Vadybos istorija, esmė ir sąvokos

vadybos istorija, esmė ir sąvokos Vadybos mokslo raida Senovės imperijų ir atskirų valstybių istorija liudija, kad vadybos praktika sena. Žinomus senovės paminklus pastatyti buvo galima tik suderinus daugybės žmonių organizuotas pastangas. Pastebimi beveik visų dabarties valdymo formų požymiai. Aukščiausios ir vidurinės valdymo grandies grupės buvo labai negausios. Viskas priklausė nuo valdovo valios. Karo veiksmų valdymo įpėdiniai mokydavosi geriausių karo vadų žygiuose. Didžioji valdymo išmintis buvo labai saugoma kaip svarbus dinastijos turtas. Nors išliko nemažai valstybinės teisės paminklų, karybos dalykų aprašymų, tačiau iš valdymo išminties paminklų reikšmingesnis tėra 1513 metais parašytas Italijos politinio veikėjo, rašytojo, filosofo, istoriko Niccolo Machiavelli (Nikolo Makiavelio) „Kunigaikštis“. N.Machiavelli (1469 - 1537) buvo Florencijos valstybinis veikėjas. Nors būdvardis „makiaveliškas“ dažnai vartojamas apibūdinti suktus bei manipuliuoti linkusius oportunistus, N.Machiavelli tvirtai tikėjo respublikos vertybėmis. Tai akivaizdu iš jo knygos „Pokalbiai“ („Discourses“). Ją N.Machiavelli parašė 1531 m. gyvendamas ankstyvojoje Florencijos Respublikoje. Jo suformuluotus principus galima taikyti šių dienu organizacijų valdymui: • organizacija stabilesnė, jei jos nariai turi teisę reikšti skirtingas nuomones bei spręsti vidaus konfliktus; • nors organizaciją įkurti gali vienas žmogus, tačiau, ji gyvuos ilgai, jei ja rūpinsis daugelis ir daugelis trokš ją išlaikyti“; • silpnas vadovas gali siekti tapti stipresnis, bet ne kitu silpnu vadovu ir išlaikyti autoritetą; • vadovas, siekiantis pakeisti įkurtąją organizaciją, „turėtų išlaikyti bent senųjų papročių šešėlį“. Kitą klasikinį darbą, pateikiantį supratimą apie valdymą – „Karo menas“ („The Art of War“), parašė kinų filosofas Sun Tzu daugiau kaip prieš 2000 metų. Jį pakeitė ir panaudojo Mao Zedongas, 1949 m. įkūręs Kinijos Liaudies Respubliką. Štai kai kurie Sun Tzu teiginiai: • Kai priešas puola, mes traukiamės! • Kai priešas sustoja, mes neduodame ramybės! • Kai priešas mūšio stengiasi išvengti, mes puolame! • Kai priešas traukiasi, mes persekiojame! Nors šios taisyklės buvo skirtos karo strategijai, jų laikytasi planuojant darbo su verslo konkurentais strategiją. Didelę praktinę reikšmę vadybos formavimuisi turėjo Bažnyčios (ypač krikščionių) organizavimo patyrimas. Per keliolika šimtmečių Bažnyčioje išsikristalizavo jos hierarchiniai sluoksniai, išsiskyrė sritys, parapijos, joms vadovauti buvo paskirti atitinkamo lygio dvasininkai (vyskupai, dekanai, kunigai). Visų Bažnyčios institucijų veiklą reguliavo jos įstatymai – kanonai, kuriuose buvo sukauptas ilgametis šios sudėtingos daugiamilijoninės bendruomenės organizavimo patyrimas. Vadybos vystymosi tendencijos Amerikoje ir Europoje XX a. Pradžioje XX a. pradžioje įkurta ir šiuo metu veikia keletas stambių organizacijų, kurios specializuojasi, gerindamos darbo ir gamybos organizavimo bei valdymo metodus. JAV šiuo metu tebeveikia 1911 m. F.Taylor (F.Teiloro) kurta Įmonių pažangių valdymo metodų draugija, nuo 1913 m. – Amerikos asociacija valdymo klausimais; kontoros tarnautojų darbo organizavimo klausimų nacionalinė asociacija, nuo 1948 m. – Gamybos organizavimo inžinierių Amerikos institutas ir kt. Anglijoje plačiai žinomos šios organizacijos: 1952 m. įkurtas Britanijos darbo tyrimo institutas, Gamybos organizavimo inžinierių institutas, Britanijos darbo organizavimo kontorose institutas, Nacionalinis pramonės psichologijos institutas, Mokslinių ir pramoninių tyrimų departamentas su „žymių santykių“ ir individualaus efektyvumo pramonėje tyrimo komitetais. Vokietijoje dirba Darbo studijų ir gamybos organizavimo sąjunga (REFA), įkurta 1924 m. Ji specializuojasi darbo įvertinimo, o paskutiniu metu – darbo humanizavimo srityje. Didelį darbą čia atlieka Vokietijos inžinierių draugija (VDI). Šios organizacijos turi daug darbuotojų ir gerą techninę bazę. Įvairiems darbo ir gamybos organizavimo metodiniams klausimams spręsti pritraukiami ir aukštųjų mokyklų darbuotojai. 1957 m. Tarptautinis mokslinio organizavimo ir valdymo komitetas, koordinuojantis daugiau kaip 300 institutų veiklą 43 pasaulio šalyse, sukūrė tarptautinę akademiją – aukštąją mokslinę įstaigą organizacijos ir valdymo klausimams tirti. Oksfordo anglų kalbos žodyne parašyta, kad žodis „vadovas“ anglų kalboje pasirodė 1300 m.; žodis „vadovavimas“ – apie 1800 m. Skaitant istorinę ir šiuolaikinę literatūrą apie vadovus ir vadovavimą, yra tiek daug įvairiausių apibrėžimų, kiek ir šios problemos tyrinėjimų. Vadybos ištakos senojoje Lietuvoje Vadybos ištakų Lietuvoje galima ieškoti jau XIII a. ar net seniau. Tarp pirmųjų garsesnių Lietuvos vadų (vadovų) būtų galima paminėti Lietuvos karalių Mindaugą, kuris sugebėjo suvienyti visas Lietuvos žemes. Žinoma, tai jis padarė ne be karinės jėgos, tačiau ne ji suvaidino lemiamą vaidmenį. Esant tuometinei situacijai tik geras organizatorius (vadovas) galėjo suprasti, kad tik susivienijusi valstybė gali atremti vis dažnėjančius antpuolius. Žengiant istorijos pėdomis toliau, būtų galima paminėti visą Gediminaičių dinastiją. Kaip žinome, pirmasis jos atstovas buvo kunigaikštis Gediminas, kuriam valdant Lietuvos teritorija ne tik buvo apsaugota nuo kryžiuočių ir kalavijuočių ordinų antpuolių, bet ir žymiai padidėjo. Prie šio teritorijos padidėjimo prisidėjo Gedimino, ne tik kaip gero karžygio, bet ir kaip gero diplomato bei valstybės vadovo, gabumai. Gediminas suprato, kad ekonomiškai silpna valstybė ilgai išsilaikyti negali, todėl jis pradėjo siųsti laiškus į visą Europą. Šiuose laiškuose jis ragino įvairius amatininkus, pirklius bei kitus įvairaus išsilavinimo žmones atvykti į Lietuvą. Laiškuose Gediminas atvykėliams žadėjo užtikrinti gerą ir ramų gyvenimą. Taigi matome, kad jau anuo metu Lietuvos kunigaikštystės valdovas suprato, jog, norint gerinti savo valstybės gyventojų gyvenimą, reikia visų pirma siekti, kad ji būtų ekonomiškai stipri, o to, žinoma, nebuvo galima padaryti verčiantis vien žemės ūkiu ar užkariaujant kitas šalis. Kita kunigaikštystės padidėjimo priežastis buvo ta, kad Gediminas sugebėjo ištekinti savo dukras už kitų žemių kunigaikščių ir taip, nenaudodamas karinės jėgos, įgydavo jų palankumą ir pagarbą, t.y. jie sutikdavo prisijungti prie Lietuvos Didžiosios Kunigaikštystės žemių. Vadybos raida Lietuvoje 1918 - 1940 m. Tuometinėje Lietuvoje dar nebuvo mokslinės įstaigos, kuri būtų kompleksiškai nagrinėjusi 1918 - 1940 m. gamybos ir darbo organizavimo problemas. Nepriklausomybės laikotarpis sutapo su klasikiniu Lietuvos vadybos mokyklų formavimosi ir vystymosi laikotarpiu. Todėl aktualu išsiaiškinti Lietuvos vadybos specialistų darbų turinį šiame kontekste, taip pat jų požiūrį į klasikines sampratas. Vadybos publikacijas, paskelbtas Lietuvos leidiniuose, derėtų skirti į dvi dalis – pasirodžiusias iki 1935 metų, kai į Lietuvą grįžo V.A.Graičiūnas, ir išspausdintas vėliau. Toks perskyrimas prasmingas todėl, kad po 1935 metų vadybos raidai Lietuvoje didelę įtaką turėjo būtent V.A.Graičiūno veikla. 1924 metais Prahoje vykusiame Pirmajame pasauliniame darbo mokslinio organizavimo kongrese dalyvavo Lietuvos universiteto profesorius J.Šimkus (1873 - 1944), Maskvos universiteto auklėtinis, Kauno universiteto rektorius, prekybos ir pramonės ministras. Jis pirmasis pradėjo dėstyti vadybos pagrindus būsimiems inžinieriams. Įkvėptas kongrese išklausytų idėjų, jis paskelbė straipsnį „Darbo organizacija“, kuriame išdėstė pagrindines F.Taylor (F.Teiloro) ir jo šalininkų teorijos tezes. Įvertinant, kad F.Taylor darbai Amerikoje paskelbti tik 1910-1916 m., šio straipsnio pasirodymas buvo reikšmingas įvykis, rodantis, kad į Lietuvą pasaulinės vadybos idėjos atėjo palyginti greitai. Iki 1935 metų gana svarbius straipsnius paskelbė agronomas profesorius Stasys Nacevičius (1881-1947) ir docentas G.Galvanauskas. S.Nacevičiaus straipsnyje „Teilorizmas bei fajolizmas žemės ūkyje arba žemės ūkio darbams racionalizuoti etiudas“ nagrinėja darbo organizavimo ir administravimo daržininkystėje klausimus, parodo, kad klasikiniai principai bei metodai gali būti taikomi ne tik pramonėje. G.Galvanauskas straipsnyje „Darbas administracinėse įstaigose“ sprendžia tarnautojų parinkimo, priėmimo, jų darbo organizavimo klausimus. Tai pirmasis darbas, nagrinėjantis personalo valdymo problematiką. Nors kai kurie jo teiginiai (pavyzdžiui, apie administratorių rengimą) šiandien mums yra nepriimtini, tačiau tai išsamus turtingas įdomių idėjų straipsnis. Vadybos pakraipos darbai ir šiandien, ir tuomet artimiausi ūkio ekonomikos tematiką nagrinėjantiems darbams. Todėl vieną ar kitą vadybos nagrinėjimą galima rasti ekonomistų V.Jurgučio, A.Rimkos ir kitų darbuose. Šiuo metu žodžiai vadyba, vadybininkas, vadybos mokslas Lietuvoje labai populiarūs. Tačiau turbūt ne daug kas pasakytų, kokia data oficialiai pasaulyje yra pripažinta vadybos gimtadieniu. Ir tai yra visai normalu, nes tą datą nustatyti ne taip paprasta kaip kokios nors įstaigos įkūrimą ar gimimą. Vadybos mokslo, miestų, įvairių mokslo šakų pradžia ir kitos panašios datos nustatomos pagal tam tikras tradicijas, skaičiuojant tą pradžią nuo kokio nors reikšmingo įvykio. Pasaulinė vadyba JAV vadybos akademijos iniciatyva savo 100-mečio jubiliejų paminėjo 1986 m. Sekdami šia tradicija, vadybos moksle pradžią Lietuvoje turėtume skaičiuoti nuo kurios nors iš šių datų: 1938 m. gegužės 24 d. – Mokslinės vadybos draugijos įstatų registravimo, tų pačių metų birželio 2 d. – tos draugijos steigiamojo susirinkimo ir birželio 8 d. – tą dieną draugija surengė pirmąjį dalykinį posėdį. Vadybą iki 1940 m. Lietuvoje galima suskirstyti į du laikotarpius: 1) vadyba iki 1935 m.; 2) vadyba nuo 1935 m. Tarp pirmųjų Lietuvos vadybos veikėjų turėtume paminėti Petrą Vileišį (1851-1926 m.), inžinierių ir verslininką, didį mūsų patriotą bei visuomenės veikėją, kuris gerai išmanė ne tik praktiškąją vadybą, bet ir spaudos draudimo metais parengė (išvertė) ir Tilžėje išspausdino dvi knygutes: „Pamokslas apie triūsą ir procę“ (1887 m.) (dabartine kalba pasakytume „Patarimai apie darbą“) ir „Kaip įsigyti pinigų ir turtą“ (2 leidimai - 1891 ir 1906 m.). Tose knygutėse galima rasti nemažai įdomių patarimų ekonomikos, finansų, rinkodaros, vadovo darbo, o ypač personalo valdymo klausimais. Štai viena citata iš antrosios knygutės: „Gera alga duoda gerą pelną. Pagalbininkui reikia duoti tokią algą, kad jis neturėtų smulkių asmeninių rūpesčių. Jo dvasia turi būti sveika ir tvirta, jo energija neturi būti eikvojama asmeniniams reikalams. Tiktai tada jis gali visiškai atsiduoti įmonės reikalams ir gaspadorius iš jo turės didelę naudą“. Taigi matome, kad jau tuo metu, kai algų mokėjimas neturėjo tokios svarbos kaip dabar, buvo suprantama, kad žmogus gali visiškai atsiduoti savo darbui tik tuomet, kai jo netrikdo asmeniniai rūpesčiai. Šalia P.Vileišio būtų galima paminėti Praną Viktorą Raulinaitį, kuris buvo gana žymus vadybos idėjų propaguotojas. Šia tema 1930 m. jis išspausdino keletą straipsnių ir dvi vadybos srities knygas: „Administravimo principai“ ir „Darbo organizavimo matmenys“. Tai buvo pirmieji didesni darbai lietuvių kalba šia tema. Savo darbuose Pr.V.Raulinaitis nagrinėjo Lietuvos valstybės valdymą. Taip pat įterpdamas savų minčių ir kai kurių atsisakydamas ar šiek tiek pakeisdamas, jis pateikė A.Fayol bei F.Taylor darbus. Tiesa, jo darbų lygis buvo šiek tiek žemesnis už originalių darbų. Tuo metu ir daugelis kitų autorių pateikė šiek tiek perdirbtas F.Taylor, F.Gilberth ir H.Ford idėjas. Teisės mokslų daktaras Pranas Viktoras Raulinaitis (1895 - 1969) buvo Fribūro (Šveicarija) universiteto auklėtinis, Žemės ūkio akademijos dėstytojas. Nors spaudoje ir propaguotas pažangus užsienio patyrimas ir Lietuvos mokslininkų rekomendacijos, įmonėse tai retai buvo diegiama. Vadovaujančiam darbui retai būdavo samdomi specialistai, turintys aukštąjį išsimokslinimą, kad nereikėtų mokėti didesnio atlyginimo negu meistrams, įsigijusiems reikiamų darbui įgūdžių tik darbo patyrimu. Darbininkai buvo instruktuojami, mokomi dirbti taip, kaip anksčiau dirbo meistrai. Specialistų, turinčių aukštąjį išsimokslinimą ir galinčių dirbti gamybos bei darbo organizavimo srityje, buvo nedaug. Universiteto studentai ekonomistai klausydavo darbo organizavimo kursą, tačiau dauguma baigusiųjų studijas patekdavo į Finansų ministeriją, bankus, kooperatyvus. Pramonės įmonėse jų dirbo labai maža dalis, Technikos fakulteto studentams buvo privalomas visuomenės ūkio mokslas ir Įmonių organizavimo kursas, tačiau šie kursai teisiškai ir formaliai technikos fakultete nebuvo įforminti, nes nebuvo nei dėstytojų etatų, nei tų kursų katedrų. Tie kursai net formaliai nebuvo priskirti kuriai nors katedrai. 1938 m. mokslo planų pertvarkymo komisija mokslo planų projekte paliko tik visuomenės ūkio mokslą, įmonių organizavimo kursas buvo paliktas tik chemijos technologijos skyriuje. Taigi inžinieriai buvo silpnai parengti ekonomikos ir gamybos vadybos klausimams spręsti. Įmonėse daugiausia buvo paplitęs laikinis darbo apmokėjimas – už darbo valandą, dieną arba savaitę. Apie 1936 m. plačiai imtas propaguoti vienetinis darbo apmokėjimas, kuris pamažu įdiegtas pramonės įmonėse. Tai buvo vadinamoji akordinė darbo mokėjimo sistema. Tačiau įkainiui nustatyti nebuvo naudojama pagrįsta laiko norma. Iš paskelbtųjų darbų apie gamybos vadybą matyti, kad Lietuvoje daugiau buvo rūpinamasi kadrų rengimu, darbo metodų racionalizavimu ir darbo sąlygų gerinimu. Šių darbų pradininku reikia laikyti J. Šimkų, kuris, kaip jau minėta, 1926 m. pradėjo skelbti darbus apie darbo organizavimą. J.Šimkus nagrinėjo darbo užmokesčio, profesinio orientavimo (atrankos), darbo metodų tobulinimo klausimus. Domėtis darbo organizavimu jis ragino ir kitus mokslininkus. Profesinio orientavimo srityje aktyviai reiškėsi psichologas ir pedagogas J.Vabalas - Gudaitis (1885 - 1955). Jis tyrė psichinių reakcijų laiką, dėmesį, tobulino šių tyrimų metodus. J.Vabalas - Gudaitis siūlė profesinei atrankai taikyti psichologinius tyrimus ir testus. 1928 m. prie Kauno amatų mokyklos pradėjo veikti psichotechnikos profesinės atrankos kabinetas. Profesinio orientavimo ir atrankos būtinumą nurodė psichologas A.Gučas. Jis apgailestavo, kad dėl lėšų stokos ši labai svarbi darbo organizavimo sritis negalėjo deramai ištobulėti. A.Gučas pasiūlė radijo telegrafistų profesinės atrankos metodus. Svarbus J.Bučo (1900 - 1973) indėlis plėtojant ekonomikos (taip pat darbo organizavimo) mokslą. Darbo organizavimo klausimus J.Bučas apibendrino sąvoka „darbo racionalizacija“, kuri reiškė pasenusios darbo organizacijos pakeitimą nauja, pagrįsta mokslinės analizės duomenimis. Jis teigė, kad būtina tobulinti ne tik darbo organizaciją, bet ir patalpas, įrankius, mašinas. Šie klausimai, J.Bučo nuomone, turėjo būti sprendžiami planingai, ne atskiro verslininko, o visos valstybės. „Su darbo organizacija pas mus yra tokia padėtis, lyg būtų gamybinis darbas pasiekęs aukščiausio produktyvumo ir pajėgumo laipsnį. Iš tikrųjų dalykai yra visai priešingi, užtenka tik kiek smulkiau panagrinėti mūsų pramoninio darbo organizaciją, darbininkų darbo produktyvumą ir gaminių kainas bei jų kokybę, pastebėsime, kad čia daug kuo mes esame atsilikę“, - rašė J. Bučas. V.A.Graičiūnas buvo aktyvus mokslinės vadybos idėjų, ypač F.Taylor, propaguotojas. Šį darbą jis dirbo nuo pat pirmųjų atvykimo į Kauną dienų. Bet tik nuo 1938 m. gegužės 24 d., kai buvo įkurta Mokslinės vadybos draugija, ši veikla tapo organizuota, sisteminga. Kartu su V.A.Graičiūnu draugiją kūrė ir antrasis jos pirmininkas, matematikos daktaras, profesorius, pulkininkas Pranas Lesauskis (1900 - 1952). Iš tarpukario Lietuvos specialistų jis paliko daugiausia vertingų darbų. P.Lesauskis, kaip ir V.A.Graičiūnas, savo gyvenimo dienas baigė viename iš sovietinių lagerių. Aktyvūs draugijos nariai buvo P.Pamataitis, Z.Rimša, V.Meilus, A.Baliūnas, Z.Gališauskas. Draugija dirbo dvejus metus. V.A.Graičiūnas buvo steigimo iniciatorius ir pirmininkas, o steigėjų branduoliui priklausė Krašto apsaugos ministerijos ginklavimo vadybos specialistai – kariškiai, inžinieriai, elektrikai, taip pat kiti žymūs krašto veikėjai J.