Valdymo sprendimo priėmimo procesas

1. Sprendimų priėmimo proceso turinys Vadovavimas žmonėms, įstaigos administravimas ar kitokio proceso valdymas – tai sprendimų atsižvelgiant į nuolat besikeičiančias situacijas, paieška ir priėmimas. Todėl būtina išsiaiškinti valdymo sprendimo ir jo priėmimo procedūros esmę, nes ji yra pati reikšmingiausia iš visų vadyboje atliekamų procedūrų. Valdymo srendimų priėmimas – bet kurios organizacijos valdymo sudėtinė dalis. Tai vienas esminių vadovų veiklos elementų. Vadovo gebėjimas priimti arba organizuoti valdymo sprendimų priėmimą žymia dalimi nulemia sėkmingą organizacijos funkcionavimą ir vystymąsi. Lietuvoje valdymo sprendimų priėmimo klausimams skiriama nepakankamai dėmesio. Tai gali patvirtinti ir publikacijų šia tema skaičius. Vieni autoriai valdymo sprendimų priėmimą pateikia kaip planavimo funkcijos dalį, kiti – kaip integruojančia, pagrindinę valdymo funkciją. Atsižvelgdamas į valdymo esmę, bet kuris vadovas, organizacijoje atlikdamas jam patikėtą valdymo funkciją, privalo priimti valdymo sprendimus, kurie neatsiejami nuo planavimo bei kitų valdymo funkcijų. „Valdymo sprendimo priėmimas – tai procesas, kurį sudaro šie pagrindiniai etapai: priežasčių sprendimui priimti atsiradimas, galimų veiksmų įvardijimas ir jų pasirinkimas“1. 2. Racionalusis ir psichologinis (elgsenos) sprendimo priėmimas 2.1. Racionalusis požiūris Racionalusis požiūris atspindi pagrindines matematinės vadybos mokyklos idėjas ir bando atsakyti į klausimus: „Kaip priimti gerą sprendimą?“, „Kaip priimti geriausią alternatyvą?“. Norint priimti gerą sprendimą, reikia žinoti visą reikiamą informaciją, atitinkamai ją apdoroti, ir turimų žinių pagalba pasirinkti racionaliausią sprendimą, įmonės atžvilgiu. Vis dėlto, net ir labiausiai matematizuotos priemonės negali aprėpti visų valdymo veiksnių. 2.2. Elgsenos arba psichologinė sprendimo priėmimo teorija Ši teorija apima valdymo sprendimo apimančio žmogaus ar jų grupės vaidmenį. Šios krypties atstovai siekia išsiaiškinti, kaip, kokius žmonės priima sprendimus, kokias klaidas dažniausiai daro. Šios krypties atstovai prieštarauja racionalistams ir teigia, kad kad išsamios informacijos surinkti neįmanoma. Pripažįstant abiejų minėtų teorijų pagrindinių teorijų teisingumą, vis dėlto priimtiniausias sprendimas būtų apjungti abiejų krypčių racionaliąsias savybes: • kaupti ir analizuoti kuo išsamesnę informaciją, įvertinti įvairias galimybes; • įvertinti subjektyvių veiksnių įtaką. Kalbant apibendrinant, galima teigti, kad sprendimas yra psichologinis, loginis, emocinis, organizacinis ir teisinis aktas, priimtas konkretaus asmens ar kolektyvo, nepažeidžiant suteiktų įgaliojimų. Valdymo procese priimami sprendimai esti įvairiausi, todėl jie klasifikuojami pagal tam tikrus požymius: • pagal valdymo lygį: vyriausybės, savivaldybės, žinybos, įmonės; • pagal turinį: techninius, ekonominius, organizacinius teisinius ir socialinius; • pagal funkcinę paskirtį – prognozinius, planavimo, organizavimo, vadovavimo, kontrolės ir reguliavimo; • pagal galiojimo periodą – neterminuotus ir terminuotus; • pagal reikšmę ir veiklos perspektyvą – strateginius, taktinius, operatyvinius; • pagal sprendimo nešiklį – žodinius ir dokumentinius. 3. Valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektai Klasikinis požiūris teigia, kad valdymo sprendimo priėmimo proceso asmuo – vadovas. Diskutuojami tik tai, kokio rango vadovai turėtų priimti tam tikrus sprendimus. Tačiau šiandien, priešingai klasikiniam požiūriui, didelis dėmesys skiriamas visų organizacijos narių dalyvavimui priimant sprendimus. Šitas pokytis išplėtė valdymo sprendimo priėmimo sąvokos reikšmę, kai į valdymą įtraukiami eiliniai organizacijos bei visai toje veikloje nedalyvaujantys nariai. Atsižvelgiant į atsakymų kombinacijas, vadovui siūloma rinktis šiuos sprendimo priėmimo stilius: 1. Vadovas pats priima sprendimą vienas. 2. Vadovas kreipiasi į pavaldinius, siekdamas gauti reikiamos informacijos, ir sprendimą priima vienas. Pavaldiniai nebūtinai turi būti informuojami apie susidariusią situaciją. 3. Vadovas aptaria su pavaldiniais susidariusią situaciją, prašo jam suteikti reikiamos informacijos ir įvertinti situaciją. Tačiau kaip grupė pavaldiniai nesusitinka ir vadovas priima sprendimą vienas. 4. Situacijai aptarti vadovas susitinka su pavaldiniais kaip grupe ir visa grupė priima sprendimą. 4. Sprendimų priėmimo būdai 4.1. Individualus ir grupinis sprendimų priėmimas Grupinis sprendimų priėmimas yra žymiai pranašesnis už individualaus žmogaus sprendimo priėmimą. Jau priešistorės laikais buvo naudojamasi žmonių kooperacijomis, atsakant į įvairius klausimus. Yra yrodyta, kad mažos grupės priima racionalesnius sprendimus už asmenius, priėmusius juos individualiai. Prieš pradedant aiškintis šį klausimą, reikia pridurti, kad būna situacijų, kai grupinis sprendimo priėmimas yra tiesiog neįmanomas, kai nariai vienas kitam daro įtaką. Kita situacija, kai priimamas sprendimas, tai visų narių nuomonių išklausymas, neatsižvelgiant į kitų narių nuomonę, ir tik po to balsavimo būdu išrenkant geriausią. Žinoma gali būti tokia situacija, kai grupės nariai nesutaria, konfliktuoja. Šiuo atveju galima tikėtis, kad individualus sprendimas bus efektyviausias. Grupėje, kuri priima sprendimą, bandrauja įvairaus informuotumo lygio žmonės, todėl būtina, kad kuo labiau grupės nariai dalintųsi savo informacija, nuomone. Būtina kiekvieną narį tolerantiškai išklausyti ir net skatinti narius aktyviai dalyvauti pokalbiuose, tinkamai priimtą informaciją užfiksuoti. „Diskusija grupėje paprastai baigiasi tokiu informacijos perdirbimu, kai sukuriama kokybiškai nauja informacija. Kartu padidėja grupės narių supratimas ir susitelkimas, vertinant šią informaciją, kurią grupė fiksuoja ir išlaiko atmintyje.“2 Atskiri žmonės dažniausiai užima žemesnę vietą, negu grupės. Dažniausiai grupė savo sprendimą priima susitarimo būdu, kai atsižvelgiama į nuomonių vidurkį, bet nevisada. Kartais aukštos kokybės sprendimus priimama pasitelkiant kraštutine vaikla. 4.2. Nereagavimo sprendimas Kartais nutinka taip, kad grupės nariui iškėlus idėją, kiti nariai jai nei pritaria, nei ignoruoja – jie tiesiog tyli. Tokia narių reakcija į iškeltą idėją reiškia, kad nariai neremia idėjos ar jos skelbėjo. 4.3. Daugumos sprendimas Daugumos sprendimas priimamas atlikent balsavimą arba apklausą. Taip daroma visame pasaulyje, sprendimas priimamas toks, kokį remia didžioji dauguma. Iš pirmo žvilgsnio atrodo viskas gerai, bet čia neišvengiama trūkumų: suskaldytos grupės mažuma lieka nepatenkinta priimtu sprendimu. Antra galimas trūkumas, priimant grupinius sprendimus – tai daugumos klaidinga išankstinė nuomonė, kuri neretei nulemia neteisingą grupės sprendimą. „Grupės įtaka individo formavimuisi priklauso nuo to, ar ta grupė yra jam patraukli. Jei grupė žmogų veikia teigiamai (pripažinimas, saugumas ir t.t.), jos daroma įtaka bus labai didelė, o jei į grupę susiburiama trumpam laikui, jei žmogaus per daug nedomina, tai nelabai stengiamasi prisitaikyti.