Strateginių verslų analizė: „Electronic Arts“

ĮVADAS Analizės aktualumas. Videožaidimai- tai yra žaidimai, kurie yra žaidžiamos kompiuteriu arba kitais specialiai tam pritaikytais įrenginiais (namų žaidimų konsolė, delnine žaidimų konsolė ir t. t.). Nuo XXI a. 2-ojo deš. paplito vaizdo žaidimai, pritaikyti žaisti mobiliuosiuose įrenginiuose (išmaniuosiuose telefonuose, planšetėse). Vienas iš žymiausių pasaulinių žaidimų kūrėjų ir platintojų laikosi “Electronic Arts” korporacija (šiuo metu didžiausias nepriklausomas leidėjas), nesusijęs su jokiu platformos turėtoju. Taip pat, “EA” turi savo “EA Play subscription” ir „Origin“ internetinę platformą. Bendrovė daugiausia dėmesio skiria paslaugų žaidimams, tokiems kaip „Apex Legends“, sporto modeliavimui ir lenktyniams. Tačiau, „Electronic Arts Corporation“ išlieka viena iš pagrindinių žaidimų kūrimo įmonių pasaulyje, atsižvelgiant į visus praeities ir naujus nuopelnus. Šiame darbe nepavyks aprašyti keturiasdešimties metų įmonės istorijos, o pagrindinis dėmesys būs skirtas strateginei korporacijos analizei vaizdo žaidimų rinkoje. Analizės problema – strateginė verslo analizė “Electronic Arts” korporacijos. Analizės objektas – pagrindinis objektas yra Viešoji Įstaiga “Electronic Arts”. Analizės tikslas – įvertinti esamą rinkos padėtį „Electronic Arts“ įmonės bei iškelti ateities prognozes naudojant strateginė verslo analizė. Uždaviniai tiklsui pasiekti: 1. Trumpas esamos strategijos vertinimas. 2. Įmonės SSGG analizė ir strateginių ryšių analizė. 3. Įmonės 5 jėgų analizė. 4. VRIO analizė. 5. Ilgalaikės (5m. trukmės) įmonės strategijos kūrimas ir aprašymas: 5.1. Išteklių planavimas. 5.2. Konkurencinė aplinka. 5.3. Bendra aplinka. 5.4. Klientų analizė. 5.5. Strategijos adaptyvumas pokyčiams. Tyrimo metodai: pasirinktos įmonės strateginė verslo analizė. 1. TRUMPAS ESAMOS STRATEGIJOS VERTINIMAS „Electronic Arts“ pradėjo kurti vaizdo žaidimus 1982 m. Populiariausi “EA” žaidimai yra The Sims, NFL, Battlefield, Need for Speed, Plants vs Zombies ir, žinoma, FIFA – futbolo serija, kuri suteikė viską, ką dabar turi viešoji įstaiga. Turbūt kiekvienas planetos gyventojas yra prisilietęs prie šios įmonės gaminių. Pavyzdys, kaip įmonė uždirba: 1 pav. “EA” įmonės pajamų struktūra. Didžiąją dalį pajamų įmonė gauna iš turinio pardavimo žaidimų priedų forma. Taip pat, kiekvienas naujas žaidimas atneša įmonei stabilų pinigų srautą ateinantiems metams. Tuo pačiu metu pajamos iš pačių žaidimų pardavimo nėra tokios didelės. Mobiliojo ryšio segmentas sudaro 12% pajamų ir auga nedideliu tempu. Didžiąją dalį pajamų įmonė gauna iš turinio pardavimo žaidimų priedų forma. Taip pat, kiekvienas naujas žaidimas atneša įmonei stabilų pinigų srautą ateinantiems metams. Tuo pačiu metu pajamos iš pačių žaidimų pardavimo nėra tokios didelės. Mobiliojo ryšio segmentas sudaro 12% pajamų ir auga nedideliu tempu. Verslo rodikliai 2019 metais įmonei pavyko padidinti pajamas 11,9% (t. y. iki 5,5 mlrd.) Pagrindinis rodiklio augimo veiksnys 2020 metais buvo paslaugų segmentas. Įmonė sprendžia klausimus optimizuodama verslą: veiklos sąnaudos auga lėčiau nei įmonės grynosios pajamos. 2020 metais gaminių savikaina padidėjo 3,6%. 2 pav. “EA” įmonės veiklos sąnaudos. Didelę pajamų dalį bendrovė investuoja į mokslinius tyrimus ir plėtrą. Electronic Arts nuolat pristato naujausias technologijas visuose verslo segmentuose. Bendrovės grynasis pelnas 2020 metais išaugo 3 kartus, tačiau tai nėra pagrindinės veiklos rezultatas, tik vienkartinis pobūdis. Praėjusiais laikotarpiais „Electronic Arts“ sudarė atidėjimą pajamų mokesčiui, tai atsispindi ataskaitose ir padidino pelną 1,5 mlrd. dolerių. 