Vadovavimo stiliaus formavimo ypatumai įmonėje

Įvadas Temos aktualumas. Darbo autoriaus nagrinėjama tema yra aktuali tuo, kad Iš anksto yra sunku spręsti, koks vadovavimo stilius yra geriausias. Tai priklauso nuo daugelio veiksnių. Susitelkusiose, gerai dirbančiose ir suvokiančiose darbo tikslus grupėse tikslinga vadovauti demokratiniu stiliumi. Jeigu darbo grupę sudaro aukštąjį išsilavinimą turintys žmonės (pavyzdžiui, mokslinėse grupėse), efektyvus bus liberalus stilius. Tuo tarpu pairusiose, nesugebančiose susitelkti darbui grupėse tam tikrą laiką gali būti efektyvus ir autokratinis vadovavimo stilius. Tačiau naudojant jį ilgesnį laiką, sunku tikėtis efektyvios vadovavimo veiklos. Darbe būtina akcentuoti ypatingą darbuotojų dalyvavimo organizavime reikšmę šios organizacijos elgsenai; dalyvavimas ypač motyvuoja organizacijos narius bendrai veiklai. Tačiau reikia žinoti, jog dalyvavimo laipsnis gali būti įvairus. Tai priklauso ir nuo vadovavimo strategijos bei stiliaus, ir nuo darbuotojų kompetencijos tiek valdymo, tiek technologinės kvalifikacijos aspektais. Pirmoje darbo dalyje autorius nagrinėja vadovavimo stiliaus formavimo teorinius aspektus remiantys personalo vadybos teorija nagrinėjami įmonės vadybinės problemos. Vadovavimo stilius yra labai svarbus vadovavimo komponentas, tačiau gali būti ir taip, kad ir silpnas lyderis gali būti geras vadovas (sugebantis planuoti ir organizuoti), tačiau tik tokioje žmonių grupėje, kurių nereikia papildomai motyvuoti tikslų siekimui, nes ir taip jie yra labai susitelkę. Antroje darbo dalyje analizuojamos galimybės įdiegti teorinių tyrimų rezultatus jau veikiančioje įmonėje. Darbo autorius nagrinėja šios įmonės veikla bei pateikia savo pasiūlymus kaip spręsti šios įmonės veikloje iškilusias problemas del vadovo stiliaus. Darbo pabaidoje pateikiamos pagrindinės teorinės ir praktinės išvados bei pagrindinių vadovavimo stiliaus formavimo problemų sprendimo būdai bei metodai. Darbo objektas - vadovavimo stiliaus formavimo ypatumai įmonėje. Darbo tikslai ir uždaviniai. Analizuojant ir sisteminant vadovavimo stiliaus formavimo veiklai darančias įtaką sąlygas bei numatant vadovavimo stiliaus formavimo galimybes Lietuvos įmonėse, šiame darbe buvo keliami tokie tikslai: - pagrįsti vadovavimo stiliaus formavimo būtinumą tyrimo metodologinį aspektą sukuriant vadovavimo stiliaus formavimo tyrimo savitą koncepciją; - nustatyti vadovavimo stiliaus formavimo veiklai darančius įtaką veiksnius ir apibrėžti jų poveikio savybes ir mastą; - nustatyti vadovavimo stiliaus formavimo organizavimo plėtros galimybes Lietuvos įmonėse. Tyrimo metodai. Suformuluota mokslinė problema buvo sprendžiama rinkos ekonomikos kūrimo procesų kontekste, o tai ribojo praktinės patirties ir kiekybinių metodų taikymo galimybes. Dėl šios priežasties darbe vyrauja loginė ir palyginamoji analizė. Sudėtingai vadybinei problemai spręsti buvo naudojama ir sisteminės analizės logika. 1.Vadovavimo prigimtis, modelis, stilius Angliškas žodis "leadership" į lietuvių kalbą gali būti verčiamas dvejopai: vadovavimas ir vadovavimo stilius. Vadovavimas labiau atspindi vadovo formalaus statuso nusakomą funkciją, o vadovavimo stilius išreiškia grupėje pripažinto žmogaus - lyderio veiklą telkiant žmones užsibrėžtam bendram veiklos tikslui pasiekti. Vadybos moksle ir praktikoje vadovavimas kaip vadovo pagrindinė funkcija yra neatsiejamas nuo planavimo ir organizavimo. Vadovavimas bus neefektyvus, jeigu jis nesirems lyderiavimu, pasireiškiančiu, visų pirma, vadovo sugebėjimu sutelkti žmones sėkmingam tikslų realizavimui.1 Vadovavimo stilius yra labai svarbus vadovavimo komponentas, tačiau gali būti ir taip, kad ir silpnas lyderis gali būti geras vadovas (sugebantis planuoti ir organizuoti), tačiau tik tokioje žmonių grupėje, kurių nereikia papildomai motyvuoti tikslų siekimui, nes ir taip jie yra labai susitelkę. Taigi kokius sugebėjimus turi turėti vadovas: • Techniniai sugebėjimai. • Žmogiškieji sugebėjimai. • Konceptualieji sugebėjimai.2 Techniniai sugebėjimai nusakomi asmenybės žiniomis ir gebėjimu dirbti su konkrečiais įrengimais ir technologijomis. Kaip matyti iš 31 paveikslo, šių sugebėjimų ypač reikia žemesnio lygio vadovams. Kylant valdymo hierarchijos laiptais, jų poreikis mažėja. Žmogiškieji sugebėjimai nusakomi mokėjimu dirbti su žmonėmis bei organizuoti jų grupinį darbą. Vadybos mokslas šiuos sugebėjimus akcentuoja kaip esminius vadovavimo sugebėjimus.3 Konceptualieji sugebėjimai išreiškiami sisteminiu mąstymu, sugebėjimu modeliuoti, plačiu požiūriu į vykstančius reiškinius. Kuo aukštesniame lygmenyje veikia vadovas, tuo daugiau jam reikalingi šie sugebėjimai. Todėl galima sakyti, jog konceptualieji sugebėjimai yra susieti su idėjomis, žmogiškieji - su žmonėmis ir techniniai - su daiktais. Nors vadovavimo sugebėjimus nesunku išskirti į grupes, tačiau pati vadovavimo funkcija yra be galo sudėtinga. Visų pirma, tai yra todėl, kad vadovavimas pasižymi situaciniu charakteriu; tai, kas tinka ir efektyvu vienoje situacijoje, gali būti visiškai neefektyvu kitoje. Ypatingais atvejais netgi sunku pagrįsti valdymo veiksnių logiką, todėl sakoma, jog vadyba (turima omenyje vadovavimo funkcija) tuo pačiu yra ir mokslas, ir menas.4 Nagrinėjant vadovavimą taip pat reikia įvertinti, kad tuo pačiu metu konkretus vadovas gali būti kito, aukštesniojo lygio vadovo, pavaldinys. Taigi reikia mokėti tuo pačiu metu derinti vadovavimo, bendradarbiavimo, vykdymo funkcijas. Vadovavimo "tikslai - keliais" modelis. Kaip jau minėta, pagrindinis vadova­vimo uždavinys - mokėti formuluoti teisingus, darbuotojams suprantamus ir priimtinus veiklos tikslus ir nurodyti kelius, kaip šių tikslų pasiekti. Robert House, remdamasis šiuo konceptualiu teiginiu bei tikimybine motyvacijos teorija, pasiūlė "tikslų - kelio" vadovavimo modelį. Pagal jį, vadovas nustato darbuotojų poreikius, formuluoja atitinkamus tikslus, susieja atlyginimą su tikslų realizavimu, padeda darbuotojui numatyti tikslo realizavimo kelią bei teikia pagalbą šiame kelyje. Šitaip darbuotojai pajaučia pasitenkinimą ir yra motyvuojami tolesnei veiklai ir vadovo pripažinimui; viso to rezultatas - pasiekiama efektyvaus atlikimo; darbuotojai bei visa organizacija geriau realizuoja savo tikslus.5 Labai svarbu, kad darbuotojai gerai suprastų ir priimtų pagrindinį tikslą, tik po to jį pateikti suskaidžius į dalinius tikslus, uždavinius. Kitaip tariant, darbuotojai turi matyti visuminę organizacijos veiklos perspektyvą, tik tada jie pasijus pilnaverčiais organizacijos nariais. Kuo sunkesnis perspektyvinis, kompleksinis tikslas nusimato, tuo daugiau darbuotojai turi dalyvauti jo formulavime. Valdymo, besiremiančio tikslais (Management by Objectives), idėja remiasi pagrindiniu teiginiu, jog valdymas yra nenutrūkstama tikslų formulavimo, jų suvokimo, realizavimo, realizavimo suvokimo ir įvertinimo bei vėl naujų tikslų formulavimo ir tolesnės veiksmų sekos grandinė. Kuo nepriklausomesni yra darbuotojai,tuo daugiau turėtų būti taikoma ši koncepcija. Vadovo autoritetas. Paprastai kalbame apie tikrąjį vadovo autoritetą, kurį sudaro formalus ir neformalus (asmeninis) autoritetas. Formalųjį autoritetą vadovas įgyja kartu su valdžios įgaliojimais, tuo tarpu asmeninį autoritetą reikia užsitarnauti. Jis įgyjamas asmeninių savybių, žinių dėka. Vadovo stilius. Vadovo veiklos būdas yra nusakomas vadovavimo stiliumi. Dažnai šis stilius turi bendrų bruožų su organizacijos elgsenos modeliu. Kaip ir organizacijos elgsenos modeliai, taip ir vadovavimo stilius metodologine prasme remiasi dviem pagrindinėmis valdymo teorijomis X ir Y bei naujausia - Z teorija.6 Teoriją X pripažįstantys vadovai pasižymi autokratinio vadovavimo stiliumi ("darbuotojai iš prigimties yra tingūs ir todėl juos reikia priversti dirbti"). Tokie vadovai dažnai naudoja prievartą. Teorija Y besivadovaujantys vadovai pasižymi demokratiniu (arba dalyvavimo) vadovavimo stiliumi ("darbuotojai yra linkę gerai atlikti darbą, tik tam reikia sudaryti sąlygas"). Šie vadovai yra draugiški, siekia įmones orientuoti tikslų realizavimui ir stengiasi tam užtikrinti sąlygas. Teorija Z, akcentuojanti pagrindinį siekį - sukurti stropią darbo grupę ir stabilią, darnią darbo aplinką, kurioje būtų patenkinti darbuotojų norai būti laisvais, nepriklausomais, sudaro pagrindą trečiam - liberaliam vadovavimo stiliui, kai vadovas yra "vienas iš grupės narių" ir vengia daryti tiesioginę įtaką.7 1.1.Valdymo stilius ir elgsena Valdymo stilius - tai vadovo poveikio bendradarbiams būdas, kryptingai val­dant jų elgseną ir sudarant palankiausias sąlygas užtikrinti veiklos efektyvumą. Pasirinkus tani tikrą valdymo stilių, nulemiama bendradarbių elgsena. Skiriami tradiciniai ir naujieji valdymo stiliai. Tradiciniai valdymo stiliai yra autoritariniai. Įsakymu tiksliai nurodoma, ką, kada ir kaip reikia padaryti. Laukiama, kad pavaldinys visa tai atliks laiku, tačiau jis yra nuolat kontroliuojamas. Vadovas priima visus sprendimus, pavaldiniai tam neturi didesnės įtakos, jie tik sprendimus pripažįsta ir vykdo. Darbas dažnai pertraukiamas, nes aukštesniajame lygyje reikia priimti naujus sprendimus. Val­dyti šiuo stiliumi reikia stiprios vadovo asmenybės bei charakterio ir gero profe­sinio pasirengimo. Vadovai per daug užimti, jie neturi laiko strateginiams spren­dimams, kadangi kišasi į mažiausias sprendimo smulkmenas.8 Tradiciniams valdymo stiliams priklauso: Charizmatinis valdymo stilius, jis remiasi asmens spinduliavimo jėga (Dievo dovana). Vadovui duota išskirtinė Dievo dovana veikti bendradarbius, kad jie savanoriškai darytų tai, ko iš jų laukia vadovas. Galima teigti, kad vadovas Šiuo atveju pasižymi tam tikra hipnozės jėga - geriausias vadovas būtų tas, kuris per televizijos seansą sugebėtų nugydyti karpas, išgydyti vėžį. Nesuprimityvinant šio reiškinio, galima teigti, kad visi geri vadovai turi ypatingo žavesio, poveikio jė­gos. Kartu galima pradėti abejoti, ar valdymas šiuo atveju mokslas? Charizmati­niam vadovui būdingas sugebėjimas užkrėsti kitus savo energija, puiki laikysena, geras charakteris, retoriniai gabumai, jais žavimasi, tačiau jie ne egoistai.9 Patriarchalinį valdymo stilių galima palyginti suvaldymu šeimoje, remiantis tėvo ir motinos autoritetu. Šis stilius turi senas tradicijas, tačiau jo taikymo gali­mybės ribotos. Tradicinis paklusnumas šeimos galvai Šiandien nepriimtinas, nors jis turi labai didelę įtaką, ypač formuojantis įmonei. Šiandien jį galima taikyti mažose įmonėse, tačiau būtina sąlyga, kad patriarchas tikrai būtų vertas to autoriteto, kuriuo jis mėgina naudotis. Kitaip pasireiškia iškreiptos formos -familiarumas, protekcionizmas savo šeimos atžvilgiu. Šio stiliaus privalumas tas, kad rūpinamasi savo bendradarbiais net ir tada, kai jie negali dirbti. 10 Autokratinis valdymo stilius, kaip ir patriarchalinis, yra grįstas besąlygišku vadovo autoritetu, tačiau jis rūpinasi savo bendradarbiais tik tiek, kiek jie yra naudingi. Kiekvienas vadovas mano esąs protingesnis už pavaldinį, reikalauja iš pavaldinių paklusnumo, kad besąlygiškai vykdytų įsakymus. Pirmuosius du stilius atskirais atvejais dar galima pateisinti, tačiau autokrati­nis valdymo stilius šiandien yra netaikytinas, nes vadovaujant šiuo stiliumi, nega­lima iki galo panaudoti pavaldinių potencialo, kyla (atviras ar tylus) pasipriešini­mas vadovo diktatui.11 Biurokratinis stilius mėgina išvengti kai kurių autokratiniam stiliui būdingų bruožų. Tai taip pat autokratinis stilius, skirtumas tik tas, kad žodinis vadovo nurodymas ar įsakymas pakeičiamas įstatymais, įsakymais, reglamentais, stan­dartais. Žodinis įsakymas pakeičiamas popieriumi, nuasmeninamas, priskiria­mas „ne mūsų lygio problemai". Taip galima sumažinti sistemos pasipriešinimą (įstatymui dažnai paklūstama nesvarstant), tačiau kartu sumažinamas ir valdo­mos sistemos lankstumas. Biurokratinį valdymo stilių reikia vertinti labai atsargiai. Jis geras, jei regla­mentuojamos paprastos procedūros, kurios gali būti lengvai koreguojamos. Be procedūrų reglamentavimo negalima įdiegti skaičiavimo technikos. Jis blogas, jei biurokratizmas per daug išsiplečia. Jei įsakymas, reglamentas nekeičiamas keičiantis padėčiai, tai savo kaltę visada galima suversti „blogam įsakymui", vadovui sudaroma galimybė nusišalinti nagrinėjant realią situacija ir vadovautis „nekintamais" nurodymais iš viršaus. Prie naujų valdymo stilių priskirtini kooperatinis ir laisvasis valdymo stiliai.12 Kooperatiniame valdymo stiliuje bendradarbiai traktuojami kaip partneriai. Kooperatyviai veikti (bendradarbiauti) reiškia glaudžiai bendradarbiauti sie­kiant bendro tikslo. Vadovas supranta, kad jis vienas negali pasiekti įmonės tiks­lų, jis žino, kad nemaža sėkmės dalis priklauso nuo bendradarbių, todėl jis pasi­ruošęs deleguoti dalį savo darbų, stengiasi bendradarbiavimą gristi savitarpio pagalba, o ne bausmėmis. Šis valdymo stilius labai aktyvina darbuotojus, skatina atsiskleisti jų potencialui, realizuoti augimo siekius. Vienas iš svarbiausių šio valdymo stiliaus bruožų yra tas, kad darbuotojai įtraukiami į valdymą. Dėl šių priežasčių kooperatinis valdymo stilius geriausiai atitinka šiuolaikines sąlygas.13 Kartu negalima nematyti ir kooperatinio stiliaus trūkumų. Dažniausiai spren­dimui priimti reikia daugiau laiko, jie dažnai nepakankamai kryptingi. Taip atsitinka dėl to, kad išsiaiškinti nuomonių skirtumus visada reikia laiko. Deri­nant atskiras nuomones, dažnai negalima priimti aiškiai kryptingo sprendimo, jis dažniausiai būna kompromisinis. Todėl kooperatinis valdymas neatsiejamas nuo raidos. Laisvasis valdymo stilius (laissez-faire) iš viso atsisako reglamentuoto valdy­mo. Darbuotojas pats sprendžia, ką ir kaip daryti. Jei jam duodami nurodymai, tai nekontroliuojama, kaip jie vykdomi. Sis lygybės principas gali privesti prie įprastų darbo santykių iškraipymo. Kartu aukšto sąmoningumo ir profesinio lygio kolektyvuose jis gali pasiteisinti, pavyzdžiui, projektuotojų grupėje spren­dimai dažnai priimami susitarus tarpusavyje. Praktikoje gali būti skiriama ir daugiau valdymo stilių, įsiterpiančių tarp auto­ritarinio ir kooperatinio valdymo stiliaus. 