Šimkus, V.Juodeika, P.Bulskus, J.Acus - Acukas. Mokslinės vadybos draugijos tikslas buvo „tyrinėjimais, diskusijomis, spauda ir kitomis tinkamomis priemonėmis kelti lietuvių ūkinį pajėgumą ir ekonominę gerovę, praktiškai taikant vadybos dėsnius, racionalizuoti tas sritis didžiausios naudos principu“. Kiek galima spręsti iš to meto spaudos – „Tautos ūkio“, „Naujosios romuvos“ ir kt., pagrindinė draugijos veiklos sfera buvo vadybos organizavimo pradų pagrindinių dėsnių pažinimas bei propagavimas. Tai buvo aktualu ir naudinga, nes vadybos mokslas Lietuvoje buvo dar mažai žinomas. Pirmaisiais veiklos metais draugijos susirinkimuose aptarta 15 labai svarbių temų: „Organizacijos pradai“, „Sąlygos mokslinei vadybai įvesti“, „Ganto grafikų pritaikymas“, „Asmeninio darbo organizacija“, „Funkcinė sistema organizacijoje“ ir kt. Svarstant šias temas, kildavo aktyvios diskusijos, pasirodydavo pranešimų spaudoje, su kuriais galėjo susipažinti visuomenė. Pagrindiniai pranešėjai buvo P.Lesauskis, A.Baliūnas, Z.Gališauskas, A.Juzevičius. Ši draugija atliko mūsų ekonomikai naudingą darbą, platindama naujas vadybos idėjas, mokydama gero racionalaus valdymo pradų visus, kurie tuo domėjosi – gamybos specialistus, įstaigų vadovus. Tik dvejus metus gyvavusiai draugijai dėl objektyvių to meto sąlygų – silpno pramonės išvystymo, užsienio kapitalo viešpatavimo ekonomikoje, visuomenės inercijos, nepavyko išplėtoti savo veiklos taip, kaip ji numatė savo įstatuose. Ši draugija neturėjo skyrių kituose Lietuvos miestuose, ją tesudarė apie 30 žmonių. Dėl tokio veiklos ribotumo draugija buvo net kritikuota spaudoje. 1940 m. vasarą ši draugija buvo uždaryta, kaip ir daugybė kitų visuomeninių organizacijų. Nebuvo atsižvelgta į V.A.Graičiūno ir P.Lesauskio siųstą prašymą Vidaus reikalų ministerijai, taip pat siūlomą pagalbą naujai Liaudies Vyriausybei energingai imantis organizuoti darbą ir pertvarkyti valstybės aparatą. Nuo 1940 m. rudens iki 1941 m. pavasario V.A.Graičiūnas dirbo Kaune Vietinės pramonės liaudies komisariato Techninio skyriaus viršininku. Čia jis plačiai taikė įmonių projektavimo maketais metodus. Vėliau, karo ir pokario metais, dėstė Kauno universitete. Ilgą laiką Lietuvoje, kaip ir SSRS, vadyba, darbo mokslinis organizavimas, genetika ir kibernetika buvo priskirti „pseudomokslams“ ir sąlygų jiems propaguoti liko mažai. Taip vadybos mokslo raidoje atsirado pauzė iki 1960 m. Tik septintojo dešimtmečio pradžioje pasirodė knygų apie vadybą (rusų k.), jos pagrindai pradėti dėstyti aukštosiose mokyklose. Viena iš tokių buvo D.Karnegio knyga „Kaip įsigyti draugų ir daryti įtaką žmonėms“. Ją iš anglų kalbos į rusų kalbą išvertė Lietuvos techninės informacijos institutas Vilniuje. Vadybos vystymasis Lietuvoje tautinio atgimimo laikotarpiu Atkūrus Lietuvos nepriklausomybę, susidarė naujos vadybos mokslo ir praktikos vystymosi sąlygos. Vadybos tyrinėtojai ir praktikai įgavo galimybę giliau ir plačiau susipažinti su Vakarų šalių mokslininkų darbais, vadybos vystymosi tendencijomis. Be to, pereinant į rinkos ekonomikos sąlygas, iškyla naujų problemų. Todėl iš dalies keičiasi darbų tematika, susiformuoja nauji studijų ir mokslo centrai. 1989 m. profesorius P.Tvarijonavičius ir dar septynių žmonių grupė sutarė atgaivinti prieškario Lietuvoje iki pat okupacijos 1940 - aisiais veikusią Mokslinės vadybos draugiją. Mirus prof. P.Tvarijonavičiui, draugijai vadovavo R.Razauskas, vėliau - K.Zaborskas. Šiuo metu plečiasi Vadybos draugijos veikla. Įsteigti draugijos skyriai Kaune, Klaipėdoje, Šiauliuose. Vadybos draugijos veiklą tikimasi ateityje išplėsti Panevėžyje ir kituose mažesniuose miestuose. Pokario laikotarpiu vadybos srityje mokslininkai galėjo pradėti dirbti tik septintajame dešimtmetyje, nes iki to ji buvo laikoma „prakaitą spaudžiančia sistema“. Tautinio atgimimo laikotarpiu aktyviai veikti šioje srityje pradėjo Lietuvos aukštųjų mokyklų specialistai. R.Razauskas (VU) 1962-1991 metais paskelbė pluoštą straipsnių vadybos tematika, kuriuos apibendrino knygoje „365 vadovo dienos“. M.Krajeris (VU) domėjosi personalo vadybos problemomis ir šia tematika drauge su bendraautoriais išleido keturias knygas bei paskelbė keliolika straipsnių. Kauno politechnikos instituto Inžinerinės ekonomikos fakultete (dabar - Kauno technologijos universiteto Ekonomikos ir vadybos fakultetas) vadybos mokslus pradėjo gvildenti V.Gubavičius. Jis valdymo struktūrų klausimais paskelbė keletą straipsnių, skaitė vadybos kurso paskaitas studentams, organizavo tobulinimosi kursus miesto įmonių operatyvinio valdymo klausimais, sprendė praktines vadybos problemas įmonėse. P.Tvarijonavičius domėjosi valdymo kadrų parinkimu ir ugdymu. V.Daugėla tyrinėjo programinio ir strateginio planavimo bei valdymo problemas, paskelbė dvi monografijas ir keletą straipsnių. B.Prokopčiuko darbus toliau tęsė R.Venskus, o P.Tvarijonavičiaus – A.Sakalas. P.Vanagas darbo organizavimo tematika parašė tris knygas, nagrinėjo personalo darbo organizavimo klausimus. Šiuo metu intensyviai dirba visuotinės kokybės srityje. P.Tvarijonavičius išleido keletą knygų: „Vadovų darbo turinys“, „Vadovų ir specialistų vertinimo metodai“, „Profesionalus vadovas: mokymo sistema ir jo tobulinimo kryptys“. Knygas „Gamybos valdymo pagrindai“ ir „Inžinerinis darbas“ jis parašė su bendraautoriais. Intensyviai dirbo P.Zakarevičius (VDU), kuris išleido: „Tarpšakiniai gamybiniai – techniniai susivienijimai“, „Valdymo sistemų vystymas“, „Integruotos pramonės šakos – atsiradimas, organizavimas, valdymas“, „Pramonės šakos valdymas“. Informaciją apie vadybos teoriją ir praktiką sistemino ir skelbė Lietuvos mokslinės – techninės informacijos instituto Vadybos skyrius, kuris leido teminius rinkinius: „Darbo mokslinis organizavimas“, „Valdymas ir ekonomika“, „Vadovas ir jo funkcijos“ ir kt. Atkūrus Lietuvos nepriklausomybę, susidarė palankesnės sąlygos plačiau susipažinti su Vakarų šalių mokslininkų darbais vadybos srityje. Keičiantis ekonominei sistemai iškilo naujų problemų. Tai davė naują impulsą vadybos mokslo plėtrai Lietuvoje ir per palyginti trumpą laiką pasirodė nemažai leidinių: S.Butkaus „Organizacijos ir vadyba“, J.Kvedaravičiaus „Vadybos turinys ir Lietuvos vadybinė situacija“, Z.Lydekos „Verslo aplinkos ir kitimo tendencijos“, K.Lukaševičiaus, B.Martinkaus „Mažų ir vidutinių įmonių vadyba“, B.Martinkaus „Verslininkystė“, B.Melniko „Menedžmentas Rytų Europoje: raida ir specifika“, P.Zakarevičiaus „Vadyba: valdymas, administravimas“. 1995 m. pradėti leisti profesionalūs periodiniai žurnalai: „Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai“ (mokslinis redaktorius P.Zakarevičius), „Socialiniai mokslai, serija Vadyba“ (mokslinis redaktorius P.Vanagas). Lietuvoje vadybos mokslas yra dinamiškas ir plėtojasi toliau. Yra manoma, kad ateityje bus dedama pastangų organizacijų valdymo sistemų mobilumui didinti, personalo veiklos veiksmingumo, kūrybiškumo problemoms tirti ir struktūrinių padalinių savarankiškumo klausimams spręsti. Nuo „menedžmento“ iki vadybos Ilgą istorinį laikotarpį gilintis į valdymo darbo ypatumus neskatino ir menko lygio gamyba. Paprasti buvo įrengimai ir žmonių tarpusavio ryšiai darbe. Problema pasidarė opesnė, kai žmogus įkinkė garą, kuris smarkiai paspartino daugelį darbo procesų. Vieno žmogaus nesugebėjimas valdyti garo mašiną, neatsiliekant nuo darbo proceso, paskatino išrasti išcentrinį reguliatorių. Visuomenės nesugebėjimas gerai tvarkyti paspartėjusią veiklą privertė ieškoti naujų, sudėtingų žmogaus aptarnaujamų kompleksų (socialinių – techninių sistemų) valdymo būdų. Pirmą žingsnį žengė JAV bendrovė „Western Railroad“, kuri 1841 m. turėjo 156 mylių ilgio geležinkelį, įvesdama papildomą traukinio vadovo (konduktoriaus) pareigybę. Verslo istorija prasideda kartu su tokiais išradimais kaip medvilnės valymo ir garo mašinų konstravimas, plieno gamyba konvekciniu būdu, gumos vulkanizacija ir t.t. Visa tai davė didžiulį postūmį informacinių ryšio priemonių vystymuisi. Telegrafu žmonija pradėjo naudotis 1844 m., telefonu – 1878 m., radijumi, užpatentuotu 1897 m,, tik dvidešimtojo amžiaus pradžioje. Visuose verslo vystymosi etapuose vykę pasikeitimai negalėjo neturėti įtakos vadybos teorijos ir praktikos plėtrai: kūrėsi įvairios naujos valdymo koncepcijos, formavosi skirtingi požiūriai į vadybos mokslą. Lietuvoje 1990 - 1994 m. buvo plačiai vartojamas angliškas vadybos atitikmuo – žodis menedžmentas. Amžius valdę didelę pasaulio dalį anglai turi gana daug žodžių, lietuviškai reiškiančių „valdyti“. Tai žodžiai to rule, to govern, to control, to direct, to conduct. Iš šių veiksmažodžių sudaryti daiktavardžiai buvo pradėti vartoti siauresnėmis reikšmėmis: • ruler – liniuotė; • governor – gubernatorius, teritorijos valdytojas, kalėjimo viršininkas; • controller – inspektorius, techninis reguliatorius; • director – įstaigos vadovas, direktorius, režisierius; • conductor – atsiradus geležinkelio transportui – traukinio valdytojas, dabar – orkestro dirigentas. Kai buvo pradėta ieškoti bendrų žmonių veiklos valdymo pagrindų, pasirodė, kad tokio bendro žodžio vadovas, reiškiančio ir gubernatorių, ir direktorių, ir režisierių, ir dirigentą, anglų kalboje nebuvo. Anglai rado išeitį – pridėjo reikšmę „valdyti“ žodžiui to manage. Šio žodžio pirminė reikšmė buvo „sugebėti, susidoroti (su darbu), įsigudrinti“. Anglai aiškino: valdyti – reiškia daryti kitų rankomis. Taip iš šio veiksmažodžio buvo sukurtas daiktavardis manager. Jis užėmė tą vietą, kurią lietuvių kalboje dabar užima žodis vadovas, vadybininkas. Anglų kalbos daiktavardis management reiškia žmonių veiklos valdymą, mokslą apie valdymą ir valdymo aparatą. Lietuviams dėl šio žodžio atsirado keblumų, nes žodis valdymas reiškia ir žmonių veiklos, ir techninių įrengimų veiklos valdymą. Žymus lietuvių valdymo specialistas Vytautas Andrius Graičiūnas pasiūlė kaip angliško žodžio management atitikmenį vartoti lietuvišką žodį vadyba. Terminas „vadyba“ taikytinas socialinėms ir socialinėms – techninėms sistemoms valdyti. Grynai techninėms sistemoms valdyti šis terminas netaikomas, pvz., automobilio valdymas, o ne automobilio vadyba. Beveik kartu su sąvoka „management“ buvo pradėtas vartoti terminas (ypač Europoje) „administration“, t.y. tvarkymas, valdymas, administravimas. Tai terminas, atėjęs į vadybos teoriją ir praktiką iš prancūzų kalbos. Priklausomai nuo konteksto jie yra kartais sinonimai, o kartais - ne, nes istoriškai sąvoka „administration“ buvo apibendrinamos valstybės, teritorijų valdymo žinios ir patirtis. Taigi angliškoje vadybos literatūroje yra semantinės painiavos, bet dar daugiau painiavos yra lietuviškoje terminologijoje. Pirma. Lietuvoje dabar gausu verstinės literatūros. Žodį „management“ dauguma vertėjų verčia „vadyba“, o „administration“ beveik visada taip ir lieka administravimu, nors originalo kalboje tai tik management sinonimas. Antra. Yra mėgėjų atiduoti pirmenybę nelietuviškam žodžiui. Nors jau retai, bet vis dar pasitaiko, kad vadyba vadinama „menedžmentu“. Organizacijoje dažnai vadovaujančius pareigūnus vadina vadovais, o žemesnio lygio vadovaujančius darbuotojus – „menedžeriais“. Taip nusižengiama ir kalbos kultūrai, ir vadybai. Argi įmonės vadovas nėra vadybininkas, t.y. neužsiima vadyba? Čia problema, matyt, kyla iš to, jog norima parodyti, kad vadovai yra skirtingi – vieni toje pačioje organizacijoje turi tik pavaldinių, bet neturi viršininkų, t.y. aukštesnių pareigomis už juos. O kiti, būdami vadovai, kartu yra ir pavaldiniai. Vienaip ar kitaip daugiausia ginčų kyla dėl vadovo apibrėžimo, ypač kai kalbama apie aukščiausiąjį valdymo lygį – įmonės direktorių, prezidentą ar savininką. Dažnai yra vartojama bendrinė verslininko sąvoka. Tam tikro istorinio laikotarpio literatūroje vartojamos trys verslininko sąvokos atmainos: antrepreneris (entrepreneur), intrapreneris (intrapreneur) ir menedžeris (manager). Antreprenerio sąvoka atsirado XIV a. ir buvo vartojama parodų, muzikinių renginių organizatoriams ar stambių statybos projektų (pvz., bažnyčių) vadovams įvardyti. Ilgainiui sąvoka kiek kito. Dažniausiai antreprenerio sąvokoje atsispindėdavo prisiimantis įsipareigojimus prieš valstybines organizacijas ar kapitalo savininkus asmuo. Ta aplinkybė, kad kontrakto kaina būdavo fiksuota, antreprenerį apibūdindavo kaip žmogų, perkantį nenustatyta kaina, bet parduodantį fiksuota kaina, tai yra rizikuojantį negauti pelno arba netgi turėti nuostolių. Svarbiausias antreprenerio uždavinys buvo neviršyti skiriamos projektui lėšų sąmatos (biudžeto) ir dar sutaupyti lėšų. Pasiekus (įvykdžius) patikėtą kontraktą ir atlikus jį mažesnėmis išlaidomis, antrepreneris žinojo, kad jam atiteks visa piniginė nauda (pelnas). Todėl antreprenerio sąvokoje įsitvirtino rizikos veiksnys. Vystantis antreprenerystei, plėtėsi ir jos sąvokos turinys, daugėjo požiūrių į antreprenerystę ir antreprenerį. Paplitusi nuomonė, jog antrepreneris – tai asmuo, orientuotas į vidutinio laipsnio riziką bei galimybių panaudojimą ir besiimantis iniciatyvos konkrečioje veiklos srityje. Šiuo požiūriu verslininkas yra svarbiausias asmuo, varomoji jėga, be kurio atsidavimo, energijos ir ambicijų nebūtų įmanomas visų būtinų išteklių sutelkimas ir racionalus jų panaudojimas. Suteikdami verslininkui pagrindinį vaidmenį, turime pripažinti, kad literatūroje sunku surasti vienintelį priimtiną apibrėžimą ar vieną aiškų supratimą, kas yra antrepreneris ir ką jis veikia. Tai dažniausiai priklauso nuo tyrinėtojo asmeninio požiūrio. Antreprenerystės tyrimai turėtų padėti atsakyti į klausimus: ar antrepreneris – tai kiekvienas asmuo, kuris įkuria savo įmonę? Ar antrepreneris būtinai turi būti novatoriškai mąstantis, nepaisant to, kur jis veiktų – savo smulkioje ar vidutinėje, o galbūt stambioje įmonėje? Matyt, pagrindinė problema yra tai, kad į antreprenerį žiūrima pernelyg sureikšminant jam priskiriamas funkcijas, bet nežiūrima kaip į antreprenerystės reiškinį (kaip į visumą). Todėl nereikėtų mėginti išskirti antreprenerius iš kitų vien pagal jų asmenines savybes ar pagal atskiras atliekamas specifines funkcijas. Antrepreneris Websterio žodyne – tai verslininkas, kuris kuria firmą ir vadovauja jai savo atsakomybe ir rizika. Pasak P.Drucker, antrepeneris „iš žemo efektyvumo ir mažų pajamų sferos perkelia išteklius į aukšto našumo ir didelių pajamų sferą“. Tokio tipo vadybininko pavyzdžiu gali būti B.Tapie, kuris taip apibūdina savo veiklą: „Visada dirbau nuo nieko nepriklausydamas, galėjau kalbėti, ką noriu, kada noriu ir kam noriu, visada dariau tai, ką labiausiai mėgau... Mano profesijos tikslas – blogai veikiančią įmonę paversti gerai veikiančia. Turime išpirkti, investuoti, perparduoti, vėl sukaupti lėšų tada pereiname prie kito etapo“. XX a. antrojoje pusėje G.Pinšotas ima vartoti naują terminą – intrapreneris. Tai asmuo, plėtojantis ūkinę veiklą jau esamoje įmonėje. Intrapreneris – tai iniciatyvus ir sumanus žmogus, turintis gabumų vadovauti firmai, kuri nėra jo nuosavybė. Jis gali rizikuoti, realizuodamas savo sumanymus, tačiau nejaučia poreikio turėti nuosavą firmą. Tipišku intraprenerio pavyzdžiu galėtų būti Lee Jacocca, kuris, būdamas milijonieriumi, išėjęs iš Fordo koncerno, negalėjo veikti savarankiškai, laukė pasiūlymų iš kitų: „Pasiekiau daug. Buvau finansiškai nepriklausomas. Galėjau sau leisti likusį gyvenimą tik žaisti golfą, tačiau žinojau, kad tai ne man. Jaučiau, kad reikia susikaupti ir judėti toliau... Po kelių savaičių priėmiau Chryslerio pasiūlymą“. Kur kas sudėtingiau rasti skirtumų