Vilniaus lopšelio-darželio "Bildukas" personalo valdymo ypatumai

ĮVADAS Temos aktualumas: Personalo valdymas (PV) - tai praktinis darbas ir politika, kad vadovau­dami verslui galėtumėte dirbti su žmonėmis susijusį darbą - priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti savo kompanijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir tei­singą darbo aplinką. Personalo vadyba yra viena iš kertinių organizacijos egzistavimo sąlygų. Be suderintų viso personalo paslaugų neįmanoma kryptinga visos organizacijos veikla. Maža to, personalo valdymas leidžia išspręsti svarbią praktinę problemą - pasiekti organizacijos ir jos narių asmeninių tikslų atitikimą. Organizacijos tikslai gali būti aiškūs ir suprantami, tačiau jeigu jos nariai jiems nepritaria, gerų rezultatų tikėtis sunku. Savaime suprantama, kad visiško organizacijos ir jos narių tikslų suderinimo pasiekti neįmanoma dėl to, kad organizacija yra socialinė sistema, susidedanti iš individų, turinčių skirtingus poreikius, siekius, interesus. Tačiau būtent personalo valdymas gali tapti veiksmingu įrankiu, koordinuojančiu personalo veiksmus, siekiant bendrų tikslų. Ikimokyklinės įstaigos personalo valdymui yra būdingas subsidiarumo principas, teigiantis, jog tam, kad sprendimai veiktų efektyviai, jie turėtų būti priimami žemiausiu lygiu. Tokiu būdu į įstaigos vadovo vaidmuo suprantamas kur kas plačiau, o valdyme aktyviai dalyvauja visas personalas. To siekiama atliekant visas įstaigos valdymo funkcijas – tiek atliekant įstaigos darbo analizę bei įsivertinimą (vidaus auditą), tiek planuojant įstaigos veiklą bei numatant įstaigos jos veiklos strategiją, tiek organizuojant savivaldos institucijų darbą, tiek vertinant vadovų veiklos veiksmingumą – jo profesinę kompetenciją, santykius su personalu, komunikavimą (pokalbius, patarimus, skatinimą, drausminimą ir kt.). Tačiau, kaip rodo praktika, personalo įtraukimas į šias įstaigos valdymo sritis ikimokyklinio ugdymo įstaigose iki šiol dar nėra pakankamo lygio, todėl būtent tai ir tapo šio tyrimo objektu. Kitos personalo valdymo sritys, tokios kaip darbo užmokesčio ir atlyginimų valdymas, kuris tiesiogiai priklauso nuo steigėjo, bei kolektyvo formavimas, kandidatų verbavimas ir atranka, naujų darbuotojų orientavimas ir mokymas ir kt., yra labiau vadovo prerogatyva ir, atsižvelgiant į mažą darbuotojų kaitą, ikimokyklinėse įstaigose nėra problematiškos, todėl šiame tyrime nėra akcentuoajamos. Problema: Daugumos įstaigų bei organizacijų, tame tarpe ir ugdymo (ypač ikimokyklinio ugdymo) įstaigų vadovai dažniausiai neturi reikiamo vadybinio išsilavinimo, todėl personalo valdymas jų vadovaujamose įstaigose nėra pakankamo lygio. Darbo tikslas: atskleisti personalo valdymo esmę, turinį ir principus Vilniaus lopšelyje - darželyje „Bildukas“. Darbo uždaviniai: 1. Aptarti personalo organizavimo etapus; 2. Atskleisti personalo valdymo esmę bei subjektus. 3. Atskleisti ikimokyklinės įstaigos personalo valdymo ypatumus 4. Ištirti personalo valdymo ypatumus Vilniaus m. lopšelyje – darželyje „Bildukas“. Tyrimo metodai: 1. Darbe naudojama mokslo literatūros lyginamoji analizė ir Internete skelbtų konferencijų medžiagos analizė. 2. Lopšelio – darželio personalo anketinė apklausa. 3. Statistinė duomenų analizė. 4. Grafinis vaizdavimas. 1. PERSONALO PRAKTINIS VALDYMAS 1.1 Kas tai yra personalo valdymas? „Personalo darbas bei politika aprėpia tokias sritis: • Darbuotojo darbo analizę (darbo projektavimą). • Darbo jėgos poreikių planavimą ir kandidatų verbavimą. • Kandidatų atranką. • Naujųjų darbuotojų orientavimą ir mokymą. • Darbo užmokesčio ir atlyginimų valdymą (kaip mokėti darbuotojams už jų darbą). • Išmokas ir naudas. • Darbo įvertinimą. • Komunikavimą (pokalbius, patarimus, drausminimą). • Mokymą ir tobulinimą. • Darbuotojų įsipareigojimų ugdymą.“(7, p.18) Personalo valdymas traktuojamas labai įvairiai. Vieni akcentuoja vadovų sėkmę lemiančius bruožus, kiti - valdžios poveikį ir tam naudojamus metodus bei priemones, darbo grupėse vykstančius socialinius procesus. „Įmonės, organizacijos lygiu personalo valdymas nagrinėjamas apibendrintai: per pagrin­dinius valdymo principus ir per jų realizavimą valdymo lygiuose“.(25, p.11) Individo lygiu personalo valdymas analizuojamas per žmonių poveikį žmonėms, per santykius tarp bendradarbiu. Procesiniu požiūriu personalo valdymą galima suprasit kaip tikslų formavimo ir jų įgyvendinimo procesą. Principinė tokio požiūrio schema parodyta 1 paveiksle. (žr 1 Priedas) „Sisteminis požiūris į personalo valdymą reikalauja išskirti sudedamąsias sistemos dalis, apibrėžti jų tikslus, turinį ir nustatyti pagrindines veiklos kryptis“.(25, p.12) Tokį požiūrį sudaro svarbiausių personalo valdymo aspektų išskyrimas. Kalbant apie personalo valdymą, akcentuojame tris pagrindinius personalo valdymo aspektus: • KĄ? • KAIP? • KOKIOMIS PRIEMONĖMIS? Pirmasis aspektas sutelkia dėmesį į tokius dalykus, kaip tikslai, užduotys, veiklos planavimas. Antrasis aspektas orientuojasi į personalo valdymo subjektų elgesį ir įtaką visos veiklos efektyvumui. Čia išskirsime dvi dideles tyrinio sritis. Pirmiausia, didelis dėmesys turi būti kreipiamas į vadovą, jo elgesį su paval­diniais ir vadovavimo stilių. Tai reiškia gero, efektyvaus vado­vavimo sąlygų užtikrinimą organizacijoje. Antra, labai svarbus ir bendradarbių elgesys. Jų pasirengimas, noras bendradarbiauti, nuostatos turi įtaką sėkmingai organizacijos veiklai. Todėl personalo valdymo sistemos dalis turi būti skiria dar­buotojų poreikių, veiklos motyvų pažinimui ir norimų jų elgesio formų bei būdų skatinimui. Trečiasis aspektas apima organizacinį personalo valdymą. Čia svarbus įvairiapusiškos ir išbaigtos vadovavimo priemonių sistemos sukūrimas. Tačiau praktikoje susikoncentruojama tik į pirmąjį personalo valdymo aspektą, nekreipiant didelio dėmesio į poveikio priemones pavaldiniams. Vis dėlto „svarbiausi yra vadovų ir pavaldinių san­tykiai. Tai valdymo principai, metodai, stilius, konkrečios taikomos priemonės ir pan., kurių reikia norint įgyvendinti valdymui keliamus uždavinius“(25, p.12). Šiuo metu būtent pastarieji du aspektai ir leidžia užtikrinti darbuotojų pasitenkinimą gera darbine aplinka, kartu motyvuodami juos siekti geresnių darbo rezultatų. Čia ypatingą svarbą įgauna nauji veiklos aspektai, kurie tiesiogiai nukreipti į darbuotojų motyvacijos ir kūrybingumo didinimą. Todėl šie aspektai turi sudaryti personalo valdymo sistemos pagrindą. 1.2 Personalo valdymo esmė ir subjektai „Personalo valdymo funkcija – tai ne tik samdomųjų darbuotojų priėmimas ir atleidimas, jų bylų tvarkymas, bet ir darbo formavimas, apmokėjimas, kvalifikacijos kėlimas.“(2, p.15) Personalo valdymas egzistuoja tik socialinių organizacijų rėmuose. Nepriklausomai nuo veiklos pobūdžio visas socialines organizacijas vienija keletas bendrų bruožų: Pirmasis bruožas yra tikslas. Tikslu nustatymas labai svarbus organizacijos veiklos efektyvumui, nes tai suteikia prasmę individualioms ir kolektyvinėms pastangoms. Antrasis yra personalas, be kurio negali egzistuoti jokia organizacija. Organizacijos atsiranda tik tada, kai tikslui pasiekti yra sujungiamos kelių žmonių pastangos. Tačiau žmonės turi savų lūkesčių bei tikslų. Todėl, įsitraukę į organizacijų veiklą, jie tikisi patenkinti ir asmeninius interesus. Bendrų tikslų siekimas lemia organizacijos valdymo veiklos atsiradimą. Todėl trečiasis bruožas yra personalo valdymas. Ketvirtas socialines organizacijos bruožas - organizacijos kultūra. Organizacijoje egzistuoja normos ir vertybės, turinčios įtaka darbuotojų elgesiui, jos gali skatinti organizacijos narius dėti maksimalias pastangas, siekiant bendro tikslo, arba, atvirkščiai, - juos stabdyti. „Taigi personalo valdymą galima suprasti kaip sistemą, kurios pagrindinis tikslas - užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų.“(25, p.10) Vadovaujantis šia personalo valdymo samprata, galima teigti, kad žmo­gus personalo valdyme užima dvejopą vaidmenį. Viena - jis tampa vadovu, kuriam įmonių ir organizacijų savininkai duoda teisę atstovauti orga­nizacijos interesus. Taigi vienas personalo valdymo subjektų yra vadovai, įgyvendinantys organizacijos tikslus ir uždavinius vadovaudami kilu žmonių darbui. Taip pat svarbų vaidmenį vaidina kita personalo grupė. Tai pavaldiniai, arba bendradarbiai, nuo kuriu pas­tangų, kvalifikacijos ir pasirengimo, priklauso konkrečių užduočių praktinis įgyvendinimas. Buvo manoma, kad vadovas yra tas subjektas, nuo kurio priklauso viso personalo valdymo efektyvumas. Tačiau vis labiau įsitikinama, kad organizacijų veiklos sėkmė priklauso ir nuo pavaldinių sugebėjimo bei noro atlikti užduotis, jų turimos informacijos, įtakos kitiems darbuotojams ir pan. Todėl vadovams svarbu, kad pavaldiniai suprasiu, ką ir kodėl jie turi daryti. Tai įtakoja personalo valdyme skirti dėmesio pavaldiniams ir jų pažinimui. 1.3. Personalo valdymo turinys ir uždaviniai Personalo valdymas yra vadovų ir pavaldinių santykiai. Nagrinėjant šiuos santykius galime išskirti dvi pagrindinės funkcijas: norų formavimas ir norų įgyvendinimas. Prie norų formavimo priklauso planavimas ir sprendimų priėmimas, prie norų įgyvendinimo - organizavimas ir kontrolė. Šiuolaikinių išsivysčiusių šalių įmonių veiklos sėkmę dažnai lemia sugebėjimas tinkamai pasinaudoti dar­buotojų turimomis žiniomis, kvalifikacija, atskleisti ir ugdyti jų potencialą. Kai laikomasis tokios pozicijos, personalo valdymas tampa dalimi bendros veiklos strategijos, siekiant darbuotojus pajungti į bendrų tikslų siekimą. Norint sukurti veiksminga personalo valdymo sistema organizacijoje reikia sudaryti bendrų sistemą, apimančią ir jungiančią visus pagrindinius personalo valdymo aspektus. Organizacijose personalo valdymas bus veiksmingas tik tada, jei atitiks dvi sąlygas: • viena, nukreips darbuotojus siekti organizacijos keliamų tikslų; • antra, patenkins darbuotojų lūkesčius bei viltis. Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų tik tuomet, jei tikėsis tam tikro atlyginimo už savo pastangas. Atlyginimas yra visa tai, ką žmogus brangina ir vertina. Todėl reikia įvertinti organizacijose taikomų personalo valdymo sistemų aspektų. 2 paveiksle (žr. 2 Priedas) pateiktoje schemoje pavaizduoti pagrindiniai personalo valdymo kaip sistemos elementai, tikslai bei uždaviniai. Paveiksle pateiktos personalo valdymo sistemos dalys nurodo pagrindines kryptis, į kurias kreipiamas didžiausias dėmesys organizacijose. 1. Pirmiausia turi būti sudarytos efektyvaus vadovavimo prielaidos. Orga­nizacijų veiklos sėkmę lemia sėkminga vadovų veikla. O tai įmonėse sudaro efektyvių vadovų ugdymas, pagrįstas tinkamu autoritetu, kompetencijos, elgsenos formavimu. 2. Lygiagrečiai reikia kurti efektyvią darbuotojų pažinimo ir motyvavimo sistemą, reikia pažinti darbuotojų veiklos motyvus, sudarytų sąlygas jiems įgyvendinti savo tikslus bei lūkesčius. 3. Taip pat privalo būti sukurta veiksminga vadovavimo priemonių sistema, kuri turi įvairiausių poveikio metodu ir būdų. „Tam tikslui reikia sukurti efektyvią materialinio skatinimo sistema, darbuotojų pripažinimo, įtraukimo į sprendimų priėmimą, atsakomybės ir įgaliojimų delegavimo mechanizmą.“(25, p.12) Taigi vadovas yra suinteresuotas, kad darbuotojai siektų kuo didesnio darbingumo. Šiame procese svarbu pažinti savo darbuotoją. Kiekvienas žmogus skiriasi temperamentu, norais, elgsena. Todėl geras vadovavimas ir geras personalo pažinimas gali sukurti gerą darbo atmosferą, ir pasiekti iškeltus organizacijos tikslus. 2. PERSONALO ORGANIZAVIMAS 2.1 Personalo planavimas „Personalo planavimas“ - tai planų, kaip užpildyti ateityje atsirasiančias laisvas darbo vietas (pareigybes), sudarymo procesas, kuris grindžiamas: 1) ateityje atsirasiančių laisvų darbo vietų prognoze; 2) sprendimu, ar išorės, ar vidaus kandidatai bus verbuojami į šias darbo vietas.(1, p.16) Įmonėse laisvos darbo vietos atsiranda dėl šių priežasčių: 1. Darbuotojų amžiaus. Reikia pakeisti išeinančius į senatvės pensiją darbuotojus ir tuos darbuotojus, kurie įmonės viduje pakeičia išėjusius į pensiją. 2. Darbuotojų kaitos įmonėje, plečiant gamybos ar paslaugų apimtis. 3. Naujų technologijų diegimo. Šiuo atveju reikia arba samdyti naujus specialistus, arba apmokyti savus. 4. Poreikio „įlieti šviežio kraujo“, kas ypač svarbu valdymo personalui, kad jis neprarastų dinamiškumo ir konkurencinės dvasios“.(1, p.16) Darbuotojai turi būti parenkami taip, kad jų sugebėjimai geriausiai atitiktų darbo vietos keliamus reikalavimus. 2.2 Personalo verbavimas „Personalo verbavimas – procesas, kurio metu surandami ir priviliojami į organizaciją potencialūs kandidatai į laisvas funkcines vietas. Šios veiklos rezultatas – tam tikras skaičius kandidatų, iš kurių bus atrenkamas ir pasamdomas darbuotojas“.(3, p.54) Vidiniai verbavimo šaltiniai: 1. Kandidatų parinkimas iš savo darbuotojų tarpo. 2. Kandidatų parinkimas iš buvusių bendradarbių toje įmonėje. 3. Kandidatų parinkimas iš buvusių bendradarbių kitose įmonėse. Išoriniai verbavimo šaltiniai: 1. Personalo paieška per darbo biržą. Tai nėra labai populiarus metodas, ieškant darbuotojų, nes darbo biržų paslaugoms būdinga nemažai formalumų. 2. „Naudojamasi specialių konsultacinių firmų paslaugomis. Į jas dažniausiai kreipiamasi, kai ieškoma labai aukštos kvalifikacijos darbuotojų ir jų paiešką norima išlaikyti paslaptyje, kad nesužinotų konkurentai“.(24, p.124) 3. Vieši skelbimai masinės informacijos priemonėse (laikraščiuose, žurnaluose). 4. „Vadovų verbuotojai (dažnai juos vadina „galvų medžiotojais“) – tai specialios įdarbinimo agentūros, kurias darbdaviai samdo, norėdami rasti talentingų aukščiausiojo lygio vadovų“. (7, p.104) 5. Kandidatų pasirinkimas iš mokslo įstaigų. „Organizacijoms, kurioms dažnai prireikia konkrečios profesijos specialistų, reikalinga informacija apie įvairių mokyklų studijų programas, padedanti nuspręsti, kokios mokyklos absolventai labiausiai tiktų dirbti organizacijoje. Būsimieji specialistai verbuojami aukštosiose mokyklose rengiamuose studentų susitikimuose su organizacijų atstovais ir „karjeros dienose“, kuriose dalyvauja įvairių aukštųjų mokyklų studentai“.(1, p.26) 6. Personalo nuoma (lizingas). Šis būdas gali būti naudojamas tada, kai kokio nors profilio darbuotojo paslaugų organizacijai reikės laikinai. Taikydama lizingą, įmonė laikinai „išsinuomoja“ specialistą iš organizacijos, su kuria šis yra pasirašęs darbo sutartį, ir kuri jį laikinai išnuomoja (išsiunčia į komandiruotę). 7. Paieška per pažįstamus (draugus, gimines). Kai priimamas į darbą gerai pažįstamas ir žinomas žmogus, lengviau įvertinti, ar jis tinka konkrečioms pareigoms, ar pritaps prie kolektyvo. Tačiau geras žmogus ar geras draugas nevisiškai tas pats, kas geras, tinkamas darbuotojas. Pirmiausiai apie įmonėje esančias laisvas darbo vietas reikia paskelbti savo darbuotojams. „Šiuo būdu įmonė neoficialiai skatina savo darbuotojus kelti kvalifikaciją, siekti paaukštinimo pareigose“ (1, p.21). Vidinis personalo parinkimas turi ir privalumų, ir trūkumų. Vidinio personalo parinkimo privalumus: • „teigiama motyvacija. Galimybė užimti geresnę darbo vietą, aukštesnį postą, o tuo pačiu ir gauti didesnį atlyginimą, skatina darbuotojus stengtis nepriekaištingai atlikti savo darbą, būti aktyviems įmonės gyvenime; • darbuotojų mobilumas. Toje pačioje įmonėje žmogus turi galimybę tobulinti savo asmenybę, išbandydamas savo jėgas kitose srityse, keičiant darbo vietas; • mažesnės aprūpinimo išlaidos. Įmonei nereikalingos papildomos išlaidos darbo vietos užėmimui skelbti, kadangi personalo parinkimas vyksta pačioje įmonėje arba įmonės darbuotojų pagalba“;(1, p.21) • greitesnė adaptacija. Įmonės darbuotojui žinant apie įmonės veiklą, vidaus tvarką ir įmonės darbuotojams keliamus reikalavimus, pavyksta lengviau prisitaikyti prie naujos darbo vietos. Vidinio personalo parinkimo trūkumus: • „kai kurie darbuotojai nebūna aktyvūs, bijodami neigiamo atsakymo į pasiūlymą užimti naują darbo vietą toje įmonėje. Tai darbuotojams gali sukelti stresą ar neigiamas emocijas, sumažinti aktyvumą bei pasitikėjimą savo jėgomis; • sumažėja permainų ir naujovių galimybė. Turi būti darbuotojų mobilumas, nes, jei vienoje įmonėje dirba tie patys darbuotojai, nėra kam įnešti naujovių. Taip nėra galimybės pasinaudoti kitų įmonių patirtimi“.(1, p.22) Taigi vidiniam parinkimui teikiamas prioritetas. Tačiau be išorinių šaltinių negalima normali įmonės personalo raida. Išorinis kandidatų parinkimas taikomas tais atvejais, kai vidinis parinkimas negalimas, netikslingas arba kai vidinio parinkimo galimybės visiškai išnaudotos. Išorinio personalo parinkimo pagrindiniai privalumai yra šie: • „didesnis kandidatų skaičius. Esant didesniam kandidatų skaičiui, galima parinkti geresnius darbuotojus“; (1, p.22) • galimybė „privilioti“ iš kitos įmonės gerą specialistą, tuo pačiu, pasinaudoti kitos įmonės patirtimi; • permainų ir naujovių įdiegimo galimybė. Nauji žmonės ateina su naujomis idėjomis, pasiūlymais, kaip pagerinti įmonės veiklą. Išorinio parinkimo trūkumai: • toks parinkimas reikalauja žymiai daugiau laiko ir pastangų atrenkant geriausius darbuotojus, t.y. parinkimo procedūros tampa sudėtingesnės; • naujam žmogui įmonėje sunkiau adaptuotis ir tai užima daugiau laiko, nei esant vidiniam personalo parinkimui; • didesnės parinkimo išlaidos. Skelbimai masinės informacijos priemonėse yra mokami; • stabdo savų darbuotojų tobulėjimą. Jei įmonės darbuotojas tikėjosi paaukštinimo, jis gali tapti pasyvesniu, be to galima ir neigiama reakcija. Kokį personalo parinkimo būdą naudoti, turi apsispręsti pati įmonė. 2.3. Personalo atranka „Personalo atranka – tai procesas, kurio metu iš turimų pretendentų į tam tikrą darbo vietą atrenkamas ir pasamdomas tinkamiausias. Personalo atrankos procesas prasideda pretendentų sąrašo pateikimu priėmėjui ir baigiasi samdos sprendimu“.(3, p.58) „Personalo atrankos turinys – etapų, pro kuriuos praeina visi pretendentai į laisvas darbo vietas, visuma. Jų metu naudojant įvairias atrankos priemones bandoma nustatyti tinkamiausią kandidatą“.(3, p.59) 1. Preliminarinė pretendentų atranka. Trumpas interviu, kurio paskirtis – artimiau susipažinti ir ištaisyti nuomonės apie išvaizdą, manieras ir kt. netikslumus bei sudaryti gerą nuomonę apie organizaciją. 2. Įdarbinimo testai, kurių paskirtis – nustatyti, kaip pretendentai atitinka darbo ir/ ar organizacijos keliamus reikalavimus. Testų rūšys: • psichologiniai testai – analizuoja asmenybę, temperamentą, interesus ir pan.; • „žinių testai – žinių, reikalingų darbui atlikti, patikrinimas“;(3, p.60) • atlikimo testai – reikalaujama atlikti darbo, į kurį pretenduojama užduotis, fragmentus; • „kognityvinių sugebėjimų (specifinių protinių sugebėjimų) testai įvertina kandidatų loginį ir neloginį mąstymą, sugebėjimą mokytis bei atlikti darbą. Tokio tipo testai dažniausiai naudojami norint atrinkti tinkamą drbuotoją iš nepatyrusių kandidatų tarpo“.(1, p.28) • sąžiningumo testai – labiausiai paplitusi forma poligrafas (melo detektorius) – fiksuoja psichologinę reakciją atsakinėjant į klausimus. 