Kursiniai darbai
Vadovavimo stilius ir jo efektyvumo įvertinimas
Įvadas Temos aktualumas. Darbo autoriaus nagrinėjama tema yra aktuali tuo, kad Iš anksto yra sunku spręsti, koks vadovavimo stilius yra geriausias. Tai priklauso nuo daugelio veiksnių. Susitelkusiose, gerai dirbančiose ir suvokiančiose darbo tikslus grupėse tikslinga vadovauti demokratiniu stiliumi. Jeigu darbo grupę sudaro aukštąjį išsilavinimą turintys žmonės (pavyzdžiui, mokslinėse grupėse), efektyvus bus liberalus stilius. Tuo tarpu pairusiose, nesugebančiose susitelkti darbui grupėse tam tikrą laiką gali būti efektyvus ir autokratinis vadovavimo stilius. Tačiau naudojant jį ilgesnį laiką, sunku tikėtis efektyvios vadovavimo veiklos. Darbe būtina akcentuoti ypatingą darbuotojų dalyvavimo organizavime reikšmę šios organizacijos elgsenai; dalyvavimas ypač motyvuoja organizacijos narius bendrai veiklai. Tačiau reikia žinoti, jog dalyvavimo laipsnis gali būti įvairus. Tai priklauso ir nuo vadovavimo strategijos bei stiliaus, ir nuo darbuotojų kompetencijos tiek valdymo, tiek technologinės kvalifikacijos aspektais. Pirmoje darbo dalyje autorius nagrinėja vadovavimo stiliaus formavimo teorinius aspektus remiantys personalo vadybos teorija nagrinėjami įmonės vadybinės problemos. Vadovavimo stilius yra labai svarbus vadovavimo komponentas, tačiau gali būti ir taip, kad ir silpnas lyderis gali būti geras vadovas (sugebantis planuoti ir organizuoti), tačiau tik tokioje žmonių grupėje, kurių nereikia papildomai motyvuoti tikslų siekimui, nes ir taip jie yra labai susitelkę. Antroje darbo dalyje analizuojamos galimybės įdiegti teorinių tyrimų rezultatus jau veikiančioje įmonėje. Darbo autorius nagrinėja šios įmonės veikla bei pateikia savo pasiūlymus kaip spręsti šios įmonės veikloje iškilusias problemas del vadovo stiliaus. Darbo pabaidoje pateikiamos pagrindinės teorinės ir praktinės išvados bei pagrindinių vadovavimo stiliaus formavimo problemų sprendimo būdai bei metodai. Darbo objektas - vadovavimo stiliaus efektyvumo įvertinimas įmonėje. Darbo tikslai ir uždaviniai. Analizuojant ir sisteminant vadovavimo stiliaus formavimo veiklai darančias įtaką sąlygas bei numatant vadovavimo stiliaus formavimo galimybes Lietuvos įmonėse, šiame darbe buvo keliami tokie tikslai: - pagrįsti vadovavimo stiliaus formavimo būtinumą tyrimo metodologinį aspektą sukuriant vadovavimo stiliaus formavimo tyrimo savitą koncepciją; - nustatyti vadovavimo stiliaus formavimo veiklai darančius įtaką veiksnius ir apibrėžti jų poveikio savybes ir mastą; - nustatyti vadovavimo stiliaus formavimo organizavimo plėtros galimybes Lietuvos įmonėse. Tyrimo metodai. Suformuluota mokslinė problema buvo sprendžiama rinkos ekonomikos kūrimo procesų kontekste, o tai ribojo praktinės patirties ir kiekybinių metodų taikymo galimybes. Dėl šios priežasties darbe vyrauja loginė ir palyginamoji analizė. Sudėtingai vadybinei problemai spręsti buvo naudojama ir sisteminės analizės logika. 1.Vadovavimo prigimtis, modelis, stilius Angliškas žodis "leadership" į lietuvių kalbą gali būti verčiamas dvejopai: vadovavimas ir vadovavimo stilius. Vadovavimas labiau atspindi vadovo formalaus statuso nusakomą funkciją, o vadovavimo stilius išreiškia grupėje pripažinto žmogaus - lyderio veiklą telkiant žmones užsibrėžtam bendram veiklos tikslui pasiekti. Vadybos moksle ir praktikoje vadovavimas kaip vadovo pagrindinė funkcija yra neatsiejamas nuo planavimo ir organizavimo. Vadovavimas bus neefektyvus, jeigu jis nesirems lyderiavimu, pasireiškiančiu, visų pirma, vadovo sugebėjimu sutelkti žmones sėkmingam tikslų realizavimui.1 Vadovavimo stilius yra labai svarbus vadovavimo komponentas, tačiau gali būti ir taip, kad ir silpnas lyderis gali būti geras vadovas (sugebantis planuoti ir organizuoti), tačiau tik tokioje žmonių grupėje, kurių nereikia papildomai motyvuoti tikslų siekimui, nes ir taip jie yra labai susitelkę. Taigi kokius sugebėjimus turi turėti vadovas: • Techniniai sugebėjimai. • Žmogiškieji sugebėjimai. • Konceptualieji sugebėjimai.2 Techniniai sugebėjimai nusakomi asmenybės žiniomis ir gebėjimu dirbti su konkrečiais įrengimais ir technologijomis. Kaip matyti iš 31 paveikslo, šių sugebėjimų ypač reikia žemesnio lygio vadovams. Kylant valdymo hierarchijos laiptais, jų poreikis mažėja. Žmogiškieji sugebėjimai nusakomi mokėjimu dirbti su žmonėmis bei organizuoti jų grupinį darbą. Vadybos mokslas šiuos sugebėjimus akcentuoja kaip esminius vadovavimo sugebėjimus.3 Konceptualieji sugebėjimai išreiškiami sisteminiu mąstymu, sugebėjimu modeliuoti, plačiu požiūriu į vykstančius reiškinius. Kuo aukštesniame lygmenyje veikia vadovas, tuo daugiau jam reikalingi šie sugebėjimai. Todėl galima sakyti, jog konceptualieji sugebėjimai yra susieti su idėjomis, žmogiškieji - su žmonėmis ir techniniai - su daiktais. Nors vadovavimo sugebėjimus nesunku išskirti į grupes, tačiau pati vadovavimo funkcija yra be galo sudėtinga. Visų pirma, tai yra todėl, kad vadovavimas pasižymi situaciniu charakteriu; tai, kas tinka ir efektyvu vienoje situacijoje, gali būti visiškai neefektyvu kitoje. Ypatingais atvejais netgi sunku pagrįsti valdymo veiksnių logiką, todėl sakoma, jog vadyba (turima omenyje vadovavimo funkcija) tuo pačiu yra ir mokslas, ir menas.4 Nagrinėjant vadovavimą taip pat reikia įvertinti, kad tuo pačiu metu konkretus vadovas gali būti kito, aukštesniojo lygio vadovo, pavaldinys. Taigi reikia mokėti tuo pačiu metu derinti vadovavimo, bendradarbiavimo, vykdymo funkcijas. Vadovavimo "tikslai - keliais" modelis. Kaip jau minėta, pagrindinis vadovavimo uždavinys - mokėti formuluoti teisingus, darbuotojams suprantamus ir priimtinus veiklos tikslus ir nurodyti kelius, kaip šių tikslų pasiekti. Robert House, remdamasis šiuo konceptualiu teiginiu bei tikimybine motyvacijos teorija, pasiūlė "tikslų - kelio" vadovavimo modelį. Pagal jį, vadovas nustato darbuotojų poreikius, formuluoja atitinkamus tikslus, susieja atlyginimą su tikslų realizavimu, padeda darbuotojui numatyti tikslo realizavimo kelią bei teikia pagalbą šiame kelyje. Šitaip darbuotojai pajaučia pasitenkinimą ir yra motyvuojami tolesnei veiklai ir vadovo pripažinimui; viso to rezultatas - pasiekiama efektyvaus atlikimo; darbuotojai bei visa organizacija geriau realizuoja savo tikslus.5 Labai svarbu, kad darbuotojai gerai suprastų ir priimtų pagrindinį tikslą, tik po to jį pateikti suskaidžius į dalinius tikslus, uždavinius. Kitaip tariant, darbuotojai turi matyti visuminę organizacijos veiklos perspektyvą, tik tada jie pasijus pilnaverčiais organizacijos nariais. Kuo sunkesnis perspektyvinis, kompleksinis tikslas nusimato, tuo daugiau darbuotojai turi dalyvauti jo formulavime. Valdymo, besiremiančio tikslais (Management by Objectives), idėja remiasi pagrindiniu teiginiu, jog valdymas yra nenutrūkstama tikslų formulavimo, jų suvokimo, realizavimo, realizavimo suvokimo ir įvertinimo bei vėl naujų tikslų formulavimo ir tolesnės veiksmų sekos grandinė. Kuo nepriklausomesni yra darbuotojai,tuo daugiau turėtų būti taikoma ši koncepcija. Vadovo autoritetas. Paprastai kalbame apie tikrąjį vadovo autoritetą, kurį sudaro formalus ir neformalus (asmeninis) autoritetas. Formalųjį autoritetą vadovas įgyja kartu su valdžios įgaliojimais, tuo tarpu asmeninį autoritetą reikia užsitarnauti. Jis įgyjamas asmeninių savybių, žinių dėka. Vadovo stilius. Vadovo veiklos būdas yra nusakomas vadovavimo stiliumi. Dažnai šis stilius turi bendrų bruožų su organizacijos elgsenos modeliu. Kaip ir organizacijos elgsenos modeliai, taip ir vadovavimo stilius metodologine prasme remiasi dviem pagrindinėmis valdymo teorijomis X ir Y bei naujausia - Z teorija.6 Teoriją X pripažįstantys vadovai pasižymi autokratinio vadovavimo stiliumi ("darbuotojai iš prigimties yra tingūs ir todėl juos reikia priversti dirbti"). Tokie vadovai dažnai naudoja prievartą. Teorija Y besivadovaujantys vadovai pasižymi demokratiniu (arba dalyvavimo) vadovavimo stiliumi ("darbuotojai yra linkę gerai atlikti darbą, tik tam reikia sudaryti sąlygas"). Šie vadovai yra draugiški, siekia įmones orientuoti tikslų realizavimui ir stengiasi tam užtikrinti sąlygas. Teorija Z, akcentuojanti pagrindinį siekį - sukurti stropią darbo grupę ir stabilią, darnią darbo aplinką, kurioje būtų patenkinti darbuotojų norai būti laisvais, nepriklausomais, sudaro pagrindą trečiam - liberaliam vadovavimo stiliui, kai vadovas yra "vienas iš grupės narių" ir vengia daryti tiesioginę įtaką.7 1.1.Valdymo stilius ir elgsena Valdymo stilius - tai vadovo poveikio bendradarbiams būdas, kryptingai valdant jų elgseną ir sudarant palankiausias sąlygas užtikrinti veiklos efektyvumą. Pasirinkus tani tikrą valdymo stilių, nulemiama bendradarbių elgsena. Skiriami tradiciniai ir naujieji valdymo stiliai. Tradiciniai valdymo stiliai yra autoritariniai. Įsakymu tiksliai nurodoma, ką, kada ir kaip reikia padaryti. Laukiama, kad pavaldinys visa tai atliks laiku, tačiau jis yra nuolat kontroliuojamas. Vadovas priima visus sprendimus, pavaldiniai tam neturi didesnės įtakos, jie tik sprendimus pripažįsta ir vykdo. Darbas dažnai pertraukiamas, nes aukštesniajame lygyje reikia priimti naujus sprendimus. Valdyti šiuo stiliumi reikia stiprios vadovo asmenybės bei charakterio ir gero profesinio pasirengimo. Vadovai per daug užimti, jie neturi laiko strateginiams sprendimams, kadangi kišasi į mažiausias sprendimo smulkmenas.8 Tradiciniams valdymo stiliams priklauso: Charizmatinis valdymo stilius, jis remiasi asmens spinduliavimo jėga (Dievo dovana). Vadovui duota išskirtinė Dievo dovana veikti bendradarbius, kad jie savanoriškai darytų tai, ko iš jų laukia vadovas. Galima teigti, kad vadovas Šiuo atveju pasižymi tam tikra hipnozės jėga - geriausias vadovas būtų tas, kuris per televizijos seansą sugebėtų nugydyti karpas, išgydyti vėžį. Nesuprimityvinant šio reiškinio, galima teigti, kad visi geri vadovai turi ypatingo žavesio, poveikio jėgos. Kartu galima pradėti abejoti, ar valdymas šiuo atveju mokslas? Charizmatiniam vadovui būdingas sugebėjimas užkrėsti kitus savo energija, puiki laikysena, geras charakteris, retoriniai gabumai, jais žavimasi, tačiau jie ne egoistai.9 Patriarchalinį valdymo stilių galima palyginti suvaldymu šeimoje, remiantis tėvo ir motinos autoritetu. Šis stilius turi senas tradicijas, tačiau jo taikymo galimybės ribotos. Tradicinis paklusnumas šeimos galvai Šiandien nepriimtinas, nors jis turi labai didelę įtaką, ypač formuojantis įmonei. Šiandien jį galima taikyti mažose įmonėse, tačiau būtina sąlyga, kad patriarchas tikrai būtų vertas to autoriteto, kuriuo jis mėgina naudotis. Kitaip pasireiškia iškreiptos formos -familiarumas, protekcionizmas savo šeimos atžvilgiu. Šio stiliaus privalumas tas, kad rūpinamasi savo bendradarbiais net ir tada, kai jie negali dirbti. 10 Autokratinis valdymo stilius, kaip ir patriarchalinis, yra grįstas besąlygišku vadovo autoritetu, tačiau jis rūpinasi savo bendradarbiais tik tiek, kiek jie yra naudingi. Kiekvienas vadovas mano esąs protingesnis už pavaldinį, reikalauja iš pavaldinių paklusnumo, kad besąlygiškai vykdytų įsakymus. Pirmuosius du stilius atskirais atvejais dar galima pateisinti, tačiau autokratinis valdymo stilius šiandien yra netaikytinas, nes vadovaujant šiuo stiliumi, negalima iki galo panaudoti pavaldinių potencialo, kyla (atviras ar tylus) pasipriešinimas vadovo diktatui.11 Biurokratinis stilius mėgina išvengti kai kurių autokratiniam stiliui būdingų bruožų. Tai taip pat autokratinis stilius, skirtumas tik tas, kad žodinis vadovo nurodymas ar įsakymas pakeičiamas įstatymais, įsakymais, reglamentais, standartais. Žodinis įsakymas pakeičiamas popieriumi, nuasmeninamas, priskiriamas „ne mūsų lygio problemai". Taip galima sumažinti sistemos pasipriešinimą (įstatymui dažnai paklūstama nesvarstant), tačiau kartu sumažinamas ir valdomos sistemos lankstumas. Biurokratinį valdymo stilių reikia vertinti labai atsargiai. Jis geras, jei reglamentuojamos paprastos procedūros, kurios gali būti lengvai koreguojamos. Be procedūrų reglamentavimo negalima įdiegti skaičiavimo technikos. Jis blogas, jei biurokratizmas per daug išsiplečia. Jei įsakymas, reglamentas nekeičiamas keičiantis padėčiai, tai savo kaltę visada galima suversti „blogam įsakymui", vadovui sudaroma galimybė nusišalinti nagrinėjant realią situacija ir vadovautis „nekintamais" nurodymais iš viršaus. Prie naujų valdymo stilių priskirtini kooperatinis ir laisvasis valdymo stiliai.12 Kooperatiniame valdymo stiliuje bendradarbiai traktuojami kaip partneriai. Kooperatyviai veikti (bendradarbiauti) reiškia glaudžiai bendradarbiauti siekiant bendro tikslo. Vadovas supranta, kad jis vienas negali pasiekti įmonės tikslų, jis žino, kad nemaža sėkmės dalis priklauso nuo bendradarbių, todėl jis pasiruošęs deleguoti dalį savo darbų, stengiasi bendradarbiavimą gristi savitarpio pagalba, o ne bausmėmis. Šis valdymo stilius labai aktyvina darbuotojus, skatina atsiskleisti jų potencialui, realizuoti augimo siekius. Vienas iš svarbiausių šio valdymo stiliaus bruožų yra tas, kad darbuotojai įtraukiami į valdymą. Dėl šių priežasčių kooperatinis valdymo stilius geriausiai atitinka šiuolaikines sąlygas.13 Kartu negalima nematyti ir kooperatinio stiliaus trūkumų. Dažniausiai sprendimui priimti reikia daugiau laiko, jie dažnai nepakankamai kryptingi. Taip atsitinka dėl to, kad išsiaiškinti nuomonių skirtumus visada reikia laiko. Derinant atskiras nuomones, dažnai negalima priimti aiškiai kryptingo sprendimo, jis dažniausiai būna kompromisinis. Todėl kooperatinis valdymas neatsiejamas nuo raidos. Laisvasis valdymo stilius (laissez-faire) iš viso atsisako reglamentuoto valdymo. Darbuotojas pats sprendžia, ką ir kaip daryti. Jei jam duodami nurodymai, tai nekontroliuojama, kaip jie vykdomi. Sis lygybės principas gali privesti prie įprastų darbo santykių iškraipymo. Kartu aukšto sąmoningumo ir profesinio lygio kolektyvuose jis gali pasiteisinti, pavyzdžiui, projektuotojų grupėje sprendimai dažnai priimami susitarus tarpusavyje. Praktikoje gali būti skiriama ir daugiau valdymo stilių, įsiterpiančių tarp autoritarinio ir kooperatinio valdymo stiliaus. 