tarp antreprenerio ir „menedžerio“, nes daugelis jų savybių yra panašios. Tačiau „menedžeris“ yra linkęs mažiau rizikuoti, geriau sugeba panaudoti jam patikėtus išteklius: žmones, gamybos priemones ir darbo objektus, finansus. Paprastai „menedžeris“ yra samdomas darbuotojas, o antrepreneris – savininkas. Minėtos trys verslininko sąvokos praktinės veiklos požiūriu nėra labai svarbios. Tai yra svarbu parenkant vadovus, rengiant administratorius aukštesniosiose mokyklose bei universitetuose ir organizuojant vadovų tobulinimąsi. Reikia tikėtis, kad pamažu Lietuvos organizacijose išsikristalizuos ir įsitvirtins teisingi lietuviški vadybos darbą dirbančių žmonių pareigybiniai titulai. Juolab, kad turime daug tinkamų žodžių: valdytojas – turintis valdžią, mokantis, galintis ką nors valdyti, pvz., valdo įrenginius, valdo jausmus; viršininkas – aukštesnis (už kitus) pagal pareigas; vedėjas – vedantis paskui save kitus (pavaldinius), tvarkantis tam tikrą veiklos barą (bibliotekos, valgyklos ir t.t.). Trečia. Terminų problema yra ta, kad kol kas dažnai painiojamos vadybos ir valdymo sąvokos. Čia reikėtų laikytis tam tikro sisteminio požiūrio. Daugelį techninių, socialinių ir gamtinių sistemų galima įsivaizduoti kaip tam tikras sistemas, susidedančias iš valdančiojo posistemio ir valdomojo posistemio, pvz.: žmogus => mašina (socialinė - techninė sistema); automobilio vairas => ratai (techninė sistema); vadovas => pavaldinys (socialinė sistema). Kitaip tariant, daugelis reiškinių susideda iš subjekto poveikio į objektą. Vadybos objektas gali būti valstybė ir kariuomenė, ir religinė bendruomenė, ir šeima, ir mokykla, ir įmonė, t.y. kiekviena organizacija. Todėl gali būti karo vadyba, namų ūkio vadyba, įmonės vadyba ir t.t., o bendriausia prasme – organizacijų vadyba. Taigi susikuria sistema: vadybininkai => organizacija. Vadinasi, jeigu nėra organizacijos, negali būti ir vadybos. Todėl galima sutarti, kad vadybos terminą vartosime tada, kai kalbama apie visos organizacijos socialinės ir socialinės - techninės sistemos tvarkymą arba apie mokslą. O žodis „valdymas“ lietuvių kalboje daugiau reiškia konkrečių techninių priemonių veiklos kreipimą reikiama kryptimi. Taip galima valdyti augalų augimą, automobilių ir konkrečių žmonių judėjimą, pavaldinių darbą ir t.t. Vadinasi, organizacijos vadyba apima atskirų organizacijos reiškinių valdymą. Įėjimai – tai aplinkos ištekliai, tokie kaip žaliavos, darbo jėga, visų rūšių energija, galintys patekti į kiekvieną organizacinę sistemą. Išėjimai (rezultatai) – transformuoti ištekliai, grąžinti į išorinę aplinką kaip produktai ar paslaugos. Taigi galima teigti, kad vadyba – tai organizacijos vadovybės suformuotų tikslų įgyvendinimo siekimas, pasinaudojant pavaldinių pastangomis, kitais ištekliais bei aplinkos sąlygomis. Šio darbo savitumą vaizdžiai rodo orkestro dirigento pavyzdys – nors pats dirigentas negroja, bet be jo darbo neįmanoma tikėtis gero tikslo įgyvendinimo – muzikos kūrinio atlikimo. Orkestro pavyzdys yra vaizdingas ir kitu požiūriu – jis rodo, kad vien tik vadyba organizacijoje užsiimantis žmogus reikalingas tik tada, kai vadybos darbo pasidaro tiek daug, jog jo negalima atlikti kartu su kitu darbu. O, pvz., kamerinio ansamblio dirigento, t.y. vadybos, funkcijas atlieka pagrindiniu instrumentu grojantis muzikantas. vadybos mokyklų raida Valdymas ir organizacijos – savo istorinių laikų ir socialinės santvarkos bei vietos produktai. Todėl vadybos teorijos raidą įmanoma suvokti kaip žmonių mėginimus sutvarkyti santykius atitinkamu istorijos laikotarpiu. Viena pagrindinių šio skyriaus minčių yra ta, jog galime pasimokyti iš kasdienės mūsų pirmtakų, vadovavusių formalioms organizacijoms, patirties. Pirmosios valdymo mokslo užuominos randamos senovės mąstytojų veikaluose – Sokrato, Aristotelio, Platono. Pagal to meto situaciją jie ieškojo idealaus valstybės valdymo būdo. Jie sakė, kad „...visų blogybių priežastis – santykiai tarp žmonių...“. Senosios valdymo teorijos buvo patrauklios savo aiškumu, nedviprasmiškumu, prieštaravimų nebuvimu. Studijuodami vadybos teoriją sužinosite, kad nors konkrečios H.Ford ir Alfred Sloan (Alfredo Sloano) problemos labai skiriasi nuo tų, su kuriomis susidūrė vadovai XX a. dešimtojo dešimtmečio pabaigoje, tačiau vis tiek galime pastebėti, kad tęsiame tradicijas, pradėtas šių žmonių tada, kai mūsų šiame pasaulyje dar nebuvo. Neišleisdami iš akiračio santykių tarp žmonių ir laiko ribų, galime pamėginti pabūti jų kailyje kaip vadybos studentai. Ankstyvoji vadybos teorija pateikia daugybę pasiūlymų, kaip geriau pažinti XIX a. pabaigos ir XX a. pradžios Europos ir JAV pramoninio gyvenimo naujokus. Šiandien Vakarų šalyse valdymo problemoms skiriama daug dėmesio. Egzistuoja įvairios valdymo mokyklos, konsultavimo firmos, draugijos ir asociacijos, kurios rengia įvairias rekomendacijas valdymo procesui tobulinti, vyksta įvairių lygių konferencijos ir simpoziumai. Galima išskirti dvi pagrindines vadybos teorijas, turėjusias įtakos visoms kitoms. Tai mokslinės vadybos, arba klasikinė, teorija, kurios pagrindą sukūrė F.Taylor, ir žmonių santykių teorija, kurią sukūrė Elton Mayo (Eltonas Mėjo). Šių teorijų pagrindu bei vykstant polemikai tarp šių dviejų mokyklų, taip pat bandant sintetinti jų išvadas, pritaikant jas naujoms situacijoms ir panaudojant gretutinių mokslo šakų laimėjimus, formavosi kitos vadybos teorijos ir mokyklos. Galima išskirti ryškiausias vadybos teorijas, veikiančias gamybos valdymo praktiką įvairiose šalyse: mokslinę (klasikinę) vadybos teoriją, žmogiškųjų santykių teoriją, empirinę teoriją, socialinių sistemų teoriją, matematinę mokyklą ir kt. Studijuodami vadybos pagrindų kursą, apžvelgsime šias XIX – XX a. susiformavusias valdymo mokyklas (teorijas): • mokslinio valdymo; • administracinio valdymo; • žmogiškųjų santykių; • kiekybinių metodų; • vadybos mokslo mokykla (vadybiniai požiūriai): a) situacinis požiūris; b) sisteminis požiūris; c) procesinis požiūris. Nors šios mokyklos ar teoriniai požiūriai formavosi istoriškai nuosekliai, tačiau vėlesnės idėjos faktiškai neišstūmė ankstesniųjų. Atvirkščiai, kiekviena naujesnė mokykla papildydavo ankstesnes arba jos visos kartu toliau gyvuodavo. Kiekviena mokykla plėtojosi toliau arba susiliedavo su kitomis. Dėl to susiformavo šiuolaikiniai integruojantys požiūriai: sisteminis, situacinis ir tai, ką mes vadiname dinamiškų santykių požiūriu. Paveiksle laiko atžvilgiu apytiksliai pavaizduota, kada atsirado kiekviena iš teorinių krypčių ir kokie pagrindiniai istoriniai įvykiai įspėjo apie kiekvieno požiūrio į organizacijas ir valdymą pasirodymą. Laikotarpiai Vadybos mokyklos 1885 1920 1930 1940 1950 1960 Dabartinis laikotarpis • Klasikinė (darbo mokslinio organizavimo) • Žmogiškųjų santykių (neoklasikinė) • Kiekybinių metodų (naujoji, matematinė) • Požiūriai į vadybą Procesinis Sisteminis Situacinis Vadybos mokyklų evoliucija Klasikinė vadybos mokykla Mokslinio valdymo koncepcija – istoriškai pirmoji valdymo teorijos tobulinimo kryptis yra gavusi klasikinės, tradicinės mokyklos pavadinimą. Ši teorija daro įtaką ir šiuolaikinėms valdymo teorijų kryptims. Formuojant ir plėtojant mokslinio valdymo teoriją, svarbūs fundamentalūs amerikiečių F.Taylor (F.Teiloro) ir G.Emerson (G.Emersono), prancūzo H.Fayol (A.Fajolio), anglo L.Urwick (L.Urviko), vokiečio M.Weber (M.Vėberio) ir kitų darbai. Šios teorijos pagrindas yra: • maksimaliai padalinti darbą, užtikrinti maksimalų darbų specializavimą; • apriboti vykdytojo darbą kuo paprastesnėmis operacijomis; • garantuoti maksimalų darbo užmokestį; • apriboti darbininko veiklos sferą tik darbo operacijomis, nereikalaujant iš jo spręsti darbo bei gamybos organizavimo klausimų. Daugelio autorių nuomone, klasikinę vadybos mokyklą suformavo mokslinio valdymo teorija ir administracinė valdymo teorija Mokslinio valdymo teorija ir jo ribotumas Mokslinio valdymo teorija atsirado iš dalies dėl to, kad iškilo poreikis didinti darbo našumą. XX amžiaus pradžioje JAV labai trūko kvalifikuotos darbo jėgos. Vienintelis būdas padidinti darbo našumą – pakelti darbininkų darbo efektyvumą. Todėl F.Taylor, H.L.Gantt, Frank ir Lilian Gilberth sukūrė principų visumą – mokslinio valdymo teoriją. Vienas iš klasikinės vadybos teorijos kūrėjų yra valdymo mokslo pionierius, JAV inžinierius, tyrinėtojas ir mokslininkas Frederik Taylor (1856 – 1915). Jis pirmas jau praėjusio šimtmečio pradžioje pradėjo sistemingai tirti darbo organizavimo ir vadybos problemas, naudoti analitinius metodus. 1910 metais F.Taylor įvedė sąvoką „taisyklinga organizacija ir valdymas“ („scientific organization and management“). Pirmuosius darbus įgyvendino mechaninėse dirbtuvėse, o plačiai išgarsėjo tada, kai jo metodai buvo pritaikyti JAV geležinkeliuose. Klasikinės mokyklos pagrindinės koncepcijos, kurias suformulavo F.Taylor, rodė to meto gamybos organizavimo ir valdymo poreikius. Jis nuosekliai įgyvendino koncepciją, pagal kurią darbo našumas negali būti didinamas, jeigu gamybos vadovai remsis tik darbininkų iniciatyva. Darbo našumas gali didėti tik mokslinių tyrimų pagrindu, ieškant ir išaiškinant kiekvieno darbinio elemento optimalų atlikimo būdą ir visišką vadovų atsakomybę, diegiant šiuos metodus į gamybą. Neabejotinas F.Taylor nuopelnas – valdymo funkcijų išskyrimas ir funkcinės valdymo struktūros sudarymas. Su F.Taylor vardu susijusios tokios kapitalistinės gamybos naujovės kaip valdymo funkcijų diferencijavimas, darbo procesų tyrimas, jų skaidymas į elementus, darbo veiksmų chronometražas, darbo užmokesčio diferencijavimas ir kt. Pats F.Taylor, reziumuodamas savo sistemą, rašė: „Mokslas – vietoj tradicinių įgūdžių, harmonija –vietoj prieštaravimų, darbo našumo išvystymas iki maksimalaus“. Pirmasis klasikinės mokyklos žingsnis buvo turinio analizė ir jo pagrindinių komponentų nustatymas. F.Taylor vykdytojus traktavo kaip mechanizmus, o darbininkus sulygino su mechaniniu mokslinių instrukcijų vykdymu. Jo nuomone, tik priverstinės darbo metodų standartizacijos bei priverstinio bendradarbiavimo keliu galima pasiekti bendrą tempų augimą. Būtent administracijos pareiga yra priversti darbininkus laikytis standartų ir bendradarbiauti. Negalima siekiant darbo našumo augimo remtis darbininkų iniciatyva, jis gali didėti tik mokslinių tyrimų pagrindu, sukuriant kiekvienos darbo operacijos racionaliausią atlikimo metodą, išmokant darbininkus juo naudotis ir nustatant vadovų atsakomybę už šių metodų diegimą. Pagrindinė F.Taylor nuostata buvo organizuoti darbą taip, kad daugybė sukurtų taisyklių, įstatymų ir formulių pakeistų asmenines individualių darbuotojų nuostatas ir kurios galėtų būti sėkmingai panaudotos tik atlikus jų veiksmo statistinę apskaitą, atitinkamus matavimus ir t.t. F.Taylor nuomone, vykdytojai negali aprėpti gamybinio proceso visumos, juo labiau, kad tai nuolat kintantis veiksmas. Gamybos vadovui buvo skirta spręsti, ką darys vykdytojas, kaip darys ir kokia apimtimi, t.y. jis visiškai reglamentavo vykdytojo darbą. Įgyvendindamas savo idėją F.Taylor visą vykdytojų darbą padalijo į sudedamąsias dalis ir atlikdavo visų atskirų darbo veiksmų chronometražą, o darbo dieną aprašydavo sekundėmis. Taip jis vykdė ir darbo proceso racionalizaciją – parinkdavo geriausiai tinkamus darbo įrankius, darbo metodus, įvedė racionalų darbo ir poilsio santykį. Tokiu būdu buvo surandama ta darbo apimtis, kurią atlikdamas darbininkas galėjo racionaliausiai panaudoti savo darbo jėgą. F.Taylor, diegdamas savo darbo organizavimo metodus, kartu taikė ir diferencijuotą darbo apmokėjimo sistemą. Didėjant atliekamų darbų apimtims, didėdavo ir darbo užmokestis, t.y. racionaliai panaudodami savo darbo jėgą, darbininkai gaudavo didesnį darbo užmokestį. Taisyklingo darbo organizavimo esmė – diegiant naują darbo sistemą, būtinas nuoseklus pasiruošimas, sistemiškumas, atsargumas. Klasikinis F.Taylor posakis: Reikia aiškiai suprasti, ką jūs norite padaryti, o po to siekti, kad tai būtų daroma geriausiu ir racionaliausiu būdu“. F.Taylor grindžia savo filosofiją keturiais pagrindiniais principais: 1. Tikro vadybos mokslo sukūrimas, kad būtų galima nustatyti geriausią kiekvienos užduoties atlikimo būdą. 2. Darbininkų parinkimas moksliniais pagrindais, t.y. taip, kad kiekvienas darbuotojas būtų atsakingas už užduotį, kuriai jis labiausiai tinka. 3. Mokslinis darbininkų lavinimas ir tobulinimas. 4. Glaudūs ir draugiški ryšiai tarp administracijos ir darbininkų. F.Taylor tvirtino, kad, norint šiuos principus sėkmingai įgyvendinti, būtina ir administracijos, ir darbininkų „visiška minties revoliucija“. Teorinius F.Taylor darbus pagrindė Max Weber. Šis vokiečių sociologas tyrinėjo organizacijos principus ir suformulavo idealios administracinės organizacijos tipą. M.Weber idealią organizaciją traktuoja kaip normų sistemą. Nukrypimai nuo jos yra sistemos efektyvumą mažinantis dezorganizavimas. Būtent jam priklauso nuostata – labiausiai efektyvus darbo metodas yra griežta tvarka, paremta tam tikromis taisyklėmis (sukurtomis F.Taylor). M.Weber nagrinėjo ne tik darbininkų, bet ir tarnautojų darbą. Jis toliau plėtojo klasikinės teorijos nuostatas – kūrė savo taisykles, reglamentus, galvodamas, kad gali valdyti procesą. M.Weber manė, kad visą organizaciją galima padalyti į sudedamąsias dalis ir kiekvienos jų darbą normuoti. Toks darbo pasidalijimas specializuoja personalą ir formuoja linijinę organizacinę struktūrą – kiekvienas atlieka savo darbą ir yra atsakingas savo tiesioginiam vadovui. Buvo bandoma reglamentuoti tarnautojų atliekamas funkcijas ir tarnautojų skaičių. M.Weber, plėtodamas F.Taylor darbus, pradėjo tirti psichologinius reiškinius, kurie veikė žmogaus darbą, sudarė prielaidas reikštis žmogaus kūrybiniams gabumams ir t.t. Kiti klasikinės teorijos mokyklos atstovai Lilian (1878 – 1972) ir Frank (1868 – 1924) Gilberth dirbo kaip vyro ir žmonos komanda ir tyrė darbo laiką ir judesius, nemažą vaidmenį jų tyrimuose vaidino Žmogaus fiziologija ir psichologija. F.Taylor savo tyrinėjimuose daugiausia dėmesio skyrė darbo procesui, o F.Gilberth daug dirbo nustatydamas darbo instrumentų poveikį žmogaus organizmui, darbo ritmo poveikį darbo jėgos taupymui, darbo ir poilsio laiko sąryšį, temperatūros, drėgmės, apšvietimo, sienų spalvos, rūbų ir kt. poveikį darbo našumui. F. ir L.Gilberth, derindami mikrochronometrą ir kino kamerą, detaliai ištyrė darbininkų judesius darbo proceso metu, jų tikslingumą. Jie atkreipė dėmesį į būtinumą ištirti ir visus darbo proceso aplinkos elementus, stengėsi išaiškinti jų poveikio darbo procesui dydį, galimybes juos įvertinti. Tirdamas darbininkų darbo judesius, F.Gilberth nustatė, kurių reikalavimų būtina laikytis projektuojant našius darbo metodus. Jis teigė, kad pirmiausia reikia išvengti nereikalingų darbininko judesių nustatyti jų nuoseklumą. Toliau judesius reikia racionalizuoti, norint sumažinti jų trukmę (siekiant, kad jie būtų atliekami nepertraukiamai, būtų trumpiausi, tikslingi, kad jiems atlikti nereikėtų didelės fizinės jėgos). F.Gilberth sukūrė ciklografinį judesių tyrimo metodą naudojant fotografiją ir filmavimą. Analizuojant ciklogramas, nustatomos judesių trajektorijos, kurias galima racionalizuoti, pagerinti darbo metodus. F.Gilberth sudarė darbo skaidymo į elementus sistemą, pagal kurią galima projektuoti racionalius darbo metodus, nustatyti kiekvieno judesio normatyvinę trukmę ir sudėjus gauti visos operacijos laiko normą. Taigi darbo normavimas tampa racionalių darbo metodų projektavimo priemone. F.Gilberth kurti darbininkų judesių tyrimo metodai ir judesių ekonomiškumo principai papildė darbo mokslinio organizavimo arsenalą, jis išskyrė ir aprašė 17 pagrindinių elementarių rankos riešo judesių, rekomendavo juos naudoti racionaliam darbo procesui organizuoti. Vienas iš pirmųjų F.Gilberth darbų buvo mūrininkų darbo organizavimas – sumažinus mūrininko judesių kiekį nuo 18 iki 5. Be