Diplominiai darbai
Lyderio kompetencijos
Įvadas Kokia tikroji lyderystės esmė? Kodėl ji tokia svarai šiuolaikinėje, nuolat besikeičiančioje visuomenėje? Kodėl tik lyderyste besiremiantis vadovavimas yra sėkmingas? Ar lyderiais gimstama? Ar galima to išmokti? Kas yra įgimta ir kiek yra išmokstama vadovauti? Kokie pagrindiniai lyderio galios šaltiniai? Lyderiavimas yra svarbi tema tiek privataus, tiek viešojo sektoriaus vadovams, nes lyderiai vaidina lemiamą vaidmenį, užtikrindami grupės ir organizacijos darbo efektyvumą. Darbe pateikiamos pagrindinės naujosios viešosios lyderystės paradigmos, akcentuojant naujus reikalavimus viešojo sektoriaus vadovams. Taip pat susistemintos įvairių autorių pateiktos mintys apie lyderiavimo teorijas bei lyderiams būdingus bruožus, išplečiant lyderį - lyderio veiklos sampratą šiuolaikinėje vadybinėje aplinkoje. D. Goleman atliktų tyrimų pavyzdžiu nagrinėti šeši skirtingi lyderystės stiliai. Aptariami tyrimo rezultatai, kurio metu nustatyta lyderystės stilių įtaka organizacijos klimatui. Personalas yra ne tik svarbiausias institucijų išteklius, bet ir kritinis jų faktorius, todėl jam vadovaujant būtina pasitelkti šiuolaikinius pavyzdinius metodus ir remtis naujausiais personalo lyderystės mokslinių tyrimų rezultatais. Naujosios viešosios lyderystės modelis vis dažniau akcentuoja veiklos rezultatus ir asmenines vadybininko savybes. Kad organizacijos veikla būtų sėkminga, jai būtina valdžia, kuri sugebėtų sutelkti žmones sėkmingiems tikslams įgyvendinti. Todėl lyderį lyderio vaidmuo tampa vis aktualesne tema tiek privačiame sektoriuje, tiek viešojoje lyderystėje. Temos aktualumas. Šiandien turbūt dažnai girdime sąvokas lyderis, lyderiaujantis, užimantis lyderio poziciją ir panašias frazes. Iš tiesų lyderiai dažniausiai yra vertinami organizacijose, į juos žiūrima pagarbiai, nes šie asmenys nebijo prisiimti atsakomybės ir drąsiai priima sunkius sprendimus bei yra organizacijų siela ir branduolys. Lyderiai labai svarbūs vadovams, nes jie organizacijoje užtikrina našų, efektyvų darbą. Dažnai lyderiavimas (angl. leadership) tapatinamas su vadovavimu, tačiau šių lietuviškų sąvokų skirtinga prasmė: „Lyderystė – tai įvairiapusės įtakos darymas santykiams, o vadovavimas – vienpusiai valdžios santykiai. Lyderystei rūpi bendrų tikslų kūrimo procesas, o vadyba siekia koordinuoti veiklą, kad darbas būtų atliktas“ (Rost, 1991, p. 149-152). Asmuo gali būti lyderis, lyderis arba ir lyderis, ir lyderis. Kaip procesas lyderiavimas yra nepriverstinės įtakos naudojimas, bandant kreipti ar koordinuoti grupės narių veiklą, kad būtų pasiektas tikslas. Lyderiavimas kaip savybė yra rinkinys charakteristikų, priskiriamų tam, kuris suvokia galįs tokią įtaką sėkmingai panaudoti. Lyderiavimas – viena iš vadovavimo poveikio priemonių. Vadovavimas bus neefektyvus, jei jis nesirems lyderiavimu. Todėl būtina atkreipti dėmesį į šiuolaikinių, naujai mąstančių vadovų – lyderių pasirengimą, kurie pasižymėtu nauju požiūriu, sugebėtų daryti įtaką žmonėms ir užtikrintų efektyvų, išmintingą vadovavimą. Temos ištirtumas. Lyderystės reiškinys, kaip ir daugelis kitų socialinių reiškinių, tiek mokslinėje literatūroje, tiek praktikoje, yra sudėtingas ir sunkiai išmatuojamas. Daugelis lyderystės reiškinį, lyderystės teorijas analizavusių autorių (Masiulis K., Sudnickas T., Goffee R., Jones G., Northouse P. G., ir kitų), siekė paaiškinti, kokie veiksniai lemia, kad vieni žmonės tampa lyderiais, o kiti ne, nuo ko priklauso lyderio veikla organizacijoje, ar gali tas pats žmogus sėkmingai lyderiauti skirtingose situacijose. Taip pat pažymėtina, kad mokslininkai, nagrinėję lyderystės reiškinį, iki šiol nepriėjo vieningos nuomonės lyderystės sampratos klausimu. Pagrindiniai nesutarimai kyla dėl fakto, kad lyderystė yra sudėtingas procesas, sujungiantis lyderį, pasekėjus ir situaciją. Kai kurie lyderystės tyrinėtojai akcentuoja lyderio individualybę, fizinius duomenis, elgesį, kiti analizuoja pasekėjų ir lyderio tarpusavio santykius, dar kiti domisi, kokie situacijos aspektai sąlygoja lyderystės veiksmą. Darbo naujumas – „sisteminis mąstymas suteikia metodologinį pagrindą naujam lyderystės įprasminimui. Tokiam lyderiui reikalingos naujos laikmetį atitinkančios kompetencijos, kurioms prielaidas sukuria sąmoningos sistemų teorijos suvokimas, sisteminis požiūris į organizaciją ir praktinis sisteminio mąstymo įrankių panaudojimas lyderio darbe“ (Skaržauskienė, 2008. p.12). Išanalizavus įvairių autorių (Masiulis K., Sudnickas T., Goffee R., Jones G., Northouse P. G. ir kitų) straipsnius apie lyderius, lyderiavimo ypatumus ir lyderystės kryptis, bus galima pateikti lyderystės krypčių pritaikomumo praktikoje apžvalgą ir detalesnę analizę. Tyrimo objektas: universitetų vadybos specialybių studentų lyderio kompetencijos; Tyrimo problema: universitetą baigę vadybos specialistai nesugeba būti lyderiais savo organizacijose. Tyrimo tikslas: išsiaiškinti studentų požiūri į lyderio kompetencijų svarbą vadybos specialistams, parengti modelį (metodiką), kuris pasitarnautų kaip gairės analizuojant bei ruošiant reikalavimus vadybos specialybių studentams. Tyrimo objektas – lyderiavimo kryptys praktikoje. Tyrimo problema – nors lyderystės krypčių teorijų yra pakankamai, tačiau rasti optimaliausią ir efektyviausią, tinkančią ir pritaikomą visose srityse ir susiklosčiusiose situacijose teoriją nėra taip jau lengva. Lyderystės krypčių praktinis pritaikymas nėra paprastas reiškinys ir reikalauja atitinkamo. Darbo dalykas – lyderiavimo krypčių pritaikymas studijų aspektu. Darbo tikslas - išanalizuoti teorinių lyderystės krypčių pritaikomumo praktikoje galimybę. Darbo tikslas - parodyti lyderį lyderio svarbą viešojoje lyderystėje. Šio tikslo siekiama išskiriant svarbiausius reikalavimus, keliamus naujajai viešajai vadybai, analizuojant lyderystės reikšmę vadovaujant, nagrinėjant lyderystės stiliaus sąsajas su organizacijos klimatu. Galbūt reikėtų daugiau į mokymo programas įtraukti lyderio kompetencijų ugdymo aspektų, bei gal netgi siekti atrankos metu taip pat atsižvelgti į lyderio savybes, kaip tai daro Jono Žemaičio Karo akademija Darbo uždaviniai: 1. Išanalizavus ir palyginus Lietuvos ir užsienio autorių mokslinę medžiagą, apibrėžti 2. Išnagrinėti pagrindines lyderystės kryptis. 3. Apžvelgti lyderystės krypčių pritaikymą praktikoje. 4. Pateikti rekomendacijas ir siūlymus dėl efektyvaus lyderystės krypčių pritaikomumo Darbe bus naudojami šie informacijos rinkimo ir tyrimo metodai: mokslinės literatūros analizės metodas – analizuojami įvairių autorių moksliniai straipsniai, publikacijos lyderiavimo ir lyderystės krypčių tematika. Anketinės apklausos metodas taikomas siekiant gauti atsakymus apie lyderystės krypčių pritaikomumą, sužinoti gyventojų nuomonę apie lyderystę ir kitus su ja susijusius aspektus. Lyginimo metodo pagalba bus palyginami atsakymai, gauti tarp skirtingose įmonėse dirbančių, skirtingą darbo patirtį ir amžių turinčių asmenų. Apibendrinimo metodo dėka tyrimo duomenys bus apibendrinami, analizės metodas pasitelkiamas apdoroti empiriniais tyrimais gautus duomenis, sintezės metodas padės parengti pasiūlymus ir rekomendacijas kaip galėtų būti didinamas lyderystės krypčių pritaikymas ir efektyvumas praktikoje. Darbe panaudoti mokslinės literatūros ir lyginamosios analizės metodai. 1. Lyderystės krypčių praktinio pritaikymo vadybos studijose teoriniai aspektai 1.1.Lyderystės samprata Lyderystė - tai lyderį poveikio bendradarbiams būdas, kryptingai valdant jų elgseną ir sudarant palankiausias sąlygas užtikrinti veiklos efektyvumą. Pasirinkus tam tikrą lyderyrį, nulemiama bendradarbių elgsena. Skiriami tradiciniai ir naujieji lyderystės stiliai. Anglų „leadership“ į lietuvių kalbą verčiama lyderiavimas, vadovavimas, buvimas lyderiu. Dauguma šią sąvoką suvokia individualiai. Lyderystei suteikiamos tos savybės ir vertybės, kurios yra svarbios kiekvienam individualiai. Vieniems lyderis asmuo užimantis aukšta visuomeninę padėtį, kiti lyderiu laiko žmogų turintį gerą humoro jausmą, tretiems svarbu, kad lyderis mokėtų bendrauti ir suburti žmones bendram tikslui. Etimologinio žodžio „lead“, „leader“ ir „leadership“ kilmė yra anglo-saksų šaknis „lead“, kuri reiškia „kelias“. Veiksmažodis „leaden“ reiškia „keliauti“. Lyderis šiuo atveju yra tas žmogus, kuris eina priekyje ir rodo savo pasekėjams kelią. (disertacija). Page, Wong (2000) lyderystę išskaido į tokius sluoksnius: charakteris, tarpusavio santykius, vadovavimo užduotys, vadovavimo procesas, vadovavimas siektinas pavyzdys. Lyderiavimas būna skirtingas priklausomai nuo lyderio asmeninių savybių, lyderiavimo motyvų (kas skatina lyderį užimti šias pozicijas), nuo grupės ir visuomenės tikslų supratimo ir nuo grupės ypatybių (didelė ar maža, kokie grupės tikslai, kokios narių ypatybės, nariai seka lyderiu ar prieštarauja jam) ir kitų sąlygų. Tam tikra dalis lyderystės teoretikų siekia išskirti efektingo lyderio elgesio charakteristikas. Kitaip tariant, jie bando išsiaiškinti, ką daro efektingi vadovai, o ne kokie jie yra. Šiuos teoretikus domino efektingų lyderių veiksmai: kaip jie paskirsto užduotis, bendrauja su savo pavaldiniais, kaip bando motyvuoti savo sekėjus, kaip jie patys atlieka savo užduotis ir pan. Tradiciniai lyderystės stiliai yra autoritariniai. Įsakymu tiksliai nurodoma, ką, kada ir kaip reikia padaryti. Laukiama, kad pavaldinys visa tai atliks laiku, tačiau jis yra nuolat kontroliuojamas. Lyderis priima visus sprendimus, pavaldiniai tam neturi didesnės įtakos, jie tik sprendimus pripažįsta ir vykdo. Darbas dažnai pertraukiamas, nes aukštesniajame lygyje reikia priimti naujus sprendimus. Valdyti šiuo stiliumi reikia stiprios lyderį asmenybės bei charakterio ir gero profesinio pasirengimo. Vadovai per daug užimti, jie neturi laiko strateginiams sprendimams, kadangi kišasi į mažiausias sprendimo smulkmenas.1 Tradiciniams lyderystės stiliams priklauso: Charizmatinis lyderystės stilius, jis remiasi asmens spinduliavimo jėga (Dievo dovana). Vadovui duota išskirtinė Dievo dovana veikti bendradarbius, kad jie savanoriškai darytų tai, ko iš jų laukia lyderis. Galima teigti, kad lyderis Šiuo atveju pasižymi tam tikra hipnozės jėga - geriausias lyderis būtų tas, kuris per televizijos seansą sugebėtų nugydyti karpas, išgydyti vėžį. Nesuprimityvinant šio reiškinio, galima teigti, kad visi geri vadovai turi ypatingo žavesio, poveikio jėgos. Kartu galima pradėti abejoti, ar valdymas šiuo atveju mokslas? Charizmatiniam vadovui būdingas sugebėjimas užkrėsti kitus savo energija, puiki laikysena, geras charakteris, retoriniai gabumai, jais žavimasi, tačiau jie ne egoistai.2 Patriarchalinį lyderystės stilių galima palyginti suvaldymu šeimoje, remiantis tėvo ir motinos autoritetu. Šis stilius turi senas tradicijas, tačiau jo taikymo galimybės ribotos. Tradicinis paklusnumas šeimos galvai Šiandien nepriimtinas, nors jis turi labai didelę įtaką, ypač formuojantis įmonei. Šiandien jį galima taikyti mažose įmonėse, tačiau būtina sąlyga, kad patriarchas tikrai būtų vertas to autoriteto, kuriuo jis mėgina naudotis. Kitaip pasireiškia iškreiptos formos -familiarumas, protekcionizmas savo šeimos atžvilgiu. Šio stiliaus privalumas tas, kad rūpinamasi savo bendradarbiais net ir tada, kai jie negali dirbti. 3 Autokratinis lyderystės stilius, kaip ir patriarchalinis, yra grįstas besąlygišku lyderį autoritetu, tačiau jis rūpinasi savo bendradarbiais tik tiek, kiek jie yra naudingi. Kiekvienas lyderis mano esąs protingesnis už pavaldinį, reikalauja iš pavaldinių paklusnumo, kad besąlygiškai vykdytų įsakymus. Pirmuosius du stilius atskirais atvejais dar galima pateisinti, tačiau autokratinis lyderystės stilius šiandien yra netaikytinas, nes vadovaujant šiuo stiliumi, negalima iki galo panaudoti pavaldinių potencialo, kyla (atviras ar tylus) pasipriešinimas lyderį diktatui.4 Biurokratinis stilius mėgina išvengti kai kurių autokratiniam stiliui būdingų bruožų. Tai taip pat autokratinis stilius, skirtumas tik tas, kad žodinis lyderį nurodymas ar įsakymas pakeičiamas įstatymais, įsakymais, reglamentais, standartais. Žodinis įsakymas pakeičiamas popieriumi, nuasmeninamas, priskiriamas „ne mūsų lygio problemai". Taip galima sumažinti sistemos pasipriešinimą (įstatymui dažnai paklūstama nesvarstant), tačiau kartu sumažinamas ir valdomos sistemos lankstumas. Biurokratinį lyderystės stilių reikia vertinti labai atsargiai. Jis geras, jei reglamentuojamos paprastos procedūros, kurios gali būti lengvai koreguojamos. Be procedūrų reglamentavimo negalima įdiegti skaičiavimo technikos. Jis blogas, jei biurokratizmas per daug išsiplečia. Jei įsakymas, reglamentas nekeičiamas keičiantis padėčiai, tai savo kaltę visada galima suversti „blogam įsakymui", vadovui sudaroma galimybė nusišalinti nagrinėjant realią situacija ir vadovautis „nekintamais" nurodymais iš viršaus. Prie naujų lyderystės stilių priskirtini kooperatinis ir laisvasis lyderystės stiliai.5 Kooperatiniame lyderystės stiliuje bendradarbiai traktuojami kaip partneriai. Kooperatyviai veikti (bendradarbiauti) reiškia glaudžiai bendradarbiauti siekiant bendro tikslo. Lyderis supranta, kad jis vienas negali pasiekti įmonės tikslų, jis žino, kad nemaža sėkmės dalis priklauso nuo bendradarbių, todėl jis pasiruošęs deleguoti dalį savo darbų, stengiasi bendradarbiavimą gristi savitarpio pagalba, o ne bausmėmis. Šis lyderystės stilius labai aktyvina darbuotojus, skatina atsiskleisti jų potencialui, realizuoti augimo siekius. Vienas iš svarbiausių šio lyderystės stiliaus bruožų yra tas, kad darbuotojai įtraukiami į valdymą. Dėl šių priežasčių kooperatinis lyderystės stilius geriausiai atitinka šiuolaikines sąlygas.6 1.2. Lyderystės reikšmė vadovaujant Ralphas M. Stogdilis, apžvelgęs lyderiavimo teorijas ir tyrimus, pažymėjo, kad yra beveik tiek pat skirtingų lyderiavimo termino apibrėžimų, kiek ir žmonių, bandžiusių jį apibūdinti. Lyderiavimas priklauso nuo daugelio veiksnių: pavaldinių lūkesčių, paties lyderį asmeninių savybių, aplinkos, kuri veikia organizaciją ir vadovą, užduoties pobūdžio. Lyderiavimas - dinaminis procesas. Nėra vieno „geriausio būdo" valdyti, todėl vadovai turi vertinti vaidmens efektyvumą iš daugelio pozicijų, ypač akcentuojant darbuotojų ir paties lyderį elgseną. James A. F. Stoner (1999) lyderystės lyderiavimą apibūdina kaip grupės narių veiklos, reikalingos užduočiai atlikti, nukreipimo ir lyderio poveikio jiems procesą. Svarbu skirti vadovą nuo lyderio. Vadovą palaiko organizacinė struktūra, iš anksto numatytos taisyklės, o lyderis savo veikimo būdą kuria pats: inicijuodamas pokyčių viziją ir įkvėpdamas. L. Juozaitienė, J. Staponkienė (2004) vadina didele laime, kai lyderis ir lyderis sutampa, t. y. sugeba koordinuoti iniciatyvas, formuoti esminius klausimus. XXI amžiaus lyderis neišvengiamai turi būti lyderis. Yra labai daug požiūrių į lyderiavimą. Kartais vadovavimas ir lyderiavimas yra laikomi sinonimais, tačiau iš tikrųjų ne kiekvienas lyderis yra lyderis ir atvirkščiai. I. Bakanauskienė ir N. Petkevičiūtė (2003) pateikia koncepciją, kuri pabrėžia nuostatų į tikslus, santykių su kitais, savęs suvokimo ir vystymosi skirtumus. Lyderį ir lyderio skirtumai pateikiami lentelėje. Lentelė. Lyderį ir lyderio palyginimas (I. Bakanauskienė ir N. Petkevičiūtė, 2003) Lyderis Lyderis Stengiasi priimti neasmeniškas ir pasyvias nuostatas tikslu atžvilgiu Priima asmeniškas ir aktyvais nuostatas tikslų atžvilgiu Norėdamas, kad žmonės priimtų atitinkamus požiūrius, nuolat koordinuoja ir balansuoja, kad tarp konfliktuojančių