14 Kooperatinis valdymo stilius Autoritarinis valdymo stilius Sprendžia bendradarbiai Sprendžia vadovas Paaiškinimai: l - vadovas viską sprendžia ir tvarko pats; 2 - vadovas sprendžia pats, tačiau, prieš pateikdamas sprendimą, siekia įtikinti bendradarbius, kad jis teisingas; 3 - vadovas sprendžia pats, tačiau atsako į klausimus, siekia, kad sprendimas būtų pripažįstamas; 4 -vadovas informuoja pavaldinius apie numatomą sprendimą ir prašo pavaldinių išsakyti savo nuomonę iki jį priimant; 5 - grupė bendrai suformuluoja tikslus ir galimus sprendimo būdus, vadovas tik pasirenka vieną iš variantų; 6 - sprendžia grupė, po to vadovas tik išryškina problemą ir nustato veiklos reglamentą; 7 - sprendžia grupė, vadovas atlieka tik sprendimu į koordinavimo vidaus ir išorėn požiūriu funkciją.15 1.2. Valdymo stilių įvairovė Pirmuoju atveju tvarko ir sprendžia vienas vadovas, septintuoju-bendradarbiai arba bendradarbių grupė. Šiuo atveju vadovas koordinuoja ir perduoda stimuliavimo impulsus ir informaciją apie siekiamus tikslus. Valdymo stilius nėra stabilus, jis gali keistis atsižvelgiant į: • situaciją (normali ar kritinė), • bendradarbius (iniciatyvūs - inertiški, kūrybingi - pasyvūs), • vadovų orientaciją (autokratai - demokratai).16 Reikia pripažinti, kad kiekvienas valdymo stilius turi savo privalumų ir trūkumų. Visų kritikuojamas autokratinis valdymo stilius yra nepakeičiamas kritinėje situacijoje, kai reikia žaibiškų sprendimų; taikant kooperatini stilių, sprendimai priimami ne iš karto. Praktikoje susiduriama su mišriomis orientacijomis, pavyzdžiui, daugiau orientuojamasi į žmogiškuosius santykius ar į organizacinį aspektą, tačiau geriausių rezultatų pasiekiama suderinus juos abu.17 Labai dažnai neapsiribojama tik valdymo stiliumi ar atitinkama elgsena, siekiama įvertinti ir kitus veiksnius. P. Hersey ir K. Blanchard (analogiškus elgiasi ir F. Fiedleris) įvedė trečiąją komponentę - bendradarbių brandos lygį ir, atsižvelgdami į tai, jie rekomenduoja skirtingus vadovų elgsenos variantus. Galima teigti, kad nėra neabejotinai teisingų valdymo stilių ir elgsenos; dažniausiai vienas ir tas pats vadovas praktikuoja ne vienintelį valdymo stilių, bet varijuoja, atsižvelgdamas į situaciją ir bendradarbius.18 1.3.Socialinės vadovavimo teorijos Šiuo metu dauguma mokslininkų laikosi vieningos nuomonės, kad sugebėjimas vadovauti ir kompetencija nėra paveldimi. Vadovas, norėdamas sėkmingai vadovauti, turi mokėti sėkmingai panaudoti įgytas žinias. Tikslinga aptarti keturias situacines vadovavimo teorijas: paskirstyto vadovavimo teoriją; sąveikos - proceso analizę pagal R.Bales (1950); F.Fiedler (1967) situacinę vadovavimo teoriją bei P.Hersey ir KBIanchard (1977) situacinę vadovavimo teoriją. Pagal ją grupės turi du pagrindinius tikslus: įvykdyti užduotis ir palaikyti efektyvius dalykinius grupės narių santykius. Vadovas turi realizuoti kai kurias funkcijas, kad grupė įvykdytų šiuos tikslus. Vadovavimas apibudinamas kaip tokie veiksmai, kurie padeda grupei įvykdyti užduotis ir palaikyti efektyvius dalykinius grupės narių santykius. Pagal šią teoriją: 1) bet kuris grupės narys gali tapti vadovu, dalyvaudamas veikloje, kuri padeda grupei pasiekti tikslą ir palaikyti efektyvius bendradarbiavimo santykius; 2) įvairūs nariai, vadovaudami skirtingai, gali realizuoti vadovavimo funkciją. Taigi žmogus, siekiantis vadovavimo, turi turėti išvystytą tam tikrų sugebėjimų kompleksą. Sėkmingas vadovavimas priklauso nuo lankstaus elgesio, sugebėjimo nustatyti, kaip elgtis atitinkamu laiku, kad grupės efektyviausiai funkcionuotų. Todėl vadovas privalo turėti situacijos įvertinimo diagnostinius sugebėjimus. Šiuos sugebėjimus galėtų turėti ir kiti grupės nariai, nes tada jie lengviau suprastų, kodėl vadovas grupėje elgiasi įvairiai, ir tai, kad šis elgesys priklauso nuo situacijos. Neretai vadovavimą tikslinga paskirstyti tarp grupės narių.19 Sąveikos - proceso analizės teorijos (R,Bales, 1950) pagrindiniai teiginiai: • grupei atliekant užduotį, jos nariai, siekdami tikslo, elgiasi nevienodai; • nariai, kurie gerai sugeba atlikti užduotį, stengiasi sukurti įtampą bei priešiškumą mažiau sugebantiems; • reikalinga veikla, kuri padėtų palaikyti efektyvius dalykinius santykius tarp grupės narių; • socialine-emocine veikla dažniausiai užsiima ne tik tie, kurie gerai sugeba atlikti užduotį, bet ir kiti grupės nariai; • šie diferencijuoti vaidmenys (tikslo ir socialinis-emocinis) stabilizuojami ir sinchronizuojami, kai tikslo įvykdymo ir socialiniai - emociniai vadovai pastiprina ir palaiko vienas kitą; • kai grupei nereikia siekti tikslo realizavimo, tikslo įvykdymo vadovas nereikalingas. Kai nėra reikalo palaikyti dalykinius narių santykius, nereikalingas socialinis - emocinis vadovavimas.20 R.Bales (1950), atlikęs daugelį tyrimų, sukūrė stebėjimo instrumentarijų nustatyti tikslo įvykdymo ir socialinio - emocinio vadovavimo santykiui mažoje grupėje. 3 lentelė. R.Bales (1950) veiksmų sistema, naudojama grupės veiklos stebėjimo metu21 Socialinė-emocinė sritis: teigiama 1 . Pasireiškia solidarumas, kitų statuso išaukštinimas, teikiama pagalba, atlyginama 2. Pasireiškia įtampos sumažėjimas, pasitenkinimas, pokštaujama 3. Sutariama, rodomas pasyvus pritarimas, suprantama, nusileidžiama Tikslo sritis: teigiama, neutrali 4. Teikiami pasiūlymai, suteikiama autonomija grupės nariams 5. Pateikiami pasiūlymai, įvertinama, analizuojama, išreiškiami jausmai, norai 6. Orientuojama, informuojama, pakartojama, išaiškinama, patvirtinama 7. Prašoma informacijos, pakartojimo, patvirtinimo 8. Prašoma patarimų, įvertinimo, analizės, emocijų išreiškimo 9. Prašoma pasiūlymų, vadovavimo nurodant galimus veiklos būdus Socialinė-emocinė sritis: neigiama 1 0. Nesutariama, pasyviai atsisakoma, nesuteikiama pagalba 1 1 . Rodoma įtampa, pasitraukiama, išeinama iš veiklos lauko 12. Rodomas priešiškumas, neigiamas kitų statusas, ginamos savo teisės R.Bales (1950), atlikęs mokslinius tyrimus, nustatė, kad teigiamos emocijos /veiksmai l, 2 ir 3/ paprastai pasireiškia maždaug du kartus dažniau už neigiamas (10, 11 ir 12). Patarimai ir informacija dažniau siūlomi (sudaro 46 procentai), negu jų prašoma(7%). Atlikti tyrimai R.Bales (1950) leido išskirti tris etapus, kuriuos pereina grupė, prieš priimdama konkrečios problemos sprendimą. Pirmasis etapas - orientacija "kur yra problema, kokia ji yra?"; antrasis etapas - įvertinimas "kaip mes dėl to jaučiamės?"; trečiasis etapas - kontrolė "ką mes dėl to turėtume daryti?". Taigi pirmajame etape vyrauja intelektualinė veikla, o antrajame ir trečiajame yra nemažai emocijų.22 Sociologas ir psichologas Fred Fiedler atliko daugybę vadovavimo veiklos tyrimų (1964, 1967, 1969) įvairiose situacijose ir grupėse. Apibūdindamas vadovo efektyvumą, atsižvelgiant į grupės veikla, siekiančios tikslų įvykdymo, F.Fiedler suskirstė vadovus į dvi grupes: į tikslą orientuotus vadovus ir vadovus, palaikančius dalykinius santykius. Jis nenustatė kokio nors ryšio tarp grupės efektyvumo ir vadovavimo tipo, nes vadovai, palaikantys santykius tarp narių, buvo efektyvesni vienose situacijose, o į tikslą orientuoti vadovai buvo efektyvesni kitose situacijose į tikslą orientuotas vadovas yra efektyvus, jeigu yra patenkinamos dvi sąlygos.23 Pirma, - jis turi palaikyti labai gerus santykius su grupės nariais,užduotis nariams turi būti aiški, vadovas turi turėti didelį autoritetą ir valdžią. Esant tokioms sąlygoms grupė nori, kad jai vadovautų ir nori daryti tai, kas pasakyta. Antra, - vadovas yra bloguose santykiuose su grupės nariais, užduotis yra neaiški, vadovas neturi didelio autoriteto nei valdžios. Esant Šioms sąlygoms vadovas taip pat gali būti efektyvus, prisiimdamas atsakomybę už sprendimų priėmimą ir autokratinį vadovavimą grupės nariams. Tačiau, kai tarp vadovo ir grupės narių yra vidutiniškai geri ar blogi santykiai, kai vadovas turi vidutinį autoritetą bei valdžią ir kai tikslas yra vidutiniškai aiškus, efektyviausias bus santykius palaikantis vadovas, akcentuojantis narių dalyvavimą, priimant sprendimus.24 F.Fiedler gauti rezultatai leidžia suprasti, kad paskirstyto vadovavimo teoriją reikia taikyti, atsižvelgiant į situacines sąlygas, kurios daro įtaką vadovavimo stiliui. Ši teorija yra sudėtingesnė už vadovavimo stiliaus teoriją, teigusią, kad vadovas visada turėtų būti demokratiškas. Remdamiesi vadovavimo tyrinėjimais, atliktais Ohio valstybiniame universitete, Paul Hersey ir Kenneth Blanchard (1977) padarė išvadą, kad galima klasifikuoti vadovų darbą į dvi aiškias vadovavimo kryptis: veiklos ir grupės struktūros suformavimą (tikslo įvykdymo veiksmas) ir dėmesį grupės nariams (santykių tarp narių palaikymo veiksmas). Jie apibūdina vadovavimą tikslui pasiekti kaip vadovo vienpuse komunikaciją, kuri vyksta vadovui aiškinant, ką turi daryti kiekvienas grupės narys, kada, kur ir kaip įvykdyti užduotis. Vadovavimą santykiams autoriai apibūdina kaip vadovo dvipusę komunikaciją, teikiant nariams emocinę paramą, o iš jų susilaukiant vadovavimo palengvinimo. Pasak P.Hersey ir K.Blanchard (1977), vieni vadovai pernelyg sutelkia dėmesį į vadovavimą tikslui pasiekti, tuo tarpu kiti vadovai koncentruojasi į emocinės pagalbos teikimą, tai yra į savo santykius su grupės nariais. 25 Yra vadovų, kurie sugeba susitelkti ir vienodai gerai vadovauti tikslo įvykdymui bei palaikyti santykius tarp narių. Tiesa, yra vadovų, kurie nesugeba nei to, nei kito. P.Hersey ir K.Blanchard nustatė, kad vadovavimas tikslui pasiekti ir santykiams palaikyti yra dviejų skirtingų lygių: žemo ir aukšto. Todėl yra galimos keturios vadovavimo tipo kombinacijos. Bet kuri iš keturių vadovavimo kombinacijų gali būti efektyvi arba neefektyvi, tai priklauso nuo situacijos. Kuri kombinacija yra tinkama, priklauso nuo grupės ir kiekvieno jos nario subrendimo (išsivystymo) lygio. Subrendimą jie apibūdina kaip gebėjimą formuluoti aukštus, bet įvykdomus tikslus (įvykdymo motyvacija), norą ir sugebėjimą prisiimti atsakomybe už tikslų įvykdymą, taip pat grupės narių patyrimą, siekiant tikslo. Subrendimo lygis tai pačiai grupei gali būti skirtingas, jis priklauso nuo konkrečios užduoties. Pavyzdžiui, vienai užduočiai atlikti grupė gali turėti pakankamą patyrimą, o kitai - ne, taip pat tai galima pasakyti apie konkretų grupės narį.26 P.Hersey ir K.Blanchard (1977) pataria: jei grupė yra nedidelė, subrendusi konkrečiai užduočiai atlikti, reikia akcentuoti vadovavimą tikslui pasiekti ir nedaug dėmesio skirti santykių palaikymui. Kai grupė yra vidutiniškos brandos, vadovas iš pradžių turėtų vienodai gerai vadovauti ir užduoties atlikimui, ir santykių palaikymui, po kurio laiko - akcentuoti vadovavimą santykių palaikymui, o ne tikslo įgyvendinimui. Kai grupės narių branda yra labai didelė, užtenka nedaug išreikšto vadovavimo ir santykiams palaikyti, ir tikslui pasiekti. Pasak P.Hersey ir KBlanchard, jeigu vadovo veikloje derinamas aukštas vadovavimo lygis tikslui pasiekti ir žemas vadovavimo lygis santykiams palaikyti, tai vadovui būdinga vienpusė komunikacija. Vienpusės komunikacijos metu vadovas apibūdina grupės narių vaidmenį, pasako, kaip, kada ir kur atlikti įvairias užduotis. Kai grupės narių patyrimas ir užduoties supratimas didėja, didėja ir jų subrendimo lygis. Tada vadovo veikloje pradeda vyrauti aukšto vadovavimo lygis santykiams palaikyti ir aukšto vadovavimo lygis tikslui pasiekti.27 Čia vadovas pabrėžia kiekvieno nario didelę atsakomybę, siekiant tikslo, stengiasi per dvipusę komunikaciją ir socialinę-emocinę paramą padėti grupės nariams priimti kaip asmeniškai reikšmingus tuos sprendimus, kuriuos reikia spręsti visai grupei (sąlyginai P.Hersey ir KBlanchard (1977) tai pavadina tikslų "pardavimu"). Kai grupės narių įsipareigojimas pasiekti tikslą didėja, didėja ir jų subrendimo lygis. Tada vadovas gali taikyti žemą vadovavimo lygį tikslui pasiekti ir aukštą vadovavimo lygį santykiams palaikyti. Tokia vadovo elgsena bus apibūdinama kaip dalyvavimas veikloje, kadangi vadovas ir grupės nariai dalyvauja priimant sprendimą per dvipusę komunikaciją. Tai labai palengvina vadovavimą, nes grupės nariai supranta, kaip atlikti užduotį ir sugeba ją atlikti. Pagaliau, žemo vadovavimo lygis tikslui įvykdyti ir žemo vadovavimo lygis santykiams palaikyti apibūdinamas kaip delegavimas, kadangi vadovas suteikia grupės nariams autonomiją, siekiant tikslo įvykdymo. 1.4.Vadovo asmeninio darbo organizavimo pagrindai Vadovo darbo efektyvumą lemia ne tik vadovų ir pavaldinių asmenybės, be galo svarbu ir vadovo darbo organizavimas, mokėjimas planuoti savo laiką. Tai labai įvairiapusė problema. Tam tikri jos aspektai aptariami nagrinėjant personalo organizavimo klausimus. Kruopščiai ir dėmesingai planuokite savo darbo laiką. Skiriami metų, mėnesio, savaitės ir dienos planai. Metų plane numatomi svarbiausi tikslai ir stambiausios problemos, projektai, kuriuos reikės įgyvendinti ateinančiais metais. Jame numatomi tiek gamybiniai, tiek asmeniniai (pavyzdžiui, atostogos, kalbos išmokimas) uždaviniai. Mėnesio plane konkretizuojami svarbiausių užduočių atlikimo terminai, kontrolės datos, savaitiniame - tikslinamas mėnesinis planas -nustatomas dienų režimas, o dienos plane - konkretūs darbai valandomis. Labai svarbu į šį darbą įtraukti sekretorę, ji gali parengti savaitinio ir dienos plano projektą, jį koreguoti. Tada vadovui lieka tik kai ką pakeisti. Šį darbą palengvina išleidžiami asmeniniai kalendoriai, nes juose numatytas detalus laiko režimas.Nepasitikėkite savo atmintimi, užsirašykite ir pasitikrinkite, ar dirbate suplanuotu režimu. 