3 pav. „EA“ įmonės grynasis pelnas. Kasmet įmonės kapitalas didėja, dėl nepaskirstytojo pelno. Kadangi „Electronic Arts“ nemoka dividendų, galima teigti, kad įmonė kuria rezervus didelės apimties investiciniams projektams. 4 pav. „EA“ įmonės aktyvai. Dėl stabilių grynųjų pinigų srautų toks verslas veikia, nes "Electronic Arts" turi neigiamą grynąją skolą. Mokėtinos sąskaitos – tik 68 mln.$ Minimalus skolos lygis leidžia įmonei krizės metu jaustis stabiliai. Net ir esant tokiems teigiamiems veiksniams, yra tam tikrų trūkumų, turinčių įtakos Electronic Arts. Pavyzdžiui, jų pelningumo koeficientas yra mažesnis nei vidutinis, nes trūksta rinkodaros taktikos, kurią būtų galima patobulinti. Technologijų pasikeitimas ir didesnis konkurentų atlyginimas vietiniams platintojams kelia grėsmę įmonei. Įmonė gali naudoti naujausius skaitmeninės rinkodaros metodus, kurie gali padėti įgyti didesnį pranašumą. 2. ĮMONĖS SSGG analizė IR STRATEGINIŲ RYŠIŲ ANALIZĖ Viešoji įstaiga “Electronic Arts” planuodama savo veiklą remiasi SSGG modeliu. SSGG analizė leidžia įžvelgti įmonės pranašumus ir trūkumus (žr. 2 lentelę). 1 lentelė. SSGG “EA” įmonės analizė. SSGG analizė yra svarbus strateginio planavimo įrankis, kurį gali naudotis “Electronic Arts” įmonės vadovai, norėdami atlikti organizacijos situacijos analizę. „EA” yra viena iš pirmaujančių organizacijų savo sektoriuje. „Electronic Arts” išlaiko savo svarbiausias pozicijas rinkoje atidžiai analizuodama ir peržiūrėdama SSGG analizę. SSGG analizė yra nepaprastai interaktyvus procesas, reikalaujantis veiksmingo įvairių įmonės padalinių, tokių kaip rinkodaros, finansų, operacijų, valdymo informacinių sistemų ir strateginio planavimo, koordinavimo. Įmonės stirpybės (vidinės) VĮ „Electronic Arts“ , kaip viena iš pirmaujančių žaidimų įmonių, turi daug privalumų, leidžiančių jai plėsti rinkoje. Šios stiprybės ne tik padėda apsaugoti rinkos dalį esamose rinkose, bet ir duoda skverbtis į naujas rinkas: • Kasmetinis kapitalo didinimas (7,5 mlrd. USD 2020 m.). Pajamų augimas 11,9% finansinių metų pabaigoje – 5,5 mlrd. dolerių, taip pat nėra skolų ir kredito skolų; • Naujų produktų kūrimo sėkmingas pasiekimas – produktų inovacijos; • Aukštos kvalifikacijos darbo jėga. „Electronic Arts“ investuoja didžiulius išteklius į savo darbuotojų mokymą ir tobulėjimą, todėl darbo jėga yra ne tik aukštos kvalifikacijos, bet ir motyvuoja siekti daugiau; • Stipri prekiautojų bendruomenė, kuri sukūrė platintojų ir prekiautojų kultūrą, kai prekiautojai ne tik reklamuoja įmonės produktus, bet ir investuoja į pardavimų komandos mokymus. -Tokiu atveju, jie paaiškina klientui, kaip jis gali išgauti maksimalią naudą iš produktų; • Veiklos automatizacija užtikrino “Electronic Arts“ produktų kokybės nuoseklumą, leido įmonei didinti ir mažinti mastelį, atsižvelgiant į paklausos sąlygas rinkoje; Įmonės silpnybės (vidinės) Strategija yra pasirinkimas, o trūkumai yra sritys, kurioje įmonė “Electronic Arts” gali tobulėti bei mokytis naudodama SSGG analizę ir remdamasi savo konkurenciniu pranašumu bei strategine padėtimi: • Silpni pajamų augimo tempai tarp 3 metų ir 5 metų; • Akcijų kaina netoli istorinių aukštumų; • Produktų rinkodara rodo daug norimų rezultatų. Nors produktas yra sėkmingas iš pardavimo požiūrio, tačiau jo padėtis ir unikalus pasiūlymas nėra aiškiai apibrėžtas. Tai gali sukelti konkurentų atakas; • Didelis darbo jėgos nusidėvėjimo rodiklis. Palyginus su kitomis videožaidimų industrijų organizacijomis, “Electronic Arts” turi didesnį nusidėvėjimo rodiklį. Tokiu atveju, ji turi išleisti dar daugiau mokymui ir tobulėjimui savo darbuotojams; • Investicija į naujas technologijas. Atsižvelgiant į plėtros ir įvairias geografines sritis (į kurias įmonė planuoja plėstis), „Electronic Arts“ privalo skirti daugiau pinigų technologijoms, kad galėtų integruoti visus procesus. Šiuo metu investicijos į