vertybių rastu kompromisą Sukelia jaudulį žmonių darbe ir skatina tokius pasirinkimus, kurie ir sukelia įvaizdžius, skatinančius jaudulį. Santykiuose su kitais žmonėmis palaiko žemą emocinio išgyvenimo lygį. Jaučia empatiją (įsijautimas į kito asmens emocinę būseną) kitiems žmonėms ir atkreipia dėmesį i įvykių ir veiksmų emocinę reikšmę Jaučia esąs konservatorius ir reguliatorius esamos tvarkos, kurią pats nustato ir už kurią atsako Dirba, bet nepriklauso organizacijai. Jo identiteto pojūtis nepriklauso nuo dalyvavimo ar darbo vaidmenų, jis pasyviai ieško pokyčių galimybių Lyderį funkcijos: administravimo, organizavimo Lyderio funkcijos: strateginė, tarpasmeninė Autoritetas- visuotinai pripažinta žmogaus įtaka. Skiriamos dvi autoriteto rūšys: formalus ir realus Autoritetas - realus. Lyderis, tai žmogus, savo galiomis darantis įtaką aplinkiniams Panašias vadovų ir lyderių savybes pabrėžia L. Juozaitienė ir J. Staponkienė (2004). Autorės teigia, kad lyderiai dažniausiai būna inovatoriai, kūrybingi, lankstūs, siekia atsakomybės, pasitiki darbuotojais, juos suvokia kaip šalininkus, kelia didesnius tikslus, siekia įdomios darbo aplinkos, noriai perduoda įgaliojimus. O vadovai - funkcionieriai, kompetentingi, specialistai, pripažįsta atsakomybę, kontroliuoja darbuotojus, juos suvokia kaip samdinius, nustato realius tikslus, siekia patogios darbo aplinkos, atsargiai perduoda įgaliojimus. Kas gi lemia tokį skirtingą vadovų ir lyderių apibūdinimą? L. Bagdonienės, E. Bagdono, L. Kazlauskienės ir J. Zemblytės (2004) teigimu pagrindinės priežastys - prigimtis, funkcijų atlikimas ir įtakos sritys. Taip yra todėl, kad lyderio formavimasis natūralus, vyksta grupės struktūrizavimo procese, o lyderis gali būti paskirtas iš išorės arba užaugti grupėje. Be to, lyderio funkcijos dažnai neformalios, o lyderis duoda rašytinius ar žodinius paliepimus. Lyderio įtaka ribota tiems asmenims, kurie nėra tos grupės nariai, o lyderis turi formalią valdžią ne tik visiems darbuotojams, bet ir įtaką lyderiams. Galima teigti, kad ir vadovai, ir lyderiai turi pozityvių savybių, kurios tiesiog būtinos valdant organizaciją. Kad ir puikus lyderis gali nesugebėti sutelkti žmonių tikslams įgyvendinti, jei neturės lyderiui būtinų motyvavimo gebėjimų. Kiti gali būti efektingi lyderiai, tačiau nemokėti sužadintą kitų energiją nukreipti norima linkme. Taigi organizacija valdoma optimaliai, kai kartu derinamos lyderį ir lyderio savybės. Plačiuoju požiūriu unikali ir esminė lyderystės funkcija - organizacinės kultūros kūrimas ir organizacijos evoliucijos numatymas. Lyderis organizacijoje yra tarsi dizaineris, mokytojas ar stiuardas. Hey Group / McBer tyrimų rezultatui parodė, kad lyderiai daro stiprią įtaką ilgalaikei organizacijos sėkmei. Nustatyta, kad individualios kompetencijos turi ryškiausią įtaką lyderystės stiliui pasirinkti. O lyderystės stilius net iki 70 proc. gali nulemti organizacijos klimatą. Taip pat nustatyta, kad 28 proc. finansinių rezultatų priklauso būtent nuo organizacijos klimato (žr. pav.). Ir nors tyrimai buvo atlikti privataus kapitalo įmonėje, akivaizdu, kad lyderystės raiška yra svarbi ir viešajame sektoriuje. Taigi lyderystės reikšmė gerinant organizacijos veiklos kokybę pastaruoju metu tampa vis aktualesne tema. Šiais laikais nebepakanka, kad lyderis būtų puikus administratorius ir geras planuotojas, jis neišvengiamai turi būti lyderis, kad sugebėtų veikti žmonių elgesį, įžiebtųjų entuziazmą ir pasišventimą. 1.3. Lyderystės stiliaus ir organizacijos sąsajos Lyderiavimas būna skirtingas priklausomai nuo lyderio asmeninių savybių, lyderiavimo motyvų (kas skatina lyderį užimti šias pozicijas), nuo grupės ir visuomenės tikslų supratimo ir nuo grupės ypatybių (didelė ar maža, kokie grupės tikslai, kokios narių ypatybės, nariai seka lyderiu ar prieštarauja jam) ir kitų sąlygų. Tam tikra dalis lyderystės teoretikų siekia išskirti efektingo lyderio elgesio charakteristikas. Kitaip tariant, jie bando išsiaiškinti, ką daro efektingi vadovai, o ne kokie jie yra. Šiuos teoretikus domino efektingų lyderių veiksmai: kaip jie paskirsto užduotis, bendrauja su savo pavaldiniais, kaip bando motyvuoti savo sekėjus, kaip jie patys atlieka savo užduotis ir pan. Vienais didžiausių tyrimų šioje srityje yra atlikęs D. Goleman. Jis ištyrė 3781 vadovą, dirbantį skirtingose kompanijose įvairiose šalyse. Autorius išskyrė šešis lyderiavimo stilius, kurie darė skirtingą įtaką organizacijos klimatui ir finansiniams rezultatams: • Lyderis autokratas (angį. Coercive). Pateikia nurodymus ir nuosekliai reikalauja juos vykdyti. Kontroliuoja, skatina ir baudžia. Šis stilius tinkamas krizių, susijusių su neveiksminga veikla, metu. Tačiau ilgainiui gali mažėti darbuotojų iniciatyva, lankstumas, atsakomybė. • Lyderis vizionierius (angį. Visionary). Perteikia ilgalaikę perspektyvą, siektinus tikslus, siekia, kad darbuotojai jiems pritartų. Tinka, kai verslas teka pasroviui, rezultatai vidutiniai ar prastėja, kai reikia pokyčių, iššūkių. Tačiau šis stilius neveiksmingas, kai komanda labiau patyrusi nei lyderis, kai lyderis neapibrėžia operatyvių tikslų. • Bendraujantis, palaikantis lyderis (angį. Affliative). Daug dėmesio skiria santykiams, sukuria ir palaiko ryšius. Tinkamas stilius, kai reikia sutelkti komandą, gerinti komunikaciją ir moralę, krizių, susijusių su žmonėmis, metu. Tačiau gali būti skiriama per mažai dėmesio rezultatams, neefektyviai veiklai ir klaidoms. • Bendradarbiaujantis lyderis (angį. Democratic). įtraukia darbuotojus, išklauso jų nuomonių, siekia sutarimo. Tinkamas stilius, kai darbuotojų kompetencija didelė, vadovui trūksta kompetencijos ar įgaliojimų Tačiau šiuo atveju būtinas darbuotojų pritarimas. Be to, kartais darbuotojams gali būti neaišku, kas priima sprendimą. • Ugdantis lyderis (angį. Coaching). Augina darbuotojus ateičiai, siekia, kad jie nuolat mokytųsi ir pats jiems padeda. Tinkamas stilius neįtemptomis aplinkybėmis, siekiant ilgalaikių rezultatų, darbuotojų kompetencijos ir atsakomybės. Netinka, kai darbuotojai nemotyvuoti tobulėti, kai reikia greitų rezultatų, krizių metu. Raginantis lyderis (angį. Pacesetting). Darbuotojams nustato aukštus veiklos standartus. Orientuotas į laimėjimus, reikalauja greitų rezultatų. Daro pats, pateikia save kaip pavyzdį. Tinkamas stilius, kai siekiama greitų rezultatų, taip pat norint darbuotojus skatinti siekti aukštų standartų. Tačiau ilgainiui darbuotojai jaučiasi „perkrauti" reikalavimų, nepasitiki savimi. D. Goleman tyrimo metu taip pat nagrinėtos lyderystės raiškos ir tokių organizacijos klimato veiksnių - lankstumas, atsakomybė, standartai, atlygis, vizijos ir vertybių aiškumas bei įsipareigojimai, sąsajos. Nustatyta kiekvieno pirmiau aptarto lyderystės stiliaus įtaka organizacijos klimato veiksniams. Autorius teigia, kad ilgalaikėje perspektyvoje vizionieriaus, bendraujančio, bendradarbiaujančio ir ugdančio stiliaus lyderiai daro teigiamą įtaką organizacijos klimatui. Dižiausią teigiamą įtaką organizacijos veiklai daro vizionieriaus stiliaus lyderiai, nes jų veikla susijusi su vizijos ir vertybių aiškumu bei tinkamu atlygiu. O raginančio ir autokratinio stiliaus lyderiai gali daryti neigiamą įtaką organizacijos klimatui. Dirbant su lyderiu autokratu, darbuotojams trūksta lankstumo, jie jaučiasi nesaugiai, nes nėra apibrėžta atsakomybė. Ugdančiam lyderiui trūksta vizijos aiškumo, jis neapibrėžia atlygio teisingumo, nenustato aiškių standartų. Tačiau autorius pažymi, kad organizacija veikia efektyviausiai, kai lyderystės stilius pasirenkamas ir pritaikomas tam tikrai situacijai. 1.4.Verslaus lyderiavimo principai Forrester (1975) nuomone “egzistuoja didelis skirtumas tarp vadybininko operatoriaus ir vadybininko konstruktoriaus“, šį skirtumą iliustruoja lėktuvo piloto ir lėktuvo konstruktoriaus pavyzdys. Konstruktorius sukuria lėktuvą, kuris gali sėkmingai skristi vairuojamas piloto. Kaip blogai sukonstruotas lėktuvas, taip ir blogai sukonstruota organizacija negali „skristi“. Jei organizaciją traktuojame kaip sistemą ir vadovaujamės sisteminio mąstymo principais, tai lyderiui tenka naujas, kitoks vaidmuo – lyderio, kaip organizacijos architekto, konstruktoriaus ar verslo dizainerio vaidmuo. Kets De Vries (2004) teigia, kad lyderis organizacijoje atlieka du vaidmenis: charizmatinį ir architektūrinį. Efektyviam darbui reikalingi abu vaidmenys, tuo tarpu kai charizmatinis lyderis įkvepia savo pasekėjus siekti vizijos, lyderis-architektas projektuoja visą organizacijos politiką, strategiją ir struktūrą, valdo ir koordinuoja procesus, toks vaidmuo mažiau pastebimas, bet ne mažiau svarbus. Haines (1998), Fulmer, Gibbs, Keys (1998) sisteminį mąstymą vadina verslo architektūros kūrimo pagrindu (angl. „a platform for designing business architecture“). „Kiekviena organizacija yra idealiai sukurta pasiekti tam tikrų rezultatų. Jei rezultatai yra blogesni negu tikimasi, tai dizainas turi būti pakeistas. Tai reiškia struktūrų, darbinių procesų, informacijos srautų, tarpusavio ryšių pakeitimą tokiu būdu, kad būtų tenkinami nauji poreikiai“ (Nadler, Tushman, 1997). Konstruktoriaus vaidmuo atitenka lyderiui. Lyderio užduotis – „išmokyti žmones suprasti sistemines jėgas, formuojančias pokyčius, identifikuoti pasipriešinimo šaltinius“ (Senge, 2007). Gharajedaghi, Ackoff (1985) teigia, kad konstravimo modelis (angl. Design Model) yra pagrindinė socialinio vystimosi ašis. Sugebėjimas pasirinkti ir holistinis mąstymas nulemia vystimosi kokybę. „Konstruktorius daugiau renkasi, o ne siekia numatyti ateitį, jis bando suprasti racionalias, emocines ir kultūrines pasirinkimo priežastis ir sukurti dizainą, kuris patenkintų daugelį funkcijų. Konstruktorius turi mokėti panaudoti tai, ką žino, suprasti, ko nežino, ir mokytis to, ką jam reikėtų žinoti“ (Gharajedaghi, 2006). Iš architekto galima išmokti pagrindinių konstravimo principų (Nadler, Gerstein, Shaw, 1992): • tikslingumo – funkcija nulemia formą; • „architektūrinį stilių“ nulemia architekto vizija, kuri atitinka situacijos reikalavimus ir žmonių, kurie ateityje gyvens pastate, poreikius; • naudojamos tokios medžiagos, kurios leidžia įgyvendinti idėją. Organizacijos konstruktorius remiasi tais pačiais principais (Boland, Jelinek, Romme, 2006). Gharajedaghi (2006) teigia, kad ieškant geriausio sprendimo būtina suvokti, kaip viena sistemos dalis veikia kitas ar yra veikiama kitų elementų. Siekiant konstruoti organizaciją kaip visumą pagal tam tikrus principus reikia suvokti subtilybes ir sistemos veiklos principus, surasti pagrindines idėjas/tikslus, užduotis, vertybes, numatyti bendrą koncepciją. Kvedaravičius (2006) teigia, kad valdymo suvokimui svarbu išskirti valdytoją-praktiką, realizuojantį valdymo poreikį ir valdymo veiksmus, ir valdytoją-teoretiką, paruošiantį žinias apie valdomą objektą. Nors tai paradoksalu, tokio tipo valdytojai dažnai negali atsakyti į klausimą, kokia tai sistema, kurioje jie veikia. „Tam, kad atsakytume į klausimą, kas yra valdymas reikalingas polisisteminis įžvalgumas, valdytojo-metateoretiko arba metodologo pozicija, tik tokiu atveju valdomą sistemą galima sąmoningai pertvarkinėti, seną tvarką transformuojant į naują. Jeigu norime dirbtinai paveikti sistemą, o ne palikti vystytis natūraliai, tai ją reikia matyti ir suvokti sisteminiu būdu: išskiriant procesus, struktūrą ir medžiagą“ (Kvedaravičius, 2006). Praktika patvirtina minėtų autorių teorines pozicijas: daugelis vadovų orientuojasi į sistemos funkcionavimo palaikymą ir leidžia sistemai natūraliai gyventi, tokių vadovų uždavinys – palaikyti susiklosčiusią tvarką. „Daugelis lyderystės programų orientuojasi į lyderystės stiliaus pasirinkimą ir asmeninį vystimąsi, pamirštant, kad visų pirma organizacija turi turėti struktūrą, kurioje lyderystei būtų skiriama atitinkama vieta. Specializacija, laiko stoka, nesugebėjimas vystyti holistinę perspektyvą; tradiciniai mąstymo būdai yra tokio fragmentiškumo priežastys (Amabile, 1999). Daugybė teorijų buvo sukurta tam, kad būtų galima suprasti ir paaiškinti įvairius sistemų transformacijos aspektus kompleksiškumo kontekste (Mitki, Shani, Stjernberg, 2008). Norėdama išlikti dinamiškoje aplinkoje sistema privalo keistis. Pagrindinė verslo grandis - įmonė. Plečiantis verslui didėja šios srities specialistų poreikis. Nors šalies universitetai ir kolegijos rengia verslo lyderystės specialistus, nemažai įvairiose verslo srityse dirbančių žmonių turi pagrindinį, tačiau nėra įgiję specialiojo išsilavinimo. Verslininkystės plėtra ir ateityje reikalaus aukštos kvalifikacijos specialistų, galinčių sėkmingai veikti nuolat besikeičiančioje aplinkoje. Specialistų rengimo kokybė, jų veiklos efektyvumas, savišvietos galimybės priklauso nuo turimos teorinės ir praktinio pobūdžio literatūros, verslo organizavimo klausiniais, kokybės. Nors pastaraisiais metais verslo klausimais išleista nemažai vadovėlių, mokymo priemonių ir kitos metodinės medžiagos, tačiau nuolatiniai šalies bei tarptautinio ūkio pokyčiai reikalauja turimą literatūrą periodiškai atnaujinti ir papildyti, įvertinus ekonominius, teisinius, mokslinius-techninius, socialmius-kultūrinius, demografinius, gamtinius-ekologinius ir kitus aspektus. Žodis "verslas" tiek kasdieniame gyvenime, tiek vadybinėje literatūroje tapo itin populiarus. Vadybinis požiūris į verslą išreiškia naudos gavimą per visuomenės narių poreikių tenkinimą t.y. pardavus pirkėjui reikalingą prekę ar klientui suteikus jam reikalingą paslaugą. Miner J.B (1996) verslą sutapatina su dviračiu - norint, kad jo ratai suktųsi - reikia minti pedalus. Šalia autorius pateikia ir kitą požiūrį į verslą - kaip į gyvą organizmą arba nepaliaujamai veikiančią sistemą, kur svarbiausias dėmesys skiriamas nuolat besikeičiančių vartotojų poreikių patenkinimui. Teoretikai ir praktikai pateikia įvairių verslo apibūdinimų ir paaiškinimų. Dažniausiai verslo sąvoka siejama su pelno gavimu. Vadinasi, jei norima gauti pelną reikia pagaminti ir pateikti tai, ko rinkoje ieško pirkėjai. Paslaugų teikime pirmiausiai dėmesys skiriamas ne sau, bet klientui - paslaugos gavėjui. Jei klientas bus patenkintas paslauga -jis už ją pinigus mokės. Negana to, juos reikia skatinti, ieškoti kažko naujo. Iš tiesų pradedantis verslininkas aiškiai skiriasi nuo logiškai mąstančio lyderio. Pradedantis verslininkas - tai vienas ar daugiau žmonių, ieškančių galimybių laisvoje rinkoje. Versliai mąstantį verslininką ne tiek domina galimybių paieška, kiek noras sukurti organizaciją stimuliuojančią verslų mąstymą ir konkrečius iš jo išplaukiančius veiksnius, taip teigia M. Zavadskis (2004). įgyvendindami verslo sumanymus, pirmieji retai rizikuoja savo pačiu kapitalu. Iš tikrųjų didžioji dalis naujai pradėtų verslų dar ir dabar užsidaro atnešdami nuostolių juos finansavusiems ir kaip prisidėjusiems dalininkams. Tie, kuriems pasisekė išsilaikyti, užsibrėžtą tikslą pasiekė tik todėl, kad pasižymėjo verslumu ir vadovavosi laiko patikrintais verslo principais, skatinančiais naujovių kūrimą. Dabar jau visi pripažįsta, kad svarbiausias veiksnys didinant bet kurios organizacijos konkurencinį pranašumą ir skatinant bendrovės plėtrą yra darbuotojų ugdymas. Tačiau tik nedaugelis organizacijų, tiek ruošiančių specialistus, tiek organizuojančių kvalifikacijos kėlimo seminarus, geba įvykdyti ugdymui keliamus reikalavimus, didina efektyvumą o svarbiausia, - siekia įskiepyti atsakomybės jausmą ir verslų požiūrį į kliento aptarnavimą. Jei organizacija nesieks atskleisti visų turimų galimybių ir nenaudos turimų išteklių efektyviai, jai nepavyks įgyvendinti