28 Vadovas yra suinteresuotas, kad bendradarbiai dirbtų gerai, todėl būtina juos gerai pažinti; žinoti kiekvieno potencialą ir darbo motyvus. Kadangi kiekvienas žmogus skiriasi savo temperamentu, norais, elgsena, prie kiekvieno reikia individualiai prieiti. Visada siekiama priskirti asmenį tam tikrai grupei ir nustatyti tipišką grupės elgseną. Tai palengvina vadovo darbą. Žinoma, visada lieka klausimas, ar kiekvieno individo elgsena bus „tipiška" konkrečioje situacijoje. Bandymų nustatyti žmonių tipus buvo jau žiloje senovėje, kai susiformavo žmogaus likimu grįstos pažinimo teorijos: Zodiako ženklai ir kitos astrologinės pažinimo teorijos. Žinoma, galima diskutuoti, kiek jos pagrįstos. Dvylikos grupių išskyrimas yra per daug supaprastintas, tačiau astrologinės teorijos yra daug sudėtingesnės. Jomis grįstos ir praktiškai pasiteisinusios teorijos. Pavyzdžiui, pagal gimimo datą nubraižoma žmogaus savybių raidos kreivė ir nustatomos sunkios dienos. Viena iš seniausių teorijų yra žmonių skirstymas į 4 tipus: cholerikus, sangvinikus, flegmatikus ir melancholikus. E. Kretschmeris skyrė žmogaus tipus pagal kūno sudėjimą: apkūnus, atletinis, normalus tipas ir bandė tai susieti su dvasinėmis ir charakterio savybėmis. Tačiau jo atlikti tyrimai daugiau skirti gydymo tikslams. W. H. Scheldonas skyrė tris kūno sudėjimo tipus: į apvalumą, į plotį ir į liniją linkusį kūną, tačiau teigia, kad tarp kūno sudėjimo ir dvasinių savybių tiesioginės priklausomybės nėra, nors egzistuoja tam tikros tendencijos: • apvalusis tipas (viscera - žarnynas) - džiaugiamasi „pasitikėjimu", atsipalaidavimas, poreikis bendrauti, supratimo siekimas; • į plotį linkęs - atletinis tipas (soma - kūnas) -judėjimo ir įtampos poreikis, energija, valdžios siekimas, siekimas nuolat veikti; • linijinis tipas (cerebrium - smegenys) - poreikis viską žinoti, užsisklendimas, paslaptingumas, tačiau ir greitas reagavimas, sugebėjimas tobulinti.29 Tačiau reikia įsidėmėti, kad tai neliečia tarp ligonių, jaunimo ir senų žmonių dažnai pasitaikančių nukrypimų, tai galima sieti tik su brandžiais profesinėje veikloje užimtais žmonėmis. Vis dėlto pateikta klasifikacija pagal kūno tipus patvirtina liaudyje paplitusią nuomonę, kad apkūnus žmogus nerūpestingas, jam trūksta atsakomybės, jis gana tingus, o atletiškiems žmonėms dažnai trūksta protinių sugebėjimų. Žinoma išimčių yra tikrai daug, tačiau šie teiginiai dažnai pasiteisina. Iš tikrųjų, jei žmogus nesirūpina savimi, turi didelį viršsvorį, tikriausiai supranta, kad jo gyvenimas bus trumpesnis. Vadinasi, jam tikrai trūksta atsakomybės už savo gyvenimo būdą pirmiausia šeimai ir galiausiai kolektyvui. C. G. Jungas išskyrė intravertus (į save orientuotus - uždarus) ir ekstratvertus (į išorę orientuotus - atvirus). E. Sprangeris skiria teoretinį, ekonominį, estetinį, socialinį, valdžios ir religinį tipus.30 1 lentelė. Išskirtų tipų charakteristika Tipas Charakteristika Teorinis Sėkmingai dirba tyrimų, plėtros ir kontrolės srityje, tačiau ne ten, kur reikia komunikacinių sugebėjimų, estetinių jausmų ir praktinio improvizavimo Ekonominis Sėkmingai atlieka ekonominius ir skaičiavimo darbus (kas naudinga įmonei, kas naudinga man?). Jo sritis pardavimai ir pirkimai, planavimas, racionalizacija, organizavimas, tačiau ne tyrimai ar socialinis darbas Estetinis Tinka dizaino, reklamos, dekoravimo darbams. Jis gerai moka suteikti medžiagai vaizdumo, tinkamai ją apiforminti Socialinis Gerai užsirekomenduoja darbuose, kur reikia bendrauti: pardavimuose, darbe su klientais, personalu, įvairiausiuose renkamuose organuose, pedagogikoje, sveikatos apsaugoje Valdžios Tai nebūtinai despotas ar tironas, tačiau jis turi tų savybių. Jam būdingos ir geros savybės: dėl gyvybiškumo, gaivališkumo gerai užsirekomenduoja naujose srityse, kai reikia patraukti žmones Religinis Traktuojamas ne bažnytine, o etine-daiktine prasme. Tai žmogus, kuris visur ieško gilesnės prasmės, aukštesnio tikslo ir juos randa. Jis labai gerai tinka ten, kur reikia pavyzdžio, kad pagal jį auklėtų kitus Kiekvieno tipo žmogui galima surasti tinkamą darbą, kuriame geriausiai atsiskleistų jo savybės. Žinoma, kiekvienas tipas turi ir tam tikrų trūkumų. Pavyzdžiui, mokslinis tipas dažnai nemoka įgyvendinti savo idėjų, religinis yra pavojingas savo fanatizmu, nesiskaitymu su realiomis sąlygomis.31 Prie tipologijų, kurios galėtų padėti vadovui praktiškai dirbti, priskirtina H. Dirkso sukurta tipologija. Jis išskyrė šešis darbuotojų tipus: a) dalykiški - užtikrinti, d) reikalaujantys dėmesio, b) geranoriški, e) nerūpestingi, c) pedantai, f) nepatenkinti32 ir nustatė, kaip kiekvienas tipas elgsis konkrečioje situacijoje (pradedant naują darbą, reaguojant į kritiką, esant nuomonių skirtumui). 2 lentelė. H. Dirkso nustatyti vadovo valdymo stilių elgsenos variantai Tipas Elgsena Pagrindimas Pradėdamas naują darbą Dalykiškas Užtikrinta Čia aš kai ką nuveiksiu Geranoriškas Pasirengęs bendradarbiauti Kartu su šiuo vadovu aš tai atliksiu Pedantas Orientavimasis j taisykles Jei man bus pateiktos darbo taisyklės, aš tai atliksiu Pripažinimo reikalaujantis Per kraštus liejasi pasitikėjimas Jie turi pamatyti, ką aš gaJiu Nerūpestingas Neatsakingas pasitikėjimas Užslėptas skepticizmas Mes šito tuoj atsikratysime Tikiuosi Čia viskas gerai Nepatenkintas Per kraštus liejasi pasitikėjimas Jie turi pamatyti, ką aš gaJiu Reaguodamas į kritiką Dalykiškas Dalykinis požiūris Klaidas daryti man netiktų Geranoriškas Kaltės jausmas Jis yra teisus mane kritikuodamas Pedantas Kreipimasis į taisykles Aš pasistengsiu laikytis nustatytų taisyklių Pripažinimo reikalaujantis Įsižeidimas Aš negalėjau padaryti tokios klaidos, tai nesusipratimas Nerūpestingas Nepagrįsti atsikalbinėjimai Taip blogai tikrai nėra Nepatenkintas Kitų kaltinimas Aš visada turiu būti atpirkimo ožiu Kai yra nuomonių skirtumas Dalykiškas Ramus savo nuomonės išdėstymas Mano argumentai yra rimti Geranoriškas Emocinis bendrumų ieškojimas Jis gali būti teisus Pedantas Formalus savo nuomonės gynimas Pagal nutarimus aš esu teisus Pripažinimo reikalaujantis Agresyvus savo nuomonės gynimas Tai aš geriau žinau Nerūpestingas Nepagrįsta, impulsyvi Argumentacija Savaime aišku, yra taip, kaip aš sakau Nepatenkintas Negatyvaus atspalvio nuomonė Savaime aišku, aš visada būnu neteisus Yra bandymų klasifikuoti bendradarbius pagal jų motyvacijos, elgsenos orientaciją, traktuojant žmogų kaip ekonomišką, socialinę arba diferencijuotą būtybę. Pagal klasikinę organizavimo teoriją žmogus yra racionali būtybė, jo elgseną iš esmės lemia materialiniai veiklos motyvai. 33 Asmeniniai norai ir lūkesčiai yra ne tokie svarbūs. Pagal žmogiškųjų santykių teoriją pirmiausi yra žmogaus socialiniai poreikiai, todėl jis yra socialinė būtybė. Iš esmės žmogaus elgseną sąlygoja nematerialiniai stimulai. Taigi tiek vienoje, tiek kitoje klasifikacijoje pabrėžiama tik viena, nors ir svarbi, motyvų grupė, todėl moderniosios teorijos teigia, kad abu požiūriai yra supaprastinti. Žmogus yra daugiaplanis ir turi labai įvairių poreikių, kintančių pagal situaciją.34 Apibendrinant, reikia pabrėžti, jog iš anksto yra sunku spręsti, koks vadovavimo stilius yra geriausias. Tai priklauso nuo daugelio veiksnių. Susitelkusiose, gerai dirbančiose ir suvokiančiose darbo tikslus grupėse tikslinga vadovauti demokratiniu stiliumi. Jeigu darbo grupę sudaro aukštąjį išsilavinimą turintys žmonės (pavyzdžiui, mokslinėse grupėse), efektyvus bus liberalus stilius. Tuo tarpu pairusiose, nesugebančiose susitelkti darbui grupėse tam tikrą laiką gali būti efektyvus ir autokratinis vadovavimo stilius. Tačiau naudojant jį ilgesnį laiką, sunku tikėtis efektyvios vadovavimo veiklos.35 2. Darbuotojų dalyvavimas ir valdymo stilius Demokratiniu (dalyvavimo) vadovavimo stiliumi dirbantys vadovai į bendrą veiklą įtraukia savo darbuotojus. Tokie vadovai paprastai linkę pasidalinti operacinę atsakomybę su savo pavaldiniais. Darbuotojai, savo ruožtu, jaučia tiesioginę sąsają su grupinės veiklos tikslais. Taigi dalyvavimas yra intelektualinis ir emocinis asmenų įtraukimas į grupinės veiklos situacijas, kurios paskatina pripažinti savais grupinės veiklos tikslus ir jaustis atsakingam už jų realizavimą.36 Reikia atkreipti dėmesį į tai, kad šis dalyvavimas daugiau reiškia psichologinį, o ne fizinį dalyvavimą. Pavyzdžiui, įvairių susirinkimų, pasitarimų organizavimas ir pavaldinių vertimas juose dalyvauti tikrai nereiškia aptariamojo darbuotojų dalyvavimo. Antras darbuotojų dalyvavimo ypatumas - motyvacija bendram indėliui, pagalbos teikimui. Darbuotojų dalyvavimas bendroje grupės veikloje juos ypač motyvuoja tikslo realizavimo kelių ir būdų paieškai, norui veikti drauge. Trečias darbuotojų dalyvavimo ypatumas - tai asmeninės atsakomybės už grupės veiklą prisiėmimas. Tai reiškia, kad darbuotojai savo darbą organizacijoje ir visą organizacijos veiklą priima kaip asmeniškai reikšmingą. Kalbėdami apie organizaciją, jie įvardina "mes", o ne "jie"; pastebėję problemą, sako: "mūsų problema", o ne "jų problema". Šitaip jausdamiesi, dažniausiai jie nori dirbti drauge grupėje ir rasti problemos sprendinio kelius bei būdus, o vadovą traktuoja kaip asmenį, remiantį bendras pastangas. Kartais vadovas gali suabejoti, ar šitaip dalindamasis sprendimų priėmimo atsakomybe su pavaldiniais jis nepraranda jų akyse autoriteto? Tačiau reikia neužmiršti, kad vadovas vis tiek yra sprendimų priėmimo, organizavimo ašis: pasidalinęs atsakomybe su darbuotojais, gali daugiau susikoncentruoti į esminius klausimus, juos spręsti efektyviau, tuo pavaldinių akyse pelnydamas dar didesnį autoritetą.37 3 lentelė. Darbuotojų dalyvavimas ir valdymo stilius Jėga ir įtaka autokratiniu aspektu Jėga ir įtaka dalyvavimo požiūriu Jėga- Jėga- - fiksuoto dydžio, kintamo dydžio, - kyla iš autoritarinės - sklinda iš žmonių per formalius struktūros, ir neformalius kanalus, - taikoma vadovaujant, - taikoma persidengiant idėjoms ir žmonių aktyvumui grupėje, - sklinda žemyn - sklinda įvairiomis kryptimis Tačiau ne visada galima pasiekti darbuotojų dalyvavimo. Tam, kad būtų galima tai daryti, turi būti užtikrintos šios sąlygos: • Reikia turėti laiko prieš pradedant konkrečius veiksmus. Dalyvavimą sunku realizuoti kraštutinėse, ekstremaliose situacijose. • Potenciali dalyvavimo nauda turi būti didesnė negu jo kaina. Pavyzdžiui darbuotojai negali skirti tiek daug laiko dalyvavimui, kad dėl to nukentėtų jų tiesioginis darbas. • Klausimai, kurie turėtų būti sprendžiami dalyvaujant darbuotojams, turi būti jiems vertingi ir įdomūs, nes kitaip žmonės į papildomą veiklą žiūrės tik kaip į jų trukdymą. • Dalyvaujantys turi turėti intelektualinius ir techninius sugebėjimus tam, kad galėtų efektyviai spręsti problemas. • Dalyvaujantys turi sugebėti susikalbėti (ta pačia kalba, suprantamomis sąvokomis), kad galėtų keistis idėjomis.38 Dalyvavimo procese darbuotojai neturi jausti grėsmės (pavyzdžiui, neturi bijoti, kad dėl išsakytų minčių nukentės jų darbas). Dalyvavimas turi turėti tam tikras ribas organizacijos ar grupės veiklos kompetencijos rėmuose (pavyzdžiui, negali universitete viena mokslinė grupė būtinai norėti dalyvauti sprendžiant kitos mokslinės grupės organizacines problemas). Taigi galimas įvairus vadovo ir darbuotojų dalyvavimo priimant sprendimus santykis. Tai priklauso nuo daugelio objektyvių ir subjektyvių veiksnių. Kaip paaiškėjo iš F. Roethlisberger (1939), N.Maier (1946), L.Coch, J.French (1948), W.Muhs (1982) tyrimų, darbuotojų dalyvavimas yra ypač svarbus pasikeitimų organizacijoje įvadiniame etape. Buvo atlikti 246 vadovų ir specialistų veiklos stebėjimo tyrimai (J.Nurick, 1982), Maždaug trečdalis jų aktyviai dalyvavo planuojant ir įdiegiant pasikeitimus, 2/3 darbuotojų buvo tik įtraukti į darbą, kuriam šie pasikeitimai turėjo poveikį. Pasirodė, jog tie, kurie aktyviai dalyvavo planuojant ir diegiant pasikeitimus, organizaciją ir pasikeitimus priėmė kaip asmeniškai reikšmingus, o likusiems dviem trečdaliams žmonių organizacijoje vykstantys pasikeitimai buvo nelengvai suprantami ir sunkiai priimtini.39 Įvairių darbuotojų dalyvavimo poreikiai yra skirtingi. Jeigu darbuotojas dalyvauja organizacijos valdymo veikloje mažiau nei jis norėtų, toks reiškinys vadinamas "žemesniu dalyvavimu" (underparticipation). O jeigu darbuotoją siekiama įtraukti į dalyvavimą daugiau negu jis norėtų, toks reiškinys vadinamas "virš dalyvavimu" (overparticipation). Žmogus jaus didžiausią pasitenkinimą tada, kai jo dalyvavimo poreikiai sutampa su dalyvavimo apimtimi.40 2.1.Grupės struktūra ir vadovavimo stilius Kai du ir daugiau žmonių susijungia, norėdami pasiekti tikslą, atsiranda grupės struktūra. Grupės struktūra nusakoma narių vaidmenimis ir grupės elgesio normomis. Vaidmuo nusako žmogaus poziciją, jo veiklos, kartais -vadovavimo priedermes grupėje. Norma parodo grupėje priimtas veiklos, vadovavimo, bendravimo taisykles. Įsigaliojus grupės formaliai struktūrai, grupės nariai turi jos laikytis. Grupėje dažnai pasireiškia vadovavimas. Jo nereikėtų suprasti tik kaip lyderio poveikio, jį galima suprasti plačiau: vadovavimas bus ir tada, kai du ar daugiau grupės narių, kurie priklauso vienas nuo kito, siekdami įvykdyti grupės tikslus, daro įtaką vienas kitam.41 Dažniausiai svarbius sprendimus visuomenėje, organizacijoje priima mažos, 4-5 narių žmonių grupės. Nuo šių grupių efektyvumo priklauso, ar sprendimai bus teisingi ir efektyvūs. Sprendimas reiškia, kad tarp grupės narių yra susitarta, kokiu būdu bus veikiama, siekiant tikslų. Sprendimo priėmimas yra tik vienas žingsnis problemų sprendimo procese, bet jis yra lemtingas. Efektyvų sprendimą apibūdina penkios pagrindinės savybės: • iki galo naudojami grupės narių resursai; • gerai panaudojamas laikas; • sprendimas yra teisingas, aukštos kokybės; • sprendimą nusiteikę įgyvendinti visi grupės nariai; • priėmus sprendimą, grupes sugebėjimas spręsti problemas padidėja, o ne sumažėja. Kartais grupėms sunkiai sekasi priimti sprendimus, nes nesutariama, kokie jie turėtų būti.Tai gali būti dėl keleto priežasčių: bijoma sprendimo pasekmių; norima sekti grupėmis, priimančiomis efektyvių sprendimų; konfliktuoja grupės nariai, todėl negalima kooperatyviai priimti sprendimo ir jo įgyvendinti; sprendimo priėmimo metodai yra pernelyg lankstūs, neatitinkantys konkrečios situacijos. Grupių dinamikos teorija atvėrė kelią geresniam bendradarbiaujančių žmonių kūrybinės energijos panaudojimui, tačiau dar reikės nueiti ilgą kelią, norint pasiekti optimalaus rezultato.42 2.2. Personalinis valdymo aspektas Personalo valdymas yra bendradarbių santykių organizavimas ir koordinavimas siekiant nustatyto tikslo. Taigi svarbiausi yra vadovų ir pavaldinių santykiai. Tai valdymo principai, metodai, stilius, konkrečios taikomos priemonės ir panašiai, kurių reikia norint įgyvendinti valdymui keliamus uždavinius: kaip turį būti pasiekiami vadovaujamos sistemos tikslai? Personalinis vadovavimo aspektas pateiktas 1 paveiksle. Pagrindiniai vienas kitą veikiantys elementai yra: 1 pav. Personalinio vadovavimo aspekto schema APLINKA Vadovavimo teorija ir praktika VADOVAVIMO SUBJEKTAI Vadovai + pavaldiniai = bendradarbiai Protinės savybės Fizinės savybės Dvasinės savybės Vadovavimo subjektai: vadovai ir pavaldiniai. Vadovų ir pavaldinių santykiai pastaraisiais metais iš esmės pasikeitė. Šiandien vadovai ir pavaldiniai traktuojami kaip bendradarbiai - kvalifikuota darbo jėga, o nuo jų kvalifikacijos ir pasirengimo bendradarbiauti priklauso ne tik tikslo formulavimas, bet ir jo įvykdymas. Tai perėjimas nuo autoritarinio valdymo stiliaus, paremto įsakymu ir paklusnumu, prie kooperatinio valdymo stiliaus. Jo esmė - įtraukti bendradarbius į tikslo formavimą ir Įgyvendinimą. 2. Aplinka, kurioje veikiama. Žmogus nėra tik aplinkos produktas - jis turi įgimtų savybių, gabumų, tačiau veikiamas aplinkos nuolat keičiasi. Jį veikia valdymo teorijų pokyčiai, įstatymai, ekonomikos lygis ir pan. Reikšminga vadovavimo teorija ir praktika, nes ji, atsižvelgiant į žmonių savybes ir aplinką, lemia vadovavimo filosofiją, politiką ir konkrečias priemones. Savo ruožtu žmogus taip pat veikia aplinką, iš dalies arba visiškai ją kontroliuoja ir keičia. 3. Žmogaus savybės - protinės, dvasinės ir fizinės - sąlygoja žmogaus savybių kompleksą - charakterį. 