technologijas neatitinka įmonės vizijos. Įmonės galimybės (išorinės) Galimybių sekcijoje akcentuojami išoriniai veiksniai, kurie yra naudingi "EA" įmonei, tačiau, jų neįmanoma kontroliuoti visiškai: • Dėl COVID 19 pandemijos, užaugo žaidimų paklausa karantino ir saviizoliacijos metu; • Maža infliacija. Žemas infliacijos lygis suteikia daugiau stabilumo rinkoje, suteikia galimybę kredituoti “EA” klientams mažesne palūkanų norma; • Stabilūs pinigų srautai iš žaidimų pardavimo segmento; • Nauji klientai iš interneto arba socialinių tinklų- per pastaruosius metus įmonė investavo į internetinę platformą didžiulę pinigų sumą. Ši investicija atvėrė naują „Electronic Arts“ pardavimo kanalą. Tai rodo, kad per ateinančius metus bendrovė galės pasinaudoti tokią galimybę. Tiesiog, geriau pažindama savo klientus ir tenkindama jų poreikius naudodama didelių duomenų analizę; • Maža skolos ir kapitalo saugumo marža. Įmonės grėsmės (išorinės) Įmonės “Electronic Arts” SWOT analizė grėsmes pateikia, kaip paskutinį nagrinėjimo segmentą, kuriame atsiskleidžia potencialūs rizikos veiksniai įmonei. • Kvalifikuotos darbo jėgos trūkumas tam tikrose pasaulinėje rinkoje kelia grėsmę nuolatiniam “EA” pelno augimui; • Didelė Lenkijos ir Kinijos kūrėjų konkurencija; • Vartotojų pirkimo elgsenos keitimas internetu. Tai gali kelti grėsmę esamam fizinės infrastruktūros pagrindu veikiančiam tiekimo grandinės modeliui; • Pasaulinės krizės nuotaika dėl besitęsiančios pandemijos ir karantino; • Didėjanti vietinių platintojų stiprybė kai kuriose rinkose taip pat kelia grėsmę, nes konkurencija vietiniams platintojams moka didesnes maržas. Ištyrę “Electronic Arts” įmonės SSGG analizę, galima pamatyti, kad tai viena iš geriausių žaidimų kūrėjų pasaulyje. Ji apmoko ir paverto savo darbuotojus, o tai užtikrina klientų pasitenkinimą. Žaidimų pramonė sparčiai auga, o nauja mokesčių politika suteikia galimybę įmonei augti toliau. 3. ĮMONĖS 5 JĖGŲ ANALIZĖ. Michael Porter pramonės analizės metodas „5 jėgų analizė“ reikalingas įmonei priimant tokius sprendimus kaip: naujo produkto pateikimo į rinką galimybė; galimų išorinių grėsmių ir silpnybių įvertinimas formuojant įmonės ateities plėtros strategiją. 2 lentelė. Pakaitinių produktų grėsmės įvertinimas. Vertinimo parametrai Vertinimo balai 3 balai 2 balai 1 balas Prekės pakaitalai "kaina-kokybė" Egzistuoja ir užima didelę rinkos dalį Tik įėjo į rinką ir jų dalis nedidelė Neegzistuoja 3     GALUTINIS REZULTATAS 3 1 balas Maža pakaitinių produktų grėsmės lygis 2 balai Vidutinis pakaitinių produktų grėsmės lygis 3 balai Aukštas pakaitinių produktų grėsmės lygis 3 lentelė. Vidinės pramonės konkurencijos grėsmės vertinimas. Vertinimo parametrai Vertinimo balai 3 balai 2 balai 1 balas Žaidėjų skaičius Aukštas lygis rinkos prisotinimo Vidutinis lygis rinkos prisotinimo Mažas žaidėjų skaičius 3     Rinkos augimo tempas Stagnacija arba augimo sulėtėjimas Lėtėja, bet auga Aukštas 3     Produktų diversifikacijos lygis rinkoje Įmonės parduoda standartizuotą produktą Rinkoje esantis produktas yra standartizuotas pagrindinėmis savybėmis, tačiau skiriasi papildomais privalumais Įmonės produktai žymiai skiriasi tarp savęs   2   Apribojimas kainų padidėjimuose Arši konkurencija rinkoje, nėra vietos kainoms didinti Galimybė pakelti kainas yra tik kaip dalis išlaidų susigrąžinimo Kainų didinimui visada yra vietos, kad būtų padengtos didėjančios išlaidos ir padidėtų pelnas     1 GALUTINIS REZULTATAS 9 4 balai Žemas konkurencijos lygis 5-8 balai Vidutinis pramonės konkurencijos lygis 9-12 balai Aukštas konkurencijos lygis 4 lentelė. Potencialių konkurentų grėsmės įvertinimas (naujų konkurentų grėsmė). Vertinimo parametrai Vertinimo balai 3 balai 2 balai 1 balas Ekonomija gaminant prekę ar paslaugą Nėra