14 Kooperatinis valdymo stilius Autoritarinis valdymo stilius Sprendžia bendradarbiai Sprendžia vadovas Paaiškinimai: l - vadovas viską sprendžia ir tvarko pats; 2 - vadovas sprendžia pats, tačiau, prieš pateikdamas sprendimą, siekia įtikinti bendradarbius, kad jis teisingas; 3 - vadovas sprendžia pats, tačiau atsako į klausimus, siekia, kad sprendimas būtų pripažįstamas; 4 -vadovas informuoja pavaldinius apie numatomą sprendimą ir prašo pavaldinių išsakyti savo nuomonę iki jį priimant; 5 - grupė bendrai suformuluoja tikslus ir galimus sprendimo būdus, vadovas tik pasirenka vieną iš variantų; 6 - sprendžia grupė, po to vadovas tik išryškina problemą ir nustato veiklos reglamentą; 7 - sprendžia grupė, vadovas atlieka tik sprendimu į koordinavimo vidaus ir išorėn požiūriu funkciją.15 1.2. Valdymo stilių įvairovė Pirmuoju atveju tvarko ir sprendžia vienas vadovas, septintuoju-bendradar­biai arba bendradarbių grupė. Šiuo atveju vadovas koordinuoja ir perduoda sti­muliavimo impulsus ir informaciją apie siekiamus tikslus. Valdymo stilius nėra stabilus, jis gali keistis atsižvelgiant į: • situaciją (normali ar kritinė), • bendradarbius (iniciatyvūs - inertiški, kūrybingi - pasyvūs), • vadovų orientaciją (autokratai - demokratai).16 Reikia pripažinti, kad kiekvienas valdymo stilius turi savo privalumų ir trūkumų. Visų kritikuojamas autokratinis valdymo stilius yra nepakeičiamas kritinėje situacijoje, kai reikia žaibiškų sprendimų; taikant kooperatini sti­lių, sprendimai priimami ne iš karto. Praktikoje susiduriama su mišriomis orientacijomis, pavyzdžiui, daugiau orientuojamasi į žmogiškuosius santykius ar į organizacinį aspektą, tačiau geriausių rezultatų pasiekiama suderi­nus juos abu.17 Labai dažnai neapsiribojama tik valdymo stiliumi ar atitinkama elgsena, siekiama įvertinti ir kitus veiksnius. P. Hersey ir K. Blanchard (ana­logiškus elgiasi ir F. Fiedleris) įvedė trečiąją komponentę - bendradarbių brandos lygį ir, atsižvelgdami į tai, jie rekomenduoja skirtingus vadovų elgse­nos variantus. Galima teigti, kad nėra neabejotinai teisingų valdymo stilių ir elgsenos; daž­niausiai vienas ir tas pats vadovas praktikuoja ne vienintelį valdymo stilių, bet varijuoja, atsižvelgdamas į situaciją ir bendradarbius.18 1.3.Socialinės vadovavimo teorijos Šiuo metu dauguma mokslininkų laikosi vieningos nuomonės, kad sugebėjimas vadovauti ir kompetencija nėra paveldimi. Vadovas, norėdamas sėkmingai vadovauti, turi mokėti sėkmingai panaudoti įgytas žinias. Tikslinga aptarti keturias situacines vadovavimo teorijas: paskirstyto vadovavimo teoriją; sąveikos - proceso analizę pagal R.Bales (1950); F.Fiedler (1967) situacinę vadovavimo teoriją bei P.Hersey ir KBIanchard (1977) situacinę vadovavimo teoriją. Pagal ją grupės turi du pagrindinius tikslus: įvykdyti užduotis ir palaikyti efektyvius dalykinius grupės narių santykius. Vadovas turi realizuoti kai kurias funkcijas, kad grupė įvykdytų šiuos tikslus. Vadovavimas apibudinamas kaip tokie veiksmai, kurie padeda grupei įvykdyti užduotis ir palaikyti efektyvius dalykinius grupės narių santykius. Pagal šią teoriją: 1) bet kuris grupės narys gali tapti vadovu, dalyvaudamas veikloje, kuri padeda grupei pasiekti tikslą ir palaikyti efektyvius bendradarbiavimo santykius; 2) įvairūs nariai, vadovaudami skirtingai, gali realizuoti vadovavimo funkciją. Taigi žmogus, siekiantis vadovavimo, turi turėti išvystytą tam tikrų sugebėjimų kompleksą. Sėkmingas vadovavimas priklauso nuo lankstaus elgesio, sugebėjimo nustatyti, kaip elgtis atitinkamu laiku, kad grupės efektyviausiai funkcionuotų. Todėl vadovas privalo turėti situacijos įvertinimo diagnostinius sugebėjimus. Šiuos sugebėjimus galėtų turėti ir kiti grupės nariai, nes tada jie lengviau suprastų, kodėl vadovas grupėje elgiasi įvairiai, ir tai, kad šis elgesys priklauso nuo situacijos. Neretai vadovavimą tikslinga paskirstyti tarp grupės narių.19 Sąveikos - proceso analizės teorijos (R,Bales, 1950) pagrindiniai teiginiai: • grupei atliekant užduotį, jos nariai, siekdami tikslo, elgiasi nevienodai; • nariai, kurie gerai sugeba atlikti užduotį, stengiasi sukurti įtampą bei priešiškumą mažiau sugebantiems; • reikalinga veikla, kuri padėtų palaikyti efektyvius dalykinius santykius tarp grupės narių; • socialine-emocine veikla dažniausiai užsiima ne tik tie, kurie gerai sugeba atlikti užduotį, bet ir kiti grupės nariai; • šie diferencijuoti vaidmenys (tikslo ir socialinis-emocinis) stabilizuojami ir sinchronizuojami, kai tikslo įvykdymo ir socialiniai - emociniai vadovai pastiprina ir palaiko vienas kitą; • kai grupei nereikia siekti tikslo realizavimo, tikslo įvykdymo vadovas nereikalingas. Kai nėra reikalo palaikyti dalykinius narių santykius, nereikalingas socialinis - emocinis vadovavimas.20 R.Bales (1950), atlikęs daugelį tyrimų, sukūrė stebėjimo instrumentarijų nustatyti tikslo įvykdymo ir socialinio - emocinio vadovavimo santykiui mažoje grupėje. 3 lentelė. R.Bales (1950) veiksmų sistema, naudojama grupės veiklos stebėjimo metu21 Socialinė-emocinė sritis: teigiama 1 . Pasireiškia solidarumas, kitų statuso išaukštinimas, teikiama pagalba, atlyginama 2. Pasireiškia įtampos sumažėjimas, pasitenkinimas, pokštaujama 3. Sutariama, rodomas pasyvus pritarimas, suprantama, nusileidžiama Tikslo sritis: teigiama, neutrali 4. Teikiami pasiūlymai, suteikiama autonomija grupės nariams 5. Pateikiami pasiūlymai, įvertinama, analizuojama, išreiškiami jausmai, norai 6. Orientuojama, informuojama, pakartojama, išaiškinama, patvirtinama 7. Prašoma informacijos, pakartojimo, patvirtinimo 8. Prašoma patarimų, įvertinimo, analizės, emocijų išreiškimo 9. Prašoma pasiūlymų, vadovavimo nurodant galimus veiklos būdus Socialinė-emocinė sritis: neigiama 1 0. Nesutariama, pasyviai atsisakoma, nesuteikiama pagalba 1 1 . Rodoma įtampa, pasitraukiama, išeinama iš veiklos lauko 12. Rodomas priešiškumas, neigiamas kitų statusas, ginamos savo teisės R.Bales (1950), atlikęs mokslinius tyrimus, nustatė, kad teigiamos emocijos /veiksmai l, 2 ir 3/ paprastai pasireiškia maždaug du kartus dažniau už neigiamas (10, 11 ir 12). Patarimai ir informacija dažniau siūlomi (sudaro 46 procentai), negu jų prašoma(7%). Atlikti tyrimai R.Bales (1950) leido išskirti tris etapus, kuriuos pereina grupė, prieš priimdama konkrečios problemos sprendimą. Pirmasis etapas - orienta­cija "kur yra problema, kokia ji yra?"; antrasis etapas - įvertinimas "kaip mes dėl to jaučiamės?"; trečiasis etapas - kontrolė "ką mes dėl to turėtume daryti?". Taigi pirmajame etape vyrauja intelektualinė veikla, o antrajame ir trečiajame yra nemažai emocijų.22 Sociologas ir psichologas Fred Fiedler atliko daugybę vadovavimo veiklos tyrimų (1964, 1967, 1969) įvairiose situacijose ir grupėse. Apibūdindamas vadovo efektyvumą, atsižvelgiant į grupės veikla, siekiančios tikslų įvykdymo, F.Fiedler suskirstė vadovus į dvi grupes: į tikslą orientuotus vadovus ir vadovus, palaikančius dalykinius santykius. Jis nenustatė kokio nors ryšio tarp grupės efektyvumo ir vadova­vimo tipo, nes vadovai, palaikantys santykius tarp narių, buvo efektyvesni vienose situacijose, o į tikslą orientuoti vadovai buvo efektyvesni kitose situacijose į tikslą orientuotas vadovas yra efektyvus, jeigu yra patenkinamos dvi sąlygos.23 Pirma, - jis turi palaikyti labai gerus santykius su grupės nariais,užduotis nariams turi būti aiški, vadovas turi turėti didelį autoritetą ir valdžią. Esant tokioms sąlygoms grupė nori, kad jai vadovautų ir nori daryti tai, kas pasakyta. Antra, - vadovas yra bloguose santykiuose su grupės nariais, užduotis yra neaiški, vadovas neturi didelio autoriteto nei valdžios. Esant Šioms sąlygoms vadovas taip pat gali būti efektyvus, prisiimdamas atsakomybę už sprendimų priėmimą ir autokratinį vadovavimą grupės nariams. Tačiau, kai tarp vadovo ir grupės narių yra vidutiniškai geri ar blogi santykiai, kai vadovas turi vidutinį autoritetą bei valdžią ir kai tikslas yra vidutiniškai aiškus, efektyviausias bus santykius palaikantis vadovas, akcentuojantis narių dalyvavimą, priimant sprendimus.24 F.Fiedler gauti rezultatai leidžia suprasti, kad paskirstyto vadovavimo teoriją reikia taikyti, atsižvelgiant į situacines sąlygas, kurios daro įtaką vadovavimo stiliui. Ši teorija yra sudėtingesnė už vadovavimo stiliaus teoriją, teigusią, kad vadovas visada turėtų būti demokratiškas. Remdamiesi vadova­vimo tyrinėjimais, atliktais Ohio valstybiniame universitete, Paul Hersey ir Kenneth Blanchard (1977) padarė išvadą, kad galima klasifikuoti vadovų darbą į dvi aiškias vadovavimo kryptis: veiklos ir grupės struktūros suformavi­mą (tikslo įvykdymo veiksmas) ir dėmesį grupės nariams (santykių tarp narių palaikymo veiksmas). Jie apibūdina vadovavimą tikslui pasiekti kaip vadovo vienpuse komunikaciją, kuri vyksta vadovui aiškinant, ką turi daryti kiekvienas grupės narys, kada, kur ir kaip įvykdyti užduotis. Vadovavimą santykiams autoriai apibūdina kaip vadovo dvipusę komunikaciją, teikiant nariams emocinę paramą, o iš jų susilaukiant vadovavimo palengvinimo. Pasak P.Hersey ir K.Blanchard (1977), vieni vadovai pernelyg sutelkia dėmesį į vadovavimą tikslui pasiekti, tuo tarpu kiti vadovai koncentruojasi į emocinės pagalbos teikimą, tai yra į savo santykius su grupės nariais. 25 Yra vadovų, kurie sugeba susitelkti ir vienodai gerai vadovauti tikslo įvykdymui bei palaikyti santykius tarp narių. Tiesa, yra vadovų, kurie nesugeba nei to, nei kito. P.Hersey ir K.Blanchard nustatė, kad vadovavimas tikslui pasiekti ir santykiams palaikyti yra dviejų skirtingų lygių: žemo ir aukšto. Todėl yra galimos keturios vadovavimo tipo kombinacijos. Bet kuri iš keturių vadovavimo kombinacijų gali būti efektyvi arba neefektyvi, tai priklauso nuo situacijos. Kuri kombinacija yra tinkama, priklauso nuo grupės ir kiekvieno jos nario subrendimo (išsivystymo) lygio. Subrendimą jie apibūdina kaip gebėjimą formuluoti aukštus, bet įvykdomus tikslus (įvykdymo motyvacija), norą ir sugebėjimą prisiimti atsakomybe už tikslų įvykdymą, taip pat grupės narių patyrimą, siekiant tikslo. Subrendimo lygis tai pačiai grupei gali būti skirtingas, jis priklauso nuo konkrečios užduoties. Pavyzdžiui, vienai užduočiai atlikti grupė gali turėti pakankamą patyrimą, o kitai - ne, taip pat tai galima pasakyti apie konkretų grupės narį.26 P.Hersey ir K.Blanchard (1977) pataria: jei grupė yra nedidelė, subrendusi konkrečiai užduočiai atlikti, reikia akcentuoti vadovavimą tikslui pasiekti ir nedaug dėmesio skirti santykių palaikymui. Kai grupė yra vidutiniškos brandos, vadovas iš pradžių turėtų vienodai gerai vadovauti ir užduoties atlikimui, ir santykių palaikymui, po kurio laiko - akcentuoti vadovavimą santykių palaikymui, o ne tikslo įgyvendinimui. Kai grupės narių branda yra labai didelė, užtenka nedaug išreikšto vadovavimo ir santykiams palaikyti, ir tikslui pasiekti. Pasak P.Hersey ir KBlanchard, jeigu vadovo veikloje derinamas aukštas vadovavimo lygis tikslui pasiekti ir žemas vadovavimo lygis santykiams palaikyti, tai vadovui būdinga vienpusė komunikacija. Vienpusės komunikacijos metu vadovas apibūdina grupės narių vaidmenį, pasako, kaip, kada ir kur atlikti įvairias užduotis. Kai grupės narių patyrimas ir užduoties supratimas didėja, didėja ir jų subrendimo lygis. Tada vadovo veikloje pradeda vyrauti aukšto vadovavimo lygis santykiams palaikyti ir aukšto vadovavimo lygis tikslui pasiekti.27 Čia vadovas pabrėžia kiekvieno nario didelę atsakomybę, siekiant tikslo, stengiasi per dvipusę komunikaciją ir socialinę-emocinę paramą padėti grupės nariams priimti kaip asmeniškai reikšmingus tuos sprendimus, kuriuos reikia spręsti visai grupei (sąlyginai P.Hersey ir KBlanchard (1977) tai pavadina tikslų "pardavimu"). Kai grupės narių įsipareigojimas pasiekti tikslą didėja, didėja ir jų subrendimo lygis. Tada vadovas gali taikyti žemą vadovavimo lygį tikslui pasiekti ir aukštą vadovavimo lygį santykiams palaikyti. Tokia vadovo elgsena bus apibūdinama kaip dalyvavimas veikloje, kadangi vadovas ir grupės nariai dalyvauja priimant sprendimą per dvipusę komunikaciją. Tai labai palengvina vadovavimą, nes grupės nariai supranta, kaip atlikti užduotį ir sugeba ją atlikti. Pagaliau, žemo vadovavimo lygis tikslui įvykdyti ir žemo vadovavimo lygis santykiams palaikyti apibūdinamas kaip delegavimas, kadangi vadovas suteikia grupės nariams autonomiją, siekiant tikslo įvykdymo. 