3. „Atrankos interviu – išsamus pokalbis tarp atrankos subjekto ir pretendento, siekiant įvertinti kandidatų tinkamumą“. (3, p.60) „Atrankos interviu rūšis: • individualus arba grupinis (vienas apklausėjas – grupė apklausiamųjų, grupė apklausėjų – vienas apklausiamasis); • nestruktūrizuoti (neformalus pokalbis, kurio metu kyla klausimai) ir struktūrizuoti (formalus pokalbis, kuriame visi tiriamieji atsako į tuos pačius iš anksto pasiruošiamus klausimus); • stresiniai (nemalonūs klausimai, sukeliantys apklausiamajam streso būseną); įvertinimo (diskusija apie darbo atlikimo vertinimo kriterijus); • situaciniai (kryptingais klausimais sutelkiamas dėmesys į kandidato gebėjimą prognozuoti savo poelgius konkrečioje situacijoje), problemų sprendimo (vadovams), psichologiniai (psichologas stengiasi išsiaiškinti apklausiamojo savybes); • pagal interviu pravedimo pobūdį: akis į akį, kompiuteriniai (vienas su kompiuteriu arba dalyvaujant apklausėjui); „serijinis interviu“ (kai apklausiamasis nustatytu nuoseklumu praeina pro visą eilę apklausėjų, o jie visi įvertina kandidatą ant standartinės įvertinimo formos), „panelinis“ interviu (kai apklausia iš karto grupė apklausėjų).“ (3, p.60) 4. Kandidatų pateiktų rekomendacijų ir informacijos patikrinimas. „Dauguma darbdavių bando tikrinti kandidatų biografijas bei rekomendacijas, nes tam turi 2 priežastis: kad patikrintų, ar kandidatas tiksliai pateikė faktus, ir kad atskleistų neigiamą informaciją, pavyzdžiui, apie buvusį teistumą arba apie tai, jog buvo atimtas vairuotojo pažymėjimas“. (7, p.140) 5. Sveikatos patikrinimai. „Tokie patikrinimai gali būti atliekami siekiant patvirtinti, ar kandidatas atitinka konkrečiam darbui keliamus fizinio pajėgumo reikalavimus, bei išsiaiškinti, kokie yra medicininiai apribojimai, kad į juos būtų galima atsižvelgti skiriant kandidatą į konkrečią pareigybę“ (7, p.146). Taip pat gali būti atliekami dėl užkrečiamų ligų išsiaiškinimo. 6. Interviu su tiesioginiu vadovu, tai nulemiantis interviu, jei samdos sprendimą priima tiesioginis vadovas. (3, p.62) 7. Realaus darbo peržiūra, kurios metu kandidatams rodomi patrauklūs ir nepatrauklūs darbo aspektai. Naudojama dėl tokių priežasčių: 1) kad išvengtų pradinio nepasitenkinimo darbu ir sumažintų „pirminį tekamumą“ (išėjimas iš darbo dėl taip vadinamo „pažinimo disonanso“ – skirtumo tarp to, ko žmogus tikėjosi ir su kuo realiai susidūrė naujame darbe), 2) kad patenkintų DSĮ (darbo sutarties reikalavimus). 8. „Samdos sprendimas. Sprendimą priima tiesioginis vadovas, personalo tarnybos vadovas arba abu kartu. Rezultatas – darbo sutarties įforminimas“.(3, p.62) 3. PERSONALO VALDYMAS Personalo vadyba nagrinėja efektyvaus personalo naudojimo problemas, įvertindama tiek įmonės (siekdama didžiausio darbo efektyvumo), tiek individo interesus (siekdama sudaryti optimaliausias darbo sąlygas kiekvienam individui). Todėl norit įgyvendinti šiuos tikslus ir konkrečius poreikius, personalo vadyba stengiasi integruotis į įvairias naujoves, tiek mokslinėje srityje technikos atžvilgius, tiek ir socialiniu laimėjimų atžvilgiu. Personalo vadybą galima suskirstyti į dvi dalis: 1. personalo organizavimas. Jis siejasi su personalo skyriaus atliekamomis funkcijomis 2. personalo valdymas. Jis konkrečiai apibūdina santykius tarp vadovų ir pavaldinių. Konkretūs kiekvienos dalies tikslai yra pavaizduoti 3 paveikslėlyje (3 priedas). 3.1. Valdymo organizacinė struktūra - darbo su personalu organizavimo pagrindas Personalo valdymas yra reaguojantis į aplinkos pokyčius ir diagnostinis procesas. Žmonių išteklių valdymas yra susijęs su strategijomis, inicijuojančiomis naujas veiklas ir naujų idėjų generavimą. „Personalo valdymas apima trumpalaikes perspektyvas, o žmonių išteklių valdymas apima ilgalaikes perspektyvas, siekiančias integruoti visus žmogiškuosius organizacijos aspektus į bendrą visuomenę.“(3, p.100) „Šiais laikais atsiranda vis naujų organizacijos valdymo formų, kurios yra labiau organizuotos ir lengviau prieinamos.“(8, p.156) Panagrinėsime keletą įmonės valdymo organizacinių struktūrų (VOS). Pirmiausia apžvelgsime klasikines VOS. Patriarchalinė, linijinė, funkcinė ir štabinė linijinė organizacinės valdymo struktūros iš esmės organizuotos hierarchiniu principu. 1. Patriarchalinė sistema. Aukščiausio lygio vadovas (įmonininkas, patriarchas) gali bet kuriuo metu įsikišti į žemesnio lygio vadovo sprendimo sritį. Šios sistemos trūkumai: • bendradarbis vienu metu gali gauti nurodymų iš daugelio vadovų; • žemesnio lygio vadovų autoritetą gali pažeisti aukštesnio lygio vadovai; • ko nepavyksta išspręsti su žemesnio lygio vadovu, gali pasisekti su aukštesnio lygio vadovu. 2. Linijinė sistema. Priešingai negu patriarchalinėje sistemoje, šios sistemos labai tiksliai apribota kompetencija. Ši sistema pranaši tuo, kad: • kiekvienas bendradarbis turi tik vieną nurodymus duodantį vadovą; • sukuriama griežta valdymo sistema. Trūkumai: • kiekvienas vadovas turi beveik viską žinoti, mokėti, spręsti; • kuo didesnė įmonė, tuo sunkesni sprendimai; • didelėse įmonėse labai ilgas instancijų perėjimo kelias. Dėl šių priežasčių tokia sistema tinka tik mažose įmonėse. 3. Funkcinė sistema. Joje panaikintas trūkumas, kad vadovas viską turi mokėti, žinoti ir spręsti, čia nurodymus bendradarbiams duoda funkciniai vadovai, specialistai. Šios sistemos pranašumai: • nurodymus duoda specialybiniai vadovai, kurie yra savos srities specialistai; • valdymo uždaviniai paskirstomi funkcijomis ir dalykiškai sprendžiami; • instancijų kelias yra trumpesnis. Tačiau sistema turi ir trūkumų: • kiekvienas bendradarbis turi daug vadovų; • gali atsirasti prieštaravimų dėl atskirų specialybių vadovų savo reikšmingumo supratimo, ir tai gali trukdyti bendram darbui; • valdymo atsakomybė yra nepaskirstyta. 4. Štabinė linijinė sistema. Linijinė ir funkcinė sistema čia sujungiamos, siekiant sumažinti kiekvienos individualius trūkumus. Šios sistemos privalumai: • aiškiai padalyti valdymo uždaviniai ir valdymo atsakomybė; • kiekvienas bendradarbis turi tik vieną vadovą; • štabiniai darbuotojai (specialistai) rengia pasiūlymus ir pateikia juos linijiniams darbuotojams, tačiau neturi nurodymo teisės. Ji ypač tinka didelėms įmonėms. Vadovauja linijinis vadovas, jis turi savo kvalifikuotų bendradarbių štabą. Naujos valdymo organizacinės struktūros - tai matricinis, regioninis, gaminio ir projektų valdymas, pelno centrai, susisiejančių grupių principo (pagal R. Likertą) panaudojimas ir kt. Čia siekiama sudaryti geresnes sąlygas kolektyviniam valdymui diegti. 1. Matricinė organizacija. Matricinė organizacija yra organizuota dviem dimensijomis: iš viršaus į apačią išdėstytos funkcinės vietos, iš kairės j dešinę - darbo vietos pagal valdomus objektus. Abi dimensijos yra susijusios, abi darbo vietų rūšys yra lygiateisės: jos abi dalyvauja priimant sprendimus, gali bet kuriuo metu viena su kita komunikuoti ir keistis informacija. 2. Divizinė organizacija. Divizinėje organizacijoje mėginama pakeisti funkcinį principą nauju skirstymu į "divizijas", t.y. regionus, gaminių grupes, veiklos sritis ir pan. 3. Gaminio vadyba reiškia, kad personalas arba grupė (pradedant nuo marketingo) sprendžia visus uždavinius, susijusius su gaminio, gaminių grupės sukūrimu, materialiniu aprūpinimu, gamyba. 4. Projektų vadyba taikoma ypatingų klausimų sprendimui. Laikinai sukurtai grupei priskiriami skirtingų veikios sričių specialistai, kurių uždavinys - išspręsti konkrečiai apibrėžtą kompleksinę problemą. 5. Pelno centrai yra pelno siekiantys padaliniai, už kuriuos jų bendradarbiai yra atsakingi, kuriuos pertvarkydami ir kuriuose jie dirbdami siekia geresnių rezultatų. 6. Susisiejančių grupių formavimas. Likertas sukūrė grupinio darbo koncepciją, bandančią panaudoti grupių dinaminio proceso valdymą įmonės organizacijoje. Koncepcija remiasi grupių susipynimo principu. Kiekviena grupė yra "jungiamąja grandimi" susieta su kitomis grupėmis. Vienos grupės problemos kolektyviai aptariamos visų grupės narių. Taip grupė savo konfliktus stengiasi Išspręsti viduje, o neperkelia jų į aukštesnį lygį. Paveiksle pateiktas grupes jungia kalbėtojas. Jis yra jungiamoji grandis su kita grupe, per kurią pasiekiamas optimalus informuotumas pagal horizontalę ir vertikalę. Supaprastinta įmonės valdymo schema parodyta 4 paveiksle (4 PRIEDAS). Direktorių valdyba susideda iš narių direktorių, kurie visus klausimus sprendžia kolegialiai. Ji sprendžia komercinius, ūkinius ir kitus uždavinius. Užduočių vykdymui ji suburia administraciją. Stebėtojų taryba stebi ir analizuoja įmonės veiklą, finansinių išteklių naudojimą ir pelno paskirstymą, kontroliuoja, kaip laikomasi įstatymų ir reglamentų ir pan. Visais atvejais lemiamas yra akcininkų (darbuotojų) susirinkimo vaidmuo. Ginant darbuotojų interesus labai svarbus profsąjungų vaidmuo. Tai svarbiausias darbuotojų interesus ginantis atstovas, Jų veiklą Lietuvoje reglamentuoja „Lietuvos Respublikos profesinių sąjungų įstatymas“ (Žin., 1991, Nr. 34-933 Nr. I-2018) 3.2 Motyvavimo priemonės „L. V. Porteris ir E. Lavleris atkreipia dėmesį į tai, kad už laimėjimus veikloje darbuotojas susilaukia dvejopo atlyginimo: 1. Išorinio, t.y. premijos, pagyrimo, pareigų paaukštinimo, kuriuos suteikia vadovas arba darbo grupė; 2. Vidinio, kurį kaip psichologinį atpildą pajunta pats individas, didžiuodamasis savo sėkme, lūkesčių išsipildymu, laimėjimais asmeninio tobulėjimo srityje.