Išsami vadybos teorija

7. Įmonės netiesioginio ir tiesioginio poveikio aplinka. Įmonės( organizcijos) aplinka Kiekviena įmonė yra unikali, tačiau ji yra tam tikros sistemos (šakos, regiono, valstybės) dalis. Įmonės veikla priklauso nuo aplinkos ir kartu daro įtaką aplinkai. Kai kuriems aplinkos veiksniams įmonė daro poveikį, kitiems ji poveikio nedaro, tačiau gali prisitaikyti Aplinka yra skirstoma į išorės ir vidaus aplinką, o taip pat į tiesioginio ir netiesioginio poveikio aplinką Organizacijos tiesioginio ir netiesioginio poveikio aplinka Išorinė aplinka- tai už organizacijos ribų esantys veiksniai, nuo kurių priklauso jos veikla. Organizacija iš išorės ima išteklius( žaliavas, pinigus, darbo jėgą, energiją), perdirba juos į gaminius ar paslaugas ir siunčia atgal į išorinę aplinką kaip rezultatus. Išorinėje aplinkoje yra tiesioginio ir netiesioginio poveikio elementų, kurie dar vadinami įtaką darančiais (suinteresuotais) asmenimis. Netiesioginio poveikio aplinka Netiesioginio poveikio aplinka sukuria verslo sąlygas, o įmonės jų beveik negali įtakoti, o tik prisitaikyti. Politinė aplinka- tai politinis klimatas, politiniai procesai, kurie gali daryti poveikį verslui. Politinė situacija gali būti stabili ir nestabili (karai, riaušės, perversmai), prognozuojama ir neprognozuojama. Įmonės veiklai įtakos turi partija esanti valdžioje ir jos politika įmonės veiksmų laisvei. Čia svarbios tarpvalstybinės sutartys ir priklausymas tarptautinėms organizacijoms. Taip pat svarbios importo ir eksporto sąlygos, muitų politika. Įmonės veiklai įtakos turi nusikalstamumas ir korupcija. Teisinė aplinka –tai visi įstatymai ir norminiai dokumentai, kurie gali skatinti arba varžyti įmonės veiklą. Labai svarbus įstatymų stabilumas, nes dažna jų kaita trukdo normalų įmonės darbą ir veiklos prognozavimą. Ekonominė aplinka- Ją sudaro bendra ekonomikos būklė, infliacija, BVP ir jo kitimo tendencijos, mokesčiai, tarifai, galimybė gauti kreditus ir palūkanų norma, gyventojų perkamoji galia, valiutų kursas, darbo jėga, užimtumas ir atlyginimai, perspektyvios ūkio šakos. Socialinė aplinka-Jai priskiriama demografinė situacija, gyvenimo stilius ir socialinės vertybės. Demografinė aplinka apima bendrą gyventojų skaičių, kuris parodo rinkos dydį. Gyventojų sudėtis parodo atskirus rinkos segmentus. Svarbūs demografiniai pokyčiai: gimstamumas, mirtingumas, migracija. Gyvenimo stilius veikia rinką ir darbo jėgos pasiūlą. Šiuo metu vis mažiau šeimų rūpinasi namų ūkiu, mažiau porų tuokiasi, moterys aktyviai dalyvauja visuomeniniame gyvenime, daugėja šeimų, kuriose yra tik vienas iš tėvų. Socialinės vertybės lemia požiūrį į organizaciją ir į patį darbą. Labai svarbūs papročiai, tradicijos, mentalitetas, nes socialinės vertybės skirtingose šalyse yra skirtingos. Technologinė aplinka- ją sudaro nauji mokslo ir technikos laimėjimai, kurie gali turėti įtakos organizacijai. Naujos technologijos palengvina darbą, tačiau kai kurie gaminiai gali kelti grėsmę verslui. Ekologinė aplinka. Šiuo metu vis didėja aplinkosaugos reikalavimai. Įmonei svarbu, kaip aplinka gali paveikti verslą (maisto gamyba, turizmas) ir kaip įmonė prisideda prie gamtos taršos mažinimo. Tiesioginio poveikio aplinka ( suinteresuotieji asmenys). Išoriniai įtaką darantys asmenys. Vyriausybei svarbu, kad įmonė dirbtų legaliai ir mokėtų mokesčius. Vyriausybė nustato pagrindines taisykles, kurioms turi paklusti verslo žmonės ir priverčia jų laikytis. Kiekvienoje valstybėje yra įvairios verslo priežiūros tarnybos: mokesčių inspekcija, kokybės priežiūros inspekcija, priešgaisrinės apsaugos inspekcija, darbo inspekcija ir kita. Vartotojai. Jie perka prekes ar paslaugas. Vartotojais gali būti: įstaigos, mokyklos, ligoninės, vyriausybinės tarnybos , perdirbimo įmonės, privatūs asmenys. Kiekviena ši vartotojų grupė suinteresuota gauti kokybišką produktą už prieinamą kainą. Tiekėjai. Organizacija įsigyja išteklių: žaliavų, paslaugų, energijos, įrengimų ir darbo jėgos iš aplinkos ir naudoja juos rezultatams gauti. Nuo to, ką organizacija pasiima ir kaip naudoja priklauso gaminio kokybė ir kaina. Įmonės konkuruoja su kitais gavėjais, stengiasi gauti kokybiškus išteklius už žemesnę kainą ir siekia greitesnio pristatymo. Šiuo metu pakito santykiai su tiekėjais, nes dėl atsargų valdymo pagerėjimo daugelis įmonių nekaupia atsargų, pasitikėdamos tiekėjais, kad siuntos bus pristatomos reikiamu laiku. Tiekėjai suinteresuoti įmonės sėkme, nes priešingu atveju jie praras klientą. Konkurentai stebi įmonės veiklą ir reaguoja į jos veiksmus. Esant laisvai rinkai, konkurencija sparčiai didėja, todėl įmonėms tenka ieškoti naujų rinkų arba gerinti produkcijos kokybę ar kainas. Finansų institucijos. Organizacijų veikla priklauso nuo įvairių finansų įstaigų, kaip antai, komerciniai bankai, investicijų bankai, draudimo kompanijos, suteikiančios lėšų joms veikti ir plėstis Įmonėms reikia trumpalaikių kreditų einamosioms operacijoms finansuoti bei ilgalaikių kreditų įrangai įsygyti, rekonstrukcijai. Finansų institucijos suinteresuotos sėkminga įmonės veikla, nes jos tikisi susigrąžinti paskolintus pinigus ir dar gauti palūkanas. Profesinės sąjungos Šiuo metu pakito darbo santykiai. Jeigu įmonė samdo profesinei sąjungai priklausančius darbuotojus, sąjunga ir vadovai sudaro kolektyvines sutartis, kuriose apibrėžiamas atlyginimas, darbo sąlygos ir kit. Profesinės sąjungos užtaria ir gina savo narius ir daro įtaką darbo santykiams. Žiniasklaida nušviečia ekonomikos ir verslo reikalus , nes jie liečia daugybę žmonių. Dažnai žiniasklaida pateikia platesnius ir išsamesnius duomenis apie įmones. Ši informacija gali paveikti įmonės įvaizdį ir prestižą. Daugelio įmonių vadovai supranta, kad jie dirba tarsi akvariume, todėl buvo įsteigti ryšių su visuomene skyriai, kurie privalėjo aiškiai ir patraukliai pateikti informaciją. Stambios įmonės rengia pratybas visiems darbuotojams, kur jie mokomi tinkamai elgtis su reporteriais. Specialiųjų interesų grupės politinius procesus naudoja tam, kad sustiprintų savo pozicijas rūpimais klausimais: vartotojų teisių gynėjai, aplinkos saugotojai, lobistinės organizacijos. Nepatenkinti vartotojai gali protestuoti arba rinktis kito verslininko paslaugas. Tačiau pavieniai vartotojai nenori bylinėtis ar kitaip protestuoti. Vartotojų gynėjai turi didesnę galią ir įmonės priverstos su jais derėtis. Daugelis vadovų noriai išklauso protestus, nes taip geriau suvokia vartotojų poreikius ir rinkos pokyčius. Aplinkosaugininkai rūpinasi, kad vyriausybės atkreiptų dėmesį į aplinkos taršą, atliekų šalinimą, neigiamą naujų technologijų įtaką žemei ir žmogui. Lobistinės grupės siekia daryti įtaką įstatymų leidėjams, kad įstatymai būtų jiems palankesni. 