darbo metodų tyrimo ir projektavimo, F.Gilberth domėjosi profesine atranka, parengė pažangių darbo metodų, pagreitinto mokymo sistemą. F.Taylor ir F.Gilberth tyrė vieno darbininko darbo procesų tobulinimo būdus. Jie mažai domėjosi pasidalijimo ir kooperavimo reikalais. Pirmojo pasaulinio karo metu JAV atsirado nauja gamybos organizavimo sistema – fordizmas, pavadintas šios sistemos autoriaus H.Ford (H.Fordo) vardu. Fordizmas – nuoseklus F.Taylor, F.Gilberth ir kitų darbo organizatorių tyrimų tęsinys nepertraukiamos gamybos sąlygomis. Labai vertingi buvo H.Ford techniniai ir darbo bei gamybos organizavimo principai. Pagrindinis H.Ford gamybos organizavimo principas – vertikali visos įmonės struktūra. H.Fordas savo įmones aprūpino viskuo, ko reikia automobilių gamybai. Jis turėjo geležies rūdynų ir anglies kasyklų, metalurgijos gamyklų, savo geležinkelį, upių garlaivių, kaučiuko plantacijų ir kt. Todėl jis nepriklausė nuo jokių konjunktūros pakitimų su automobilių gamyba susijusiose pramonės šakose. Be to, H.Ford galėjo reguliuoti visas gamybos stadijas taip, kad pakankamai ir laiku būtų pateikta produkcijos automobilių surinkimui. Antrasis principas – masinė gamyba, sudariusi sąlygas techniniams ir organizaciniams jos patobulinimams įgyvendinti. Trečiasis principas – standartizavimas. H.Ford įmonėse buvo gaminamas tik vienas gaminys, tik vienas važiuoklės tipas. Vien tik automobilių kėbulai buvo gaminami kelių tipų. Automobilio dalys jungtos tomis pačiomis tvirtinimo detalėmis, todėl jos būdavo gaminamos masiškai, su mažiausiomis sąnaudomis. Ketvirtasis principas – visiškas gamybos mechanizavimas. H.Ford įmonėse rankų darbas buvo maksimaliai pakeistas mašininiu. Penktasis principas – visiškas darbo pasidalijimas. Kiekvienas žmogus atlikdavo tik vieną labai smulkią gamybos proceso dalį. H.Ford veikla labai plati. Jis teigė, kad būtina pašalinti bet kokį jėgų švaistymą, netaupų jų naudojimą, ypač žemės ūkyje, iškėlė pastarojo industrializacijos idėją. Kartu su žemės ūkiu H.Ford nagrinėjo viso ūkio racionalizavimo klausimus, kritikavo stichišką pramonės šakų atsiradimą Amerikoje, nurodė būtinybę rajonuoti ūkį, t.y. atskiriems rajonams numatyti ekonomiškai tikslingas įmones. Šiais principais ir šiandien vadovaujamasi daugelyje pasaulio šalių ir mūsų pramonės įmonėse. H.Ford įmonėse uždarbis buvo didesnis už vidutinį uždarbį analogiškose Amerikos įmonėse, 1914 m. H.Ford įvedė 8 valandų darbo dieną. Be to, įmonėse buvo sudarytos geros darbo sąlygos (švara, salės su krėslais poilsiui, įvairūs higienos patogumai, daili estetinė patalpų išvaizda ir kt.). H.Ford įmonėse buvo toks didelis darbo intensyvumas, jog didesnis uždarbis, trumpesnė darbo diena, geros darbo sąlygos buvo būtinos, kad fiziškai ir psichologiškai tas darbas būtų įmanomas. Visų mašinų ir mechanizmų sistema H.Ford darbininkams diktavo labai didelę darbo spartą. Be to, kiekvienas darbininkas H.Ford įmonėse dirbo labai monotonišką darbą, pavyzdžiui, tik įstatydavo varžtus į skylą arba tik užverždavo veržles, ir t.t. Tokiam darbui atlikti nereikėjo kvalifikuotų darbininkų. Per 1-2 dienas, o kartais net ir per kelias valandas tokios operacijos būdavo lengvai išmokstamos. Tai H.Ford padėdavo išspręsti darbininkų kaitos problemą, nes, nepakeldami pernelyg didelio intensyvumo, 50-60 proc. darbininkų kasmet iš jo įmonių išeidavo, nesusižavėję didesniu atlyginimu ir 8 valandų darbo diena. Darbo ir gamybos organizavimas susijęs su planavimu. Todėl, gerinant gamybos ir darbo organizaciją reikėjo tobulinti ir planavimo metodus. Pirmojo pasaulinio karo metu H.L.Gantt (H.L.Gantas, 1861-1919) parengė operatyvaus darbų planavimo metodus, kurių pagrindą sudaro tiesiniai grafikai, vadinamo Ganto grafikais. Viename tinklelyje vaizduojamas laiko ir planuojamojo bei atliktojo darbo apimties ryšys. Henry L.Gantt kartu su F.Taylor vykdė keletą bendrų projektų. Tačiau kai pastarasis atsiskyrė ir tapo konsultuojančiu pramonės inžinieriumi, H.L.Ganrt ėmė iš naujo analizuoti F.Taylor skatinimo sistemą. Atsisakydamas diferencijuoto darbo užmokesčio, kaip turinčio nedidelį motyvacinį poveikį, H.L.Gantt pateikė naują idėją. Kiekvienas dienos užduotį įvykdęs darbininkas gaudavo 50 centų premiją. Po to jis įvedė antrinę motyvaciją. „Prižiūrėtojas“ (žemiausio lygio vadovas) turėtų gauti premiją už kiekvieną dienos normą įvykdžiusį darbuotoją, plius atskirą premiją tuo atveju, jei visi darbininkai įvykdytų jiems skirtas dienos užduotis. H.L.Gantt manymu, tai turėjo paskatinti vadovus, kad jie mokytų savo darbininkus geriau atlikti darbą. Be to, kiekvieno darbininko rezultatai buvo skelbiami viešai ir pateikiami individualiose diagramose: juodai buvo žymimos dienos, kai darbininkas įvykdydavo normas, o raudonai, kai jų neįvykdydavo. Taip H.L.Gantt davė pradžią gamybos kalendoriniam planavimui; dar ir šiandien tebenaudojama Ganto diagrama. Iš tikro, H.L.Gantt diagrama išversta į aštuonias kalbas ir naudojama visame pasaulyje. Nuo trečiojo dešimtmečio ji naudojama Japonijoje, Ispanijoje ir buvusioje Sovietų Sąjungoje. Ji taip pat sudarė pagrindą dviem diagramų sudarymo priemonėms, sukurtoms padėti atlikti planavimą, valdymą ir kontrolę sudėtingose organizacijose. Tai – kritinio kelio metodas (Critical Path Method - CPM). Jam pradžią davė JAV chemijos gigantas „Du Pnt“ bei karinio jūrų laivyno sukurtas programos įvertinimo ir peržiūrėjimo metodas (Program Evaluation and Review Technigue - PERT). Kompiuterinės mokomosios programos „Lotus l - 2 – 3“ – taip pat kūrybiškas H.L.Gantt grafiko pritaikymas. Savo laiku H.L.Gantt grafikai atkreipė įmonių vadovų dėmesį į tai, kad darbo laikas yra svarbiausias gamybos veiksnys. H.L.Gantt grafikai buvo taikomi darbo našumui tirti, staklių apkrovimui planuoti ir kitiems darbo bei gamybos organizavimo klausimams spręsti. Didžiulį indėlį, kuriant vadybos racionalizavimo metodus, įnešė žymus amerikiečių ekonomistas G.Emerson, labai išpopuliarėjęs savo knyga „Dvylika našumo principų“. Knygoje jis išdėstė požiūrių sistemą į gamybos racionalizavimą kaip priemonę prieš bet kokį išteklių švaistymą, neekonomišką jų panaudojimą. Skirtingai nei F.Taylor šalininkai, nagrinėję atskirų profesijų darbo organizavimą konkrečioje įmonėje, G.Emerson tyrinėjo darbinės veiklos principus apskritai, nepriklausomai nuo konkretaus jų turinio. Skaidant darbo organizavimo procesą į sudėtines dalis ir jas nagrinėjant kiekvieną atskirai, jo tikslas buvo sutelkti dėmesį į teorinę nagrinėjamos problemos pusę. Tokios analizės pagrindu G.Emerson ir suformulavo minėtus našumo principus, kurie, pasak jo, garantuoja maksimalų darbo našumą kiekvienoje veiklos sferoje: gamyboje, prekyboje, transporte, karyboje ir kt. F.Taylor, F.Gilberth, H.Ford, L.Gantt į gamybos ir darbo organizavimą žiūrėjo siaura technine prasme. Visiškai kitaip darbo organizavimą vertino G.Emerson. Jis iškėlė uždavinį racionaliai organizuoti ne atskiro vykdytojo darbą ir net ne įmonės gamybos procesą, o kiekvieną tikslingą žmogaus veiklą. Knygoje „Dvylika našumo principų“ (1908 m.) G.Emerson siūlo metodiką maksimaliam darbo efektyvumui pasiekti. 1. Aiškiai iškelti idealai arba tikslai. Šis principas reikalauja, kad kiekvienas įmonės darbuotojas turėtų aiškiai suformuluotus tikslus, uždavinius ir atkakliai jų siektų. Kiekvienas vadovas privalo propaguoti tuos gamybinius tikslus ir uždavinius visiems savo pavaldiniams. 2. Sveikas protas. Antrojo principo esmė – drąsiai atsisakyti tradicinės, pasenusios organizacijos, kiekvieną pakeitimą gerai apgalvoti, visapusiškai įvertinti. Sprendžiant bet kurį organizacinį klausimą, reikia ieškoti ne paprasčiausio, o geriausio sprendimo, pasitelkiant specialias žinias ir kompetentingą patarimą, visur palaikyti griežtą drausmę. 3. Kompetentinga konsultacija. G.Emerson teigia, kad vienas žmogus negali būti ekspertas visais su darbo našumu susijusiais klausimais. Todėl būtina konsultuotis su kitais žmonėmis ir naudotis knygomis, iš kurių galima gauti naujausių ir tiksliausių žinių, reikalingų sprendžiant tam tikrą uždavinį. 4. Drausmė. Drausmė laikoma vienu svarbiausių našumo principų. G.Emerson teigia, kad svarbiausias žmogaus elgesio reguliatorius yra gera darbo organizacija. Kiekvienas darbuotojas iš instrukcijų turi žinoti, koks jo vaidmuo bendrame darbe, kokios pareigos, kokia už darbo našumą atlyginimo sistema. Visa tai būtina išsiaiškinti kiekvienam į darbą priimamam žmogui. 5. Deramas požiūris į personalą. Šis principas numato profesinės atrankos būtinybę, darbo sąlygų gerinimą, darbo dienos trumpinimą iki racionalios trukmės, darbo užmokesčio organizavimo klausimus. Tačiau G.Emerson pasitenkina šios problemos iškėlimu, nenurodydamas, kokia turi būti racionali darbo dienos trukmė arba darbo užmokesčio organizavimo sistema ir jo dydis. 6. Greita, patikima, išsami, tiksli ir nuolatinė apskaita. G.Emerson nurodo, kad negalima žinoti įmonės padėties, nesužinojus apskaitos duomenų apie kiekvieną funkciją ir net operaciją, iš kurių sudaromas bendras visos įmonės veiklos vaizdas. 7. Dispečerystė. Septintasis našumo principas – operatyvaus planavimo ir dispečerizavimo būtinybė. G.Emerson teigia, kad geriau dispečerizuoti nors ir nenormuotą darbą, negu normuoti darbą jo nedispečerizuojant. 8. Normos ir tvarkaraščiai. G.Emerson neigė tuo metu galiojusias labai aukštas darbo normas, kurias vykdant reikėjo dirbti labai intensyviai, ir teigė, kad reikia parengti racionalias darbo normas, kartu gerinant darbo sąlygas. Dirbant labai įtemptai, darbas nebus našus, net priešingai – našumas mažės. 9. Sąlygų normavimas. Tai darbo aplinkos pritaikymas prie žmogaus. 10. Operacijų normavimas. Tai būtina, norint pagrįstai planuoti. 11. Rašytinės standartinės instrukcijos. G.Emerson nurodo, kad darbo apskaitai, sąlygoms normalizuoti, operacijoms atlikti būtinos instrukcijos. Jose turi būti nurodyti geriausi veiklos būdai. Priešingu atveju instrukcijos gali virsti pažangos stabdžiu. 12. Atlyginimas už našumą. Šio principo esmę sudaro garantuotas valandinis apmokėjimas ir progresyvinė premija už našumą. Garantuotas valandinio užmokesčio dydis apskaičiuojamas remiantis normuota operacijų trukme, kuri, G.Emerson nuomone, turi būti nustatoma, atsižvelgiant į techninius įrengimų duomenis, darbo sąlygas ir net darbininko asmenines savybes. Darbo normos ir įkainiai, kintant sąlygoms, turi būti nuolatos peržiūrimi. Progresyvinė premija pradedama mokėti jau už žemą našumą, kurį pasiekti lengva visiems darbininkams. Parodydamas kiekvieno darbo našumo principo svarbą, G.Emerson nurodo, kad šiais principais reikia vadovautis kompleksiškai. Nors F.Taylor metodai žymiai padidino darbo našumą ir atlyginimą daugeliu atvejų, tačiau darbininkai ir jų sąjungos ėmė priešintis tokiam požiūriui. Pastarieji bijojo, kad, dirbdami sunkiau ir spartesniais tempais, jie išseks ir neišvengiamai bus atleisti iš darbo. Be to, F.Taylor sistema iškėlė į svarbiausią vietą laiką. Tai kritikuojama dėl to, kad darbininkai galėjo būti verčiami dirbti vis greičiau ir greičiau – taupyti laiką. Didelis dėmesys darbo našumui ir, logiškai mąstant, pelningumui leido kai kuriems vadovams išnaudoti tiek darbininkus, tiek klientus. Rezultatas – daugiau darbuotojų įstojo į sąjungas ir šitaip sustiprino įtarinėjimus ir nepasitikėjimą, ištisus dešimtmečius temdžiusius administracijos ir darbuotojų santykius. Mokslinio valdymo teorijų ribotumas pasireiškia ir tuo, kad: • šios teorijos tinkamesnės stabilioms ir paprastoms, ne šių dienų dinamiškoms ir kompleksinėms organizacijoms; • daugelis principų pateikiami kaip universalūs, tačiau šiandien jų negalima taikyti be išlygų; • nors atskirais atvejais ir įvertinamas žmogaus veiksnys, tačiau apskritai į darbuotoją žiūrima kaip į darbo įrankį; • klasikinės teorijos buvo pagrindas naujoms vadybos teorijoms susiformuoti ir šiuolaikinėms vadybos rekomendacijoms parengti. Administracinė valdymo teorija Klasikinės mokyklos teoriją plėtojo prancūzų inžinierius Henri Fayol (A.Fajolis, 1841 – 1925). Jis plėtojo mokslinio valdymo teoriją ir vienas pirmųjų teoretikų pabandė suformuoti universalią pažiūrą į administravimą (vadybą) ir jos principus. H.Fayol teigė, kad vadovavimo sugebėjimų negalima išugdyti vien tik inžineriniais techniniais mokslais ir kad kiekvienas žmogus privalo žinoti vadybos pagrindus. F.Taylor ir H.Fayol vadybos teorijos turi ne tik panašumų, bet ir skirtumų. F.Taylor siūlė įmonės valdymo sistemą kurti „iš apačios“, o H.Fayol „iš viršaus“ („viršus“ ir „apačia“ – tai valdymo struktūrinės schemos aukščiausias ir žemutinysis lygis). H.Fayol pabrėždavo, kad tarp šių teorijų prieštaravimų nėra – jos tiesiog nagrinėja skirtingų lygių gamybos organizavimą. Pasak H.Fayol, valdymo organizavimo principai – tai pagrindas, kuriuo remdamasis valdymo subjektas turi siekti efektyvių rezultatų. Klasikai tvirtina, kad principai universalūs ir tinkami kiekvienoje situacijoje, bet ne kiekvienoje ekonominėje formacijoje. Savo darbuose H.Fayol apibrėžė administracinės veikos sferą, kurią padalijo į šešias veiklos kryptis: techninė, komercinė, finansinė, apsaugos (nuosavybės ir asmenybės), buhalterinė, administravimo. Pagrindinį dėmesį jis skyrė administravimui ir sukūrė „administracinį mokslą“. Šio mokslo pagrindas – keturiolika pagrindinių principų, kuriuos H.Fayol pirmasis suformulavo ir pritaikė pramonei: 1. Darbo pasidalijimas. Kuo daugiau žmonės specializuojasi tam tikroje srityje, tuo efektyviau jie atlieka savo darbą. 2. Valdžia. Vadovai turi duoti nurodymus, kaip atlikti užduotis. Formali vadovų turima valdžia suteikia jiems teisę įsakinėti, tačiau ne visuomet pavyksta pasiekti paklusnumą, jei jie neturi asmeninio autoriteto (pvz., reikiamos kompetencijos). 3. Drausmė. Organizacijos nariai turi gerbti joje galiojančias taisykles ir nuostatas. H.Fayol nuomone, drausmę garantuoja geras vadovavimas visuose organizacijos lygmenyse, teisingos sutartys (pvz., įsipareigojimas atlyginti už geresnę darbo kokybę) ir teisiškai patvirtintos baudos už nusižengimus. 4. Komandų vienovė. Kiekvienas darbuotojas turi gauti instrukcijas tik iš vieno asmens. H.Fayol manymu, jei darbuotojas yra tiesiogiai pavaldus keliems vadovams, tai neišvengiami prieštaravimai tarp instrukcijų ir neaiškumai dėl valdžios. 5. Krypties vienovė. Toms organizacijos operacijoms, kurių tikslas vienodas, turi vadovauti vienas vadovas pagal vieną planą. Pvz., kompanijos personalo skyrius negali turėti dviejų direktorių, besilaikančių skirtingos samdymo politikos. 6. Individualių tikslų pajungimas bendrai gerovei. Kad ir koks būtų įsipareigojimas, darbuotojų interesai negali būti svarbesni už visos organizacijos interesus. 7. Atlyginimas. Už atliktą darbą turi būti atlyginama teisingai ir darbdaviams, ir darbuotojams. 8. Centralizacija. Pavaldinių vaidmens sumažinimas priimant sprendimus yra centralizacija, o jų vaidmens padidinimas – decentralizacija. H.Fayol manė, kad vadovai galiausiai vis tiek turi būti atsakingi už visą darbą, tačiau kartu jie turi suteikti savo pavaldiniams pakankamai atsakomybės savo darbus tinkamai atlikti. Kiekvienu atveju būtina nustatyti reikiamą centralizacijos laipsnį. 9. Hierarchija. Valdžios linija organizacijoje šiandien dažnai žymima tvarkingais keturkampiais ir linijomis organizacinėse struktūrose.Visada įmonėje „brėžiama“ iš viršaus į apačią nuo aukščiausio iki žemiausio valdymo lygio. 10. Tvarka. Medžiagos ir žmonės turi būti reikiamoje vietoje reikiamu metu. Žmonės turi užimti tokias pareigas ir dirbti tokį darbą, kuriam jie labiausiai tinka. 11. Teisingumas. Vadovai turi būti draugiški ir teisingi savo pavaldiniams. 12. Personalo stabilumas. Didelė darbuotojų kaita trukdo organizacijai sėkmingai dirbti. 13. Iniciatyva. Pavaldiniams turi būti leidžiama patiems kurti ir įgyvendinti savo planus, netgi jei kartais gali pasitaikyti klaidų. 