savo tikslo, nors tam ji turės visus reikiamus pajėgumus. Ateitis priklauso drąsiems ir nebijantiems naujovių vadovams, kurie pripažįsta verslaus lyderiavimo ugdymo organizacijose svarbą. Veikla bus sėkmingai, kai parduodama produkciją ar teikdama paslaugas, įmonė rinkoje sukurs gerą įvaizdį, kuriuo patikėją klientai, čia vėl ir vėl ateina. Sėkmingas verslas bus tada, kai jam vadovaus žmogus, kuriam būdingos tokios svarbios savybės: (C. Turner, 2001): 1. Įžvalgumas, padedantis numatyti, kas bus ateityje; 2. Intuicija, reikalinga priimant teisingus sprendimus; 3. Iniciatyva, veikti efektyviai; 4. Drąsa, diegti naujoves ir organizuoti veiklą savaip; 5. Sąžiningumas, kad viskas būtų daroma teisingai; 6. Tvirtos asmeninės nuostatos, padedančios prisiimti atsakomybę; 7. Gebėjimas visas išvardintas savybes pritaikyti komandoje būnant vienu iš jos narių. Organizacijos turi rinktis tokius darbuotojus, kurie padėtų joms veikti dar sėkmingiau ir kartu siektų priartinti bendrovės viziją, kuriai patys pritaria. Organizacijos, kuriose darbuotojai laikomi tik įprastų procesų operatoriais, ir darbuotojai, žiūrintys į savo darbą kaip į atlygį už jų kvalifikaciją ir patirtį, pasitenkina lengvu slydimu paviršiumi nesugebėdami imtis iniciatyvos ir dėti pastangas, kad ją įgyvendintų, tol, kol noras išlikti nepriverčia juos pasikeisti. Organizacijose išliks efektyvi veikla, kur darbuotojai nuolat mokysis ir dirbs su malonumu, o ne taps biurokratinėmis kontrolės struktūromis. Todėl reikia skatinti naujovių kūrimą, suteikti lyderiams daugiau energijos pasitelkus verslumą ir gerą vadovavimą, skatinti verslaus lyderiavimo ugdymą bei darbuotojus, kad siektų tobulėjimo ir galėtų sėkmingai veikti nuolat besikeičiančioje aplinkoje. Kokios yra opiausios problemos, kurioms reikia skirti pagrindinį dėmesį? - klausia Turner C. (2001). Verslo kontekste kūrybinė arba kovotojo dvasia reiškia drąsą ir patirtį, būtinas "naujoms erdvėms" įsisavinti, drąsą paminti ir iškilti virš apribojimų, kai siekiama atgaivinti tokią svarbią verslumo dvasią bei patirtį ir priversti ją veikti. Nereikia kurti naujo vadovavimo būdo, tačiau būtina atgaivinti tikrąjį, tokį, kuris, skatindamas verslumo dvasią leistų atsiskleisti darbuotojų galimybėms, t.y. skatinti verslų lyderiavimą. Kai į verslo darbuotojų elgesį imama žiūrėti kaip į organizacijos sėkmės garantą gerai vadovauti ypač svarbu. Net jei teigsime, kad kiekvienas gimsta turėdamas lyderio savybių, visada egzistuoja skirtingi lygmenys, nes skirtingų individų elgesys skirtingose situacijose yra nevienodas. Verslas yra ir bus šiuolaikinė arena, kurioje asmuo galės atskleisti savo pašaukimą ir realizuoti savo galimybes- tuo įsitikinąs Turner C. (2005). Veiklos drąsa, kuriai antrina įsitikinimas t.y. egzistavimo prasmė yra gyvybiškai svarbi kuriant ir dirbant įmonėje. Švietimo esmė - atskleisti vidinius individo sugebėjimus, atskleisti geriausius jų bruožus. Blogų mokinių nebūna, būna tik blogi mokytojai. Lyderiavimas ir yra gebėjimas atskleisti ir skatinti žmonių sugebėjimus. Kai "lyderis" elgiasi priešingai, jis tai daro iš savanaudiškų paskatų arba jo motyvus apskritai sunku suprasti, toks žmogus tik formaliai atlieka savo darbą. Šiais laikais organizacijai tenka dar didesnė atsakomybė be paliovos lavinti ir ugdyti darbuotojus metant jiems vis naujus iššūkius. Nepamirškime, kad tikroji atsakomybė tenka pačiam žmogui. Kaip galime vadintis lyderiais, jai neturime vidinio poreikio tobulėti ir mokytis visą gyvenimą išnaudojant visas mokymosi galimybes, bei nesame pasirengę dalintis su kitais patirtimi, kad atskleistume jų sugebėjimus ir padėtume jiems pralenkti savo pasiekimais mus pačius. Lyderiavimą sunkiau apibrėžti, nei atpažinti, tačiau vos tik aplinkiniai lyderį išvydę, išsyk jį atpažįsta ir juo seka. Verslus lyderis, nebūtinai gali būti pats verslininkas. Jo misija daug svarbesnė. Lyderis turi tapti varomąja jėga, kuriančia organizaciją, skatinančia darbuotojus mokytis įsisavinti daugybę savybių, nuolat jas ugdyti ir, versliai veikiant, panaudoti organizacijos veikloje. Mokantis būti versliu lyderiu būtina išlikti natūraliam; svarbu elgtis kaip tikram lyderiui, o ne vien juo vadintis. Vadovai, norintys tapti lyderiais, turėtų savęs paklausti, ar jie skatina savo pavaldinius imtis iniciatyvos ir padaryti daugiau, nei iš jų tikimasi, kai šie atsako į klientų užklausimus ar padeda kolegoms. Norint įvaldyti verslaus lyderiavimo principus ir patirtį, reikia, kad būtų darniai diegiami ir ugdomi trys dalykai: asmeninis darbuotojo tobulėjimas, efektyvus komandos derinimas ir permainos organizacijoje (R. Boyatzis, A. Mckee, 2006). Tai yra esminiai dalykai, skatinantys mąstyti, veikti ir elgtis geriau nei kiti. Labai dažnai šie trys dalykai vystosi netolygiai. Verslūs lyderiai - visada studentai. Žmogus, norintis iš samdomo darbuotojo tapti verslininku, turi atsikratyti įpročiu "lengvai pasiduoti įtakai", iš kurio išmoko pagrindinių egzistavimo tiesų: "daryk, kaip liepta" ir "neapžiok daugiau, nei galėsi atsikąsti". Vienas rytietiškų aforizmų byloja, kad "geras mokytojas niekada nepraranda troškimo mokytis. Kai tik jis nustoja mokytis, jis nustoja tobulėti ir nebegali vesti į priekį kitų". Todėl lyderiai turi būti studentai. Jei studentai, kurie mokysis verslaus lyderiavimo principų bei patirties ir efektyviai juos taikys darbe, tikrai pasieks puikių rezultatų idėjos vertės pripažinime. 2. Pagrindinių lyderystės krypčių analizė vadybos studijuose Pastaruoju metu plačiai vartojami glaudžiai susiję terminai „globalizacija" ir „naujoji viešoji vadyba". Globalizacija - tai „visą pasaulį apimančios rinkos skverbimasis į šalių gyvenimą, sukeltas stiprėjančios tarptautinių finansų rinkos, didėjančios pasaulinės prekybos, daugianacionalinių verslovių kūrimosi" [5, p. 272]. Šiais terminai apibūdinama ekonomika ir privačiojo sektoriaus laimėjimai, tačiau naujosios viešosios lyderystės esmė yra privačiojo sektoriaus naujovių perkėlimas į viešąjį sektorių taip didinant viešojo sektoriaus darbo našumą bei efektyvumą. Globali tampa ne tik ekonomika, rinka, produktai, paslaugos, bet ir jų kuriamoji jėga - žmonės, sudarantys darbo jėgą, žmogiškuosius organizacijos išteklius. Lyderystės tikslas - organizacijos veiklą padaryti kuo efektyvesnę ir pasiekti kuo geresnių rezultatų sunaudojant kuo mažiau išteklių. Organizacija - tai „dviejų ar daugiau žmonių, kuriuos sieja bendradarbiavimo ryšiai, bendri interesai ir tikslai, sąjunga" [6, p. 85]. Iš šio apibrėžimo išplaukia viena didžiausių globalizacijos problemų lyderystės srityje, kuri yra siejama su žmogiškųjų išteklių lyderystės klausimu - žmonėmis, darbo jėga, gaminančia produktus arba teikiančia paslaugas. Problema kyla skirtingų kultūrų darbuotojams susiduriant tokioje daugianacionalinėje organizacijoje kaip Europos Sąjunga, Nato. Tokio pobūdžio organizacijoms būdinga, kad jose dirbantys asmenys yra skirtingų nacijų ir kultūrų. Šiandieniniame pasaulyje darbo procesai, atliekami daugianacionalinio personalo, atrodo įprastas reiškinys, bet dažnai net pačiais netikėčiausiais būdais jie tampa problemiški bet kuriai organizacijai. Svarbiausias daugianacionalinių organizacijų personalo skyriaus darbuotojų tikslas - laiku pastebėti, kada darbuotojų kultūriniai skirtumai tampa lyderystės problemomis. Bet kodėl gi vadyba praleidžia tokio pobūdžio konfliktus ir laiku nesiima nagrinėti ir spręsti kultūrines problemas? „Taip yra todėl, kad personalo skyriaus darbuotojai yra pernelyg užsiėmę daug dėmesio reikalaujančiais, į darbo atlikimą orientuotais darbais ir susiduria su daugybe sunkumų" [2, p. 6]. Siekdami tuos darbus gerai atlikti pamiršta, kad daugianacionalinėje organizacijoje žmonės yra skirtingų kultūrų atstovai, skirtingai suprantantys internacionalinės organizacijos siekius. Lyderystės procesui skirtingose valstybėse įtakos turi specifiniai jų kultūros bruožai, veiksniai ir jų skirtumai. „Vadybininkai privalo suvokti vietinę demografiją, kad susipažintų su etninėmis ir socialinėmis grupėmis" [2, p. 6], suvoktų klientų poreikius, atpažintų rinkos segmentus bei patenkintų darbuotojų poreikius [2, p. 6]. Žinoma, geras vadybininkas turėtų nepamiršti atkreipti dėmesį ir į tokius dalykus kaip ekonominis gyventojų lygis, išprusimas, galimi siekiai, poreikiai. Patartina šį procesą atlikti ne staiga, jau iškilus problemai, bet iš anksto, laipsniškai ir nuosekliai. Remiantis visais išvardytais kriterijais turėtų būti atrenkamas ir atitinkamas personalas, galintis tinkamai aptarnauti atitinkamus viešojo sektoriaus klientus. Pažymėtina, kad šis procesas „turėtų būti atliekamas, kiek galima smulkesniu geografiniu išsidėstymu, jei įmanoma net ir atskiruose valstybės regionuose" [2, p. 6]. Jei gautais duomenimis bus atitinkamai kokybiškai operuojama, tai padės išvengti kultūrinių nesusipratimų ne tik organizacijos vidaus - darbuotojų, bet ir išorės darbuotojų bei klientų santykiuose. Šio darbo tikslas - parodyti, kokią įtaką nacionalinė kultūra daro tarptautinėms organizacijoms ir į kokius bruožus reikėtų atkreipti dėmesį renkantis pretendentus į darbo vietas. Darbe naudojamasi plačiai ištirta ir sukaupta mokslininkų G. Hofstede'o, D. Eleznerio, A. Sagie, S. Schvvartzo, S. C. Peppaso, R. G. Linovveso, P. Gooderhamo, O. Nordhaugo, K. Ringdalo, nagrinėjusių tarptautines organizacijas, informacija. Darbo uždaviniai: 1. nustatyti nacionalinės kultūros įtaką tarptautinėms organizacijoms; 2. nustatyti, kas turi įtakos pačiai nacionalinei kultūrai; 3. nustatyti nacionalinės kultūros dimensijų reikšmę. 1. Nacionalinė kultūra 1.1. Nacionalinės kultūros samprata Vienas esminių organizacijos efektyvios veiklos sąlygų yra jos personalas, ypač jei jį sudaro skirtingų kultūrų atstovai. Būtina „atsižvelgti į atitinkamoje kultūrinėje terpėje veikiančios organizacijos darbuotojų specifiškumą nacionalinės kultūros požiūriu" [10, p. 12]. Nacionalinė kultūra - tai visai valstybei, nacijai ar tautai būdingi „žmogaus ar visuomenės veiklos produktai, jos formos ir sistemos, kurių funkcionavimas leidžia kurti, panaudoti ir perteikti materialines bei dvasines vertybes" [5, p. 416]. 1.2. Nacionalinė kultūra kaip proto programavimas Visi „žmogaus nacionalinės kultūros bruožų pagrindai susiformuoja dar vaikystėje" [7, p. 8], psichologų teigimu, iki septynerių metų. Jie veikia visą tolesnę asmens pasaulėžiūros ir nacionalinės kultūros plėtotę. Vaikystėje įgyti pagrindai iš esmės nesikeičia, nebent tik jų detalės, bet ne pagrindai iš esmės. Tokio pobūdžio „procesą galima apibūdinti kaip proto programavimą, nes vaikystėje įgyti kultūros pagrindai turi įtakos visai tolesnei asmens pasaulėžiūros raidai" [10, p. 13]. Nacionalinės „kultūros formavimo procesas yra tęstinis" [7, p. 9], vaikystėje susiformavę pagrindai papildomi priedėliais, kuriuos kiekvienas žmogus kuria asmeniškai, tačiau veikiamas jį supančios aplinkos: vaikystėje - šeimos, darželio auklėtojų, draugų, paauglystėje - mokyklos, universiteto, draugų, spaudos, televizijos, radijo, knygų, o brandos amžiuje - darbo atmosferos, viršininkų, bendradarbių, draugų. Dažnai kyla nesusiparatimų, kai toje pačioje institucijoje dirba keli skirtingų nacionalinių kultūrų atstovai, pavyzdžiui, nacionalinės kultūros pagrindai ir tolesnis jos bei pasaulėžiūros formavimasis daro įtaką skirtingiems tos pačios problemos sprendimų variantams. JAV teisiamą apsivogusį elgetą 11 JAV gimusių ir užaugusių prisiekusiųjų siūlė nubausti griežčiausia bausme, nes tėvų socialinė padėtis - ne pateisinimas vogti, reikia dirbti. Vienas prisiekusysis, kilęs iš Australijos ir įmigravęs į JAV, remdamasis savo šalies ne tokia kapitalistiška kultūra, teigė, kad elgetą reikia suprasti ir jam padėti, o ne bausti griežčiausia bausme, nes teisiamasis yra nekaltas dėl to, kad yra vargšas, negalintis apsirūpinti. Šis pavyzdys atskleidžia ir patvirtina tris nacionalinės kultūros bruožus: 1) kiekviena nacionalinė kultūra yra „skirtinga, savita"[10, p. 16]; 2) vaikystėje susiformavę nacionalinės kultūros pagrindai nesikeičia iš esmės, pagrindai išlieka; 3) kiekvienos nacionalinės kultūros atstovui vaikystėje susiformavusi nacionalinė kultūra išlieka viršesnė ir priimtinesnė nei kuri kita nacionalinė kultūra. Visos skirtingos pasaulio valstybės turi savitas nacionalines kultūras, o kultūros - subkultūras ir t. t. Visų jų sandara vienoda, tačiau visos jos skirtingos. Geertas Hofstede'as pateikė paprastą ir aiškią kultūros sandarą. Jis teigia, kad „nacionalinės kultūros sandarą sudaro keturi segmentai: simboliai, herojai, ritualai, vertybės" [10, p. 16]. Šie segmentai galėtų sudaryti skersai perpjauto svogūno pavidalo schemą. Didžiausiame „išoriniame rate būtų simboliai, šiauresniame - herojai, dar šiauresniame - ritualai, o šerdyje - vertybės" [10, p. 22]. Toks išdėstymas simbolizuoja ir segmentų svarbą, įtaką bei įtakos stiprumą nacionalinei kultūrai. Kuo segmentas arčiau šerdies, tuo jo svarba bei reikšmė didesnė. Segmento reikšmės dydį reiškia tai, kad jo pokyčiai bei pasipildymai, priklausomai nuo jo svarbos ir galios daryti įtaką nacionalinei kultūrai, „gali veikti nacionalinės kultūros bruožų pokyčius ar net pakeisti pačią nacionalinę kultūrą" [10, p. 34]. Simbolis - tai „sutartinis ženklas, pavartotas vietoj konkretaus objekto arba jo tiesioginio įvardijimo ir jį primenantis; literatūros, meno kūrinio įvaizdis, vaizdas, veikėjas, turintis ypatingos apibendrinamosios galios perkeltinę reikšmę, keliantis daug asociacijų" [5, p. 677]. Simboliais gali būti laikomos valstybių, miestų vėliavos, nacionaliniai himnai, herbai ir kt. Herojus - tai „didvyris, žmo gus, atlikęs arba atliekantis žygdarbius; žmogus, kuris garbinamas, kuriuo žavimasi; pagrindinis arba vienas pagrindinių literatūros kūrinio, spektaklio, filmo veikėjų dažnai reiškiantis autoriaus idealus ir turintis herojizmo bruožų" [5, p. 292]. Herojų pavyzdžiai yra viduramžių riteriai, V. Šekspyro Hamletas, Supermenas ir kt. Ritualai - tai „nustatyta apeigų veiksmų tvarka tam tikram religiniam aktui atlikti" [5, p. 649]. Ritualas gali būti laidotuvių apeigos, mišių ceremonija, apeigos deginant gyvulius kaip aukas dievams, naujagimio krikštas, amžinas aukuro kūrenimas. Pirmieji trys segmentai - simboliai, herojai ir ritualai - dar kitaip vadinami so-ciakultūriniais veiksniais. Jie nėra pastovūs, jie keičiasi priklausomai nuo aplinkos, laiko, politinių ir kitų aplinkybių. Simbolių pavyzdys valstybių vėliavos gali keistis dėl užkariavimų, kai valstybė užkariautoja užkariautoje valstybėje įveda savo režimą. Viduramžiais herojais buvo riteriai, kurie gynė savo šalį ir buvo paslaugūs damoms, o naujausiaisiais laikais riterius pakeitė, tarkime, Jungtinių Valstijų Supermenas, padedantis žmonėms nelaimėje. Dalis ritualų pasikeitė arba iš vis išnyko, pavyzdžiui, šiais laikais nebūtina lavoną užkasti po žeme, galima jį sudeginti ir pelenus pasilikti prisiminimui arba juos tiesiog išbarstyti. Esminis nacionalinės kultūros sandaros segmentas - vertybės. Jų reikšmė ypač didelė visai nacionalinei kultūrai ir jos formavimui. Vertybės būna įgimtos arba įgytos. Jų formavimuisi didžiausią reikšmę turi anksčiau minėtas „proto programavimas". Atrenkant darbuotojus atitinkamoms pareigoms svarbu suvokti kandidatų vertybes, kurios skirtingose nacionalinėse kultūrose yra skirtingos ir netgi, priklausomai nuo paties asmens, tiksliai nuspėti jų lūkesčius siekiant, kad tarp tarptautinėje organizacijoje dirbančių asmenų nekiltų konfliktų. Kiekviena valstybė turi savitą nacionalinę kultūrą, o kiekvienos valstybės nacionalinė kultūra dar