19. Motyvacijos esmė, svarbiausios motyvacijos teorijos: Maslow, Mcleland, Vroom, Adams. Susidarius kurioje nors sielos kertelėje kokiai nors tuštumai ar trūkumui, atsiranda jėga - poreikis, skatinantis šį trūkumą užpildyti. Bet koks žmogaus elgesys yra pasekmė vidinių ir išorinių paskatų, kurios jį stimuliuoja ir nukreipia veikti. Veiklos priežastys, susijusios su subjektyvių poreikių patenkinimu, tampa motyvais. žmogus, pajutęs kokį trūkumą ar įtampą, stengiasi suprasti, kas tai sukelia ir ieško būdų tai pašalinti. Įsisąmoninus šias įtampą sukėlusias priežastis ir suradus objektą, kuris padės tai pašalinti, šis poreikis perauga į veiklos motyvą, skatina pradėti aktyviai veikti. Taigi, jei motyvų akcentuojamas žmogaus veikos priežastingumas, tai jo vidinių ir išorinių paskatų mechanizmai atspindimi sudėtingesniu deriniu - motyvacija. Motyvacija yra labai svarbus dalykas. Ji apima visas žmogiškos (ir ne tik žmogiškos, bet ir visos gyvosios gamtos) veiklos sferas. Organizacija irgi nėra išimtis. Motyvacija yra vienas iš svarbiausių veiksnių, į kurį turėtų atkreipti dėmesį organizacijų vadovai, kadangi nuo to tiesiogiai priklauso organizacijos veiklos rezultatai. Planuodamas ir organizuodamas savo įmonės veiklą, vadovas privalo koordinuoti darbą ir priversti darbuotojus tą darbą atlikti. Todėl vadovų supratimas, kas yra motyvacijos procesas, konkretaus darbuotojo motyvacijos suvokimas ir praktinis turimų žinių pritaikymas yra garantija, kad organizacija gyvuos.. Jeigu mes patys neskatinsime, nemotyvuosime savęs našiai dirbti, tai ir nesulauksime socialinės bei profesinės sėkmės. Juk savaime nieko neįvyksta. Tik patys to norėdami ir sąmoningai siekdami – galime tikėtis sėkmės. Profesinėje veikloje labai svarbu suvokti ir sąmoningai pastiprinti motyvus. Siekdami užsibrėžto tikslo, tikimės ir asmeninės naudos ir profesinio augimo. Pavyzdžiui, didžiausią stimulą mokytis turėtume tada, jei mūsų žinios turėtų mums itin didelę reikšmę. Mokytis tada būtų visai nesunku. Motyvas mokytis plauktų iš vidaus, viskas vyktų tarsi savaime. Tokia motyvacija yra intravertinė, t.y. vidinė. Jos priešingybė – ekstravertinė motyvacija, pavyzdžiui, apdovanojimo troškimas už savo darbą. Jeigu mus tenkina mūsų profesinė veikla ir viską darome savo noru, tai turime intravertinę motyvaciją. O kai mūsų veikla suteikia mums dar ir socialinio pripažinimo, ir materialinės gerovės, tai turime ekstraversinę motyvaciją, kuri idealiai papildo pirmąją. Kreipdami dėmesį į intravertinę ir ekstravertinę motyvacijas, padedančias mūsų profesinei ir darbinei sėkmei, į mūsų atsakomybę už savo veiksmus, į planavimą, padedantį mums išmintingai elgtis ir kontroliuoti savo veiksmus,- mes ryžtingai artėsime prie užsibrėžto tikslo. Ir sykiu šitaip skatinsime savąją saviraišką Vos ne visa žmogaus sąmoninga veikla yra motyvuojama. Žodis motyvacija yra kilęs iš lotynų kalbos žodžio movere, kuris reiškia judėti. Šis vienas žodis negali pilnai atskleisti motyvacijos reikšmės, kadangi motyvacija apima įvairius proceso, sužadinančio žmogaus elgesį, aspektus. Štai keletas motyvacijos apibrėžimo pavyzdžių: ...tai tiesioginė įtaka krypčiai, aktyvumui ir veiklos pastovumui (Atkinson, 1964 m.). ...tai yra tai, kaip veiksmas prasideda, kaip jis sužadinamas, palaikomas, nukreipiamas, sustabdomas, ir kokia yra subjektyvi organizmo reakcija, kai visa tai vyksta (Jones, 1955 m.). ...tai procesas, valdantis žmonių ir žemesniųjų organizmų sprendimus pasirinkti tam tikrą savarankiškos veiklos alternatyvą (Vroom, 1964 m.). ...tai nepriklausomų/priklausomų santykių, kurie nusako kryptį, užmojus ir individo elgesio tęstinumą, apimantys gabumų, įgūdžių, užduoties supratimo poveikį ir aplinkos įtaką, sistema (Campbell&Pritchard, 1976 m.). Šiuose apibūdinimuose galima įžvelgti tris dominuojančius dalykus, kurie ir charakterizuoja motyvacijos reiškinį. Tai gi motyvaciją bendrai galima apibrėžti tai kaip, kas sužadina žmogaus elgesį, kas nukreipia šį elgesį ir kaip jis palaikomas ir sustiprinamas. Aišku, kad motyvacijos esmė ir stiprumas negali būti matomi tiesiogiai. Ji reiškiasi per elgesį, kuris yra matomas. Tačiau motyvacija yra tam tikra konstrukcija, padedanti suprasti ir numatyti žmonių elgesį. Paprastas žmogiškos motyvacijos modelis gali būti toks, kaip parodyta 1 pav 1 pav. Motyvacijos modelis Kai žmogui ko nors trūksta, atsiranda poreikis. Poreikiai gali būti įvairiai klasifikuojami. Paprastai yra skirstomi į dvi rūšis: pirminius ir antrinius. Pirminiai apima fiziologinius poreikius, kurie paprastai yra įgimti. Antriniai poreikiai yra socialiniai ir psichologiniai, ir jie yra įsisąmoninami per patyrimą. Kadangi žmonių patyrimas skiriasi, tai antriniais poreikiais žmonės skiriasi žymiai labiau nei pirminiais.Tai gi, atsiradęs poreikis virsta vidine įtampa, kuri ir skatina elgtis tam tikru būdu. Ar elgesys buvo sėkmingas, žmogus supranta pagal tai, kaip poreikis patenkintas. Galimi tokie variantai: • poreikis patenkintas; • poreikis patenkintas dalinai; • poreikis nepatenkintas. Pateiktoje schemoje tai vadinama atlyginimu. Jis informuoja, ar elgesys buvo parinktas tinkamai ir ar gali būti panaudotas ateityje. Paprastai žmonės stengiasi pakartoti tą elgesį, kuris jiems asocijuojasi su patenkintais poreikiais, ir išvengti tokio, kuris asocijuojasi su pasitenkinimo trūkumu. Atlyginimas gali būti dviejų tipų: vidinis ir išorinis. Vidinis atlyginimas gaunamas kaip tiesioginė žmogaus veiksmų pasekmė, pvz. rezultato pasiekimo, darbo turiningumo ir svarbos, savigarbos jausmai. Bendravimas ir draugiški santykiai, atsiradę veiksmo metu, taip pat laikomi vidiniu atlyginimu. Išorinis atlyginimas - tai tokio tipo atlygis, kurį gauname iš kitų, pvz. darbo užmokestis, paaukštinimas pareigose, prestižo ir tarnybinės padėties simboliai, pagyrimas ir pripažinimas, premijos. Motyvacijos svarba yra ta, kad ji gali skatinti tokį darbuotojų elgesį, kuris nulemtų aukštus organizacijos pasiekimus. Vadovai gali panaudoti motyvacijos teoriją pavaldinių poreikiams tenkinti ir tuo pačiu metu skatinti aukštus darbo rezultatus. Motyvacijos esmė. Individai siekia tikslų įvairiais elgesio būdais, tačiau jų elgesį lemia panašios priežastys – aktyvumo, veiklos šaltiniai yra poreikiai. Kiekvienas poreikis savaime iškelia motyvus jam patenkinti, kurie kreipia elgseną tikslui pasiekti. Poreikis – vidinė žmogaus būsena, tam tikra įtampa, kurią sukelia ko nors stoka. Motyvas – veiklos priežastis, susijusi su objektyvių poreikių patenkinimu, t.y. įsisąmoninus įtampą sukėlusias priežastis ir suradus objektą, kuris padės ją pašalinti, poreikis tampa veiklos motyvu. Motyvacija – elgesio (veiksmų,veiklos) skatinimo sistema, kurią sukelia įvairūs motyvai. Motyvavimas – poveikis darbuotojų motyvacijai (o poveikio priemonės ir metodai – motyvavimo priemonės ir metodai). Motyvavimas suprantamas kaip judėjimo, veiklos priežastis, kuri skatina mus veikti, daryti. Motyvai gali būti konkretūs ir sąmoningi, tačiau dažnai jie būna nesąmoningi. Motyvai retai pasireiškia tiesiogiai. Tik iš parodyto aktyvumo, elgsenos galima spręsti apie darbuotojo motyvus, poreikius, interesus ir lūkesčius. Sąvokos motyvai (skatinamosios priežastys) ir poreikiai tarpusavyje yra labai susiję. Poreikiai – tai tiksliniai motyvai, nukreipti į tam tikrą objektą arba tam tikrą būvį. Dažnai veikia ne vienas, bet visas motyvų paketas. Tam tikroje situacijoje veikiantys motyvai vadinami aktyviaisiais motyvais. Jie yra dominuojantys, lemiantys konkrečią veiklą. Greta aktyvių motyvų esti ir įpročio motyvų. Jie yra bendri ir tik stiprina žmogaus nusistatymą, formuoja pagrindinę elgsenos kryptį. Todėl jie dažnai vadinami požiūriu (įsitikinimu, interesu, neigimu). Tarp abiejų motyvų grupių vyksta kaita, poveikis, dažnai konkurencinė kova. Kad elgsena būtų tinkamai stimuliuojama: -tikslas turi būti vertas dėmesio (motyvavimo stiprumas); -turi būti stimulas tikslui siekti (atlyginimas); -tikslas turi būti realus (realizavimo galimybė). Kai poreikis patenkinamas, jis daugiau nestimuliuoja veiklos, kol neatsiranda naujas deficitas. Motyvavimas pagal taikymo būdą skirstomas į ekonominį ir socialinį-psichologinį, o pagal taikymo objektą – į kolektyvinį ir individualų. Pasirenkant konkretų motyvavimo elementą, ypatingas dėmesys turi būti skiriamas esamai darbuotojo orientacijai. Kiekvienam darbuotojui visada galima surasti motyvatorių, kuriuo būtų galima suinteresuoti darbuotoją siekti įmonei keliamų rezultatų, suderinti įmonės ir individo interesus. Motyvavimo priemonių yra daug ir įvairių, pagrindinės iš jų yra dvi: darbo užmokestis ir vadinamasis socialinis motyvatorius. Personalo valdymo praktikoje motyvavimo sistemos kuriamos remiantis priimta personalo motyvavimo koncepcija. A. Maslow poreikių hierarchijos teorija A. Maslow teorija turbūt yra plačiausiai paplitęs požiūris į individo darbo motyvaciją. Jis teigia, kad žmogus yra norintis individas. Jis turi įgimtą norą patenkinti poreikius. Motyvacija pagal A. Maslow yra penkių pagrindinių poreikių - fiziologinių, saugumo, socialinių, pagarbos, saviraiškos - funkcija. Poreikiai atsiranda pakopa po pakopos. Poreikių pakopos • Fiziologiniai poreikiai yra būtini žmogaus egzistavimui. Jie apima valgio, gėrimo, pastogės, poilsio, lytinius poreikius. • Saugumo poreikiai, tai noras jaustis saugiam nuo fizinių pavojų ir grasinimų, būti užtikrintam ateitimi, t.y. jaustis psichologiškai saugiam. • Socialiniai poreikiai apima draugystės, priklausimo, bendradarbiavimo, meilės poreikius. • Pagarbos poreikiai, tai savigarbos, asmeninių pasiekimų, kompetencijos, pripažinimo poreikiai. • Saviraiškos poreikiai apima savo galimybių realizavimo, kūrybingumo, asmenybės augimo poreikius. A. Maslow poreikių hierarchijos pritaikymas organizacijoje Poreikiai Organizacijos sąlygos 1. Fiziologiniai Užmokestis, pusryčiai ir pavakariai, kompanijos pastatas, patalpos 2. Saugumo Pašalpos, pensijos, rūpinimasis vaikais, medicininė pagalba, papildomas užmokestis 3. Socialiniai Kavos pertraukėlės, sportinės varžybos, išvykos ir piknikai, darbo grupės 4. Pagarbos Autonomija, atsakomybė, prestižinis firmos pastatas ir vieta, nepiniginis ir piniginis atlygis 5. Saviraiškos Pašaukimas, autonomija, autoritetas Visas poreikių kategorijas A.Maslow išdėstė hierarchiškai piramidėje . Aukštesnio lygio poreiki Žemesnio lygio poreikiai A. Maslow poreikių hierarchija A.Maslow poreikių hierarchiją skirsto dar į du lygius: aukštesnio lygio poreikiai(saviraiškos ir pagarbos) ir žemesnio lygio poreikiai (socialiniai, saugumo fiziologiniai). A.Maslow teigė, kad nuolatinė stoka yra normali žmogiška būklė. Šis nuolatinis stokojimas motyvuoja mus nuo gimimo iki mirties. Pagal A.Maslow individai pirmiausia yra skatinami žemesnių, pagrindinių dar nepatenkintų poreikių. Kai vienas poreikių lygmuo yra patenkintas, jis daugiau nebemotyvuoja žmogaus elgesio. Tada pradeda dominuoti aukštesnio lygio poreikiai. Tuo pačiu metu gali veikti kelių lygmenų poreikiai, bet žemesnio lygio poreikiai laikomi stipresniais elgesio stimulais. A.Maslow pabrėžė, kad kuo poreikiai aukštesnio lygio, tuo jų reikšmė žmogaus išlikimui yra mažesnė ir tuo ilgesniam laikui galima atidėti jų patenkinimą. Nežiūrint plataus A.Maslow teorijos pripažinimo, ji susilaukė ir kritikos. Buvo pritarta jo požiūriui, kad aukštesnieji poreikiai neatsiranda tol, kol yra nepatenkinti pagrindiniai fiziniai ir saugumo poreikiai, tačiau buvo suabejota, ar egzistuoja aukštesniųjų poreikių hierarchija. Ir taip ši teorija iš esmės yra filosofinė schema, galinti netikti konkrečiam individui. A. Maslow idėjos gali būti pritaikytos ir organizacijoje (žr. 1 lentelę). D.C. McClelland poreikių teorija Ši motyvacijos teorija akcentuoja aukštesnio lygio poreikius. D.C. McClenlland manė, kad žmonėms yra būdingi 4 motyvacijos modeliai (imant žmonių kokybes, darbo veiklos aspektu išskiriami keli gana pastovių nuostatų, požiūrių kompleksai, kurie vadinami motyvaciniais modeliais): pasiekimų, vienijimo, kompetencijos, valdžios . Pasiekimo motyvacijos modelis remiasi ne tai, kada viešai skelbiama apie žmogaus nuopelnus, bet kai pats žmogus pasiekia gerų rezultatų darbo procese. Tokie žmonės mėgsta situacijas, kuriose reikia prisiimti asmeninę atsakomybę dėl problemos sprendimo ieškojimo, jiems turi būti sudarytos sąlygos parodyti iniciatyvą, skiriamos užduotys su tam tikru rizikos laipsniu. Juos taip pat reikia reguliariai ir konkrečiai skatinti, atsižvelgiant į pasiekimu Motyvacinių modelių psichologinis pagrindas Motyvacijos modelis Psichologinis pagrindas Pasiekimas Pastangos įveikti iššūkius, tobulėti, augti Vienijimas Pastangos įjungti žmones, siekiant teigiamo efekto Kompetencija Pastangos siekti aukštos darbo kokybės Valdžia Pastangos daryti įtaką žmonėms ir situacijoms Vienijimo motyvacijos modelis remiasi pastangomis suburti žmones socialiniu pagrindu. Kada žmonių mokėjimas