1.4.Vadovo asmeninio darbo organizavimo pagrindai Vadovo darbo efektyvumą lemia ne tik vadovų ir pavaldinių asmenybės, be galo svarbu ir vadovo darbo organizavimas, mokėjimas planuoti savo laiką. Tai labai įvairiapusė problema. Tam tikri jos aspektai aptariami nagrinėjant persona­lo organizavimo klausimus. Kruopščiai ir dėmesingai planuokite savo darbo laiką. Skiriami metų, mė­nesio, savaitės ir dienos planai. Metų plane numatomi svarbiausi tikslai ir stam­biausios problemos, projektai, kuriuos reikės įgyvendinti ateinančiais metais. Ja­me numatomi tiek gamybiniai, tiek asmeniniai (pavyzdžiui, atostogos, kalbos iš­mokimas) uždaviniai. Mėnesio plane konkretizuojami svarbiausių užduočių atlikimo terminai, kontrolės datos, savaitiniame - tikslinamas mėnesinis planas -nustatomas dienų režimas, o dienos plane - konkretūs darbai valandomis. Labai svarbu į šį darbą įtraukti sekretorę, ji gali parengti savaitinio ir dienos plano projek­tą, jį koreguoti. Tada vadovui lieka tik kai ką pakeisti. Šį darbą palengvina išleidžia­mi asmeniniai kalendoriai, nes juose numatytas detalus laiko režimas.Nepasitikė­kite savo atmintimi, užsirašykite ir pasitikrinkite, ar dirbate suplanuotu režimu. 28 Vadovas yra suinteresuotas, kad bendradarbiai dirbtų gerai, todėl būtina juos gerai pažinti; žinoti kiekvieno potencialą ir darbo motyvus. Kadangi kiekvienas žmogus skiriasi savo temperamentu, norais, elgsena, prie kiekvieno reikia indi­vidualiai prieiti. Visada siekiama priskirti asmenį tam tikrai grupei ir nustatyti tipišką grupės elgseną. Tai palengvina vadovo darbą. Žinoma, visada lieka klau­simas, ar kiekvieno individo elgsena bus „tipiška" konkrečioje situacijoje. Bandymų nustatyti žmonių tipus buvo jau žiloje senovėje, kai susiformavo žmogaus likimu grįstos pažinimo teorijos: Zodiako ženklai ir kitos astrologi­nės pažinimo teorijos. Žinoma, galima diskutuoti, kiek jos pagrįstos. Dvylikos grupių išskyrimas yra per daug supaprastintas, tačiau astrologinės teorijos yra daug sudėtingesnės. Jomis grįstos ir praktiškai pasiteisinusios teorijos. Pavyz­džiui, pagal gimimo datą nubraižoma žmogaus savybių raidos kreivė ir nustato­mos sunkios dienos. Viena iš seniausių teorijų yra žmonių skirstymas į 4 tipus: cholerikus, san­gvinikus, flegmatikus ir melancholikus. E. Kretschmeris skyrė žmogaus tipus pagal kūno sudėjimą: apkūnus, atletinis, normalus tipas ir bandė tai susieti su dvasinėmis ir charakterio savybėmis. Tačiau jo atlikti tyrimai daugiau skirti gydymo tikslams. W. H. Scheldonas skyrė tris kūno sudėjimo tipus: į apvalu­mą, į plotį ir į liniją linkusį kūną, tačiau teigia, kad tarp kūno sudėjimo ir dvasinių savybių tiesioginės priklausomybės nėra, nors egzistuoja tam tikros tendencijos: • apvalusis tipas (viscera - žarnynas) - džiaugiamasi „pasitikėjimu", atsipa­laidavimas, poreikis bendrauti, supratimo siekimas; • į plotį linkęs - atletinis tipas (soma - kūnas) -judėjimo ir įtampos poreikis, energija, valdžios siekimas, siekimas nuolat veikti; • linijinis tipas (cerebrium - smegenys) - poreikis viską žinoti, užsisklendi­mas, paslaptingumas, tačiau ir greitas reagavimas, sugebėjimas tobulinti.29 Tačiau reikia įsidėmėti, kad tai neliečia tarp ligonių, jaunimo ir senų žmonių dažnai pasitaikančių nukrypimų, tai galima sieti tik su brandžiais profesinėje veikloje užimtais žmonėmis. Vis dėlto pateikta klasifikacija pagal kūno tipus patvirtina liaudyje paplitusią nuomonę, kad apkūnus žmogus nerūpestingas, jam trūksta atsakomybės, jis gana tingus, o atletiškiems žmonėms dažnai trūksta pro­tinių sugebėjimų. Žinoma išimčių yra tikrai daug, tačiau šie teiginiai dažnai pasi­teisina. Iš tikrųjų, jei žmogus nesirūpina savimi, turi didelį viršsvorį, tikriausiai supranta, kad jo gyvenimas bus trumpesnis. Vadinasi, jam tikrai trūksta atsakomy­bės už savo gyvenimo būdą pirmiausia šeimai ir galiausiai kolektyvui. C. G. Jungas išskyrė intravertus (į save orientuotus - uždarus) ir ekstratvertus (į išorę orientuotus - atvirus). E. Sprangeris skiria teoretinį, ekonominį, estetinį, socialinį, valdžios ir religinį tipus.30 1 lentelė. Išskirtų tipų charakteristika Tipas Charakteristika Teorinis Sėkmingai dirba tyrimų, plėtros ir kontrolės srityje, tačiau ne ten, kur reikia komunikacinių sugebėjimų, estetinių jausmų ir praktinio improvizavimo Ekonominis Sėkmingai atlieka ekonominius ir skaičiavimo darbus (kas naudinga įmonei, kas naudinga man?). Jo sritis pardavimai ir pirkimai, planavimas, racionalizacija, organizavimas, tačiau ne tyrimai ar socialinis darbas Estetinis Tinka dizaino, reklamos, dekoravimo darbams. Jis gerai moka suteikti medžiagai vaizdumo, tinkamai ją apiforminti Socialinis Gerai užsirekomenduoja darbuose, kur reikia bendrauti: pardavimuose, darbe su klientais, personalu, įvairiausiuose renkamuose organuose, pedagogikoje, sveikatos apsaugoje Valdžios Tai nebūtinai despotas ar tironas, tačiau jis turi tų savybių. Jam būdingos ir geros savybės: dėl gyvybiškumo, gaivališkumo gerai užsirekomenduoja naujose srityse, kai reikia patraukti žmones Religinis Traktuojamas ne bažnytine, o etine-daiktine prasme. Tai žmogus, kuris visur ieško gilesnės prasmės, aukštesnio tikslo ir juos randa. Jis labai gerai tinka ten, kur reikia pavyzdžio, kad pagal jį auklėtų kitus Kiekvieno tipo žmogui galima surasti tinkamą darbą, kuriame geriausiai atsi­skleistų jo savybės. Žinoma, kiekvienas tipas turi ir tam tikrų trūkumų. Pavyz­džiui, mokslinis tipas dažnai nemoka įgyvendinti savo idėjų, religinis yra pavo­jingas savo fanatizmu, nesiskaitymu su realiomis sąlygomis.31 Prie tipologijų, kurios galėtų padėti vadovui praktiškai dirbti, priskirtina H. Dirkso sukurta tipologija. Jis išskyrė šešis darbuotojų tipus: a) dalykiški - užtikrinti, d) reikalaujantys dėmesio, b) geranoriški, e) nerūpestingi, c) pedantai, f) nepatenkinti32 ir nustatė, kaip kiekvienas tipas elgsis konkrečioje situacijoje (pradedant naują darbą, reaguojant į kritiką, esant nuomonių skirtumui). 2 lentelė. H. Dirkso nustatyti vadovo valdymo stilių elgsenos variantai Tipas Elgsena Pagrindimas Pradėdamas naują darbą Dalykiškas Užtikrinta Čia aš kai ką nuveiksiu Geranoriškas Pasirengęs bendradarbiauti Kartu su šiuo vadovu aš tai atliksiu Pedantas Orientavimasis j taisykles Jei man bus pateiktos darbo taisyklės, aš tai atliksiu Pripažinimo reikalaujantis Per kraštus liejasi pasitikėjimas Jie turi pamatyti, ką aš gaJiu Nerūpestingas Neatsakingas pasitikėjimas Užslėptas skepticizmas Mes šito tuoj atsikratysime Tikiuosi Čia viskas gerai Nepatenkintas Per kraštus liejasi pasitikėjimas Jie turi pamatyti, ką aš gaJiu Reaguodamas į kritiką Dalykiškas Dalykinis požiūris Klaidas daryti man netiktų Geranoriškas Kaltės jausmas Jis yra teisus mane kritikuodamas Pedantas Kreipimasis į taisykles Aš pasistengsiu laikytis nustatytų taisyklių Pripažinimo reikalaujantis Įsižeidimas Aš negalėjau padaryti tokios klaidos, tai nesusipratimas Nerūpestingas Nepagrįsti atsikalbinėjimai Taip blogai tikrai nėra Nepatenkintas Kitų kaltinimas Aš visada turiu būti atpirkimo ožiu Kai yra nuomonių skirtumas Dalykiškas Ramus savo nuomonės išdėstymas Mano argumentai yra rimti Geranoriškas Emocinis bendrumų ieškojimas Jis gali būti teisus Pedantas Formalus savo nuomonės gynimas Pagal nutarimus aš esu teisus Pripažinimo reikalaujantis Agresyvus savo nuomonės gynimas Tai aš geriau žinau Nerūpestingas Nepagrįsta, impulsyvi Argumentacija Savaime aišku, yra taip, kaip aš sakau Nepatenkintas Negatyvaus atspalvio nuomonė Savaime aišku, aš visada būnu neteisus Yra bandymų klasifikuoti bendradarbius pagal jų motyvacijos, elgsenos orientaciją, traktuojant žmogų kaip ekonomišką, socialinę arba diferencijuotą būtybę. Pagal klasikinę organizavimo teoriją žmogus yra racionali būtybė, jo elgseną iš esmės lemia materialiniai veiklos motyvai. 33 Asmeniniai norai ir lūkesčiai yra ne tokie svarbūs. Pagal žmogiškųjų santykių teoriją pirmiausi yra žmogaus socialiniai poreikiai, todėl jis yra socialinė būtybė. Iš esmės žmogaus elgseną sąlygoja nematerialiniai stimulai. Taigi tiek vienoje, tiek kitoje klasifikacijoje pabrėžiama tik viena, nors ir svar­bi, motyvų grupė, todėl moderniosios teorijos teigia, kad abu požiūriai yra su­paprastinti. Žmogus yra daugiaplanis ir turi labai įvairių poreikių, kintančių pagal situaciją.34 Apibendrinant, reikia pabrėžti, jog iš anksto yra sunku spręsti, koks vadovavimo stilius yra geriausias. Tai priklauso nuo daugelio veiksnių. Susitelkusiose, gerai dirbančiose ir suvokiančiose darbo tikslus grupėse tikslinga vadovauti demokratiniu stiliumi. Jeigu darbo grupę sudaro aukštąjį išsilavinimą turintys žmonės (pavyzdžiui, mokslinėse grupėse), efektyvus bus liberalus stilius. Tuo tarpu pairusiose, nesugebančiose susitelkti darbui grupėse tam tikrą laiką gali būti efektyvus ir autokratinis vadovavimo stilius. Tačiau naudojant jį ilgesnį laiką, sunku tikėtis efektyvios vadovavimo veiklos.35 2. Darbuotojų dalyvavimas ir valdymo stilius Demokratiniu (dalyvavimo) vadovavimo stiliumi dirbantys vadovai į bendrą veiklą įtraukia savo darbuotojus. Tokie vadovai paprastai linkę pasidalinti operacinę atsakomybę su savo pavaldiniais. Darbuotojai, savo ruožtu, jaučia tiesioginę sąsają su grupinės veiklos tikslais. Taigi dalyvavimas yra intelektua­linis ir emocinis asmenų įtraukimas į grupinės veiklos situacijas, kurios paskatina pripažinti savais grupinės veiklos tikslus ir jaustis atsakingam už jų realizavimą.36 Reikia atkreipti dėmesį į tai, kad šis dalyvavimas daugiau reiškia psichologinį, o ne fizinį dalyvavimą. Pavyzdžiui, įvairių susirinkimų, pasitarimų organizavi­mas ir pavaldinių vertimas juose dalyvauti tikrai nereiškia aptariamojo darbuotojų dalyvavimo. Antras darbuotojų dalyvavimo ypatumas - motyvacija bendram indėliui, pagalbos teikimui. Darbuotojų dalyvavimas bendroje grupės veikloje juos ypač motyvuoja tikslo realizavimo kelių ir būdų paieškai, norui veikti drauge. Trečias darbuotojų dalyvavimo ypatumas - tai asmeninės atsakomybės už grupės veiklą prisiėmimas. Tai reiškia, kad darbuotojai savo darbą organizacijoje ir visą organizacijos veiklą priima kaip asmeniškai reikšmingą. Kalbėdami apie organizaciją, jie įvardina "mes", o ne "jie"; pastebėję problemą, sako: "mūsų problema", o ne "jų problema". Šitaip jausdamiesi, dažniausiai jie nori dirbti drauge grupėje ir rasti problemos sprendinio kelius bei būdus, o vadovą traktuoja kaip asmenį, remiantį bendras pastangas. Kartais vadovas gali suabejoti, ar šitaip dalindamasis sprendimų priėmimo atsakomybe su pavaldiniais jis nepraranda jų akyse autoriteto? Tačiau reikia neužmiršti, kad vadovas vis tiek yra sprendimų priėmimo, organizavimo ašis: pasidalinęs atsakomybe su darbuotojais, gali daugiau susikoncentruoti į esminius klausimus, juos spręsti efektyviau, tuo pavaldinių akyse pelnydamas dar didesnį autoritetą.37 3 lentelė. Darbuotojų dalyvavimas ir valdymo stilius Jėga ir įtaka autokratiniu aspektu Jėga ir įtaka dalyvavimo požiūriu Jėga- Jėga- - fiksuoto dydžio, kintamo dydžio, - kyla iš autoritarinės - sklinda iš žmonių per formalius struktūros, ir neformalius kanalus, - taikoma vadovaujant, - taikoma persidengiant idėjoms ir žmonių aktyvumui grupėje, - sklinda žemyn - sklinda įvairiomis kryptimis Tačiau ne visada galima pasiekti darbuotojų dalyvavimo. Tam, kad būtų galima tai daryti, turi būti užtikrintos šios sąlygos: • Reikia turėti laiko prieš pradedant konkrečius veiksmus. Dalyvavimą sunku realizuoti kraštutinėse, ekstremaliose situacijose. • Potenciali dalyvavimo nauda turi būti didesnė negu jo kaina. Pavyzdžiui darbuotojai negali skirti tiek daug laiko dalyvavimui, kad dėl to nukentėtų jų tiesioginis darbas. • Klausimai, kurie turėtų būti sprendžiami dalyvaujant darbuotojams, turi būti jiems vertingi ir įdomūs, nes kitaip žmonės į papildomą veiklą žiūrės tik kaip į jų trukdymą. • Dalyvaujantys turi turėti intelektualinius ir techninius sugebėjimus tam, kad galėtų efektyviai spręsti problemas. • Dalyvaujantys turi sugebėti susikalbėti (ta pačia kalba, suprantamomis sąvokomis), kad galėtų keistis idėjomis.38 Dalyvavimo procese darbuotojai neturi jausti grėsmės (pavyzdžiui, neturi bijoti, kad dėl išsakytų minčių nukentės jų darbas). Dalyvavimas turi turėti tam tikras ribas organizacijos ar grupės veiklos kompetencijos rėmuose (pavyzdžiui, negali universitete viena mokslinė grupė būtinai norėti dalyvauti sprendžiant kitos mokslinės grupės organizacines problemas). Taigi galimas įvairus vadovo ir darbuotojų dalyvavimo priimant sprendimus santykis. Tai priklauso nuo daugelio objektyvių ir subjekty­vių veiksnių. Kaip paaiškėjo iš F. Roethlisberger (1939), N.Maier (1946), L.Coch, J.French (1948), W.Muhs (1982) tyrimų, darbuotojų dalyvavimas yra ypač svarbus pasikeitimų organizacijoje įvadiniame etape. Buvo atlikti 246 vadovų ir specialistų veiklos stebėjimo tyrimai (J.Nurick, 1982), Maždaug trečdalis jų aktyviai dalyvavo planuojant ir įdiegiant pasikeiti­mus, 2/3 darbuotojų buvo tik įtraukti į darbą, kuriam šie pasikeitimai turėjo poveikį. Pasirodė, jog tie, kurie aktyviai dalyvavo planuojant ir diegiant pasikeitimus, organizaciją ir pasikeitimus priėmė kaip asmeniškai reikšmingus, o likusiems dviem trečdaliams žmonių organizacijoje vykstantys pasikeitimai buvo nelengvai suprantami ir sunkiai priimtini.39 Įvairių darbuotojų dalyvavimo poreikiai yra skirtingi. Jeigu darbuotojas dalyvauja organizacijos valdymo veikloje mažiau nei jis norėtų, toks reiškinys vadinamas "žemesniu dalyvavimu" (underparticipation). O jeigu darbuotoją siekiama įtraukti į dalyvavimą daugiau negu jis norėtų, toks reiškinys vadinamas "virš dalyvavimu" (overparticipation). Žmogus jaus