4. Žmogaus elgseną lemia žmogaus savybės ir aplinka. Konkretūs žmonės toje pačioje situacijoje elgiasi nevienodai, analogiškai veikia ir situacijos pokyčiai. Apibendrinant galima teigti, kad nėra vienodų situacijų ir vienodų žmonių 5. Žmogaus poreikiai sąlygoja jų veiklos motyvus siekiant užsibrėžtų tikslų. Visi pateiktos sistemos elementai turi įtakos personalui, veikia per personalą.43 Personalas yra aktyvusis sistemos veiksnys. Kartu personalas turi grįžtamąjį poveikį kiekvienam iš sistemos elementų, ir dažnai šis poveikis yra lemiamas. Socialinių mokslų atstovai kuria teorijas, numato poveikio priemones ir jas taikydami mėgina įgyvendinti sukurtas teorijas praktiškai. Dažnai jie veikia iracionaliai, mažai derindamiesi prie susiformavusių sąlygų, tačiau, net jei tos pastangos yra nesėkmingosios vis viena daro įtaką aplinkai, keičia ją. Tai dar kartą patvirtina, kad socialinėse sistemose reikšmingiausias yra personalo veiksnys.44 2.3.Situacijos įtaka vadovavimo stiliui Organizacijose realizuojamų įvairių dalyvavimo programų sėkmei didelę įtaką turi įvairūs situaciniai veiksniai. Pavyzdžiui, nuo nacionalinės kultūros ir politinės sistemos didele dalimi priklausys,ar darbuotojų dalyvavimas valdymo procese yra priimtinas (vienaip - demokratinėje visuomenėje, kitaip - diktatūros sąlygomis). Jeigu vadovavimas bus grindžiamas X teorija, matyt, darbuotojų dalyvavimas bus mažai tikėtinas. Kolegialiame organizacijos elgsenos modelyje tikrai galima tikėtis darbuotojų dalyvavimo. Be to, labai svarbu, kad patys darbuotojai suvoktų situaciją, kurioje jiems tikrai reikia dalyvauti. Dalyvavimo programos. Organizacijoje gali būti realizuojamos įvairios darbuotojų dalyvavimo programos. Konsultacinis valdymas pirmiausia nusakomas tuo tarpusavio tarimosi klimatu, kurį organizacijoje sukuria vadovas. Tai nereiškia, jog vadovas, prieš priimdamas kiekvieną sprendimą, būtinai turi tartis su darbuotojais. Ar vadovas tarsis su darbuotojais ir kokiu lygiu, priklauso nuo pačios problemos aštrumo, sudėtingumo ir panašiai. Tačiau aišku viena, jog esant sudėtingoms problemoms, reikalaujančioms priimti atsakingus sprendimus, vadovas tariasi su darbuotojais. Demokratiško valdymo pagrindinis bruožas - grupinė diskusija. Jis remiasi Z teorija. Darbo komitetai - tai pastovios darbuotojų grupės, sprendžiančios valdymo problemas. Ryškiausias jų pavyzdys - kokybės rateliai (ąuality circles), labai sėkmingai veikiantys JAV ir Japonijoje. Tai - savanoriškos grupės, kuriose tuo pačiu metu vyksta darbuotojų kvalifikacinis tobulinimas ir generuojamos kokybės gerinimo idėjos. Lockheed kompanijoje, kur dvejus metus vyko kokybės ratelių eksperimentas, buvo pasiekta tokių rezultatų (E.Yager, 1981): • 15 būrelių sutaupė 2,8 milijonų dolerių, • kiekvienos operacijos brokas buvo sumažintas 80%, • 97% ratelių dalyvių norėjo toliau dalyvauti šių ratelių veikloje.45 Pasiūlymų programos akcentuoja individualizuotą darbuotojų įtraukimą į valdymo procesą. Pavyzdžiui, JAV organizacijose veikia plati pasiūlymų programų sistema, netgi yra įkurta Pasiūlymų sistemų nacionalinė asociacija. Iš kiekvienų 100 darbuotojų, esančių šioje sistemoje, apie 15 pateikia pasiūlymų (priimama maždaug ketvirtadalis pasiūlymų). Už efektyvius pasiūlymus darbuotojai gauna premijas. Tačiau yra ir problemų: pasiūlymai dažniausiai pateikiami rašytine forma, taigi jaučiama tiesioginio bendravimo stoka. Viduriniosios valdymo grandies komitetai (arba multiplikuotas valdymas -multiple management). Šių komitetų sukūrimo idėja - dubliuoti aukščiausios grandies valdymo organus ir šitaip siūlyti sprendimus. Šiuos komitetus sudaro paprastai jauni viduriniosios grandies vadovai. Pramonine demokratija siekiama eilinius darbuotojus arba jų atstovus įtraukti į valstybės, organizacijų valdymą (pavyzdžiui, darbininkų atstovai yra įtraukiami į organizacijų direktorių tarybas). Šios idėjos pradžia gimė Vokietijoje 1940 metais, kada iš plieno įmonių buvo pareikalauta, jog jų direktorių tarybos sudėtyje būtų vienas trečdalis darbininkų. Pramoninė demokratija remiasi idėja, jog būtina institucionalizuoti darbininkų dalyvavimą valdyme, juos įtraukiant į grupines valdymo struktūras. Darbuotojų asmeniniai planai. Šis darbuotojų dalyvavimas galimas tada, kai jie dalyvauja organizacijos veikloje, įnešdami savo kapitalo dalį. Tokiu būdu jie ne tik dalyvauja priimant sprendimus, bet dargi gali juos kontroliuoti. Darbuotojų galimybe dalyvauti valdyme aktyviai domisi jų profesinės organizacijos. Paprastai jos akcentuoja du darbuotojų dalyvavimo valdyme tipus: per profesines organizacijas ir individualiai. Aišku, profesinės organizacijos visokeriopai skatina pirmąjį dalyvavimo tipą. Darbuotojų dalyvavimo valdyme sunkumai: • žemesnio, labiau specializuoto išsilavinimo darbininkai gali dalyvauti operaciniame valdyme, tačiau jiems sunku dalyvauti aukštesniuose valdymo lygiuose; • kartais darbuotojai teikia pasiūlymus tose srityse, kuriose jie nėra kompetentingi; • nemažai darbuotojų patys nenori dalyvauti valdyme, atsiriboja nuo to; • kartais vadovai manipuliuoja darbuotojų dalyvavimu, sudarydami jų dalyvavimo įvaizdį, o iš tikrųjų sprendimus priima patys.46 Apibendrinant būtina akcentuoti ypatingą darbuotojų dalyvavimo organizavime reikšmę šios organizacijos elgsenai; dalyvavimas ypač motyvuoja organizacijos narius bendrai veiklai. Tačiau reikia žinoti, jog dalyvavimo laipsnis gali būti įvairus. Tai priklauso ir nuo vadovavimo strategijos bei stiliaus, ir nuo darbuotojų kompetencijos tiek valdymo, tiek technologinės kvalifikacijos aspektais.47 2.4.Tarpasmeninė bei grupių dinamika esant skirtingiems vadovavimo stiliams Įvairių visuomenės veiklos sričių, tarp jų - ir organizacijos veiklos efektyvumas, daugiausia priklauso nuo joje funkcionuojančių grupių efektyvumo. Grupė nėra vienalytis reiškinys, nėra paprasta žmonių suma. Ši sistema funkcionuoja, veikiama daugelio veiksnių. Tai ir išanalizuosime, prieš formuluodami grupės visuminį apibrėžimą. Grupę galima apibrėžti kaip visumą individų, kurie veikia vienas kitą. Taigi individų negalima vadinti grupe tol, kol jie neveikia vienas kito. Mokslininkai šiek tiek skirtingai interpretavo šią sąveiką: • H.Bonner (1959), G.Homens (1950) manė, jog grupę sudaro tam tikras skaičius žmonių, kurie veikia vienas kitą; šis tarpusavio sąveikos procesas ir yra ta skirtybė, kuri leidžia grupę atskirti nuo visumos; • R.Stodgill (1959) grupe laikė atvirą tarpusavio sąveikos sistemą, kurios veikla sąlygoja sistemos struktūrą, o sėkminga tarpusavio sąveika daro įtaką sistemos identiškumui; • G.Homans (1950) grupe suprato tam tikrą žmonių skaičių, kurie vienas su kitu komunikuoja neilgai, kurių nedaug, ir visi vienas su kitu gali tiesiogiai komunikuoti. Kai kurie mokslininkai esminiu grupės veiksniu laikė narystės supratimą: • R.Bales (1950) grupe laiko tokį žmonių skaičių, kurie veikia vienas kitą tesiogiai viename ar keliuose susibūrimuose, kur kiekvienas narys kitą narį suvokia pakankamai aiškiai; • M.Smith (1945) socialinę grupę apibūdino kaip vienetą, kurį sudaro daugybė atskirų narių, kolektyviai suvokiančių šį vienetą ir galinčių vieningai veikti. Tarpusavio priklausomybė - tai dar vienas grupės veiksnys. Jį išryškino ir laikė svarbiausiu šie mokslininkai: D.Cartvvight, A.Zander (1968), F.Fiedler (1969) ir K.Lewin (1935). Jie grupę apibrėžė kaip individų, kurie priklauso vienas nuo kito, visumą. Pagal šį apibrėžimą individai nėra grupė tol, kol koks nors įvykis, palietęs vieną iš jų, paliečia visus; • D.Cartwight ir A.Zander (1968) šiek tiek patobulino šį apibrėžimą, grupę jie apibūdino kaip individu visumą, kurie palaiko santykius vienas su kitu, todėl jie tampa iš dalies priklausomi vienas nuo kito; • F.Fiedler (1967) manė, jog grupė - tai žmonės, besidalinantys bendru likimu. Tikslas - tai taip pat svarbus grupės veiksnys, kurį akcentavę mokslininkai pasiūlė šiuos grupės apibrėžimu: • T.Mills (1967), M.Deutscfa (1949) ir E.Freeman (1936) grupę apibūdino kaip individų, kurie tampa jos nariais, norėdami pasiekti tam tikrą tikslą, visumą; • T.Mills (1967) pabrėžė, kad mažos grupės yra vienetai, sudaryti iš dviejų ar daugiau asmenų, kurie kontaktuoja, norėdami pasiekti tikslą ir kurie mano, jog šis kontaktas yra reikšmingas; • E.Freeman (1936) manė, kad psichologinė grupė egzistuoja tol, kol individai, sudarantys grupę, patys suvokia bendrus tikslus.48 Motyvacija taip pat yra labai svarbus grupės veiksnys, kurį išryškinę mokslininkai siūlė šiuos grupės apibrėžimus: • grupė yra žmonių būrys, kurio egzistavimas leidžia tenkinti individų poreikius (B.Bass, 1960); • grupė yra individų rinkinys, kurioje žmonių tarpusavio santykiai yra būtini tam tikriems individualiems poreikiams tenkinti (R.Catell, 1951).49 Struktūriniai santykiai taip pat yra svarbus faktorius, apibūdinantis grupę, kaip žmonių būrį, kurių tarpusavio santykiai nusakomi jų vaidmenų ar elgesio normų kompleksu. Taigi galima būtų manyti, jog individai nepriklauso grupei tol, kol jų tarpusavio santykių nenustato šis normų ar vaidmenų kompleksas. Pasak J.McDavid ir H.Harari (1968), socialinė-psichologinė grupė - tai organizuota dviejų ar daugiau tarpusavyje susijusių individų sistema, turinti standartinį vaidmenų ir elgesio normų kompleksą, reguliuojantį ir apibrėžiantį kiekvieno nario funkcijas.50 Savitarpio įtaka kai kurių mokslininkų buvo apibrėžta kaip svarbus grupės veiksnys, kokybiškai besiskiriantis nuo tarpusavio sąveikos požymio. M.Shaw (1976) taip apibūdino grupę: ją sudaro du ar daugiau asmenų, kurie veikia vienas kitą taip, kad kiekvienas asmuo daro įtaką vienas kitam. Anksčiau nurodyti grupės veiksniai yra svarbūs, tačiau, matyt, nė vienas iš jų neturėtų lemti grupės apibrėžimo, o jį tik papildyti. Daugybę grupės apibrėžimų reikėtų sujungti į vieną ir jį formuluoti taip: Grupė sudaro: 1) du ar daugiau individų, 2) pažįstančių vienas kitą, 3) tiesiogiai veikiančių vienas kitą, 4) žinančių apie priklausymą šiai grupei, 5) suprantančių priklausomybės pranašumus, siekiant bendrų tikslų, 6) susitariančių siekti bendrų tikslų.51 Kiekviena efektyvi grupė turi tris pagrindinius veiklos bruožus: • išsilaiko, nesuyra; • realizuoja tikslus; • tobulina ir keičia veiklos būdus, leidžiančius pasiekti didesnio veiklos efektyvumo.52 Grupės funkcionavimo įvertinimui galima naudoti efektyvios grupės modelį, kuris nusakomas šiais idealios grupės požymiais: 1. Grupė gerai supranta savo tikslus, patenkina narių poreikius, akcentuoja narių tarpusavio priklausomybę, skatina kiekvieną narį gerai įvykdyti savo įsipareigojimus. 2. Grupės nariai tiksliai ir aiškiai reiškia savo idėjas ir jausmus. Efektyvus, abipusis bendravimas yra visos grupės funkcionavimo ir tarpusavio sąveikos pagrindas. 3. Grupėje aiškiai paskirstytas dalyvavimas ir vadovavimas, visi pripažįsta savo vaidmenis ir elgesio normas. Kiekvienas yra užtikrintas, kad jo potencialios galimybės bus visiškai panaudotos grupės veikloje. 4. Konkretūs sprendimai grupėje priimami lanksčiai, atitinka situacijos reikalavimus; sprendimai priimami visiems sutikus. 5. Grupės poreikiai valdžiai ir įtakai yra apytikriai vienodai išreikšti. Tai grindžiama ne lyderio autoritetu, o kiekvieno nario pripažinimu, jo sugebėjimais, galimybe gauti informaciją. Skatinami konfliktai, kylantys iš netapačių idėjų ir nuomonių. Prieštaravimai skatina geriau dirbti, gerina priimamų sprendimų kokybę ir kūrybiškumą, įsipareigojimą vykdyti grupės nutarimus. Atsižvelgiama į visas, net ir neryškiai išreikštas nuomones, jos panaudojamos priimant sprendimus. Konfliktai, kuriuos sukelia nekompetentingi reikalavimai ar tikslai, resursų (pinigų ar valdžios) trūkumas, sprendžiami derybų keliu. Tai visus patenkina ir nesilpnina grupės narių tarpusavio priklausomybės. 7. Grupes tarpusavio priklausomybė yra ryškiai išreikšta. Ji pagrįsta narių tarpusavio draugiškumu, troškimu būti grupės dalimi, pasitenkinimu naryste grupėje, narių tarpusavio supratimu, parama ir pasitikėjimu. Reikia skatinti grupės normas, palaikančias individualumą, kūrybiškumą, idėjų konfliktus. 8. Problemų sprendimo efektyvumas yra aukšto lygio. Problemos sprendžiamos neišnaudojant energijos ir taip, kad jos būtų išspręstos ilgesniam laikui. Grupė naudoja veiklos metodus, leidžiančius nujausti potencialias problemas ir priimti sprendimus, apsaugančius nuo šių problemų pakartotinio iškilimo. 9. Didelis grupės narių tarpusavio įtakos efektyvumas.53 Tyrinėjant konkrečios grupės veiklą pagal idealios grupės modelį, galima nustatyti nagrinėjamos grupės bruožus ir išsiaiškinti jos nuotolį nuo idealios grupės būvio. Gana nesunku konkrečiai nustatyti, kaip žmogus linkęs sąveikauti su grupės nariais. Tam siūloma pateikti 20 veiksmažodžių, nusakančių, ką žmogus jaučia ir kaip jis elgiasi žmonių grupėje. Atsakinėjantysis turi išrinkti penkis tinkamiausius veiksmažodžius savo veiksmams ir jausmams nusakyti:54 • nenoromis sutikti • patarti • sutarti (sutikti) • analizuoti padėti pripažinti nuomonę būti tokios pat nuomonės koordinuoti kritikuoti vadovauti Išrinkus penkis veiksmažodžius, juos reikia pažymėti 2 lentelėje, kurioje matricos principu pažymėti keturi tarpasmeninių santykių palaikymo tipai: l tipas - aukšto lygio dominavimas ir aukšto lygio draugiškumas (tai būdinga patraukliems vadovams); 11 tipas - aukšto lygio dominavimas ir žemo lygio draugiškumas (makiaveliško tipo vadovas), 111 tipas - žemo lygio dominavimas ir aukšto lygio draugiškumas; IV tipas - žemo lygio dominavimas ir žemo lygio draugiškumas.55 4 lentelė. Tarpasmeninių santykių palaikymo tipai Charakteristikos Aukšto lygio dominavimas Žemo lygio dominavimas Aukšto lygio draugiškumas pataria koordinuoja vadovauja pradeda veda (būna priešakyje) pripažįsta nuomonę sutinka (sutaria) padeda yra tokios pat nuomonės analizuoja žemo lygio draugiškumas įpareigoja kritikuoja nesutinka vertina (teisia) priešinasi nenoromis sutinka išvengia atsisako pasišalina pasitraukia Jeigu kuriame nors langelyje atsakinėjantysis pabraukė tris veiksmažodžius, galima sakyti, jog šis tarpasmeninių santykių tipas jam būdingas. Vadyboje, organizacijos elgsenoje nagrinėjant žmonių santykius grupėje gana didelis dėmesys skiriamas įgimtiems žmogaus bruožams, nemaža dalimi sąlygojantiems jo santykius grupėje. Yra įvairių vadovavimo bruožų teorijų, tačiau daugiausiai buvo diskutuota, tyrinėjant du svarbiausius vadovų tipus: patrauklaus charizmatiško tipo ir makiaveliško tipo.56 Viena iš žodyne pateiktos sąvokos "charisma" (patrauklus, žavus) reikšmių -nepaprasta jėga, lyg stebuklų darymas. Žmonės, kuriems tai būdinga, yra ypač mėgiami, jais tikima ir sekama. Mokslininkams nepavyko kažkokiu ypatingu būdu apibūdinti patrauklumo bruožą ir nustatyti jo pasireiškimo lygį įvairių žmonių, ypač vadovų, tarpe. Galima tik pasakyti, kad patrauklus vadovas turi turėti nepaprastą jėgą, įžvalgumą ir paveikti kitus žmones neeiline praktinio vadovavimo jėga, kuri leistų pasiekti tikslus ir sumažintų organizacijos narių neigiamas emocijas ir jausmus. Patrauklus vadovas privalo turėti gyvenimo tikslą, tikėti sistemos, kuriai jis vadovauja, socialiniu tobulėjimu, veikti įkvėptai, lyg jam aukštesnės "jėgos" būtų skirta vadovauti žmonių, siekiančių tikslo, pastangoms. Vadovas turi nepaprastai pasitikėti savimi, nes privalo įkvėpti kitiems pasitikėjimo jausmą jo veikla, įsitikinimą, kad ši veikla tikrai bus rezultatyvi, nebus nesėkmių ir žmonės jaus pasitenkinimą veiklos rezultatais. Jei patrauklūs vadovai paprastai yra socialinių judėjimų priešakyje, tai makiaveliško tipo vadovai konsoliduoja ir "laiko" savo rankose valdžią. Vadovaujant Machiavelli principais pripažįstama, jog: 1) žmonės yra silpni, lengvatikiai ir neypatingai verti pasitikėjimo; 2) yra daug blogų žmonių; 3) siekiant tikslo, būtina manipuliuoti žmonėmis.57 Išanalizavę istorinę politinių vadovų veiklos literatūrą, R,Christie ir F.Geis (1970) padarė išvadą, kad makiaveliško tipo vadovai turi 4 būdingus bruožus: 1) jie mažai emocionalūs tarpasmeniniuose santykiuose, kadangi lengviau manipuliuoti žmonėmis, žiūrint į juos kaip į daiktus; 2) kadangi tokių vadovų požiūris į žmones yra utilitarinis, jie abejingi moralės reikalavimams; 3) 3) tokie vadovai paprastai nėra psichopatologiški, nes būtina sveika psichika, norint sėkmingai manipuliuoti žmonėmis; 4) jie yra pragmatiški ir indiferentiški ideologiniams įsipareigojimams.58 Tačiau negalima absoliutinti vadovavimo bruožų teorijų, nes vadovais ne tik gimstama, bet ir tampama. Todėl labai svarbu išmokti vadovauti grupei. Vadovavimas grupei yra tokia veikla, kuri padeda grupei pasiekti tikslą (tikslo veiksmai) ir palaikyti efektyvius dalykinius tarpusavio santykius (palaikymo veiksmai). Atsakant į žemiau pateiktos anketos klausimus ir susumavus rezultatus, galima nustatyti, kokią vietą vadovo veikloje užima tikslo ir santykių palaikymo veiksmai. 