bendradarbiauti ir kooperuotis yra pastebimas ir jie yra pagiriami, tuomet geriau dirba, jie renkasi bendradarbius sugebančius dirbti, mažai kreipdami dėmesio į simpatijas ir antipatijas. Žmonės, vedami vienijimo motyvacijos, linkę į draugiškus santykius su bendradarbiais, patiria vidinį pasitenkinimą, būdami su draugais . Organizacijų vadovai turėtų atkreipti dėmesį į žmones, kurie vadovaujasi tiek pasiekimo, tiek vienijimo motyvacijos modeliais ir neskirti jiems griozdiškų struktūrizuotų užduočių. Esant personale tokiems žmonėms, vadovai turėtų žinoti, kad jie nori daugiau atsakomybės. Tiems kuriems būdingas pasiekimo motyvacijos modelis, struktūrizuotas darbas teikia per mažai galimybių savarankiškai spręsti, o darbuotojai, kuriems būdingas vienijimo motyvacijos modelis - tai riboja kontaktus su kolegomis ir darbo socialumą . Kompetencijos motyvacijos modelis remiasi pastangomis dirbti labai kokybiškai. Tokie darbuotojai siekia meistriškumo, stengiasi racionalizuoti darbą, gerai jį atlikti, nes tai teikia jiems vidinį pasitenkinimą, ir dėl pagarbos, kurią jie užsitarnauja gerai dirbdami. Vadovas atsižvelgdamas į šį modelį, teišsivaizduoja Japoniją, darbo rezultatais garsėjančią visame pasaulyje. Ten vadovai net iš anksto tikisi, kad darbuotojai didžiausią dėmesį skirs kokybei . Valdžios motyvacijos modelis pasireiškia kaip noras paveikti kitus žmones. žmonės, kuriuose šis poreikis dominuoja, dažniausiai yra energingi, nebijantys konfrontacijos, besistengiantys užimti pirmuosius postus, dažnai būna geri oratoriai ir reikalauja kitų dėmesio sau. Tačiau jie nebūtinai turi būti besiveržiantys į valdžią karjeristai blogąja prasme. Motyvacijų modelių žinojimas padeda vadovams suprasti darbuotojo požiūrį į darbą. Taip vadovai nesunkiai gali rasti būdus, kaip motyvuoti atskirus darbuotojus. II.2. Procesinės motyvacijos teorijos Šios teorijos nagrinėja motyvaciją iš kitos pusės nei poreikių motyvacijos teorijos. Jose analizuojama tai, kaip žmogus paskirsto savo pastangas skirtingų tikslų pasiekimui ir kaip pasirenka konkretų elgesio būdą. Procesinės teorijos neneigia poreikių egzistavimo, bet teigia, kad žmogaus elgesį lemia ne tik poreikiai. Labiausiai yra žinomos dvi teorijos: lūkesčių ir teisingumo. II.2.1. Lūkesčių teorija Įvairios lūkesčių teorijos tapo dominuojančiu požiūriu į darbo motyvaciją, nuo tada kai V.Vroom pateikė savo formuluotę. Pagal šią teoriją, žmonės suvokiami kaip protingos, mąstančios būtybės, kurios nusprendžia kokią veiksmų kryptį pasirinkti ir kiek įdėti pastangų. Žmogaus sprendimai yra pagrįsti jų lūkesčiais patirti tam tikro lygio malonumą ar diskomfortą dėl tam tikros veiksmų krypties pasirinkimo. Lūkesčių teorija teigia, kad individai pasirinks tą veiksmų kryptį, kuri, kaip jiems atrodo, maksimizuos malonumą ir minimizuos diskomfortą . Lūkesčių teorija pabrėžė tokių 3 tarpusavio sąryšių svarbą: darbo sąnaudos-rezultatai (lūkesčiai), rezultatai-atlyginimas (instrumentalumas) ir valentingumas (pasitenkinimas atlyginimu). Lūkesčiai, susiję su darbo sąnaudomis-rezultatais, tai santykis tarp įdėtų pastangų ir gautų rezultatų. Pavyzdžiui, vadybininkas gali tikėtis, kad jo veikla bus gerai įvertinta, jei jis įdės papildomų pastangų ir paruoš visas ataskaitas, kurių reikalauja jo vadovas. Bet jeigu žmogus jaučia, kad nėra tiesioginio ryšio tarp įdėtų pastangų ir gautų rezultatų, tai pagal šią teoriją, darbuotojo motyvacija silpnės. Lūkesčiai rezultatų-atlyginimo (instrumentalumo) požiūriu - tai tikėjimasis tam tikro atlyginimo ar paskatinimo kaip atsako už pasiektų rezultatų dydį. Pavyzdžiui, tas pats vadybininkas gali tikėtis, kad dėl jo įdėtų papildomų pastangų, jis bus įvertintas kaip geras specialistas ir bus paaukštintas pareigose. Šiuo atveju, jei žmogus nejaus aiškaus ryšio tarp pasiekimų ir atlyginimo, motyvacija darbui tai pat silpnės. Trečias faktorius, lemiantis motyvaciją, yra valentingumas. Valentingumas - tai numatomas santykinio pasitenkinimo ar nepasitenkinimo laipsnis, kylantis tam tikro atlyginimo pasekoje. Kadangi kiekvieno žmogaus poreikiai ir norai skiriasi, tai konkretus atlyginimas, siūlomas už pasiektus rezultatus, gali neturėti jam jokios vertės. Pavyzdžiui, vadybininkas už papildomą darbą gavo priedą prie atlyginimo, o jis tikėjosi būti pakeltas pareigose. Jei valentingumas yra žemas, t. y. žmogus mažai vertina gautą atlyginimą, motyvacija taip pat mažės. Apibendrinus visus čia paminėtus faktorius, matome, kad motyvaciją lemia trys veiksniai, ir galima išvesti tokią formulę . Motyvaciją lemiantys veiksniai Vadovas, norėdamas motyvuoti dirbančiuosius remiantis lūkesčių modeliu, galėtų veikti taip : • stengtis paveikti darbuotoją, įvertinant suvokimą, kokio atlyginimo jis tikisi, ir realią tikimybę uždirbti; • akcentuoti atlygio vertę bei lūkesčių ir instrumentalumo santykius, taip pat instrumentalumo ir valentingumo santykius. Labai svarbu vadovams taikant šį modelį detaliai išanalizuoti motyvacijos procesą ir sukurti tokį motyvacinį klimatą, kuris leistų pasiekti vadovui norimą darbuotojo elgesį. Tačiau kaip jau su anksčiau minėtomis teorijomis ir modeliais, čia taip pat susiduriama su problemomis. Visų pirma, kiekvienas vadovas turėtų suprasti, kad trijų veiksnių motyvacijai nustatyti neužtenka, reikia įvertinti daugiau asmenybės savybių ir kai kuriuos organizacijos bruožus. Ir praktika rodo, kad ne visose organizacijose šis modelis veikia vienodai. J. S. Adams teisingumo teorija Keletas teisingumo teorijos apibrėžimų: …ši teorija yra motyvacijos teorija, kuri aiškina, kaip žmonės siekia dorumo ir teisingumo socialinių pasikeitimų aplinkoje (Kreitner, Kinicki, 1995 m.); …teisingumo teorija remiasi labai paprasta prielaida - žmonės organizacijoje nori būti įvertinti teisingai ir bešališkai (Moorhead, Griffin, 1995 m.). Teisingumo teoriją išvystė J.S.Adams, pagal kurią žmogus, atlikdamas darbą mainais už užmokestį, galvoja apie tai, ką jis įdėjo į tą darbą (indėlis) ir ką jis gavo už darbą (rezultatas, atlygis). Indėliu gali būti išsilavinimo lygis, darbo valandų skaičius, ankstesnio darbo patirtis ir pan. Rezultatas - tai darbo užmokestis, premijos, pripažinimas ir t. t. Žmogus jaučia neteisingumą, kai jo įdėjimų nekompensuoja gautas atlygis. Ši teorija turi 4-is pagrindinius teiginius: • žmogus stengiasi sukurti ir išlaikyti teisingumo būseną; • suvokimas, kad padėtis yra neteisinga, sukuria įtampą, kurią žmogus stengiasi sumažinti ar visai panaikinti; • kuo neteisingumas yra geriau suvokiamas, tuo didesnė motyvacija sumažinti tą