“3 Eksperimentais buvo įrodyta mažumos įtaka daugumai. Įrodyta, kad dauguma gali pripažinti mažumą, kai ši atkakliai įrodinėja savo nuomonę, remdamasi argumentais, kuriais tvirtai remiasi, nekeisdami savo nuomonės. Tada dauguma neretai pritaria mažumai. Tačiau vėl, taip dauguma gali būti įtikinta pritarti neteisingai nuomonei, kai mažuma įrodinėdama remiasi melagingais argumentais. Šitą galimybę galima paaiškinti psichologų išvadomis dėl įtaigos bei manipuliacijų. „Įtaiga – tai nemotyvuotas ir realiai nepatikrintas naujos informacijos perėmimas. Būtina tam sąlyga – teigiamas santykis su įtaigaujančiu žmogumi, o vėliau medžiaga apdorojama pasitelkus savitaigą. Manipuliacija – tai prievarta, nuo kurios manipuliuojamasis negali arba tik labai sunkiai gali išsisukti. Jis pats to nesuprasdamas verčiamas veikti prieš savo interesus.“4 4.4. Mažumos sprendimas Mažuma – tai mažiausiai du nariai, kurie sudaro mažiau negu 50 proc. grupės ir kurie gali priimti sprendimą, teisinių metodų pagalba. Skuboti sprendimai neretai būna nepriimtini sprendimai, kai vadovas manipuliuodamas paklausia „Kas prieš? – Gerai, einam toliau“. Tokie komentarai iš vadovo ar šiaip pasiūlymo autoriaus lūpų dažnai įpareigoja visus balsuoti už tokį sprendimą, kuriam iš tikrųjų pritaria tik mažuma. 5. Sprendimų priėmimo etapai Sprendimo priėmimo procedūroje išskiriami keturi etapai, kurių nuoseklumas būtinas: 1. Tikslo nustatymas. Būtina aiškiai nusistatyti tikslą, kad darbas turėtų savo konkretų uždavinį, kurio reikės siekti, priimant sprendimą. 2. Sprendžiamos problemos formulavimas. Atsižvelgiant į konkretų tikslą, įvardinti priežastis, kodėl kilo problema, kokie jos galimi padariniai, kokie galimi problemos šalinimo būdai. 3. Analizė. Tai jau turimos, praeityje gautos informacijos surinkimas ir panaudojimas sprendžiamai problemai spręsti. Negalima pamiršti, kad laikas vietoje nestovi ir ši informacija ateityje gali pasikeisti, neretai reikia daryti įvairias prielaidas, kitų duomenų pagalba. 4. Alternatyvų formulavimas. Tai yra kūrybiškiausias grupinio darbo etapas. Jame dalyvauja grupė, kuri privalo aptarti visas galimas sprendimo alternatyvas, jų tolimesnę reikšmę. Viską įvertinus turi būti atrenkamas optimaliausias variantas. Dažnai atrenkami keli variantai, nes nežinoma, kokios sąlygos bus ateityje. 5. Sprendimo priėmimas. Atrenkamas vienas ar keli problemos sprendimo būdai, kurie labiausiai alternatyvūs. Pirmiausia grupei pateikus vieną ar kelis variantus apsvarstomos stipriosios ir silpnosios sprendimo projekto ypatybės ir tik tada pasirenkamas vienas galutinis sprendimas. 6. Sprendimų priėmimo metodai „Organizacijos darbo efektyvumas priklauso nuo sprendimų priėmimo proceso. Sprendimus gali priimti vienas vadovas, deleguoti jų priėmimą pavaldiniams arba dar kitais būdais. Gali būti, kad vadovas pats nepriima sprendimų ir neleidžia to daryti kitiems. Be to, vienu atveju sprendimai gali būti efektyviai įgyvendinami, kitu – nevykdomi.“5 Vadovo stilius priimant sprendimus, padeda nustatyti, kokiam valdymo tipui jis priklauso. 