didžiausią pasitenkinimą tada, kai jo dalyvavimo poreikiai sutampa su dalyvavimo apimtimi.40 2.1.Grupės struktūra ir vadovavimo stilius Kai du ir daugiau žmonių susijungia, norėdami pasiekti tikslą, atsiranda grupės struktūra. Grupės struktūra nusakoma narių vaidmenimis ir grupės elgesio normomis. Vaidmuo nusako žmogaus poziciją, jo veiklos, kartais -vadovavimo priedermes grupėje. Norma parodo grupėje priimtas veiklos, vadovavimo, bendravimo taisykles. Įsigaliojus grupės formaliai struktūrai, grupės nariai turi jos laikytis. Grupėje dažnai pasireiškia vadovavimas. Jo nereikėtų suprasti tik kaip lyderio poveikio, jį galima suprasti plačiau: vadovavimas bus ir tada, kai du ar daugiau grupės narių, kurie priklauso vienas nuo kito, siekdami įvykdyti grupės tikslus, daro įtaką vienas kitam.41 Dažniausiai svarbius sprendimus visuomenėje, organizacijoje priima mažos, 4-5 narių žmonių grupės. Nuo šių grupių efektyvumo priklauso, ar sprendimai bus teisingi ir efektyvūs. Sprendimas reiškia, kad tarp grupės narių yra susitarta, kokiu būdu bus veikiama, siekiant tikslų. Sprendimo priėmimas yra tik vienas žingsnis problemų sprendimo procese, bet jis yra lemtingas. Efektyvų sprendimą apibūdina penkios pagrindinės savybės: • iki galo naudojami grupės narių resursai; • gerai panaudojamas laikas; • sprendimas yra teisingas, aukštos kokybės; • sprendimą nusiteikę įgyvendinti visi grupės nariai; • priėmus sprendimą, grupes sugebėjimas spręsti problemas padidėja, o ne sumažėja. Kartais grupėms sunkiai sekasi priimti sprendimus, nes nesutariama, kokie jie turėtų būti.Tai gali būti dėl keleto priežasčių: bijoma sprendimo pasekmių; norima sekti grupėmis, priimančiomis efektyvių sprendimų; konfliktuoja grupės nariai, todėl negalima kooperatyviai priimti sprendimo ir jo įgyven­dinti; sprendimo priėmimo metodai yra pernelyg lankstūs, neatitinkantys konkrečios situacijos. Grupių dinamikos teorija atvėrė kelią geresniam bendradarbiaujančių žmonių kūrybinės energijos panaudojimui, tačiau dar reikės nueiti ilgą kelią, norint pasiekti optimalaus rezultato.42 2.2. Personalinis valdymo aspektas Personalo valdymas yra bendradarbių santykių organizavimas ir koordinavi­mas siekiant nustatyto tikslo. Taigi svarbiausi yra vadovų ir pavaldinių santykiai. Tai valdymo principai, metodai, stilius, konkrečios taikomos priemonės ir pana­šiai, kurių reikia norint įgyvendinti valdymui keliamus uždavinius: kaip turį būti pasiekiami vadovaujamos sistemos tikslai? Personalinis vadovavimo aspektas pateiktas 1 paveiksle. Pagrindiniai vie­nas kitą veikiantys elementai yra: 1 pav. Personalinio vadovavimo aspekto schema APLINKA Vadovavimo teorija ir praktika VADOVAVIMO SUBJEKTAI Vadovai + pavaldiniai = bendradarbiai Protinės savybės Fizinės savybės Dvasinės savybės Vadovavimo subjektai: vadovai ir pavaldiniai. Vadovų ir pavaldinių santy­kiai pastaraisiais metais iš esmės pasikeitė. Šiandien vadovai ir pavaldiniai traktuojami kaip bendradarbiai - kvalifikuota darbo jėga, o nuo jų kvalifikacijos ir pasirengimo bendradarbiauti priklauso ne tik tikslo formulavimas, bet ir jo įvyk­dymas. Tai perėjimas nuo autoritarinio valdymo stiliaus, paremto įsakymu ir paklusnumu, prie kooperatinio valdymo stiliaus. Jo esmė - įtraukti bendradar­bius į tikslo formavimą ir Įgyvendinimą. 2. Aplinka, kurioje veikiama. Žmogus nėra tik aplinkos produktas - jis turi įgimtų savybių, gabumų, tačiau veikiamas aplinkos nuolat keičiasi. Jį veikia val­dymo teorijų pokyčiai, įstatymai, ekonomikos lygis ir pan. Reikšminga vadova­vimo teorija ir praktika, nes ji, atsižvelgiant į žmonių savybes ir aplinką, lemia vadovavimo filosofiją, politiką ir konkrečias priemones. Savo ruožtu žmogus taip pat veikia aplinką, iš dalies arba visiškai ją kontroliuoja ir keičia. 3. Žmogaus savybės - protinės, dvasinės ir fizinės - sąlygoja žmogaus savybių kompleksą - charakterį. 4. Žmogaus elgseną lemia žmogaus savybės ir aplinka. Konkretūs žmonės toje pačioje situacijoje elgiasi nevienodai, analogiškai veikia ir situacijos pokyčiai. Apibendrinant galima teigti, kad nėra vienodų situacijų ir vienodų žmonių 5. Žmogaus poreikiai sąlygoja jų veiklos motyvus siekiant užsibrėžtų tikslų. Visi pateiktos sistemos elementai turi įtakos personalui, veikia per personalą.43 Personalas yra aktyvusis sistemos veiksnys. Kartu personalas turi grįžtamąjį po­veikį kiekvienam iš sistemos elementų, ir dažnai šis poveikis yra lemiamas. So­cialinių mokslų atstovai kuria teorijas, numato poveikio priemones ir jas taiky­dami mėgina įgyvendinti sukurtas teorijas praktiškai. Dažnai jie veikia iraciona­liai, mažai derindamiesi prie susiformavusių sąlygų, tačiau, net jei tos pastangos yra nesėkmingosios vis viena daro įtaką aplinkai, keičia ją. Tai dar kartą patvir­tina, kad socialinėse sistemose reikšmingiausias yra personalo veiksnys.44 2.3.Situacijos įtaka vadovavimo stiliui Organizacijose realizuojamų įvairių dalyvavimo programų sėkmei didelę įtaką turi įvairūs situaciniai veiksniai. Pavyzdžiui, nuo nacionalinės kultūros ir politinės sistemos didele dalimi priklausys,ar darbuotojų dalyvavimas valdymo procese yra priimtinas (vienaip - demokratinėje visuomenėje, kitaip - diktatūros sąlygomis). Jeigu vadovavimas bus grindžiamas X teorija, matyt, darbuotojų dalyvavimas bus mažai tikėtinas. Kolegialiame organizacijos elgsenos modelyje tikrai galima tikėtis darbuotojų dalyvavimo. Be to, labai svarbu, kad patys darbuotojai suvoktų situaciją, kurioje jiems tikrai reikia dalyvauti. Dalyvavimo programos. Organizacijoje gali būti realizuojamos įvairios darbuotojų dalyvavimo programos. Konsultacinis valdymas pirmiausia nusakomas tuo tarpusavio tarimosi klimatu, kurį organizacijoje sukuria vadovas. Tai nereiškia, jog vadovas, prieš priimdamas kiekvieną sprendimą, būtinai turi tartis su darbuotojais. Ar vadovas tarsis su darbuotojais ir kokiu lygiu, priklauso nuo pačios problemos aštrumo, sudėtingumo ir panašiai. Tačiau aišku viena, jog esant sudėtingoms problemoms, reikalaujančioms priimti atsakingus sprendimus, vadovas tariasi su darbuotojais. Demokratiško valdymo pagrindinis bruožas - grupinė diskusija. Jis remiasi Z teorija. Darbo komitetai - tai pastovios darbuotojų grupės, sprendžiančios valdymo problemas. Ryškiausias jų pavyzdys - kokybės rateliai (ąuality circles), labai sėkmingai veikiantys JAV ir Japonijoje. Tai - savanoriškos grupės, kuriose tuo pačiu metu vyksta darbuotojų kvalifikacinis tobulinimas ir generuojamos kokybės gerinimo idėjos. Lockheed kompanijoje, kur dvejus metus vyko kokybės ratelių eksperimentas, buvo pasiekta tokių rezultatų (E.Yager, 1981): • 15 būrelių sutaupė 2,8 milijonų dolerių, • kiekvienos operacijos brokas buvo sumažintas 80%, • 97% ratelių dalyvių norėjo toliau dalyvauti šių ratelių veikloje.45 Pasiūlymų programos akcentuoja individualizuotą darbuotojų įtraukimą į valdymo procesą. Pavyzdžiui, JAV organizacijose veikia plati pasiūlymų programų sistema, netgi yra įkurta Pasiūlymų sistemų nacionalinė asociacija. Iš kiekvienų 100 darbuotojų, esančių šioje sistemoje, apie 15 pateikia pasiūly­mų (priimama maždaug ketvirtadalis pasiūlymų). Už efektyvius pasiūlymus darbuotojai gauna premijas. Tačiau yra ir problemų: pasiūlymai dažniausiai pateikiami rašytine forma, taigi jaučiama tiesioginio bendravimo stoka. Viduriniosios valdymo grandies komitetai (arba multiplikuotas valdymas -multiple management). Šių komitetų sukūrimo idėja - dubliuoti aukščiausios grandies valdymo organus ir šitaip siūlyti sprendimus. Šiuos komitetus sudaro paprastai jauni viduriniosios grandies vadovai. Pramonine demokratija siekiama eilinius darbuotojus arba jų atstovus įtraukti į valstybės, organizacijų valdymą (pavyzdžiui, darbininkų atstovai yra įtraukiami į organizacijų direktorių tarybas). Šios idėjos pradžia gimė Vokietijoje 1940 metais, kada iš plieno įmonių buvo pareikalauta, jog jų direktorių tarybos sudėtyje būtų vienas trečdalis darbininkų. Pramoninė demokratija remiasi idėja, jog būtina institucionalizuoti darbininkų dalyva­vimą valdyme, juos įtraukiant į grupines valdymo struktūras. Darbuotojų asmeniniai planai. Šis darbuotojų dalyvavimas galimas tada, kai jie dalyvauja organizacijos veikloje, įnešdami savo kapitalo dalį. Tokiu būdu jie ne tik dalyvauja priimant sprendimus, bet dargi gali juos kontroliuoti. Darbuotojų galimybe dalyvauti valdyme aktyviai domisi jų profesinės organizacijos. Paprastai jos akcentuoja du darbuotojų dalyvavimo valdyme tipus: per profesines organizacijas ir individualiai. Aišku, profesinės organizacijos visokeriopai skatina pirmąjį dalyvavimo tipą. Darbuotojų dalyvavimo valdyme sunkumai: • žemesnio, labiau specializuoto išsilavinimo darbininkai gali dalyvauti operaciniame valdyme, tačiau jiems sunku dalyvauti aukštesniuose valdymo lygiuose; • kartais darbuotojai teikia pasiūlymus tose srityse, kuriose jie nėra kompetentingi; • nemažai darbuotojų patys nenori dalyvauti valdyme, atsiriboja nuo to; • kartais vadovai manipuliuoja darbuotojų dalyvavimu, sudarydami jų dalyvavimo įvaizdį, o iš tikrųjų sprendimus priima patys.46 Apibendrinant būtina akcentuoti ypatingą darbuotojų dalyvavimo organizavime reikšmę šios organizacijos elgsenai; dalyvavimas ypač motyvuoja organizacijos narius bendrai veiklai. Tačiau reikia žinoti, jog dalyvavimo laipsnis gali būti įvairus. Tai priklauso ir nuo vadovavimo strategijos bei stiliaus, ir nuo darbuotojų kompetencijos tiek valdymo, tiek technologinės kvalifikacijos aspektais.47 2.4.Tarpasmeninė bei grupių dinamika esant skirtingiems vadovavimo stiliams Įvairių visuomenės veiklos sričių, tarp jų - ir organizacijos veiklos efektyvumas, daugiausia priklauso nuo joje funkcionuojančių grupių efektyvumo. Grupė nėra vienalytis reiškinys, nėra paprasta žmonių suma. Ši sistema funkcionuoja, veikiama daugelio veiksnių. Tai ir išanalizuosime, prieš formuluodami grupės visuminį apibrėžimą. Grupę galima apibrėžti kaip visumą individų, kurie veikia vienas kitą. Taigi individų negalima vadinti grupe tol, kol jie neveikia vienas kito. Mokslininkai šiek tiek skirtingai interpretavo šią sąveiką: • H.Bonner (1959), G.Homens (1950) manė, jog grupę sudaro tam tikras skaičius žmonių, kurie veikia vienas kitą; šis tarpusavio sąveikos procesas ir yra ta skirtybė, kuri leidžia grupę atskirti nuo visumos; • R.Stodgill (1959) grupe laikė atvirą tarpusavio sąveikos sistemą, kurios veikla sąlygoja sistemos struktūrą, o sėkminga tarpusavio sąveika daro įtaką sistemos identiškumui; • G.Homans (1950) grupe suprato tam tikrą žmonių skaičių, kurie vienas su kitu komunikuoja neilgai, kurių nedaug, ir visi vienas su kitu gali tiesiogiai komunikuoti. Kai kurie mokslininkai esminiu grupės veiksniu laikė narystės supratimą: • R.Bales (1950) grupe laiko tokį žmonių skaičių, kurie veikia vienas kitą tesiogiai viename ar keliuose susibūrimuose, kur kiekvienas narys kitą narį suvokia pakankamai aiškiai; • M.Smith (1945) socialinę grupę apibūdino kaip vienetą, kurį sudaro daugybė atskirų narių, kolektyviai suvokiančių šį vienetą ir galinčių vieningai veikti. Tarpusavio priklausomybė - tai dar vienas grupės veiksnys. Jį išryškino ir laikė svarbiausiu šie mokslininkai: D.Cartvvight, A.Zander (1968), F.Fiedler (1969) ir K.Lewin (1935). Jie grupę apibrėžė kaip individų, kurie priklauso vienas nuo kito, visumą. Pagal šį apibrėžimą individai nėra grupė tol, kol koks nors įvykis, palietęs vieną iš jų, paliečia visus; • D.Cartwight ir A.Zander (1968) šiek tiek patobulino šį apibrėžimą, grupę jie apibūdino kaip individu visumą, kurie palaiko santykius vienas su kitu, todėl jie tampa iš dalies priklausomi vienas nuo kito; • F.Fiedler (1967) manė, jog grupė - tai žmonės, besidalinantys bendru likimu. Tikslas - tai taip pat svarbus grupės veiksnys, kurį akcentavę mokslininkai pasiūlė šiuos grupės apibrėžimu: • T.Mills (1967), M.Deutscfa (1949) ir E.Freeman (1936) grupę apibūdino kaip individų, kurie tampa jos nariais, norėdami pasiekti tam tikrą tikslą, visumą; • T.Mills (1967) pabrėžė, kad mažos grupės yra vienetai, sudaryti iš dviejų ar daugiau asmenų, kurie kontaktuoja, norėdami pasiekti tikslą ir kurie mano, jog šis kontaktas yra reikšmingas; • E.Freeman (1936) manė, kad psichologinė grupė egzistuoja tol, kol individai, sudarantys grupę, patys suvokia bendrus tikslus.48 Motyvacija taip pat yra labai svarbus grupės veiksnys, kurį išryškinę mokslininkai siūlė šiuos grupės apibrėžimus: • grupė yra žmonių būrys, kurio egzistavimas leidžia tenkinti individų poreikius (B.Bass, 1960); • grupė yra individų rinkinys, kurioje žmonių tarpusavio santykiai yra būtini tam tikriems individualiems poreikiams tenkinti (R.Catell, 1951).49 Struktūriniai santykiai taip pat yra svarbus faktorius, apibūdinantis grupę, kaip žmonių būrį, kurių tarpusavio santykiai nusakomi jų vaidmenų ar elgesio normų kompleksu. Taigi galima būtų manyti, jog individai nepriklauso grupei tol, kol jų tarpusavio santykių nenustato šis normų ar vaidmenų kompleksas. Pasak J.McDavid ir H.Harari (1968), socialinė-psichologinė grupė - tai organizuota dviejų ar daugiau tarpusavyje susijusių individų sistema, turinti standartinį vaidmenų ir elgesio normų kompleksą, reguliuojantį ir apibrėžiantį kiekvieno nario funkcijas.50 Savitarpio įtaka kai kurių mokslininkų buvo apibrėžta kaip svarbus grupės veiksnys, kokybiškai besiskiriantis nuo tarpusavio sąveikos požymio. M.Shaw (1976) taip apibūdino grupę: ją sudaro du ar daugiau asmenų, kurie veikia vienas kitą taip, kad kiekvienas asmuo daro įtaką vienas kitam. Anksčiau nurodyti grupės veiksniai yra svarbūs, tačiau, matyt, nė vienas iš jų neturėtų lemti grupės apibrėžimo, o jį tik papildyti. Daugybę grupės apibrėžimų reikėtų sujungti į vieną ir jį formuluoti taip: Grupė sudaro: 1) du ar daugiau individų, 2) pažįstančių vienas kitą, 3) tiesiogiai veikiančių vienas kitą, 4) žinančių apie priklausymą šiai grupei, 5) suprantančių priklausomybės pranašumus, siekiant bendrų tikslų, 6) susitariančių siekti bendrų tikslų.51 Kiekviena efektyvi grupė turi tris pagrindinius veiklos bruožus: • išsilaiko, nesuyra; • realizuoja tikslus; • tobulina ir keičia veiklos būdus, leidžiančius pasiekti didesnio veiklos efektyvumo.52 Grupės funkcionavimo įvertinimui galima naudoti efektyvios grupės modelį, kuris nusakomas šiais idealios grupės požymiais: 1. Grupė gerai supranta savo tikslus, patenkina narių poreikius, akcentuoja narių tarpusavio priklausomybę, skatina kiekvieną narį gerai įvykdyti savo įsipareigojimus. 