14. Kolektyvo dvasia (Esprit de Corps). Komandos dvasios stiprinimas teikia organizacijai vieningumo. Pasak H.Fayol, ją padeda ugdyti net ir nežymūs veiksniai. Pvz., jis siūlė kur tik galima bendrauti tiesiogiai žodžiu, o ne formaliomis rašytinėmis priemonėmis H.Fayol taip pat tyrinėjo organizacines struktūras ir pagrindė horizontaliųjų ryšių tarp kelių vieno lygio vadovų (padalinių) būtinumą. Pirmasis nagrinėjo ir suformulavo valdymo funkcijas (funkcinė valdymo struktūra). Didelis H.Fayol nuopelnas tas, jog jis pirmasis pasiūlė aukštųjų mokyklų inžinierių mokymo planuose numatyti administravimo kursą, nes jie, kaip ir kiekvienas visuomenės narys, privalo žinoti pagrindinę administracijos veiklos esmę. Jis net parengė „Patarimus inžinieriui“, skirtus jauniesiems aukštųjų technikos mokyklų absolventams. Svarbų vaidmenį moksle jis skyrė organizacinio planavimo koncepcijai. Vertindamas planavimą kaip vieną iš svarbiausių organizacijos sėkmingos veiklos sąlygų, H.Fayol nurodė ir iškylančius sunkumus, kurie buvo susiję su nuolat kintančia rinka. Jo suformuluotas principas, kad planas turi numatyti ne įvykusių, įvykių pasikartojimą, o galimus pokyčius, ir dabar yra svarbiausias planuojant firmų ir korporacijų veiklą. H.Fayol tikėjo, kad puiki valdymo praktika turi tam tikrų bendrų bruožų, kuriuos galima identifikuoti ir nagrinėti. Remdamasis šiuo savo įžvalgumu, jis suformulavo idealios valdymo doktrinos kontūrus, kurie dar ir šiandien daug kur nepraranda savo galios. H.Fayol teigė, kad visi verslininkai atlieka vienus ar kitus veiksmus, nepaisant, kokios jų pozicijos valdymo hierarchijoje. Žemesnioji grandis atlieka techninius veiksmus, pvz., gamina, aukštesnioji – planuoja, organizuoja, vadovauja, kontroliuoja. H.Fayol siūlė suteikti darbuotojui reikalingų žinių iš konkrečios srities, mokyti atlikti tam tikrą veiklą ir tik po to leisti taikyti žinias praktikoje. Tai paskatino verslo mokyklų kūrimąsi. H.Fayol pirmasis išskyrė pagrindines vadovų atliekamas funkcijas, tai: numatymas, organizavimas, tvarkymas, derinimas, kontrolė. Toliau klasikinę teoriją plėtojo L.Gulick (L.Gulikas) ir L.Urwick (L.Urvikas), kurie, pasinaudoję H.Fayol išskirtomis valdymo funkcijomis, toliau jas tyrė ir griežčiau suskirstė bei sistemino. Praktiškai jie galutinai suformulavo valdymo funkcijų sąvoką, kuri vėliau beveik nekito. Klasikinės mokyklos svarbiausieji veiksmai yra organizacijos struktūra, valdymo funkcijos, valdymo ir organizavimo principai, kurie, atstovų teigimu (H.Fayol, L.Urwick ir kt.), yra visos valdymo sistemos pagrindas. Žmogiškųjų santykių mokykla Ši mokykla gimė kaip reakcija į klasikinės mokyklos trūkumus. Ji kritikuoja klasikinę teoriją, kuri neįvertina žmogaus ypatybių ir charakterio, o vertina tik žmogaus fizinius sugebėjimus. Klasikinis požiūris yra pagrįstas mechaniniu modeliu, taip pat koncentruoja dėmesį į formalias struktūras, t.y., kaip sudėtinės sistemos dalys atitinka viena kitą, o tai trukdo iki galo suprasti, kaip struktūra „dirba“ praktikoje. Pamažu transformuodamasi ir pereidama savo vystymosi etapus, klasikinė teorija idealiai išnagrinėjo techninę gamybinio proceso pusę. Kartu ji išnaudojo visas gamybos apimties didinimo galimybes. Tačiau konkurencinė kova stiprėjo. Reikėjo ieškoti naujų gamybos valdymo metodų ir būdų, todėl mokslininkai greta techninės proceso pusės pradėjo nagrinėti ir žmogų, jo elgesį, psichologines ypatybes. Žmogiškųjų santykių doktrina, kitaip negu teilorizmas, į priekį iškelia socialinių veiksnių įtaką gamybos valdymui ir suranda naujų būdų darbo našumui didinti: • tarnautojų švietimas; • grupiniai sprendimai; • darbo humanizavimas; • žmonių elgesio psichologiniai motyvai gamybos procese; • grupiniai santykiai; • grupinės normos; • neformaliosios organizacijos ir neformalūs lyderiai. Žmogiškųjų santykių mokykla iškėlė darbininkų dalyvavimo valdyme idėją, jog būtina sudaryti „visišką interesų bendrumą“, ir stengėsi įrodyti, kad pats darbas ir grynai fiziniai reikalavimai gamybos procesui turi santykinai mažesnę reikšmę už darbininko socialinę ir psichologinę padėtį, už jo savijautą gamybos procese. Žmogiškųjų santykių vadybos teorijos atstovai sako, kad valdymas yra veikla, kurią kuria žmonės, ji nukreipta į žmones ir tarp žmonių. Todėl tikslus ir detalus darbo pasidalijimas, pareigų ir teisių nustatymas nereikalingas ir net kenksmingas. Tai apriboja žmonių iniciatyvą ir sudaro priežastis konfliktams. Svarbiausioji vadovo funkcija – paskatinti pavaldinius (ir materialiai, ir moraliai) darbui. Žmogiškųjų santykių mokykla pagrindinį dėmesį skiria žmogui kaip pagrindiniam organizacijos elementui. Žymiausi žmogiškųjų santykių mokyklos teoretikai buvo W.J.Dickson (Viljamas J. Diksonas), E.Mayo (1880 - 1949). Šios teorijos pradininkas yra amerikiečių sociologas E.Mayo. Vykdydamas eksperimentus jis pastebėjo, kad geras darbo užmokestis ir paruoštos bei tiksliai aprašytos darbo operacijos ne visada pakeldavo darbo našumą. E.Mayo – Harvardo universiteto asistentas, vėliau akademikas, sekdamas F.Taylor, telefono įrenginių kompanijoje „Western Electric“ (Hatorne) tyrė veiksnius, turinčius įtakos darbo našumui (apšvietimas, triukšmas, užmokestis, šeimyniniai santykiai, poilsio trukmė ir t.t). Eksperimentas davė visai nelauktų rezultatų, kurie pakeitė jo tyrimų kryptį. E.Mayo nustebino tai, kad darbo našumas pakilo ne tik tame bare, kuriame buvo pagerintas darbo vietų apšvietimas, bet ir kontrolinėje grupėje, kur darbo sąlygos nepasikeitė. Analizė parodė, kad svarbiausias darbo našumo padidėjimo veiksnys buvo dėmesys žmogui, jo darbo sąlygoms, kurį parodė eksperimentas. Eksperimento dalyviams – kelioms darbininkų grupėms buvo paaiškinta eksperimento reikšmė, leista patiems numatyti poilsio laiką, bendrai svarstyti gamybos klausimus, išsakyti savo nuomonę. Eksperimentatoriai nustatė, kad gamyboje yra formalios ir neformalios žmonių grupės, kurios kartais turi didelės įtakos darbo našumui, išaiškino neformalius lyderius ir neformalios valdžios įtaką mažoms kolektyvo grupėms. Šios mokyklos atstovai teigia, kad tikslinga pakeisti F.Taylor duotą vadovo ir vykdytojo santykių formulę „stimulas – reakcija“ labiau pagrįsta „stimulas – dirbančiojo prigimtis – reakcija“, t.y. kiekvienas stimulas, prieš virsdamas veiksmu, pereina sudėtingą žmogaus, kuriam daromas poveikis, motyvų sistemą. Kartodamas ir plėsdamas panašius eksperimentus, 1932 m. E.Mayo priėjo prie tokių išvadų: • didelę reikšmę didinant darbo našumą turi draugiškas ir atidus dėmesys darbininkui; • svarbus ne tik darbo užmokesčio dydis, bet ir jo ryšys su darbininko statusu (blogai, kai aukštesniojo statuso darbininkui moka mažiau, negu žemesniojo statuso darbininkui); • žmogus – socialinė asmenybė ir griežtas jo elgesio reglamentavimas sukelia priešiškumą, todėl svarbi pasitenkinimo darbu sąlyga yra darbo įvertinimas, darbininko savarankiškumas ir galimybė reikšti iniciatyvą. Praktiškai E.Mayo eksperimentų rezultatus galima apibendrinti sakiniu: „Žmonėms patinka jausti savo reikšmę“. Jo eksperimentų išvados tapo naujos valdymo teorijos pagrindu, kuri Vakaruose plačiai žinoma žmogiškųjų santykių doktrinos vardu. Vienas garsiausių žmogiškųjų santykių vadybos teorijos šalininkų buvo Masačusetso technologijos instituto profesorius Douglas McGregor (Duglas Makgregoras), toliau plėtodamas šios mokyklos koncepcijas, pritaikė prie šiuolaikinės koncepcijos ypatumų. Visame industriniame pasaulyje daug kalbama ir rašoma apie D.McGregor teoriją, kurią jis 1960 m. detaliai išdėstė knygoje „Įmonės žmogiškoji pusė“. Pasak D.McGregor, vadyba – tai žmonių santykių reguliavimo menas. Yra dvi šio meno teorijos. Viena – tradicinė, grindžiama F.Taylor mokymu. Ją D.McGregor vadina X arba autoritarine. Antroji teorija – Y – demokratiško požiūrio į darbuotoją teorija. X teorija skelbia, kad žmogus tingus iš prigimties. Jis stengiasi simuliuoti, vengti darbo. Norint priversti žmogų sąžiningai dirbti, reikia jį raginti, grasinti įvairiomis nuobaudomis ir bausmėmis. Žodžiu, pasitikėti žmonėmis negalima, reikia juos nuolatos stebėti ir papirkinėti. Taigi šios teorijos faktinė išraiška – daugiaaukštė valdymo piramidė, kurios apatinės grandys tik vykdo įsakymus ir nerodo iniciatyvos. X teorija, D.McGregor nuomone, prieštarauja pagrindiniams žmogaus motyvams dirbti. „Stiprios rankos“ principo taikymas gimdo baimę ir apatiją, slopina norą dirbti ir skatina aktyvų nepasitenkinimą, pasireiškiantį išdirbio mažėjimu ir darbovietės keitimu, nepasitikėjimu ir netgi atviru priešiškumu. D.McGregor įvairių konfliktų priežastimi laiko neteisingą vadybą. D.McGregor teigimu, tikslo pasiekimas yra moralinis atpildas (Y teorija). Kaip tik čia realizuojama saviraiška – vienas aukščiausių žmogaus socialinių poreikių. Tačiau saviraiškai trukdo per daug griežta kontrolė. Tinkamai pritaikytos darbininko žinios ir išradingumas gali duoti kur kas daugiau, negu paprastas fizinių pastangų didinimas. Šiuolaikinė gamyba panaudoja tik dalį žmogaus intelektinių galimybių, nes tradiciniai valdymo metodai juos slopina. Dauguma valdininkų tampa „griežtos linijos“ šalininkais, nesiskaito su pavaldinių noru dalyvauti priimant sprendimus. 2.4.1 lentelėje pateiktas X ir Y vadovų darbo stiliaus palyginimas. Jeigu įmonės administracija laikosi X teorijos pažiūrų, tai ji ypatingą dėmesį skiria išorinei kontrolei. Tuo tarpu remiantis Y teorijos požiūriu, daugiausia dėmesio yra skiriama periodinei savikontrolei. Manoma, kad savikontrolė atsiranda, kai darbininkai įmonės tikslus priima kaip savo ir yra didelė tikslų realizavimo tikimybė. Teorijos X ir Y atspindi prieštaringą požiūrį ir pozicijas. Bet, įvertinant šių teorijų prieštaravimus, reikia atminti, kad vadovo nuostatos (teorijos atžvilgiu) lemia sprendimų priėmimą. Y teorijos taikymas gali daug duoti palaikant gerus santykius su pavaldiniais. Vadovavimo stiliai pagal X ir Y teorijų nuostatas Tradicinis vadovas (X vadovas) Šiuolaikinis vadovas (Y vadovas) 1. Kritikuoja 1. Giria 2. Įsakinėja 2. Nusako tikslą 3. Akcentuoja darbo atlikimą 3. Akcentuoja paskatinimą 4. Svarbiausia – formali darbo drausmė 4. Svarbiausia – pavaldinių darbo efektyvumas 5. Elgesio su pavaldiniais maniera – griežta ir oficiali 5. Su pavaldiniais – draugiškas Dabar valdymo praktikoje pastebimas didesnis dėmesys žmogiškųjų santykių mokyklai. Aktyviai propaguojama organizacinių veiksnių koncepcija, žmogiškųjų resursų valdymas ir pan. Vienas iš populiariausių valdymo teoretikų P.Drucker konstatuoja, kad tik žmogiškieji resursai pavaldūs mechanikos dėsniams. Juos galima geriau panaudoti, bet jų išeiga niekad nebus didesnė už jų sumą. Šios mokyklos šalininkai, operuodami individualia ir socialine psichologija, visą dėmesį koncentruoja į žmogaus individualumą pabrėždami, kad vadovai ypač domėtųsi žmonių psichologija ir jų elgesiu kolektyve. D.McGregor teorijos paskelbimas buvo esminis žingsnis į darbo bei personalo humanizavimą. D.McGregor teoriją toliau plėtojo japonų kilmės amerikietis "William Ouchi (V.Ouči). Jis sukūrė teoriją „Z“, analizuojančią japonų personalo patirtį. Ši teorija grindžiama grupinės sąveikos plėtojimo principu. Juo remiantis, galima suformuluoti optimalų darbo psichologinį klimatą. „Z“ teorijos pagrindą sudaro grupizmas. Teorija „Z“ nurodo galimybes Japonijos gamybos organizavimo metodais remtis kitose šalyse. Pvz., pastaruoju metu daugelyje šalių susidomėta „Toyota“ firmos gamybos organizavimo „tiksliai laiku“ (Just in Time) metodu. Šio metodo esmė – gamybos procesas be įdirbių, atsargų. Visos detalės, mazgai pagaminami tuo metu, kai jų reikia tolesnei gamybai. Su šiuo metodu glaudžiai susijusi lanksčios gamybos koncepcija (Lean Production), kur į pirmą planą iškeliamas reikalavimas – gamybą pritaikyti prie kintančių rinkos poreikių. Šios koncepcijos iš esmės prieštarauja daugeliui klasikinės mokyklos reikalavimų. Japoniškąją brigadinę organizaciją Europoje sėkmingai panaudojo švedų „Volvo“ koncernas. Čia vertinama ne pati brigadinė organizavimo forma, o savarankiškumas, profesinės darbinės veiklos erdvė ir laisvė. Šio principo tikslas – atsakomybės ir iniciatyvos perkėlimas organizacijos žemutinėms grandims. Šio principo trūkumai – vadovų vengimas suteikti darbininkams didesnių įgaliojimų, darbuotojų atsakomybės įtaka, nesugebėjimas savarankiškai dirbti. Z teorija apibendrina bei integruoja pagrindinius JAV bei Japonijos vadovavimo praktikos principus Z tipo organizacijoje. V.Ouchi išskyrė tradicinių JAV (A tipo organizacija) ir Japonijos (J tipo organizacija) kompanijų svarbiausius valdymo principus ir išreiškė mintį, kad galima pasiekti kur kas geresnių rezultatų, adaptuojant JAV firmose hibridinės valdymo organizacijos principus (Z tipo organizacija) (2.4.2 lentelė). Organizacijų ypatumai ir skirtumai A tipo organizacija J tipo organizacija Z tipo organizacija Trumpalaikis įdarbinimas Įdarbinimas visam gyvenimui Ilgalaikis įdarbinimas Individualūs sprendimai Kolektyviniai sprendimai Kolektyviniai sprendimai Individuali atsakomybė Kolektyvinė atsakomybė Individuali atsakomybė Greitas įvertinimas ir karjera Lėtas įvertinimas ir karjera Lėtas įvertinimas ir karjera Išorinė kontrolė Vidinė kontrolė Vidinė, neformali kontrolė, naudojant išorinius, formalius mechanizmus Segmentinis dėmesys darbuotojui Pagarbus požiūris į darbuotoją Pagarbus požiūris į darbuotoją ir jo šeimą Specializuota karjera Nespecializuota karjera Negriežtai specializuota karjera Apibendrindami žmogiškųjų santykių mokyklos koncepciją, galime ją palyginti su klasikine mokykla Klasikinės ir žmogiškųjų santykių mokyklų pagrindinės koncepcijos Klasikinės mokyklos teiginiai Žmogiškųjų santykių mokyklos teiginiai 1. Žmogus tingus, priešiškas darbui ir todėl stengiasi jo išvengti. 1. Žmogui darbas – natūralus poreikis, kaip poilsis ar žaidimas. 2. Tam, kad žmogus siektų organizacijos tikslų, jį reikia priversti, grasinti, kontroliuoti, bausti. 2. Jeigu žmogus suinteresuotas darbu, tuomet nereikia prievartos ir grasinimų. 3. Žmogus vengia atsakomybės. 3. Jeigu organizacijos tikslai sutampa su žmogaus asmeniniais tikslais, jis nevengia atsakomybės. 4. Yra vienintelis geriausias kiekvieno darbo atlikimo būdas ir jį žino tik vadovas. 4. Geriausias darbo atlikimo būdas priklauso nuo vykdytojo, todėl reikia jam suteikti iniciatyvą. 5. Operacijų skaidymas didina darbo našumą. 5. Operacijų skaidymas didina darbo monotoniškumą, todėl stabdo darbo našumą. 6. Tik techniniai veiksniai lemia gamybos rezultatus. 6. Psichologiniai veiksniai svarbūs 7. Pagrindinis darbininko motyvas dirbti – pinigai. 7. Svarbus darbo motyvas – darbo turinys ir darbo sąlygos. 8. Reikia skatinti individą. 