“ (16, p.146) Išsivysčiusiose šalyse vyrauja aukštas pragyvenimo lygis, žmonės fiziškai ir socialiai saugūs todėl, vadovaujantis dviejų veiksnių poreikių teorija, žemiausio lygio veiks­niai yra vadinami higieniniais ir nėra motyvatoriai, daugelis autorių apie juos kalba kaip apie neveiksmingus. Tačiau šį teiginį ne vienas autorius neigia. Darbo užmokestis turi didelę įtaką aukštesnio lygio poreikiams realizuoti (statusui, saviraiškos galimybėms), todėl jo veiksmingumas aukštesnio lygio motyvatoriams neabejotinas. Kai kalbame apie darbo užmokestį, dažnai susiduriame su teiginiu, kad teisingo darbo užmokesčio nebūna - jis visada per mažas (kad darbo užmokestis yra teisingas, dažniausiai įrodinėja tie, kurie pinigus moka, o ne tie, kurie gauna). Teisingo darbo užmokesčio klausimu yra labai daug diskutuojama. Todėl svarbu nustatyti teisingo darbo užmokesčio principus. Viena iš pagrindinių problemų yra pasirinkti teisingus mokėjimo už darbą principus. Besivystančiose šalyse yra labiausiai paplitęs atlyginimas už atliktą individualų darbą, vadovaujamasi principu „kiekvienam pagal atliktą darbą". Ryškiausia šio principo išraiška - vienetinė darbo užmokesčio forma. Tačiau pasiekti rezultatai, taikant šią formą, jau praeitis, orientuojantis į ateitį daugiau dėmesio skiriama žmogaus sugebėjimui tobulė­ti, atlikti naujus sudėtingesnius darbus. Be to, dėl besaikio našumo didėjimo dažnai pablogėja produkcijos kokybė. Todėl pastaruoju metu teigiama, kad geriau mokėti ne už darbą, bet už žmogų. Laikinis darbo užmokestis nustatomas tam tikram laiko vienetui (valandai, dienai, savaitei, mėnesiui). Faktinių rezultatų ir darbo našumo įtaka darbo užmokesčiui netiesioginė, todėl galima kalbėti apie pasitikėjimo darbo užmokestį. Taikant laikinę darbo užmokesčio formą, neturi sumažėti darbo našumas (tai garantuoja gera organizacija), supaprastėja darbo užmokesčio apskaičia­vimo procedūros, galima labiau įvertinti darbuotojų individualias savybes, ku­rių ugdymu Įmonė yra suinteresuota. Grynose laikinėse darbo užmokesčio sistemose yra pažeidžiama pagrindinio teisingumo principo - rezultato ir atlyginimo - priklausomybė, labai dažnai dėl to kyla nesutarimų tarp skirtingo našumo darbuotojų, nes dirbti našiai neskatinama. Todėl reikia papildomai Įvertinti darbo rezultatus, rodančius, kurie darbuotojai yra pažangūs ir kurių darbas turi būti stimuliuojamas papil­domais priedais, darbo užmokesčio didinimu. Todėl kuriamos mišrios siste­mos. Pastaruoju melu darbo užmokesčio formų įvairovė didėja. Vienos ar kitos pasirinkimą dažniausiai lemia motyvavimo prioritetai. Pavyzdžiui, Japonijoje laikomoje samdos iki gyvos galvos sistemoje iš pirmo žvilgsnio atrodytų, kad iš esmės pažeidžiamas mokėjimo pagal darbą, o iš dalies - ir pagal kvalifikaciją principas. Atlyginimas didėja, augant darbo stažui įmonėje. Tačiau, jei pa­grindinis motyvas - užtikrinti darbuotojų stabilumą įmonėje - sistema pasitei­sina. „Jaunesnis dirba daugiau -gauna mažiau, vyresnis dažnai dirba mažiau - bet gauna vis daugiau, tačiau įmonė nepralaimi, nes per ilgesnį laiką šie skirtumai išsilygina, o darbuotojas nesuinteresuotas palikti įmonės, kurioje jam garantuotos materialinio augimo perspektyvos.“ (24, p.236) Taigi darbo užmokestis yra labai svarbus. Ne be reikalo žurnalistė K. Vitehorn rašo: „... pinigai verslo žmogui yra kaip laipsnis kareiviui, reklama artistei ar paskaitos prestižiniame koledže mokslininkui. Dideli pinigai reiškia, kad žmogus yra vertinamas, kad jis gali džiaugtis tam tikra padėtimi visuomenėje ir kad jam mokama tek pat ar daugiau negu tokiems pat kaip jis...“(16, p.151) Bet vis dėlto pinigai nėra pagrindinė motyvavimo priemonė. Tai įrodo daugiametė patirtis: „Jau daugiau kaip 200 metų Ohajo valstijos (JAV) universitete vykdomi elgesio tyrimai parodė, kad poveikis darbuotojams yra daug stipresnis tuo atveju, jeigu pasirenkami teigiami skatinimo metodai. Vadinasi, pagrįstai tvirtinama, kad „su medumis pagausi daugiau musių negu su actu. Pasirodo, kad teigiamo poveikio priemonės ne tik įkvepia darbuotojus daryti tai, ko nori vadovas, bet ir teikia galimybę jiems pasijusti laimingesniems, reikšmingesniems.“(16, p.149) 3.3 Konfliktai 3.3.1 Konfliktų tipai ir priežastys „Konfliktai – priešingų, nesuderinamų požiūrių susidūrimas, keliantis stiprius, neigiamus išgyvenimus“(16, p.156-158). Konfliktai dažniausiai atsiranda kilus agresijai, ginčui ar pykčiui. Priežastys įtakojančios konfliktą gali būti: užduočių ir darbų tarpusavio priklausomybė, skirtingi atskirų padalinių ir darbuotojų grupių tikslai, požiūrių ir vertybių skirtumai, skirtinga žmonių elgsena ir patirtis, nepakankama informacija. Dažnai konfliktų įmonėje tam tikrais atvejais vengti nebūtina. Žinoma, jie ne visada turi teigiamą poveikį, bet daugeliu atvejų dėl jų išaiškėja skirtingi požiūriai, gaunama papildoma informacija tam tikrais konkrečiais klausimais. Nustatyti keturi pagrindiniai konfliktų tipai: 1. Asmeninis konfliktas - kai vienam žmogui keliami prieštaringi reikalavimai jo darbo atžvilgiu; 2. Tarpasmeninis konfliktas - vadovų kovos dėl išteklių, įtakos padarinys, asmeninių ginčų, kurie kyla dėl nevienodos individų vertybių sistemos ir išsiauklėjimo rezultatas. 3. Asmens ir grupės konfliktas - grupė nustato bendrus reikala­vimus grupės nariams ir reikalauja laikytis nustatytų elgesio taisyklių. 4. Tarpgrupinis konfliktas kyla tarp formalių ir neformalių grupių, nes jos turi savo specifinių tikslų. Taigi visi konfliktai turi nemažai priežasčių, dėl kurių gali įvykti tam tikri nesutarimai. Konfliktas ne visada būna atviras, todėl vadovui svarbu nustatyti jo pradžią. 3.3.2 Konflikto vaidmuo organizacijoje „Sociologiniai tyrimai rodo, kad darbo laiko nuostoliai dėl konfliktų ir jų sukeltų išgyvenimų siekia apie 15 proc. viso darbo laiko. Tai reiškia, kad būdami darbe 8 valandas, darbuotojai vidutiniškai 1 val. ir 15 min., užuot ką nors naudinga dirbę, sujaudinti vieni kitiems sako nemalonius dalykus, ginčijasi, įžeidinėja ir išgyvena skriaudą. Tai, be abejo, atsiliepia jų darbingumui ir sveikatai. Medikų teigimu, 80 proc. infarktų yra konfliktinių situacijų, streso, depresijų, patiriamų darbe, padarinys.“ (16, p.156-158) Ši gana nemaloni statistika mums pateikia išvadas, kurios parodo, kad konfliktas organizacijoje gali gana skaudžiai atsiliepti bendram darbui, o kartais ir žmogaus sveikatai. Vadovai privalo pastebėti konflikto požymius, suvokti jo mechanizmą, mokėti valdyti konfliktines situacijas. Dažnai į konfliktinę situaciją galima papulti dėl netinkamo vadovavimo stiliaus ar nesklandaus bendravimo. Todėl konflikto vaidmuo organizacijoje gali būti labai svarbus faktorius apibūdinantis visos įmonės veiklą. Apie tai, kad darbuotojas pakliuvo į bendravimo aklavietę, parodo atsirandantys tarp bendraujančių asmenų prieštaravimai, kurie trukdo spręsti socialinio ar asmeninio gyvenimo klausimus. Dažniausiai konfliktais apibūdinamos situacijos, kuriose susiduria skirtingi, priešingi dviejų ir daugiau pusių interesai, požiūriai, siekiai. Kiekvienoje konfliktinėje situacijoje visada priešpastatomi skirtingi tikslai ir pozicijos. Tačiau tam, kad konfliktas įvyktų, reikia. 3.3.3 Konfliktų valdymas Yra keletas efektyvių konfliktinių situacijų valdymo būdų. Juos galima su­grupuoti į dvi grupes: struktūriniai ir asmeniniai. „Skiriami šie struktūriniai metodai: 1. Reikalavimų darbui numatymas; 2. Integravimas ir koordinavimas; 3. Skatinimo sistemos struktūra.“(24, p.275) „Skiriami penki asmeniniai konfliktų valdymo būdai. 1. Vengimas. 2. Švelninimas. 3. Spaudimas. 4. Kompromisas 5. Problemos sprendimas, taikant įvairius grupinio darbo metodus.“(25, p.158-163) Konflikto valdymo procesą labai gerai apibūdina Rūta Adamonienė, A. Sakalas bei V. Šilingienė (2002) savo knygoje. Jie pateikia lentelę (žr. 5 priedas), kuri paaiškinana konflikto valdymo etapus ir jų eigoje pasiektus rezultatus. Konflikto identifikavimas apima objekto, dėl kurio kilo konfliktas, įmonės sričių, kurios patiria konfliktą, nustatymas. Išsami konflikto analizė apima du pagrindinius aspektus: galimų pasekmių ir konflikto priežasčių nustatymą. Konflikto sprendimas apibūdinamas, kaip geriausio rezultato suradimas, kuris pateisintų konflikto išsprendimo sąlygas. Kaip vieną iš konflikto sprendimo būdų organizacijoje galima panaudoti meditaciją: “meditacija yra praktinis tiesioginis procesas, kuris palengvina uždavinio sprendimą, pasidalina jausmais, suvokimu ir idėjomis, ir veikia tiesiogiai susitarimą.”(5, p.284) Tai yra vienas iš daugelio būdų kaip galėtume tinkamai spręsti konfliktus. Svarbiausia tinkamai nustatysi konflikto priežastis, jo svarbumą, ir tuomet imtis veiksmų, kurie užtikrintų gerą personalo darbą. Psichologo Antano Zališčevskio teigimu “konfliktas gali atnešti teigiamų pokyčių, jei jis bus tinkamai išspręstas.” (http://www.manager.lt/karjera/index.php?st=10) 3.4 Grupinio darbo organizavimas „Grupė - suprantama kaip iš kelių darbuotojų susibūręs darbo vienetas, kuris vieną ar kelis uždavinius gali išspręsti gerokai efektyviau nei pavieniai darbuotojai.“(24, p.257) Mažų grupių panaudojimas turi didelę reikšmę efektyviam organizacijų funkcionavimui. Kartais net pati geriausia idėja, netinkamai įgyvendinama, gali tik pabloginti, o ne pagerinti padėtį. Todėl, norint, kad grupinis darbas būtų sėkmingas, reikia atsižvelgti į keletą svarbių momentų: 1. Grupė turi turėti aiškų tikslą; 2. Aiškiai apibrėžtus grupės įgaliojimus ir veiklos sritį; 3. Aiškų grupės narių dydį (optimaliausias variantas nuo 5 iki 11 žm.); 4. Tinkamą grupės narių sudėtį bei vadovą; 5. Mokėti pritaikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus. Grupinis sprendimų priėmimas sudaro sąlygas pagerinti sprendimų kokybę. Tačiau reikia išmokti priimti gerus grupinius sprendimus. Tai padaryti nėra lengva, nes pačiame grupinių sprendimų priėmimo procese slypi tam tikrų pavojų. Norint sėkmingai priimti kolektyvinį sprendimą, reikia išsiaiškinti kas trukdo įvykdyti grupei keliamus tikslus. Priimamų sprendimų kokybė labiausiai nukenčia kuomet grupėje vyrauja nesuderinami požiūriai, o taip pat egzistuoja vienodo mąstymo reiškinys. „Todėl, norint priimti efektyvų kolektyvinį sprendimą, reikia: 1. Mokėti dirbti grupėje, žinoti ir sugebėti taikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus; 2. Kad grupinis darbas būtų tinkamai valdomas.