2. Grupės nariai tiksliai ir aiškiai reiškia savo idėjas ir jausmus. Efektyvus, abipusis bendravimas yra visos grupės funkcionavimo ir tarpusavio sąveikos pagrindas. 3. Grupėje aiškiai paskirstytas dalyvavimas ir vadovavimas, visi pripažįsta savo vaidmenis ir elgesio normas. Kiekvienas yra užtikrintas, kad jo potencialios galimybės bus visiškai panaudotos grupės veikloje. 4. Konkretūs sprendimai grupėje priimami lanksčiai, atitinka situacijos reikalavimus; sprendimai priimami visiems sutikus. 5. Grupės poreikiai valdžiai ir įtakai yra apytikriai vienodai išreikšti. Tai grindžiama ne lyderio autoritetu, o kiekvieno nario pripažinimu, jo sugebėjimais, galimybe gauti informaciją. Skatinami konfliktai, kylantys iš netapačių idėjų ir nuomonių. Prieštaravimai skatina geriau dirbti, gerina priimamų sprendimų kokybę ir kūrybiškumą, įsipareigojimą vykdyti grupės nutarimus. Atsižvelgiama į visas, net ir neryškiai išreikštas nuomones, jos panaudojamos priimant sprendimus. Konfliktai, kuriuos sukelia nekompetentingi reikalavimai ar tikslai, resursų (pinigų ar valdžios) trūkumas, sprendžiami derybų keliu. Tai visus patenkina ir nesilpnina grupės narių tarpusavio priklausomybės. 7. Grupes tarpusavio priklausomybė yra ryškiai išreikšta. Ji pagrįsta narių tarpusavio draugiškumu, troškimu būti grupės dalimi, pasitenkinimu naryste grupėje, narių tarpusavio supratimu, parama ir pasitikėjimu. Reikia skatinti grupės normas, palaikančias individualumą, kūrybiškumą, idėjų konfliktus. 8. Problemų sprendimo efektyvumas yra aukšto lygio. Problemos sprendžia­mos neišnaudojant energijos ir taip, kad jos būtų išspręstos ilgesniam laikui. Grupė naudoja veiklos metodus, leidžiančius nujausti potencialias proble­mas ir priimti sprendimus, apsaugančius nuo šių problemų pakartotinio iškilimo. 9. Didelis grupės narių tarpusavio įtakos efektyvumas.53 Tyrinėjant konkrečios grupės veiklą pagal idealios grupės modelį, galima nustatyti nagrinėjamos grupės bruožus ir išsiaiškinti jos nuotolį nuo idealios grupės būvio. Gana nesunku konkrečiai nustatyti, kaip žmogus linkęs sąveikauti su grupės nariais. Tam siūloma pateikti 20 veiksmažodžių, nusakančių, ką žmogus jaučia ir kaip jis elgiasi žmonių grupėje. Atsakinėjantysis turi išrinkti penkis tinkamiausius veiksmažodžius savo veiksmams ir jausmams nusakyti:54 • nenoromis sutikti • patarti • sutarti (sutikti) • analizuoti padėti pripažinti nuomonę būti tokios pat nuomonės koordinuoti kritikuoti vadovauti Išrinkus penkis veiksmažodžius, juos reikia pažymėti 2 lentelėje, kurioje matricos principu pažymėti keturi tarpasmeninių santykių palaikymo tipai: l tipas - aukšto lygio dominavimas ir aukšto lygio draugiškumas (tai būdinga patraukliems vadovams); 11 tipas - aukšto lygio dominavimas ir žemo lygio draugiškumas (makiaveliško tipo vadovas), 111 tipas - žemo lygio dominavimas ir aukšto lygio draugiškumas; IV tipas - žemo lygio dominavimas ir žemo lygio draugiškumas.55 4 lentelė. Tarpasmeninių santykių palaikymo tipai Charakteristikos Aukšto lygio dominavimas Žemo lygio dominavimas Aukšto lygio draugiškumas pataria koordinuoja vadovauja pradeda veda (būna priešakyje) pripažįsta nuomonę sutinka (sutaria) padeda yra tokios pat nuomonės analizuoja žemo lygio draugiškumas įpareigoja kritikuoja nesutinka vertina (teisia) priešinasi nenoromis sutinka išvengia atsisako pasišalina pasitraukia Jeigu kuriame nors langelyje atsakinėjantysis pabraukė tris veiksmažodžius, galima sakyti, jog šis tarpasmeninių santykių tipas jam būdingas. Vadyboje, organizacijos elgsenoje nagrinėjant žmonių santykius grupėje gana didelis dėmesys skiriamas įgimtiems žmogaus bruožams, nemaža dalimi sąlygojantiems jo santykius grupėje. Yra įvairių vadovavimo bruožų teorijų, tačiau daugiausiai buvo diskutuota, tyrinėjant du svarbiausius vadovų tipus: patrauklaus charizmatiško tipo ir makiaveliško tipo.56 Viena iš žodyne pateiktos sąvokos "charisma" (patrauklus, žavus) reikšmių -nepaprasta jėga, lyg stebuklų darymas. Žmonės, kuriems tai būdinga, yra ypač mėgiami, jais tikima ir sekama. Mokslininkams nepavyko kažkokiu ypatingu būdu apibūdinti patrauklumo bruožą ir nustatyti jo pasireiškimo lygį įvairių žmonių, ypač vadovų, tarpe. Galima tik pasakyti, kad patrauklus vadovas turi turėti nepaprastą jėgą, įžvalgumą ir paveikti kitus žmones neeiline praktinio vadovavimo jėga, kuri leistų pasiekti tikslus ir sumažintų organizacijos narių neigiamas emocijas ir jausmus. Patrauklus vadovas privalo turėti gyvenimo tikslą, tikėti sistemos, kuriai jis vadovauja, socialiniu tobulėjimu, veikti įkvėptai, lyg jam aukštesnės "jėgos" būtų skirta vadovauti žmonių, siekiančių tikslo, pastangoms. Vadovas turi nepaprastai pasitikėti savimi, nes privalo įkvėpti kitiems pasitikėjimo jausmą jo veikla, įsitikinimą, kad ši veikla tikrai bus rezultatyvi, nebus nesėkmių ir žmonės jaus pasitenkinimą veiklos rezultatais. Jei patrauklūs vadovai paprastai yra socialinių judėjimų priešakyje, tai makiaveliško tipo vadovai konsoliduoja ir "laiko" savo rankose valdžią. Vadovaujant Machiavelli principais pripažįstama, jog: 1) žmonės yra silpni, lengvatikiai ir neypatingai verti pasitikėjimo; 2) yra daug blogų žmonių; 3) siekiant tikslo, būtina manipuliuoti žmonėmis.57 Išanalizavę istorinę politinių vadovų veiklos literatūrą, R,Christie ir F.Geis (1970) padarė išvadą, kad makiaveliško tipo vadovai turi 4 būdingus bruožus: 1) jie mažai emocionalūs tarpasmeniniuose santykiuose, kadangi lengviau manipuliuoti žmonėmis, žiūrint į juos kaip į daiktus; 2) kadangi tokių vadovų požiūris į žmones yra utilitarinis, jie abejingi moralės reikalavimams; 3) 3) tokie vadovai paprastai nėra psichopatologiški, nes būtina sveika psichika, norint sėkmingai manipuliuoti žmonėmis; 4) jie yra pragmatiški ir indiferentiški ideologiniams įsipareigojimams.58 Tačiau negalima absoliutinti vadovavimo bruožų teorijų, nes vadovais ne tik gimstama, bet ir tampama. Todėl labai svarbu išmokti vadovauti grupei. Vadovavimas grupei yra tokia veikla, kuri padeda grupei pasiekti tikslą (tikslo veiksmai) ir palaikyti efektyvius dalykinius tarpusavio santykius (palaikymo veiksmai). Atsakant į žemiau pateiktos anketos klausimus ir susumavus rezultatus, galima nustatyti, kokią vietą vadovo veikloje užima tikslo ir santykių palaikymo veiksmai. 2.5.Valdymo metodai ir stilius Metodas - tai tam tikras poveikio, uždavinio sprendimo būdas. Vadyboje var­tojama valdymo metodo - valdymo technikos sąvoka apibrėžiama taip: • valdymo subjekto (valdymo sistemos) poveikio būdas valdomajam objektui (valdomai sistemai); • atskirų valdymo veiklos sričių, funkcijų realizavimo būdas. Valdymo metodai turi būti efektyvūs, orientuoti darbuotojus kuo geriau atlikti pavestą darbą. Žmogaus veiklą sąlygoja jo norai, poreikiai, taigi, parenkant val­dymo metodus, reikia gerai žinoti ir patenkinti poreikius, dėl kurių žmonės buriasi i grupes bendram darbui. Poreikius, kurie turi įtakos pasirenkant valdy­mo metodą, priimta klasifikuoti į materialinius, moralinius-dvasinius ir orga­nizacinius (žmonių poreikis jungtis j grupes). Pagal tai skiriamos ir atitinka­mos valdymo metodų grupės: organizaciniai (administraciniai-juridiniai), eko­nominiai ir socialiniai-psichologiniai valdymo metodai. Administraciniai-juridiniai valdymo metodai dažnai vadinami tvarkomai­siais, teisiniais metodais. Jie reglamentuoja pagrindines žmonių elgsenos taisyk­les. Šiandien, kadangi didžiausias dėmesys skiriamas individualybei, dažnai kovo­jama su šiais metodais, jie vadinami biurokratiniais. Tačiau reikia neužmiršti, jog per ilgą laiką prie elementarių taisyklių taip priprantama, kad jos tampa elgsenos normomis. Todėl administraciniai-juridiniai valdymo metodai ir dabar labai svar­būs valdymo praktikoje.59 Administraciniai-juridiniai valdymo metodai: • išreiškia tiesioginį - direktyvinį sistemos pobūdį (reikia neapgaudinėti savęs ir suprasti, kad sistema toleruoja asmenybę tik tada, kai ji dirba jai naudinga linkme); • užtikrina, kad bus priimti sistemai reikalingi sprendimai; • užtikrina, kad bus sudarytos šiems sprendimams priimti reikiamos sąlygos (reglamentuojamos visų priimtos taisyklės: laiku išeiti į darbą, darbo metu būti darbo vietoje ir pan.). Skiriami organizaciniai-stabilizuojantys valdymo metodai, nustatantys ilges­nio laikotarpio organizacinės veiklos variantą (pavyzdžiui, organizacinė valdy­mo struktūra), ir potvarkiai, atliekantys reguliuojančias funkcijas, kai patenka­ma j situaciją, kurios iš anksto nebuvo galima numatyti. Savo ruožtu šie metodai pagal veikimo būdą skirstomi į: reglamentuojančius -tiksliai nurodančius, ką daryti, nurodančius - suteikiančius tam tikrą veikimo laisvę, instruktuojančius - supažindinančius su geriausiais, tačiau neprivalo­mais veiklos variantais. Kaip matyti, galimas griežtesnis ar nelabai griežtas veiklos reglamentavimo variantas. Valstybės reglamentuojamoje ekonominėje sistemoje taikomi griežti, rinkos ekonomikoje - laisvesni administraciniai-juridiniai valdymo metodai. Organizaciniai-juridiniai veiklos metodai sudaro organizacijos veiklos formalią­ją dalį, jų galima atsisakyti tada, kai taisyklės tampa priimtinos be specialaus reglamentavimo, t.y. tampa etinės, moralinės veiklos taisyklėmis. Jei taip nėra, šie metodai reikalingi. Daugelio autorių nuomone, svarbiausi yra ekonominiai valdymo metodai. Orientuojamasi į tai, kad žmogaus baziniai poreikiai dažniausiai yra nevisiškai patenkinti. Skiriamos tiesioginio ir netiesioginio ekonominio valdymo priemo­nių grupės. Tiesioginio poveikio priemonės remiasi tiesioginiais santykiais ir materiali­nių išteklių skirstymu. Nustatomi planiniai normatyvai ir rodikliai, kurių reikia laikytis. Pavyzdžiui, darbuotojų skaičius, valdymo personalo dalis ir pan. Disku­tuotina, ar tiesioginio poveikio priemones reikia priskirti ekonominėms, nes jos turi daug bendro su administraciniais metodais. Netiesioginio poveikio ekonominiai metodai orientuoti į ekonominį ūkinės veiklos skatinimą, o jis reiškiasi per tarpusavyje glaudžiai susijusias sistemas: ūkiskaitą, darbo apmokėjimą ir stimuliavimą, kreditavimą, finansavimą. Čia svarbu ir valstybės reguliavimas. Nustatydama mokesčių dydį, pajamų per­skirstymo mechanizmą, kreditavimo sąlygas ir panašiai, valstybė kišasi į įmonės raidą, skatina ar slopina ją.60 Socialiniai-psichologiniai valdymo metodai grįsti žmogaus, kaip asmenybės, socialinėmis, psichologinėmis nuostatomis, vertybių samprata. Visa tai pritai­koma didinti veiklos efektyvumą. Reikia gerai suprasti bendradarbius, jų veiklos motyvus, įvairių socialinių grupių psichologiją ir pasinaudoti ja didinant veiklos efektyvumą. Pasiekus gana aukštą materialinio aprūpinimo, fizinio ir socialinio saugumo lygį, šie veiksniai pasidaro ne pagrindiniai, svarbiausi tampa žmogaus veiksniai. Blogas psichologinis klimatas didina kadrų kaitą, sudaro sąlygas pa­žeisti darbo drausmę, mažina darbo efektyvumą. Deja, Lietuvoje iki šiol šie metodai daugiau deklaruojami, nei naudojami. Pa­saulyje šio šimtmečio pradžioje „žmonių santykių mokyklos" atstovai teigė, kad žmogus - tai ne tik ekonominė, bet ir socialinė būtybė. Jie stengėsi tobulinti ne tik apmokėjimą pagal darbo kiekį ir kokybę, bet siekė panaudoti ir socialinį-psichologinį potencialą.61 Socialiniams-psichologiniams valdymo metodams atsiveria labai plačios ga­limybės pasiekus tam tikrą - minimalų gyvenimo lygį. Tačiau visose šalyse ir visose kultūrose gyvavo nuo­stata, kad sąžiningumas ir darbštumas puošia žmogų ir tautą, padeda pasiekti gerų rezultatų, mažina susvetimėjimą ir sąlygoja šios šalies ekonominį lygį. Akivaizdus pavyzdys - Japonija, kur daug dėmesio žmogui pavyzdžių, aukšta kultūra, nors ekonominis lygis ne aukščiausias pasaulyje. Todėl socialiniai metodai turi užimti svarbią vietą darbuotojų motyvavimo sistemoje, juolab, kad dažnai jie nereikalauja didesnių lėšų - svarbiau įsisąmoninti jų veiksmin­gumą. Galima išskirti šias pagrindines socialinių-psichologinių metodų grupes: 1. Socialinis normavimas pasireiškia per bendras visuomenės priimtas nuo­statas, vertybes, jos veikia kolektyvo kultūrą. 2. Socialiniai auklėjamieji būdai remiasi auklėjimu, įtikinėjimu, agitacija. 3. Socialinės iniciatyvos būdai remiasi lenktyniavimu į konkurencija, auklėji­mu, įtikinėjimu, agitacija. 4. Socialinio reguliavimo būdai grįsti tarpusavio įsipareigojimais, susitari­mais, socialinių poreikių ir interesų patenkinimo eiliškumu. 