8. Reikia skatinti grupę. Kiekybinių metodų mokykla Kiekybinių metodų (dar naujoji, matematinė) valdymo mokykla atsirado praėjusio amžiaus penktojo dešimtmečio viduryje, nors kiekybiniai sprendimų priėmimo metodai taikyti gana seniai. Jau 1759 metais ekonomistas Kuisnis, o 1874 m. Valrasas pasiūlė pirmuosius dar primityvius matematinio programavimo metodus. Sudėtingi metodai buvo sukurti 1937 m. fon Noimano (I.von Neumann) ir 1939 m. L.Kantorovičiaus. Matematinius tiesinio programavimo pagrindus sukūrė Žordanas (1873 m.), Minkovskis (1896 m.), Farkašas (1903 m.). Ženklų įnašą į dinaminį programavimą įnešė Markovas, o į masinio aptarnavimo teoriją – Erlangas. Tačiau praktiškai šie ir kiti metodai buvo pritaikyti Antrojo pasaulinio karo metais, kai amerikiečių armijai reikėjo nugabenti savo kariuomenę bei ginkluotę į nuo JAV nutolusius karo veiksmų rajonus. Taikomieji metodai buvo pavadinti operacijų tyrimu. Šeštajame dešimtmetyje šiuos metodus pradėta taikyti įvairiose nekarinėse srityse. Kiekybinių metodų teorijos tikslas – matematikos modelių, skaičiavimo technikos bei informacinių valdymo sistemų taikymas valdymo situacijoms, problemoms spręsti ir vykdymui kontroliuoti. Šios mokyklos šalininkų teigimu, organizacijos sistemą sudaro trys pagrindiniai elementai: • komunikacija; • pusiausvyra; • sprendimo priėmimas. Šių elementų integruojančiu veiksniu laikomas tikslas. Tikslui realizuoti svarbus sprendimas, todėl ir visas valdymo procesas sutapatinamas su sprendimo priėmimu. Optimalų sprendimą galima priimti tik pasitelkus naujausius matematinius metodus ir elektroninę skaičiavimo techniką. Todėl ši mokykla visus valdymo procesus bando matematizuoti ir formalizuoti, šiam tikslui plačiai panaudojamas logikos aparatas, žaidimų ir eilių teorijos, statistikos ir prognozavimo metodai. Informacijos apdorojimo matematiniai metodai leidžia rasti naują ir patogią kalbą, analizuoti ir modeliuoti sudėtingas daugiaaukštes operacijas, priimti efektyvesnius ūkinius sprendimus. Naujoji teorija turi dvi pagrindines pakraipas: • sprendimų teoriją; • matematinę teoriją. Sprendimų teorija. Kadangi valdymas, organizavimas, planavimas ir sprendimų priėmimas sudaro loginį procesą, tai jis gali būti išreikštas matematiniais simboliais ir priklausomybėmis. Šios pakraipos atstovai teigia: kadangi valdymo esmė yra sprendimo priėmimas, tai tolesnio valdymo teorijos plėtojimo šerdimi turi tapti sprendimų optimizavimas, o visi kiti skyriai bus pagalbiniai ir remsis sprendiniu, kaip viso valdymo mokslo šerdimi. Todėl pagrindinis dėmesys skiriamas sprendimo priėmimo matematiniams metodams parengti, sprendimo pasekmėms nustatyti. Matematinė teorija. Antroji pakraipa visą dėmesį sukoncentruoja į valdymo matematinius uždavinius, visai nesusiedama jų su valdančių žmonių elgesiu, motyvais ir kt. Pagrindiniais valdymo uždaviniais šios mokyklos šalininkai laiko atsargų valdymą, organizacinių resursų paskirstymą tarp vartotojų, racionalų maršrutų organizavimą, įrengimų pakeitimo periodiškumo įvertinimą ir t.t. Su matematiniais operacijų tyrimų metodais glaudžiai susiję planavimo ir kontrolės metodai. Matematika valdymo teorijoje ir praktikoje taikoma taip pat kaip fizikoje, chemijoje, technikoje ar medicinoje. Neteisūs šios pakraipos atstovai, kurdami matematikos kultą, kartu ir įspūdį, kad matematika apima visą valdymo procesą ir visas šios veiklos puses. Prie šios teorijos atstovų galima priskirti ir žymiausią Lietuvos vadybos specialistą, inžinierių V.A.Graičiūną. Žymiausias jo darbas – straipsnis „Organizacijos vidiniai ryšiai“. Pirmą kartą jis išspausdintas Ženevoje 1933 m. tarptautinio valiutos instituto biuletenyje anglų, vokiečių, prancūzų kalbomis. 1937 m. jis įtrauktas į Niujorke išleistą specialų straipsnių rinkinį „Administracijos mokslo apžvalga“, o 1968 m. buvo išspausdintas serijoje „Pakartotinės ekonomikos klasikų publikacijos“. Lietuvių kalba šis straipsnis išspausdintas tik 1988 m. Šiame straipsnyje V.A.Graičiūnas išdėstė savo valdymo apimties teoriją ir pateikė tuo metu novatorišką valdymo apimties matematinę išraišką. Matematinės vadybos privalumai: • matematinių modelių taikymas padidino sprendimų operatyvumą ir tikslumą; • pagilino organizacijos procesų supratimą, nes matematikos modelių taikymas negalimas be išsamios analizės; • atkreipė dėmesį į valdymo informacinės bazės tobulinimą, nes tinkama informacinė bazė yra būtina matematikos metodų taikymo ir kompiuterizavimo prielaida. Šiai teorijai būdingi tokie trūkumai: • dažnai naudojamasi nerealiomis, nepakankamai pagrįstomis prielaidomis; • matematiniai modeliai negali įvertinti žmogaus elgsenos įvairovės, o tai kaip tik dažnai nulemia valdymo sėkmingumą; • nelieka vietos vadovo intuicijai. Tikrasis šios mokyklos poveikis valdymo teorijai ir praktikai dar nėra visiškai įvertintas. Iš esmės daugiau kalbama ne apie matematikos metodų netinkamumą, bet apie nepakankamą jų pagrįstumą. Ryškiausias šios mokyklos bruožas yra tas, kad žodiniai samprotavimai ir aprašomoji analizė pakeičiami matematinių modelių analize. Šios mokyklos indėlis į vadybos mokslą yra sistemų teorijos panaudojimas valdyme. Sistema yra tam tikras vieningumas, sudarytas iš tarpusavyje susijusių dalių, įnešančių savo indėlį į visumos charakteristiką. Atskiros mašinos, kompiuteriai yra sistemos. Naujos vadybos teorijos (vadybos požiūriai) Be vadybos mokyklų, įnešusių atitinkamą indėlį į vadybos teoriją ir praktiką, yra susiformavę trys požiūriai į vadybą: • situacinis; • sisteminis; • procesinis. Empirinė vadybos teorija (situacinis požiūris) Klasikinės ir žmogiškųjų santykių mokyklų nesutarimai nepatenkino darbdavių, jie reikalavo bendrosios vadybos teorijos. Ją bandė sukurti empirikai. Šios teorijos šalininkai – daugumos stambių JAV firmų vadybininkai arba specializuotų valdymo firmų konsultantai, todėl jų koncepcijos remiasi praktika. Empirikų teigimu, nors ir pasiekta nemažai laimėjimų naujaisiais valdymo metodais, iš principo negali būti jokios vadybos teorijos, kadangi valdymas – ne mokslas, o menas, kuriam negalima parengti jokių taisyklių, principų, kodeksų ir pan. Valdytojas nuolat susiduria su įvairiomis ir vis naujomis situacijomis, kurioms netinka jokie teoriniai tyrinėjimai ir apibendrinimai. Vadovas nevaldo įvykių, jis tik gali prisitaikyti prie aplinkybių, todėl valdymą leidžia tobulinti tik praktinis patyrimas ir konkrečių klaidų analizė. Empirinė teorija (dar vadinama ir situacine) nagrinėja įvairių veiklos (biznio) sferų valdymo praktiką, ieško tipinių situacijų, kurių pavyzdžiu būtų galima mokyti būsimuosius vadovus ir parengti optimalias organizacines valdymo sistemas įvairioms situacijoms. Šios mokyklos šalininkų teigimu, užuot išvedžiojus apie vadybą, reikia aprašinėti ir nagrinėti konkrečias situacijas, surasti teisingą jų sprendimą, tinkamą ir kitoms panašioms situacijoms. Remdamiesi tokių situacijų analize, empirinės mokyklos teoretikai daug dėmesio skiria įvairioms praktikų rekomendacijoms, kaip gerinti kompanijų organizacines struktūras, kaip tobulinti žmonių elgesį, komunikacijos sistemą ir kt. Šios rekomendacijos dažnai remiasi klasikinės bei žmogiškųjų santykių teorijų išvadomis. Svarbiausią vaidmenį ši mokykla skiria „gamybos organizatoriaus genijui“ ir vadovo patyrimui. Šios mokyklos atstovai teigia, kad nereikia ieškoti kokių nors objektyvių valdymo principų, o pakanka daug „gerų patarimų“, kuriais reikia vadovautis konkrečioje situacijoje. Apibendrinant šios mokyklos koncepcijas būtina pabrėžti, kad praktikos negalima nevertinti kaip gero mokytojo. Konkrečių situacijų analizė neabejotinai naudinga. Tačiau valdymo mokslas ir praktika negali remtis vien tik buvusiais įvykiais, juo labiau, kad vystymo procese situacijos retai kartojasi, o be to, ir panašios situacijos ankstesnis sprendimas netinka naujomis, pasikeitusiomis sąlygomis. Šios mokyklos šalininkai teigia, kad patirties perdavimas duoda daugiau naudos negu teorijos nagrinėjimas. Bet kartu jie pripažįsta, kad ir vadybos teorija gali praktikai patarti bei nurodyti naujas ir gana efektyvias plėtros kryptis. Empirinės mokyklos šalininkai plačiai skleidžia savo ir kitų valdytojų patyrimą dideliais tiražais išleisdami knygas apie „Ford“, „General Motors“, „Creisler“, IBM ir kitų kompanijų bei vadovų patirtį. Socialinių sistemų vadybos teorija (sisteminis požiūris), sistemų klasifikavimas Empirinės mokyklos pragmatizmas ir prakticizmas nepatenkino tų verslo teoretikų, kurie domėjosi ne tik nūdienos problemomis, bet ir plėtros perspektyva. Socialinių sistemų mokykla, remdamasi naujausia sociologijos teorija, bando kritiškai įvertinti iki jos buvusias valdymo koncepcijas ir teoriškai apibendrinti valdymo patyrimą. Šios mokyklos pradininkais laikomi Č.Barnardas ir H.Simonas. Sistema vadinama tarpusavyje susietų elementų visuma, kuri atlieka tam tikrą funkciją. Svarbu tai, kad elementai būtų susiję ir vienas kitą veiktų. Įvairios dalys gali būti susietos į visumą, bet tai dar ne sistema tol, kol nesuformuotas tam tikras mechanizmas. Bet kokia sistema gali būti nagrinėjama kaip posistemė kitos sistemos. Tarptautinių žodžių žodyne (V., 1985) žodis sistema (gr. system – sandara, junginys) aiškinamas net septyniais apibrėžimais. Deja, nė vienas iš jų nepriimtinas vadybos mokslo ir praktikos požiūriu. Vadybos požiūriu suprantamesnis ir patikimesnis toks apibrėžimas: sistema – tam tikrais ryšiais ir tam tikru būdu sutvarkytų komponentų (objektų, elementų, procesų, reiškinių ir pan.) visuma su jai būdingomis savybėmis, kurių neturi ją sudarantys komponentai. Tokį arba savo prasme panašius sistemos termino apibrėžimus galime rasti daugumoje apie vadybą išleistų leidinių. Sistemos klasifikuojamos įvairiais aspektais ir pagal skirtingus požymius. Tai priklauso nuo konkrečių tikslų, kurių siekiame jas klasifikuodami. Pagal susidarymą sistemas skirstome į natūralias ir dirbtines. Natūralios – tai sistemos, susidarančios be žmogaus įsikišimo: visata, Saulės sistema, mūsų planetos gamta ir pan. Visos kitos sistemos yra dirbtinės, sukurtos žmogaus. Pagal paskirtį sistemos yra nefunkcinės ir funkcinės arba tikslinės. Nefunkcinėmis laikomos tos natūralios sistemos, kurių paskirties žmonės nesupranta. Dirbtinės sistemos paprastai yra funkcinės, nes antraip nebūtų tikslo jų gaminti ar kurti. Pavyzdžiui, automobiliai, įmonės, ministerijos, profsąjungos ir pan. Pagal sudėtingumą sistemas galima suskirstyti į paprastas, sudėtingas ir labai sudėtingas. Paprasta laikoma sistema, susidedanti iš kelių elementų su ribotu skaičiumi ryšių tarp jų. Tokios sistemos pavyzdys – stalas, ūkio padargas ir pan. Sudėtingomis laikome sistemas, susidedančias iš daugelio elementų ir daugybės ryšių tarp jų, tačiau dar įmanomas aprašyti. Pavyzdžiui, automobilis, kompiuteris. Sistemos, kurių neįmanoma išsamiai aprašyti ir iki galo suvokti, laikomos labai sudėtingomis sistemomis, pvz., įmonė, šalies ekonomika, žmogaus nervų sistema. Pagal galimybę keistis sistemos būna statiškos ir dinamiškos. Tokios sistemos kaip namas, automobilis, jeigu atmesime joms daromą atmosferos ir kitokių veiksnių poveikį, nekinta ir laikomos statiškomis. Dinamiškose sistemose komponentai nuolat arba dažnai kinta ir jos priverstos save reguliuoti. Jų kitimas gali būti cikliškas (pvz., automobilių gamyba) arba necikliškas (pvz., pastato statyba). Pagal realizavimo būdą sistemos skirstomos į abstrakčias, fizines ir operacines. Prie abstrakčių priskiriame įvairius modelius, išreikštus matematinėmis formulėmis, grafikais, brėžiniais ir pan. Fizinės sistemos – tai buityje naudojami daiktai, mašinos, įrengimai, statiniai ir kt. Atlikti nesudėtingą darbo operaciją, procesą, darbą arba pagaminti paprastą daiktą geba ir vienas žmogus, tačiau gaminant sudėtingus daiktus, sprendžiant problemas būtina atlikti daug bei įvairių operacijų ir sutartinai dirbti daugeliui žmonių. Todėl tenka sukurti specialias sistemas: organizacijas, įmones, mokyklas, ligonines ir pan. Tokios sistemos nėra nei abstrakčios, nei fizinės, tačiau jos realiai egzistuoja ir jas suvokti galima tik jas analizuojant bei aprašant. Literatūros šaltiniuose šioms sistemoms apibūdinti vartojami įvairūs terminai: „operacinės sistemos“, „organizacinės sistemos“, „socialinės sistemos“, „gamybinės sistemos“, „sistemos žmogus-mašina“ ir pan. Kai kurių autorių nuomone, priimtiniausias pavadinimas – operacinės sistemos, nes jose atliekamos operacijos. Taip jos dažnai vadinamos ir užsienio vadybos literatūroje. Pagal ryšį su aplinka visas sistemas reikėtų laikyti atviromis, nes jas visas neabejotinai veikia išorinė aplinka, nors jos poveikio daugeliui sistemų mes nesuvokiame. Tačiau egzistuoja sistemos, kurioms būdingas reguliavimasis ir kurios dažnai linkusios atsiriboti nuo aplinkos. Tokias sistemas priimta vadinti iš dalies atviromis, pvz., mūsų minėtas operacines sistemas. Visatoje egzistuojančias natūralias sistemas, kurių ryšys su aplinka mums nesuprantamas, vadiname uždaromis. Pagal ryšių tarp elementų pobūdį sistemos yra determinuotos ir tikimybių. Determinuotose sistemose, pvz., automobilis, visi elementai žinomi, ryšiai tarp jų aiškūs ir suprantami, jų pasikeitimai nuspėjami. Tikimybių sistemose jas sudarantys elementai ir ryšiai turi tikimybių pobūdį: jų skaičius nuolat kinta, o ryšių pobūdis dažnai gali būti tik nuspėjamas. Tokios tikimybių sistemos pavyzdys – įmonė, šalies ekonomika. Pagal ryšių tarp elementų prigimtį sistemos būna fizinės (namas, automobilis), biologinės (augalai, žmogus), informacinės (organizacijos, įmonės). Pastarosioms dviem būdinga reguliavimosi būtinybė. Sisteminis požiūris bando nagrinėti ir organizaciją kaip visumą, ir išorinę aplinką, kurioje ji funkcionuoja. Sistemos nagrinėjamos tiriant jų komponentus ir komponentų poveikį vienas kitam. Socialinių sistemų mokykla socialinę organizaciją stengiasi traktuoti kaip kompleksinę sistemą, sudarytą iš daugelio tarpusavyje susijusių elementų. Tie elementai – tai organizacija, jos struktūra, fizinė aplinka, žmogus. Svarbus socialinės organizacijos elementas yra žmogus, kuris turi savo poreikių. Organizacijos ir žmogaus poreikiai nesutampa ir todėl konfliktai neišvengiami. Gamybos vadovo uždavinys – neieškoti būdų jiems išvengti, o tik stengtis juos sušvelninti, kad jie negriautų pačios organizacijos. Svarbiausia konfliktų priežastis ta, kad žmogaus poreikiai neatitinka organizacijos galimybių. Žmogus, patenkinęs vieną iš poreikių, visą dėmesį skiria kitam. Pagaliau patenkinęs visus kitus, jis stengiasi išreikšti save. Tačiau čia įvyksta konfliktas su organizacija, su jos formalia struktūra, pareiga. Kadangi žmogus greičiau kintantis elementas nei fondai, struktūra ir kt., todėl į žmogų būtina žiūrėti atidžiau, numatant galimus konfliktus ir visaip mažinti šių konfliktų jėgą. Tam rengiamos įvairios rekomendacijos, kurių laikymasis turėtų padėti geriau susieti organizacijos ir individo tikslus, leisti individui geriau išreikšti save. Norint suprasti, kaip veikia sistema, reikia sužinoti, kaip visi elementai santykiauja vienas su kitu ir kaip ji susieta su išorine sistema. Iškyla du svarbūs klausimai: kaip nustatyti sistemos ribas? Ką laikyti atitinkančiomis ją posistemėmis? Atsakymas priklauso nuo analizės tikslo ir neteisingas atsakymas gali būti klaidingas. Nustatant sistemos ribas, visada tenka remtis sveika nuovoka. Kuo platesnės ribos, tuo platesnė nagrinėjama sistema ir tuo daugiau kintamųjų, kuriuos reikia įvertinti. Kaip vienas analizės objektų gali būti sprendimas. Šiuo atveju dėmesys bus akcentuojamas į sprendimus, nors kartais vietoj posistemių nagrinėjami veikiantys padaliniai, o sprendimai yra tų mažų sistemų posistemės. Sprendimai nėra idealus analizės objektas. Idealus greičiau būtų „objekto būvio“ aprašymas, negu paties objekto. Idealus „analizės objektas“ būtų sprendimo informacinio turinio kuri nors dalis, o ne pats sprendimas. Tai duotų galimybę kurti matematinius modelius ir aprašyti sistemos veiksmus formulėmis, susiejančiomis pradinius sprendimus su galutiniais. Įvertinant sąlygų žinojimą momentu tI pagal tokį modelį galima numatyti sistemos būvį momentu tj ir būdą, kuriuo tą būvį pasieksime. Bet toks modelis kol kas nesukurtas. Procesinis požiūris Procesinio požiūrio šalininkai vadybą supranta kaip nepertraukiamą procesą, nes darbas, atliekamas siekiant iškeltų tikslų, yra visuma nepertraukiamų vienas su kitu susijusių veiksmų, kuriuos vadiname vadybos funkcijomis. Pirmasis savo požiūrį apie juos pareiškė minėtas H.Fayol, mėgindamas aprašyti vadybininko funkcijas. Tačiau jis ir jo šalininkai klaidingai galvojo teikdami, kad vadybos funkcijos nėra tarpusavyje susijusios. Pastaruoju metu vadybos funkcijas imta vadinti vadybos ciklu, tuo pabrėžiant visų vadybos funkcijų tarpusavio ryšį ir šio ryšio svarbą (žr. skyrių „Vadybos funkcijos“). Šiuolaikinės valdymo teorijos – harmoningo žmogaus koncepcija Praktiškai žmogiškųjų santykių teorijos teiginiai pradėti aktyviai taikyti XX a. 8-ojo dešimtmečio viduryje, pasaulinėje ekonomikoje įvykus didelėms permainoms. Stiprų poveikį iki to laiko viešpatavusioms JAV ir Vakarų Europos valstybėms padarė Japonija, kurioje produkcijos kokybė ir darbo našumo augimo tempai pasiekė žymiai