2.5.Valdymo metodai ir stilius Metodas - tai tam tikras poveikio, uždavinio sprendimo būdas. Vadyboje vartojama valdymo metodo - valdymo technikos sąvoka apibrėžiama taip: • valdymo subjekto (valdymo sistemos) poveikio būdas valdomajam objektui (valdomai sistemai); • atskirų valdymo veiklos sričių, funkcijų realizavimo būdas. Valdymo metodai turi būti efektyvūs, orientuoti darbuotojus kuo geriau atlikti pavestą darbą. Žmogaus veiklą sąlygoja jo norai, poreikiai, taigi, parenkant valdymo metodus, reikia gerai žinoti ir patenkinti poreikius, dėl kurių žmonės buriasi i grupes bendram darbui. Poreikius, kurie turi įtakos pasirenkant valdymo metodą, priimta klasifikuoti į materialinius, moralinius-dvasinius ir organizacinius (žmonių poreikis jungtis j grupes). Pagal tai skiriamos ir atitinkamos valdymo metodų grupės: organizaciniai (administraciniai-juridiniai), ekonominiai ir socialiniai-psichologiniai valdymo metodai. Administraciniai-juridiniai valdymo metodai dažnai vadinami tvarkomaisiais, teisiniais metodais. Jie reglamentuoja pagrindines žmonių elgsenos taisykles. Šiandien, kadangi didžiausias dėmesys skiriamas individualybei, dažnai kovojama su šiais metodais, jie vadinami biurokratiniais. Tačiau reikia neužmiršti, jog per ilgą laiką prie elementarių taisyklių taip priprantama, kad jos tampa elgsenos normomis. Todėl administraciniai-juridiniai valdymo metodai ir dabar labai svarbūs valdymo praktikoje.59 Administraciniai-juridiniai valdymo metodai: • išreiškia tiesioginį - direktyvinį sistemos pobūdį (reikia neapgaudinėti savęs ir suprasti, kad sistema toleruoja asmenybę tik tada, kai ji dirba jai naudinga linkme); • užtikrina, kad bus priimti sistemai reikalingi sprendimai; • užtikrina, kad bus sudarytos šiems sprendimams priimti reikiamos sąlygos (reglamentuojamos visų priimtos taisyklės: laiku išeiti į darbą, darbo metu būti darbo vietoje ir pan.). Skiriami organizaciniai-stabilizuojantys valdymo metodai, nustatantys ilgesnio laikotarpio organizacinės veiklos variantą (pavyzdžiui, organizacinė valdymo struktūra), ir potvarkiai, atliekantys reguliuojančias funkcijas, kai patenkama j situaciją, kurios iš anksto nebuvo galima numatyti. Savo ruožtu šie metodai pagal veikimo būdą skirstomi į: reglamentuojančius -tiksliai nurodančius, ką daryti, nurodančius - suteikiančius tam tikrą veikimo laisvę, instruktuojančius - supažindinančius su geriausiais, tačiau neprivalomais veiklos variantais. Kaip matyti, galimas griežtesnis ar nelabai griežtas veiklos reglamentavimo variantas. Valstybės reglamentuojamoje ekonominėje sistemoje taikomi griežti, rinkos ekonomikoje - laisvesni administraciniai-juridiniai valdymo metodai. Organizaciniai-juridiniai veiklos metodai sudaro organizacijos veiklos formaliąją dalį, jų galima atsisakyti tada, kai taisyklės tampa priimtinos be specialaus reglamentavimo, t.y. tampa etinės, moralinės veiklos taisyklėmis. Jei taip nėra, šie metodai reikalingi. Daugelio autorių nuomone, svarbiausi yra ekonominiai valdymo metodai. Orientuojamasi į tai, kad žmogaus baziniai poreikiai dažniausiai yra nevisiškai patenkinti. Skiriamos tiesioginio ir netiesioginio ekonominio valdymo priemonių grupės. Tiesioginio poveikio priemonės remiasi tiesioginiais santykiais ir materialinių išteklių skirstymu. Nustatomi planiniai normatyvai ir rodikliai, kurių reikia laikytis. Pavyzdžiui, darbuotojų skaičius, valdymo personalo dalis ir pan. Diskutuotina, ar tiesioginio poveikio priemones reikia priskirti ekonominėms, nes jos turi daug bendro su administraciniais metodais. Netiesioginio poveikio ekonominiai metodai orientuoti į ekonominį ūkinės veiklos skatinimą, o jis reiškiasi per tarpusavyje glaudžiai susijusias sistemas: ūkiskaitą, darbo apmokėjimą ir stimuliavimą, kreditavimą, finansavimą. Čia svarbu ir valstybės reguliavimas. Nustatydama mokesčių dydį, pajamų perskirstymo mechanizmą, kreditavimo sąlygas ir panašiai, valstybė kišasi į įmonės raidą, skatina ar slopina ją.60 Socialiniai-psichologiniai valdymo metodai grįsti žmogaus, kaip asmenybės, socialinėmis, psichologinėmis nuostatomis, vertybių samprata. Visa tai pritaikoma didinti veiklos efektyvumą. Reikia gerai suprasti bendradarbius, jų veiklos motyvus, įvairių socialinių grupių psichologiją ir pasinaudoti ja didinant veiklos efektyvumą. Pasiekus gana aukštą materialinio aprūpinimo, fizinio ir socialinio saugumo lygį, šie veiksniai pasidaro ne pagrindiniai, svarbiausi tampa žmogaus veiksniai. Blogas psichologinis klimatas didina kadrų kaitą, sudaro sąlygas pažeisti darbo drausmę, mažina darbo efektyvumą. Deja, Lietuvoje iki šiol šie metodai daugiau deklaruojami, nei naudojami. Pasaulyje šio šimtmečio pradžioje „žmonių santykių mokyklos" atstovai teigė, kad žmogus - tai ne tik ekonominė, bet ir socialinė būtybė. Jie stengėsi tobulinti ne tik apmokėjimą pagal darbo kiekį ir kokybę, bet siekė panaudoti ir socialinį-psichologinį potencialą.61 Socialiniams-psichologiniams valdymo metodams atsiveria labai plačios galimybės pasiekus tam tikrą - minimalų gyvenimo lygį. Tačiau visose šalyse ir visose kultūrose gyvavo nuostata, kad sąžiningumas ir darbštumas puošia žmogų ir tautą, padeda pasiekti gerų rezultatų, mažina susvetimėjimą ir sąlygoja šios šalies ekonominį lygį. Akivaizdus pavyzdys - Japonija, kur daug dėmesio žmogui pavyzdžių, aukšta kultūra, nors ekonominis lygis ne aukščiausias pasaulyje. Todėl socialiniai metodai turi užimti svarbią vietą darbuotojų motyvavimo sistemoje, juolab, kad dažnai jie nereikalauja didesnių lėšų - svarbiau įsisąmoninti jų veiksmingumą. Galima išskirti šias pagrindines socialinių-psichologinių metodų grupes: 1. Socialinis normavimas pasireiškia per bendras visuomenės priimtas nuostatas, vertybes, jos veikia kolektyvo kultūrą. 2. Socialiniai auklėjamieji būdai remiasi auklėjimu, įtikinėjimu, agitacija. 3. Socialinės iniciatyvos būdai remiasi lenktyniavimu į konkurencija, auklėjimu, įtikinėjimu, agitacija. 4. Socialinio reguliavimo būdai grįsti tarpusavio įsipareigojimais, susitarimais, socialinių poreikių ir interesų patenkinimo eiliškumu. 5. Socialinio perimamumo būdai - tai įmonės tradicijos, apžiūros, konkursai. 6. Moralinio skatinimo būdai apima garbės raštus, garbės lentas, privilegijas, ritualus.62 Valdymo priemonės labai įvairios, jos yra labai individualios ir pažeidžiamos. Jų veiksmingumą dažnai mažina ne nebrandžios teorijos, o netinkama praktika. Su teorijos iškraipymais labai akivaizdžiai susidurta sovietiniais laikais. Garbės lenta, lenktyniavimas (ne socialistinis), pagyrimo rastai yra svarbios, Vakaruose taikomos priemonės, tačiau iškreiptas jų taikymas sovietiniais laikais neleidžia patikėti jų veiksmingumu ir šiandien. Tik derinant administracinius-juridinius, ekonominius ir socialinius-psicho-loginius valdymo metodus, galima pasiekti gerų rezultatų. Kurį metodą pasirinkti, lemia konkreti situacija. Žemo ekonominio ir kultūrinio išsivystymo stadijose plačiausiai taikomi administraciniai-juridiniai ir ekonominiai metodai. Aukštesniame išsivystymo lygyje svarbesni tampa socialiniai-psichologiniai metodai, tačiau tai nereiškia, kad jų negalima taikyti žemesnio materialinio aprūpinimo lygyje. Daugelis šalių pademonstravo, kad jie lemiami didinant veiklos efektyvumą.63 3. Vadovavimo stiliaus nustatymas ir jo įtaka darbuotojų elgesiui tyriamoje organizacijoje 3.1. Tyrimo metodologinis ir metodinis pagrindimas Vadovo darbo stilius nėra tik asmeninis vadovo reikalas. Nuo jo didžia dalimi priklauso darbuotojų ir vadovo tarpusavio santykiai bei visos organizacijos veiklos rezultatai. Vadovo ir pavaldinių santykių įvairovė ir sudėtingumas lemia konkrečių vadovavimo stilių įvairovę, tačiau joje, galima išskirti tam tikrus kriterijus, kurie palengvintų nustatant vadovavimo stilių organizacijoje bei jo įtaką darbuotojų elgesiui. Atliekant vadovavimo stiliaus įtakos darbuotojų elgesiui tyrimą, rėmiausi vadovavimo stiliaus samprata kaip socialine sąveika bei sudarytais kriterijais (instrumentarijumi), leidžiančiais lengviau nustatyti organizacijoje darbuotojų elgesio priklausomybę nuo vadovavimo stiliaus. Darbuotojų savijauta organizacijoje. Šis kriterijus atspindi darbuotojų savijautos ir priklausomybės nuo vadovo laipsnį. Vyraujant autokratiniam stiliui, organizacijoje ryški tokia tvarka: darbuotojai privalo besąlygiškai paklusti vadovui, taigi yra visiškai nuo jo priklausomi. Vyraujant demokratiniam stiliui, vadovavimas turi būti toks, kad darbuotojas jaustųsi aktyviai dalyvaujantis bendroje organizacijos veikloje. Esant liberaliam stiliui, vadovo ir pavaldinių santykis remiasi tarpusavio priklausomybe, bendradarbiavimu, didesnė atsakomybė perleidžiama darbuotojams, vadovas viską stebi iš šalies. Darbuotojų poreikių patenkinimas. Šis kriterijus parodo, kokie darbuotojų poreikiai yra patenkinami esant vienam ar kitam vadovavimo stiliui. Vadovaujant autokratiniu stiliumi tenkinami tik egzistencijos (pagrindiniai fiziologiniai) poreikiai, jeigu naudojamas liberalus vadovavimo stilius, darbuotojai organizacijoje patenkina savo egzistencijos, socialinius, saviraiškos ir saugumo poreikius, esant demokratiniam stiliui, patenkinami egzistencijos, saugumo, socialiniai, statuso, pripažinimo bei saviraiškos poreikiai. Darbuotojų elgsena. Organizacijai būdingas vadovavimo stilius neabejotinai daro įtakos ir darbuotojų elgsenai bei jo požiūriui į darbą. Išskiriamos trys elgsenos kategorijos, atitinkančios tris vadovavimo stilius: Kai darbuotojai paklūsta vadovo įsakymams ir juos besąlygiškai vykdo, tačiau negatyviai vertina darbą – vadovavimo stilius autokratinis; Kai darbuotojas stengiasi gerai ir atsakingai atlikti darbą, nes jaučia vadovo pagalbą, siūlymus, prašymus, bendradarbiavimą bei žino, kad nuo jo darbo priklausys visos organizacijos sėkmė ‑ organizacijai būdingas demokratinis vadovavimo stilius; Kai darbuotojas elgiasi ir stengiasi dirbti atsakingai, jausdamas minimalią vadovo įtaką bei jo nepasitikėjimą savo jėgomis ir kompetencija‑ sutinkame liberalųjį vadovavimo stilių. Darbuotojo vaidmuo organizacijoje. D. McGregor (1960) teigimu, į žmogų, dirbantį organizacijoje, reikia žiūrėti kaip į sudėtingą individualybę ne tik gyvenimo raidoje, bet ir kaip į individualybę, vienu metu atliekančią daug įvairaus pobūdžio ir lygio vaidmenų. Taigi, iš vienos pusės, labai svarbu, kad žmogus darbe teisingai suvoktų savo vaidmenį, o iš kitos, jo atliekamas vaidmuo turi atitikti jo asmenybę. Egzistuoja daug veiksnių, kurie apsprendžia, koks darbuotojo vaidmuo organizacijoje: ‑ apsiriboja buvimu darbų vykdytoju; ‑ siekia būti partneriu, aktyviai dalyvaujančiu organizacijos veikloje; ‑ nieko nesiekia. Sprendimų priėmimo būdas. Sprendimų priėmimo būdo pasirinkimas nusako organizacijos darbuotojų susitarimą, kokiu būdu bus veikiama, siekiant tikslų, t.y. kokia bus vadovo ir pavaldinių sąveika priimant sprendimus. Išskiriami šie pagrindiniai sprendimų priėmimo būdai pagal skirtingą vadovavimo stilių: ‑ visus sprendimus priima vadovas, nesikonsultuodamas su pavaldiniais (autokratinis vadovavimo stilius); ‑ vadovas pateikia problemas pavaldiniams, klausosi jų nuomonės, priima bendrus sprendimus, tačiau skubius sprendžia pats (demokratinis vadovavimo stilius); ‑ vadovas leidžia pavaldiniams savarankiškai priimti sprendimus, stengdamasis nespręsti ypač sudėtingų klausimų (liberalusis vadovavimo stilius). Vadovo elgsena ir vadovavimo būdas. Šis kriterijus tiesiogiai padės nustatyti, koks vadovavimo stilius vyrauja organizacijoje ir tuo pačiu patikrinti rezultatus, gautus iš kitų kriterijų analizės. Vadovavimo būdas nusako ryšius tarp vadovo ir darbuotojų grupių (t.y. sukuria tam tikrą vadovavimo stilių), kurie formuoja ne tik grupių, bet ir visos organizacijos veiklos pobūdį. Kitaip tariant, vadovavimo stilius ne tik yra formuojamas iš nagrinėtų kriterijų, bet ir pats sąlygoja tam tikrų organizacijos bruožų pobūdį. Tuo tikslu buvo suformuluoti kiti kriterijai, taip pat siekiant plačiau atskleisti, kas būdinga konkrečiam vadovavimo stiliui. Darbuotojus motyvuojantys veiksniai. Visa žmogaus sąmoninga veikla yra motyvuota ‑ turinti savo priežastį. Motyvai gali būti apibrėžiami kaip asmens poreikių išraiška, kai žmogus suvokia savo elgesio, veiklos prasmę. Pasak K. Davis ir J.W. Newstrom (1985), poreikiai sukuria įtampą, kuri yra žmogaus norų priežastis. Kiekvieno darbuotojo priklausymas organizacijai yra motyvuotas tam tikrų veiksnių, pavyzdžiui, palaikytis gerus santykius su vadovu, turėti pakankamai laiko asmeniniam gyvenimui, galimybė išreikšti save, siekti didesnio darbo užmokesčio, turėti