5. Socialinio perimamumo būdai - tai įmonės tradicijos, apžiūros, konkursai. 6. Moralinio skatinimo būdai apima garbės raštus, garbės lentas, privilegijas, ritualus.62 Valdymo priemonės labai įvairios, jos yra labai individualios ir pažeidžiamos. Jų veiksmingumą dažnai mažina ne nebrandžios teorijos, o netinkama praktika. Su teorijos iškraipymais labai akivaizdžiai susidurta sovietiniais laikais. Garbės lenta, lenktyniavimas (ne socialistinis), pagyrimo rastai yra svarbios, Vakaruose taikomos priemonės, tačiau iškreiptas jų taikymas sovietiniais laikais neleidžia patikėti jų veiksmingumu ir šiandien. Tik derinant administracinius-juridinius, ekonominius ir socialinius-psicho-loginius valdymo metodus, galima pasiekti gerų rezultatų. Kurį metodą pasi­rinkti, lemia konkreti situacija. Žemo ekonominio ir kultūrinio išsivystymo sta­dijose plačiausiai taikomi administraciniai-juridiniai ir ekonominiai metodai. Aukštesniame išsivystymo lygyje svarbesni tampa socialiniai-psichologiniai me­todai, tačiau tai nereiškia, kad jų negalima taikyti žemesnio materialinio aprūpi­nimo lygyje. Daugelis šalių pademonstravo, kad jie lemiami didinant veiklos efektyvumą.63 3.Vadovavimo stiliaus praktine analizė Visuose žemiau pateiktuose teiginiuose charakterizuojama vadovavimo veikla. Pritaikydami šiuos teiginius savo veiklai, parašykite balą "5", jeigu taip visada darote; "4"- jei dažnai taip elgiatės; "3"- jei retkarčiais; "2"- jei retai; "l"- jeigu niekada taip nesielgiate. Tada, kai aš veikiu grupėje: 1. Siūlau problemos sprendimo variantus, pareiškiu savo nuomonę, idėjas, jausmus, pateikiu informaciją ir tuo stengiuosi padėti grupės diskusijoms. 2. Draugiškai prašau visą grupės narių dalyvauti diskusijoje, vertinu jų pagalbą grupei ir leidžiu jiems apie tai žinoti. 3. Prašau kitų grupės narių pateikti faktus, informaciją, patarimus, idėjas, reikšti jausmus, kad visatai sudarytų geresnes diskusijos sąlygas grupėje. 4. Padedu grupės nariams bendrauti, būtinai turiu įsitikinti, kad kiekvienas grupės narys supranta, ką sako kiti. 5. Suplanuoju ir duodu nurodymus grupei, kaip tęsti darbą, atkreipdamas dėmesį į tai, kokias užduotis reikia atlikti. Kai kurioms grupėms aš paskiriu įpareigojimus. 6. Pasakoju įvairius pokštus ir siūlau įvairius būdus, kaip įdomiau atlikti darbą, norėdamas sumažinti įtampą grupėje ir praskaidrinti nuotaiką. 7. Apibūdinu grupės narių pateiktas idėjas ir pasiūlymus, jas naujai išreiškiu ir reziumuoju svarbesnius momentus, kuriuos aptarė grupė. 8. Stebiu, kaip dirba grupė, ir savo stebėjimus panaudoju tam, kad padėčiau grupei aptarti, kaip ji galėtų geriau dirbti. 9. Sužadinu grupės energiją, skatinu grupės narius daug dirbti, siekiant įvykdyti grupės tikslus. 10.Remiu konflikto atvirą diskusiją, kilusią tarp grupės narių, norėdamas išsklaidyti nesutarimus ir padidinti grupės sutelktumą, tarpininkauju konfliktuojantiems nariams tada, kai jie patys nesugeba išspręsti konflikto. 11.Paprašau kitų apibendrinti tai, apie ką grupė diskutavo, norėdamas įsitikinti, kad jie supranta grupės sprendimus ir įsisąmonina tai, ką grupė aptarė. 12.Palaikau, pritariu ir mėgstu kitus grupės narius bei pagiriu, kai grupės nariai dalyvauja konstruktyvioje veikloje.64 Daug dėmesio vadovas skiria gerų santykių palaikymui grupėje, taip pat grupės narių reikalams. Asmuo, surinkęs tokią balų sumą, paprastai savo grupėje sukuria patogią, draugišką atmosferą ir dirba sparčiai. Gaila, kad jie nepakankamai skiria dėmesio grupės veiklai, siekiant užsibrėžto tikslo. Vadovas akcentuoja grupės darbą. Jam darbas, tikslo siekimas yra labai svarbus dalykas, o santykiai tarp grupės narių, jų plėtojimas yra nesvarbu. Asmuo, surinkęs tokią balų sumą, vadovauja kaip karininkas, mokantis kareivius rikiuotės. Tikslo įvykdymo ir santykių palaikymo veiksmai yra pusiausvyroje. Asmuo, surinkęs šią balų sumą, nuolat balansuoja tarp siekimo įvykdyti tikslą ir palaikyti santykius grupėje. Tačiau toks asmuo neieško ir neranda būdų kūrybiškai sujungti tikslo įvykdymo ir santykių palaikymo veiksmus, siekiant grupės optimalaus produktyvumo.65 Vadovas, gavęs tokią balų sumą, sugeba grupę organizuoti taip, kad visi nariai įsipareigotų vykdyti užduotį. Vadovas ir grupės nariai tai sugeba padaryti, nes jie gerbia vienas kitą ir pasitiki vienas kitu. Daug reikšmės skiriama logiškiems ir kūrybiškiems sprendimams, dėl to atsiranda savitarpio supratimas ir pritarimas. Ieškoma idėjų ir patarimų, tai atidžiai išklausoma. Visa grupė formuluoja tikslą ir dirba, kad jį realizuotų. Skatinama tikslo kūrybiško siekio ir santykių palaikymo integracija. 3.1. Vadovai ir jų savybės Įmonės savininkai gali valdyti patys, tačiau dažniausiai jie deleguoja valdymo funkcijas jiems pavaldiems vadovams. Pagal įmonės dydį ir pasirinktą organiza­cinę struktūrą skiriami 4 hierarchiniai valdymo lygiai su skirtinga valdymo kom­petencija. Vadovo darbe visada galima skirti: • darbą, reikalaujantį profesionalaus vadovo pasirengimo: žinių ir patyrimo; • darbą, reikalaujantį profesionalių specialisto žinių vadovaujamojoje srityje (ekonomikos, technikos ir pan.). • Konkrečių darbų mastas priklauso nuo valdomo objekto dydžio, specializaci­jos lygio, o ypač nuo vadovo hierarchinio lygio. Galima teigti, kad aukščiausiojo lygio vadovai, ypač linijiniai, daugiau vadovauja, o žemesniojo lygio vadovai, ypač funkciniai, daugiau dirba kaip specialistai (žr. 11.2.1 paveikslą). Be to, kuo aukštesnis lygis, tuo dažniau reikia spręsti perspektyvines, raidos problemas, o ne operatyvinius klausimus. 3.2.Vadovo autoritetas Sėkmingai valdyti galima tik turint autoritetą. Autoritetas - tai ta vadovo savybių visuma, kuri garantuoja, kad vadovą pripažins bendradarbiai, savano­riškai vykdys nurodymus. Jei vadovas neturi autoriteto, valdyti sunkiau. Auto­ritetas gali būti įgyjamas ir tokiomis priemonėmis kaip valdžia: įsakymais, baudomis, priespauda. Vadovas, kuris naudojasi tokiomis priemonėmis, yra autoritaras. Autoritetui, kuris remiasi pasitikėjimu, kompetencija, įtikinėjimu, teikiama pirmenybė prieš valdžios autoritetą. Ar vadovas turi autoritetą, spren­džia bendradarbiai. Skiriamos tokios autoriteto dedamosios. Asmeninis autoritetas apima tokias svarbias bendražmogiškas savybes kaip teisingumas ir betarpiškumas, atsakomybė už savo poelgius kolektyvui ir visuo­menei, sugebėjimas bendrauti, sąžiningumas, pasiruošimas padėti, moralinis ty­rumas. Tai ir specifinės vadovo savybės - reiklumas, atkaklumas siekti tikslo.66 Labai svarbi, bent pirmajame etape, išvaizda ir iškalba. Asmeninis autoritetas imponuoja bendradarbius, kelia jų pasitikėjimą ir skatina geriau dirbti. Galime visai rimtai, bet galima kalbėti apie tai, kad geras vadovas turi ir hipnotizuotojo savybių, kuriomis gali užburti bendradarbius. Dalykinis (eksperto) autoritetas apima išskirtines vadovo specialybės žinias -pasirengimą ir patyrimą - įgalinančias koordinuoti ir organizuoti bendradarbius siekti bendro tikslo. Tam reikia gerai pažinti žmones, pedagogikos ir psicholo­gijos žinių, išmanyti vadybą ir personalo vadybą, mokėti organizuoti savo ir patikėto kolektyvo darbą. Reikia ir tam tikrų specialybės žinių. Pavyzdžiui, aukščiausiojo lygio vadovams - strateginio valdymo ir planavimo, funkciniams vadovams - gerų savo srities (techninės, ekonominės, gamybos organizavimo ir panašiai) žinių. Valdžios / baimės autoritetas taip pat yra kiekvieno vadovo (daugiau pareigy­bės) sudėtinė autoriteto dalis. Tai įstatymų, įmonės reglamentų valdžiai suteikia­mas autoritetas. Vadovui suteikiamos tam tikros teisės, pareigos, atsakomybė, kurių apimtis priklauso nuo užimamos pozicijos lygio. Be tokių prievartos prie­monių, naudojamos ir kitos: - pareiginėse instrukcijose įteisinamos bendradarbių teisės, pareigos ir at­sakomybė, jose taip pat numatoma paklusnumo vadovui, baudų, skatinimo sistema; -vadovai visapusiškai remiami aukštesniuosiuose lygiuose, rūpinamasi jų pres­tižu, pavyzdžiui, suteikiant tam tikrų privilegijų - atskirą kabinetą, personalinę mašiną ir pan.; • vadovai gali panaudoti ir nešvarias priemones: sudaryti geresnes sąlygas nau­dingiems darbuotojams, skatinti padlaižius, skundikus, persekioti nepatenkin­tus ir daugelį kitų. Taip parodomas vadovo išskirtinumas. Dalykinis ir asmeninis autoritetas yra svarbesnis nei valdžios autoritetas, tačiau vadovas daugiau ar mažiau remiasi ir juo, ypač jei dalykinio ir asmeninio autoriteto nepakanka. Valdžios autoritetas supaprastina valdymą, tačiau, kiek juo reikėtų naudotis, visada diskutuotina: ar valdžia turi turėti privilegijų? ar ne geriau, kai dirbama savo iniciatyva, o ne iš baimės. Tačiau praktika rodo, kad, nors teoriškai valdžios autoriteto vaidmuo mažėja, jis dar turi didelę įtaką. Tačiau galima teigti, kad formuojant valdžią iš kompetentingų, dorų specialistų, per ilgą laiką valdžios autoritetą bus sunku atskirti nuo asmeninio ir dalykinio autoriteto. Reikiamas asmenines savybes turintis vadovas pasirinks ne autokratinį, bet demokratinį valdymą, tinkamai naudosis valdžia, jos teikiamomis privilegijomis. Geometrinis šių sričių plotas neatspindi tikrojo vadovo autoriteto - integruotose srityse gaunamas sinerginis efektas, ir vadovo autoritetas išauga. Labai svarbūs simpatijos ir antipatijos santykiai. Net ir pasižymint puikiomis asmeninėmis savybėmis, jų išvengti sunku, todėl neformalus profesinis ir asme­ninis autoritetas visada svarbiau nei formalus valdžios autoritetas.67 3.3.Grupės struktūra bei asmenybės Priklausydami kuriai nors gru­pei, užimame joje tam tikrą vietą. Taigi, grupės statusų hierarchijoje esame lyderio, atstumtojo, o gal būt žmogaus su vidutiniu statusu, pozi­cijoje. Statusą galime api­brėžti kaip asmenybės vertę grupėje. Skiriamas socialinis ir mažosios grupės statusas. Socialinis statusas - tai asmenybės, atliekančios tam tikrą socialinį vaidmenį visuomenėje, prestižas. Susiformavusiai grupės statusų hierarchijai būdingas santykinis stabilumas. Visi esame suinteresuoti didinti savąjį statusą. Statusas gali būti keliamas socialiai priimtinais arba nepriimtinais būdais. Geri egzaminų pažymiai, platus apsiskaitymas - tai priimti statuso kėlimo būdai, kurie gal būt padidina jūsų vertę studentų grupėje. Nepriimtini statuso kėlimo būdai - agresyvumas, gynybinis nuvertinimas, kai „į miltus sutrinami” kolegos sugebėjimai, ypač iškilus nekompetencijos grėsmei. Nepriimtiniems būdams priskiriama ir pataikavimas lyderiui.68 Tyrinėjant grupės struktūrą, pastebėta, jog asmenybės savęs vertinimas susijęs su statuso kitimu: kintant mūsų padėčiai grupėje, pradedame taikyti sau kitą teisių ir pareigų sistemą, keičiame nuomonę ir apie save patį. Kuo mūsų statusas aukštesnis, tuo labiau grupės nariai toleruos mūsų elgesio įvairovę. Šiuolaikinėje socialinėje psichologijoje labiausiai paplitusios šios lyderystės teorijos: 1. Lyderio_bruožų_teorija Svarbiausias jos teiginys - „žmonės gimsta lyderiais", t.y. tam tikrų įgimtų savybių rinkinys (ekstravėrtiškūmas, empatija, intelektas, sugebėjimai, nervinių procesų stiprumas ir paslankumas ir pan.) padeda individui bet kokioje grupėje užimti viešpataujančią padėtį.69 2. Grupės lyderiu tampa individas, nuosekliausiai besilaikantis grupės normų ir vertybių. Lyderystė — tai grupės vidinės raidos rezultatas. 3. Yra pastebėta, jog tie patys asmenys įvairiose grupėse užima nevienodą padėtį. (Pavyzdžiui, vyras šeimoje gali būti ryškus lyderis, o darbe — kolegų atstumtas ir pan.). Vadinasi, lyderystę sąlygoja pati situacija, nuo kurios ir prasideda lyderio kilimas. Neretai sutapatiname sąvokas „lyderis" ir „vadovas". Vadovai būna skiriami arba renkami, o lyderiu tampama neoficialiai. Beje, dažnai vadovas ir lyderis yra tas pats žmogus. Tai labai priklauso nuo vadovo bendravimo su grupės nariais, t.y. nuo jo darbo stiliaus. Skiriami tokie klasikiniai lyderystės (taip pat ir vadovavimo) stiliai: autoritarinis, demokratinis ir liberalusis. Autoritarinis lyderis netoleruoja grupės nuomonės, maksimaliai koncentruoja valdžią savo rankose, įsakinėja grupės nariams, komanduoja, juos baudžia. Grupėje niekas nerodo iniciatyvos, nes lyderis „viską žino pats".70 Demokratinis lyderis — „saviškis". Grupėje nebijoma pasakyti savo nuomonę, parodyti iniciatyvą, nes niekas neišjuoks, nenubaus. Lyderis pasitiki grupe, tariasi su ja, priimdamas sprendimus. Liberalusis lyderis elgiasi taip, lyg būtų eilinis grupės narys. Grupėje leidžiama elgtis taip, kaip norima, suteikiama visiška laisvė. Dėl to šis stilius dar vadinamas anarchiniu.71 3.4.Grupės ir asmenybės sąveika Grupę sudaro atskiros asmenybės, tačiau pati grupė nėra paprasta asmenybių suma. Jeigu norite pažinti asmenybę, jos elgesį, pasidomėkite grupėmis, kurioms ji priklauso. Žinodami šių grupių nuostatas, vertybines orientacijas, asmenybės statusą bei dalyvavimo aktyvumą šiose grupėse, galėsite prognozuoti jos elgesį tam tikrose situacijose. Juk iš gausybės narių nuomonių, nuostatų, vertinimų formuojasi grupės nuostatos, vertybinės orientacijos, normos, kurios „grįžta" į asmenybę ir ją keičia. Todėl galima sakyti, kad grupė šiek tiek suniveliuoja asmenybes: grupės nariams sunku elgtis kitaip nei tikisi grupė. 