). Šitaip elgiantis nereikia tiesiogiai lyginti, tarkime, gamyboje dirbančių darbininkų ir tarnautojų darbo. Pasirinkite kompensuojamus veiksnius. Taikant darbų rangavimo metodą gana dažnai remiamasi tik vienu veiksniu (pavyzdžiui, darbo sudėtingumu), o darbai surikiuojami vertinant juos kaip visumą. Kad ir kiek veiksnių pasi­rinktumėte, patartume vertintojams nuodugniai išaiškinti veiksnio(ų) apibrėžimą, kad jie visus darbus galėtų įvertinti, vadovaudamiesi tais pačiais principais. Suranguokite darbus. Paskui suranguokite darbus. Paprasčiausias būdas tai padaryti - visiems vertintojams pateikti korteles su trumpu kiekvieno darbo aprašymu. Šios kortelės išdėstomos pagal rangą- nuo žemiausio iki aukš­čiausio. Kai kurie vadovai taiko alternatyvaus rangavimo metodą, kad darbų rangavimas būtų tikslesnis; jie naudoja korteles, kad iš pradžių atrinktų aukščiausio ir žemiausio rango darbus, paskui vienu rangu žemesnius aukš­čiausio rango darbus ir vienu rangu aukštesnius žemiausio rango darbus ir taip toliau, kol visos kortelės išdėliojamos pagal rangą. Kadangi paprastai lengviau atrinkti kraštutinumus, šitoks metodas palengvina rangavimą. Dar­bų rangavimas parodytas 1 lentelėje. Darbai mažoje sveikatos apsaugos įstai­goje išrikiuoti pagal rangą nuo sanitarės iki biuro administratorės. Atitinka­mi darbo apmokėjimo lygiai parodyti dešinėje.13 Sujunkite vertinimus. Paprastai keli vertintojai nepriklausomai ranguoja dar­bus. Vėliau apmokėjimo komitetas (arba darbdavys) gali išvesti rangų vidurkį. 1 lentelė. Darbų rangai UAB “Pieno žvaigždės”. Eilė pagal rangą Metinė apmokėjimo skalė Lt./metus Skyriaus vadovas 28 000 Vidutinės grandies vadovas 27 500 Buhalteris 19 000 Kvalifikuotas darbuotojas 17 500 Nekvalifikuotas darbuotojas 16 000 Pagalbinis darbuotojas 13 500 Surangavę darbus, galite įterpti papildomus darbus tarp tų, kurių rangas jau nustatytas, ir numatyti atitinkamą darbo užmokesčio lygį tam atskiram darbui numatykite atskirą apmokėjimo lygį.) Paprastai kiekvienai apmokėjimo kategorijai (arba kiekvienam darbui) apmokėjimo lygis nustatomas naudojantis darbo užmokesčio kreive, kuri parodo, koks šiuo metu yra vidutinis apmokėjimo lygis už darbus kiekvienoje apmokėjimo kategorijoje pagal darbo vertę taškais ar rangą, ar kategoriją, kuri buvo nustatyta. Darbo užmokesčio kreivė parodo ryšį tarp (1) darbo vertės, kuri buvo nustatyta taikant vieną iš darbo vertės nustatymo metodų, ir (2) dabartinių vidutinių apmokėjimo lygių atitinkamose kategorijose. Į šią darbo už­mokesčio tiesą orientuojamasi nustatant darbo užmokesčio ar atlyginimų lygius kiekvienoje kategorijoje. V etapas: UAB “Pieno žvaigždės” nustatomas apmokėjimo lygių diapazoną Dauguma darbdavių nevienodai moka už darbus, patekusius į tą pačią ap­mokėjimo kategoriją. Jie nustato kiekvienos kategorijos apmokėjimo lygių dia­pazoną, kuris gali turėti, tarkime, O pakopų ir atitinkamai 10 skirtingų apmokė­jimo dydžių. Šitaip galima patikslinti apmokėjimo dydį, atsižvelgiant į kokias nors ypatingas aplinkybes. 