skirstoma į smulkesnes grupeles - subkultūras ir t. t. Subkultūros ir dar smulkesnės grupelės susidaro dėl regioninių, religinių, lytinių, klasinių skirtumų. Lietuva yra puikus nacionalinės kultūros skirtumų ir nacionalinių subkultūrų, atsiradusių dėl regioninių šalies skirtumų, pavyzdys. Lietuvoje yra net penki regionai: Aukštatija, Žemaitija, Dzūkija, Suvalkija ir Pajūrio kraštas. Regionų subkultūros įtakos turi gamtiniai skirtumai. Pajūrio krašto gyventojai dėl Baltijos jūros yra labiau jūrinės kultūros nei dzūkai, kurie, veikiant gamtinėms sąlygoms, labiau linkę į gamtos gėrybių rinkimą. Esant tokiems regioniniams skirtumams personalo skyrius turėtų parinkti ir atitinkamoms pareigoms eiti tinkamus darbuotojus. Religiniai skirtumai net pačias subkultūras skaido į dar smulkesnes grupeles. Tame pačiame regione gali vyrauti kelios skirtingos religijos, pavyzdžiui, Izraelio ir Palestinos konfliktas, musulmonų ir krikščionių bei kt. konfliktai. Jei vienos organizacijos tame pačiame padalinyje dirbtų mišrus musulmonų ir krikščionių personalas, tai dėl religinių nesutarimų darbo našumas ir efektyvumas bei organizacija kentėtų vien per neapdairiai surinktą personalą. Lytiniai skirtumai taip pat svarbus aspektas tarpkultūrinėje lyderystėje. Pavyzdžiui, feministiniai bei lygių galimybių judėjimai kelia reikalavimus vyrams ir moterims suteikti vienodas teises įsidarbinant, gauti tokias pačias algas už tas pačias pareigas, naujagimio tėvui suteikti tėvystės atostogas, kad motina galėtų dirbti, ir t.t. Tačiau pamirštama, kad yra pareigų, kurioms vyrai arba moterys yra tiesiog sutverti. Kiekvienoje valstybėje vyrauja klasės, į kurias žmonės skirstomi remiantis jų turtine padėtimi. Dažniausiai išskiriamos trys klasės: turtingieji, pasiturintys ir vargšai. Nuo klasės priklauso išsilavinimo lygis ir nacionalinės kultūros samprata. Jei turtingieji organizacijoje eitų eilinių darbuotojų, pavyzdžiui, valytojų pareigas, kiltų nepasitenkinimas bei nesutarimai su valdžia. Tokios pareigos jiems būtų nemielos, net žeminančios, darbo našumas, efektyvumas bei kokybė kristų. O jei eilinis vargšas, nieko nesuprantantis apie vadovavimą, eitų direktoriaus pareigas, tai tokios organizacijos darbo vaisius būtų galima tik įsivaizduoti ir spėlioti, kiek ilgai ji išsilaikys šiandieninėje itin konkurencingoje ekonomikos rinkoje. Darbai turi būti paskirstomi atitinkamai pagal išsilavinimą, gabumus. Visi šie skirtumai kultūriniu požiūriu skaido visuomenę į atskiras dalis. Skirtingos visuomenės dalys „turi skirtingus poreikius, kylančius dėl atitinkamų regioninių, religinių, lytinių, klasinių skirtumų" [10, p. 38]. Organizacijos personalo skyriaus pareiga yra „nuodugniai viską išsiaiškinti apie komplektuojamą personalą siekiant, kad ateityje, vykdant darbus, nekiltų kultūrinių konfliktų regioninių, religinių, lytinių, klasinių skirtumų pagrindų" [4, p. 338]. Kiekviena nacionalinė kultūra turi 4 dimensijas, kurios yra svarbus nacionalinės kultūros elementas ir kurių derinys kiekvieną kultūrų daro išskirtinę, savitą ir nepakartojamą. Geertas Hofstede'as, mokslininkas, palikęs didelį indėlį tyrinėdamas įvairių valstybių nacionalines kultūras ir jų daromą įtaką tarptautinėms organizacijoms, išskyrė keturias pagrindines dimensijas: 1. valdžios atstumas (povver distance); 2. individualistinė ir kolektyvistinė visuomenė Ųndividual and colectivistic so-ciety); 3. vyriškumas ir moteriškumas (masculinity and feminity); 4. nesusipratimų išvengimas (uncertainty avoidance); Mokslininko teigimu, šios dimensijos - tai „gairės, kuriomis reikia remtis siekiant suprasti individualias nacionalines kultūras, jų ypatumus, pranašumus ir trūkumus" [10, p. 67]. Tokio pobūdžio atskirų nacionalinių kultūrų suvokimas tarptautiniu mastu veikiančioms organizacijoms naudingas keliais požiūriais: 1. padeda suvokti atskiros nacionalinės kultūros darbo jėgos ypatumus, pranašumus, trūkumus, poreikius; 2. padeda išvengti nesusipratimų tiek organizacijos viduje (personalo darbo santykiuose), tiek ir organizacijos išorėje (santykiuose su klientais). Valdžios atstumas (povver distance) suprantamas kaip „atstumas tarp valdančiojo ir valdomojo" [10, p. 70]. Skirtingose nacionalinėse kultūrose atstumas yra skirtingas: vienuose jų atstumas yra didesnis, kitose - mažesnis. Valdžios atstumas priklauso nuo kelių aspektų: socialinės klasės, išsilavinimo lygio, profesijos. Socialinės klasės skirstomos pagal žmonių gaunamas pajamas. Dažniausiai vyrauja trys klasės: turtingieji (aristokratai), vidutinieji (pasiturintys) ir vargšai. Išsilavinimo lygis dažniausiai būna keturių lygių: aukštasis, profesinis, vidurinis arba be išsilavinimo. Profesijų skalė gali būti itin įvairiaspalvė, bet jos dažniausiai skirstomos į vadovų, vadybinikų, specialistų ir eilinių darbuotojų. Šie aspektai naudojami siekiant palyginti kelias kultūras. Pastebimos bendros tendencijos: kuo daugiau atitinkamoje kultūroje žemesnės socialinės klasės atstovų, kuo didesnė socialinių klasių diferenciacija, kuo valstybės bendrasis išsilavinimo lygis žemesnis (tai, aišku, daro įtaką ir mažesniam vadovaujančių darbuotojų skaičiui), tuo valdžios atstumas didesnis. Valdžios atstumas nėra suprantamas vienareikšmiškai tik kaip atstumas tarp valdžios institucijų ir piliečių arba atstumas tarp lyderį ir darbuotojo organizacijos viduje. Valdžios atstumas taip pat pasireiškia ir šeimoje bei mokymo įstaigoje. Šie du veiksniai reikšmingi ir asmens nacionalinės kultūros suvokimo raidai bei rezultatui. Valdžios atstumas šeimoje pasireiškia vaikų ir tėvų santykiuose. Hofstede'as išskiria du priešingus šeimų tipus. Vieno tipo šeimos vaikai, tėvai, seneliai ir, jei tokių yra, proseneliai gyvena kartu, dažniausiai tame pačiame ar kaimyniniuose namuose, visi yra atsakingi vieni už kitus, padeda išgyventi, trūkstant lėšų į mokslus išleidžiamas protingiausias vaikas, bet dirbdamas jis turi paremti šeimą finansiškai. Pastebėta, kad tokio tipo šeimose vyrauja jaunųjų pagarba ir paklusimas vyresniesiems, o už tai vyresnieji jiems atsilygina nuolatine didesne ar mažesne pagalbos garantija. Dėl to šio tipo šeimose išryškėja didelis valdžios atstumas. Kito tipo šeimose padėtis yra visiškai priešinga. Vaikai užauginami šeimoje ir po kurio laiko, užsitikrinę pajamas ar sulaukę pilnametystės, palieka tėvus. Vaikų ir tėvų bendravimas aiškiai sumažėja, neretai ir visai nutrūksta. Išgyvenimas tampa kiekvieno asmeniniu reikalu. Šio tipo šeimose nevyrauja toks stiprus vaikų paklusimas ir pagarba tėvams, o ir iš tėvų jie nebūtinai turi sulaukti pagalbos ar kitų garantijų, taigi tokio tipo šeimose valdžios atstumas nėra didelis, nes vaikai nepaklūsta tėvams besąlygiškai - kaip pirmojo tipo šeimose. Valdžios atstumas mokymo įstaigose pasireiškia mokytojo ir mokinio, dėstytojo ir studento santykiuose. Mokymo įstaigos gali būti griežtos - jose prieš nepaklusnius vaikus smurtaujama. Čia pasireiškia didelis valdžios atstumas, nes vyrauja pagarba ir baimė mokytojui. Mokymo įstaigos gali būti negriežtos. Jose mokytojai ir mokiniai gali būti laikomi kolegomis. Čia pasireiškia mažas valdžios atstumas, nes mokiniai nebijo mokytojų, jaučia jiems kompetencijos pagarbą, jaučiasi kone lygiaverčiais, nes gali su jais diskutuoti. Atrenkant tarptautinius darbuotojus reikia turėti omenyje, kad praktikuojantys didelį valdžios atstumą bus paklusnūs pavaldiniai ir atliks jiems pavestas funkcijas arba užduotis pernelyg neprieštaraudami, o praktikuojantys mažą valdžios atstumą nebus tokie paklusnūs ir juos labiau domins įvairios naujovės darbe bei sieks, kad lyderis būtų kolega ir jie galėtų į jį lygiuotis, dalyvauti priimant sprendimus ir pan. Individualios visuomenės nariai yra „pratę jiems skirtas užduotis atlikti individualiai, jiems svetimas komandinis darbas" [10, p. 93]. Kolektyvinės visuomenės nariai „pratę jiems skirtas užduotis atlikti komandiniu būdu, jiems svetimas individualus darbas" [10, p. 94]. Kolektyvinė visuomenė yra susijusi su dideliu valdžios atstumu, nes taip gyvenantys žmonės nėra itin savarankiški, jie pratę gyventi didelėje šeimoje, kur turi garantijas, kad jais bus pasirūpinta, mokytis mokyklose, kur praktikuojami griežti, baime pagrįsti mokymo metodai. Individualios visuomenės nariai gyvena šeimose, kurias atėjus laikui palieka, mokosi negriežtose mokymo įstaigose, kur gali būti partneriai su mokytojais, dėl to jie yra savarankiškesni gyvenime. Tai vėliau pasireiškia ir darbe. Atrenkant tarptautinius darbuotojus reikia turėti omenyje, kad gyvenimo būdas augimo ir mokymosi laikotarpiu turi įtakos jų darbo būdui, kuris gali būti individualus, kai darbuotojas užduotis geriau atlieka individualiai, arba kolektyvinis, kai darbuotojui geriau sekasi dirbti darbo grupėse. Šiandieniniame pasaulyje plėtojantis globalizacijai atsiranda vis daugiau internacionalinių organizacijų tiek privataus, tiek viešojo sektorių srityse. Tai pačiai organizacijai kuriant padalinius užsienio šalyse įdarbinami skirtingų kultūrų atstovai. Personalas - svarbus organizacijos segmentas, lemiantis organizacijos veiklos sėkmę, o tarptautinėse organizacijose tinkamai nacionalinės kultūros aspektu parinktas personalas - produktyvios ir sklandžios organizacijos veiklos garantas. Personalo skyriui kyla problemų, kaip išrinkti geriausius darbuotojus eiti atitinkamas pareigas, kad jie dirbtų našiai, suprastų ir siektų organizacijos tikslų ir tarp darbuotojų nekiltų konfliktų, neigiamai veikiančių darbą organizacijoje. Sunkumų esmę sudaro skirtingos nacionalinės kultūros. Nacionalinė kultūra yra savita ir nepakartojama, kiekvienam žmogui ji nekinta iš esmės ir yra viršesnė bei priimtinesnė nei kuri kita nacionalinė kultūra. Nacionalinę kultūrą veikia simboliai, herojai, ritualai, vertybės, įtakos taip pat turi ir specifiniai regiono bruožai, vyraujanti religija, lytis, socialinė klasė. Sprendžiant šią problemą pirmiausia reikia suvokti, kas tai yra kultūra, žinoti, kokios yra jos sudedamosios dalys, kaip ją pažinti, kaip išskirti atitinkamos kultūros žmonių bruožus ir kuriuos bruožus turintys pretendentai į kurias darbo vietas tinkamiausi. Didžiausią įtaką bruožų formavimuisi daro vertybės bei lūkesčiai, prasidedantys per „proto programavimą" dar vaikystėje ir besitęsiantis visą gyvenimą. Nacionalinės kultūros segmentai padeda personalo skyriui suvokti atskirą nacionalinę kultūrą, jos specifiškumą, pranašumus ir trūkumus. Segmentai tarptautinės organizacijos personalui yra gairės, kuriomis remdamasis į darbo vietas jis atrenka geriausius pretendentus. Taip pat svarbu suvokti ir kitą išorinę aplinką, supančią pretendentą, kuriai turi įtakos atskiros kultūros dalys - subkultūra bei kitos smulkesnės grupės. Tačiau labiausiai pabrėžiamos keturios nacionalinės kultūros dimensijos, kuriomis nusakomi esminiai pretendentų darbo atlikimo būdo bruožai ir nuo kurių priklauso, kokį darbą bei kokiu darbo stiliumi pretendentas atliktų geriausiai. 2.1. Lyderystės kompetencijų aspektu tyrimo kryptis 2.1.1.Lyderiavimo stilius ir elgsena Lyderystės stilius - tai lyderį poveikio bendradarbiams būdas, kryptingai valdant jų elgseną ir sudarant palankiausias sąlygas užtikrinti veiklos efektyvumą. Pasirinkus tani tikrą lyderystės stilių, nulemiama bendradarbių elgsena. Skiriami tradiciniai ir naujieji lyderystės stiliai. Tradiciniai lyderystės stiliai yra autoritariniai. Įsakymu tiksliai nurodoma, ką, kada ir kaip reikia padaryti. Laukiama, kad pavaldinys visa tai atliks laiku, tačiau jis yra nuolat kontroliuojamas. Lyderis priima visus sprendimus, pavaldiniai tam neturi didesnės įtakos, jie tik sprendimus pripažįsta ir vykdo. Darbas dažnai pertraukiamas, nes aukštesniajame lygyje reikia priimti naujus sprendimus. Valdyti šiuo stiliumi reikia stiprios lyderį asmenybės bei charakterio ir gero profesinio pasirengimo. Vadovai per daug užimti, jie neturi laiko strateginiams sprendimams, kadangi kišasi į mažiausias sprendimo smulkmenas.7 Tradiciniams lyderystės stiliams priklauso: Charizmatinis lyderystės stilius, jis remiasi asmens spinduliavimo jėga (Dievo dovana). Vadovui duota išskirtinė Dievo dovana veikti bendradarbius, kad jie savanoriškai darytų tai, ko iš jų laukia lyderis. Galima teigti, kad lyderis Šiuo atveju pasižymi tam tikra hipnozės jėga - geriausias lyderis būtų tas, kuris per televizijos seansą sugebėtų nugydyti karpas, išgydyti vėžį. Nesuprimityvinant šio reiškinio, galima teigti, kad visi geri vadovai turi ypatingo žavesio, poveikio jėgos. Kartu galima pradėti abejoti, ar valdymas šiuo atveju mokslas? Charizmatiniam vadovui būdingas sugebėjimas užkrėsti kitus savo energija, puiki laikysena, geras charakteris, retoriniai gabumai, jais žavimasi, tačiau jie ne egoistai.8 Patriarchalinį lyderystės stilių galima palyginti suvaldymu šeimoje, remiantis tėvo ir motinos autoritetu. Šis stilius turi senas tradicijas, tačiau jo taikymo galimybės ribotos. Tradicinis paklusnumas šeimos galvai Šiandien nepriimtinas, nors jis turi labai didelę įtaką, ypač formuojantis įmonei. Šiandien jį galima taikyti mažose įmonėse, tačiau būtina sąlyga, kad patriarchas tikrai būtų vertas to autoriteto, kuriuo jis mėgina naudotis. Kitaip pasireiškia iškreiptos formos -familiarumas, protekcionizmas savo šeimos atžvilgiu. Šio stiliaus privalumas tas, kad rūpinamasi savo bendradarbiais net ir tada, kai jie negali dirbti. 9 Autokratinis lyderystės stilius, kaip ir patriarchalinis, yra grįstas besąlygišku lyderį autoritetu, tačiau jis rūpinasi savo bendradarbiais tik tiek, kiek jie yra naudingi. Kiekvienas lyderis mano esąs protingesnis už pavaldinį, reikalauja iš pavaldinių paklusnumo, kad besąlygiškai vykdytų įsakymus. Pirmuosius du stilius atskirais atvejais dar galima pateisinti, tačiau autokratinis lyderystės stilius šiandien yra netaikytinas, nes vadovaujant šiuo stiliumi, negalima iki galo panaudoti pavaldinių potencialo, kyla (atviras ar tylus) pasipriešinimas lyderį diktatui.10 Biurokratinis stilius mėgina išvengti kai kurių autokratiniam stiliui būdingų bruožų. Tai taip pat autokratinis stilius, skirtumas tik tas, kad žodinis lyderį nurodymas ar įsakymas pakeičiamas įstatymais, įsakymais, reglamentais, standartais. Žodinis įsakymas pakeičiamas popieriumi, nuasmeninamas, priskiriamas „ne mūsų lygio problemai". Taip galima sumažinti sistemos pasipriešinimą (įstatymui dažnai paklūstama nesvarstant), tačiau kartu sumažinamas ir valdomos sistemos lankstumas. Biurokratinį lyderystės stilių reikia vertinti labai atsargiai. Jis geras, jei reglamentuojamos paprastos procedūros, kurios gali būti lengvai koreguojamos. Be procedūrų reglamentavimo negalima įdiegti skaičiavimo technikos. Jis blogas, jei biurokratizmas per daug išsiplečia. Jei įsakymas, reglamentas nekeičiamas keičiantis padėčiai, tai savo kaltę visada galima suversti „blogam įsakymui", vadovui sudaroma galimybė nusišalinti nagrinėjant realią situacija ir vadovautis „nekintamais" nurodymais iš viršaus. Prie naujų lyderystės stilių priskirtini kooperatinis ir laisvasis lyderystės stiliai.11 Kooperatiniame lyderystės stiliuje bendradarbiai traktuojami kaip partneriai. Kooperatyviai veikti (bendradarbiauti) reiškia glaudžiai bendradarbiauti siekiant bendro tikslo. Lyderis supranta, kad jis vienas negali pasiekti įmonės tikslų, jis žino, kad nemaža sėkmės dalis priklauso nuo bendradarbių, todėl jis pasiruošęs deleguoti dalį savo darbų, stengiasi bendradarbiavimą gristi savitarpio pagalba, o ne bausmėmis. Šis lyderystės stilius labai aktyvina darbuotojus, skatina atsiskleisti jų potencialui, realizuoti augimo siekius. Vienas iš svarbiausių šio lyderystės stiliaus bruožų yra tas, kad darbuotojai įtraukiami į valdymą. Dėl šių priežasčių kooperatinis lyderystės stilius geriausiai atitinka šiuolaikines sąlygas.12 Kartu negalima nematyti ir kooperatinio stiliaus trūkumų. Dažniausiai sprendimui priimti reikia daugiau laiko, jie dažnai nepakankamai kryptingi. Taip atsitinka dėl to, kad išsiaiškinti nuomonių skirtumus visada reikia laiko. Derinant atskiras nuomones, dažnai negalima priimti aiškiai kryptingo sprendimo, jis dažniausiai būna kompromisinis. Todėl kooperatinis valdymas neatsiejamas nuo raidos. Laisvasis lyderystės stilius (laissez-faire) iš viso atsisako reglamentuoto lyderystės. Darbuotojas pats sprendžia, ką ir kaip daryti. Jei jam duodami nurodymai, tai nekontroliuojama, kaip jie vykdomi. Sis lygybės principas gali privesti prie įprastų darbo santykių iškraipymo. Kartu aukšto sąmoningumo ir profesinio lygio kolektyvuose jis gali pasiteisinti, pavyzdžiui, projektuotojų grupėje sprendimai dažnai priimami susitarus tarpusavyje. Praktikoje gali būti skiriama ir daugiau lyderystės stilių, įsiterpiančių tarp autoritarinio ir kooperatinio lyderystės stiliaus. 