6.1. Ekspertinis sprendimo priėmimas Kartais grupė patiki sprendimo priėmimą ekspertui, kurį išsirenka patys. Ekspertas pats turi nuspręsti, kokį sprendimą priimti ir apie jį turi pranešti grupei, kuri sprendimo neaptaria. Tačiau šis modelis turi trūkumą – sunku nutarti, kuriam asmeniui suteikti eksperto pareigas. Sprendžiant svarbų klausimą, grupei ypač sunku išsirinkti ekspertą, į kurį realiai pretenduoja tiek aukštus postus užimantys nariai, tiek ir tie, kurie yra itin aktyvūs bei populiarūs grupėje. Asmenys, užimantys aukštus postus neįvertina kitų pervertindami save. Dėl šios priežasties, kai nesutariama, kas bus ekspertas, šis metodas nėra taikomas. Be to, naudojant ši metodą, nedalyvauja kiti savo nuomonę turintys asmenys. 6.2. Konsensuso metodas Lotynų kalbos žodis „consensus“ reiškia sutarimą, vieningumą, bendradarbiavimą tarp dviejų ir daugiau individų kuriuo nors klausimu. Šis metodas yra pati efektyviausia priemonė priimti optimaliausią sprendimą, tačiau šiuo būdu užimama daugiausia laiko. Aukščiausia konsensuso forma – visų narių sutarimas, priimant tam tikrą sprendimą. Tokį vieningumą pasiekti dažnai neįmanoma, dėl šios priežasties naudojami konsensuso lygiai, kuriais nusakomi geresni sprendimai už tuos, kurie priimami kitais metodais. Konsensusas paprastai apibūdinamas kaip kolektyvinė kartu dirbančių ir turinčių galimybę atvirai komunikacijai bei įtakai priimant sprendimus žmonių nuomonė. Palankios įtakos grupės psichologiniam klimatui turi sprendimo priėmimas konsensuso metodu, kai visi nariai šį sprendimą supranta ir palaiko. Konsensusas darbe reiškia, kad visi nariai gali perfrazuoti sprendimą, norėdami parodyti, kad jį supranta, visi nariai gali pasakyti, ką jie jaučia. Konsensuso metodas yra geriausias, priimant novatorišką, kūrybišką, aukštos kokybės sprendimą, kai: • visi nariai būna įtraukiami į jo įgyvendinimą; • norima panaudoti visų narių sugebėjimus; • ateityje sprendimų priėmimo efektyvumas turi padidėti. Formalūs vadovai, kurie siekia sprendimą priimti kuo greičiau, vengia konsensuso metodo, kuris atima daug laiko. Ugdant grupės sugebėjimą priimti geriausią sprendimą, produktyviai išspręsti kylančius konfliktus, būtina taikyti konsensuso metodą. 6.3. Grupės narių nuomonių vidurkio sprendimas Šio metodo principas toks, kad kiekvienas grupės narys apklausos metu individualiai susitinka su vadovu ir pareiškia savo nuomonę. Grupės vadovas visas nuomones išklauso, tada žiūri, kokių nuomonių daugiausia. Tai ir lemia, koks sprendimas bus priimtas. Šis metodas turi vieną trūkumą: jeigu asmenys, kurių nuomonė yra populiariausia, yra negabiausi grupės nariai, tai jie anuliuoja gabiausių grupės narių nuomones. 6.4. Autoritarinis sprendimas be grupės diskusijos Šio metodo esmė ta, kad visus sprendimus priima vienas paskirtas vadovas, nežinodamas grupės nuomonės. Tai dažniausiai taikoma organizacijose. Metodas teigiamas laiko atžvilgiu, kurį visa grupė sugaištų priimdama sprendimą. Tačiau yra ir neigiama pusė: ne visi grupės nariai gali suprasti, kodėl būtent toks sprendimas buvo priimtas, todėl gali kilti problemų įgyvendinant vadovo priimtą sprendimą. 6.5. Autoritarinis sprendimas po grupės diskusijos Taikant šį metodą, grupės paskirtas vadovas sprendimui priimti suorganizuoja grupės susirinkimą, kuriame jis pateikia problemas. Visi nariai turi teisę diskutuoti tol, kol vadovas priims sprendimą, kurį vėliau jį paskelbia. Kuo ilgiau vadovas klausosi grupės, tuo didesnė grupės įtaka vadovo sprendimui. Grupės nariai diskutuodami konkuruoja tarp savęs, norėdami įsiteikti vadovui. 6.6. Oficialaus valdžios pareigūno arba įgalioto asmens sprendimas Šis sprendimų priėmimo būdas taikomas tarybose, kai meras arba pirmininkas turi teisę – įgaliojimus priimti kai kuriuos sprendimus grupės vardu. Šiuo metu vis didesnis dėmesys skiriamas didinant kiekvieno nario įtaką valdyme. „Valdžia – tai svarstymas, įeinantis į bet kurios darbo vietos organizacinėje darbo projektavimą. Pastarųjų metų kryptis – plėsti darbuotojų valdžią, kartu praplečiant darbą bei jį praturtinant.