įtampą; • žmonės nepalankų jiems neteisingumą (per maža alga) suvokia greičiau negu jiems palankų (per didelė alga). Pagal šią teoriją, teisingumo būsena yra nusakoma tokia lygybe: Indėliai ir atlygis Indėliai Atlygis Laikas Užmokestis Išsilavinimas Piniginis skatinimas, pašalpos Patirtis Išskirtinis dėmesys Gabumai Darbo saugumas Kūrybiškumas Karjeros galimybė Vyresniškumas Statusas Lojalumas organizacijai Maloni darbo aplinka Amžius Galimybė tobulėti Asmenybės bruožai Rėmimas, rūpinimasis Pastangos Pripažinimas Asmenybės iniciatyva Dalyvavimas, sprendžiant svarbius klausimus Kada darbuotojas mano, jog jo kolega už tą patį darbą gavo didesnį atlygį, tuomet žmogui labai dažnai pasireiškia psichologinė įtampa. Vadovai visuomet privalo žinoti apie tai ir išsiaiškinti ar yra pagrindo šiai įtampai (kodėl yra atlygio skirtumas), jei tam nėra pagrindo, visada atstatyti teisingumą. Dažnai darbuotojai patys mėgina tai padaryti, mažindami darbingumą ar prašydami padidinti atlyginimą, kas taip pat didelės motyvacijos neturi. 23. Pokyčių ir inovacijų valdymas. Kiekviena organizacija daro nedidelius struktūrinius pakeitimus, reaguodama į pokyčius savo tiesioginio ir netiesioginio poveikio aplinkoje. Planuotas pokytis skiriasi nuo šių reaguojančių pokyčių savo mąstais ir svarba. Planuotų pokyčių tikslas yra parengti visą organizaciją ar pagrindinę jos dalį prisitaikyti prie žymių organizacijos tikslų ir krypčių pasikeitimų. Tiksliai planuotas pokytis yra apibrėžiamas kaip apgalvotas struktūrinių inovacijų, naujos politikos ar tikslo sukūrimas ir įdiegimas, arba kaip veikimo filosofijos, klimato ar stiliaus pokytis. Mokslinėje literatūroje dažniausiai išskiriami du pagrindiniai organizacinių pakeitimų tipai: patobulinimas ir revoliucinis pakeitimas. Patobulinimai taip pat gali būti strategiškai svarbūs ir todėl vadintini strateginiais, o radikalūs – visuomet yra strateginiai. Organizaciją galima pakeisti pertvarkius jos struktūrą, technologiją, žmones ar vieną iš šių aspektų derinį. Organizacinės valdymo struktūros pokyčiai apima jos vidinės sistemos – tai yra komunikacijos linijų, darbo srauto ar valdymo hierarchijos – pertvarkymą. Tai galima padaryti trimis būdais: organizaciniu projektavimu, decentralizavimu ir modifikuojant darbo srautus. Organizacijos technologijos keitimas apima jos įrengimų, inžinerinių procesų, mokslinio tiriamojo darbo ar gamybos metodų perdirbimą. Yra išskiriami du požiūriai į pokyčius: technostruktūrinis ir sociotechninis. Jie siekia pagerinti veiklą, kartu keisdami organizacijos struktūros ir jos technologijos aspektus. Remiantis žmonių pokyčiu, bandoma pakeisti darbuotojų elgesį, daugiausia dėmesio skiriama įgūdžiams, pažiūroms, suvokimui ir lūkesčiams. Nors organizaciją keistis verčia daugelis jėgų, svarbu pripažinti, kad opozicinių jėgų veikimo tikslas – išlaikyti organizacijos pusiausvyrą. Kaip teigia K.Lewin „jėgos lauko“ teorija, kiekvienas elgesys yra pusiausvyros tarp varomųjų ir pasipriešinimo jėgų rezultatas. Veiklos rezultatas yra šių dviejų jėgų suderinimas. Planuoto pokyčio programos, pagrįstos Lewino idėjomis, yra nukreiptos pirmiausia į stabdančiųjų jėgų panaikinimą ar susilpninimą ir po to į organizacijose esančių varomųjų jėgų kūrimą ir stiprinimą. Stabdančiosioms jėgoms yra skiriamas ypatingas dėmesys, kadangi jos yra potencialus pasipriešinimo planuotam pokyčiui šaltinis. Jei vadovai gali pakeisti šias jėgas ar sumažinti jų neigiamą poveikį, jie turi geresnę galimybę užbaigti bet kokį suplanuotą pakeitimą. James A.F.Stoner pasipriešinimo šaltinius suskirsto į tokias tris dideles grupes: organizacijos kultūra, asmeniniai interesai ir individualus organizacijos tikslų ir strategijų suvokimas. Tuo tarpu P.Zakarevičius pateikia šiek tiek platesnę pokyčių realizavimo kliūčių skalę, išskiria tokias jų grupes: Ekonominio pobūdžio kliūtys; Techninio – technologinio pobūdžio kliūtys; Vadybinio pobūdžio kliūtys; Socialinio – psichologinio pobūdžio kliūtys. Pokyčių realizavimui ypatingą įtaką turi sociopsichologinio pobūdžio kliūtys. Kai kuriais atvejais šios kliūtys įgyvendinimą stabdo labiau kaip ekonominio ar technologinio pobūdžio kliūtys. Vienas iš pagrindinių jėgų veikiančių darbuotojus, jų elgesį yra organizacijos kultūra. Šią jėgą galima būtų priskirti prie sociopsichologinio pobūdžio kliūčių. Paprastai vykdant ar planuojant pokyčius remiamasi organizacijos tikslais, technologija, struktūra, formaliu valdžios pasiskirstymu, formaliais informacijos kanalais, nustatytomis veiklos taisyklėmis ir procedūromis. Tačiau vykstant esmingesniems pokyčiams organizacijoje, didžiulę reikšmę turi nematomieji bruožai: nuomonės, įsitikinimai, jausmai, vertybės, visokiausi konfliktai, neoficialūs santykiai, užtverti informacijos kanalai ir kitokie formaliame vadybos procese neįvertinami dalykai. F.S.Butkus išskiria tokius psichologinio pobūdžio veiksnius organizacijose, kurie smarkiai trukdo, o kartais ir visai sužlugdo esminius pokyčius:  Nustebimas, kai darbuotojai būna psichologiškai nepasiruošę priimti pakeitimus;  Inercija – įpratimas prie nusistovėjusios darbo tvarkos ir procedūrų;  Įgūdžių trūkumas dirbti naujomis sąlygomis;  Emociniai šalutiniai padariniai – pasitikėjimo savimi, įtakos kitiems, bendravimo galimybių sumažėjimas, galimas atsakomybės, įtampos padidėjimas;  Pasitikėjimo vadovybe stoka;  Galimų nesėkmių baimė;  Asmeniniai konfliktai su pokyčio iniciatoriais arba įgyvendintojais;  Prastas planavimas, neskiriant laiko psichologiniam ir kvalifikaciniam organizacijos narių parengimui dirbti naujomis sąlygomis;  Vadovų netaktiškumas;  Baimė dėl darbo statuso ir saugumo;  Darbo grupių suardymas. Be jau minėtų pasipriešinimo pokyčiams priežasčių A.Vasiliauskas dar prideda: nerimą, pesimizmą, susierzinimą, interesų stoką ir įvairias asmenines ambicijas. Lewin nuomone dauguma pokyčio pastangų žlunga dėl dviejų priežasčių. Pirma, žmonės nenori (ar negali) pakeisti nusistovėjusių pažiūrų ir elgesio. Ir antra, po trumpo bandymo daryti dalykus kitaip, palikti vieni individai linkę grįžti prie įprastų elgesio modelių. Vadybos teorija ir praktika rekomenduoja šias kovos su pasipriešinimu naujovėms strategijas: lavinimas ir informavimas, dalyvavimas ir įtraukimas, skatinimas ir parama; derybos ir susitarimas, manipuliavimas ir kooptavimas, aiški ir užslėpta prievarta. Psichologai mano, kad viena iš dažniausių pokyčių įgyvendinimo nesėkmės priežasčių yra skubotas, neparengtas pokyčių diegimas. INOVACIJOS Įvairūs šaltiniai siūlo įvairius inovacijų apibrėžimus, vieni