“ (24, p.265) 3.5 Valdymo sprendimai Yra du iš esmės skirtingi požiūriai į sprendimo priėmimą - racionalusis ir psichologinis. Racionalusis požiūris teigia, jog norint priimti racionalų sprendimą, reikia surinkti visą teisingą informaciją, atitinkamai ją apdoroti ir įvertinti. Psichologinė sprendimo priėmimo teorija pabrėžia sprendimą priimančio asmens ar jų grupės vaidmenį. Šios teorijos šalininkai siekia išaiš­kinti, kaip žmonės priima sprendimus, kokias klaidas jie daro. Norint priimti tinkamą sprendimą reiktų surinkti kuo išsamesnę informaciją, įvertinti įvairias alternatyvas, o visa tai atlikus įvertinti subjektyvaus veiksnio įtaką. Kadangi sprendimus priima konkretūs žmonės, turintys skirtingus požiūrius, charakterius, nuostatas, todėl gana dažnai subjektyvių veiksnių įtaka yra tokia didelė, jog užkerta kelią tvarkingam ir racionaliam grupės darbui. Būtent dėl to iškyla valdymo sprendimų priėmimo būtinybė ir išryškėja grupės vadovo vaidmens svarba. „Vadovas yra formalus grupės lyderis, kuris sėkmingai vadovaujasi savo autoriteto pozicija.“(6, p.361) Vienais atvejais tai gali būti pats padalinio vadovas, kitais atvejais – išrinktas grupės ar paskirtas vadovybės asmuo. Bet kuriuo atveju grupės vadovas yra atsakingas už sėkmingą organizacijos darbą. Norint sėkmingai priimti sprendimus, o vėliau juos realizuoti, reiktų pateiktoje diagramoje vadovautis valdymo sprendimų priėmimo sėkmės ratu (žr. 6 Priedas) 4. IKIMOKYKLIONIO UGDYMO ĮSTAIGOS VALDYMO YPATUMAI Įgyvendinant Valstybinėje švietimo strategijoje numatytus 2003–2012 metų tikslus, pabrėžiamas švietimo kokybės valdymas įvairiuose lygmenyse. Strategijoje teigiama, kad turi būti kuriama veiksminga ir darni, atsakingu valdymu, tikslingu finansavimu ir racionaliu išteklių naudojimu pagrįsta švietimo sistema, puoselėjama į švietimo tobulinimą orientuota vadybos kultūra. Remiantis subsidiarumo principu, kuris teigia, jog tam, kad sprendimai veiktų efektyviai, jie turėtų būti priimami žemiausiu valdžios lygiu, mokyklos valdymas decentralizuojamas ir dekoncentruojamas. Taigi mokyklos vadovo, kaip vieno iš švietimo politikos įgyvendinimo dalyvių, vaidmuo turėtų būti suprantamas kur kas plačiau. Ikimokyklinės įstaigos vadovas turėtų būti ne vien švietimo funkcionierius ar administratorius, jo veikla turėtų būti grindžiama šiuolaikinės vadybos ir lyderystės principais, susietais ne tik su vadovo vadybine kompetencija, bet ir su jo asmenybe, autoritetu, pripažinimu ir pan. Vadovo lyderystę galima vertinti kaip vadovavimo viršūnę, mokyklos bendruomenę telkiančią jėgą, kylančią iš vadovo asmenybės, požiūrio, vertybių, taip pat jo gebėjimo sutelkti jį palaikančius žmones bendram tikslui.(19) Ikimokyklinio ugdymo įstaigos valdymo struktūra labai gerai atsispindi 2005 m parengtoje įstaigos veiklos įsivertinimo (vidaus audito) metodikoje(10), kur valdymas yra viena iš šešių ikimokyklinio ugdymo įstaigos veiklos sričių (šalia etoso; vaiko ugdymo ir ugdymosi; vaiko ugdymo(si) pasiekimų; paramos ir pagalbos vaikui, šeimai; išteklių). Šiame dokumente išskiriamos keturios veiklos sritys, aprėžiančios daugelį bendrųjų personalo valdymo sričių. Tai darbuotojų darbo analizė bei darbo įsivertinimas (vidaus auditas), darbo projektavimas, ikimokyklinėje įstaigoje apimantis strateginį mokyklos veiklos planavimą bei metinės veiklos programos rengimą, komunikavimas bei įstaigos vadovų veiklos veiksmingumas ir ypač svarbi valdymo bei savivaldos dermė. Į ikimokyklinės įstaigos savivaldą turi būti įtraukiami ne tik pedagogai, bet ir pagalbinis personalas, tėvai, kai kuriais atvejais ir kiti socialiniai partneriai. 1 sritis. Darbo analizė ir įsivertinimas (vidaus auditas) apima tris pagrindinius rodiklius: mokytojų (toliau – auklėtojų) ir kito personalo dalyvavimą įstaigos veiklos įsivertinime, vadovo dalyvavimą šiame procese bei įstaigos darbo analizės bei įsivertinimo rezultatų panaudojimą. Auklėtojų ir kito personalo dalyvavimą įstaigos veiklos analizėje bei įsivertinime (vidaus audite) nusako šie požymiai: ikimokyklinio ugdymo įstaigos veiklos, auklėtojų savęs vertinimo sistema; metodinės grupės veiklos vertinimo sistema; auklėtojų ir kito personalo įtraukimo į vidaus audito vykdymą būdai ir metodai, jų motyvavimas; įsivertinimo vykdymo, koordinavimo grupių sudarymo principai. Įstaigos darbo analizė bei įsivertinimas yra įgyvendinamas gerai, jei pedagogai ir kitas personalas aktyviai įsitraukia į įstaigoje vykdomą veiklos analizę bei įsivertinimą, analizuoja savo ar viso darželio darbą, o gautą informaciją panaudoja ugdymo procesui tobulinti. Vadovo dalyvavimą įstaigos veiklos įsivertinime (vidaus audite) nusako šie požymiai: įstaigos veiklos analizės bei įsivertinimo inicijavimo prielaidos ir pagrįstumas; personalo veiklos vertinimo tvarka (principai, būdai, formos, metodai) darželyje; įstaigos direktoriaus ir jo pavaduotojo(ų) dalyvavimas vertinant personalo darbo kokybę bei numatant jos tobulinimo galimybes ir būdus. Vadovo dalyvavimas atliekant veiklos analizę bei įsivertinimą vertinamas gerai, jei šį procesą jis inicijuoja atsižvelgdamas į mokyklos būklę ir bendruomenės pasirengimą jį atlikti; vadovas su darželio personalu nuolat aptaria ir vertina darbo kokybę bei numato būdus jai gerinti. Įstaigos darbo analizės ir įsivertinimo rezultatų panaudojimo efektyvumą nusako šie požymiai: darželio veiklos vertinimo įgyvendinimo analizavimas, jų tikslingas panaudojimas; darželio veiklos tobulinimo numatymas; pažangos fiksavimo sistema; įsivertinimo išvadų ir pedagogų plėtros prioritetų atitiktis; kiek auklėtojos strategija grindžiama audito išvadomis. Įstaigos darbo analizės bei įsivertinimo rezultatų panaudojimas laikomas efektyviu, jei: auklėtojos ir kitas personalas veiksmingai panaudoja gautą informaciją ugdymo procesui tobulinti ir veiklai planuoti; strateginiai įstaigos dokumentai/prioritetai paremti gautais įsivertinimo rezultatais, išvadomis. 2 sritis. Darbo projektavimas, arba strateginis planas, metinės veiklos programa bei jų įgyvendinimas apima šiuos rodiklius: strateginio plano ir metinės veiklos programos struktūrą bei turinį, uždavinių įgyvendinimą bei strateginio plano ir metinės veiklos programos veiksmingumą. Strateginį įstaigos planą ir metinę veiklos programą bei jų įgyvendinimą nusako šie požymiai: kaip suformuluoti įstaigos plėtros tikslai, ar jie dera su regiono, valstybės švietimo politika; kiek jie atliepia įstaigos ir vietos bendruomenės poreikius; kokios yra strateginio darželio plano ir metinės veiklos programos struktūrinės dalys ir kaip jos dera tarpusavyje; kaip tikslai ir prioritetai siejasi su ugdymo(si) kokybės gerinimu; koks plano ryšys su audito rezultatais; kiek tiksli informacija apie darželio laimėjimus, pranašumus ir trūkumus bei poreikius; kaip įsivertinama naujos patirties kokybė? Strateginis planas ir metinės veiklos programa bei jų įgyvendinimas vertinamas gerai, jei: strateginis planas ir metinė veiklos programa pagrįsti įstaigos darbo analizės bei įsivertinimo (vidaus audito) išvadomis, glaudžiai siejasi per tikslus, prioritetines veiklos sritis; aiškiai suformuluoti tikslai, prioritetai yra aktualūs įstaigai, atitinka vaikų ugdymo(si) ir šeimų poreikius, dera su regiono ir valstybės švietimo politika; planuojant veiklą numatomos priemonės, kurių uždaviniai, laukiami rezultatai, veiklos turinys, terminai, atsakingi asmenys, ištekliai yra tiksliai apibrėžti; strateginis planas ir metinė veiklos programa pagrįsti realiais mokyklos ištekliais. Įstaigos uždavinių įgyvendinimą nusako šie požymiai: kaip laikomasi priemonių įgyvendinimo planų; kiek nuosekliai ir lanksčiai; ar/kaip įgyvendinant uždavinius atliekamas tarpinis vertinimas; kaip analizuojamos vertinimo išvados? Uždavinių įgyvendinimas vertinamas gerai, jei: uždaviniai įgyvendinami nuosekliai, lanksčiai, laikomasi planų; ištekliai paskirstomi tikslingai ir veiksmingai. Strateginio plano ir metinės veiklos programos veiksmingumą nusako šie požymiai: kiek/kaip strateginio mokyklos plano ir metinės veiklos įgyvendinimas laiduoja darželio veiklos ir vaikų ugdymo(si) kokybę; vadovų, metodinių grupių ir /ar auklėtojų bendradarbiavimas įgyvendinant strateginį mokyklos planą ir veiklos programą. Strateginio plano ir metinės veikos programa laikoma veiksminga, jei: strateginio mokyklos plano ir metinės veiklos programos įgyvendinimas laiduoja mokyklos veiklos kokybę, ugdymo(si) kokybę. 3 sritis. Komunikavimas bei vadovų veiklos veiksmingumas apima šiuos rodiklius: vadovų profesinę kompetenciją, mokyklos atstovavimą bei reprezentavimą ir santykius su personalu, komandų telkimą. Darželio vadovo profesinę kompetenciją nusako šie požymiai: vadovo kompetencija, kvalifikacija, profesinio tobulėjimo planai; turimų gebėjimų ir žinių pritaikymas praktikoje; akivaizdūs sėkmingos vadybos pavyzdžiai (išspręstos problemos, įstaigos veiklos kokybės kilimas, mokyklos pripažinimas ir prestižas ir kt.); dalyvavimas šalies projektuose; vadovo kaip lyderio pripažinimas, lyderio savybės. Vadovas laikomas kompetentingu, jei: turi pakankamai teorinių žinių bei praktinių vadybinių gebėjimų; akivaizdūs sėkmingos vadybos rezultatai/ pavyzdžiai (ugdymo, teikiamų paslaugų kokybė, bendruomenės sutelktumas, veiksmingas problemų sprendimas, pavykę projektai vietos ar regiono mastu ir pan.); vadovas yra darželio bendruomenės lyderis. Įstaigos atstovavimą ir reprezentavimą nusako šie požymiai: įstaigos atstovavimo ir reprezentavimo būdai ir metodai; informacijos sklaida (internetas, televizija, spauda ir kt.) visuomenei; projektų veikla; ryšiai su kitomis mokyklomis ir socialiniais partneriais. Įstaigos atstovavimas ir reprezentavimas vykdomas gerai jei: vadovas yra įsipareigojęs mokyklai; nuolat inicijuoja projektus ir programas, informacijos apie mokyklą sklaidą; ryšiai su kitomis mokyklomis ir socialiniais partneriais įvairūs, tikslingai, teigiamai veikiantys mokyklos veiklą. Santykius su personalu bei komandų telkimą apibūdina šie požymiai: vadovo taikomi bendravimo ir bendradarbiavimo su personalu principai, būdai (demokratinis, autokratinis ir kt.); komandų formavimas; personalo skatinimo sistema. Santykiai su personalu bei komandų telkimas laikomi gerais, jei: vadovo santykiai su personalu grindžiami tarpusavio supratimu ir bendradarbiavimu; komandos formuojamos tikslingai, jų veikla veiksminga, auklėtojos tikslingai įtraukiamos į darželio politikos ir strategijos formavimą. 