13 Kooperatinis lyderystės stilius Autoritarinis lyderystės stilius Sprendžia bendradarbiai Sprendžia lyderis Paaiškinimai: l - lyderis viską sprendžia ir tvarko pats; 2 - lyderis sprendžia pats, tačiau, prieš pateikdamas sprendimą, siekia įtikinti bendradarbius, kad jis teisingas; 3 - lyderis sprendžia pats, tačiau atsako į klausimus, siekia, kad sprendimas būtų pripažįstamas; 4 -lyderis informuoja pavaldinius apie numatomą sprendimą ir prašo pavaldinių išsakyti savo nuomonę iki jį priimant; 5 - grupė bendrai suformuluoja tikslus ir galimus sprendimo būdus, lyderis tik pasirenka vieną iš variantų; 6 - sprendžia grupė, po to lyderis tik išryškina problemą ir nustato veiklos reglamentą; 7 - sprendžia grupė, lyderis atlieka tik sprendimu į koordinavimo vidaus ir išorėn požiūriu funkciją.14 2.1.2. Lyderystės stilių įvairovė Pirmuoju atveju tvarko ir sprendžia vienas lyderis, septintuoju-bendradarbiai arba bendradarbių grupė. Šiuo atveju lyderis koordinuoja ir perduoda stimuliavimo impulsus ir informaciją apie siekiamus tikslus. Lyderystės stilius nėra stabilus, jis gali keistis atsižvelgiant į: • situaciją (normali ar kritinė), • bendradarbius (iniciatyvūs - inertiški, kūrybingi - pasyvūs), • vadovų orientaciją (autokratai - demokratai).15 Reikia pripažinti, kad kiekvienas lyderystės stilius turi savo privalumų ir trūkumų. Visų kritikuojamas autokratinis lyderystės stilius yra nepakeičiamas kritinėje situacijoje, kai reikia žaibiškų sprendimų; taikant kooperatini stilių, sprendimai priimami ne iš karto. Praktikoje susiduriama su mišriomis orientacijomis, pavyzdžiui, daugiau orientuojamasi į žmogiškuosius santykius ar į organizacinį aspektą, tačiau geriausių rezultatų pasiekiama suderinus juos abu.16 Labai dažnai neapsiribojama tik lyderystės stiliumi ar atitinkama elgsena, siekiama įvertinti ir kitus veiksnius. P. Hersey ir K. Blanchard (analogiškus elgiasi ir F. Fiedleris) įvedė trečiąją komponentę - bendradarbių brandos lygį ir, atsižvelgdami į tai, jie rekomenduoja skirtingus vadovų elgsenos variantus. Galima teigti, kad nėra neabejotinai teisingų lyderystės stilių ir elgsenos; dažniausiai vienas ir tas pats lyderis praktikuoja ne vienintelį lyderystės stilių, bet varijuoja, atsižvelgdamas į situaciją ir bendradarbius.17 2.2. Galios ir įtakos tyrimo kryptis Visuose žemiau pateiktuose teiginiuose charakterizuojama lyderiavimo veikla. Pritaikydami šiuos teiginius savo veiklai, parašykite balą "5", jeigu taip visada darote; "4"- jei dažnai taip elgiatės; "3"- jei retkarčiais; "2"- jei retai; "l"- jeigu niekada taip nesielgiate. Tada, kai aš veikiu grupėje: 1. Siūlau problemos sprendimo variantus, pareiškiu savo nuomonę, idėjas, jausmus, pateikiu informaciją ir tuo stengiuosi padėti grupės diskusijoms. 2. Draugiškai prašau visą grupės narių dalyvauti diskusijoje, vertinu jų pagalbą grupei ir leidžiu jiems apie tai žinoti. 3. Prašau kitų grupės narių pateikti faktus, informaciją, patarimus, idėjas, reikšti jausmus, kad visatai sudarytų geresnes diskusijos sąlygas grupėje. 4. Padedu grupės nariams bendrauti, būtinai turiu įsitikinti, kad kiekvienas grupės narys supranta, ką sako kiti. 5. Suplanuoju ir duodu nurodymus grupei, kaip tęsti darbą, atkreipdamas dėmesį į tai, kokias užduotis reikia atlikti. Kai kurioms grupėms aš paskiriu įpareigojimus. 6. Pasakoju įvairius pokštus ir siūlau įvairius būdus, kaip įdomiau atlikti darbą, norėdamas sumažinti įtampą grupėje ir praskaidrinti nuotaiką. 7. Apibūdinu grupės narių pateiktas idėjas ir pasiūlymus, jas naujai išreiškiu ir reziumuoju svarbesnius momentus, kuriuos aptarė grupė. 8. Stebiu, kaip dirba grupė, ir savo stebėjimus panaudoju tam, kad padėčiau grupei aptarti, kaip ji galėtų geriau dirbti. 9. Sužadinu grupės energiją, skatinu grupės narius daug dirbti, siekiant įvykdyti grupės tikslus. 10.Remiu konflikto atvirą diskusiją, kilusią tarp grupės narių, norėdamas išsklaidyti nesutarimus ir padidinti grupės sutelktumą, tarpininkauju konfliktuojantiems nariams tada, kai jie patys nesugeba išspręsti konflikto. 11.Paprašau kitų apibendrinti tai, apie ką grupė diskutavo, norėdamas įsitikinti, kad jie supranta grupės sprendimus ir įsisąmonina tai, ką grupė aptarė. 12.Palaikau, pritariu ir mėgstu kitus grupės narius bei pagiriu, kai grupės nariai dalyvauja konstruktyvioje veikloje.18 Daug dėmesio lyderis skiria gerų santykių palaikymui grupėje, taip pat grupės narių reikalams. Asmuo, surinkęs tokią balų sumą, paprastai savo grupėje sukuria patogią, draugišką atmosferą ir dirba sparčiai. Gaila, kad jie nepakankamai skiria dėmesio grupės veiklai, siekiant užsibrėžto tikslo. Lyderis akcentuoja grupės darbą. Jam darbas, tikslo siekimas yra labai svarbus dalykas, o santykiai tarp grupės narių, jų plėtojimas yra nesvarbu. Asmuo, surinkęs tokią balų sumą, vadovauja kaip karininkas, mokantis kareivius rikiuotės. Tikslo įvykdymo ir santykių palaikymo veiksmai yra pusiausvyroje. Asmuo, surinkęs šią balų sumą, nuolat balansuoja tarp siekimo įvykdyti tikslą ir palaikyti santykius grupėje. Tačiau toks asmuo neieško ir neranda būdų kūrybiškai sujungti tikslo įvykdymo ir santykių palaikymo veiksmus, siekiant grupės optimalaus produktyvumo.19 Lyderis, gavęs tokią balų sumą, sugeba grupę organizuoti taip, kad visi nariai įsipareigotų vykdyti užduotį. Lyderis ir grupės nariai tai sugeba padaryti, nes jie gerbia vienas kitą ir pasitiki vienas kitu. Daug reikšmės skiriama logiškiems ir kūrybiškiems sprendimams, dėl to atsiranda savitarpio supratimas ir pritarimas. Ieškoma idėjų ir patarimų, tai atidžiai išklausoma. Visa grupė formuluoja tikslą ir dirba, kad jį realizuotų. Skatinama tikslo kūrybiško siekio ir santykių palaikymo integracija. 2.2.1. Lyderiai ir jų savybės Įmonės savininkai gali valdyti patys, tačiau dažniausiai jie deleguoja lyderystės funkcijas jiems pavaldiems vadovams. Pagal įmonės dydį ir pasirinktą organizacinę struktūrą skiriami 4 hierarchiniai lyderystės lygiai su skirtinga lyderystės kompetencija. Lyderį darbe visada galima skirti: • darbą, reikalaujantį profesionalaus lyderį pasirengimo: žinių ir patyrimo; • darbą, reikalaujantį profesionalių specialisto žinių vadovaujamojoje srityje (ekonomikos, technikos ir pan.). • Konkrečių darbų mastas priklauso nuo valdomo objekto dydžio, specializacijos lygio, o ypač nuo lyderį hierarchinio lygio. Galima teigti, kad aukščiausiojo lygio vadovai, ypač linijiniai, daugiau vadovauja, o žemesniojo lygio vadovai, ypač funkciniai, daugiau dirba kaip specialistai. Be to, kuo aukštesnis lygis, tuo dažniau reikia spręsti perspektyvines, raidos problemas, o ne operatyvinius klausimus. 2.2.2.Lyderio autoritetas Sėkmingai valdyti galima tik turint autoritetą. Autoritetas - tai ta lyderį savybių visuma, kuri garantuoja, kad vadovą pripažins bendradarbiai, savanoriškai vykdys nurodymus. Jei lyderis neturi autoriteto, valdyti sunkiau. Autoritetas gali būti įgyjamas ir tokiomis priemonėmis kaip valdžia: įsakymais, baudomis, priespauda. Lyderis, kuris naudojasi tokiomis priemonėmis, yra autoritaras. Autoritetui, kuris remiasi pasitikėjimu, kompetencija, įtikinėjimu, teikiama pirmenybė prieš valdžios autoritetą. Ar lyderis turi autoritetą, sprendžia bendradarbiai. Skiriamos tokios autoriteto dedamosios. Asmeninis autoritetas apima tokias svarbias bendražmogiškas savybes kaip teisingumas ir betarpiškumas, atsakomybė už savo poelgius kolektyvui ir visuomenei, sugebėjimas bendrauti, sąžiningumas, pasiruošimas padėti, moralinis tyrumas. Tai ir specifinės lyderį savybės - reiklumas, atkaklumas siekti tikslo.20 Labai svarbi, bent pirmajame etape, išvaizda ir iškalba. Asmeninis autoritetas imponuoja bendradarbius, kelia jų pasitikėjimą ir skatina geriau dirbti. Galime visai rimtai, bet galima kalbėti apie tai, kad geras lyderis turi ir hipnotizuotojo savybių, kuriomis gali užburti bendradarbius. Dalykinis (eksperto) autoritetas apima išskirtines lyderį specialybės žinias -pasirengimą ir patyrimą - įgalinančias koordinuoti ir organizuoti bendradarbius siekti bendro tikslo. Tam reikia gerai pažinti žmones, pedagogikos ir psichologijos žinių, išmanyti vadybą ir personalo vadybą, mokėti organizuoti savo ir patikėto kolektyvo darbą. Reikia ir tam tikrų specialybės žinių. Pavyzdžiui, aukščiausiojo lygio vadovams - strateginio lyderystės ir planavimo, funkciniams vadovams - gerų savo srities (techninės, ekonominės, gamybos organizavimo ir panašiai) žinių. Valdžios / baimės autoritetas taip pat yra kiekvieno lyderį (daugiau pareigybės) sudėtinė autoriteto dalis. Tai įstatymų, įmonės reglamentų valdžiai suteikiamas autoritetas. Vadovui suteikiamos tam tikros teisės, pareigos, atsakomybė, kurių apimtis priklauso nuo užimamos pozicijos lygio. Be tokių prievartos priemonių, naudojamos ir kitos: - pareiginėse instrukcijose įteisinamos bendradarbių teisės, pareigos ir atsakomybė, jose taip pat numatoma paklusnumo vadovui, baudų, skatinimo sistema; -vadovai visapusiškai remiami aukštesniuosiuose lygiuose, rūpinamasi jų prestižu, pavyzdžiui, suteikiant tam tikrų privilegijų - atskirą kabinetą, personalinę mašiną ir pan.; • vadovai gali panaudoti ir nešvarias priemones: sudaryti geresnes sąlygas naudingiems darbuotojams, skatinti padlaižius, skundikus, persekioti nepatenkintus ir daugelį kitų. Taip parodomas lyderį išskirtinumas. Dalykinis ir asmeninis autoritetas yra svarbesnis nei valdžios autoritetas, tačiau lyderis daugiau ar mažiau remiasi ir juo, ypač jei dalykinio ir asmeninio autoriteto nepakanka. Valdžios autoritetas supaprastina valdymą, tačiau, kiek juo reikėtų naudotis, visada diskutuotina: ar valdžia turi turėti privilegijų? ar ne geriau, kai dirbama savo iniciatyva, o ne iš baimės. Tačiau praktika rodo, kad, nors teoriškai valdžios autoriteto vaidmuo mažėja, jis dar turi didelę įtaką. Tačiau galima teigti, kad formuojant valdžią iš kompetentingų, dorų specialistų, per ilgą laiką valdžios autoritetą bus sunku atskirti nuo asmeninio ir dalykinio autoriteto. Reikiamas asmenines savybes turintis lyderis pasirinks ne autokratinį, bet demokratinį valdymą, tinkamai naudosis valdžia, jos teikiamomis privilegijomis. Geometrinis šių sričių plotas neatspindi tikrojo lyderį autoriteto - integruotose srityse gaunamas sinerginis efektas, ir lyderį autoritetas išauga. Labai svarbūs simpatijos ir antipatijos santykiai. Net ir pasižymint puikiomis asmeninėmis savybėmis, jų išvengti sunku, todėl neformalus profesinis ir asmeninis autoritetas visada svarbiau nei formalus valdžios autoritetas.21 2.3. Situacinio požiūrio į lyderystę tyrimo kryptis Šiuolaikinėje visuomenėje vis didesnį vaidmenį individo gyvenime ima vaidinti darbas, darbo vietoje palaikomi ryšiai, socialinis – psichologinis darbo klimatas ir pan. darbo aplinkos veiksniai. Darbo vietoje vyksta profesinė socializacija. Svarbu ir tai, kad šiuolaikinėje visuomenėje pasikeitė pati darbo specifika. Plėtojantis informacinėms, kitoms technologijoms, vis svarbesniu veiksniu sėkmingoje individo darbinėje veikloje tampa išsilavinimas, kompetencijos bei žinios. Europos Sąjunga kelia sau siekį iki 2015 metų tapti konkurencingiausia valstybių sąjunga. Šio siekio siekiama per mokymosi visą gyvenimą įtvirtinimą, kuriant žinių visuomenę, humanizuojant ekonominius procesus. Galima prielaida, kad globaliomis visuomenių vystymosi sąlygomis, vis svarbesniu laikomas žmogaus darbas, darbinė veikla, kuri siejama su kūrybiškumu, profesionalumu, žiniomis bei kompetencijomis. Verslo organizacijų sėkmė šiandien priklauso ne tik nuo gebėjimo turėti kompetentingą darbo jėgą, tačiau ir nuo gebėjimo šią darbo jėgą išlaikyti. Tik esant tokioms sąlygoms verslo organizacijos gali tikėtis efektyvios veiklos, sėkmingo konkuravimo kintančiomis rinkos sąlygomis. Struktūrinis funkcionalizmas, kaip ir konflikto teorija gali būti taikoma, analizuojant procesus, vykstančius bet kurioje organizacijoje. Struktūrinis funkcionalizmas pritaikomas organizacijų tyrimams, kadangi tiriamos struktūros ir funkcijos tarpusavio ryšio atžvilgiu. Konfliktų teorija padeda suvokti konfliktų atsiradimo priežastis, parinkti efektyvius konfliktų sprendimo būdus. O tai taip pat labai svarbu šiuolaikinėje organizacijoje, kuomet vis dažniau imama kalbėti, kad darbo vieta, tarpasmeniniai santykiai persipina su asmeniniu gyvenimu šeimoje, naujai gali būti modeliuojami ryšiai su draugais, kisti asmens vertybės ir nuostatos. Šiuolaikinis lyderystės mokslas vis dažniau siejamas su sociologija. Pažangiose, siekiančiose efektyviai organizuoti savo veiklą įmonėse bei organizacijose vis didesnis dėmesys skiriamas verslo etikai, bendroms organizacinėms vertybėms, jų konstravimui bei palaikymui, taip pat dažnai siekiama nustatyti socialinės įtampos bei darbinio streso atsiradimo priežastis, kad organizacija galėtų efektyviai veikti. Konfliktinę situaciją galima apibūdinti kaip žmonių bendravimo aklavietę, kurion patenkama dėl netinkamo vadovavimo stiliaus ar nesklandaus bendravimo, psichologinio darbuotojų nesuderinamumo ir pan. Apie tai, kad pakliūta į bendravimo aklavietę „signalizuoja" atsirandantys tarp bendraujančių asmenų prieštaravimai, kurie trukdo spręsti socialinio ar asmeninio gyvenimo klausimus, bei pasikeitusi bendradarbių elgsena. (Leonienė, 2001, p. 156). Straipsnio tikslas: išanalizuoti konfliktų valdymą išskiriant sprendimo būdus. Konfliktai - tai tokia natūrali, svarbi, neišvengiama visuomenės ir mūsų pačių gyvenimo dalis, tad sunku vienareikšmiškai apibrėžti. Konfliktas - dviejų tuo pačiu metu kylančių nesuderinamų sistemų pasireiškimas, priešingų požiūrių, interesų, elgesio motyvų, siekių susidūrimas (pgl. Symonds, Kasiulis, Barvydienė, 2001, p. 215). Kinai žodį "konfliktas" rašo dviem simboliais: vienas iš jų reiškia "pavojus", antras "proga". Kai kurių žmonių požiūriu, konfliktas yra blogas dalykas, kurio reikia vengti, stengtis jį slopinti. Vis populiarėja požiūris, kad konfliktas yra natūralus visų grupių ir organizacijų reiškinys. Manoma, kad konfliktas gali atnešti teigiamų pokyčių, jei jis bus tinkamai išspręstas. Nors santykiams gresia pavojus, konfliktas dažnai suteikia progą keisti situaciją palankesne linkme (Stoškus, 2004, Nr. 7-8). Konfliktas yra momentas, kuris individualizuojamas kaip žmogaus tolerancijos ribų peržengimas, tai reiškia, kad žmogus "neapsikencia", "pratrūksta". Nors iki tam tikros ribos nesutarimai, skirtingi tikslai, požiūriai, elgesio tipai nebūtinai sukelia