jų konkretesni, kiti - labai abstraktūs, bet visur pačia bendrąja prasme inovacijos suprantamos kaip naujų, iki tol nebuvusių dalykų išradimas ir įdiegimas. Inovacijos naudingos dėl keleto priežasčių. Naujas produktas padeda užimti ir išlaikyti užimamas pozicijas rinkoje, o taip pat padidinti gaunamą pelną šiose rinkose. Produktų diferenciacija taip pat padidina pelningumą. Verta pabrėžti, kad šiais laikais produkto gyvavimo laikas darosi vis trumpesnis ir trumpesnis. Šiuo atveju konkuruoti laike reiškia ne tik pateikti naujus produktus, bet ir padaryti tai greičiau nei konkurentai. Inovacija laikomas naujų, problemas sprendžiančių idėjų realizavimo procesas. Inovacija konkrečiai organizacijai turi būti nauja ir iš esmės keičianti nusistovėjusią tvarką. Galima išskirti du panašaus svarumo požiūrius. Pirmasis: inovacija – tai visų pirma technologinis procesas, o antrasis – tai vadybinis procesas. Tai kad inovacija vadybinis procesas lemia tokios prielaidos: 1.Norint įdiegti bet kurią inovaciją, organizacijos valdymo posistemės subjektai, vadovai, turi suprasti ir palaikyti inovacijų galimybes. Be to, netgi technologinių inovacijų realizavimui reikalingi valdymo veiksmai. 2.organizacinės inovacijos paprastai sunkiai identifikuojamos, nepakankamai struktūrizuotos, todėl technologizuoti jų realizavimą sunku. R.Jucevičius analizuodamas inovacijas valdymo aspektu, išskiria tokias tris strategijas: 1.Institucionalizacija. 2.Revoliucinis pakeitimas. 3.Evoliucija. Institucionalizacijos strategijos esmė yra ta, kad ji išreiškia sumanytus organizacijos transformavimo veiksmus, telpančius organizacinės paradigmos rėmuose. Kitaip negu institucinės revoliucinės inovacijos numato, kad inovacijos procese bus keičiamos, laužomos nusistovėjusios taisyklės ir procedūros. Tuo tarpu evoliucinis požiūris į šią problemą remiasi nuostata, kad toks esamos tvarkos laužymas gali būti neproduktyvus, ir verčiau keisti sistemos aprūpinimą, tai yra pateikti vystymuisi kelis skirtingus variantus, modelius. Revoliucinis pakeitimas paliečia ne tik pakeitimus organizacijos veikloje, bet ir misijos, tikslų, organizacinės struktūros pakeitimus. R.Jucevičius išskiria penkis radikalių pasikeitimų organizacijoje ypatumus: 1.Misijos ir verčių sistemos reformavimas; 2.Įtakos ir statuso pasikeitimai; 3.Struktūros reorganizavimas; 4.Tarpusavio sąveikavimo modelio, ryšių pasikeitimas; 5.Vadovų komandos pasikeitimas. J.Tidd teigia, kad inovacijos gali paliesti produktą ar paslaugas ir procesą ar technologijas naudojamas jiems sukurti. Jis išskiria tokius tris inovacijų tipus: 1.Transformacija; 2.Radikalus pakeitimas; 3.Plėtimasis. Visi trys paminėti inovacijų tipai yra visiškai tapatūs R.Jucevičiaus pateiktoms strategijoms. Taip pat J.Tidd teigia, kad konkretus pakeitimas ne visoms organizacijoms yra vienodai reikšmingas. Tai nemenkai priklauso nuo organizacijos dydžio. Daugelis autorių į inovacijas žiūri kaip į suplanuotą, racionalų, sistemingą procesą, o į jų atsiradimą – kaip į organizacijos procedūrų ir taisyklių pasekmę. Pagrindiniai revoliucinių organizacinių inovacijų šaltiniai ir institucinių barjerų laužytojai organizacijose yra antrepreneriai. INOVACIJŲ PASIPRIEŠINIMO JOMS VALDYMAS Daugelis šiuo metu žinomų organizacinio vystymo modelių vienaip ar kitaip vadovaujasi Lewin teorija. Viena jo idėja jau paminėta anksčiau. Antroji idėja apima pakeitimų ar inovacijų realizavimo procesą. Jis išskaidė šį procesą į tris etapus: atšildymą, pakeitimą ir užšaldymą. Pirmasis, atšildymo, etapas apima pokyčio būtinumo suvokimo personalo grupėse sužadinimas. Pakeitimo etapas – tai periodas, kai ieškoma naujų sprendimų: tiriamos alternatyvos, nustatomos naujos vertybės, keičiama struktūra, kaupiama naują poziciją patvirtinanti informacija. O užšaldymas – tai priimtų sprendimų stiprinimas ir palaikymas. Daft panaudojęs Lewin modelį sukūrė savąjį sėkmingo transformavimo etapą, kuris apima šiuos etapus: 1.Suvokimo, kad organizacija turi keistis, suformavimas. 2.Būdų, kaip transformuoti organizaciją, sukūrimas. 3.Organizacijos transformavimo proceso sukūrimas, pritaikant numatytus būdus. 4.Pasikeitimų proceso realizavimas. 5.Visų reikiamų resursų suderinimas. Labai svarbu suvokti, kad reikia keistis. Tačiau suvokimas, kad reikia keistis gali būti ir žalingas – tuo atveju jei nėra idėjos kaip tai daryti. Idėjos leidžia numatyti būsimuosius rezultatus. Kita vertus visas inovacijas organizacijoje valdys vadovas, ir daug kas priklauso būtent nuo jo. Bene ryškiausiai ši tendencija pastebima organizacijoje, kuriai vadovauja antrepreneriai. R.Jucevičius sujungęs Lewin ir Schein modelius išvedė tokį modelį, kurio komponentai yra: • Pasikeitimų motyvacija; • Naujos vizijos suformavimas; • Proceso dalyvių palaikymas; • Tinkamas proceso valdymas; • Pakeitimų proceso aprūpinimas resursais. Pasak J.Bessant sėkmingas inovacijų valdymas turi apimti: • Organizacijos strategiją; • Plėtoti ir naudoti efektyvius įgyvendinimo mechanizmus ir struktūras; • Plėtoti ir tęsti pagalbines sąlygas inovacijoms organizacijoje atsirasti; • Kurti ir palaikyti efektyvius išorinius ryšius. Norint sėkmingai valdyti pasipriešinimą inovacijoms, reikia gerai suprasti jo atsiradimo priežastis. Be jau anksčiau minėtų pasipriešinimo būdų ar priežasčių, R.Jucevičius išskiria tokius tris pasipriešinimų inovacijoms tipus: 1.Individualų; 2.Grupinį; 3.Sistemos arba organizacijos. Individualus pasipriešinimas apima: asmenybę, suvokimą, požiūrius, įpročius, baimę ir netikrumą, ekonominius veiksnius, statusą. Grupinis pasipriešinimas apima: struktūrą, kultūrą, įpročius, poziciją, ekonominius veiksnius, netikrumą. Sistemos ar organizacijos pasipriešinimas apima: struktūrą, kultūrą, resursus, investicijų politiką, įsipareigojimus, valdymo potencialą. Be jokios abejonės labiausiai pasireiškia pirmasis, t.y. individualus, pasipriešinimo tipas. Tai yra sąlygota tuo, kad organizaciją sudaro nemažai žmonių, kurie yra individai – vienas nuo kito daugiau ar mažiau besiskiriantys. To pasėkoje yra labai daug interesų, o jų visų praktiškai neįmanoma patenkinti. Grupinis pasipriešinimas yra artimas individualiam, tačiau jis yra žymiai pavojingesnis ir sudėtingesnis, nes bendri interesai vienija grupes, o jas sunkiau įveikti. Sudėtingiausiai ir sunkiausiai įveikiamas yra sistemos ar organizacijos pasipriešinimas. I.Ansoff išskiria tris pagrindines tezės, dėl ko atsiranda sisteminis pasipriešinimas: 1.Sistemos pasipriešinimas atsiranda visuomet, kai vadovų kompetencija neatitinka jų vykdomos strateginės veiklos. 