galimybę kilti karjeros laiptais, efektyviai bendradarbiauti su kolegomis ir kt. Šie veiksniai parodo, kas darbuotojui svarbiausia organizacijoje bei kas vienai ar kitai organizacijai būdinga. Nustačius šiuos bruožus galima spręsti, kokiam vadovavimo stiliui jie artimiausi bei kaip šis stilius pasireiškia organizacijoje. Darbuotojo ir organizacijos tikslų suderinamumas. Šis kriterijus yra svarbus atskleidžiant darbuotojų ir vadovo tarpusavio santykių (o tai reiškia ir valdymo) efektyvumą, kadangi perėjimas nuo autokratinio vadovavimo stiliaus prie demokratinio yra tiesiogiai susijęs su darbuotojų ir vadovo bendradarbiavimo, bendrų interesų pripažinimo laipsnio didėjimu. Tai kriterijus, parodantis, ar tinkamą vadovavimo stilių vadovas pasirinko, ar jis orientuojasi tik į savo organizaciją, jos tikslus, ar ir į darbuotojus. Gali būti šie organizacijos ir darbuotojų tikslų susietumo požymiai: ‑ organizacija ignoruoja jos narių tikslus; ‑ organizacija jos narių tikslus susieja su bendrais organizacijos tikslais; ‑ nariai derina savo tikslus su organizacijos tikslais. Darbuotojo veiklos laisvė. Nuo organizacijoje vyraujančio vadovavimo stiliaus didžia dalimi priklauso ir darbuotojo veiklos laisvė. Esant kraštutiniam autokratiniam vadovavimo stiliui visiškai nesudaromos sąlygos žmogaus iniciatyvai, ji varžoma. Esant demokratiniam vadovavimo stiliui darbuotojų iniciatyva yra skatinama. Taigi, norint išsiaiškinti, kuris stilius labiau taikomas tiriamoje organizacijoje, išskirtini šie požymiai: ‑ darbuotojas veikia laisvai, neapribotas vien pareigybėmis; ‑ darbuotojas veikia griežtai ribotai, be savarankiškumo teisės. Organizacijos tradicijos. Kiekviena organizacija turėtų turėti savo tradicijas (ceremonijas, ritualus, šventes), būdingas tik tai organizacijai, nes tai ją išskiria iš kitų organizacijų, daro unikalią. Paprastai tradicijos ne tik padeda išlaikyti savitumą, pastovumą, bet ir padeda naujiems darbuotojams greičiau pasijusti organizacijos nariais. Galimybė susikurti tradicijoms organizacijoje didžiausia dalimi priklauso nuo vadovo, kadangi jos atspindi vadovo santykį su darbuotojais, jo požiūrį bei orientacijas. Taigi šio kriterijaus naudojimo tikslas ir yra nustatyti, vadovavimo stiliaus ir tradicijų egzistavimo organizacijoje priklausomybę bei jos stiprumą. Kontrolės pobūdis organizacijoje. Organizacijose turi būti kontrolė, nes be jos neįmanoma koordinuoti veiksmų. Dažniausiai kontroliavimas yra vadovo kompetencijoje. Autokratinio vadovavimo stiliaus organizacijoje darbuotojai tikisi nurodymų iš pareigų aprašymo, įvairių taisyklių ir procedūrų. Kontrolė šiuo atveju tarsi apsigynimo skydas nuo įvairių nesėkmių, nes atsakoma tik už tai, kas yra aiškiai išreikšta, suformuluota raštu. Demokratinio vadovavimo stiliaus organizacijoje kontrolė pasireiškia per neformalius, neišreikštus, numanomus mechanizmus. Manoma, kad šis kriterijus leis tiksliau atskleisti vadovo ir darbuotojų sąveikos pobūdį ir nustatyti organizacijos vadovavimo stilių. Šiame tyrime yra naudojami tokie pagrindiniai metodai: mokslinės literatūros analizė, uždaro ir atviro tipo anketa, netikimybinė imties atranka, aprašomoji statistika. Buvo parengtos anketos (žr. 1 ir 2 priedai). Anketų klausimynas buvo uždaro ir atviro tipo, sudarytas remiantis moksline literatūra, siekiant atskleisti tyriamoje organizacijoje vyraujantį vadovavimo stilių bei jo įtaką darbuotojų elgesiui. Siekiant reprezentatyvių rezultatų buvo sudarytos dvi anketos: • anketa darbuotojams (siekiant nustatyti jų pasitenkinimą darbu, elgeseną darbe, santykius su vadovu bei kolegomis bei jų pagalba išsiaiškinti organizacijos vadovavimo stilių bei jo įtaką darbuotojų elgesiui); • anketa vadovui (siekiant išsiaiškinti jo nuomonę apie tarpusavio santykius ir nustatyti, kaip jo pasirinktas vadovavimo stilius įtakoja darbuotojų elgesį). Tiek vadovo, tiek darbuotojų anketose pirmuoju, antruoju, trečiuoju ir ketvirtuoju klausimu buvo siekiama išsiaiškinti, kokia tvyro darbo atmosfera, kaip darbuotojai jaučiasi organizacijoje, ar jie yra patenkinti savo darbu, kaip jie tarpusavyje bendradarbiauja ir pan (žr. 1 ir 2 priedai). Buvo manoma, kad atsakymai į šiuos klausimus palengvins tyrimą nustatant kokioje organizacijoje dirbama bei kaip tai įtakoja darbuotojų elgesį. Kiti anketoje pateikti klausimai buvo susieti konkrečiai su vadovavimo stiliumi, siekiant išsiaiškinti koks vadovavimo stilius vyrauja organizacijoje bei kaip jis įtakoja darbuotojų elgesį (žr. 1 ir 2 priedai). Atliekant tyrimą buvo pasirinkta netikimybinė imties atranka, kadangi, siekiant reprezentatyvių duomenų, stengtasi apklausti visus organizacijos darbuotojus. Anketavimas buvo atliktas Kretingos miesto švietimo įstaigoje – Jurgio Pagrėžos gimnazijoje. Atliekant tyrimą, susidurta su šiomis problemomis: ◦ tyrimo metu apklausiamoje organizacijoje darbuotojai buvo pakankamai užimti, nes buvo vykdomas organizacijoje auditas; ◦ ne visi sutiko dalyvauti tyrime, nors ir buvo garantuotas anonimiškumas. 3.2. Tiriamoje organizacijoje gautų rezultatų analizė ir įvertinimas Norint nustatyti vadovavimo stilių ir jo įtaką darbuotojų elgesiui, atlikau anketų pagalba tyrimą švietimo įstaigoje – Kretingos Jurgio Pabrėžos gimnazijoje (žr.1 ir 2 priedai). Ši mokykla pasirinkta neatsitiktinai, nes svarbus buvo respondentų skaičius dėl reprezentatyvesnių duomenų. Jurgio Pabrėžos gimnazijoje mokosi daugiausia moksleivių bei dirba daugiausia mokytojų lyginant su kitomis Kretingos miesto mokyklomis. Ši mokykla ruošia moksleivius pagal sustiprintą programą, skirstydama juos į atitinkamus profilius: humanitarinį bei realinį. Taip pat pasirinkimui įtakos turėjo ir tai, kad mokiniai yra pakankamai pažangūs, baigiamųjų valstybinių egzaminų rezultatai aukšti, o įstojusių į aukštąsias mokyklas procentas yra didžiausias lyginant su kitomis Kretingos miesto mokyklomis. Taigi, matome, kad šios mokyklos veikla yra sėkminga, tačiau ar tai susiję su vadovavimo stiliumi bei jo įtaka darbuotojų elgesiui, bus aiškiau išanalizavus anketos duomenis. Buvo pateikta 41 anketa, visiems organizacijos darbuotojams: 40 mokytojų ir 1 gimnazijos vadovė. Anketos buvo išdalintos ilgosios pertraukos metu. Respondentams buvo duotas dviejų dienų laikotarpis, per kurį anketos buvo suneštos į vieną vietą (mokytojų kambarį). Anketų grįžtamumas nebuvo 100 proc., iš 40 darbuotojų anketų sugrįžo 31, t.y. 78 proc. Manoma, kad tam įtakos turėjo: nenoras išreikšti savo nuomonę, laiko neturėjimas, per trumpas anketų pildymo laikotarpis. Šiame tyrime yra daroma prielaida, kad apklaustieji mokytojai yra tiesiogiai pavaldūs direktorei, tarp jų egzistuoja tiesioginis sąveikos ryšys. Suskaičiavus rezultatus, pastebėta, kad Jurgio Pabrėžos gimnazijoje didžiąją dalį mokytojų sudaro moterys, t.y. 87 proc. moterų ir 13 proc. vyrų (žr. 3 priedas). Dauguma respondentų, 87 proc., turi aukštąjį išsilavinimą, o net 48 proc. – vyr. mokytojos pareigas (žr. 3 priedas). Tai rodo organizacijos aukštą kompetencijos lygį. Vyraujantis darbuotojų amžius svyruoja intervale nuo 40 iki 50 metų. Visų respondentų amžiaus vidurkis siekia apie 46 metus (žr. 3.2.1 pav.). 3.2.1 pav. Organizacijos darbuotojų amžius. Iš šių duomenų matoma, kad organizacijos kolektyvas yra brandaus amžiaus, todėl didelė dalis respondentų turi ilgą darbo patirtį šioje organizacijoje. 3.2.2 paveiksle nurodyta, kad net 29 proc. respondentų turi 20-25 metų darbo stažą ir 26 proc. – 25 ir daugiau metų darbinę patirtį tiriamoje organizacijoje. Tik 3 proc. darbuotojų dirba šioje organizacijoje mažiau nei 5 metus (žr. 3.2.2 pav.). 3.2.2 pav. Darbuotojų darbo stažas. Manoma, kad tiriama organizacija turi savo tradicijas, būdingas tik tai organizacijai, nes tai ją išskiria iš kitų organizacijų, daro unikalią: • brandaus amžiaus moteriškas kolektyvas; • aukštas darbuotojų kvalifikacijos lygis; • didelis darbo stažas. Šios tradicijos yra puikiai žinomos ne tik vadovui, bet ir visiems darbuotojams. Jos padeda išlaikyti savitumą, pastovumą, vengia naujų darbuotojų įtraukimą į organizacijos veiklą. Analizuojant pirmąjį anketos klausimą, nustatyta, kad darbuotojai yra patenkinti savo darbu, o tai rodo, kad organizacijoje darbuotojai elgiasi maloniai, vyrauja šilta atmosfera, palengvinanti organizacijos veiklą. Jeigu žmogus kasdien dirba savo darbą to nepastebėdamas, mėgaudamasis kiekvienu nauju projektu, sklandžiai įgyvendindamas net ir sunkius uždavinius, tada jis suvokia, kad tai yra būtina dirbant darbą, kurį mėgsti. Kaip matome 3.2.3 pav. dauguma respondentų net 71 proc. teigiamai vertina savo padėtį, 26 proc.- iš dalies, o neigiamų atsakymų - tik 3 proc. 3.2.3 pav. Pasitenkinimas darbu organizacijoje. Duomenys, pateikti 3.2.3 pav., atspindi darbuotojų savijautos ir priklausomybės nuo organizacijos laipsnį. Didžioji dalis respondentų (77 proc.) teigia, kad puikiai savijautai ir pasitenkinimui darbu yra sudarytos palankios sąlygos organizacijoje (žr. 5 priedas, 5.1 pav.). Darbuotojų nuomone, organizacijoje vyrauja galimybė saviraiškai (24 proc.), draugiškiems tarpusavio santykiams tiek tarp kolegų (18 proc.), tiek su vadovu (24 proc.), didelio darbo užmokesčio siekimas (19 proc.) (žr. 3.2.4 pav). 3.2.4 pav. Svarbiausi principai dirbant organizacijoje. Respondentai jaučiasi aktyviai dalyvaujantys bendroje organizacijos veikloje. Jie yra motyvuoti didesnį dėmesį skirti organizacijai ir jos tikslų įgyvendinimui, t.y. efektyviai bendradarbiauja su kolegomis ir vadovu, o ne asmeninių poreikių patenkinimui, pvz., kilti karjeros laiptais (3 proc.), turėti pakankamai laiko asmeniniam gyvenimui (13 proc.) ir t.t. (žr. 3.2.4 pav.). Iš to seka, kad organizacija stengiasi patenkinti visus pagrindinius darbuotojų poreikius: egzistencijos, saugumo, socialinius, saviraiškos, pastovumo ir kt. Analizuojant pirmuosius klausimus, buvo manoma, kad šioje organizacijoje vyrauja darni atmosfera. Tačiau norint išsiaiškinti tarpusavio santykius organizacijoje, pastebima, kad darbuotojai 2 klausime bendradarbiavimą su kolegomis laikę vienu iš svarbiausių dalykų, savoje organizacijoje net 48 proc. vertina neigiamai ( iš jų 19 proc. mano, kad kolektyve vyrauja abejingumas, o 29 proc. teigė, kad nėra darnaus bendradarbiavimo ir pasitikėjimo) (žr. 3.2.5 pav.). Didžioji dalis respondentų (52 proc.) bendradarbiavimą kolektyve vertina teigiamai ir mano, kad vyrauja draugiški tarpusavio santykiai. Mano nuomone, ši didžioji dalis respondentų ir formuoja šiltą darbo aplinką organizacijoje, siekiant gerų tarpusavio santykių bei palankaus darbuotojų elgesio organizacijai. 3.2.5 pav. Bendradarbiavimas organizacijos kolektyve. Nors darbuotojų kolektyve vyrauja draugiški santykiai, darni darbo atmosfera, tačiau labai svarbus vaidmuo organizacijoje tenka jos vadovui. Vadovo rankose yra visos organizacijos veikla, jo pagrindinis uždavinys – formuoti vienminčių kolektyvą, kurio pagrindą sudaro visapusis pasitikėjimas, supratimas, geri tarpusavio santykiai, bendro tikslo siekimui. Tada darbuotojai stengsis geriau ir atsakingiau atlikti darbą, nes jaus vadovo pagalbą, siūlymus, prašymus, bendradarbiavimą bei žinos, kad nuo jų darbo priklausys visos organizacijos sėkmė. 3.2.6 pav. Darbuotojų ir vadovo santykių vertinimas. Taigi, remiantis respondentų nuomone, šioje organizacijoje yra susiklostę draugiški darbuotojų ir vadovo santykiai (žr. 3.2.6 pav.): 58 proc. respondentų yra patenkinti bendradarbiavimu su vadovu ir 42 proc.- vidutiniškai vertina tarpusavio santykius, neigiamo atsakymo nebuvo. Mano nuomone, tokie santykiai tarp vadovo ir pavaldinių yra susiklostę todėl, kad didžioji dauguma darbuotojų mano gerai pažįstantys vadovą (55 proc.), o 45 proc. mano, kad jį pažįsta vidutiniškai (žr. 5 priedas, 5.2 pav.). 3.2.7 pav. Vadovo požiūris į darbuotojus. Analizuojant ankstesnius duomenis, pastebėta, kad didžioji dauguma darbuotojų mano, kad organizacijoje vyrauja draugiški, šilti santykiai, pasitikėjimas vienas kitu. Tai įrodo ir duomenys pateikti 3.2.7 pav., daugiau negu pusę respondentų (61 proc.) teigia, kad jų vadovas į darbuotojus žiūri kaip į kolegas. Tačiau yra susiformavusi grupelė žmonių, kurie sudarė daugiau nei trečdalį respondentų (36 proc.), manančių, kad vadovas į juos žiūri kaip į darbo išteklius. Likusi dalis respondentų (3 proc.) išreiškė savo nuomonę teigdami, jog vadovas savo darbuotojus laiko kaip priemonę kilti karjeros laiptais. Remiantis 3.2.7 pav. duomenimis, galima teigti, jog vadovas su darbuotojais išlaiko draugiškus santykius, siekia būti partneriais, aktyviai dalyvaujančiais organizacijos veikloje. Beveik visi respondentai taip pat teigiamai įvertina ir vadovo darbą, net 94 proc. (žr. 6 priedas, 6.1 pav.). Nuomonei išsakyti darbuotojai pasirinko skirtingus kriterijus: vieni labiau vertino pagal vadovo asmenines savybes, manydami, kad jų vadovas yra rūpestingas, pareigingas, darbštus (“aukoja” save darbui), nuoširdus, supratingas, atsakingas, aktyvus (organizuoja daugybę renginių); kiti – pagal darbo rezultatus, teigdami, jog kasmet organizacija pasiekia aukštesnių darbo rezultatų, vadovas gerina organizacijos sąlygas, daug dėmesio skiria mokymosi-ugdymo procesui; treti- pagal tarpusavio santykius manydami, kad vadovas stengiasi išlaikyti artimesnį tarpusavio bendradarbiavimą, kartu su darbuotojais sprendžia iškilusias problemas, moka išklausyti, visada išlieka taktiškas darbuotojų atžvilgiu. Taigi, respondentų nuomone, taip vadovaujamoje organizacijoje darbuotojai gali jaustis laisvai, nesuvaržytai, savarankiškai spręsti įvairius klausimus. Taip pat tokioje organizacijoje didėja bendrų interesų pripažinimo laipsnis, bendras tikslo siekimas t.y. organizacija jos darbuotojų tikslus susieja su bendrais organizacijos tikslais. Norint nustatyti vadovavimo stilių, susiklosčiusį organizacijoje ir jo įtaką darbuotojų elgesiui, būtina išskirti kiekvienam stiliui būdingus pagrindinius bruožus: vadovo ir pavaldinių santykius, sprendimų priėmimo procesą, atsakomybės už atliekamas užduotis paskirstymą. 3.2.8 pav. Vadovo sprendimų priėmimo procesas. Sprendimų priėmimo būdo pasirinkimas nusako organizacijos darbuotojų susitarimą, kokiu būdu bus veikiama, siekiant tikslų, t.y. kokia bus vadovo ir pavaldinių sąveika priimant sprendimus. Kaip matome 3.2.8 pav., net 87 proc. respondentų mano, kad organizacijos vadovas sprendimus priima tardamasis su darbuotojais, 10 proc. teigia, kad vadovas sprendimus priima vienas, o tik 3 proc. mano, kad vadovas stengiasi nespręsti ypač sudėtingų klausimų. Daugiau negu pusė respondentų (52 proc.) mano, kad jų vadovas priima sprendimus dažnai tardamasis su darbuotojais, o 48 proc. teigia, kad vadovas kartais tariasi priimdamas sprendimus, neigiamų atsakymų nebuvo (žr. 6 priedas, 6.2 pav.). Taigi, kolektyvinis sprendimų priėmimas yra geriausias siekiant optimalių rezultatų: čia dalyvauja kiekvienas organizacijos narys, galintis išreikšti savo mintis ir idėjas, tačiau galutinį sprendimą priima vadovas, kadangi jam tenka visa atsakomybė. Manoma, kad šiai organizacijai būdingas demokratinis vadovavimo stilius, išsiskiriantis iš kitų kolektyviniu sprendimų priėmimu. 