72 Už savavališką elgesį gresia grupės sankcijos. Kai priiminėjami grupei svarbūs sprendimai, asmenybė neretai junta grupės spaudimą. Antra vertus, asmenybė grupėje dažniausiai realizuoja socialinio pripažinimo poreikį, o tai suteikia emocinį komfortą ir saugumą. Be to, siekdami savo tikslų kartu su grupe, galime pasidalinti joje ne tik sėkme, bet ir nesėkme. Jeigu kiekvienas grupės narys sugebės realizuoti dvi pagrindines bendravimo vertybes - pajusti bendrumo jausmą ir asmenybės autonomiją - asmenybė tobulės ne kitų sąskaita, o bendri tikslai bus pasiekiami, neužgožiant individualybės.73 Pasirodo, yra neatitikimo tarp to, kaip mes vertiname savo faktiškąją padėtį grupėje ir to, kaip grupė vertina mus. Beje, žymiai dažniau save pervertiname nei nepakankamai įvertiname. Ypač linkę save pervertinti tie, kurių padėtis tarpasmeninių santykių sistemoje yra objektyviai žema (nepatenkinama). Ne visi žmonės sėkmingai sugeba apginti savo nuomonę grupės akivaizdoje. Toks elgesio arba įsitikinimų pakeitimas, esant realiam arba įsivaizduojamam grupės spaudimui, vadinamas konformizmu. Vienoda elgsena su kitais grupės nariais dar nenusako konformizmo esmės. Svarbiausia yra tai, jog žmogus ima mąstyti ar elgtis taip, kaip jis nemąstytų arba nesielgtų, būdamas vienas. Konformizmas gali būti dvejopas: 1) kai elgiamasi taip, kaip kiti, bet viduje tam nepritariama. Tai vadinama nuolaidumu, netikruoju konformizmu (pvz. vaikinas apsivelka kostiumą, pasiriša kaklaraištį, nenorėdamas išsiskirti iš kitų susitikime dalyvaujančių žmonių, nors minėtos aprangos jis labai nemėgsta). Išnykus grupės spaudimui, pasišalinus iš grupės, grįžtama prie savo ankstesnės nuomonės ir elgsenos, 2) kai nuoširdžiai tikima tuo, ką įteigia grupė, kai individas laikosi grupės nuomonės ir tada, kai grupė jo nebeveikia. Konformizmo tyrinėtojai teigia, jog eksperimentiškai tirti šį reiškinį nėra labai sunku. Laboratorijose sumodeliuojama lyg ir rinko visuomenė, kurios nariai imituoja kasdieninius socialinius reiškinius. Visi eksperimento dalyviai būna specialiai apmokyti eksperimentatoriaus, išskyrus vieną — „naivųjį tiriamąjį", kurio reakcijos ir yra fiksuojamos. Vienas iš žymesnių konformizmo tyrinėtojų, Solomon Asch, atliko tokį eksperimentą. Septynių žmonių grupė (šeši iš jų buvo apmokyti eksperimentatoriaus, ką turi kalbėti) buvo susodinta prie stalo ir jų prašo­ma įvertinti, kuri iš trijų atkarpų yra lygi etaloninei atkarpai.74 3.4. Vadovų asmenybių tipų praktinis tyrimas Vadovavimo problemų sprendimo požiūriu daugumą žmonių galima priskirti vienam iš keturių tipų: 1) puolantysis-besiginantysis; 2) taikdarys; 3) vengiantysis; 4) siekiantysis lygiųjų. Puolantysis-besiginantysis laiko kitą žmogų „priešu". Jo/jos dėmesys nukreiptas į tai, kodėl tas kitas yra neteisus, ir į tai, ko jis/ji nori iš susidariusios situacijos. Tai labai karinga mąstysena. Šio pobūdžio proto sandara yra visiškai nesuderinama su sėkmingomis derybomis ir konflikto išvengimu, t. y. kai norima konfliktą išspręsti taikiai, atsižvelgiant, kiek įmanoma, į abiejų pusių poreikius ir tikslus. „Tas paršas, - staugia puolantysis-besiginantysis. - Kokią jis/ji turėjo teisę taip su manimi pasielgti! Todėl aš noriu, kad būtų taip — taip ir bus!" Kol požiūris į konfliktinę situaciją toks karingas, nėra jokių galimybių „laimėti". Tuokart galima gauti ko nori, galima atkeršyti, galima gauti pinigų arba sužlugdyti kitą žmogų. Tačiau, kadangi greičiausiai nebūsime teisingai ir nuoširdžiai įveikę nesantaikos, vidinis konfliktas išliks dar ilgai po to, kai bus išspręstos tuo metu rūpėjusios materialios problemos. Vos ne kiekvienoje organizacijoje mes galime aptikti tokio tipo žmonių, ar bent jau aptikti kai kuriuo šiam tipui priskiriamus bruožus. Tai, kaip, elgiasi puolantysis-besiginantysis konfliktinėje situacijoje mes galime suprasti panagrinėję realų gyvenimo atvejį, realų konfliktą darbe. Štai vienoje privačioje bendrovėje artėja atlyginimų metas. Įmonės veikla nebuvo sėkminga pastarąjį mėnesį, laiku neatsiskaitė kreditoriai su ja, todėl pinigų žadėtoms premijoms išmokėti trūksta. Vadovas pasiūlo darbuotojams pasidalinti visiems po lygiai kažkokią sumos dalį, o likusi dalis bus išmokėta iš karto kai tik bus pervesti pinigai į įmonės sąskaitą. Dauguma darbuotojų supranta, kad būtų teisingiau visiems darbuotojams išmokėti po lygiai kažkokia sumos dalį, tačiau vienas darbuotojas ( pavadinkime jį darbuotoju X) nesutinka. Šis darbuotojas laiko save nepakeičiamu darbuotoju šioje įmonėje, jis mano, kad jo dėka įmonė uždirbo didžiąją dalį pelno ir dabar juo norima pasinaudoti. Jo nuomone kiti darbuotojai blogai dirbo ir dabar jo sąskaita nori gauti pinigų. O vadovas iš viso elgiasi neteisėtai, mulkina visus. Darbuotojas X yra įsitikinęs, kad jis turi pirmenybę kitų darbuotojų atžvilgiu, kadangi jis tai užsitarnavo, be to jis turi ir tam tikrų asmeninių problemų, todėl atlyginimas jam turi būti išmokėtas visas. Į jokius kompromisus su bendradarbiais ir vadovu - išnaudotoju jis nenori leistis. Šioje vietoje įsiplieskia konfliktas, kuris baigiasi tuo, kad šį kartą galų gale darbuotojui X išmokama visa premiją, kitų darbuotojų sąskaita. Tačiau santykiai su vadovu ir bendradarbiais lieka sugadinti. Vadovai taikdariai iš pirmo žvilgsnio atrodo visiška puolančiųjų-besiginančiųjų priešingybė. Užuot pasinaudojęs menkiausia galimybe kaip pretekstu pradėti karą, taikdarys darys viską, kad tik būtų šventa ramybė. Taikdariai paprastai nevartoja jėgos. Svarbiausias jų pasiteisinimas yra baimė ir gilus įsitikinimas, jog jie bejėgiai ką nors padaryti. Susidūrę su pasipriešinimu, jie kelia rankas aukštyn ir taip samprotauja: „Aš vis tiek negausiu to, ko noriu, taigi verčiau pasiduosiu". Arba: „Nenoriu muštis. Muštynėmis niekas niekada nieko neišsprendė. Verčiau atsuksiu antrą skruostą".75 Taigi taikdariai yra savaip nesaugūs kaip ir puolantieji-besiginantieji. Be to, jie puikiai moka išvengti atsakomybės už jiems iškylančias problemas, nors kartais gali atrodyti, kad jie imasi jas spręsti. Labai dažnai susidaro įspūdis, kad taikdariai imasi visiškos atsakomybės už iškilusią konfliktinę situaciją. Tačiau giliai viduje jie paprastai tokie pat pikti kaip ir puolantieji-besiginantieji ir lygiai taip pat įsitikinę, nors ir tyliai, savo teisumu. Vienintelis skirtumas yra tas, kad jų priešiškumas yra pasyvus, o ne aktyvus. Pavyzdys kaip elgiasi taikdarys realioje konfliktinėje situacijoje. Įmonės vadovas pasikviečia į savo kabinetą pokalbiui darbuotoją. Jis nori išsiaiškinti priežastį, kodėl šis vakar neatvyko į darbą. Paklaustas darbuotojas vietoj to , kad imtų aiškinti priežastis dėl kurių neatvyko į darbą , nuleidžia galvą ir tyli. Jis bijo savo viršininko ir yra įsitikinęs, kad ir ką pasakytų vis tiek nieko nepakeis. Jo galvoje sukasi mintys: jei pradėsiu aiškinti priežastį , nors ir tikrai svarbią, dar labiau įsiutinsiu savo viršininką, todėl geriau neprieštarausiu jam ir su viskuo sutiksiu. Jis vis tiek manimi nepatikės, todėl geriau sutiksiu su viskuo, ką jis pasakys. Rašydamas pasiaiškinimą žmogus parašo, kad nusikalto, labai gailisi dėl savo poelgio ir pasižada pasitaisyti. Viršininkas taip ir nesulaukęs logiško pasiteisinimo nusprendžia skirti įspėjimą savo darbuotojui dėl neatvykimo į darbą, bei praneša darbuotojui, kad šį mėnesį premija jam nebus išmokėta. Darbuotojas – taikdarys susitaiko su jam paskirta nuobauda, nors viduje jaučia, kad jo atžvilgiu vadovas pasielgė per daug giežtai, visiškai nesuprato jo. Vengiantieji yra kraštutinė taikdarių atmaina: jie nenori net pripažinti, kad konfliktas egzistuoja. Kaip puolantieji-besiginantieji ir taikdariai, jie vengia atsakomybės už iškilusias problemas, tačiau elgiasi visai kitaip. Jis/ji paprasčiausiai neigia, kad problema egzistuoja. Išsikalbėjimas ar sąžiningumas jiems yra visai svetima elgesio norma. Juos kausto baimė. Kaip ir taikdariai, neigėjai yra nepaprastai blogos nuomonės apie save, o iš to atsiranda „aukos" mąstysena - absoliuti neviltis. Tačiau neigėjai tą savo beviltiškumo problemą sprendžia apsimesdami, jog viskas klostosi puikiai, ir jie nenori nieko daugiau - tik palaikyti esamą status quo. Vienoje įmonėje, savaitės pradžioje, yra sudaromi darbuotojams darbo planai kuriuos jie turi įvykdyti gale savaitės. Vyresnysis vadybininkas pateikia savo komandai užduotis , kurias jie turės įvykdyti savarankiškai ir informuoja , kad iškilus kažkokioms problemos, trukdančiom šiuos planus įvykdyti , konsultuotųsi su juo. Viduryje savaitės vyresnysis pardavimų vadybininkas pastebi, kad vienam jo darbuotojui nekaip sekasi ir kad jis plano tikrai nespės įvykdyti. Todėl šis pasikviečia pavaldinį pokalbiui, kad išsiaiškintų, kodėl pavaldinys blogai dirba ir net nesiruošia kreiptis pagalbos. Iškviestas pavaldinys neprisipažįsta, kad nesusitvarko su užduotimi ir turi problemų. Jis to neprisipažįsta net pats sau. Savo vadovui ima tvirtinti, kad dar tik vidurys savaitės, laiko daug. Pradžioje savaitės susiklostė tam tikros aplinkybės, dėl kurių, jis šiek tiek atsiliko nuo savo bendradarbių, bet kokia čia problema. Juk liko net dvi dienos! Darbuotojas negali suprasti, kodėl vadovas jį užsipuola nepasibaigus įvykdyti užduotį duotam terminui.76 Kaip ir puolantieji-besiginantieji, siekiantys lygiųjų kenčia dėl viską užgožiančio poreikio būti teisiam - tos bene svarbiausios žmogaus kančių priežasties. Natūralu, kad tokiu atveju reikia įrodyti, jog neteisūs yra kiti - o tai visada kliudo garbingai ir iki galo išspręsti konfliktą. Pavyzdžiui dviems vadybininkams yra pavesta pakeisti seną biuro įrangą - nupirkti keli naujus fakso aparatus, pakeisti visus senus kompiuterius į naujesnius bei užsakyti naują švietimo aparatą. Vadybininkai ima lyginti įvairių firmų produkciją, jų privalumus ir kainas. Jiems reikia kokybiškos biuro įrangos už kokybę atitinkančią kainą. Beveik dėl visų pirkinių jų nuomonės sutampa, tačiau ginčas kyla dėl fakso aparatų. Vienas vadybininkas yra įsitikinęs, kad firmą, kurios fakso aparatus išrinko jo kolega, nėra gera. Iš pirmo žvilgsnio atrodytų, kad ir kaina ir kokybė jų nebloga, tačiau jis yra kažkur girdėjęs (iš kur net ir pats jau neprisimena) ir visą laiką pats yra kartojęs, kad šios firmos gaminiai – tikras šlamštas. O kadangi žmogus dažnai iš principo nenori sutikti vien tik todėl, kad jau anksčiau yra kažką pasakę, šis vadybininkas niekaip nenori nusileisti kolegai, kuris išrinko pagal kainą ir kokybę optimaliausią variantą. Šie keturi asmenybių tipai daugiau ar mažiau persipina visuose žmonėse. Puolančiojo-besiginančiojo mąstysenoje paprastai galima aptikti neigėjo ir lygiųjų siekiančiojo bruožų - irakiečiai, užpuolę Kuveitą, neigė, kad jie daro ką nors negera, ir liko tvirtai įsitikinę, kad jie elgiasi teisingai. Taikdarys gali būti ir neigėjas - toks požiūris, kaip „Tai mano klaida" arba „Jūs visu 100 procentų teisus", arba „Jūs neteisus, bet aš pasiduodu, nes nenoriu pyktis", yra tik priemonė užmaskuoti tikrąją problemą ir tikrąjį taikdario indėlį į tos problemos atsiradimą. Tačiau nepriklausomai nuo asmenybės tipo, galutinis visų šių požiūrių rezultatas yra toks pat - „laimėk arba pralaimėk" požiūris į konflikto sprendimą, o iš tikrųjų tai yra „pralaimėk arba pralaimėk" situacija visoms konflikte dalyvaujančioms pusėms. Nepatvirtinantis elgesys yra nesugebėjimas arba nenorėjimas reikšti mintis ir jausmus tada, kada tai būtina. Dažnai taip elgiamasi dėl pasitikėjimo stokos. Žmonėms trūksta įsisąmoninimo ir įgūdžių efektyviau taikyti šiuos būdus . Vienas iš nepatvirtinančio elgesio variantų - vengimas. Žmonės, kurie vengia vadovavimo problemų, paprastai teigia, kad lengviau taikstytis su status qvo, negu tokiu būdu spręsti problemą. Vengimas nėra naudingas dalykas didėja frustracija, mažėja savęs vertinimas ir rizikuojama visai nutraukti santykius. Vengėjai nekaltina, jie tiesiog nežino geresnio veiklos būdo. Vengimas ypač liūdina, nes būkštavimai, kaip spręsti problemą, paprastai per dideli, lyginant su tuo, kas atsitiko. Kai konfliktas trumpalaikis, vengimas - geriausias jo sprendimo būdas. -štai draugas praėjo gaižia veido išraiška. Bet jūs žinote, kad jis sirgo. Kaimyno katė nubraižė jūsų mašiną. Visa tai nėra tiek vertinga, kad reikėtų aiškintis. Teisingiau bus nutylėti ir tada, kai konfliktas liečia nesvarbius santykius, arba jūsų draugas kalbau.77 Prisitaikymas- dar vienas nepatvirtinančio konflikto požymis, šiuo atveju prisitaikanti pusė atsisako savo poreikių. Žinoma, prisitaikymas tinka, kai kito žmogaus poreikiai iš tikrųjų svarbesni už jūsų. Štai draugas nori rimtai pasikalbėti, o jūs jaučiatės žaismingai. Tuomet reikia tenkinti draugo norą, ypač jeigu jam reikia pagalbos. Prisitaikantieji dažnai nesugeba savęs įtvirtinti arba pakankamai savęs nevertina; pagaliau jie gali nežinoti, kaip išreikšti savo norus, Praktinių šio tipo pavyzdžių šaltinių gali būti bet koks “Meksiketiškas” serialas, kur darniausiai visas siužetas yra statomas remiantys nepatvirtintų konfliktiškos asmenybės tipo įsitraukimų į veikėjų gretas. Tokia asmenybė nesugeba arba nenori reikšti mintis ir jausmus tada, kada tai būtina, todėl tai sudaro konflikto pagrindą. Netiesioginė agresija žmonės savo nepasitenkinimą išreiškia užmaskuotai. Kai kurie psichologai tokį elgesį vadina “vedančiu iš proto” dėl efekto, kurį sukelia partneriui. Yra keletas netiesioginės agresijos būdų, pirma, pažadinamas kaltės jausmas. Pavyzdžiui, “Aš Jūsų netrukdysiu, pats atliksiu visą darbą. Eikite ir gerai praleiskite laikąų Nesirūpinkite manimi.” Kitas netiesioginės agresijos požymis - užuomina “Kada Jūs galvojate užmokėti už baigtą darbą?