2.Pasipriešinimas atsiranda kartu su strategijos pakeitimu, jei valdymo personalo parengtumas atsilieka nuo pasikeitimų proceso lygio ir yra proporcingas šiam neatitikimui. 3.pasipriešinimas inovacijoms atsiranda visuomet, kai valdymo kompetencijos charakteristikos viena kitos neatitinka. 31. Personalo vadybos esmė ir reikšmė, personalo tarnybos, apskaita. Personalo vadyba vadybos moksle atsirado kaip objektinė specializacija. Kaip sisteminis mokslas apie personalo valdymą pradėtas analizuoti tik šį šimtmetį. Dėl įvairių mokslų įtakos personalo vadybai reikia suderinti ir skirtingas įvairių mokslų metodologijas. Personalo vadybai didžiausią įtaką daro socialiniai mokslai, tačiau jaučiama ir technikos, technologijos, gamybos organizavimo mokslų įtaka. Gamtos mokslų tyrimo metodologijai būdingas kitoks priežastinis ryšys nei socialinių mokslų. Personalo vadyba nagrinėja efektyvaus personalo naudojimo problemas, įvertindama tiek įmonės, tiek individo interesus. Siekdama šių tikslų, personalo vadyba integruoja įvairių- ir techninių, ir socialinių- mokslų laimėjimus. Personalo vadyba - ypatinga veikla neorganizuotą minią paverčianti efektyviai ir našiai dirbančia komanda. Personalo vadyba - mokslas ir menas paprastus žmones suburti nepaprastiems darbams. Personalo vadyba susideda iš šių dalių: Personalo vadyboje daugelis autorių skiria dvi dedamąsias dalis: personalo organizavimas ir personalo valdymas. Personalo organizavimas siejasi su personalo skyriaus atliekamu darbu, o personalo valdymas priklauso nuo vadovų ir pavaldinių sąveikos. Personalo vadyba turi kokybinius ir kiekybinius aspektus. 1. Kiekybinis- tai organizacijos aprūpinimas reikiamu tam tikros specializacijos ir kvalifikacijos lygio, darbuotojų kiekiu, tam, kad pasiekti iškeltus tikslus. SPECIALIZACIJA- užsiėmimas vienos profesijo rėmuose, kuris reikalauja konkrečių žinių, o taip pat aprūpina tam tikrų profesionalių užduočių iškėlimą ir sprendimą. DARBUOTOJŲ KVALIFIKACIJA- tai profesinio mokymo laipsniai ir rūšys, kurie reikalingi tam, kad atlikti konkretų darbą. 2. kokybinis personalo valdymo aspektas- tai reikiamo kiekvieno darbuotojo elgesio sekimas, tam, kad realizuoti or-jos tikslus ( 1 pav. Žmogaus ir organizacijos aplinkos tarpusaviop poveikio modelis) tai nustatoma pagal kiekvieno valdymo objekto specifiką ir pagal jo santykius su organizacija. Žmogaus ir organizacijos aplinkos tarpusavio poveikio modelis (1 pav.) Iš vienos pusės , žmonės patys sukuria organizaciją, nustato jos tikslus ir jų siekimo metodus. Iš kitos pusės , jie, kaip svarbiausias organizacijos tikslų relizavimo resursas , patys turi būti valdomi. Bet žmonės pagal savo charakteristikas iš esmės skiriasi nuokitų organizacijos resursų( gamtos bei materialinių). Žmonių resursų ypatumai yra tokie: • Žmonės turi intelektą, jų reakcija į išorės poveikį ( valdymą) yra emocinė, sąmoninga, o ne mechaninė. Todėl žmogaus ir organizacijos tarpusavio sąveikos procesas yra abipusis. • Žmonės turi galimybę ir norą pastoviai tobulintis ir vystytis • Žmonių ir organizacijų santykiai, kaip taisyklė yra ilgalaikiai • Į organizaciją žmonės ateina sąmoningai, su savais tikslais ir laukia iš jos pagalbos juos realizuojant. Žmogus tikisi užimti organizacijoje tam tikrą vietą, vykdyti tam tikrą darbą ir gauti atlyginimą. Organizacija , savo ruožtu, tikisi priimti reikiamos kvalifijkacijos darbuotoją su būtinom asmeninėm savybėm, kad jis atliktų užduotą užduotį, pasiektų reikiamą rezultatą už kurį jam būtų išmokėtas atlyginimas. ( 2 pav. Žmogaus ir or-jos lūkesčių tarpusavio sąveikos metodas) Žmogaus ir org-jos lūkesčių tarpusavio saveikos modelis (2 pav.) • Pasiekti žmogaus ir organizacijos lūkesčių atitikimą pasiekti yra labai sunku. Jie susideda iš daugelio skirtingų lūkesčių, kuriuos suderinti gali būti aukštos klasės valdymo menas. Žmogaus ir organizacijos tarpusavio pasitenkinimui- reikalinga tarpusavio veiklos sąlyga. • Kiekvienas žmogus yra unikalus( nėra 2 vienodų). Jo reakcija į tą patį valdymo metodą gali būti visiškai skirtinga. • Kiekvieno darbuotojo panaudojimo efektyvumas nustatomas ne tick , kaip galimybė atlikti reikiamas gamybos funkcijas. Jo darbo našumas priklauso nuo noro dirbti, t.y. darbo motyvacijos( 3 pav. Žmogaus įtraukimas į or-jos aplinkos modelį) Žmogaus įtraukimas į organizacijos aplinką. Modelis. (3 pav.) Žmogus gauna iš or-jos aplinkos stimuliuojantį poveikį, reaguoja į jį, daro tam tikrus veiksmus, ir to rezultate atlieka tam tikrą darbą. Darbo rezultatai susideda iš 2 dalių: 1. ką žmogus pasiekė dėl savęs, kokias asmenines problemas jis išsprendė 2. ką jis padarė or-jos aplinkai. Žmogaus motyvacijai turi poveikį daug faktorių: atlyginimas, įvertinimas, profesinis vystymasis, jo perspektyvos, bendras kultūros lygis ir t. PERSONALO VALDYMAS- tai organizacijos aprūpinimas reikiamų darbuotojų kiekiu kvalifikacijos , specializacijos ir jų motyvacijos, tam , kad pasiekti numatytus tikslus. Šį apibūdinimą galima paaiškinti žmonių resursų valdymo modeliu ( 4 pav. Žmonių resursų valdymo modelis) Žmonių resursų valdymo modelis (4.pav.) Organizacijos turi išdirbti , naudoti ir tobulinti jai reikiamo personalo atrankos ir išsaugojimo, profesinio mokymo ir vystymo , kiekvieno darbuotojo vertinimo ir atlyginimo už atliktą darbą metodus ir programas. Visi šie metodai paimti ir yra žmonių resursų valdymo sistema. Personalo tarnybos. Personalo klasifikavimas. Personalas gali būti klasifikuojamas pagal profesinę specializaciją ir pagal santykį su kapitalu. Pagal profesinę specializaciją Pagal santykį su kapitalu Oficiali klasifikacija Pagal santykį su valdymu 1. Darbininkai 2. Tarnautojai 3. Specialistai 4. Vadovai 1-3 valdomasis personalas 4.Valdymo personalas 1. Darbuotojai 2. Darbdaviai Pagal profesinę klasifikaciją oficialioje statistikoje skiriami: darbininkai( pagrindiniai ir pagalbiniai), vadovai, specialistai ir kiti tarnautojai. Pagrindiniai darbininkai gamina produkciją arba aptarnauja klientus ( tekintojai, pardavėjai, kirpėjai). Pagalbiniai darbininkai aptarnauja pagrindinius darbininkus ( sandėlininkai, remontininkai). Vadovas procesą veikia per jam pavaldų kolektyvą. Vadovai skirstomi į linijinius ir funkcinius. Linijinis vadovas atsako už tam tikro padalinio veiklą, o funkcinis- už tam tikros funkcijos vykdymą. Pagal rangą vadovai skirstomi į: aukščiausio lygio, viduriniosios grandies ir žemiausio lygio vadovus. Specialistai- profesionaliai paruošti dirbti konkrečiose srityse: ekonomistai, teisininkai, inžinieriai. Kiti