10 proc. respondentų, manančių, jog su jais prieš priimant sprendimus nesitariama, didelės įtakos organizacijos veiklai neturi, nes kiekvienoje organizacijoje atsiranda žmonių, priešiškai nusiteikusių, nenorinčių bendrauti, siekiančių naudos tik sau. Atsakomybės paskirstymo būdas taip pat įtakoja vadovavimo stiliaus pasirinkimą. Jeigu darbuotojai jaučia didesnę saviraiškos galimybę, savarankiškų užduočių atlikimą ir sprendimų priėmimą, jie kartu perima ir didesnį atsakomybės jausmą. 3.2.9 pav. Vadovo paskirstoma atsakomybė už atliekamas užduotis. Kaip matome iš gautų rezultatų (žr. 3.2.9 pav.), 77 proc. respondentų mano, kad jų vadovas atsakomybę perduoda pavaldiniams, siekdamas ugdyti kiekvieno jų atsakomybės jausmą, o tai skiriamasis demokratinio stiliaus bruožas. 16 proc. apklaustųjų netiesiogiai tvirtina, kad jų vadovas yra autokratas, nes spręsdamas įvairius klausimus prisiima visą atsakomybę sau. Šis skirtingas požiūris į atsakomybės paskirstymą bei sprendimų priėmimą organizacijoje priklauso nuo kiekvieno darbuotojo atliekamo vaidmens, pavyzdžiui, jeigu pavaldinys rodo mažai iniciatyvos, o pats tik formaliai vykdo gautas užduotis, tada jis siekia visą atsakomybę perleisti kitiems, o ypač vadovui; ir priešingu atveju, jei darbuotojas yra aktyvus, tuomet jis siekia būti atsakingu už savo veiklą, nori, kad būtų atsižvelgiama ir į jo nuomonę sprendimų priėmimo procese. Kaip matoma, išanalizavus gautus rezultatus, spėjimai pasitvirtino, kad Kretingos Jurgio Pabrėžos gimnazijoje vyrauja demokratinis vadovavimo stilius (žr. 3.2.10 pav.). Taip mano tiek darbuotojai (77 proc.), tiek ir organizacijos vadovas. Respondentai mano, kad tokio stiliaus pasirinkimą paskatino darbuotojų motyvavimas, o ne jų kontrolė, draugiški santykiai, kurie įtraukia darbuotojus į sprendimo priėmimo procesą (žr. 3 priedas). 3.2.10 pav. Apklaustos organizacijos vadovavimo stilius. Vadovas demokratas linkęs dauguma klausimų spręsti kolegialiai, pasitariant. Tik pasilieka sau teisę priimti galutinį sprendimą. Toks vadovas darbuotojus valdo remdamasis jų sugebėjimais ir gerbdamas juos. Organizacijoje jis dirba ne kaip aukščiau kolektyvo esantis žmogus, o kaip jos narys, bendradarbis. Šio stiliaus organizacijoje kontrolė pasireiškia per neformalius, neišreikštus, numanomus mechanizmus. Demokratas nevengia atsakomybės už savo ir pavaldinių klaidas. Jis skatina pavaldinių iniciatyvą ir savarankiškumą, kartu stengdamasis ugdyti tokius darbuotojus, kuriems organizacijos tikslas tapo jų pačių tikslu. Taigi, vyraujantis organizacijoje vadovavimo stilius (demokratinis) atitinka daugelio darbuotojų poreikius, nes jų manymu, didžiausią įtaką darbuotojų elgesiui bei palaikant puikius tarpusavio santykius su vadovybe turi bendradarbiavimas ir pasitikėjimas, vadovavimo stilius, savarankiškas sprendimų priėmimas (žr. 3 priedas). Kaip matoma, valdant organizaciją demokratiniu stiliumi (šauniai bendradarbiaujant, tolygiai paskirstant pareigas bei atsakomybę, siekiant bendrų organizacijos tikslų) galima sulaukti gero darbuotojų elgesio, kuris turi didelę įtaką sėkmingai organizacijos veiklai. Atlikus organizacijos vadovo apklausą, išaiškėjo panašūs kaip ir darbuotojų atveju rezultatai. Vadovui, siekiant gerų tarpusavio santykių su darbuotojais, svarbiausia darbuotojų motyvavimas, o ne jų kontrolė, draugiški santykiai, kurie įtraukia darbuotojus į sprendimo priėmimo procesą, galimybė išreikšti save, o tai tikro vadovo demokrato bruožai. Darbo pradžioje iškeltą hipotezę galima patvirtinti: vadovavimo stilius turi įtakos organizacijos darbuotojų elgesiui. Tai rodo ir apklaustų darbuotojų bei vadovo nuomonė. Darbuotojai ir vadovas pagrindinę priemonę, palaikant puikius tarpusavio santykius, laiko bendradarbiavimą ir pasitikėjimą, vadovavimo stilių, savarankišką sprendimų priėmimą, o toliau seka darbų paskirstymas, darbuotojų kontrolė, suderinta darbuotojų ir vadovo atsakomybė (žr. 3 ir 4 priedai). Išvados 1. Iš anksto yra sunku spręsti, koks vadovavimo stilius yra geriausias. Tai priklauso nuo daugelio veiksnių. Susitelkusiose, gerai dirbančiose ir suvokiančiose darbo tikslus grupėse tikslinga vadovauti demokratiniu stiliumi. Jeigu darbo grupę sudaro aukštąjį išsilavinimą turintys žmonės (pavyzdžiui, mokslinėse grupėse), efektyvus bus liberalus stilius. Tuo tarpu pairusiose, nesugebančiose susitelkti darbui grupėse tam tikrą laiką gali būti efektyvus ir autokratinis vadovavimo stilius. Tačiau naudojant jį ilgesnį laiką, sunku tikėtis efektyvios vadovavimo veiklos. 2. Apibendrinant būtina akcentuoti ypatingą darbuotojų dalyvavimo organizavime reikšmę šios organizacijos elgsenai; dalyvavimas ypač motyvuoja organizacijos narius bendrai veiklai. Tačiau reikia žinoti, jog dalyvavimo laipsnis gali būti įvairus. Tai priklauso ir nuo vadovavimo strategijos bei stiliaus, ir nuo darbuotojų kompetencijos tiek valdymo, tiek technologinės kvalifikacijos aspektais. 3. Nėra vieningo asmenybės apibrėžimo: kiekvienas psichologas susikuria savo teoriją apie asmenybę, pateikia savo apibrėžimą. Tačiau kiekvienas požiūris į asmenybę bando aprėpti bent jau tris pagrindinius dalykus – nusakyti asmenybės struktūrą, atsakyti klausimą nuo ko priklauso psichiniai reiškiniai ir apibūdinti žmogaus jėgų sutelkimą. Visus požiūrius į asmenybę sąlyginai galima suskirstyti į šias teorijų grupes: tipų, bruožų, psichodinaminės ir psichoanalitinės, biheviorizmo, humanizmo, socialinio mokymo, situacinė, interakcionizmo teorijos. 4. Individo struktūra. Vieni mokslininkai bando apibūdinti individo vidinę struktūrą (pagal savybes) t.y. sekdami Aristoteliu skiria sielos lygius: vegetacinė, juslinė ir dvasinė siela (pastaroji, anot Homero, tam tikra laiką po mirties dar lieka gyva kaip astralinė siela gyvųjų atmintyje). Kiti individą apibūdina per skirtumus nuo kitų žmonių. T.y. remiasi individo vientisumu, ir jį, kaip lyginamąją struktūrą (pagal aplinkybes), gretina su tipiškais kitų žmonių skirtumais. 5. O kalbant apie žmogaus unikalumą, tik jam vienam būdingų savybių derinį, vartojama individualumo sąvoka. Asmenybė vystosi palengva, jos tapsmas yra dinamiškas procesas. Galima tapti asmenybe, tačiau asmenybė taip pat gali virsti individu (pvz.: dėl psichinės ligos sutrinka jos ryšiai su aplinka ir deformuojasi savęs suvokimas ir žmogus praranda savimonę). Asmenybė yra visų žmogiškųjų savybių viršūnė, o individualybė – asmenybės kaip veiklos subjekto “giluma“ (B.Ananjevas) Tikroji asmenybė pasireiškia ten ir tada, kai savo veiksmais sukuria produktą, kurio rezultatas žavi ir visus kitus. 6. Grupę sudaro atskiros asmenybės, tačiau pati grupė nėra paprasta asmenybių suma. Jeigu norite pažinti asmenybę, jos elgesį, pasidomėkite grupėmis, kurioms ji priklauso. Už savavališką elgesį gresia grupės sankcijos. Kai priiminėjami grupei svarbūs sprendimai, asmenybė neretai junta grupės spaudimą. Antra vertus, asmenybė grupėje dažniausiai realizuoja socialinio pripažinimo poreikį, o tai suteikia emocinį komfortą ir saugumą. Be to, siekdami savo tikslų kartu su grupe, galime pasidalinti joje ne tik sėkme, bet ir nesėkme. 7. Jeigu kiekvienas grupės narys sugebės realizuoti dvi pagrindines bendravimo vertybes - pajusti bendrumo jausmą ir asmenybės autonomiją - asmenybė tobulės ne kitų sąskaita, o bendri tikslai bus pasiekiami, neužgožiant individualybės. Vienoda elgsena su kitais grupės nariais dar nenusako konformizmo esmės. Svarbiausia yra tai, jog žmogus ima mąstyti ar elgtis taip, kaip jis nemąstytų arba nesielgtų, būdamas vienas. Literatūros sąrašas 1. Psichologija studentui. Vadovėlis. - K.: Technologija, 2000. 2. Mayers D. Psichologija. – V.: Poligrafija ir informatika, 2000. 3. Benesch H. Psichologijos Atlasas. II tomas. – V.: Alma Littera, 2002. 4. Psichologijos žodynas. – V.: Mokslo ir enciklopedijų leidykla, 1993. 5. Halder Alois. Filosofijos žodynas. – V.: Alma Liettera, 2002. 6. Ребер А. Большой толковый психологический словарь. Том 1. – Москва: Вече Аст, 2000. 7. Adamonienė R., Sakalas A., Silingienė V. Personalo valdymas l Mokomoji knyga. - Kaunas: Technologija, 2002. 8. Bučiūnienė L Personalo motyvavimas., Mokomoji knyga. - Kaunas: Technologija, 1996. 9. Dessler G. Personalo valdymo pagrindai. - Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2001. 10. FoxJ. J. Kaip tapti vadovu. - Kaunas: Šviesa, 2001. 11. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena l Vadovėlis. - Kaunas: Technologija, 1996. 12. Kamegis D. Kaip įsigyti draugų ir diegti įtaką žmonėms. - Vilnius: Credo, 1998. 13. Sakalas A., Silingienė V.Personalo valdymas l Vadovėlis. -Kaunas: Technologija, 2000. 14. BleicherK. Das Konzept integriertes Management. 4Auflage, -Darmstadt: Winklers Verlag - Gebrūder Grimm, 1986. 15. Fūhrungslehre. Band I - Grundlagen der Fūhrung. VonRolfWundererund Wolfgang Grunwald unter Mitarbeit von Peter Moldenhauer.- Berlin-New York: Walterde Gruyter, 1980. 16. Lay R. Ūber die Kultur dės Unternehmens. - Diisseldorf-Wien-New York-Moskau: ECON Verlag, 1985. 17. Macharzina K. Untemehmensfūhrung. Das internationale Managementwissen. Konzepte - Methoden - Praxis. - Gabler, 1992. 18. Organisation, Fūhrung und Personalmanagement. Neue Perspektiven durch Flexibilisierung und Individualisierung. Von Prof. Dr. Dieter Wagner. - Freiburg im Breisgau: RudolfHaufe Verlag, 1989. 19. Personai-undAusbildungswesen. 4Auflage. -Darmstadt: Winklers Verlag, 1986. 20. Torrington D. Personnel management: a new approach. Derėk Tonington and Laura Hali., 1999. 21. Bučiūnienė L. Personalo motyvavimas / Mokomoji knyga. -Kaunas: Technologija, 1994. Priedai 1 priedas ANKETA Gerb. organizacijos Vadove, šiuo metu yra atliekamas tyrimas, kurio tikslas - geriau suvokti vadovų ir tarnautojų tarpusavio santykius bei nustatyti vadovavimo stilių organizacijoje. Tyrimą atlieka V.Butkus, IV kurso, Ekonomikos ir vadybos fakulteto, VDU studentas. Anketų duomenys bus panaudoti ne tik diplominiam darbui atlikti, bet ir bus pateikta duomenų analizė Jūsų organizacijai.Todėl Jūsų nuomonė yra labai svarbi. Maloniai prašau Jus užpildyti šį klausimyną. Anketa yra anonimiška. Išsirinkite ir apveskite Jums tinkamiausius atsakymus. 1. Ar Jūs esate patenkintas savo darbu organizacijoje? a. taip; b. iš dalies; c. ne. 2. Kaip Jūs manote, kas svarbiausia jūsų darbuotojams dirbant organizacijoje? (galimi keli atsakymai) a. palaikyti gerus santykius su vadovu; b. turėti pakankamai laiko asmeniniam gyvenimui; c. galimybė išreikšti save; d. siekti didelio darbo užmokesčio; e. efektyviai bendradarbiauti su kolegomis; f. turėti galimybę karjeros laiptais; g. kita (įrašykite)......................................................................................... 3. Ar Jūs sudarote tokias sąlygas savo darbuotojams? (sąlygos pateiktos antrame klausime) a. taip; b. iš dalies; c. ne. 4. Kaip Jūs vertinate bendradarbiavimą savo organizacijoje? a. nėra darnaus bendradarbiavimo ir pasitikėjimo; b. draugiški santykiai; c. kolektyve vyrauja abejingumas. 5. Kaip Jūs vertinate santykius su darbuotojais savo organizacijoje? a. teigiamai; b. vidutiniškai; c. neigiamai. 6. Jūsų nuomone, ar gerai pažįstate savo darbuotojus? a. gerai; b. blogai; c. iš dalies. 7. Į savo darbuotojus žiūrite, kaip į?: a. darbo išteklius; b. kolegas; c. konkurentus; d. kita (įrašykite).................................................................................... 8. Kaip Jūs priimate sprendimus? a. priimate sprendimus vienas; b. sprendžiate tardamasis su darbuotojais, o skubius priimate pats; c. stengiatės nespręsti (ypač sudėtingų klausimų). 1 priedo tęsinys 9. Ar atsiklausiate savo darbuotojų prieš priimdamas sprendimą? a. visada; b. dažnai; c. kartais; d. niekada. 10. Kaip organizacijoje paskirstote atsakomybę už atliekamas užduotis? a. prisiimate visą atsakomybę sau; b. perduodate ją pavaldiniams; c. stengiatės perduoti ją kitiems. 11. Kaip manote, kokį vadovavimo stilių Jūs naudojate? a. vienvaldiškumas, griežta kontrolė, priekabumas, nuolatinė kritika, vengimas bendrauti; b. reiklumas, geranoriškumas, draugiški santykiai, pavaldinių savarankiškumo skatinimas; c. atsakomybės vengimas, mažas aktyvumas, abejingumas, minimali įtaka pavaldinių veiklai; d. sugebate suderinti visus išvardintus stilius. 12. Kaip manote, kas paskatino Jus vadovauti šiuo vadovavimo stiliumi? a. įprotis smulkmeniškai kontroliuoti darbuotojus, atlikto darbo svarba, o ne darbuotojų asmeninis pasitenkinimas darbu, tarpusavio santykiais; b. darbuotojų motyvavimas, o ne jų kontrolė, draugiški santykiai, kurie įtraukia darbuotojus į sprendimo priėmimo procesą; c. didesnis darbuotojų dalyvavimas organizacijos veikloje, kontrolė tik tuo atveju, kai pastebimas aplaidumas, nesugebėjimas įvesti darbo drausmės; d. siekimas suderinti įvairius vadovavimo stilius; e.kita(įrašykite).................................................................................................................. 13. Kaip manote, kuris vadovavimo stilius Jūsų darbuotojus skatintų labiau bendradarbiauti ir dirbti geriau? a. vienvaldiškumas, priekabumas, nuolatinė kritika, vengimas bendrauti; b. reiklumas, geranoriškumas, draugiški santykiai, pavaldinių savarankiškumo skatinimas; c. atsakomybės vengimas, mažas aktyvumas, abejingumas, minimali įtaka pavaldinių veiklai; d. sugebėjimas suderinti visus išvardintus stilius. 14. Kas Jūsų nuomone turi didžiausią įtaką palaikant puikius tarpusavio santykius su darbuotojais? (sunumeruokite nuo didžiausio iki mažiausio) a. vadovavimo stilius; b. suderinta darbuotojų ir vadovo atsakomybė; c. savarankiškas sprendimų priėmimas; d. pavaldinių darbo kontrolė; e. bendradarbiavimas ir pasitikėjimas; f. darbų pasiskirstymas; g. kita (įrašykite)............................................................. 15. Jūsų išsilavinimas: a. nebaigtas vidurinis; b. vidurinis; c. spec.vidurinis arba aukštesnysis; d. nebaigtas aukštasis; e. aukštasis. 16. Jūsų amžius (įrašykite)................................................................................ 17. Kiek laiko dirbate šioje įmonėje (įrašykite) ................................................ 