aukštesnį lygį. Į Japoniją pradėjo plūsti įvairių pasaulio šalių organizacijų vadovai ir specialistai, siekdami atspėti „japoniškojo fenomeno“ paslaptį. Tačiau pasirodė, kad dauguma Japonijos įmonėse naudojamų metodų – tai tik praktiškai pritaikytos idėjos, kurias galima rasti senuose vadovėliuose. Pavyzdžiui, robotų technika buvo prieinama bet kuriai ją įdiegti panorėjusiai firmai, bet tik Japonijoje ši idėja prigijo efektyviausiai. Priežasčių ieškoti reikėjo kitur, būtent kitokiame požiūryje į valdymą. Šio požiūrio esmę galima išdėstyti labai trumpai: sėkmę lemia kokybė, o kokybę pasiekia žmonės. JAV ir kitų šalių pramonėje pirmenybė buvo teikiama gamybos apimčiai, o Japonijoje pagrindinis dėmesys ir reikalavimai buvo sutelkti į gaminamos produkcijos kokybę ir tą kokybę užtikrinančius žmones. Nuo šio momento valdymo teorijoje ir praktikoje įvyko ryškus posūkis: antrą kartą atsigręžta į žmogų, tik šį kartą jau aukštesniu lygiu, t.y. bandant ne paprasčiausiai patenkinti žmonių poreikius, bet siekiant jų poreikių patenkinimą palenkti organizacijų tikslams įgyvendinti. Pirmiausia reikia pažymėti spartaus technikos, technologijų lygio kilimo įtaką personalo vietai gamyboje. Čia galima išskirti keletą svarbią aspektų. Ilgą laiką technika ir technologijos buvo pripažįstamos pagrindiniu darbo našumo didinimo veiksniu. Tačiau vien tai organizacijoms sėkmės jau negarantuoja. Bet kurie pažangios technikos teikiami privalumai gali būti paverčiami niekais dėl neigiamo darbuotojų nusistatymo. Techninis gamybos veiksnys tampa vis labiau priklausomas nuo subjektyvios personalo pozicijos, nuo jo nuostatų, idėjinių, dorovinių įsitikinimų ir pan. Mašinos, sudėtinga technika jokiu būdu neišlaisvina žmogaus, kaip buvo manyta, nuo atsakomybės, iniciatyvos ir savaveiksmiškumo. Priešingai, tai tik sustiprina šių bruožų poreikį, kelia naujus reikalavimus tiek pačiam personalui, tiek ir organizacijų požiūriui į jį. Organizacijose technikos, technologijų, organizavimo raida yra glaudžiai susijusi su darbo humanizavimu. Esminiu bruožu tampa tai, kad ne žmogus derinamas prie gamybos, o technologijos ir darbo organizavimo metodai derinami prie žmogaus, prie jo interesų. Šiame etape stengiamasi gamybą dekoncentruoti, personalo darbo operacijas mažiau specializuoti, išplėsti jo autonomiją (padalinių, grupių savarankiškumą). Daug dėmesio kreipiama į viso personalo humanizavimą, į psichologinę kultūrą, užtikrinančią sąveikavimo rezultatyvumą, ir, žinoma, pasitenkinimą pačiu darbu. Apskritai galima teigti, kad Vakarų šalyse yra pakitusi pačios gamybos samprata. Šiandien Vakaruose gamyba pradedama traktuoti pirmiausia kaip erdvė, kaip poligonas žmogaus kūrybinėms (prigimtinėms) galioms pasireikšti ir joms tobulinti. Tai reiškia, kad personalo vaidmuo gamybos procese iš esmės keičiasi. Ypatingą reikšmę įgauna bendradarbiavimo santykių, pagrįstų abipusiu pasitikėjimu, susiformavimas, auga žmonių bendrojo ir profesinio pasirengimo, kvalifikacijos kėlimo, jų sugebėjimų, kūrybiškumo ir iniciatyvos plėtojimo reikalavimai. Motyvų ir stimulų sistemoje ima aiškiai dominuoti ne ekonominiai, o socialiniai motyvai, pagrindiniai akcentai skiriami ne techniškam, o žmogiškam gamybos veiksniui Šiuolaikinėms valdymo teorijoms būdinga žmogaus kaip visapusiškos, kompleksiškos asmenybės supratimas. Gamyboje akcentuojamas gamybos procesų, technologijų humanizavimas, valdymo demokratizavimas, pastangų kooperavimo bei interesų suderinimo svarba, žmogaus harmonija su aplinka. Šiuolaikinėse valdymo teorijose, nepaisant skirtingų momentų akcentavimo, orientuojamasi į žmogų, kaip pagrindinį, lemiamą organizacijų veiklos efektyvumą užtikrinantį veiksnį. Personalo vaidmens didėjimas, aiški orientacija į socialinį organizacijų veiklos aspektą reikalauja iš esmės pakeisti ir požiūrį į personalo valdymą, pereiti prie naujų valdymo formų, juo labiau, kad tradiciniai valdymo metodai darosi nepajėgūs realizuoti iškilusius naujus reikalavimus. Galima drąsiai teigti, kad būtent personalo reikšmingumo augimas didele dalimi lemia ir visos personalo valdymo sistemos turinį bei pagrindinius uždavinius. Visuotinės kokybės vadyba XX a. devintojo dešimtmečio pradžioje amerikietis W.Ouchi pasiūlė „teoriją Z“, kurioje nurodomos galimybės Japonijos gamybos organizavimo metodais remtis kitose šalyse. Pavyzdžiui, pastaruoju metu daugelyje šalių susidomėta „Toyota“ firmos gamybos organizavimo „tiksliai laiku“ (Just in Time) metodu. Šio metodo esmė – gamybos procesas be įdirbių, atsargų. Visos detalės, mazgai pagaminami tuo metu, kai jų reikia tolesnei gamybai. Su šiuo metodu glaudžiai susijusi lanksčios gamybos koncepcija (Lean Production), kur į pirmą vietą iškeliamas reikalavimas gamybą pritaikyti prie kintančių rinkos poreikių. Šios koncepcijos iš esmės prieštarauja daugeliui klasikinės mokyklos reikalavimų. Viena naujausių vadybos metodologijų yra visuotinės kokybės vadybos koncepcija (Total Quality Management). Visuotinės kokybės vadyba yra nauja sąvoka ne tik Lietuvoje, bet ir pasaulyje. 8-ojo dešimtmečio pabaigoje žymiausių JAV bendrovių vadovai suvokė, kad jų įmonės nesuspėja su Japonijos ir „keturių Azijos tigrų“ (Honkongo, Singapūro, Pietų Korėjos ir Taivano) gamintojų produktų kokybės ir gamybos efektyvumo gerėjimo tempais. Japonijos įmonės kokybe ir gamybos efektyvumu aplenkė JAV ir Europos verslininkus apie 1975 metus. Jeigu „aplenktieji“ nebūtų iš esmės susirūpinę šia problema, „keturi tigrai“ juos būtų aplenkę apie 1985 metus. Kas atsitiko, kad beveik 30 metų po Antrojo pasaulinio karo tarptautinėje rinkoje viešpatavusios JAV bendrovės užleido šias pozicijas Japonijos ir kitų šalių įmonininkams, kai dar 8-ojo dešimtmečio pradžioje žymūs teoretikai amerikietiškus ūkininkavimo metodus laikė svarbia eksporto preke? Atsitiko tai, kad JAV verslininkai „užmigo ant laurų“. Neturėdami pasaulinio lygio konkurentų, jų trūkumų, nesuvokė, kad sėkmės laidas – ne milžiniškos sumos dolerių, išleistų gamybos automatizacijai ir roboto-technikai, o žmonės ir, svarbiausia, gamybos valdymo sistemos. Pajutusios didžiulę konkurenciją pasaulinėje rinkoje, žymiausios JAV firmos IBM, „General Motor“, „Xerox“ ir daugelis kitų ieškojo būdų produktų kokybei ir gamybos efektyvumui gerinti. Jos pasinaudojo E.Deming, kitų žymiausių kokybės gerinimo problemų žinovų idėjomis, japonų pastovaus kokybės gerinimo elementais. Tačiau amerikiečių pramonininkų kokybės ir gamybos efektyvumo gerinimo paieškos 9-ajame dešimtmetyje nebuvo paprastas minėtųjų atradimų vartojimas, o kokybiškai naujas požiūris į šių problemų sprendimą. Žymus kokybės valdymo specialistas T.J.Piter teigia, kad nei statistiniai kontrolės metodai, nei racionalizacinių pasiūlymų skatinimo sistemos, nei ženkliukai ir medaliai, nei šūkiai, nei programos ar bet kuri kita priemonė, vartojama atskirai, neišspręs kokybės ir efektyvumo gerinimo problemų. Šioms problemoms spręsti reikia visų šitų priemonių kartu ir daug ko kito.Vienas žymiausių pasaulinio masto šios srities specialistų dr. H.J.Harrington, apibendrinęs daugiau kaip 50 JAV kompanijų kokybės ir efektyvumo gerinimo patirtį, rašo, kad, šalindami darbo klaidas, turėtume kritikuoti ne žmones, o labiausiai rūpintis sistemomis, padedančiomis reguliuoti ir valdyti gamybinę firmų veiklą. Manoma, kad apie 75 proc. kokybės priklauso nuo šių sistemų ir tik apie 25 proc. nuo žmonių. Manome, kad 9-jame dešimtmetyje žymiausios JAV kompanijos rado kokybiškai naujų būdų gamybos kokybei ir efektyvumui gerinti. Šie būdai vadinami įvairiai: darbo gerinimo procesas (The Improvement Process), visuotinė kokybė (Total Quality), visuotinės kokybės vadyba (Total Quality Management). Visuotinės kokybės vadyba, sukurta žymiausiose JAV pramonės kompanijose, šiuo metu pasitelkiama bankuose, transporte, kitose aptarnavimo srityse, mokslo ir mokymo įstaigose ne tik Amerikoje, Europoje, bet ir visose išsivysčiusiose pasaulio šalyse. Šia tematika leidžiama daugybė knygų, žurnalų. Todėl Lietuvos ūkio subjektams ypač svarbu perprasti visuotinės kokybės vadybos filosofiją bei metodus ir jais vadovautis kasdieninėje veikloje, nes be šių metodų neįmanoma pakelti Lietuvos ūkio, o jeigu ir pavyktų pakelti, tai nebūtų įmanoma konkuruoti tarptautinėse rinkose su tomis kompanijomis, bankais ir įvairiomis firmomis, kurios jau gyvena visuotinės kokybės vadybos dvasia. Visuotinės kokybės vadyba yra tokia vadybos filosofija ir metodai, kuriais vadovaudamasi organizacija nuolat tobulėja, siekdama kuo geriau patenkinti vartotojų poreikius, gerindama produktų arba paslaugų kokybę ir mažindama išlaidas. Bet kuris subjektas, norėdamas laimėti konkurencinę kovą, turi nuolat tobulėti bent jau tokiais tempais, kaip konkurentai, o dar geriau būtų tobulėti sparčiau už konkurentus. Reikia nustatyti didelius reikalavimus darbui ir siekti aukštos darbo kokybės. Jeigu vadovai to nedaro, darbuotojai nusistato reikalavimus savo darbui patys, šie reikalavimai darbo kokybei visada žemesni už tuos, kuriuos nustatytų vadovai. VKV(TQM) yra koncepcija, kad kokybė gali būti valdoma ir kad tai yra procesas. Jei iššifruotume tuos žodžius atskirai, tai galima būtų apibrėžti šias sąvokas taip: Visuotinė (Total) - kokybė apima kiekvieną ir visas veiklas, atliekamas kompanijoje. Kokybė (Quality) – atitiktis reikalavimams (vartotojo poreikių tenkinimas). Vadyba (Management) – kokybė gali ir privalo būti valdoma. VKV(TQM) – kokybės valdymo procesas; tai turi būti nuolatinis gyvenimo būdas; viso to, ką mes darome, nesibaigiančio tobulinimo filosofija. VKV – tai tarsi kelionė į tobulumą, kai kiekvienas organizacijos narys orientuotas į nepertraukiamą proceso tobulinimą, nukreiptą į vartotojo pasitenkinimo didinimą. Pagal ISO 9000 VKV yra nesibaigiančio tobulinimo filosofija. VKV – tai vadybos metodas, kuriuo stengiamasi nuolatos gerinti organizavimo principus, tai sudėtinga vadybos sistema su tiesioginiais ir grįžtamaisiais ryšiais, organizuotais taip, kad būtų užtikrinta produkto, paslaugos kokybės tobulėjimo tendencija. VKV suprantama kaip procesas be pabaigos, skirtingai nuo programos, kuri turi aiškiai nustatytą pradžią ir pabaigą. Visuotinės kokybės vadybos koncepcija gali būti apibrėžta 18 pagrindinių komponentų visuma. Patogumo dėlei jie pagal prasmę grupuojami į 3 esmines nuostatas, 5 didžiuosius principus ir 10 vadybos priemonių. Tos trys esminės nuostatos yra svarbiausieji VKV aspektai. Į juos turi atsižvelgti aukščiausiojo lygio vadovai, todėl jie yra piramidės viršuje. Penkis didžiuosius principus įgyvendina žmonės iš vidurinio valdymo lygmens. Šie principai neturi tokios strateginės reikšmės. Būdami tokie jie užima viduriniąja piramidės dalį. Dešimt vadybos priemonių turi didesnę kasdieninę darbinę reikšmę ir plačiai taikomi daugeliui firmos sričių. Todėl jie piramidės apačioje. Panagrinėkime šiuos komponentus. Trys esminės nuostatos: 1. Visuotinis vadybos apsisprendimas siekti puikios kokybės. Gerinti kokybę yra vienas iš aukščiausių organizacijos tikslų, tiek visos organizacijos, tiek kiekvieno jos padalinio. Norint tą tikslą pasiekti, reikia suvokti kitus VKV metodo elementus bei jų paisyti. Be aukščiausių vadovų apsisprendimo siekti kokybės neįmanomi jokie pasikeitimai organizacijoje. Visi keitimosi procesai prasidės tik tada, kai aukščiausias valdymo lygmuo įsisąmonins, kad kito kelio į išlikimą nėra, kaip tik kokybės gerinimas ir VKV elementų diegimas. 2. Apsisprendimas tenkinti vartotoją. Kokybę galima apibrėžti kaip atitiktį specifikacijoms, t.y. kaip „laipsnį“, iki kurio gaminys ar paslauga negali turėti trūkumų. Tačiau tiksliau ją būtų galima apibrėžti kaip vartotojo poreikių reikalavimų tenkinimą ir viršijimą. Visiškai tenkinti vartotoją reiškia ne tik atsiliepti į vartotojo poreikius, bet ir pradžiuginti jį. 3. Dalyvių vadyba ir įgaliojimas. Pagrindinė VKV idėja yra plėtoti tokią sistemą, kurioje plačiai dalyvautų tiek žemutinio, tiek ir vidurinio organizacijos lygio darbuotojai. Todėl reikia, kad darbininkai ir vadybininkai turėtų įgaliojimų. Vadinasi, darbuotojams reikia suteikti atsakomybę už kokybę. Penki VKV principai: 1. Grupinis darbas. Yra keletas grupinio darbo variantų, tokių kaip darbuotojų įtraukimas ir kokybės būreliai, bet dažnai vartojami ir kiti variantai. Pagrindiniai grupės tikslai yra gerinti kokybę, didinti našumą, mažinti išlaidas. 2. Ištisinė sistemos integracija. Visus paslaugų teikimo ir gamybos procesus reikia integruoti. Kiekvienas padalinys privalo veikti su kitais padaliniais kaip visos sistemos dalis. Firma, veikdama ištisai integruotai, išvengia nesusipratimo, kai vienas skyrius gerina kokybę, painiodamas kitų skyrių darbą. Tai sukelia neigiamų padarinių – firmos bendrosios sistemos suboptimizaciją (smukimą). 3. Kokybės standartų kūrimas. Kad darbuotojai turėtų konkretesnių orientyrų, bendrovės rengia kokybės standartus kokybei kontroliuoti ir matuoti. Organizacija, tolydžio tobulindama procesus, keičia savo standartus ir pateikia naujų kokybės gerinimo būdų. 4. Kokybės matavimas. Tam, kad užtikrintume kokybę, būtina nuolat matuoti ir, gretinant rezultatus, nustatyti kokybės kitimo tendenciją atžvilgiu iki reikalaujamo kokybės lygio tam, kad laiku atliktume koreguojančius veiksmus reikiamam kokybės lygiui palaikyti. Matuodama kokybę, firma turi turėti galvoje faktinę kokybę ir idealiosios kokybės sampratą. 5. Tolydinis kokybės gerinimas. Pati VKV teorija reiškia nuolatinį gerinimą. Vadybininkų sukurta sistema skatina kiekvieną padalinį ir darbuotoją prisidėti prie nuolatinio tobulinimo. Nuolat stebėdamos rezultatus ir suprasdamos bendrąsias ir specifines tų rezultatų priežastis, problemas sprendžiančios grupės nuolat tobulina procesus, kad kokybė nuolat gerėtų. Dešimt vadybos priemonių Visuotinė kokybės vadyba naudoja 10 vadybos priemonių, sudarančių VKV piramidės pagrindą. 1. Modelių žvalgyba. Kai bendrovė apsisprendžia taikyti VKV, ji turi keisti daugelį sistemų. Yra vienas būdas, galintis padėti gerinti kokybę, - stebėti, mokytis ir keistis informacija su kitomis organizacijomis, priklausančiomis tiek tai pačiai, tiek ir kitai pramonės šakai. 2. Mokymas. Darbuotojai mokomi taikyti kokybės matavimo būdus, kad išsiugdytų problemų sprendimo įgūdžius. 3. Procesų visumos suvokimas (orientavimasis į procesus). Kokybės gerėjimas priklauso nuo to, kaip suprantamas bendras gamybos ar paslaugų procesas. Gamybinėje organizacijoje jį sudarytų projektavimo, inžinerinio, gamybinio ir rinkodaros padalinių darbo procesai. Norint pagerinti visą kokybę, kreipiamas dėmesys į kiekvieną proceso elementą. Kitu atveju, jei orientuojamasi tik į rezultatus, pirmiausiai domimasi padariniais. Naudingas būdas suprasti organizacijos procesus yra įvykių schemos braižymas. 4. Problemų apsibrėžimas. Apsibrėžti problemas svarbu dar prieš imantis jas spręsti. Vadovai, klausdami darbuotojų patarimo ar prašydami padėti gerinti operacijas, gali lengviau apsibrėžti savo dabartines ir būsimas problemas. 5. Problemų sprendimas. Darbo problemoms spręsti sukuriamos grupės. Problemos sprendžiamos taip: stebint nustatomos jų priežastys, matuojami bei renkami duomenys, jie analizuojami, ieškoma galimų sprendinių, jie vertinami ir kuriamas rekomenduotinas optimalus sprendinys. 6. Darbuotojų kokybės laidavimas. Užuot matavusios kokybę po to, kai gaminys jau padarytas ar paslauga suteikta, bendrovės įpareigoja kiekvieną darbuotoją per visą procesą būti atsakingą už kokybės standartą. Taigi, jei kokybė tolydžio laiduojama per visą procesą ir kiekviename jos etape, poreikis matuoti kokybę proceso pabaigoje mažėja. Taip dirbant atsakomybė ir atsiskaitymas yra perkeliami kiekvienam darbuotojui. Šiuo atveju taikoma statistinė procesų kontrolė. 7. Aktyvioji vadyba. Iš anksto renkama informacija, žvalgomasi, ko galima tikėtis, paskui tai naudojama kurti strategijai ir metodams, kaip užbėgti už akių vidaus ir išorės įvykiams, neigiamai veikiantiems firmos gaminių kokybę. 