“6 Nors vadovadimo, priimant grupinius sprendimus, efektyvumui tirti buvo skiriama pakankamai dėmesio ir jėgų (Hilz, Johnsons, Turoff, 1991), tačiau pakankamai dėmesio nebuvo skiriama vadovavimo poveikio grupės sprendimo rezultatams. 6.7. Konfliktinių situacijų sprendimas Priimant sprendimus, dažnai grupės narių nuomonės išsiskiria, kyla konfliktai, žmonėms išsakius skirtingas nuomones. Konfliktai gali būti sprendžiami stimuliuojant arba griaunant veiklą. Vadovas yra autoritetingas, kuris teisingai sugeba išspręsti kylančius konfliktus. Atsižvelgiant į tai, kaip vadovas sprendžia konfliktą, jis priskiriamas prie vieno ar kito valdymo tipo. „Valdžia organizacijose paskirstoma per valdymo sprendimų priėmimo procesą, žinomą kaip delegavimas. O jis būtinas, kad efektyviai veiktų bet kiri organizacija. Delegavimas išlaisvina vadovus ir leidžia imtis kitos atsakomybės, darbuotojai gauna galimybę augti, o tai gali suteikti galimybę priimti geresnius bei operatyvesnius sprendimus.“7 Kritinė analizė Kritinę analizę reikia įsivaizduoti kaip visų naudingų metodų ir tyrimo veiksmų bei organizacijos veiklos problemų visumą, kurias reikia spręsti. Taigi, vadovas visų pirma turi būti iniciatyvus, bet sėkmingai veiklai to maža. Vadovas turi laiku gauti naujausią informaciją, kurios dėka galės apginti savo nuomonę. Informacijos ypač reikia sprendžiant konfliktines situacijas, kad grupę būtų galima nukreipti viena linkme ir kad būtų pasiekti aukščiausi darbo rezultatai. 6.8. Sprendimų įgyvendinimas Priėmus sprendimą reikia apžvelgti įgyvendinimo klausimą. Reikia numatyti, kiek sprendimui įgyvendinti reikės laiko, išteklių, darbo jėgos. Nustatomi galimi nukrypimai, galimi koregavimai. Plačiąja prasme sprendimo priėmimas apima visą sprendimo ciklą, nuo tikslo nustatymo iki sprendimo realizavimo bei kontrolės. Siaurąja prasme sprendimų priėmimas apima tik geriausios alternatyvos pasirinkimą. 7. Sprendimo priėmimo grupėje valdymas Kiekviena grupė, turinti priimti sprendimą, turi savo vadovą, kuris skiriamas vadovybės arba tai gali būti pats padalinio vadovas. Šis vadovas bet kuriuo atveju yra atsakingas už sėkmingą sprendimo priėmimą. Vadovo primetama valia grupei – atgyvena, kai priimama vadovo nuomonė. Vakarų šalyse vis dažniau naudojamasi konsultantų paslaugomis, kurie ne patys priima sprendimą, bet padeda grupei priimti grupei. Toks grupės valdymas vadinamas moderavimu, o asmuo, kuris konsultuoja – moderatoriumi (vedėju). Norin suprasti moderatoravimo esmę, reikia palyginti grupės vadovo ir konsultanto įtaką bei reikšmę priimant sprendimą. Efektyvaus moderavimo sąlygos: • visiems grupės nariams įkvėpti energijos ir noro dalyvauti grupės darbe; • efektyviai panaudoti visų grupės narių žinias bei nuomones; • grupės darbe vengti hierarchijos; • gauti darbo rezultatą, kuriam pritartų visi grupės nariai; • darbe sudaryti aplinką, kurioje nebūtų konfliktų. Moderatoriaus ir tradicinio grupės vadovo pagrindinis skirtumas tas, kad moderatorius tiesiogiai nedalyvauja diskusijoje, neišreiškia savo nuomonės, jis tik padeda metodiškai suformuluoti grupės tikslus ir darbo metu vizualizuoja susitarimą, sprendimą. Visi vadovai, neatsižvelgiant į veiklos pobūti, turi daug dėmesio skirti šiems šešiems elementams, kurie užtikrina efektyvų valdymą: iniciatyvumas, informuotumas, savo nuomonės gynimas, konfliktinių situacijų sprendimas, sprendimų priėmimas bei kritinė analizė. Jeigu bent vienam iš šių minėtų elementų skiriama nepakankamai dėmesio, tai kiti elementai jo kompensuoti negali, tai neįmanoma. Iniciatyvumas „Vadovas gali būti iniciatyvus arba vengti iniciatyvumo, tuo tarpu pavaldiniai laukia konkrečių jo veiksmų. Iniciatyva reiškiama visais atvejais, kai reikia sutelkti pajėgas konkrečiai veiklai, norint pradėti arba sustabdyti vykstančius procesus, pakeisti jėgų kryptį arba pobūdį. Šiuo metu svarbu, kad įmonių veikla būtų tikslingai nukreipta pertvarkyti darbą rinkos sąlygomis ir kad tas pasikeitimas vyktų patiriant mažiausius nuostolius. Jeigu tokius iniciatyvos nerodys vadovai – visada atsiras, kas iniciatyvą perims. Taigi iniciatyvumas yra pirmoji vadovui būtina savybė.“8 Informuotumas Informuotumas padeda vadovui gauti dideli informacijos srautą. Informuotumas priklauso nuo vadovo pažiūrų, vieni tam skiria didelį dėmesį, domisi naujausiomis technologijomis, seka vykstančius kintančius procesus, kiti – visai nesidomi. Vadovas dirba sėkmingai, kai žino naujausią informaciją, ją gauna laiku. Savo nuomonės gynimas. Vadovas privalo turėti konkrečią savo poziciją. Vadovai kartais bijo ginti savo nuomonę, nes nėra tuomi tvirtai įsitikinę, kartais negina savo nuomonės dėl drąsos stokos. Neretai vadovai priima vieną ar kitą požiūrįtodėl, kad atsidurtų apozicijoje arba siekdamas kokio nors privalumo. Europos sąjungos įtaka sprendimų priėmimui Akivaizdu, kad sprendimų priėmimui įtakos turi ir Lietuvos integracija į Europos sąjungą. „Valstybėje turi būti įdiegtos procedūros, rodančios, kad jos sprendimų priėmimo procesai efektyvūs, skaidrūs ir atskaitingi tiems, kam jie tarnauja. Tada institucija tampa atviresnė, jautriau reaguojanti į bendruomenės poreikius ir prieinamesnė žmonėms.“9 Išvados Klasikinis požiūris teigia, kad valdymo sprendimo priėmimo proceso asmuo – vadovas. Diskutuojami tik tai, kokio rango vadovai turėtų priimti tam tikrus sprendimus. Tačiau šiandien, priešingai klasikiniam požiūriui, didelis dėmesys skiriamas visų organizacijos narių dalyvavimui priimant sprendimus. Šitas pokytis išplėtė valdymo sprendimo priėmimo sąvokos reikšmę, kai į valdymą įtraukiami eiliniai organizacijos bei visai toje veikloje nedalyvaujantys nariai. Grupinis sprendimų priėmimas yra žymiai pranašesnis už individualaus žmogaus sprendimo priėmimą. Ugdant grupės sugebjimą priimti geriausią sprendimą, produktyviai išspręsti kylančius konfliktus, būtina taikyti konsensuso metodą. Formalūs vadovai, kurie siekia sprendimą priimti kuo greičiau, vengia konsensuso metodo, kuris atima daug laiko. Kartais grupė patiki sprendimo priėmimą ekspertui, kurį išsirenka patys. Ekspertas pats turi nuspręsti, kokį sprendimą priimti ir apie jį turi pranešti grupei, kuri sprendimo neaptaria. Moderatoriaus ir tradicinio grupės vadovo pagrindinis skirtumas tas, kad moderatorius tiesiogiai nedalyvauja diskusijoje, neišreiškia savo nuomonės, jis tik padeda metodiškai suformuluoti grupės tikslus ir darbo metu vizualizuoja susitarimą, sprendimą. Šiame darberemtasi šiais autoriais : A.Seilius, S. Stoškus, A. Rupšlaukis bei prieiga prie interneto. Litertūra 1. Seilius A. (2001). Vadovavimas sprendimų priėmimo procesui. Klaipėda 2. Stoškus S. (2002). Bendrieji vadybos aspektai. 3. Rupšlaukis A. (2002). Vadyba. Metodinė medžiaga. Vilnius 4. Prieiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!