18. Lytis: a. M; b. V. Dėkoju už atsakymus 2 priedas ANKETA Gerb. organizacijos darbuotojau, šiuo metu yra atliekamas tyrimas, kurio tikslas - geriau suvokti vadovų ir tarnautojų tarpusavio santykius bei nustatyti vadovavimo stilių organizacijoje. Tyrimą atlieka studentas. Anketų duomenys bus panaudoti ne tik darbui atlikti, bet ir bus pateikta duomenų analizė Jūsų organizacijai. Todėl Jūsų nuomonė yra labai svarbi. Maloniai prašau Jus, gerbiamieji įmonių darbuotojai, užpildyti šį klausimyną. Anketa yra anonimiška. Išsirinkite ir apveskite Jums tinkamiausius atsakymus. 1. Ar Jūs esate patenkintas savo darbu organizacijoje? a. taip; b. iš dalies; c. ne. 2. Kas Jums svarbiausia dirbant organizacijoje? (galimi keli atsakymai) a. palaikyti gerus santykius su direktorium; b. turėti pakankamai laiko asmeniniam gyvenimui; c. galimybė išreikšti save; d. siekti didelio darbo užmokesčio; e. efektyviai bendradarbiauti su kolegomis; f. turėti galimybę karjeros laiptais; g. kita (įrašykite)......................................................................................... 3. Ar Jūsų organizacijoje yra sudarytos tokios sąlygos? (sąlygos pateiktos antrame klausime) a. taip; b. iš dalies; c. ne. 4. Kaip Jūs vertinate bendradarbiavimą savo organizacijos kolektyve? a. nėra darnaus bendradarbiavimo ir pasitikėjimo; b. draugiški santykiai; c. kolektyve vyrauja abejingumas. 5. Kaip Jūs vertinate santykius su direktorium savo organizacijoje? a. teigiamai; b. vidutiniškai; c. neigiamai. 6. Jūsų nuomone, ar gerai pažįstate savo direktorių? a. gerai; b. blogai; c. iš dalies. 7. Jūsų nuomone, jūsų direktorius į savo darbuotojus žiūri kaip į?: a. darbo išteklius; b. kolegas; c. konkurentus; d. kita(įrašykite)...................................................................................................................... 8. Kaip Jūs vertinate savo direktoriaus darbą? a. teigiamai; Kodėl?(įrašykite)................................................................................................. b. neigiamai; Kodėl?(įrašykite)............................................................................................... 9. Kaip Jūsų direktorius priima sprendimus? a. priima sprendimus vienas; b. sprendžia tardamasis su darbuotojais, o skubius priima pats; 2 priedo tęsinys c. stengiasi nespręsti (ypač sudėtingų klausimų). 10. Ar direktorius atsiklausia Jūsų prieš priimdamas sprendimą? a. visada; b. dažnai; c. kartais; d. niekada. 11. Kaip Jūsų direktorius organizacijoje paskirsto atsakomybę už atliekamas užduotis? a. prisiima visą atsakomybę sau; b. perduoda ją pavaldiniams; c. stengiasi suversti ją kitiems. 12. Kaip manote, kokį vadovavimo stilių naudoja Jūsų direktorius? a. vienvaldiškumas, griežta kontrolė, priekabumas, nuolatinė kritika, vengimas bendrauti; b. reiklumas, geranoriškumas, draugiški santykiai, pavaldinių savarankiškumo skatinimas; c. atsakomybės vengimas, mažas aktyvumas, abejingumas, minimali įtaka pavaldinių veiklai; d. sugeba suderinti visus išvardintus stilius. 13. Kaip manote, kodėl Jūsų direktorius vadovauja remdamasis šiuo vadovavimo stiliumi? a. jį paskatino įprotis smulkmeniškai kontroliuoti darbuotojus, atlikto darbo svarba, o ne darbuotojų asmeninis pasitenkinimas darbu, tarpusavio santykiais; b. jį paskatino darbuotojų motyvavimas, o ne jų kontrolė, draugiški santykiai, kurie įtraukia darbuotojus į sprendimo priėmimo procesą; c. jį paskatino didesnis darbuotojų dalyvavimas organizacijos veikloje, kontrolė tik tuo atveju, kai pastebimas aplaidumas, nesugebėjimas įvesti darbo drausmės; d. jį paskatino siekimas suderinti įvairius vadovavimo stilius; e. kita(įrašykite)..................................................................................................................... 14. Kurį vadovavimo stilių pasirinkęs Jūsų direktorius, Jus skatintų labiau bendradarbiauti ir dirbti geriau? a. vienvaldiškumas, priekabumas, nuolatinė kritika, vengimas bendrauti; b. reiklumas, geranoriškumas, draugiški santykiai, pavaldinių savarankiškumo skatinimas; c. atsakomybės vengimas, mažas aktyvumas, abejingumas, minimali įtaka pavaldinių veiklai; d. sugebėjimas suderinti visus išvardintus bruožus. 15. Kas, Jūsų nuomone, turi didžiausią įtaką palaikant puikius tarpusavio santykius su vadovybe? (sunumeruokite nuo didžiausio iki mažiausio) a. vadovavimo stilius; b. suderinta darbuotojų ir vadovo atsakomybė; c. savarankiškas sprendimų priėmimas; d. pavaldinių darbo kontrolė; e. bendradarbiavimas ir pasitikėjimas; f. darbų pasiskirstymas; g. kita (įrašykite).......................................................................................... 16. Jūsų išsilavinimas: a. nebaigtas vidurinis; b. vidurinis; c. spec.vidurinis arba aukštesnysis; d. nebaigtas aukštasis; e. aukštasis. 17. Jūsų amžius (įrašykite).................................................... 18. Jūsų pareigos (įrašykite) ................................................... 19. Kiek laiko dirbate šioje įmonėje (įrašykite) ....................................... 20. Lytis: a. M; b. V. Dėkoju už atsakymus 3 priedas Darbuotojų anketų rezultatų suvestinė Klausimai ir atsakymai Įvertinimas eilės tvarka 15. Kas, Jūsų nuomone, turi didžiausią įtaką palaikant puikius tarpusavio santykius su vadovybe? a)vadovavimo stilius 3 b)suderinta darbuotojų ir vadovo atsakomybė 6 c) savarankiškas sprendimų priėmimas 2 d) pavaldinių darbo kontrolė 5 e) bendradarbiavimas ir pasitikėjimas 1 f) darbų paskirstymas 4 g) kita Klausimai ir atsakymai Rezultatas skaitmenimis Rezultatas procentais 1. Ar Jūs esate patenkintas savo darbu organizacijoje? a) taip 22 71 b) iš dalies 8 26 c) ne 1 3 2. Kaip Jums svarbiausia dirbant organizacijoje?(galimi keli atsakymai) a) palaikyti gerus santykius su vadovu 17 24 b) turėti pakankamai laiko asmeniniam gyvenimui 9 12 c) galimybė išreikšti save 17 24 d) siekti didelio darbo užmokesčio 14 19 e) efektyviai bendradarbiauti su kolegomis 13 18 f) turėti galimybę kilti karjeros laiptais 2 3 g) kita 3. Ar Jūsų organizacijoje yra sudarytos tokios sąlygos? a) taip 24 77 b) iš dalies 6 20 c) ne 1 3 4. Kaip Jūs vertinate bendradarbiavimą savo organizacijos kolektyve? a) nėra darnaus bendradarbiavimo ir pasitikėjimo 9 30 b) draugiški santykiai 16 65 b) kolektyve vyrauja abejingumas 6 5 5. Kaip Jūs vertinate santykius su direktorium savo organizacijoje? a) teigiamai 18 58 b) vidutiniškai 13 42 b) neigiamai 0 6. Jūsų nuomone ar gerai pažįstate savo direktorių? a) gerai 17 55 b) blogai 0 c) iš dalies 14 45 7. Jūsų nuomone, jūsų direktorius į savo darbuotojus žiūri kaip į? a) darbo išteklius 11 36 b) kolegas 19 61 c) konkurentus 0 d) kita 1 3 8. Kaip Jūs vertinate savo direktoriaus darbą? a) teigiamai 29 94 b) neigiamai 2 6 9. Kaip Jūsų direktorius priima sprendimus? 3 priedo tęsinys a) priima sprendimus vienas 3 10 b) sprendžia tardamasis su darbuotojais, o skubius priima pats 27 87 c) stengiasi nespręsti ( ypač sudėtingų klausimų) 1 3 10. Ar direktorius atsiklausia Jūsų prieš priimdamas sprendimą? a) visada 0 b) dažnai 16 52 c) kartais 15 48 d) niekada 0 11. Kaip Jūsų direktorius organizacijoje paskirsto atsakomybę už atliekamas užduotis? a) prisiima visą atsakomybę sau 5 16 b) preduoda ją pavaldiniams 24 77 c) stengiasi suversti ją kitiems 2 7 12. Kaip manote, kokį vadovavimo stilių naudoja Jūsų direktorius? a) vienvaldiškumas, griežta kontrolė, priekabumas, nuolatinė kritika, vengimas bendrauti 2 7 b) reiklumas, geranoriškumas, draugiški santykiai, pavaldinių savarankiškumo skatinimas 24 77 c) atsakomybės vengimas, mažas aktyvumas, abejingumas, minimali įtaka pavaldinių veiklai 0 d) sugeba suderinti visus išvardintus stilius 5 16 13. Kaip manote, kodėl Jūsų direktorius vadovauja remdamasis šiuo vadovavimo stiliumi? a) jį paskatino įprotis smulkeniškai kontroliuoti darbuotojus, atlikto darbo svarba, o ne darbuotojų asmeninis pasitenkinimas darbu, tarpusavio santykiais 7 23 b) jį paskatino darbuotojų motyvavimas, o ne jų kontrolė, draugiški santykiai, kurie įtraukia darbuotojus į sprendimo priėmimo procesą 11 35 c) jį paskatino didesnis darbuotojų dalyvavimas organizacijos veikloje, kontrolė tik tuo atveju, kai pastebimas aplaidumas, nesugebėjimas įvesti darbo drausmės 8 26 d) jį paskatino siekimas suderinti įvairius vadovavimo stilius 4 13 e)kita 1 3 14. Kurį vadovavimo stilių pasirinkęs Jūsų direktorius Jus skatintų labiau bendradarbiauti ir dirbti geriau? a) vienvaldiškumas, priekabumas, nuolatinė kritika, vengimas bendrauti 1 3 b) reiklumas, geranoriškumas, draugiški santykiai, pavaldinių savarankiškumo skatinimas 27 87 c) atsakomybės vengimas, mažas aktyvumas, abejingumas, minimali įtaka pavaldinių veiklai 0 d) sugebėjimas suderinti visus išvardintus stilius 3 10 16. Jūsų išsilavinimas: a) nebaigtas vidurinis 0 b) vidurinis 0 c) spec. vidurinis arba aukštesnysis 4 13 d) nebaigtas aukštasis 0 e) aukštasis 27 87 17. Jūsų amžius: a) mažiau nei 20m 0 b) 20m-30m 2 7 c) 30m-40m 6 19 3 priedo tęsinys d) 40m-50m 15 48 e)50m ir daugiau 8 26 18. Jūsų pareigos: a) mokytojas 16 52 b) vyr. mokytojas 15 48 19. Kiek laiko dirbate šioje organizacijoje? a) iki 5 metų 1 3 b) 5-10 metų 5 16 c) 10-15 metų 3 10 d) 15-20 metų 5 16 e) 20-25 metų 9 29 f) 25 ir daugiau metų 8 26 20. Lytis: a) M 27 87 b) V 7 13 4 priedas Vadovo anketos rezultatų suvestinė Klausimai ir atsakymai Įvertinimas eilės tvarka 14. Kas, Jūsų nuomone, turi didžiausią įtaką palaikant puikius tarpusavio santykius su darbuotojais? a)vadovavimo stilius 2 b)suderinta darbuotojų ir vadovo atsakomybė 4 c) savarankiškas sprendimų priėmimas 3 d) pavaldinių darbo kontrolė 6 e) bendradarbiavimas ir pasitikėjimas 1 f) darbų paskirstymas 5 g) kita Klausimai ir atsakymai Rezultatas skaitmenimis 1. Ar Jūs esate patenkintas savo darbu organizacijoje? a) taip 1 b) iš dalies c) ne 2. Kaip Jus manote, kas svarbiausia Jūsų darbuotojams dirbant organizacijoje?(galimi keli atsakymai) a) palaikyti gerus santykius su vadovu 1 b) turėti pakankamai laiko asmeniniam gyvenimui c) galimybė išreikšti save d) siekti didelio darbo užmokesčio e) efektyviai bendradarbiauti su kolegomis 1 f) turėti galimybę kilti karjeros laiptais g) kita 3. Ar Jūs sudarote tokias sąlygas savo darbuotojams? (sąlygos pateiktos antrame klausime) a) taip 1 b) iš dalies c) ne 4. Kaip Jūs vertinate bendradarbiavimą savo organizacijos kolektyve? a) nėra darnaus bendradarbiavimo ir pasitikėjimo b) draugiški santykiai 1 b) kolektyve vyrauja abejingumas 5. Kaip Jūs vertinate santykius su darbuotojais savo organizacijoje? a) teigiamai 1 b) vidutiniškai b) neigiamai 6. Jūsų nuomone ar gerai pažįstate savo darbuotojus? a) gerai b) blogai c) iš dalies 1 7. Į savo darbuotojus žiūrite, kaip į?: a) darbo išteklius b) kolegas 1 c) konkurentus d) kita 8. Kaip Jūs priimate sprendimus? a) priimate sprendimus vienas 4 priedo tęsinys b) sprendžiate tardamasis su darbuotojais, o skubius priimate pats 1 c) stengiatės nespręsti ( ypač sudėtingų klausimų) 9. Ar atsiklausiate savo darbuotojų prieš priimdamas sprendimą? a) visada b) dažnai 1 c) kartais d) niekada 10. Kaip organizacijoje paskirstote atsakomybę už atliekamas užduotis? a) prisiimate visą atsakomybę sau 1 b) preduodate ją pavaldiniams c) stengiatės suversti ją kitiems 11. Kaip manote, kokį vadovavimo stilių Jūs naudojate? a) vienvaldiškumas, griežta kontrolė, priekabumas, nuolatinė kritika, vengimas bendrauti b) reiklumas, geranoriškumas, draugiški santykiai, pavaldinių savarankiškumo skatinimas 1 c) atsakomybės vengimas, mažas aktyvumas, abejingumas, minimali įtaka pavaldinių veiklai d) sugebėjimas suderinti visus išvardintus stilius 12. Kaip manote, kas paskatino Jus vadovauti šiuo vadovavimo stiliumi ? a) įprotis smulkeniškai kontroliuoti darbuotojus, atlikto darbo svarba, o ne darbuotojų asmeninis pasitenkinimas darbu, tarpusavio santykiais b) darbuotojų motyvavimas, o ne jų kontrolė, draugiški santykiai, kurie įtraukia darbuotojus į sprendimo priėmimo procesą 1 c) didesnis darbuotojų dalyvavimas organizacijos veikloje, kontrolė tik tuo atveju, kai pastebimas aplaidumas, nesugebėjimas įvesti darbo drausmės d) siekimas suderinti įvairius vadovavimo stilius e)kita 13. Kaip manote, kuris vadovavimo stilius Jūsų darbuotojus skatintų labiau bendradarbiauti ir dirbti geriau? a) vienvaldiškumas, priekabumas, nuolatinė kritika, vengimas bendrauti b) reiklumas, geranoriškumas, draugiški santykiai, pavaldinių savarankiškumo skatinimas 1 c) atsakomybės vengimas, mažas aktyvumas, abejingumas, minimali įtaka pavaldinių veiklai d) sugebėjimas suderinti visus išvardintus stilius 15. Jūsų išsilavinimas: a) nebaigtas vidurinis b) vidurinis c) spec. vidurinis arba aukštesnysis d) nebaigtas aukštasis e) aukštasis 1 16. Jūsų amžius: a) mažiau nei 20m b) 20m-30m c) 30m-40m d) 40m-50m 1 e)50m ir daugiau 17. Kiek laiko dirbate šioje organizacijoje? a) iki 5 metų b) 5 –10metų c) 10-15 metų 1 4 priedo tęsinys d) 15-20 metų e) 20-25 metų f) 25 ir daugiau metų 18. Lytis: a) M 1 b) V 5 priedas 5.1.pav. Organizacijoje vyraujančios puikios sąlygos. 5.2 pav.Darbuotojų nuomonė apie direktorių. 6 priedas 6.1 pav. Vadovo darbo vertinimas. 6.2 pav. Vadovo pasitarimo įvertinimas prieš priimant sprendimą.
Šį darbą sudaro 14539 žodžiai, tikrai rasi tai, ko ieškai!
- Įvadas 2
- 1.Vadovavimo prigimtis, modelis, stilius 4
- 1.1.Valdymo stilius ir elgsena 6
- 1.2. Valdymo stilių įvairovė 8
- 1.3.Socialinės vadovavimo teorijos 9
- 1.4.Vadovo asmeninio darbo organizavimo pagrindai 13
- 2. Darbuotojų dalyvavimas ir valdymo stilius 18
- 2.1.Grupės struktūra ir vadovavimo stilius 20
- 2.2. Personalinis valdymo aspektas 21
- 2.3.Situacijos įtaka vadovavimo stiliui 22
- 2.4.Tarpasmeninė bei grupių dinamika esant skirtingiems vadovavimo stiliams 24
- 2.5.Valdymo metodai ir stilius 30
- 3. Vadovavimo stiliaus nustatymas ir jo įtaka darbuotojų elgesiui tyriamoje organizacijoje 33
- 3.1. Tyrimo metodologinis ir metodinis pagrindimas 33
- 3.2. Tiriamoje organizacijoje gautų rezultatų analizė ir įvertinimas 37
- Išvados 47
- Literatūros sąrašas 49
★ Klientai rekomenduoja
Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?
Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!
Norint atsisiųsti šį darbą spausk ☞ Peržiūrėti darbą mygtuką!
- Vadybos kursinis darbas
- 67 psl., (14539 ž.)
- Word failas 1 MB
- Lygis: Universitetinis
Atsisiųsti šį kursinį darbą
Mūsų mokslo darbų bazėje yra daugybė įvairių mokslo darbų, todėl tikrai atrasi sau tinkamą!
Panašūs darbai
Privalumai
Darbo pakeitimo garantija
Atsisiuntei rašto darbą ir neradai jame reikalingos informacijos? Pakeisime jį kitu nemokamai.
Gauk 25% nuolaidą
Pirkdamas daugiau nei vieną darbą, nuo sekančių darbų gausi 25% nuolaidą.
Greitas aptarnavimas
Išsirink norimus rašto darbus ir gauk juos akimirksniu po sėkmingo apmokėjimo!
Atsiliepimai