Egzistuoja tik keli rinkos žaidėjai Reikšminga     1 Stiprūs prekių ženklai, turintys aukštą žinių lygį ir lojalumą Trūksta pagrindinių žaidėjų 2-3 dideli žaidėjai užima apie 50% rinkos 2-3 dideli žaidėjai užima daugiau nei 80% rinkos   2   Produktų diferenciacija Žemas produktų įvairovės lygis Yra mikro nišos Visos įmanomos nišos yra užimtos žaidėjų   2   Investicijų lygis ir sąnaudos norint patekti į pramonę Žemas (atsiperka per 3-4 darbo mėnesius) Vidutinis (atsiperka per 6-12 darbo mėnesių) Aukštas (daugiau nei 1 metų darbas atsiperka)     1 Prieiga prie platinimo kanalų Prieiga prie platinimo kanalų yra atvira Prieiga prie platinimo kanalų reikalauja nedidelių investicijų Prieiga prie platinimo kanalų yra ribota   2   Vyriausybės politika Jokių ribojančių vyriausybės veiksmų Valdžia kišasi į veiklą, bet žemu lygiu Vyriausybė visiškai reguliuoja pramonę ir nustato apribojimus   2   Esamų žaidėjų noras mažinti kainas Žaidėjai nenorės mažinti kainų Pagrindiniai žaidėjai nesiruošia mažinti kainų Kiekvieną kartą, kai bando pateikti pigesnį pasiūlymą, esami žaidėjai sumažina kainas     1 Pramonės augimo tempas Aukštas ir augantis Lėtėja Stagnacija ar kritimas   2   GALUTINIS REZULTATAS 13 8 balai Žemas naujų žaidėjų įėjimo grėsmės lygis 9-16 balai Vidutinis naujų žaidėjų įėjimo grėsmės lygis 17-24 balai Aukštas naujų žaidėjų įėjimo grėsmės lygis 5 lentelė. Grėsmės pirkėjų galiai rinkoje vertinimas. Vertinimo parametrai Vertinimo balai 3 balai 2 balai 1 balas Didelę pardavimų apimtį turinčių pirkėjų dalis Daugiau nei 80% pardavimo gaunama iš kelių klientų Nedidelė dalis klientų valdo apie 50% pardavimų Pardavimų apimtys yra tolygiai paskirstytos visiems klientams     1 Polinkis pereiti prie pakaitalų Įmonės gaminys nėra unikalus, yra pilnų analogų Įmonės gaminys iš dalies unikalus, yra išskirtinių, kurie svarbi klientams Įmonės gaminys visiškai unikalus, analogų nėra   2   Kainos jautrumas Klientas visada pasirinks prekę su mažesne kaina. Pirkėjas pakeis tik tuo atveju, jei bus didelis kainų skirtumas Pirkėjas visiškai nejautrus kainai   2   Vartotojai nepatenkinti rinkoje esančios prekės kokybe Nepasitenkinimas pagrindinėmis produkto savybėmis Nepasitenkinimas antrinėmis produkto savybėmis Visiškas pasitenkinimas kokybei   2   GALUTINIS REZULTATAS 7 4 balai Mažas kliento pasitraukimo lygis 5-8 balai Vidutinis kliento pasitraukimo lygis 9-12 balai Aukštas kliento pasitraukimo lygis 6 lentelė. Grėsmės tiekėjų derybinei galiai vertinimas. Vertinimo parametrai Vertinimo balai 2 balai 1 balas Tiekėjų skaičius Mažai tiekėjų arba monopolija Platus tiekėjų pasirinkimas   1 Riboti tiekėjo ištekliai Ribotas kiekis Neribotas kiekis   1 Keitimo išlaidos Didelės išlaidos pereinant prie kitų tiekėjų Maža kaina pereiti prie kitų tiekėjų   1 Pardavėjų persiuntimo prioritetas Žemas pardavėjų persiuntimo prioritetas Aukštas nukreipimo prioritetas tiekėjams   1 GALUTINIS REZULTATAS 4 4 balai Mažas tiekėjo įtakos lygis 5-6 balai Vidutinis tiekėjo įtakos lygis 7-8 balai Aukštas tiekėjo įtakos lygis 7 lentelė. „5 jėgų“ analizės suvestinė. Kriterijus Reikšmė Analizės išvados Sprendimų kryptis Pakaitinių produktų grėsmė Aukšta Įmonė turi neunikalią prekę rinkoje. Yra nemažai analogų. Atnaujinti gaminio išskirtinumą. Sutelkti pastangas, kad suprasti pasiūlymo unikalumą. Pramonės vidaus konkurencijos grėsmė Aukšta Įmonė yra konkurencingoje rinkoje ir lėtai auga. Įmonės gaminys nėra išskirtinis, skiriasi papildomais privalumais. Galimybė padidinti kainą. Nuolat stebėti konkurentų pasiūlymus. Ugdyti gaminio išskirtinumą ir didinti prekės kainą. Naujų konkurentų grėsmės Vidutinė Vidutinis naujų konkurentų atsiradimo lygis. Mikro nišos. Norint patekti į pramonę, reikia didelių investicijų. Stebėti naujų įmonių atsiradimų. Kūrti