4 sritis. Valdymo ir savivaldos dermė apima šiuos rodiklius: įstaigos savivaldos institucijų kūrimąsi, įstaigos savivaldos veiksmingumą, savivaldos ir mokyklos administracijos sprendimų ir veiksmų dermę. Šis bruožas, mano manymu, yra vienas iš išskirtinių ikimokyklinės įstaigos valdymo ypatumų, nebūdingas daugeliui kitų įstaigų. Mokyklos savivaldos institucijų kūrimąsi nusako šie požymiai: savivaldos institucijų funkcijos, jų narių atsakomybė ir teisės; savivaldos institucijų vadovų atrankos kriterijai; rinkimų į savivaldos instituciją principai: slaptumas, visuotinumas, konkurencija, periodiškumas; ar/kiek rinkimų procedūros žinomos bendruomenės nariams. Savivaldos institucijų kūrimasis laikomas tikslingu, jei: aiškiai apibrėžtos įstaigoje kuriamų savivaldos institucijų funkcijos, rinkimų į savivaldos institucijas procedūros aiškiai apibrėžtos ir žinomos visiems bendruomenės nariams, remiasi demokratinių rinkimų principais. Įstaigos savivaldos veiklumą nusako šie požymiai: savivaldos institucijos, jų funkcijos ir veikla, įtaka mokyklos veiklai ir plėtrai; pokyčių inicijavimas; savivaldos institucijų vadovų veiklumas ir kompetencija. Savivaldos institucijų veikla laikoma veiksminga, jei: įstaigos savivaldos institucijos aktyviai įsitraukia į darželio veiklos planavimą bei planų įgyvendinimą, inicijuoja daugelį pažangių pokyčių, dalyvauja juos įgyvendinant ir vertinant. Savivaldos ir įstaigos administracijos sprendimų ir veiksmų dermę nusako šie požymiai: savivaldos institucijų ir mokyklos vadovo bendravimo ir bendradarbiavimo formos, būdai, veiksmingumas; savivaldos įsitraukimas į įstaigos strategijos formavimą ir jos įgyvendinimą; sprendimų priėmimas ir veiksmų suderinamumas. Laikoma, jog savivaldos ir administracijos sprendimų ir veiksmų dermė yra pakankama, jei: savivaldos ir įstaigos vadovas reguliariai aptaria mokyklos uždavinių įgyvendinimą; savivaldos ir mokyklos vadovai veiksmingai dirba komandomis ir kolegialiai priima sprendimus. Vertinant ikimokyklinio ugdymo mokyklos valdymą, remiamasi mokyklos veiklą reglamentuojančiais dokumentais (nuostatais, strateginiu planu ir metine veiklos programa ir kt.), savivaldos dokumentais, vertinimo ir įsivertinimo dokumentais, metodinių grupių dokumentacija, metodine ir informacine medžiaga, vidaus audito medžiaga, mokytojų veiklos planais, mokytojų metodinės praktinės veiklos aprašais, mokyklos personalo vertinimo dokumentacija. 5. VILNIAUS LOPŠELIO DARŽELIO “BILDUKAS” VALDYMO YPATUMŲ TYRIMAS 5.1. Tyrimo metodologija Vilniaus lopšelio-darželio “Bildukas” aprašymas Vilniaus lopšelis-darželis „Bildukas“ yra įsikūręs Mindaugo g. 7/2, Vilnius. Lopšelio-darželio steigėjas yra Lietuvos Respublikos švietimo ir mokslo ministerija bei Vilniaus miesto savivaldybė. Lopšelyje – darželyje „Bildukas“ be direktorės dirba 35 darbuotojai: 13 pedagogų: pavaduotoja ugdymui, 10 auklėtojų, meninio ugdymo pedagogė, logopedė; 22 personalo darbuotojai: pavaduotoja ūkio reikalams, 5 auklėtojų padėjėjos, 4 naktinės auklės, slaugytoja, sandėlininkė, 2 virėjos, pagalbinė virtuvės darbininkė, skalbėja, valytoja, elektrikas, 3 sargai, kiemsargis. Iš viso įstaigoje veikia 4 grupės: 1 lopšelio grupė, 2 ikimokyklinio ugdymo grupės, 1 priešmokyklinio ugdymo grupė. Jos dirba visą parą penkias darbo dienas. Darbo savaitė prasideda pirmadienį nuo 7.30 val. ir trunka iki penktadienio 20.12 val. Įstaigoje dirba kompetentingi darbuotojai – 2 turi magistro laipsnį. Direktorė ir direktorės pavaduotoja ugdymui turi I-ą vadybinę kategoriją. Iš 10-ies auklėtojų 2 auklėtojos – metodininkės, 7 – vyresniosios auklėtojos, vyresnioji muzikos mokytoja, vyresnioji logopedė. Viena auklėtoja neatestuota. Šiuo metu kolegijose studijuoja 6 auklėtojų padėjėjos ir 1 auklėtoja. Universitetinio išsilavinimo siekia įgyti 2 auklėtojos. Vilniaus lopšelio-darželio „Bildukas“ veikla: • organizuoti vaikų veiklą ir kurti aplinką, atitinkančio kiekvieno vaiko ir jo šeimos poreikius; • kurti galimybes įprastą vaikų veiklą praturtinant vaiko savarankiškumą ir autonomiškumą skatinančia veikla, lygia greta puoselėjančia atsakomybės jausmą bendruomenei, šaliai ir aplinkai; • ieškoti ir taikyti metodus, plėtojančius vaiko kūrybiškumą, individualumą; • bendradarbiauti su šeima siekiant ugdymo efektyvumo, nuolatinio kokybės atnaujinimo. Įstaigos klientai: tėvai, vaikai, kitų ugdymo institucijų pedagogai. Organizacijos kredo – teikti aukščiausios kokybės paslaugas. Lopšelio – darželio grupės – atviros visiems: yra nusiteikę integruoti negalią bei sveikatos problemų turinčius vaikus. Kiekvienas lopšelio–darželio darbuotojas siekia parodyti klientui pagarbą, patenkinti lūkesčius. Jų noras tobulėti, lankstumas teikia privalumų ir galimybę nuolat keistis, atsižvelgiant į vykstančius pokyčius, naujus reikalavimus švietimui. Lopšelio – darželio ,,Bildukas” vaikų ugdymo tikslai bei uždaviniai: • Saugoti ir stiprinti fizinę ir psichinę vaiko sveikatą. • Tenkinti pagrindinius vaiko poreikius: Fizinio ir psichinio saugumo, aktyvumo, saviraiškos, judėjimo, bendravimo, asmeninio vertingumo, pažinimo. • Skatinti vaiko savarankiškumą, iniciatyvumą, kūrybiškumą, puoselėti natūraliąją motyvaciją. • Atskleisti įvairius vaiko gebėjimus, puoselėti individualybę. • Sudaryti vaikui kuo palankiausias sąlygas perimti tautos ir žmonijos kultūros pagrindus. Esminės lopšelio – darželio ,,Bildukas” nuostatos: Kiekvienas vaikas priimamas toks, koks jis yra. Ugdoma laisva ir harmoninga asmenybė: kognityviniai, socialiniai, emociniai ir fiziniai įgūdžiai vaikų darželyje laikomi lygiaverčiais. Vaiko veikla darželyje atspindi jo poreikius, interesus ir vystymosi tarpsnių ypatumus. Skatinamas vaiko judėjimas, atsižvelgiant į individualų poreikį; neskubinamas intelektinis vystymasis, tausojant gyvybines jėgas vaiko fiziniam vystymuisi. Rūpestingai suformuota, namus primenanti aplinka darželyje yra pritaikyta puoselėti asmeninį ir socialinį vystymąsi. Ugdoma daugiau per suaugusiojo pavyzdį, negu aiškinant ar nurodant. Pripažįstamas esminis žaidimo vaidmuo ikimokykliniame ugdyme, vaikams skiriama daug laiko kūrybiniam žaidimui. Vaiko kūrybinės jėgos žadinamos, naudojant įvairias gamtines medžiagas bei paprastus, vaizduotę aktyvinančius žaislus. Laikomasi ritmo vaiko gyvenime. Pabrėžiami veiklos pasikartojimai dienos ir savaitės eigoje. Cikliški pasikartojimai atsispindi su metų laikais susijusiose temose. Stebima kiekvieno vaiko raida ir individualiai sprendžiamos vaikų vidinės problemos. Glaudžiai bendradarbiaujant su vaikų tėvais. Vaikų lopšelio – darželio „Bildukas“ vadovaujančių ir jiems pavaldžių padalinių schema: Tyrimo tikslas: Atskleisti lopšelio – darželio „Bildukas“ personalo valdymo ypatumus. Tyrimo uždaviniai: 1. Atskleisti darželio auklėtojų ir kito personalo dalyvavimą įstaigos darbo analizėje bei įsivertinime (vidaus audite). 2. Atskleisti bendruomenės narių dalyvavimą projektuojant bei planuojant įstaigos veiklą. 3. Atskleisti bendruomenės narių požiūrį į vadovo veiklos veiksmingumą bei bendravimą. 4. Atskleisti bendruomenės dalyvavimą įstaigos savivaldoje. Tyrimo metodai: Anketinė apklausa. Tyrimo imtis: Tyrimo metu buvo apklausta 30 lopšelio – darželio „Bildukas“ darbuotojų. 1 pav. Tyrime dalyvavusio personalo pasiskirstymas Daugiau nei trečdalį (40 proc.) visų tyrime dalyvavusių darželio darbuotojų sudaro auklėtojos bei kiti pedagogai (logopedė ir meninio ugdymo pedagogė), 30 proc. – pagalbinio personalo darbuotojai ir 20 proc. – su vaikais kontaktą turinčios auklėtojų padėjėjos bei naktinės auklės. Tyrimo procedūra: Tyrimo metu buvo atliekama anketinė darželio darbuotojų apklausa (7 priedas). Iš viso apklausta 30 iš 37 darbuotojų: 12 pedagogų (10 auklėtojų, muzikos mokytoja, logopedė) ir 18 personalo darbuotojų (5 auklėtojų padėjėjos, 4 naktinės auklės, sandėlininkė, 2 virėjos, pagalbinė virtuvės darbininkė, skalbėja, valytoja, 2 sargai, kiemsargis). Kadangi tiriama personalo nuomonė apie įstaigos valdymą, administracijos atstovai (direktorė, pavaduotojos bei slaugytoja) į apklausą nebuvo įtrauktos. Taip pat apklausoje nedalyvavo darželio elektrikas bei vienas iš sargų. 5.2. Tyrimo rezultatai ir jų analizė 5.2.1. Darželio auklėtojų ir kito personalo dalyvavimas įstaigos atliekant įstaigos darbo analizę bei įsivertinimą Kadangi, remiantis ikimokyklinio ugdymo įstaigos vidaus audito (įsivertinimo) nuostatomis, vienas iš įstaigos valdymo aspektų yra įstaigos veiklos analizė bei įsivertinimas, kuriame turi dalyvauti ne tik darželio vadovai bei pedagogai, bet ir pagalbinis personalas, šiame skyriuje analizuojama, lopšelyje – darželyje „Bildukas“ įgyvendinamas šis reikalavimas, t.y., ar atliekant įstaigos įsivertinimą įtraukiami pedagogai, jų padėjėjai bei kitas personalas. Anketinėje apklausoje tiriamųjų buvo prašoma nurodyti, kas, jų manymu, dalyvavo atliekant jų įstaigos darbo įsivertinimą (vidaus auditą), kuris 2006 – 2008 metais buvo atliekamas visose ikimokyklinio ugdymo įstaigose ir dabar turi buti vykdomas nuolat. 