konfliktus,, tačiau visa tai, sudaro prielaidas, nuteikia konfliktui. Konfliktinė situacija yra savotiškas inteligentiškumo testas. Ir iš to, kaip žmogus elgiasi, galima spręsti apie jo vidinę kultūrą. Pavyzdžiui, anglai savo sugebėjimo valdyti emocijas dėka visada garbingai išsisuka iš konfliktinės situacijos. Viena žymiausiu šiuolaikinių teorijų yra vokiečių sociologo Ralfo Darendorfo koncepcija. Darendorfo nuomone, pagrindinė konflikto priežastis yra faktas, kad vieni žmonės turi valdžią kitų atžvilgiu. Pagrindiniai konfliktai iškyla tarp tų, kurie turi valdžią ir tų, kurie jos neturi. Konfliktai kyla atsiradus vidinei ar išorinei kovai, susijusiai su mintimis, jausmais ar veiksmais. Asmeniniai, tarpasmeniniai ir tarpgrupiniai konfliktai gali sukelti kolektyvinį nedarnumą, kadangi tarp žmonių egzistuoja didžiuliai kilmės, požiūrių, vertybių ir poreikių skirtumai (Vaišnoraitė). Konfliktai dažnai nemaloniai nustebina vadybininkus. Kad nesantaiką pavyktų kuo greičiau ir efektyviau pašalinti, vertėtų laikytis kai kurių svarbių principų. Pirmiausia būtina susipažinti su konfliktu, jį suprasti, apsvarstyti, tik po to įsikišti ir spręsti. Jokiu būdu ne atvirkščiai, kaip dažniausiai būna. Būtina rasti protingą požiūrį, išsiaiškinti, kur slypi ginčo esmė, priežastis. Svarbiausia abipusis suinteresuotumas, pastangos ir noras nesusipratimą spęsti ir išspręsti. Jeigu to nėra abi pusės stengiasi konfliktą tęsti, tuomet darbdavys ar vadybininkas privalo asmeniškai veikti remdamasis jam „suteikta galia" (Damašienė,2002, p. 142). K. Thom taip pat siūlo konflikto sprendimo stilius: vengimą, kuriam nebūdingas siekis kooperuotis, taip pat tendencijos pasiekti savo tikslus; šiuo atveju svarbiausia - asmenybės savisauga: varžymąsi (konkurenciją), kaip pasiekimą patenkinti savo interesus kitų sąskaita; prisitaikymą, priešingą negu konkurencija - savo interesų aukojimą dėl kito; kompromisą - kai abi pusės taikosi, nuolaidžiauja; bendradarbiavimą, kai situacijos dalyviai pasiekia alternatyvą, patenkinančią abiejų šalių interesus. Šiuo atveju visi laimi (Kasiulis, Barvydienė, 2001, p. 229). Svarbu išsiaiškinti ginčo esmę: kodėl jis kilo, kokia yra svarbiausia priežastis. Abi konflikte dalyvaujančios pusės turėtų pasiūlyti savo konstruktyvų sprendimą. Gali būti kalbama apie atsiprašymą, kompromisą. Svarbu sukurti aplinką atviram pokalbiui, stengiantis atskleisti konflikto esmę, rasti abiem pusėms priimtiną ir jas tenkinantį sprendimą. Kiekviena pusė turėtų stengtis rasti bendrą išeitį ir abipusę naudą (Damašienė, 2002, psi. 143). Apibendrinant būtų galima teigti, kad konflikto sprendimo stiliai, iš dalies, sutampa su konfliktinių situacijų lyderystės būdais. Pagal K. Thom konfliktų sprendimo stiliai, tai dvimatis konfliktų reguliavimo modelis: kooperacija ir interesų gynimo akcentas. 2.4. Charizmatinė lyderystės tyrimo kryptis Asmenybę sudarantys komponentai, veikdami vienas kitą, sukuria nedalomą sistemą. Sistemai paveikti reikalingos tam tikros priemonės ir tikslingi, nuoseklūs sisteminiai procesai. Pavienių, atsitiktinių priemonių poveikis yra laikinas ir daugiau situacinio pobūdžio. 2. Asmenybės yra individualios ir unikalios Nors daugelis asmeninių savybių panašios į kitų žmonių savybes, tačiau gali būti daugybės bruožų derinių ir todėl kiekvienas asmuo yra kitoks ir nepakartojamas. 3. Asmenybė yra atvira Vystosi tik atviros sistemos, t.y. tos, kurios keičiasi informacija, sąveikauja su aplinka. Tad galimi įvairaus pobūdžio mainai. 4. Asmenybė nuosekli Susiformavus pagrindinei individo asmenybei, ji keičiasi lėtai ir gana sunkiai. 5. Asmenybė savarankiška „Kiekvieno pirštai į save lenkti". Asmeninės savybės padeda patenkinti reikmes ir pasiekti tikslus. Asmenys siekia patenkinti savo poreikius. Poreikių daug, įvairių. Jie kinta laike, priklauso nuo aplinkybių. Lyderystės klaidos Dėl dažnų lyderystės klaidų būna sunku valdyti situaciją ir kolektyvą. Žemiau pateiktos esminės klaidingo elgesio su žmonėmis situacijos: 1. Neapibrėžta užduotis Netinkamas (klaidingas) užduoties ar uždavinio formulavimas. Perdėtai supaprastinama ar bendrai abstrakčiai išreiškiama problema. Neteisingai pasirinkta ir apibrėžta situacija, klaidingi ar ne tie tikslai, netinkamai parinktos sprendimo priemonės. Akcentuojamos paviršutinės, atsitiktinės detalės. Statiškas, siauras, vienpusiškas situacijos matymas. Neanalizuojami procesai, dinamika, prieštaravimai, esmė, Bandymas spręsti tai, kaip pateikta. Daugiau dėmesio priemonėms ir resursams, o ne priežastims, rezultatams, pasekmėms. Dominuoja klausimai: ką daryti ir kaip daryti? Rečiau: kaip padaryti geriau ir kaip nedaryti? 2. Vienašališkas paaiškinimas Ribotas akiratis. Bandymas pagrįsti veikla kokio nors vieno veiksmo pagrindu. Ėjimas tik pro vienas labai siauras duris, nors šalia daugybė kitų plačiai atvertų durų. Primityvus supaprastinimas. Sprendžiama, kaip lengviau pateikti , o ne - kaip teisingai išspęsti ir gauti norimų rezultatų. Paprasto ir sudėtingo santykis. Giliai suvokta prasmė visada labai paprasta. Tai, kas genialu - paprasta, nors, kas paprasta - ne visada genialu! Tad verta žinoti: 10% „kodėl" lemia 90% „kaip"!!! 3. „AŠ" galvosena Kiekvienas girdi tik savo radijo stotį. Mato tai, ką pats norėtų. Žiūrima iš „savo varpinės". Klaidinga empatija -bandymas imituoti kito pasaulį savo pa žiūrų pagrindu. Persiaukime kito asmens batais. Žvilgtelėkime į gyvenimą kitu kampu - kito darbuotojo akimis. Supraskime kitų poreikius. Bendraujant būtinas patikslinamasis grįžtamasis ryšys, atspindintis jūsų, kitų ir tikrovės santykius. Suderinkite veiksmus. 4. Taškinis mąstymas Bandymas spęsti tik tuo momentu aktualią konkrečią situaciją. Veikla siaurai apibrėžtame įprasto besikartojančio veiksmo rate. Nematomas ar nevertinamas abstraktesnis principų ir dėsnių lemiamas aukštesnis sprendimų lygmuo. Sprendžiant rutininius, standartinius uždavinius trūksta naujų išvadų ir principų. Reikėtų ieškoti naujų IDĖJŲ, o ne senų pavyzdžių. Visai ne pro šalį įvertinti konkrečią situaciją „visumos žemėlapio fone". 1. Motyvacija - tai procesas Taškinius situacinius sprendimus keiskite kintančiu ilgalaikiu norimos elgsenos valdymu. 2. Motyvacija - sudėtingas reiškinys Daug ir įvairių jos sužadinimo, palaikymo ir nukreipimo būdų. Įprastus veiksmus papildykite naujais principais. 3. Motyvuoti reikia kitus ir ... save Santykis sava/svetima; prasminga veikla; savo „aš" išsaugojimas - tai bene ryškiausi kertiniai lyderystės „akmenys". Patikėti patiems ir šį jausmą tinkamai „perduoti" kitiems. Svarbu ne tik pasakyti, kad darytų, o ir taip pasakyti, kad padarytų. 4. Kiekvienas esame unikali asmenybė. Net ir sudėtingai spynai yra savas raktas. 5. Asmenybė - atvira sistema. Įpylus ne visada iškart bėga per kraštus. Žmonės minkšti iš išorės ir gan tvirti viduje. Žmogiškosios vertybės - pastovi laike materija. 6. Asmeniniai ir socialiniai poreikiai - kaip svarstyklių lėkštės. Ilgalaikę pusiausvyrą išlaikyti sunku. 7. Reikšmingi tiek patys situacijos dalyviai, tiek jų santykiai vienas kito, padėties, veiklos ir rezultatų atžvilgiu. Klaidingai pasirinkus maršrutą, sunku patekti į norimą vietą. Užduotys ir uždaviniai gali būti skirtingai pateikti, kitaip suvokiami ir begale būdų realizuojami. 2.5. Lyderystė bihevioristiniu žvilgsniu Globaliniai reiškiniai, naujos ekonominės erdvės, sparti informacinių technologijų plėtra verčia būti akyliems. Galingi išoriniai procesai tarsi jūros banga gali nuplauti apkerpėjusį kolektyvą. Labiau lemia, kaip ir kas daroma išorėje, o ne tai, kas vyksta viduje. Stipri konkurencija greit išbraukia nevykėlius. Tad reikalavimų lygis nuolat auga. Vieną vertus, - tai verčia kolektyvus nuolat mokytis. Vadinasi, tokiems žmonėms reikėtų visai kitokio ir lyderystės stiliaus. Antra, informacinės technologijos įgalina valdyti žymiai sudėtingesnius ir didesnius objektus. Iškrenta atskiros lyderystės grandys, sprendimai priimami greit ir pasiekia tolimiausius įmonės kampelius. Kompiuterinė technika įgalina daugeliui sprendimų suteikti vaizdumo, šviežumo. Naujos psichologijos, sociologijos, kultūros ir kitų mokslų žinios plačiai pritaikomos šiuolaikinėje lyderystėje. Pradėti reikėtų nuo tarpusavio elgesio, konfliktų sprendimo, bendro darbo, kūrybinio kolektyvo telkimo. Vis stiprėja grupinis darbas. Plačiau taikomi sinergijos (skirtingos veiklos ir savybių, papildančių esamas, deriniai) principai. Tai nauja žmonijos veiklos mokymosi pakopa. Čia, kaip ir ankstesnėje evoliucijos pakopoje, daug dar nepažinto, neatrasto, neišbandyto. 2.6. Plačioji lyderystė Labai ryški dinamikos tendencija. Kaip sakoma, gyvename turbulentinio sūkurio sąlygomis. Tad ir daugelis sprendimų turi būti dinamiški, greitai kintantys ir lengvai prisitaikantys prie pakitusios aplinkos. Tai vadinamieji vertikalaus suderinimo sprendimai: tarp aplinkos (fono) ir įmonės vidaus veiklos - sistemos (figūros ). Fonas / figūra principas. Vien tik laiku reaguoti - nespėsime, vėluosime. Tad natūralus kitas žingsnis - modeliuoti iš anksto busimas situacijas ir joms ruoštis. 6. Veiklos santykių formavimas Iš veiklos proceso būdingų etapų, atliekamų funkcijų, galime iš anksto numatyti, kokie veiklos santykiai dominuos. Tad nesunku paruošti būdingus standartinius sprendimus, galimas alternatyvas, esminius pasiūlymus. Tokie klausimų, sprendimų, idėjų pasiūlymų bankai formuojami iš anksto ir lengvai daugeliui kolektyvo narių prieinami, kadangi apjungti bendra kompiuterine sistema. Įdomiausia, kad prie šių duomenų lengvai prieina ir patys vartotojai. Tad kai kuriais atvejais problemos išsisprendžia PAČIOS. Horizontalus veiklos ir proceso santykių suderinimas. 7. Svarbiausia rezultatai Kai labai konkrečiai apibrėžta būsima vizija, niekas netrukdo surasti jai tinkamiausią sprendimą. Nebūtinai viską reikia daryti patiems. Kartais protingiau patiems organizuoti, o ne daryti. Išvystyta paslaugų sfera skatina derinti savo bei kitų pasiūlymus. Būtinos sąlygos darbui atlikti l turimų resursu visuma. Sprendžiama gan paprastai - daugiau kūrybos ir kombinacijų, derinant atskirus gausius pavienius variantus. Svarbiausia rezultatai, būtent jiems didžiausias dėmesys, o resursai tik laikina priemonė situacijai įveikti. 8. Valdomi procesai Taškinį ir siaurą mąstymą keičia valdomi procesai. Sprendimai „bėgančios kibirkšties" principu. Daugiau lemia, kad norimas procesas neiškryptų nuo iš anksto apibrėžtų reikalavimų rėmų, atskirų ir bendrų vertinimo kriterijų visumos: kokybės, kiekybės, kainos, kaštų ir t.t. Pati proceso struktūra yra labiau vidaus reikalas. Valdomi iškart keli procesai. Būtinoms funkcijoms atlikti iš anksto formuojamos darbinės grupės: čia jau daugiau grupinis, o ne atskiro darbuotojo valdymas. Štai keletas patarimų, kurie gali padėti stiprinti darbuotojų motyvaciją: • „įveskite" naują darbuotoją į organizaciją. Net jei jis dirbo panašų darbą, tikėtina, kad kitoje organizacijoje jis buvo kitaip organizuotas, todėl svarbu išsiaiškinti, ką asmuo moka ir kas gali būti neaišku jam perėjus dirbti į Jūsų įmonę. Paskirkite „atsakingą" žmogų, kuris padės naujam darbuotojui įsijungti į įmonės veiklą. • Aprūpinkite savo darbuotojus darbo priemonėmis bei pasirūpinkite patogiomis jų darbo vietomis. Jeigu neturite galimybių supirkti darbuotojams visų, reikalingų darbui priemonių, pagalvokite, kaip sudaryti sąlygas naudotis tomis priemonėmis darbe. • Leiskite savo darbuotojams pajusti, kad jie reikalingi Jums ir Jūs juos vertinate. Tai galite daryti visų skyriaus/kompanijos darbuotojų akivaizdoje pabrėždami, kad kiekvienas vertingas ir reikalingas kompanijai, pagirdami už laiku atliktas užduotis, pasiūlytas idėjas ir pagalbą. • Suteikite darbuotojams progą atlikti sudėtingesnes ar kiek kitokias nei įprasta užduotis. Tai leis jiems plėtoti savo kūrybiškumą bei potencialą, suteiks galimybę kopti karjeros laiptais. • Paklauskite savo darbuotojų apie tai, kokių permainų ar kokių naujų užduočių jie norėtų. Tai padės Jums taikliau parinkti užduotis darbuotojams ir darbuotojai bus patenkinti galėdami atlikti jiems patinkančias užduotis. • Sėkme pasidalinkite su savo darbuotojais. Jausdami savo įnašą į įmonės sėkmę darbuotojai dirba atsakingiau ir būna ištikimesni savo kompanijai. • Galima sudaryti premijų, priklausančių nuo įmonės pelno, sistemą. Tokia sistema motyvuoja darbuotojus įvairiomis priemonėmis kelti įmonės apyvartą ir jaustis prisidedančiu prie įmonės sėkmės. Visas valdymas, taip pat ir lyderystės procesas yra realizuojamas prisilaikant tam tikrų principų, dėsningumų ir lyderį elgesio taisyklių. Lyderystėje esminis principas yra centralizacijos ir decentralizacijos derinimo principas, taip pat optimalus įgaliojimų delegavimas, įgyvendinant lyderystės principus. 1 schema. Pagrindiniai lyderystės principai • Vienvaldystės ir kolegialaus lyderystės sumanaus derinimo principas. Jis pasireiškia tuo, kad įvairaus lygio vadovų asmeninės nuomonės pagrindu priimami kolegialūs sprendimai. Lyderystės moksliškumo principas. Jo esmė yra ta, kad visi lyderystės veiksmai turi būti pagrįsti moksliniais metodais. Planavimo principas. Turi būti fiksuojami pagrindiniai tarptautinės įmonės vystymosi perspektyviniai planai, pagrindinės kryptys ir uždaviniai. Pagrindiniai lyderystės principai Teisių ir atsakomybės derinimo principas. Kiekvienas tarptautinės įmonės narys turi tam tikras pareigas ir atsakomybę. Lyderystės principas. Kuo sumaniau vadovai panaudoja bausmių ir skatinimo sistemą, tuo bus efektyvesnė motyvavimo sistema, aktyvinanti dirbančiuosius siekti tarptautinės įmonės, o kartu ir kiekvieno asmeninių tikslų. Demokratinės lyderystės principas. Jis skatina sudaryti sąlygas visiems darbuotojams dalyvauti lyderystės procese. Lyderystės procese naudojami šiuolaikiniai lyderystės metodai, apimantys įvairias poveikio priemones ir būdus valdomam objektui paveikti. Pažymėtini tokie lyderystės būdai: • Organizaciniai administraciniai, kurie remiasi tiesiogine lyderį valdžia ir jo teisėmis. • Ekonominiai, naudojami darbuotojų socialiniam aktyvumui didinti, pagrįsti ūkiniais ir socialiniais psichologiniais akstinais. Organizacinių administracinių metodų realizavimui naudojamos trys formos: • Įsakymai, potvarkiai, nuorodos, draudimai. • Konsultacijos, kompromisai. • Pasiūlymai, rekomendacijos, pasitarimai. Organizacinis poveikis lyderystės struktūrai įgyvendinamas reglamentuojant, normuojant bei instruktuojant. Tiesioginio poveikio priemonės gali tik padidinti pavaldinių pasyvumą arba net sukelti paslėptą nepaklusnumą. Todėl efektyvesni yra netiesioginio poveikio metodai, kurie sukuria aktyvinimo atmosferą. Rinkos ekonomikos sąlygomis svarbiausiais lyderystės metodais tampa ekonominiai metodai. Būtent jų dėka kompensavimo mechanizmu bei tarptautinės įmonės teikiama nauda darbuotojai realizuoja savo ekonominius interesus. Tiek globaliniu lygmeniu, tiek ir Lietuvoje vis didesnę reikšmę vaidina socialiniai psichologiniai metodai, susiję su žmonių santykiais organizacijoje. Atskirų vykdytojų psichologinių ypatumų pažinimas, grupių ir komandų socialinių psichologinių charakteristikų nustatymas, su lyderį asmenybe susiję dalykai (asmeninis pavyzdys, autoritetas, įtikinėjimas, kritika ir savikritika, ritualai) - visa tai nepaprastai veikia personalą ir atskirus jo narius. Būtent šie metodai yra svarbiausi kuriant lyderystės sistemą organizacijoje. Socialinių psichologinių poveikio priemonių panaudojimas priklauso nuo įmonės lyderį, jo kompetencijos, organizacinių gabumų ir turimų psichologinių žinių. Patirtis rodo, kad lyderį veiklos rezultatyvumas žymiai daugiau