naujus produktus, galinčius pakeisti mikronišas. Akcijos, skirtos vartotojo kontakto su įmone trukme- vykdyti. Didinti žinias apie gaminius. Grėsmė prarasti esamus klientus Vidutinė Didelė rizika prarasti klientą. Kyla nepasitenkinimas antrinėmis produkto savybėmis. Pirkėjas išeis pas kitą konkurentą, kurio kaina gerokai skiriasi. Sukurti pasiūlymą VIP klientams bei ekonomiškus pasiūlymus kainoms jautriems pirkėjams. Prekių kokybės atnaujinimas. Tiekėjo nestabilumo grėsmė Maža Tiekėjo stabilumas. Derybos dėl kainų mažinimo. Apžvelgta 5 jėgų analizės lentelę rodo, kad įmonės vadybininkai turi atkreiptį detalesnį dėmėsį, taikant tam tikras strategijas. Nors analizė nevisada rodo teigiamą kryptį ateičiai, pageidaujama peržiūrėti situaciją rinkoje. 4. VRIO ANALIZĖ Apžvelgta 2 lentelėje. VRIO sistema naudojama tam, kad išsamiai išanalizuoti viešosios įstaigos “Electronic Arts” konkurencinę ir jos strateginę padėtį. 8 lentelė. Išsami „Electronic Arts“ VRIO analizė. Stiprybė Vertingumas Retumas Imitacija Panaudojimas Įtaka konkurencingumui Klausimai Ar stiprioji pusė yra vertinga? Ar stiprioji pusė yra reta? Ar sunku kopijuoti? Ar stiprioji pusė efektyviai panaudojama? 1.) Aplinkosaugos prioritetai: - Anglies pėdsakos sumažinimas teikiant žaidimus ir paslaugas; - Energijos ir vandens vartojimo valdymas “EA” pasauliniuose biuruose bei duomenų centruose; - Sumažinimas įmonėje darbo vietos ir tiekimo grandinės poveikį aplinkai. Taip Taip Ne Taip Trumpalaikis pranašumas 2.) Žmogiškųjų išteklių valdymas bei įmonės kultūra: - Adaptyvi žmogiškojo kapitalo valdymo verslo kultūra. Apie tai pasako aukščiausią klientų aptarnavimas; - Investicija į vadovus ir darbuotojus, kad padėtų jiems mokytis ir augti. Taip Ne Ne Taip Konkurencinės lygiosios 3.) Technologijų ir mobiliųjų išparduotuvių panaudojimas: - Visos vietos, kuriose „Electronic Arts“ sandėliuoja savo produktus, lengvai pasiekiamos ir užtikrina didesnį grupės matomumą. - Investicijos į internetinė skaitmeninio platinimo platfromą “Origin”. Taip Ne Taip Taip Trumpalaikis pranašumas 4.) „Electronic Arts“ įmonės įvairovė, teisingumas ir įsitraukimas: - Įvairios komandos yra svarbiausias dalykas (Iš viso ispanų / lotynų, afroamerikiečių / juodaodžių, dviejų ar daugiau rasių, Amerikos indėnų / Aliaskos vietinių ir vietinių havajų / kitų Ramiojo vandenyno salų gyventojų); - Įsipareigojimas mokėti teisingą kapitalą (užmokėstį). Taip Taip Taip Taip Ilgalaikis pranašumas 5.) Patirtis dalyvaujant tarptautinėse konferencijose bei projektuose, koordinuojant rangovų veiklą. Taip Ne Ne Ne Konkurencinės lygiosios 6.) Inovatyvūs žaidimų kūrimas. Taip Taip Taip Ne Trumpalaikis pranašumas 7.) Marketingo strategija: - „Electronic Arts“ turi platų standartizuotą strateginį dėmesį savo rinkodaros strategijai ir komunikacijai; - Tokia strategija yra lokalizuota skirtinguose regioniniuose lygmenyse ir pritaikyta šalims, atsižvelgiant į skirtingas tikslines grupes ir gyventojų grupes - Jos pritaikymas leido „Electronic Arts EA“ padidinti savo matomumą ir padidinti prekės ženklo žinomumą Taip Taip Taip Taip Ilgalaikis pranašumas 5. ILGALAIKĖS (5 M. TRUKMĖS) ĮMONĖS STRATEGIJOS KŪRIMAS IR APRAŠYMAS 5.1. Išteklių planavimas „EA“ vykdomasis prezidentas Andrew Wilsonas perėmė generalinio direktoriaus pareigas atsistatydinus Johnui Riccitiello (Lenley ir Sharr, 2013). Wilsonas sukūrė naują EA strategiją, pagrįstą trimis ramsčiais: žaidėjas pirmiausia, įsipareigojimas skaitmeniniam ir vienas EA (electronic Arts 2018b). Kiekvienas iš šių strateginių tikslų yra tiesiogiai susijęs su besikeičiančiomis vaizdo žaidimų pramonės tendencijomis, nes įmonė siekia išplėsti savo žaidėjų bazę įvairiose platformose, geografinėse vietovėse ir verslo modeliuose. 