2 pav. Respondentų nuomonė apie tai, kas atlieka įstaigos darbo analizę bei įsivertinimą Tyrimo rezultatai rodo, kad lopšelyje – darželyje „Bildukas“ darbo analizėje bei įsivertinime (vidaus audite) dažniausiai dalyvauja direktorė bei jos pavaduotoja. Kurias nurodė atitinkamai 67 proc. ir 60 proc. visų apklaustųjų (žr. 2 pav.). Reikia pastebėti, jog nemaža dalis (23 proc.) tyrime dalyvavusių darželio darbuotojų net nežino, kas jų įstaigoje vykdo vidaus auditą, o dar 13 proc. mano, jog tai atlieka švietimo atstovai (nors šis variantas nebuvo įtrauktas į galimų atsakymų sąrašą) – vieni arba kartu su darželio administracija. Pedagogų dalyvavimą įstaigos darbo analizėje bei įsivertinime nurodė tik 40 proc. visų tyrime dalyvavusių darbuotojų, o kitus personalo darbuotojus – vos keletas apklaustųjų. 17 proc. apklaustųjų mano, jog atliekant įstaigos įsivertinimą dalyvauja pavaduotoja ūkio reikalams, 10 proc. nurodė bendrosios praktikos slaugytoją, po 7 proc. – auklėtojų padėjėjas bei tėvus, dar 3 proc. – naktines aukles. Kito pagalbinio personalo dalyvavimo darželio įstaigos darbo analizėje bei įsivertinime nenurodė nė vienas apklausoje dalyvavęs darbuotojas. Vadinasi, lopšelyje – darželyje „Bildukas“ pedagogų ir personalo dalyvavimas atliekant įstaigos darbo analizę bei įsivertinimą yra nepakankamas – pedagogai įstaigos šiame dalyvauja neaktyviai ir fragmentiškai, o kitas personalas į vykdomą vidaus auditą praktiškai neįtraukiamas. Dar vienas iš dalyvavimo įstaigos darbo analizė bei įsivertinimo aspektų – tai nuolatinis kartus su personalu atliekamas įstaigos darbo kokybės aptarimas bei vertinimas, būdų jos gerinimui numatymas. Todėl respondentų taip pat buvo prašoma nurodyti, kaip dažnai vadovas aptaria su personalu įstaigos darbo kokybę: niekada, retai, kartais, dažnai ar visada. 3 pav. Respondentų nuomonė apie tai įstaigos darbo kokybės aptarimą su darželio personalu Apklausos duomenys rodo, kad darželio direktorė su personalu dėl darbo kokybės ir jos gerinimo tariasi ne itin dažnai. Nors 37 proc. apklaustųjų nurodė, kad vadovė su personalu tariasi dažnai, tačiau kad tai daroma visad, nemano niekas (žr. 3 pav.). Likusi dalis apklaustųjų mano, jog direktorė su personalu dėl darbo kokybės tariasi kartais, retai ar net niekada nesitaria – taip nurodė net 10 proc. visų apklaustųjų. Variantą „retai“ pasirinko 23 proc. apklaustų darželio darbuotojų, o „kartais“ – 30 proc. darbuotojų. Vadinasi, vienas iš ikimokyklinio ugdymo įstaigos valdymo aspektų, t.y. įstaigos darbo analizė bei įsivertinimas, arba vidaus auditas, lopšelyje – darželyje „Bildukas“ nėra pakankamo lygio, nes į jo vykdymą personalas, ypač pagalbinis, įtraukiamas nepakankamai, taip pat su jais nėra nuolat aptariama ir vertinama darbo kokybė, kartu su personalu neieškoma būdų jai gerinti. 5.2.2. Darželio bendruomenės narių dalyvavimas projektuojant bei planuojant įstaigos veiklą Kitas ikimokyklinio ugdymo įstaigos valdymo aspektas – bendruomenės narių dalyvavimas projektuojant bei planuojant įstaigos veiklą., t.y. rengiant įstaigos strateginį planą bei metinės veiklos programą. Kadangi šie dokumentai rengiami remiantis gautomis įstaigos darbo analizės bei įsivertinimo išvadomis, jų rengime be įstaigos vadovų, turėtų dalyvauti ir pedagogai, ir kiti personalo darbuotojai – to ir buvo klausiama respondentų. 4 pav. Respondentų nuomonė apie tai, kas rengia įstaigos strateginį planą ir metinės veiklos programą Tyrimo rezultatai rodo, kad darželio darbuotojų nuomone, įstaigos strateginius dokumentu dažniausiai rengia pavaduotoja ugdymui – ją nurodė 77 proc. apklaustųjų (žr. 4 pav.). Dar 67 proc. darželio darbuotojų mano, kad įstaigos strateginį planą bei metinės veiklos programą rengia darželio direktorė. Apie tai, kad šių dokumentų rengime dalyvauja auklėtojos ar kitas personalas, mano tik nedidelė dalis personalo. Auklėtoją nurodė 37 proc. apklaustųjų, pavaduotoją ūkio reikalams – 13 proc., slaugytoją ir auklėtojos padėjėjas – po 10 proc., naktines aukles – 7 proc. visų apklaustųjų. 10proc. darželio personalo teigia nežinantys, kas rengia įstaigos strateginius dokumentus, o pagalbinio personalo, tėvų ar rėmėjų nenurodė nė vienas darbuotojas. Vadinasi, į ikimokyklinio ugdymo įstaigos veiklos projektavimą bei planavimą, t.y. strateginio plano bei metinės veiklos programos rengimą lopšelio – darželio „Bildukas“ pedagogai ir kitas personalas nėra įtraukiamas, kas rodo nepakankamą šios personalo valdymo srities vykdymą šiame darželyje, nes remiantis šveitimo dokumentais, personalo dalyvavimas įstaigos veiklos planavime rodo aukštą įstaigos strategijos kūrimo organizavimo lygį. 5.2.3. Darželio bendruomenės narių požiūris į vadovo veiklos veiksmingumą bei bendravimą Trečias, bene svarbiausias ikimokyklinio ugdymo mokyklos valdymo aspektas – įstaigos vadovų komunikavimas bei jų veiklos veiksmingumas. Analizuojant šią problemą, darželio darbuotojų buvo prašoma įvertinti savo įstaigos direktorės kompetenciją, jos reprezentatyvumą, vadovavimo stilių, santykius su personalu, paskatinimų bei nuobaudų taikymą, dalyvavimą sprendžiant konfliktus ir kt. Pirmiausia analizuojame, ką darbuotojai mano apie darželio direktorės kompetenciją (žr. 5 pav.). 5 pav. Respondentų nuomonė apie vadovo kompetenciją Tyrimo rezultatai rodo, jog dauguma darželio darbuotojų savo vadovo kompetenciją vertina gerai – taip mano 56 proc. visų apklaustųjų. Labai gerai vadovo kompetenciją vertina 16 proc. personalo, o puikiai – tik 3 proc. apklustųjų. Tačiau reikia pastebėti, jog 13 proc. apklausoje dalyvavusių darbuotojų darželio direktorės kompetenciją vertina tik patenkinamai, o 6 proc. – blogai. Dar 6 proc. apklaustųjų nuomonės šiuo klausimu neturi. Panašiai apklaustieji vertina ir vadovo reprezentatyvumą. 6 pav. Respondentų nuomonė apie vadovo reprezentatyvumą Darželio direktorės reprezentatyvumą gerai vertina 60 proc. procentų personalo, labai gerai – dar 17 proc., puikiai vadovo reprezentatyvumą vertinančių darbuotojų nebuvo nė vieno. Tačiau kiek mažesnė patenkinamai ir neigiamai šią vadovo kompetenciją vertinančių darbuotojų – atitinkamai 13 proc. ir 3 proc. Bendrai imant, lopšelio – darželio „Bildukas“ direktorės kompetencija bei reprezentatyvumas vertinami kiek geriau nei vidutiniškai – bendras labai gerai bei puikiai ją vertinusių respondentų skaičius yra šiek tiek didesnis nei patenkinamai bei blogai. Toliau bandoma nustatyti, kokie yra direktorės santykiai su personalu bei koks yra vadovavimo stilius, respondentų prašant jį apibūdinti. 7 pav. Respondentų nuomonė apie direktorės vadovavimo stilių Dauguma darželio darbuotojų mano, jog jų direktorės vadovavimo stilius yra demokratiškas – taip nurodė 67 proc. apklaustųjų (žr. 7 pav.). Dar 10 proc. personalo direktorei priskiria liberalų stilių, o 6 proc. ų teigia, kad jų direktorė yra autoritariškas. Likusieji 17 proc. tiriamųjų neturi nuomonės apie direktorės vadovavimo stilių. Kadangi, daugelio darbuotojų nuomone, darželio direktorė yra demokratiška, toliau klausiama, ar jos santykiai su personalu yra grindžiami tarpusavio supratimu ir bendradarbiavimu. 8 pav. Respondentų nuomonė apie tarpusavio supratimu ir bendradarbiavimu pagrįstus vadovo santykių su personalu Nežiūrint to, kad dauguma apklausoje dalyvavusių darželio darbuotojų direktorę laiko demokratiška, tačiau dauguma jų mano, jog jos santykiai su personalu tik kartais būna pagrįsti tarpusavio supratimu ir bendradarbiavimu – taip nurodė 63 proc. apklaustųjų (žr. 8 pav.). Kad dažnai tarpusavio supratimu ir bendradarbiavimu šie santykiai yra grindžiami, mano 17 proc., o kad visada – tik 7 proc. darbuotojų. Likusieji 20 proc. darželio personalo mano, jog direktorės santykiai su jais retai grindžiami arba niekada nėra grindžiami tarpusavio supratimu ir bendradarbiavimu. Panašiai respondentai mano ir apie direktorės palaikymą bei pripažinimą. 9 pav. Respondentų nuomonė apie iš direktorės jaučiamą palaikymą bei pripažinimą Dauguma apklaustųjų (60 proc.) teigia iš direktorės palaikymą bei pripažinimą jaučiantys tik kartais (žr. 9 pav.). Dar 14 proc. nurodė, kad palaikymo bei pripažinimo iš direktorės sulaukia dažnai, o 3 proc. – visada. Retai palaikymo iš direktorės sulaukia 20 proc., o niekada – 3 proc. apklaustųjų. Vadinasi, direktorės bendravimas su personalu bei jo palaikymas nėra pakankamas. 10 pav. Respondentų nuomonė apie direktorės taikomų paskatinimo būdų dažnumą Tyrimas rodo, jog paskatinimų iš direktorės darbuotojai sulaukia dar rečiau. 70 proc. apklaustųjų teigia jų sulaukiantys kartais, 20 proc. – retai, o 3 proc. – niekada (žr. 10 pav.). Tik 7 proc. darbuotojų mano, kad direktorė dažnai taiko darbuotojų skatinimo būdus. Kaip matome, paskatinimas šiame darželyje nėra dažnai praktikuojamas, tačiau, kaip toliau matyti, nuobaudos – dar retesnis reiškinys. Tai dar kartą patvirtina nepakankamą darželio direktorės komunikavimą su personalu, jo palaikymą. 11 pav. Respondentų nuomonė apie direktorės taikomų nuobaudų dažnumą Didžioji dali apklaustųjų teigia, jog jų darželio direktorė nuobaudas taiko retai – taip nurodė 48 proc. darbuotojų (žr. 11 pav.). Dar 38 proc. personalo teigia, jog to nebūna niekada ir tik 14 proc. mano kad nuobaudos darbuotojams taikomos kartais. 