3.2.Vadovų ir specialistų darbo įkainojimas UAB “Pieno žvaigždės” UAB “Pieno žvaigždės” vadovų, administracijos darbuotojų ir specialistų kompensavimo planai dau­geliu požiūrių sudaromi taip pat kaip ir kitų darbuotojų. Tačiau, vertindami va­dovų ir specialistų darbą, gauname tik dalinį atsakymą į klausimą, kiek jiems rei­kia mokėti. Vadovų ir specialistų darbui būdingesni nei gamyboje dirbančių dar­buotojų ar raštinės tarnautojų kiekybiniais rodikliais nepamatuojami aspektai, pa­vyzdžiui, nuovokumas ar gebėjimas sprąsti problemas. Taip pat UAB “Pieno žvaigždės” vyrauja tenden­cija mokėti vadovams ir specialistams už jų darbo atlikimo lygį arba lygiuojantis, kiek moka konkurentai, arba pagal tai, ką šie darbuotojai geba padaryti, o ne remtis tokiomis vidinėmis darbo charakteristikomis kaip darbo sąlygos. Todėl su­daryti darbo kompensavimo planus vadovams ir specialistams gana sudėtinga: nors čia irgi svarbu nustatyti darbo vertę, ji vaidina antraeilį vaidmenį sprendžiant ne atlyginimo, o priedų, išmokų ir naudų klausimus. Aukščiausiųjų įmonės vadovų darbo kompensavimo planą paprastai su­daro keturios pagrindinės sudėtinės dalys: pagrindinis atlyginimas, trumpalaikės ir ilgalaikės vertinimo programos ir vadovaujančių darbuotojų naudos bei privi­legijos.13 Pagrindinį atlyginimą sudaro aiškus, fiksuotas, reguliariai išmokamas at­lygis ir, kas dažnai pasitaiko, garantuoti priedai, pavyzdžiui, „10 procentų prie­das ketvirtojo fiskalinio ketvirčio pabaigoje nepriklausomai nuo to, ar įmonė gaus pelno". Trumpalaikes vertinimo programas paprastai sudaro išmokos pini­gais arba įmonės akcijomis už pasiektus trumpalaikius tikslus, pavyzdžiui, už kasmet padidėjančias pardavimo pajamas. Ilgalaikio vertinimo programos iš­mokos pavyzdys gali būti įmonės akcijų opcionai: jie suteikia įmonės va­dovui teisę tam tikru laiku nusipirkti akcijų už fiksuotą kainą ir todėl skatina jį imtis tokių priemonių, kurias įgyvendinus pakiltų įmonės akcijų kaina. Ir ga­liausiai - specialiosios vadovų naudos bei privilegijos, - tai vadovų papildomų pensijų planai, papildomas gyvybės draudimas ir sveikatos draudimas, kai už gy­dymą nereikia mokėti jokios dalinės sumos arba apsidrausti papildomai, kad Ši suma būtų apmokėta. Akivaizdu, jog vadovaujančių darbuotojų darbo kompensa­vimas sudėtingas dėl to, kad jį paprastai sudaro įvairios išmokos ir privilegijos, todėl darbdaviai turi ypač išmanyti mokesčių bei vertybinių popierių įstatymus ir teisinius padarinius, kuriuos gali sukelti jų sprendimai dėl vadovų darbo kompen­savimo. 3.3.Personalo apmokėjimo kryptis Nagrinėdami personalo apmokėjimo metodus UAB “Pieno žvaigždės”, regime dvi personalo apmokėjimo kryptis. 1. Žmogaus potencialas vertinamas įvairiais testais. Yra gana daug pagrįstų me­todų, kuriais vertinami individo charakterio ypatumai ir polinkiai (MMTT ir kiti testai). Nors šie vertinimai ir gana tikslūs, jie nepatenkina praktikos keliamų tikslų. Negalima teigti, kad flegmatikas dirba blogiau už sangviniką ar choleriką. Skirtingo charakterio darbuotojai eina įvairias pareigas ir, pagal charakterio ypatumus pasi­rinkdami tinkamus metodus, pasiekia gerų rezultatų. Taigi charakterio apmokėjimas gali ir turi būti viena iš apmokėjimo sudedamųjų dalių, tačiau vien tik įvertinti charak­terį nepakanka norint pagrįsti darbuotojo tinkamumą tam tikroms pareigoms. 