priklauso nuo gebėjimo valdyti žmonių santykius negu nuo jo profesinių žinių. Priklausomai nuo organizacijoje esamo mikroklimato veiklos efektyvumas gali didėti arba mažėti. Dauguma praktikų sutinka, kad lyderystės formos ir metodai žymia dalimi priklauso nuo įmonės organizacinės struktūros. Organizacinių struktūrų formavimas priklauso nuo funkcinių, geografinių - teritorinių, prekinių ir vartotojiškų įmonės veiklos aspektų. Funkcinė organizacinė struktūra reikalauja sukurti padalinius atitinkamoms funkcijoms vykdyti visuose lyderystės lygiuose. Tokia lyderystės aparato specializacija didina veiklos efektyvumą. Specialistų komandos su savo srities kompetencija atsako už tam tikros funkcijos rezultatyvumą. Šiuo atveju funkciniam vadovui dirbti žymiai paprasčiau. Kita vertus, pavaldiniui yra sudėtingiau vykdyti kelių funkcinių vadovų reikalavimus. Stabinė organizacinė struktūra turi specialius padalinius - štabus, kurie padeda linijiniams vadovams įgyvendinti atskiras funkcijas. Kiekvienas linijinis ir funkcinis lyderis, naudodamasis štabo paslaugomis, turėtų žinoti, kad reikia: • Pagalbos kreiptis į štabą dar iki tol, kol vadybinė situacija netapo problemiška. • Palankiai vertinti specialistų teikiamus patarimus ir pagalbą. • Sėkmingai įgyvendinus štabo teikiamas rekomendacijas ir gavus už tai apdovanojimą, neužmiršti paskatinti ir štabo. • Neteisingai įgyvendinus geranoriškus pasiūlymus, nekaltinti štabo darbuotojų. • Stabo skyrius laikyti ne mažiau svarbiais negu linijiniai ir funkciniai padaliniai. įmonėje gali būti kuriamos ir adaptacinės struktūros. Jos yra tokiu rūšių: • Programinės - tikslinės arba projektinės. • Matricinės. • Grupinės (brigadinės). Projektinė struktūra - tai laikina organizacija, sukurta konkretiems uždaviniams įgyvendinti. Ji kuriama funkcinio skyriaus rėmuose ir sudaroma iš įvairių sričių aukštos kvalifikacijos specialistų, sukviestų drauge įgyvendinti sudėtingą projektą. Tokios struktūros ypatumas tas, kad specialistai tuo pačiu metu yra pavaldūs dviems vadovams: ir projekto vadovui, ir skyriaus vadovui. Dauguma įmonių tokio tipo struktūras kuria tada, kai dėmesį ir pastangas reikia sukoncentruoti inovaciniams procesams (įdiegiant naujas technologijas ar kuriant naujus produktus). Tikslinio lyderystės atveju kuriama programa tikslams įgyvendinti. Tam skiriamas programos direktorius, kurio rankose yra finansiniai, materialiniai ir žmonių ištekliai. Tikslinio lyderystės pagrindas yra matricinė organizacinė struktūra, kuri turi nemažai pranašumų: vadovui, atsakingam už programos realizavimą, suteikiami įgaliojimai vadovauti visiems programos vykdytojams, nepriklausomai nuo to, kokiam skyriui jie priklauso. Pasibaigus bendriems veiksmams, visi vykdytojai grįžta į savo skyrius. Matricinė struktūra tikslinga tuo atveju, kai per trumpą laiką į gamybą reikia įdiegti sudėtingus gaminius, kai organizacija turi staigiai sureaguoti į rinkos pokyčius. Ypatingos yra venčiūrinės firmos struktūros. Patirtis rodo, kad tai perspektyviausias kelias reaguoti į greitai kintančią aplinką.Venčiūrinės firmos ruošia projektus, kurie greitai uždirba pinigus. Čia orientuojamasi į galutinį produktą. Venčiūrinio skyriaus sukūrimas ir funkcionavimas turi savų ypatumų. Inovacinis objektas pasižymi didžiule rizika. Produkto sukūrimas ir išleidimas venčiūrinėje firmoje, kur panaudojamas didžiulis mokslinis potencialas, vyksta daug sparčiau negu stambių korporacijų funkciniuose skyriuose. Be to, venčiūrinė firma, kaip ir visas smulkusis verslas, pasižymi didesniu manevringumu. Taigi šiuolaikinėje lyderystėje kuriant organizacinę struktūrą svarbiausia yra tai, kokią iš trijų strategijų pasirenka firma: inovacinę strategiją, mažų kaštų strategiją ar mišrią strategiją. Pasirinkta struktūra atsispindi tarptautinės įmonės motyvacinėje sistemoje. Priklausomai nuo firmoje vykstančių pokyčių bei keičiamų uždavinių, keičiamos ir organizacinės struktūros. Netobula struktūra sukelia konfliktines situacijas, trukdo normaliai dirbti (netiksliai apibrėžiamos darbuotojų teisės ir pareigos, dubliuojami darbai, laiku neatliekami kai kurie darbai), visa tai atsiliepia kompanijos pelningumui ir rezultatams. Lyderystės struktūros turi būti keičiamos priklausomai nuo to, kokioje vystymosi stadijoje yra organizacija. Žinomos tokios tarptautinės įmonės gyvavimo stadijos: • Tarptautinės įmonės užgimimas. Šio periodo pagrindinis uždavinys - patekti į rinką. Darbas organizuojamas maksimaliam pelnui gauti. • Vaikystė ir jaunystė. Pagrindinis tikslas - trumpalaikis pelnas ir greitesnis augimas; firmos išlikimas pagrįstas energinga vadovų veikla; užkariaujama tam tikra dalis rinkos. Darbo organizacijoje akcentuojamas pelno planavimas, didinami atlyginimai, naudojamos kitos skatinimo priemonės. • Branda. Realizuojamas subalansuotos plėtros procesas, formuojamas tarptautinės įmonės įvaizdis. Efektyvus vadovavimas įgyvendinamas deleguojant įgaliojimus pavaldiniams; • užkariaujamos naujos rinkos. Svarbiausi darbo organizavimo bruožai yra pasiskirstymas bei kooperacija, individualių rezultatų skatinimas. • Tarptautinės įmonės senėjimas. Šiuo momentu pagrindinis tarptautinės įmonės uždavinys - išsaugoti pasiektus rezultatus. Lyderystės efektas pasiekiamas veiksmų koordinavimo dėka, orientuotas į stabilumo užtikrinimą. Darbuotojai įtraukiami į dalyvavimo pelnuose sistemą. • Tarptautinės įmonės atgimimas. Tarptautinės įmonės išlikimas pasiektas kolektyvinio darbo dėka. Svarbiausia kryptis šiuo laikotarpiu - firmos atsinaujinimas. Visas dėmesys kreipiamas inovaciniams procesams. Darbuotojų motyvavimas vykdomas taikant kolektyvinį premijavimą. Tobulinant tarptautinės įmonės struktūrą turi būti atliekami tokie pertvarkymai: • Organizacijų struktūros keičiamos mažinant lyderystės lygių skaičių. • Mechaninio tipo struktūros keičiamos adaptyviomis. Tai daroma kritiniais firmai momentais, kai iškyla grėsmė jos išlikimui. Tam būtinas stiprus lyderis su savo komanda. • Integruojamos įvairių struktūrų formos. • Kuriamos konglorneratinės struktūros. Dažniausiai tai gigantiškos korporacijos, jungiančios dešimtis savarankiškų firmų. Aukščiausioji vadovybė paprastai pasilieka finansų lyderystės funkciją. • Modulinių ir atomistinių organizacijų formavimas. Tai įmonių - modulių susivienijimas, kurie kuriami arba likviduojami, priklausomai nuo jų poreikio. Tokių atomistinių organizacijų būdingas bruožas yra tas, kad jose nėra tiesioginio administracinio pavaldumo. Atskirus elementus tokiose tarptautinės įmonėse jungia korporacinė kultūra ir telekomunikacijos sistemos. Organizacinių struktūrų tobulinimas vyksta kartu su žmonių išteklių lyderystės gerinimu. Tam naudojama sisteminė analizė. Jos metu atskleidžiama ryšių tipų įvairovė tiek tarptautinės įmonės viduje, tiek išorėje. Funkcinės - vertinės analizės metodas leidžia parinkti tokį žmonių lyderystės sistemos modelį, kuris reikalauja mažiausių sąnaudų ir yra efektyviausias galutinių rezultatų atžvilgiu. Naudojami ir kiti metodai, tokie kaip kūrybinių pasitarimų metodas - grupė specialistų ir vadovų svarsto žmonių išteklių lyderystės problemas; idėjų banko metodas -kiekvienas ekspertas iškelia originalių idėjų, kurios vėliau kolektyviai apsvarstomos. Vyksta idėjų paieškos, tobulinant tarptautinės įmonės žmonių išteklių vadybą, sisteminis procesas. Didžiausią efektą galima pasiekti visus metodus naudojant kompleksiškai. Personalo lyderystės sistemos funkcinė vertinė analizė kleidžia panaudoti įvairius metodus. Realizacijos procesas apima tokius etapus: paruošiamąjį, informacinį, analitinį, kūrybinį, tiriamąjį, rekomendacinį, įdiegimo. Lyderystės kokybės gerinimui didelę reikšmę turi tarptautinės įmonės lyderystės sistemos paruošimas ir jos tobulinimas. Čia vadovui iškyla tokie uždaviniai: • Problemos suvokimas. • Tikslų ir rezultatų konkretizavimas. • Pasiruošimas verslo reorganizavimui ir variantų analizė. • Galutinio pertvarkymo varianto parinkimas. • Priemonių plano paruošimas. • Pasiektų rezultatų vertinimas. Vadovui svarbu išaiškinit negatyviusi darbuotojų tarpusavio santykių, tarptautinės įmonės struktūros ir darbo metodų reiškinius. Asmeninio pobūdžio savybės lemia norą gerinti savo tarnybinę padėtį, didinti asmenines pajamas, todėl dalyvaudamas pertvarkos procese darbuotojas gali padaryti žalos arba netgi prarasti darbą. Galimas neigiamas požiūris į pokyčius, baimė priimti neteisingą sprendimą, nenoras imtis atsakomybės ir rodyti iniciatyvą, nepakankamos turimos žinios, gebėjimas vertinti perspektyvą tik remiantis savo patirtimi. Atnaujinant lyderystės sistemą, ruošiant planus ir numatant pagrindinius jų rodiklius, būtina naudotis specialiomis žiniomis ir patirtimi. Sėkmingam naujos lyderystės sistemos įgyvendinimui nepaprastai svarbūs tokie momentai: • Aukščiausiojo lyderystės lygio vadovai turi palaikyti kiekvieno asmeninę iniciatyvą. • Griežtas atsakomybės paskirstymas. • Suformuotai specialistų grupei vadovauja koordinatorius, kuris kontroliuoja visą procesą. • Pamatuojamų veiklos rūšių parinkimas. • Programos vykdytojų apmokymas ir jų kvalifikacijos kėlimas. • Naujos lyderystės sistemos strategijos paruošimas ir įgyvendinimas. Proceso sėkmė priklauso nuo noro, gebėjimo ir realių galimybių. Svarbu panaudoti išradingumą, taktą, būti dėmesingiems darbuotojams, padėti spręsti jų problemas ir pakankamai motyvuoti juos. Naujovių įgyvendinimas gali būti dviejų tipų: „iš viršaus nuleistos" vadovų naujovės ir pokyčiai, paruošti pasitelkus darbuotojus. Vadovybės direktyviniai pokyčiai yra efektyvūs tada, kai susidaro netikėtos situacijos. Reakcija į tokio pobūdžio pokyčius priklauso nuo esamos tarptautinės įmonės kultūros. Labai svarbu, kas yra lyderis, ar darbuotojai juo tiki ir pasitiki. Lyderis turi išaiškinti savo tikslus ir metodus. Pokyčių procedūroje išsiskiria tokios fazės: išeitinė pozicija, destabilizuojančių veiksnių atsiradimas (raudonoji zona) - chaoso zona, kada sumažėja daugelis rodiklių, organizacijoje auga įtampa. Toliau atsiranda naujos integracijos pozityvių elementų - geltonoji zona. Integruotų pozityvių elementų augimas, sukuriamas naujos tvarkos branduolys - žalioji zona. Ši struktūrizuojasi ir susiformuoja nauja būsena. Žalioji zona yra produktyvi pokyčių tęsimui ir gilinimui. Bendros sėkmės garantas yra naujų pokyčių palaikymas. Personalo lyderystės struktūrinių pokyčių inovacijos skatina darbo lyderystės plėtojimą, kuriam keliami tokie uždaviniai: • Darbo lyderystės valdymas. • Moralinio skatinimo priemonių panaudojimas. • Darbo proceso normavimas ir tarifikavimas. • Darbo užmokesčio sistemos paruošimas, • Procedūros dalyvauti pelnuose paruošimas. Motyvavimas ir vadovavimas - pagrindinis įmonės lyderystės sėkmės garantas. Ūkines operacijas galima apibūdinti trim moduliais: žmonės, produktas, pelnas. Pirmoje vietoje yra Žmonės. „Jeigu jus neturite patikimos komandos, tai su kitais veiksniais mažai ką galima nuveikti. Motyvacinio proceso startinė pozicija - darbuotojų nepasitenkinimas, kuris orientuoja žmones siekti savo tikslų, kad patenkintų poreikius. Motyvacija gali būti išorinė ir vidinė. Lyderystės teorija ir praktika patvirtina, jog efektyviai motyvuoti galima tik turint sukurtą lyderystės modelį: poreikis - tikslas - veiksmas. Svarbu žinoti, kokie veiksniai turi įtakos motyvacijai, kokie inicijuoja judėjimą link tikslo ir sukelia malonumo bei pasitenkinimo jausmą. Per didelė porcija gali sukelti inerciją. Lyderystės procesą galima pavaizduoti tokia seka: nepatenkintas poreikis - iškeltas tikslas - atliekami veiksmai - tikslo pasiekimas. Lyderystės sėkmė priklauso nuo patirties ir lūkesčių. Veiksmai, kurie atneša sėkmę, yra kartojami, jeigu vėl atsiranda poreikis. Sėkmė priklauso nuo to, kaip žmogus sugeba įvertinti dabartinės ir ankstesnės situacijos panašumą. Pagrindinė ekonominė problema, su kuria susiduria visuomenė, yra neribotų prekių ir paslaugų poreikių bei ribotų išteklių konfliktas. Nepatenkintas poreikis gali motyvuoti elgesį, o dominuojantis poreikis yra pagrindine elgesio motyvacija. Poreikius, motyvuojančius vadovus, galima klasifikuoti taip: • Poreikis patekti į aukštesnį lyderystės lygį. • Poreikis konkuruoti. • Šiltų bičiuliškų santykių poreikis. • Poreikis kontroliuoti ir daryti kitiems įtaką. Reikia vadovautis taisykle, patariančia stiprinti teigiamus ir minimizuoti neigiamus poreikius. Stabilus pasitenkinimas gali būti pasiekiamas sukuriant palankias sąlygas ir naikinant tas, kurios sukelia nepasitenkinimą. Yra tiesioginis ryšys tarp lyderystės ir poreikio patenkinimo: lyderystės stiprinimas didina poreikio efektyvumą. Rezultatų kokybei turi įtakos darbuotojų sugebėjimai. Per stipri motyvacija gali sukelti veiklos pablogėjimą: darbuotojai patiria psichologinę įtampą. Visuomenės pažanga verčia tobulinti lyderystės metodus. Vertinant atskirą veiklos sritį svarbu nustatyti kiekvieno indėlį siekiant galutinių rezultatų. Tam tikslui paruošiami įvairūs motyvaciniai modeliai, pradedant nuo finansinių apdovanojimų ir baigiant bausmėmis (rimbo ir meduolio modelis). Šis modelis pasiteisina tik atskirais atvejais ir jo efektyvumas yra trumpalaikis. Daugeliu atveju jis atneša ilgalaikę žalą: blogina darbuotojų tarpusavio santykius. Daugelio nuomone, ilgalaikės lyderystės pagrindinis poreikis - tai vidinis žmonių savirealizacijos, tobulėjimo poreikis. Dirbančio darbuotojo pastangų laipsnis priklauso nuo apdovanojimo vertės (žmogui ji svarbi tiek, kiek patenkina jo poreikį). Tačiau darbo rezultatui turi įtakos darbuotojo gebėjimai, individualios savybės (inteligencija, miklumas, žinios). Darbuotojų motyvavimas yra realizuojamas priklausomai nuo tarptautinės įmonės bei darbuotojų poreikių ir būtinumo, nulemto aplinkos. Tam būtina aplinkos ir tarptautinės įmonės poreikių analizė (tarptautinės įmonės vystymo planai, žmonių išteklių valdymas), ir ypač svarbu išsiaiškinti darbuotojų individualius poreikius. Vieniems nepaprastai svarbu jaustis saugiems, kiti trokšta pripažinimo ir prestižo. Dar kitus jaudina darbo užmokesčio dydis, ketvirti siekia savirealizacijos. Egzistuoja trys lyderystės strategijos: • Skatinimas ir bausmė. Žmonės dirba dėl atlyginimo: tiems, kurie dirba daug ir gerai - mokama gerai; tiems kurie dirba dar daugiau - jiems mokama dar daugiau; tie, kurie dirba nekokybiškai -jie baudžiami. • Motyvavimas darbu. Jeigu darbas žmogui įdomus ir teikia jam pasitenkinimą, tai ir jo atliekamo darbo kokybė bus aukšta. • Sisteminis vadovavimas. Darbo tikslai turi būti nustatomi kartu su pavaldiniais. Ypač svarbus grįžtamasis ryšys santykiuose su pavaldiniais. Lyderystės strategija grindžiama situacijos analize, pasirinktu lyderystės stiliumi. Kaip lyderystės metodai gali būti naudojami: • Skatinimas pinigais. • Nuobaudų skyrimas. • Dalyvavimo jausmo ugdymas. • Motyvavimas darbu. • Laimėjimų pripažinimas ir atlyginimas. • Dalyvavimas valdyme. • Grupinio darbo skatinimas. • Darbuotojų bendradarbiavimo ugdymas. • Ribojančių veiksnių eliminavimas. Darbo užmokesčio didinimas automatiškai nedidina darbo našumo ir motyvavaimo, tačiau, kita vertus, nepakankamai apmokamas darbas ar nelaiku išmokami pinigai didina nepasitenkinimą, įtampą ir mažina darbo rezultatyvumą. Vis dėlto pinigai yra įvairių tikslų pasiekimo priemonė, tiesiogiai ar netiesiogiai susiję su daugelio poreikių patenkinimu. Tik retais atvejais prisirišimas prie darbo vietos darbuotojui yra aukščiau už finansines vertybes. Kad pinigai efektyviai motyvuotų, specialistams pritraukti ir išlaikyti turi būti mokamas toks atlyginimas, kuris atitiktų darbo vertę kompanijoje. Svarbu