5.2. Konkurencinė aplinka Pagrindinį vaidmenį atlieka dividendai. Jei pažvelgti į likusias sektoriaus įmones, matoma, kad „Electronic Arts“ nėra vienintelė aukštųjų technologijų įmonė, kuri nemoka dividendų. Iš artimiausių konkurentų nuolat dalijasi pelną su akcininkais tik „Activision Blizzard“, tačiau bendrovės akcijų dividendų pajamingumas svyruoja 0,5-1% ribose. Lyginant su konkurentais. Pasaulinė žaidimų pramonės rinka yra labai plati ir suskirstyta į segmentus pagal žaidimų platformas, formatus ir žanrus. Pavyzdžiui, galima palyginti „Electronic Arts“ su verslo formatu labiausiai panašiais konkurentais: „Take- Two“ – „RockStar Games“ savininku ir kultinių GTA bei „Red Dead Redemption“ kūrėju; „Activision Blizzard“ yra „Call of Duty“, „StarCraft“ ir „WarCraft“ populiariųjų franšizių savininkas ir kūrėjas. 9 lentelė. Žaidimų industrijos įmonių suvestinė lentelė. „Take-Two“ per pastaruosius 5 metus parodė geriausią grynojo pelno ir pajamų dinamiką. Įmonė visiškai be skolų. Tačiau P/E ir P/B kartotiniai yra siaubingi. „Activision Blizzard“ artėja prie jų su 38,5 P/E. „Electronic Arts“ atrodo pigiau nei konkurentai ir turi didžiausią kapitalo grąžą. Mano manymu, įmonė turi ir toliau vadovautis savo strategijomis bei jųtobulinimu, kad užimti tikrą pirmą vietą tarp konkurentų. 5.3. Bendra aplinka Visų pirmą, „Electronic Arts“ (NASDAQ: EA) akcijų vertė padvigubėjo per pastaruosius penkerius metus, o per ateinančius penkerius metus ji gali padvigubėti. Mano manymu, „Electronic Arts“ gali patirti didžiulį pajamų augimą dėl keletų priežaščių, kai šiais metais pasirodys naujos „Sony“ ir „Microsoft“ konsolės (be deficito ir pagal normalį kainą). Yra kelių priežaščių, dėl kurių “EA” akcijos gali pakilti per ateinančius 5 metus: Daugiau platformų parduodant žaidimus: Rinkos tyrinėtojas “Newzoo” tikisi, kad vaizdo žaidimų pramonė ir toliau augs iki 2022 m. pabaigos. Iki to laiko mobiliųjų ir konsolinių žaidimų pardavimas sudarys 80 % pramonės pardavimų. Kaip ir prieš 6 metus atgal, “EA” šiuo metu dirba su nauja patirtimi esamose franšizėse, taip pat su naujais pavadinimais, kad galėtų pasinaudoti būsimomis konsolėmis. Vadovybė ypač džiaugiasi galėdama per ateinančius kelerius metus išleisti kitą „Star Wars“ pavadinimą „didesnėje įdiegtoje konsolių bazėje“. Tačiau per ateinančius penkerius metus “EA” auditorija apims dar daugiau nei konsolių. Žaidimų gamintojas turi didelę augimo galimybę kurdamas savo prenumeratos verslą, kuris šiuo metu generuoja nedidelę pajamų dalį bendrovės tiesioginių paslaugų segmente. Stebėti žaidimų cloud technologiją. Ši auganti rinka leis naudotojams žaisti didelio biudžeto žaidimus, paprastai skirtus konsolėms, bet kuriame įrenginyje, o tai natūraliai žymiai padidins žaidimų auditoriją. Kai technologija bus paruošta, viešoji įstaiga “Electronic Arts” turėtų būti tinkamai suderinta su „Project Atlas“. „Kadangi debesų žaidimai ir toliau vystosi per “Project Atlas”, testuojame žaidimus, transliuojamus viešoje debesų infrastruktūroje, siekdami užtikrinti, kad esame šios besivystančios erdvės priešakyje“, – per bendrovės 2019 m. skambutį analitikams sakė Wilsonas. Artėjantis 5G korinio ryšio spartos diegimas gali paskatinti debesų žaidimų pritaikymą. Analitikai tikisi, kad debesų žaidimų rinka iki 2025 m. augs 30% per metus. Investicija į išleistus ir naujus žaidimus: 2014 m., kai buvo išleistos aštuntos kartos žaidimų konsolės, “EA” pranešė apie reikšmingą tų metų fiskalinio ketvirčio pajamų augimo šuolį. Tokiu atveju, vadovybė įvertino savo žaidimų asortimento gylį, investicijas į skaitmenines paslaugas ir galimybę sumažinti išlaidas, o būtent investuojant į pagrindines franšizes. Šiais metais “Electronic Arts” korporacija pakartoja teigiamą rezultatą. Viena iš priežasčių, kodėl EA akcijos pastaruoju