12 pav. Respondentų nuomonė apie direktorės dalyvavimą sprendžiant tarp darbuotojų kylančius konfliktus Tyrimo rezultatai rodo, jog į tarp darbuotojų kylančius konfliktus darželio direktorė kišasi ne itin dažnai. Dauguma (57 proc.) darbuotojų nurodė, jog taip būna kartais, 23 proc. apklaustųjų mano jog direktorė padeda spręsti konfliktus retai, o dar 7 proc. – kad niekada (žr. 12 pav.). Tik 10 proc. personalo mano, jog direktorė dažnai dalyvauja sprendžiant konfliktus tarp darbuotojų, o 3 proc. nurodė, kad ji taip elgiasi visada. Vadinasi, lopšelio – darželio „Bildukas“ direktorės bendravimas su personalu bei jo palaikymas nėra pakankamas. Nors personalas vadovės, kurią jie mano esant demokratiška, profesinę kompetenciją bei reprezentatyvumą vertina gerai, tačiau mano, jog jos santykiai su personalu tik kartais būna pagrįsti tarpusavio supratimu ir bendradarbiavimu. Tik kartais jie jaučia ir direktorės palaikymą bei pripažinimą, taip pat dalyvavimą sprendžiant tarp darbuotojų kylančius konfliktus. Be to, reikia pastebėti, jog paskatinimai, o ypač nuobaudos čia taikomos itin retai. 5.2.4. Darželio bendruomenės dalyvavimas įstaigos savivaldoje Paskutinis šiame tyrime analizuojamas ikimokyklinio ugdymo įstaigos valdymo aspektas – bendruomenės dalyvavimas įstaigos savivaldoje, t.y. Įstaigos Tarybos, į kurią turėtų būti įtraukti visų bendruomenės narių atstovai (tame tarpe ir tėvų), darbe. Kaip teigiama Lietuvos Respublikos Švietimo ir mokslo ministro įsakyme dėl bendrųjų bendrojo lavinimo mokyklų nuostatų1, mokyklos taryba yra aukščiausia ugdymo įstaigos savivaldos institucija, telkianti tėvų (ar vaiko globėjų), pedagogų ir kitų bendruomenės narių atstovus, rėmėjus visų institucijos veiklos sričių klausimams aptarti, kolegialiai nagrinėti ir spręsti. Apklausos metu personalo buvo prašoma nurodyti, kas, jų manymu, sudaro jų Mokyklos Tarybą bei kaip jie vertina šios savivaldos institucijos veiklą. 13 pav. Respondentų nuomonė apie Mokyklos Tarybos sudėtį Tyrimo rezultatai rodo, jog dauguma apklaustų darbuotojų žino, jog jų Mokyklos Tarybos sudėtį įeina direktorė, pavaduotoja bei tėvai. Direktorę nurodė 77 proc., pavaduotoją – 73 proc., tėvus – kur kas mažiau – tik 47 proc. paklaustųjų (žr. 13 pav.). Tačiau pagalbinį personalą, kuris taip pat turėtų įeiti į Mokyklos Tarybą, nurodė tik keletas darbuotojų. 10 proc. apklaustųjų nurodė auklėtojos padėjėjas, o 3 proc. – naktines aukles. Bendrosios praktikos slaugytoją nurodė 7 proc. respondentų. 14 pav. Respondentų nuomonė apie Mokyklos tarybos veiklą Apklausos duomenys rodo, kad daugumos darželio darbuotojų nuomone, jų įstaigos taryba veikia realiai. Taip mano 53 proc. visų apklaustųjų (žr. 14 pav.). Kad šios savivaldos institucijos veikla yra formali, mano 17 proc. personalo, o kad epizodinė – 10 proc. darbuotojų. Likusieji 20 proc. tyrime dalyvavusių darželio darbuotojų nuomonės šiuo klausimu neturi. Vadinasi, lopšelio – darželio „Bildukas“, personalo supratimas apie Mokyklos Tarybos sudėtį bei darbą nėra pakankamas. Visų pirma, ne visi žino, jog šios savivaldos institucijos darbe turi dalyvauti ir pagalbinio personalo atstovai, be to ir tėvų dalyvavimą nurodė tik apie pusė apklaustųjų. Kita vertus, nors ir ne visai gerai žinodami savo Mokyklos Tarybos sudėtį, darželio darbuotojai mano, jog ši savivaldos institucija jų įstaigoje veikia realiai, nors penktadalis apklaustųjų nuomonės šiuo klausimu neturi. Išvados ir pasiūlymai Literatūros šaltinių analizė rodo, kad personalo organizavimo sistema – sudėtinga, su visais kitoms vadybos sistemoms būdingais bruožai. Šiuo sunkmečio laikotarpiu norint pasiekti organizacijos veiklos stabilumą, didelį dėmesį reikia skirti naujiems personalo organizavimo, motyvacijos metodams. Visa tai yra aktualu vadovui, siekiančiam geresnių veiklos rezultatų. Todėl būtina išanalizuoti organizacijos personalo veiklos organizavimo būdus ir pasirinkti optimaliausią pageidaujamam rezultatui pasiekti. Personalo valdymo esmė yra užtikrinti efektyvų vadovo ir kolektyvo bendradarbiavimą, siekiant bendrų organizacijos tikslų. Nuo to priklauso personalo darbo kokybė, visos organizacijos veiklos rezultatai. Būtina pasirinkti tokius personalo organizavimo būdus, kurie leistų įtraukti visus kolektyvo narius į kolektyvui keliamų uždavinių sprendimą. Lietuvos susiklostė situacija, kad atitinkamų sričių įmonių, įstaigų, organizacijų vadovais dirba tų sričių specialistai, neturintys vadybos, o ypač personalo vadybos žinių ir įgūdžių. Atlikus tyrimą, paaiškėjo, jog personalo valdymo sistema lopšelyje – darželyje „Bildukas“ nėra pakankama, nes: - šios įstaigos vadovai yra geri savo srities specialistai (pedagogai, medikai), bet jiems trūksta tiek bendrųjų, tiek personalo vadybos teorinių ir praktinių žinių. Jų veikla turėtų būti grindžiama šiuolaikinės vadybos ir lyderystės principais, susietais ne tik su vadovų vadybine kompetencija, bet ir su jų asmenybe, autoritetu, pripažinimu ir pan. Tačiau šios ikimokyklinės ugdymo įstaigos vadovams būtent šių žinių ir trūksta, todėl personalo valdymas šioje ikimokyklinėje įstaigoje nėra pakankamo lygio; - lopšelio-darželio kolektyvas, ypač pagalbinis, nėra įtraukiamas į mokyklos veiklos analizės bei įsivertinimo procesą, nedalyvauja mokyklos kokybės valdyme. Jie nežino ne tik mokyklos strateginių tikslų, bet ir savo darbo rezultatų, negali jų palyginti su ankstesnio laikotarpio ar kitų kolektyvo narių darbo pasiekimais. Mokykloje neanalizuojama darbo kokybė, ji neaptariama su kolektyvu, kartu neieškoma būdų jai gerinti; - lopšelyje-darželyje „Bildukas“ nėra veiklos skatinimo ir personalo motyvacijos sistemos. Sunkmečio metu sumažintas darbo užmokesčio fondas (sumažintas tarifinis darbo užmokesčio koeficientas, nebemokamos metinės premijos, nebemokama už nekontaktines valandas bei papildomą darbą (pavadavimą), tačiau kolektyve netaikomi ir kiti, ne materialaus darbuotojų skatinimo būdai, tokie kaip: geriausio mėnesio, metų auklėtojo, auklėtojo padėjėjo išaiškinimas, jų apdovanojimas už veiklos rezultatus Garbės raštais, viešos padėkos ir pan.; - tiriamos organizacijos personalo valdymo sistemoje nėra akcentuojamos auklėjamosios grupės, kaip pagrindinės mokyklėlės veiklos grandinės vaidmuo. Visas darželio gyvenimas „verda“ auklėjamojoje grupėje. Būtent nuo jos veiklos rezultatų iš esmės priklauso ir viso kolektyvo veiklos vertinimas. Koks vaikų lankomumas, lankomumo sumažėjimo/padidėjimo priežastinis ryšys su personalo darbo kokybe, vaikų sergamumo koeficientas, kiti objektyvūs ir pamatuotini rodikliai, jeigu jie būtų sistemingai analizuojami ir viešinami, sutelktų auklėjamųjų grupių personalą geresnių rezultatų siekiams, ugdytų komandinio darbo įgūdžius. Išanalizavusi personalo vadybos teoriją ir tyrimo Vilniaus miesto vaikų lopšelyje-darželyje „Bildukas“ rezultatus, siekiant optimizuoti personalo vadybą, siūlyčiau: 1. Lopšelio-darželio vadovams savo iniciatyva ir lėšomis (jei nebus skirtas atitinkamas finansavimas) dalyvauti mokymuose ir įgyti atitinkamas vadybininko kompetencijas, nes jų turimos profesinės kvalifikacijos tinkamam veiklos organizavimui ir personalo vadybai nepakanka; 2. Siekiant įtraukti visus kolektyvo narius į personalo veiklos kokybės valdymą, remiantis vidaus audito išvadomis, parengti auklėjimo grupių veiklos kokybės vertinimo kriterijus, t.y. įdiegti kokybės vadybos sistemą. Šiuose kriterijuose turėtų būti numatyta kokių rezultatų pasiekus auklėjamų grupių darbuotojų veikla būtų vertinama atitinkamai labai gerai, gerai, patenkinamai ar blogai. Šie rodikliai turėtų būti paremti objektyviais vertinimo kriterijais: vaikų lankomumo, sergamumo koeficientais, pasirengimo mokyklai rezultatais ir pan. Sistemingas šių rezultatų viešinimas leistų darbuotojams ne tik žinoti savo veiklos rezultatus, bet ir siekti jų pagerinimo 3. Įdiegus 2-ame siūlyme įvardintą kokybės vertinimo sistemą, atsirastų galimybė įdiegti ir objektyviais rezultatais pagrįstą personalo skatinimo ir motyvacijos sistemą. Tai galėtų būti: geriausios auklėtojos, auklėtojos padėjėjos ir t.t. išaiškinimas, jų skatinimas garbės raštais, viešu pagyrimu; galimybė geriausiems dalyvauti mokymuose, seminaruose. Sunkmečio metų, neturint galimybių materialiniam skatinimui, tai būtų pakankamai efektyvus moralinio skatinimo metodas, galintis suburti auklėjamųjų grupių auklėtojas, jų padėjėjas, kitus auklėjamųjų grupių, kitus lopšelio-darželio kolektyvo narius į komandas, siekiančias geresnių darbo rezultatų. Literatūra 1. Adomonienė, R. Sakalas, A. V. Šilingienė. Personalo valdymas Kaunas: Technologija, 2002, p.136 . 2. Bagdonas, E. Bagdonienė, L. Administravimo principai: vadovėlis, Kaunas: Technologija, 2000, p.228. 3. Bakanauskienė, I. Personalo valdymas. Kaunas: VDU leidykla, 2002, p.141. 4. Bilduko pedagogika, Vilnius, 2002 5. Crawley, J. Constructive Conflict Management, Nicholas Brealey Publishing, London, 1995, p.284. 6. C Sherman, J. Managing Huamn Resources, Cincinnati South – Western Publishing Co. 1988, p.374. 7. Dessler, G. Personalo valdymo pagrindai: Poligrafija ir Informatika. 2001, p.343. 8. Dessler, G. Personnel,Human Resource management, 1984,p.301. 9. Gaiser H. Erfolgreiche Strategieplanung und moderne Führungstechniken-Hans Gaiser. – Düsseldorf VDI-Verlag, 1992, p.204. 10. Ikimokyklinio ugdymo mokyklos vidaus audito metodika, Vilnius: ŠAC, 2005. 11. James, A. F. Stoner, R ir kt. Vadyba: Poligrafija ir Informatika. 2000, p.647. 12. James, A. F. Stoner, R. Freeman, E. Daniel, R. Gilbert, Jn. Vadyba – Kaunas: Poligrafija ir informatika, 1999, p.660. 13. Jonaitis, A. Vadybos ABC, Vilnius, 1998, p. 92. 14. Langas, P. Vaikystė pavojuje, Vilnius, 2002. 15. Leonienė, B. Verslo pradmenys, Kaunas, 1998, p.221. 16. Leonienė, B. Darbuotojų vadyba, Kaunas: Šviesa, 2001, p.198 . 17. Lietuvos Respublikos Švietimo ir Mokslo Ministro Įsakymas Dėl Lietuvos bendrojo lavinimo mokyklų bendrųjų nuostatų tvirtinimo, 1999 m. rugpjūčio 23 d., Nr. 966, pereiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!