“ Kartais netiesioginė agresija reiškiama neverbaliai: skausminga veido išraiška, niekinantis juokas ir pan. Jeigu tokio, elgesio taikinys nori patikslinti padėtį, netiesioginis agresorius visada gali neigti konfliktą. Netgi pokštas, ypač sarkazmas, gali tapti panaudotas siunčiant agresyvius pranešimus. Taip elgiantis esama rizikos. Pirma, toks elgesys gali neturėti poveikio, t. y. subjektas pranešimą gali praleisti ir tęsti nepageidaujamą elgesį. Antra, jis gali suvokti siunčiamą pranešimą tiksliai, bet atsisakys jį vykdyti, nes bus susierzinęs dėl Jūsų bendravimo stiliaus. Netgi nedirektyvi agresija gali turėti trumpalaikę sėkmę, tačiau nemalonios pasekmės gali iškilti vėliau. Į tokį elgesį reakcijos tuoj pat galima ir negauti, bet sukuriama atmosfera, kuri gali žeisti santykius ateityje. Paprastai tiesiogiai atakuojamas subjektui nemalonus žmogus. Bendros tiesioginės agresijos pasekmės yra pyktis ir gynyba iš vienos pusės ir skausmas bei pažeminimas iš kitos. Bet kuriuo atveju agresyvus partneris kuria save kitų sąskaita. Dažnai būna kombinuota reakcija, prasidedanti destruktyvia spirale, apimanti dabartinį disputą ir todėl žalojanti vidinius santykius. 78 Patvirtinantys teiginiai pašnekovo mintis ir jausmus išreiškia tiesiai ir tiksliai, be nuomonės primetimo. Pilnas patvirtinantis konfliktas paprastai susideda iš penkių dalių.: 1. Elgesys, dėl kurio kyla nepasitenkinimas 2. Kito asmens elgesio interpretavimas. Labai svarbu nurodyti, kad tai tik subjektyvi interpretacija, o ne tikras faktas. Štai pasakymas "Man atrodo, kad tu pyksti ant manęs", geresnis už žodžius "As žinau, tu pyksti ant manęs". 3. Jausmai, kurie kyla dėl partnerio interpretacijos. Juk yra skir­tumas tarp pasakymo "Man atrodo, kad tu pyksti" ir "Ag manau, kad tu pyksti, ir aš pasirengiau gynybai (esu įžeis­ta, jaučiuosi esanti kalta ir t.t.)". Aišku, išreikšdami save patvirtinančiai, negarantuojama, kad gausite pageidaujamą rezultatą, bet tai didina sėkmės šansus. Sėkmingas bendravimas tik patvirtina abiejų pusių savigarbą. Jei žmonės savo konfliktus valdo patvirtinančiai, patys jaučiasi gerai ir gerai jau čia kitą. Tai retas atvejis kitų stilių atžvilgiu. Kurį stilių pasirinkti? Stebėjimai rodo, kad žmones dažniausiai konfliktus sprendžia tuo pačiu būdu. Stiliaus pasirinkimas priklauso nuo aplinkybių, problemos sprendimo rezultatų (ypač jei problema nėra gyvybiškai svarbi, jūs bandysite prisitaikyti, nuotaikos (vieną dieną atsižvelgiame kitų norus, kitą - būname pikti ir neiname į kompromisus).79 Daugelis žmonių darniausiai pasirenka pirmą ir antrą stilių, nes kitokių nežino. Net žinodami visus konflikto sprendimo stilius, žmonės pasirenka tik vieną ar du, nes jie pasiteisino praeityje. Nėra vienintelio gero stiliaus, vienaip elgsitės su policijos pareigūnu, kuris išduoda bau­dos taloną, ir kitaip su kaimynu, kurio šuo iškapstė jūsų gėles, arba su draugu, su kuriuo svarstote dalykines problemas. Demonstratyvus tipas. Nori būti dėmesio centre, gerai „pasirodyti". Jam nebūdingas racionalus elgesys. Vengia kruopštaus, sistemingo darbo, gerai prisitaiko prie įvairių aplinkybių. Kilus konfliktinėms situacijoms, jaučiasi visai neblogai, lengvai įsivelia į paviršutiniškus konfliktus, gėrisi savo „kentėjimais" ir ištverme. Konfliktuodamas nesirenka vengimo strategijos. Rigidiškas tipas. Tiesmukiškas ir nelankstus. Įtarus, būdinga paaukštinta savivertė. Iš aplinkinių nori paklusnumo, nuolatinio savo reikšmingumo patvirtinimo, garbinimo. Neįvertina situacijos pokyčių, labai sunkiai priima aplinkinių žmonių požiūrius, nelinkęs skaitytis su kitų nuomonėmis. Nekritiškas sau, liguistai įžeidus, jautrus įsivaizduojamam arba realiam neteisingumui. Nevaldomas tipas. Impulsyvus, nepakankamai save kontroliuojantis, nenuspėjamo elgesio. Dažnai agresyvus, iššaukiantis, pretenzingas. Įsiaudrinęs gali nebekreipti dėmesio į visuotinai priimtas bendravimo normas. Nesavikritiškas, nesėkmių atveju linkęs kaltinti kitus. Nemoka planuoti veiklos, nesugeba realizuoti savo planų Pedantiškas tipas. Sau ir kitiems kelia padidintus reikalavimus, skrupulingai atlieka savo darbą. Labai nerimastingas, jautrus aplinkinių pastaboms. Gali nutraukti ryšius su draugais vien todėl, kad jam pasirodė, jog jį įžeidė. Kenčia pats nuo savęs, labai išgyvena dėl nesėkmių, jį neretai kankina nemiga, galvos skausmai ir pan. Išoriškai stengiasi neparodyti savo emocinių išgyvenimų. Nesugeba įvertinti realių grupės narių tarpusavio santykių. Aplinkinių gali būti nemėgstamas dėl keliamų aukštų reikalavimų, kurie suprantami kaip kabinėjimasis.80 Nekonfliktiškas tipas. Įtaigus, šiek tiek nenuoseklaus elgesio, prieštaringo vidinio pasaulio. Vertinimai - nenuoseklūs, priklausomas nuo aplinkinių nuomonės, dažnai - bevalis. Nepakankamai numato perspektyvą, orientuotas į lengvai pasiekiamą situacinę sėkmę. Retai apmąsto savo poelgių padarinius, nesugeba analizuoti aplinkinių žmonių poelgių priežasčių. Linkęs į kompromisus. Priminsime, kad, kilus vadovavimui, nereikėtų apsiriboti mūsų oponento priskyrimu tam tikram tipui. Ne mažiau svarbu yra įvertinti ir tokius asmenybės ypatumus kaip polinkis į riziką, įtarumas, uždarumas, priklausomumas nuo kitų, mąstymo stilius, kompleksuotumas, nuostatų visuma. Materialinės darbuotojų motyvacijos priemonių galima sugalvoti ir įgyvendinti daugybę. Jos visos turės teigiamą poveikį, tačiau nereikia užmiršti ir pačios bendrovės, kuri skirdama daug daugiau dėmesio ir pinigų darbuotojų materialinei motyvacijai, o ne plėtimosi programai, gali nebesugebėti išsilaikyti rinkoje, prarasti dalį klientų, negauti planuojamo pelno. Dėl materialinei motyvacijai vis daugiau skiriamų lėšų bendrovė gal ir nebankrotuotų, tačiau savo poziciją rinkoje tikrai prarastų. Be to, pastovus darbuotojų siekimas dirbti kuo pelningiau, lemia net jų atlyginimo dydį, bet ir visos bendrovės veiklos rentabilumą. Taip pat didesnis dėmesys turėtų būti skiriamas nematerialinei darbuotojų motyvacijai. Kiekvienas žmogus yra taip sukurtas taip, kad nuolat siekia realizuoti ir išreikšti save veikloje. Ten, kur vadovavimas ir darbo organizavimas suteikia darbuotojams tokias galimybes, jų darbas yra efektyvus, o motyvai – dideli. Todėl motyvuoti darbuotojų veiklą – tai paliesti jų svarbiausius interesus, suteikti jiems išreikšti savo darbo proceso metu. Individualus pasitenkinimas gerai atliktu darbu ir dėdžiavimas už atlikto darbo rezultatus ugdo tikslo jausmą. Tai ne mažiau svarbu už pinigus. Nematerialinė motyvacija susideda iš: 1. Karjera. 2. Veiklos rezultatų pripažinimas. 3. Pagarba. 4. Prestižas.81 Yra jaučiamas reiškinys, kad vadovaujantis personalas yra vienas kolektyvas, o eiliniai darbuotojai – kitas. Be to darbuotojai praktiškai negali priimti jokių sprendimų, susijusių su jų atliekamomis pareigomis. Todėl būtinai reikia ugdyti tokią darbuotojų savimonę, kad jie patys suprastų savo atliekamo darbo svarbumu, nesvarbu kokias pareigas jis atlieka, ar jis yra padalinio vadovas, ar patalpų prižiūrėtojas. Kiekvienas darbuotojas turi suprasti, kad jo atliekamos pareigos yra labai svarbios bendrai bendrovės veiklai, ir kad be jo tų pareigų niekas kitas nesugebėtų atlikti taip gerai kaip jis. Tai būtų galima pasiekti, jeigu aukštesnes pareigas užimantys, ypač vadovaujančio personalo darbuotojai dažniau pereitų per eilinių darbuotojų darbo vietas, aptartų ne tik darbe iškylančius klausimus bei išklausytų pasiūlymus, bet ir trumpai pasišnekėtų visai ne atliekamo darbo temomis, pagirtų juos už didesnius ar mažesnius darbo metu pasiektus rezultatus. Tai paskatintų darbuotojus imtis iniciatyvos atvirai spręsti darbo metu kylančius klausimus, pateikti savo pasiūlymus dėl darbo atlikimo koregavimo.82 Išvados 1. Iš anksto yra sunku spręsti, koks vadovavimo stilius yra geriausias. Tai priklauso nuo daugelio veiksnių. Susitelkusiose, gerai dirbančiose ir suvokiančiose darbo tikslus grupėse tikslinga vadovauti demokratiniu stiliumi. Jeigu darbo grupę sudaro aukštąjį išsilavinimą turintys žmonės (pavyzdžiui, mokslinėse grupėse), efektyvus bus liberalus stilius. Tuo tarpu pairusiose, nesugebančiose susitelkti darbui grupėse tam tikrą laiką gali būti efektyvus ir autokratinis vadovavimo stilius. Tačiau naudojant jį ilgesnį laiką, sunku tikėtis efektyvios vadovavimo veiklos. 2. Apibendrinant būtina akcentuoti ypatingą darbuotojų dalyvavimo organizavime reikšmę šios organizacijos elgsenai; dalyvavimas ypač motyvuoja organizacijos narius bendrai veiklai. Tačiau reikia žinoti, jog dalyvavimo laipsnis gali būti įvairus. Tai priklauso ir nuo vadovavimo strategijos bei stiliaus, ir nuo darbuotojų kompetencijos tiek valdymo, tiek technologinės kvalifikacijos aspektais. 3. Nėra vieningo asmenybės apibrėžimo: kiekvienas psichologas susikuria savo teoriją apie asmenybę, pateikia savo apibrėžimą. Tačiau kiekvienas požiūris į asmenybę bando aprėpti bent jau tris pagrindinius dalykus – nusakyti asmenybės struktūrą, atsakyti klausimą nuo ko priklauso psichiniai reiškiniai ir apibūdinti žmogaus jėgų sutelkimą. Visus požiūrius į asmenybę sąlyginai galima suskirstyti į šias teorijų grupes: tipų, bruožų, psichodinaminės ir psichoanalitinės, biheviorizmo, humanizmo, socialinio mokymo, situacinė, interakcionizmo teorijos. 4. Individo struktūra. Vieni mokslininkai bando apibūdinti individo vidinę struktūrą (pagal savybes) t.y. sekdami Aristoteliu skiria sielos lygius: vegetacinė, juslinė ir dvasinė siela (pastaroji, anot Homero, tam tikra laiką po mirties dar lieka gyva kaip astralinė siela gyvųjų atmintyje). Kiti individą apibūdina per skirtumus nuo kitų žmonių. T.y. remiasi individo vientisumu, ir jį, kaip lyginamąją struktūrą (pagal aplinkybes), gretina su tipiškais kitų žmonių skirtumais. 5. O kalbant apie žmogaus unikalumą, tik jam vienam būdingų savybių derinį, vartojama individualumo sąvoka. Asmenybė vystosi palengva, jos tapsmas yra dinamiškas procesas. Galima tapti asmenybe, tačiau asmenybė taip pat gali virsti individu (pvz.: dėl psichinės ligos sutrinka jos ryšiai su aplinka ir deformuojasi savęs suvokimas ir žmogus praranda savimonę). Asmenybė yra visų žmogiškųjų savybių viršūnė, o individualybė – asmenybės kaip veiklos subjekto “giluma“ (B.Ananjevas) Tikroji asmenybė pasireiškia ten ir tada, kai savo veiksmais sukuria produktą, kurio rezultatas žavi ir visus kitus. 6. Grupę sudaro atskiros asmenybės, tačiau pati grupė nėra paprasta asmenybių suma. Jeigu norite pažinti asmenybę, jos elgesį, pasidomėkite grupėmis, kurioms ji priklauso. Už savavališką elgesį gresia grupės sankcijos. Kai priiminėjami grupei svarbūs sprendimai, asmenybė neretai junta grupės spaudimą. Antra vertus, asmenybė grupėje dažniausiai realizuoja socialinio pripažinimo poreikį, o tai suteikia emocinį komfortą ir saugumą. Be to, siekdami savo tikslų kartu su grupe, galime pasidalinti joje ne tik sėkme, bet ir nesėkme. 7. Jeigu kiekvienas grupės narys sugebės realizuoti dvi pagrindines bendravimo vertybes - pajusti bendrumo jausmą ir asmenybės autonomiją - asmenybė tobulės ne kitų sąskaita, o bendri tikslai bus pasiekiami, neužgožiant individualybės. Vienoda elgsena su kitais grupės nariais dar nenusako konformizmo esmės. Svarbiausia yra tai, jog žmogus ima mąstyti ar elgtis taip, kaip jis nemąstytų arba nesielgtų, būdamas vienas. Literatūros sąrašas 1. Psichologija studentui. Vadovėlis. - K.: Technologija, 2000. 2. Mayers D. Psichologija. – V.: Poligrafija ir informatika, 2000. 3. Benesch H. Psichologijos Atlasas. II tomas. – V.: Alma Littera, 2002. 4. Psichologijos žodynas. – V.: Mokslo ir enciklopedijų leidykla, 1993. 5. Halder Alois. Filosofijos žodynas. – V.: Alma Liettera, 2002. 6. Ребер А. Большой толковый психологический словарь. Том 1. – Москва: Вече Аст, 2000. 7. Adamonienė R., Sakalas A., Silingienė V. Personalo valdymas l Mokomoji knyga. - Kaunas: Technologija, 2002. 8. Bučiūnienė L Personalo motyvavimas., Mokomoji knyga. - Kaunas: Tech­nologija, 1996. 9. Dessler G. Personalo valdymo pagrindai. - Kaunas: Poligrafija ir informati­ka, 2001. 10. FoxJ. J. Kaip tapti vadovu. - Kaunas: Šviesa, 2001. 11. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena l Vadovėlis. - Kaunas: Technologija, 1996. 12. Kamegis D. Kaip įsigyti draugų ir diegti įtaką žmonėms. - Vilnius: Credo, 1998. 13. Sakalas A., Silingienė V.Personalo valdymas l Vadovėlis. -Kaunas: Techno­logija, 2000. 14. BleicherK. Das Konzept integriertes Management. 4Auflage, -Darmstadt: Winklers Verlag - Gebrūder Grimm, 1986. 15. Fūhrungslehre. Band I - Grundlagen der Fūhrung. VonRolfWundererund Wolfgang Grunwald unter Mitarbeit von Peter Moldenhauer.- Berlin-New York: Walterde Gruyter, 1980. 16. Lay R. Ūber die Kultur dės Unternehmens. - Diisseldorf-Wien-New York-Moskau: ECON Verlag, 1985. 17. Macharzina K. Untemehmensfūhrung. Das internationale Managementwissen. Konzepte - Methoden - Praxis. - Gabler, 1992. 18. Organisation, Fūhrung und Personalmanagement. Neue Perspektiven durch Flexibilisierung und Individualisierung. Von Prof. Dr. Dieter Wagner. - Freiburg im Breisgau: RudolfHaufe Verlag, 1989. 19. Personai-undAusbildungswesen. 4Auflage. -Darmstadt: Winklers Verlag, 1986. 20. Torrington D. Personnel management: a new approach. Derėk Tonington and Laura Hali., 1999. 21. Bučiūnienė L. Personalo motyvavimas / Mokomoji knyga. -Kaunas: Techno­logija, 1994.

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!