metu didėja dėl didelių tiesioginių paslaugų, kaip „Ultimate Team“ ir „Apex Legends“, pagreitis. „Apex Legends“ yra populiari „Battle Royale“ šaudyklė, išleista prieš 3 metus atgal ir pasiekusi didžiulę žaidėjų bazę. „Apex Legends mums yra pagrindinė ilgalaikė franšizė“, – per antrojo ketvirčio 2019 m. pokalbį sakė Wilsonas. Jis sakė: „Nuo pat pradžios mes žymiai išplėtėme komandą, dirbančią su žaidimu, ir ji toliau auga. “EA” įvertino didelį Apex Legends augimą už rekordines pajamas iš tiesioginių paslaugų per fiskalinį trečiąjį ketvirtį 2019 m. „Apex“ populiarumas yra toks didelis, kad įmonė “Electronic Arts” naudojasi šiuo momentu, kad praleistų papildomą laiką „Star Wars“ ir kitai „FIFA“ daliai. Šios dvi franšizės bus išleistos šiais metais, tačiau vadovybė mano, kad jos dabartinės serijos jėgų pakaks, kad artimiausiu metu pajamos augtų toliau. Be to, EA turi „naujų patirčių planų“, kurių dar nepaskelbė. Tai apima „naujus pavadinimus ir naują [intelektinę nuosavybę] kelioms platformoms“. Taip pat, Wilsonas aiškiai pasakė, kad šiais metais EA bus pasirengusi parduoti daugybę žaidimų naujiems konsolių pirkėjams: „Naujų žaidimų pristatymas visada bus mūsų esmė, o 2022 m. fiskaliniais metais laukiame įdomių žaidėjų su netikėtais naujais pavadinimais. 5.4. Klientų analizė Nesenai įmonės generalinis direktorius pristatė „Player-First“ strategija. Ji orientuota į klientų išlaikymą ir santykių valdymą. Siekdama teikti žaidimus ir paslaugas, kurie vartotojams atrodo malonūs ir vertingi, kūrėjai turi pritaikyti žaidėjo mąstyseną, kad galima išanalizuoti žaidėjų lūkesčius visais lygmenimis. Istoriškai “EA” dažnai nepavykdavo įgyvendinti naujų verslo iniciatyvų orientuotai į žaidėjus (Tassi 2017). Pavyzdžiui, bendrovė sulaukė didžiulės kritikos, kai buvo išleista naujausia „Star Wars“ žaidimų franšizės dalis „Battlefront 2“, kuri leido greičiau tobulinti žaidimą perkant papildomą skaitmeninį turinį. Atsižvelgdama į neigiamus klientų atsiliepimus ir licencijavimo partnerio „Disney“ prašymus, EA galiausiai sustabdė žaidimo mikrotransakcijas, kad apsaugotų vienetų pardavimą (Fritz & Needleman 2017). Kad išvengtų tokių potencialiai brangių klaidų, EA turi susisiekti su žaidėjais per žaidimo grįžtamojo ryšio kanalus. „Player-First“ reiškia, kad būtina toliau kurti sėkmingiausias “EA” franšizes, įskaitant FIFA, Madden, Sims ir Need for Speed ​​(“Electronic Arts” 2018b). Labai svarbu išlaikyti vartotojus, kurie perka kiekvieną šių pavadinimų iteraciją, nes sukurtų žaidimų kūrimo išlaidos yra daug mažesnės. 5.5. Strategijos adaptyvumo pokyčiai “EA” turi atsižvelgti į dar du konkrečius pokyčius, kurie gali sustiprinti adaptyvumą. Pirma, ji turi pastoviai taisyti savo reputaciją kaip pelną viršijanti žaidėjus. Kompanija jau seniai sulaukė kritikos dėl netinkamo klientų aptarnavimo ir prastos pinigų gavimo taktikos (Campbell 2012). Papildomas atsisiunčiamas turinys ir tiesioginės paslaugos yra labai svarbus pajamų šaltinis visiems žaidimų kūrėjams, tačiau "EA" buvo ypač tikrinama dėl nesugebėjimo numatyti žaidėjų lūkesčių. Vartotojų pasipiktinimas išleidus „Star Wars: Battlefront 2“ dėl žaidėjų galimybe įsigyti papildomo turinio, kuris suteikė nesąžiningą pranašumą, rodo patobulinimus, kurių vis dar reikia, kad būtų pasiektas tikslas– tapti pirmuoju žaidėju (Fritz & Needleman, 2017). „Electronic Arts“ turėtų apsvarstyti galimybę panaudoti žaidimo socialinius tinklus, kurie jau yra „One EA“ akcento dalis, kad gautų tiesioginį klientų atsiliepimą apie tai, kokie skaitmeniniai produktai žaidėjams yra vertingi skirtingomis kainomis. Kitas dalykas, žaidimų socialiniai tinklai yra vienas galingųjų duomenų šaltinių, kurį “EA” gali panaudoti, kad patobulintų esamus produktus ir paslaugas, kurtų naujus pasiūlymus