tarnautojai: technikai, operatoriai, sekretorės. Jie aptarnauja vadovus ir specialistus. Pagal santykį su kapitalu skiriamos dvi grupės: darbdaviai ir darbuotojai. Svarbus subjektas yra profsąjungos. Jų uždavinys yra humanizuoti darbą, dalyvauti valdyme. Profsąjungų veikla neapsiriboja įmone, o įeina į teritorinius ir šakinius susivienijimus, įgaudama išorinio veiklos dalyvio statusą. Personalo tarnybos organizavimas Personalo organizavimo ir valdymo uždaviniams spręsti yra kuriamos atitinkamos struktūros, kurios priklauso nuo šių veiksnių: • Įmonės dydis ir specializacija. Mažoje įmonėje darbuotojai yra universalūs, dažnai nebūna personalo skyrių, o personalo vadybos funkcijas atlieka vadovas arba savininkas, personalo apskaitos darbus atlieka sekretorė ar kitas darbuotojas. Personalo instruktoriai tvarko personalo dokumentus, veda apskaitą, rengia statistines ataskaitas. Didelėse įmonėse yra personalo skyriai, kurių darbuotojai specializuojasi personalo samdos, mokymo, socializacijos ir kituose darbuose. Didesnių įmonių personalo skyrių darbuotojai gali būti atsakingi už darbuotojų priėmimą, atleidimą, vertinimą, mokymą, darbo užmokesčio nustatymą. Gali būti įkurta socialinė tarnyba, kuri rūpinasi pensininkais, sveikatos apsauga, teikia psichologinę ir socialinę pagalbą. • Darbuotojų potencialas ir kvalifikacija. Personalo kvalifikacija priklauso nuo jiems suteiktų įgaliojimų ir funkcijų. Kiekvienos įmonės vadovas sprendžia individualiai, kokie darbai bus atliekami personalo skyriuje, o kokius sprendimus darys pats vadovas (darbo užmokestis, darbuotojų samda) Personalo skyriuje gali dirbti personalo vadybos specialistai, administratoriai, psichologai, teisininkai. Labai svarbios ir žmogiškosios savybės: charakteris, gebėjimas bendrauti. Personalo apskaita Kiekvienoje įmonėje turi būti personalo duomenų bankas. Jo struktūra būna įvairi, tačiau dažniausia kaupiami šie duomenys: 1. Identifikavimo duomenys: vardas, pavardė, gimimo data, asmens kodas, adresas, socialinio draudimo kodas, šeimos dydis, sudėtis ir kita. 2. Duomenys apie darbuotojo statusą: pareigos, duomenys apie ankstesnį darbą, skaitmeninis kodas. 3. Duomenys apie veiklą užsienyje: darbas užsienyje, komandiruotės, turistinės kelionės, turimos vizos. 4. Išsilavinimas ir specialios žinios: baigtos mokymo įstaigos, įgytos specialybės, kalbų mokėjimas, kompiuterinis pasirengimas. 5. Vertinimo duomenys: atestacijų, įvertinimų rezultatai, paskatinimai, nuobaudos. 6. Apmokėjimo už darbą duomenys: darbo užmokesčio forma, dydis, socialinis draudimas, lengvatos. 7. Duomenys apie karinę tarnybą: prievolė, karinė specialybė, laipsnis, žinios apie mokymus, medicininių patikrinimų duomenys. 8. Duomenys apie atostogas: eilinės atostogos, papildomos atostogos, jų trukmė, laikas. 9. Kiti duomenys: politinė veikla, priklausymas klubams, profsąjungai. Daugelyje įmonių priėjimas prie asmens duomenų yra ribojamas. Duomenis pateikia patys darbuotojai, jie periodiškai atnaujinami ir papildomi. Lietuvoje personalo dokumentacija yra standartinė ir derinama prie Europos standartų. Norintis įsidarbinti pateikia: prašymą, socialinio draudimo pažymėjimą, mokslo įstaigų baigimo dokumentų kopijas, ranka rašytą ar spausdintą gyvenimo aprašymą, fotonuotraukas, sveikatos pažymą, užpildo kadrų įskaitos lapą. Darbuotojui išduodamas leidimas, užpildoma darbo užmokesčio kortelė. Iš darbo atleidžiamam darbuotojui išduodamas užpildytas socialinio draudimo pažymėjimas ir kiti dokumentai. 42. Praktinė užduotis. Pardavėjų nepasitenkinimas. Likę ankstesnių laikų pardavėjai, dabar dirbantys universaliojoje parduotuvėje sako, kad bendrovės šūkis „Pirkėjas- visų svarbiausias“ reiškia, kad darbuotojai yra antrarūšiai. Pardavėjas erzina, kai joms reikia segėti firmos ženklelius su užrašu „Jus aptarnauja ir vardas“. Viena pardavėja sako, kad dėl tokio ženklelio jaučiasi kaip prostitutė. Kita pardavėja nusiskundė, kad reikia tupinėti aplink pirkėjus, jai net kojas gelia. Tačiau pirkėjams patinka naujas režimas. Pagaliau surūgę pardavėjai buvo priversti nusišypsoti, pradėjo sakyti „Ačiū, linkiu geros dienos“, atsirado daugiau prekiu, yra iš ko rinktis. Užduotis: 1. Kokių veiksmų turėtų imtis parduotuvės vadybininkas keisdamas pardavėjų nepasitenkinimą? 2. Pasiūlikite kiek galima daugiau poveikio pardavėjoms būdų. 3. Parinkite jūsų manymu geriausią ir paaiškinkite pasirinkimo argumentus. Visų pirma, parduotuvės vadybininkas turėtų sušaukti pasitarimą, kuriame būtų surasti kompromisai, oalankūs abiem pusėm. Pasitarimo sėkmė priklauso nuo to, ar vadovas pasirengęs pripažinti, kad bendradarbiai yra pakankamai kimpetetingi priimti sprendimus. Taip išaiškinamas nuomonių skirtumas, mėginama jas suderinti ir rasti optimaliausią sprendimą. Vadovas turėtų atsižvelgti į pardavėjų norus ir bandyti sušvelninti jų nepasitenkinimą. Tai vadovas galėtų padaryti pasiūlęs pardavėjoms atlygį už jų darbą. Tai galėtu būti: pakeltas atlyginimas; sumažintos darbo valandos( t.y. jei pardavėjos dirba 12 ir daugiau valandų per dieną); pagerintos darbo sąlygos; premijos už gerą darbą; padidintas įšeiginių skaičius (dažniausiai pardavėjos negauna nustatyto oficialiai išeiginių skaičiaus). Taip pat daugelį įmonių atlyginimas priklauso nuo uždarbio. Yra skiriamas procentas, kurį gauna pardavėjos už parduotą kiekį prekių. Todėl tai yra dar viena priežastis, kad pirkėjas būtų patenkintas aptarnavimu ir įmonė galėtų uždirbti daugiau. Tai yra paskątinimas pardavėjoms „šypsotis“ ir nesvarbu kas bus parašyta ant kortelės ar „jūs aptarnauja....“ ar dar kas. Tai mažiausiai turėtų rūpėti pardavėjoms. Jeigu jau kalbam apie korteles su vardais , tai galiu pabrėžti iš savo pusės, kad kortelės yra gerai. Nes visų pirma, tai tiesioginis kontaktas su pirkėju, kuris žinos tavo vardą, ir bus lengviau surasti bendrą kalbą, ir nereikės šaukti per visą parduotuvę „panele“ . Maloniau kai į tave kreipiasi vardu o ne bet kokiu žodžiu, todėl kortelės su vardais yra gerai. Mano manymu, geriausias pasiūlymas būtų- pakeltas atlyginimas. Tačiau kelti jį turėtų ne vadovas, o pačios pardavėjos. Jos turi stengtis parduoti kuo daugiau prekių, ir, kad klientas liktų patenkintas. Nuo to priklausys jų atlyginimas. Aš manau, kad toks sprendimas yra palankus abiem pusėm. Įmonė parduos daugiau prekių ir turės didesnę paklausą, o pardavėjos gaus atitinkamą atlyginimą ir stengsis toliau tobulėti. Visi puikiai žino šūkį – „klientas (pirkėjas) visada teisus“.

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!