susieti atlyginimą su darbo atlikimo kokybe. Darbuotojas turi būti įsitikinęs, kad jo papildomos pastangos yra lydimos papildomo atlyginimo. Informacijos apie atliekamą darbą nebuvimas veikia bemotyvuojančiai. Atlikti tyrimai rodo, kad vykdytojo informavimas apie jo darbo rezultatus padidina darbo našumą 12 - 15 procentų. Dauguma darbuotojų nori žinoti, kaip jiems sekasi dirbti. Lyderis privalo išreikšti užsitarnavusiam darbuotojui padėką. Svarbu neatidėlioti, bet padėkoti iškart, kad darbuotojo teigiamos emocijos asocijuotųsi su gerai ir laiku atliktu darbu. Efektas tuo didesnis, kuo mažesnis laiko tarpas tarp poelgio ir padėkos. Motyvacija nėra susijusi vien su apdovanojimais. Darbuotojai turi žinoti, kas jų laukia, jeigu tarnybinės pareigos bus atliekamos nekompetentingai ir nesąžiningai, kokios nuobaudos laukia už vieną ar kitą pažeidimą. Nuobaudos, jeigu jos naudojamos teisingai ir darbuotojams nėra netikėtos, motyvuoja juos pagerinti darbo rezultatus. Didelę reikšmę turi tai, kaip ir kada baudžiama. Darbuotojų tikslų susitapatinimas su tarptautinės įmonės tikslais irgi motyvuoja darbuotojus didinti savo darbo efektyvumą. Motyvavimas darbu yra pagrįstas atliekamo darbo suinteresuotumu, pasitenkinimo jausmu, galimybe realizuoti savo gebėjimus, priimant sprendimus ir vykdant gamybines užduotis. Skatinimas gali būti realizuojamas įvairiai: darbo užmokesčio sistema, didinant darbuotojų atsakomybę ir savarankiškumą (vidinis atlygis), sudarant galimybes kilti karjeros laiptais (išorinis atlygis). Tačiau skatinimas motyvuoja tik tada, kai jis yra pelnytas ir kada darbuotojas suvokia jį. Neužtarnautas skatinimas neturi vertės. Čia nepaprastai svarbus lyderį vaidmuo ir jo lyderystės stilius. Lyderį veikla turi būti orientuota sumažinti pavaldinių nepasitenkinimą, naudojant įvairius motyvavimo svertus, siekiant didinti jų pasitenkinimą darbu. Tam naudojamas darbo praturtinimas, skiriant sudėtingesnes, įvairesnes darbo užduotis, didesnės atsakomybės, daugiau savarankiškumo reikalaujantį darbą. Darbuotojai įtraukiami į sprendimų priėmimo procesą, o tai didina jų aktyvumą, kartu ir pasitenkinimą darbu. Pavaldinių darbo rezultatyvumas priklauso ir nuo kolektyvo psichologinio klimato bei nuo lyderį naudojamo lyderystės stiliaus. Jei darbuotojas nemėgsta savo darbo ir jo vengia, jį reikia kontroliuoti, grasinti bausmėmis, visaip stengiantis priversti įgyvendinti tarptautinės įmonės iškeltus tikslus. Dažnai pasitaiko, kad žmogus nori, jog jam būtų vadovaujama - taip jis siekia išvengti atsakomybės. Šiuo atveju tinka autokratinis lyderystės stilius. Bet darbas žmogui -natūralus poreikis, todėl išorinė kontrolė nėra svarbiausia ir pagrindinė poveikio priemonė; žmogus gali pats kontroliuoti savo veiklos rezultatus, siekti atsakomybės bei išradingumo. Šiuo atveju tikslingas demokratinis lyderystės stilius, kada darbuotojas dalyvauja svarstymuose, analizuojant situacijas ir priimant sprendimus. Darbuotojui pasiūlomas sudėtingesnis darbas, kurį atlikdamas jis panaudoja savo vidinį potencialą ir leidžia atsiskleisti asmenybei. Tai pagrindinis rezultatyvumo augimo veiksnys, motyvuojantis darbuotoją didinti savo darbo našumą. Tarptautinės įmonės narių produktyvaus darbo pagrindas - sudaryti sąlygas jų iniciatyvai ir kūrybiniam aktyvumui atsiskleisti. Tai didina visos tarptautinės įmonės veiklos efektyvumą ir konkurencines galimybes. Svarbų vaidmenį vaidina gerų darbo sąlygų užtikrinimas. Pagrindinis personalo lyderystės elementas yra darbo vieta. Skirtini techniniai, organizaciniai ir ekonominiai uždaviniai, susiję su darbo vietos projektavimu, organizavimu, atestacija, technologijos paruošimu, operatyviniu planavimu, taip pat su kapitalo įdėjimų ir darbo išteklių planavimu. Kad būtų išspręstos svarbios organizacinės ir personalo problemos, taip pat ir lyderystės problema, atliekama darbo vietos analizė. Ii būtina tam, kad būtų galima: • Suprojektuoti darbo vietą. • Surasti organizacijai reikiamus darbuotojus. • Vykdyti objektyvią darbuotojų atranką. • Paruošti darbo vertinimo kriterijus. • Kelti personalo kvalifikaciją arba jį perkvalifikuoti. • Paruošti karjeros planą. • Parengti personalo materialinio ir moralinio skatinimo sistemą. • Užtikrinti darbo saugą. Išvados 1. Iš anksto yra sunku spręsti, koks lyderiavimo stilius yra geriausias. Tai priklauso nuo daugelio veiksnių. Susitelkusiose, gerai dirbančiose ir suvokiančiose darbo tikslus grupėse tikslinga vadovauti demokratiniu stiliumi. Jeigu darbo grupę sudaro aukštąjį išsilavinimą turintys žmonės (pavyzdžiui, mokslinėse grupėse), efektyvus bus liberalus stilius. Tuo tarpu pairusiose, nesugebančiose susitelkti darbui grupėse tam tikrą laiką gali būti efektyvus ir autokratinis lyderiavimo stilius. Tačiau naudojant jį ilgesnį laiką, sunku tikėtis efektyvios lyderiavimo veiklos. 2. Apibendrinant būtina akcentuoti ypatingą darbuotojų dalyvavimo organizavime reikšmę šios organizacijos elgsenai; dalyvavimas ypač motyvuoja organizacijos narius bendrai veiklai. Tačiau reikia žinoti, jog dalyvavimo laipsnis gali būti įvairus. Tai priklauso ir nuo lyderiavimo strategijos bei stiliaus, ir nuo darbuotojų kompetencijos tiek lyderystės, tiek technologinės kvalifikacijos aspektais. 3. Nėra vieningo asmenybės apibrėžimo: kiekvienas psichologas susikuria savo teoriją apie asmenybę, pateikia savo apibrėžimą. Tačiau kiekvienas požiūris į asmenybę bando aprėpti bent jau tris pagrindinius dalykus – nusakyti asmenybės struktūrą, atsakyti klausimą nuo ko priklauso psichiniai reiškiniai ir apibūdinti žmogaus jėgų sutelkimą. Visus požiūrius į asmenybę sąlyginai galima suskirstyti į šias teorijų grupes: tipų, bruožų, psichodinaminės ir psichoanalitinės, biheviorizmo, humanizmo, socialinio mokymo, situacinė, interakcionizmo teorijos. 4. Individo struktūra. Vieni mokslininkai bando apibūdinti individo vidinę struktūrą (pagal savybes) t.y. sekdami Aristoteliu skiria sielos lygius: vegetacinė, juslinė ir dvasinė siela (pastaroji, anot Homero, tam tikra laiką po mirties dar lieka gyva kaip astralinė siela gyvųjų atmintyje). Kiti individą apibūdina per skirtumus nuo kitų žmonių. T.y. remiasi individo vientisumu, ir jį, kaip lyginamąją struktūrą (pagal aplinkybes), gretina su tipiškais kitų žmonių skirtumais. 5. O kalbant apie žmogaus unikalumą, tik jam vienam būdingų savybių derinį, vartojama individualumo sąvoka. Asmenybė vystosi palengva, jos tapsmas yra dinamiškas procesas. Galima tapti asmenybe, tačiau asmenybė taip pat gali virsti individu (pvz.: dėl psichinės ligos sutrinka jos ryšiai su aplinka ir deformuojasi savęs suvokimas ir žmogus praranda savimonę). Asmenybė yra visų žmogiškųjų savybių viršūnė, o individualybė – asmenybės kaip veiklos subjekto “giluma“ (B.Ananjevas) Tikroji asmenybė pasireiškia ten ir tada, kai savo veiksmais sukuria produktą, kurio rezultatas žavi ir visus kitus. 6. Grupę sudaro atskiros asmenybės, tačiau pati grupė nėra paprasta asmenybių suma. Jeigu norite pažinti asmenybę, jos elgesį, pasidomėkite grupėmis, kurioms ji priklauso. Už savavališką elgesį gresia grupės sankcijos. Kai priiminėjami grupei svarbūs sprendimai, asmenybė neretai junta grupės spaudimą. Antra vertus, asmenybė grupėje dažniausiai realizuoja socialinio pripažinimo poreikį, o tai suteikia emocinį komfortą ir saugumą. Be to, siekdami savo tikslų kartu su grupe, galime pasidalinti joje ne tik sėkme, bet ir nesėkme. 7. Jeigu kiekvienas grupės narys sugebės realizuoti dvi pagrindines bendravimo vertybes - pajusti bendrumo jausmą ir asmenybės autonomiją - asmenybė tobulės ne kitų sąskaita, o bendri tikslai bus pasiekiami, neužgožiant individualybės. Vienoda elgsena su kitais grupės nariais dar nenusako konformizmo esmės. Svarbiausia yra tai, jog žmogus ima mąstyti ar elgtis taip, kaip jis nemąstytų arba nesielgtų, būdamas vienas. 8. Naujasis lyderystės modelis laipsniškai išstumia tradicinį viešojo administravimo modelį. Viešąjį sektorių bandoma pertvarkyti į lyderystės, kur vis daugiau dėmesio skiriama rezultatams ir asmeninei vadybininko atsakomybei. Pamažu atsisakoma vadovų specialistų - inžinierių, gydytojų, statybininkų ir kt. Vadovais vis dažniau skiriami vadybininkai, todėl akcentuojama lyderystės ir tikslo pastovumo svarba. 9. Šiais laikais nebepakanka, kad lyderis būtų puikus administratorius ir geras planuotojas, jis neišvengiamai turi būti lyderis, kad sugebėtų paveikti žmonių elgesį, įžiebtųjų entuziazmą ir pasišventimą. Galima teigti, kad tiek vadovai, tiek lyderiai turi pozityvių savybių, kurios tiesiog būtinos valdant organizaciją. Taigi organizacija valdoma optimaliai, kai kartu derinamos lyderį ir lyderio savybės. 10. D. Goleman išskyrė šešis lyderiavimo stilius: autokratinį, vizionieriaus, bendraujantį - palaikantį, bendradarbiaujantį, ugdantį ir raginantį. Nustatyta kad ilgalaikėje perspektyvoje vizionieriaus, bendraujančio, bendradarbiaujančio ir ugdančio stiliaus lyderiai daro teigiamą įtaką organizacijos klimatui, o raginančio ir autokratinio stiliaus lyderiai gali turėti neigiamą įtaką. Tačiau geriausių rezultatų organizacijos pasiekia tada, kai lyderystės stilius pasirenkamas ir pritaikomas konkrečioms aplinkybėms. Literatūra 1. Arimavičiūtė M. (2002). Viešojo sektoriaus institucijų administravimas: monografija. Vilnius: Lietuvos teisės universiteto Leidybos centras. 292 p. ISBN 9955-442-72-7. 2. . Mulford (2003). School leaders: Changing roles and impact on teacher and school effectiveness OECD. [interaktyvus]. Prieiga per internetą: http://www.oecd.org/ data-oecd/61/61/2635399.pdf 3. Bennis W., Nanus B. (1998) Lyderiai: atsakomybės strategija. Vilnius: Algarvė. 239 p. ISBN 9986-856-19-1. 4.Vadyba (1999)./ Stoneris J., Fremanas E., Gilbertas D. Kaunas, Poligrafija ir informatika. 647 p. ISBN 9986-850-28-2. 5.Juozaitienė L., Staponkienė J. (2004). Verslo ir lyderystės įvadas: mokomoji knyga. Šiauliai, Šiaulių Universiteto leidykla. 175 p. ISBN 9986-38-532-6. 6.Bagdonienė L. (2004). Organizacijų vadyba: mokomoji knyga / Bagdonienė L., Bagdonas E., Kazlauskienė E„ Zemblytė J. Kaunas, Technologija. 309 p. ISBN 9955-09-638-1. 7.Bakanauskienė I. Petkevičiūtė N. (2003). Lyderį darbas: metodinė priemonė / I. Ba-kanauskienė, N. Petkevičiūtė. Kaunas, VDU leidykla. 165 p. ISBN 9955-530-24-3. 8.Thom N., Ritz A. (2004). Viešoji vadyba: inovaciniai viešojo sektoriaus lyderystės metmenys. Vilnius: Lietuvos teisės universiteto Leidybos centras. 335 p. ISBN 9955-563-63-X. 9.Goleman D. (2000). Leadersip that gets results. Harvard Business Review, Mar/Apr2000, Vol. 78 Issue 2. [interaktyvus]. Prieiga per internetą: http://web.ebscohost.com/bsi/pdf? Vid=4&hid=12&sid=8638f55b-e2f5-492d-a7a9-57b3d8ef8631%40sessionmgr9. 1. Bartlett A. C. et al. Transnational management: text, cases and readings in cross-border management – Boston (Mass.): McGraw-Hill, c004. – 850 p. – ISBN 007-123228-1 2. Drucker P. F. Drukerio mokymo pagrindai. – Vilnius: Rgrupė, 2009. – 250 p. – ISBN: 978- 3. Finkelstein S. Kodėl žlunga šaunūs vadovai : ir ko galima pasimokyti iš jų klaidų? – Vilnius : Vaga, 2007. - 365 p. – ISBN 978-5-415-01994-6 4. Fulmer R. M., Bleak J. L. The leadership advantage: how the best companies are developing their talent to pave the way for future success. – New York: AMACOM, 2008. – 262 p. – ISBN 5. Gergen D. The National Deficit--of Leadership // U.S. News & World Report, Nov 2009, Vol. 146 Issue 10, 29 p. http://web.ebscohost.com/ehost/detail?vid=27&hid=113&sid=d5b26452-1cdd- 42229b8e5d2f95acaa3d%40sessionmgr114&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#db=a 9h&AN=44745807 [žiūrėta 2010 01 10] 6. Goffee R., Jones G. Vadovavimas ir lyderystė: autentiško lyderio gairės. – Vilnius: Alma littera, 2007. – 238 p. – ISBN 978-9955-24-735-7 7. Goleman D. ir kt. Lyderystė: kaip vadovauti pasitelkiant emocinį intelektą. – Smaltijos leidykla, 2007. – ISBN: 9955-7070-89 8. Hermann S. XXI amžiaus nematomi čempionai: nežinomų pasaulinės rinkos lyderių sėkmės strategijos. – Vilnius: Verslo žinios, 2009. – 392 p. – ISBN 0-91-0018-962-66 9. Kasiulis J., Barvydienė V. Vadovavimo psichologija: vadovėlis. – Kaunas: Technologija, 2003. – 327 p. – ISBN 9955-09-078-2 Masiulis K., Sudnickas T. Elitas ir lyderystė. – Vilnius: Mykolo Romerio universiteto leidybos centras, 2007. – 295 p. – ISBN 978-9955-19-066-0 Northouse P. G. Lyderystė: teorija ir praktika. – Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2009. – 333 p. – ISBN: 978-9986-850-63-2 Robbins S. P. Organizacinės elgsenos pagrindai. – Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2003. – 374 p. – ISBN 9986-850-46-0 Rost J. C. Leadership for the twenty-first century. – New York: Praeger, 1991. – 149–152 p. – Skaržauskienė A., Sisteminis mąstymas kaip kompetencija lyderystės paradigmoje. daktaro disertacija: socialiniai mokslai, vadyba ir administravimas (03S). – Kaunas: ISM Lyderystės ir ekonomikos universitetas, 2008. – 12 p. Skaržauskienė A., Barvydienė V. Lyderystė kaip egzistencinis ieškojimų procesas. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. – Kaunas: VDU, 2005. Nr. 36, 7 – 17 p. - ISSN 1392- Stephen P. R., David A. Fundamentals of management : essential concepts and applications - Upper Saddle River (N.J.): Pearson Prentice Hall, 2005. – 547 p. – ISBN 0-13-196871-8 Summary The leadership is important for the managers not only in private, but in the public sector too. The leaders are responsible for the efficiency of the group and the company. In this article you can find the paradigm of New Leiadership Management, which accentuates re-quirements for the public sector managers; also systematic thought by different authors about leadership theories and properties necessary for the executive manager in the sphere of contemporary managerial environment. In this article you will find the study of six different styles of leadership with influence for the company's climate.
Šį darbą sudaro 15221 žodžiai, tikrai rasi tai, ko ieškai!
- Įvadas 2
- 1. Lyderystės krypčių praktinio pritaikymo vadybos studijose teoriniai aspektai 5
- 1.1.Lyderystės samprata 5
- 1.2. Lyderystės reikšmė vadovaujant 7
- 1.3. Lyderystės stiliaus ir organizacijos sąsajos 9
- 1.4.Verslaus lyderiavimo principai 11
- 2. Pagrindinių lyderystės krypčių analizė vadybos studijuose 15
- 2.1. Lyderystės kompetencijų aspektu tyrimo kryptis 22
- 2.1.1.Lyderiavimo stilius ir elgsena 22
- 2.1.2. Lyderystės stilių įvairovė 25
- 2.2. Galios ir įtakos tyrimo kryptis 25
- 2.2.1. Lyderiai ir jų savybės 27
- 2.2.2.Lyderio autoritetas 27
- 2.3. Situacinio požiūrio į lyderystę tyrimo kryptis 29
- 2.4. Charizmatinė lyderystės tyrimo kryptis 31
- 2.5. Lyderystė bihevioristiniu žvilgsniu 33
- 2.6. Plačioji lyderystė 33
- Išvados 46
- Literatūra 48
- Summary 51
★ Klientai rekomenduoja
Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?
Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!
Norint atsisiųsti šį darbą spausk ☞ Peržiūrėti darbą mygtuką!
- Lyderystės diplominis darbas
- 51 psl., (15221 ž.)
- Word failas 384 KB
- Lygis: Universitetinis
- ✅ Yra šaltiniai
Atsisiųsti šį diplominį darbą
Mūsų mokslo darbų bazėje yra daugybė įvairių mokslo darbų, todėl tikrai atrasi sau tinkamą!
Panašūs darbai
Kiti darbai
Privalumai
Darbo pakeitimo garantija
Atsisiuntei rašto darbą ir neradai jame reikalingos informacijos? Pakeisime jį kitu nemokamai.
Gauk 25% nuolaidą
Pirkdamas daugiau nei vieną darbą, nuo sekančių darbų gausi 25% nuolaidą.
Greitas aptarnavimas
Išsirink norimus rašto darbus ir gauk juos akimirksniu po sėkmingo apmokėjimo!
Atsiliepimai