ir prognozuotų, kaip klientai gali reaguoti į kainodaros taktiką. Nors kai kurie pramonės lyderiai, įskaitant "Take Two Interactive" generalinį direktorių Straussą Zelnicką, mano, kad didesniems žaidimų kūrėjams negresia nemokama prieiga prie žaidimų, tokių kaip „Fortnite“ (Fritz & Needleman 2017), “EA” turi apsvarstyti, kaip laikui bėgant keičiasi klientų pageidavimai. Tobulėjant vienos rinkoms, “EA” turi išanalizuoti, kaip jos kainodaros struktūra gali pritraukti daugiausiai žaidėjų. Vienas iš būdų, kaip EA gali tai padaryti, yra paįvairinti kanalus, kuriais žaidėjai gali pasiekti žaidimus. „EA Access“ ir „Origin Access“ yra „Xbox One“ ir asmeninio kompiuterio prenumeratos paslaugos, leidžiančios žaidėjams už mėnesinį mokestį pasiekti bibliotekos “EA” žaidimus. Šių paslaugų išplėtimas siekiant užimti vaizdo žaidimų prenumeratorių rinkos dalį turi būti prioritetas, atsižvelgiant į tik internetinės žiniasklaidos prenumeratos paslaugų plėtrą visose pramogų pramonės šakose (Lee 2018). Kitas būdas- suteikti klientams galimybę įsigyti tam tikrų režimų, o ne visas žaidimų versijas. Pavyzdžiui, „Madden 22“ turi įvairius žaidimo režimus, įskaitant franšizę, parodą, internetą ir „Longshot“. Kai kurie žaidėjai gali naudoti visus žaidimo režimus ir svajoja turėti pilnos žaidimo versijos, kuri paprastai kainuoja 59 USD, o kiti gali naudoti tik internetinius arba franšizės režimus bei atitinkamai mokėti. Nors tai gali būti ne visiems pavadinimams tinkamas pasirinkimas, “EA” turėtų apsvarstyti galimybę išplėsti žaidėjų bazę taikant mažėsnės kainas. IŠVADOS 1. Apibendrinus, galima teigti “Electronic Arts” vadinama aukštųjų technologijų įmonė ir ryškus žaidimų pramonės atstovas. Tokia įstaiga turi optimizuotą, tvarų verslą dėl gero produktų portfelio, o skolų krūvis ir veiklos sąnaudos leidžia jaustis užtikrintai net krizės metu. Daugumos šalių dėl koronaviruso pandemijos įvestas saviizoliacijos režimas gali turėti teigiamos įtakos “EA” šių metų rezultatams, tačiau perkamosios galios mažėjimas gali atsverti šį efektą. 2. Net ir esant tokiems teigiamiems veiksniams, yra tam tikrų trūkumų, turinčių įtakos Electronic Arts. Pavyzdžiui, jų pelningumo koeficientas yra mažesnis nei vidutinis, nes trūksta rinkodaros taktikos, kurią būtų galima patobulinti. Technologijų pasikeitimas ir didesnis konkurentų atlyginimas vietiniams platintojams kelia grėsmę įmonei. Įmonė gali naudoti naujausius skaitmeninės rinkodaros metodus, kurie gali padėti įgyti didesnį pranašumą. 3. Ištyrę “Electronic Arts” įmonės SSGG analizę, galima pamatyti, kad tai viena iš geriausių žaidimų kūrėjų pasaulyje. Ji apmoko ir paverto savo darbuotojus, o tai užtikrina klientų pasitenkinimą. Žaidimų pramonė sparčiai auga, o nauja mokesčių politika suteikia galimybę įmonei augti toliau. 4. Apžvelgta 5 jėgų analizės lentelę rodo, kad įmonės vadybininkai turi atkreiptį detalesnį dėmėsį, taikant tam tikras strategijas. Nors analizė nevisada rodo teigiamą kryptį ateičiai, pageidaujama peržiūrėti situaciją rinkoje. 5. Mano manymu, kad “Electronic Arts” yra įmonė, kurios sėkmės ir nesėkmės priklauso nuo produktų, kuriuos ji pateikia rinkai. Pastaruoju metu įmonė neišleido nė vieno žaidimo bestselerio. Įmonė vis yra patenkinta patikrintomis franšizėmis. Papildomą spaudimą gali sukelti bendrovės vadovybės pranešimai peržiūrėti 2022-ųjų kalendorinių metų prognozes, atsižvelgiant į pandemijos poveikį, sporto transliacijų sutrikimus ar atšaukimus, kuriais įmonė bando skelbti savo pranešimus. Tačiau, tai neturėtų sutrukdyti paprastam investuotojui įtraukti “Electronic Arts” akcijų į savo ilgalaikį portfelį. LITERATŪROS SĄRAŠAS Electronic Arts Inc (EA) - Financial and Strategic SWOT Analysis Review. Prieiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!