2. Kompleksiniai žmogaus apmokėjimo metodai grįsti Ženevos schemoje suformu­luotomis apmokėjimo kryptimis. Joje tik viena iš apmokėjimo krypčių yra žmogaus cha­rakterio apmokėjimas. Kompleksinius apmokėjimo metodus paanalizuosime detaliau. Antrame klasifikacijos lygyje pateikta taikomų metodų detalizacija. Šiandien darbuotojai vis dažniau vertinami taikant išti­są metodų kompleksą. Todėl galima įvertinti visapusiškai: tiek darbo rezultatus, tiek jų potencialą. Taikomi du charakteristikų metodo variantai: kai laisvai pasirenkamos apmokėjimo charakteristikos (laisvasis) ir kai vertinama pagal griežtai nustatytą kriteri­jų kompleksą (reglamentuotas). Vertinant pagal laisvai pasirenkamas charakteristikas, stebėtojas laisvai pa­sirenka apmokėjimo kriterijus, apmokėjimo sistemą ir aprašymo būdą. Šio metodo taikymo pavyzdys - vadovo rašomos nestandartizuotos charakteristikos, jose at­sižvelgiant į tikslą akcentuojami vieni ar kiti kriterijai. Nors šis variantas tariamai paprastas, skirtingų ekspertų apmokėjimo duomenų negalima lyginti, apmokėjimo rezultatai gana subjektyvūs: dažnai išaukštinamos ar užmirštamos tos savybės, kurios ekspertui atrodo svarbios ar nesvarbios. Vertinant pagal griežtai nustatytą kriterijų kompleksą, minėtų trūkumų iš­vengiama. UAB “Pieno žvaigždės” nustatomi kriterijai, kuriuos būtina įvertinti: 1) požiūris į darbą, 2) kompe­tencija, 3) sugebėjimas bendradarbiauti, 4) iniciatyva, 5) kūrybingumas, 6) atsa­komybės lygis, 7) gretutinių specialybių įsigijimas. UAB “Pieno žvaigždės” Sudaroma kriterijų apmokėjimo skalė (pirmo ir dvidešimto kriterijaus apmokėjimo skalė pateikta lentelėje). Užtikrinamas palyginamumas, galima išvesti suminį darbuotojo apmokėjimo ba­lą, nesvarbu, koks vertinimui naudotų kriterijų skaičius. Taikant diferencijuojamą rangavimą, pakaitomis nustatomas pats geriausias ir pats blogiausias, toliau - antras pagal gerumą ir pagal blogumą, ir procedūra tęsiama tol, kol į eile sustatomi visi darbuotojai. Taip UAB “Pieno žvaigždės” užtikrinama, kad klaidų yra padaroma vidutiniame lygyje, kur jos nėra tokios skausmingos, o ne kraštuti­niuose vertinimuose: geriausi ir blogiausi atrenkami rangavimo pradžioje ir šis apsisprendimas būna labiau pagrįstas. Reglamentuotame rangavime iš anksto nusprendžiama, kaip ranguojama aibė turi pasiskirstyti. Dažniausiai tam naudojamas normalinis pasiskirstymo dėsnis ( 2 lentele). 2 lentelė. Banguojamųjų pasiskirstymo reglamentas UAB “Pieno žvaigždės” Apmokėjimas Labai gerai Gerai Vidutiniškai Blogai Labai blogai Pasiskirstymas procentais 5 25 40 25 5 Pasiskirstymas žmonėmis 1 5 8 5 1 Dabar lieka tik paskirstyti 20 vertinamųjų pagal išskirtas apmokėjimo kvotas. Taip skirstant negalima visų padaryti tik gerais arba tik blogais, reikia ir „geroje" grupėje rasti blogų ir atvirkščiai. Labai plačiai rangavime yra taikomi matematiniai metodai, pavyzdžiui, pori­nio palyginimo-prioritetų metodas. Šis metodas įgalina vertinti darbuotojus pa­gal atskirų rodiklių svarbą ir kompleksinį jų apmokėjimą. Požymiai gali būti kieky­biniai ir kokybiniai. Vertinti galima pagal kiekvieną požymį atskirai ir, visus juos apibendrinus, apskaičiuojamas kompleksinis darbuotojo apmokėjimo rodiklis. Vertinti naudojami sutartiniai ženklai: geresnis „>", blogesnis „ = > > 1-5 > 2-3 = = = = 2-4 > > > > 2-5 = > > > 3-4 > > > > 3-5 - > > > 4-?

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!