8. Tiekėjų kokybės laidavimas. Bendrovės, kurioms rūpi palaikyti aukštus kokybės standartus, gali mokyti tiekėjus, kaip garantuoti puikios kokybės komponentus. Tokios bendrovės mielai dirbs su tiekėjais, jau išmokytais dirbti kokybės metodais, jei: 1) jos įdėjo lėšų į tiekėjų mokymą; 2) gali tikėtis geros kokybės komponentų lengvatinėmis kainomis; 3) gali išvengti išlaidų žaliavoms tikrinti. 9. Bendravimas. Geras, teisingas, atviras dvišalis bendravimas yra esminis kokybės gerinimo momentas. Jis yra tas saitas, kuris jungia bendrovės pastangas dirbti VKV metodais. Jo esama formalaus ir neformalaus, žodinio ir nežodinio. Bendravimo kanalai bendrovėje eina aukštyn, žemyn, iš šalies. 10. Darbuotojo pripažinimas ir paskatos. Kadangi VKV labai pabrėžia žemesniojo ir viduriniojo lygio darbuotojų įnašą, svarbu sukurti pripažinimo ir apdovanojimų už geras idėjas sistemą. Bendrovė, norėdama skatinti darbuotojus teikti tobulinimo idėjų, pastebėti bei spręsti problemas, turi turėti ir skatinimo sistemą. Tai gerai veikia žmones, skatina jų aktyvumą. Bendrovė turi atsilyginti darbuotojams už sėkmingus veiksmus. Taigi reziumuojant galima teigti, kad visuotinei kokybės vadybai būdingas visų darbuotojų, tiekėjų ir vartotojų integravimasis į vieną junginį. Tokia vadyba pagrįsta dviem pagrindiniais principais: 1. VKV yra gebėjimas, būdingas bendrovės darbuotojams. 2. VKV yra ne atsitiktinis, bet valdomas procesas. Šios dvi vadybos sampratos yra revoliucingos, palyginti su labai hierarchiškų autoritarinių praeities organizacijų vadybos sampratomis. vadybos funkcijos Žmonės dažniausiai savo veiklą planuoja tam kad galėtų organizuoti išteklius savo siekiams įgyvendinti. Planavimas vykdomas savaitei, mėnesiui, kartais jis apima metus ir net ištisus dešimtmečius. Paprastai tai, ką padarėme, lyginame su tikslais bei uždaviniais, kurių ketinome siekti. Toks kasdieninis darbas aprėpia ir visą valdymo procesą. Vadovavimą galima traktuoti kaip ciklą, susidedantį iš konkrečių vadybininko darbo sričių, vadinamų valdymo funkcijomis. Funkcija lotyniškai reiškia veikla. Tokiu būdu, valdymo funkcija – tai konkreti vadybos veiklos sritis, kuri atliekama specialiomis priemonėmis. Norint atlikti darbą, būtina iš anksto nustatyti, kokį rezultatą reikia gauti, kaip organizuoti darbą, kaip motyvuoti ir kontroliuoti jo atlikimą. Tai ir yra valdymo funkcijos. Kiekviena valdymo funkcija gali būti tam tikros rūšies, todėl gali būti atliekama savarankiškai kaip nesusijusi su kitomis valdymo funkcijomis, bet tuo pačiu ji yra neatsiejama nuo kitų . Kaip pavyzdys tam, galėtų būti kontrolės funkcija. Ją atlikdami sukaupėme informaciją, kuri svarbi vadovams jų planų įgyvendinimui. Taigi, matome, kad kontrolės funkcija turi ryšį su planavimo funkcija. Be to kontrolės funkcija taip pat yra susijusi su motyvacijos ir organizavimo funkcija, nes pati kontrolė turi būti teisingai motyvuota bei organizuota. Valdymo sistemoje visos valdymo funkcijos yra vienas bendras procesas (vadybos ciklas). Valdymo funkcijos, - tai vadybos darbo sritys, kurios neatsiejamos nuo valdomo objekto. Todėl vadovavime pagrindinis vaidmuo skiriamas žmogui. Tuo tarpu pagrindinės valdymo procese vykdomos funkcijos yra planavimas, organizavimas, motyvacija ir kontrolė. Nors, visos šios funkcijos yra labai svarbios vykdant organizacijos veiklą, tačiau visų jų pagrindas yra planavimas. Ši valdymo funkcija yra pati svarbiausia. Likusios funkcijos taikomos taktiniams ir strateginiams planams vykdyti. Iškilus kokiam nors uždaviniui valdymo procesas suskirstomas į valdymo funkcijas. Organizacijoje jas koordinuoja bei atsako už jų darbą vadovas. Valdymo esmė yra valdymo funkcijos, kurios daro įtaką organizacijos kolektyvo veiklai, tam kad būtų pasiektas tikslas. Jų pagrindinis uždavinys yra atsakyti į klausimus kas yra daroma arba turi būti daroma valdymo sistemoje. Valdymo procesui yra būdingi bendrieji ir specifiniai procesai. Bendriesiems procesams priskiriamos pagrindinės arba bendrosios valdymo funkcijos, specifiniams procesams - konkrečios arba specialiosios funkcijos. Tačiau, ir vienos ir kitos tarpusavyje yra glaudžiai susijusios. Norėdami detaliau išvardinti šias funkcijas, galime organizavimo funkciją suskaidyti į organizavimą ir koordinavimą ir t.t. Žemiau esančioje lentelėje pateikta keletą valdymo funkcijų pavyzdžių. Valdymo funkcijos Autorius Valdymo funkcijų klasifikavimas 1. A.Fajolis 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Vadovavimas. 4. Koordinavimas. 5. Kontrolė 2. L.Gjulikas 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Darbas su personalu. 4. Operatyvinis vadovavimas. 5. Koordinavimas. 6. Kontrolė ir atsiskaitomybė. 7. Biudžeto sudarymas 3. G.Kuncas, S.O'Donelas 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Vadovavimas. 4. Koordinavimas. 5.Kontrolė. 4. M.Meskonas, M.Albertas, F.Chedouri 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Motyvacija. 4. Kontrolė. Vadybos sąvokai apibrėžti naudojama formulė POSDCORB, sudaryta iš septynių vadybos funkcijų angliškų pavadinimų pirmųjų raidžių: planning (planavimas); organizing (organizavimas); staffing (darbuotojų parinkimas); directing (nukreipimas); coordinating (koordinavimas); reporting (atsiskaitymas); budgeting (lėšų panaudojimas). Planavimas Planavimas yra pagrindinė valdymo funkcija, be kurios organizavimo, motyvavimo ir kontrolės funkcijų vykdymas būtų neefektyvus. Planavimas nenutrūkstamas procesas, atspindintis supančios aplinkos pokyčius bei prisitaikymą prie jų. Planavimas organizacijose – tai tikslų nustatymas ir priemonių tiems tikslams pasiekti parinkimas. Be planavimo organizacijos veikla būtų labai rizikinga. Turėdami tikslus, galime parinkti jiems įgyvendinti priemones. Taip pat galime įvertinti organizacijos veiklos efektyvumą bei nustatyti proceso eigoje padarytas klaidas. Nuo plano priklauso organizacijos būklė. Neturint plano sudėtinga įsivaizduoti, kokie veiksmai būtų naudingesni organizacijai, todėl organizavimo funkcija dažniausiai atliekama neefektingai, o kontrolės funkcija tampa beprasmiška. Planavimas net jeigu jis ir minimalus, įvykus tam tikriems pokyčiams aplinkoje labai reikalingas. Todėl jis ir yra viena iš vadovų organizacijos veiklos svarbiausių dalių. Pastovus veiklos planavimas sumažina tikimybę, kad organizacijai nepasiseks. Planavimas, tai vienas iš efektyviausių būdų padalinių veiklai koordinuoti. Kiekvienas hierarchinis organizacijos lygmuo privalo turėti savo planus. Organizacijos strategiją apibūdina strateginis planas, jį įgyvendina taktiniai ir operatyviniai planai Planavimas – tai vadybos funkcija, apibūdinanti organizacijos veiklos strategiją. Geras planas yra paremtas valdymo apskaita, prognozavimu ir teisingu sprendimų priėmimu. Sprendimų priėmimas – tai pasirinkimas tikslo, prieš tai išnagrinėjus kelis galimus variantus. Kadangi, įmonę sudaro daug įvairiausių padalinių, nuo kurių funkcionavimo priklauso jos būklė. Norint, kad ši sistema tvarkingai ir kryptingai veiktų, visus jos elementus būtina apjungti vienam bendram įmonės tikslui įgyvendinti. Šią funkciją atlieka planavimas. Planavimas, - tai parinkimas tikslų ir numatymas priemonių tiems tikslams įgyvendinti. Nuo jo priklauso organizacijos struktūra bei vadovavimo ir kontrolės metodų parinkimas. Be planavimo negalima pasiekti efektyvaus įmonės veiklos rezultato, kurį apibūdina naudos ir jai pasiekti sąnaudotų išteklių santykis. Kadangi valdymo efektyvumą, apibūdina pastangos tikslams įgyvendinti. Todėl jis ne visada gali sutapti su naudos ir patirtų sąnaudų santykiu, nes įmonės tikslų įgyvendinimas, tam tikrais etapais gali pasižymėti mažu pelningumu ir net nuostolingumu (pvz., rinkos užkariavimas, kokybės pagerinimas). Planavimo žingsniai Planavimas, - tai susidedantis iš keturių etapų procesas. -Tikslų pasirinkimas. Tikslas – tai siektinas veiklos poveikis, susijęs su atitinkamais poreikiais, sąlygomis ir galimybėmis. Planavimo procesas pradedamas nustatant organizacinius tikslus. - Organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos analizė. Norėdami įvertinti organizacijos būklę privalome atlikti SWOT analizę. Santrumpa SWOT sudaryta iš keturių angliškų žodžių pradinių raidžių: stengths (stiprybės), weaknesses (silpnybės), opportunities (galimybės), threats (grėsmės). SWOT santrumpai lietuviškas atitikmuo būtų SSGG. SSGG analizė labai dažnai naudojama organizacijos strategijos nustatymui, prieš tai išnagrinėjant organizacijos stiprybes, silpnybes, galimybes, grėsmes ir pasirenkant jų optimalų derinį. Pagrįstas organizacijų stiprybių ir silpnybių derinimas su esamomis grėsmėmis ir galimybėmis yra strategijos formulavimo pagrindas. Stiprybės – tai organizacijos išskirtinumas lyginant su konkurentais, jomis gali būti ištekliai, sugebėjimai ir kitos stipriosios savybės (požymiai). Stiprybės gali būti finansinės, rinkodaros, organizacinės arba darbo išteklių. Stiprybės turi būti vidinės, esamos, statiškos, teigiamos. „Esama“ stiprybė reiškia, kad privalumas turi egzistuoti šiuo metu – o ne būti laukiamas ateityje. “Vidinė” reiškia, kad ji turi egzistuoti organizacijoje, kuriai atliekama SSGG analizė. “Statiška” reiškia, kad privalumas turi apibūdinti faktą, o ne tendenciją. Silpnybės – tai organizacijos trūkumai arba aktualiausios ir pirmiausia spręstinos problemos lyginant su konkurentais, jomis gali būti išteklių, meistriškumo, sugebėjimų silpnosios pusės, trukdančios organizacijos darbą. Silpnybės gali būti finansinės, rinkodaros, organizacinės arba darbo išteklių. Silpnybės turi būti vidinės, esamos, statiškos, neigiamos. Galimybės – tai palankios organizacijai aplinkybės ateityje. Galimybėmis gali būti tendencijos, technologiniai pokyčiai, pasikeitimai konkurencijoje, reguliavimo pakitimai ir naujų rinkų radimas. Galimybės yra išorinės, ateities, teigiamos. Grėsmės – tai nepalankios organizacijos tikslų įgyvendinimui aplinkybės ateityje.Grėsmėmis gali būti nauji konkurentai, technologiniai pokyčiai, lėta rinkos plėtra, nauji apribojimai ir išaugusi pirkėjų ar tiekėjų derėjimosi galia. Grėsmės yra išorinės, ateities, neigiamos. Misija , - tai pagrindinis organizacijos siektinas veiklos poveikis, susijęs su atitinkamais poreikiais, sąlygomis ir galimybėmis bei pagrįstas planavimo prielaidomis, pateisinančiomis organizacijos buvimą. Strategija (gr. strategia – vadovavimas): 1. kar. pagrindinė karybos šaka, nagrinėjanti karo rengimą ir vadovavimą jam, lemianti operatyvinę karybą ir taktiką 2. prk. politinės, visuomeninės kovos vadovavimo menas Strateginis: pagrindinis politinės, visuomenės kovos tikslams pasiekti Strateginis gamybos planavimas – formali sistema, užtikrinanti viso strateginio valdymo proceso, kurio metu nustatomos gamybos veiklos kryptys ir būdai, kaip efektyviausiai panaudoti turimus ir planuojamus gauti finansinius, materialinius ir darbo išteklius numatytiems tikslams pasiekti, realizavimą, taip pat plano įgyvendinimo priežiūrą ir vertinimą ir atsiskaitymą už rezultatus. Taktika (gr. taktike): 1. kar. kautynių teorija ir praktika. 2. visuomeninės, politinės kovos metodai ir būdai, kuriais siekiama užsibrėžto tikslo. 3. sport. rungtyniavimo veiksmų parinkimas pagal tikslą Gamybos valdymo taktika – tai artimesnės perspektyvos organizacijos veiklos valdymo būdų ir metodų parinkimas ir jų realizavimas strateginiams tikslams pasiekti. Operatyvus: – greitai ir tiksliai veikiantis; – sugebantis greitai, laiku susidoroti su praktiniais uždaviniais. Žemutinio lygio vadovų pagrindinis darbo tikslas organizuoti, kad įmonės veikla būtų vykdoma greitai ir tiksliai. 4/5 jų darbo paskirties sudaro operatyviojo valdymo darbai. Operatyvi veikla yra specializuota pagal įmonės tarnybas, kurios tarpusavyje sąveikauja. Atsižvelgdamas į vartotojų poreikius Rinkodaros skyrius informuoja gamybos skyrių. Gamybos skyrius kreipiasi į technikos ar konstruktorių skyrių reikalingiems dokumentams gauti. Rinkodaros ir gamybos skyriai atsakingi už gatavų produktų, žaliavų, medžiagų bei komplektavimo gaminių atsargas tam, kad būtų vykdoma nenutrūkstama gamyba. Jei reikalingų medžiagų ar komplektavimo gaminių sandėliuose nėra arba nepakanka, jie perkami iš tiekėjų, o gautos prekės priimamos pagal kiekį ir kokybę. Darbo užduočių paskirstymas darbininkams, pagamintos produkcijos kontrolė ir sandėliavimas, mašinų ir įrangos priežiūra, darbo laiko apskaita, buhalterinių dokumentų išrašymas krovinių išsiuntimui, tvarkymas atsiskaitymų su tiekėjais, vartotojais, darbuotojų apskaita, tikrinimas naudojamų ir saugomų materialinių vertybių visa tai sudaro operatyviojo valdymo sistemą. Žemesniųjų vadovų veikla pastoviai koordinuojama aukštesniojo rango vadovų, kurie pateikia specialius dokumentus bei įvairius grafikus. Todėl žemesniųjų vadovų pareigoms dažniausiai skiriami inžinieriai bei technikai, nes šių specialybių asmenys geriau už kitus gali išmanyti gamybos technologiją. Planavimo veiklos apimtis Planavimo veiklos apimtis susijusi su planų hierarchija Planavimo veiklos apimtis pagal laiko intervalą, kurio metu vykdoma plane numatyta veikla, gali būti trijų rūšių: • ilgalaikis; • vidutinis ir • trumpalaikis; • nenumatytų atvejų planavimas. Ilgalaikis planavimas, - tai toks planavimas, kuris yra atliekamas per ilgą laiko tarpą. Nors skirtingose organizacijose yra apibrėžiamos planavimo ribos įvairiai, tačiau dažniausiai ilgalaikiais planais vadinami planai kurie tęsiasi ilgiau negu 5 metus. Ilgalaikis planavimas yra glaudžiai susijęs su strateginiu planavimu, nes jis numato veiklą, kuri bus vykdoma įgyvendinant pasirinktą strategiją, be to jie yra vykdomi per tą patį laiko intervalą. Tačiau jų negalima tapatinti, nes strateginis planas nurodo veiklos kryptingumą (vieta rinkoje), o ilgalaikis planas - visų lygių veiklą organizacijoje. Vidutinio ilgumo planavimas, – tai toks planavimas, kurio laiko intervalo apimtis yra nuo 1 iki 5 metų. Vidutinio ilgumo planai skirti viduriniųjų ir žemesniųjų organizacijos padalinių veiklos vykdymui. Vidutinio ilgumo planai apima tokį laiko intervalą, kurio metu vykdomoje veikloje pokyčių galimybė minimali. Trumpalaikis planavimas, - tai toks planavimas, kurio laiko intervalo apimtis yra iki 1 metų. Trumpalaikiai planai yra skirti žemesniosios grandies vadovams. Nenumatytų atvejų planavimas,- tai toks planavimas, kurio paskirtis yra nustatyti alternatyvias veiksmų kryptis, ateityje atsiradus galimybėms ar grėsmėms. Nenumatytų atvejų planavimas sumažina krizės vadyboje atsiradimą, kitaip sakant karštligiško sprendimo paieškos atsiradimą, padeda suprasti aplinkos dinamiką, kuri ugdo vadovavimo įgūdžius bei rasti efektyvius sprendimus, prieš tai išbandžius įvairius sprendimų priėmimo būdus. Pagal tai kokiu būdu atliekamas planavimas, jis gali būti formalus ir neformalus. Neformalus planavimas – tai kai planai nefiksuojami raštu, o yra numanomi. Formalus planavimas 1. Remiasi racionalumu. 2. Reikalingas sistematiškumas. 3. Vykdomas pastoviais intervalais. 4. Remiasi griežta dokumentacija. Neformalus planavimas 1. Remiasi emocionalumu. 2. Spontaniškas, epizodinis. 3. Intervalas atsitiktinis. 4. Griežtos dokumentacijos nėra. Kokį planavimą pasirinkti formalų ar neformalių lemia daugybė faktorių: veiklos rūšis, organizacijos dydis, aplinka ir t.t. Detalesnis planavimas būdingas žemesniam valdymo lygiui. Įmonės planavimo sistemą sudaro specialių planavimo objektų (veiklos sričių, padalinių, vykdytojų) planuojamų rodiklių visuma. Įmonė gali turėti tokius planus: 1. Plėtros ir tyrimų planą, kuriame numatomas naujų gaminių kūrimas, organizacijos plėtimo planas. 2. Gamybos ekonominio efektyvumo didinimo planą, kuriame numatomos priemonės, padedančios padidinti gamybos efektyvumą. 3. Pardavimų planą. Jame yra numatomos pardavimų apimtys, kainos, pardavimų argumentai. 4. Gamybos planą. Tokio tipo plane gaminiai paskirstomi padaliniais, apskaičiuojamas gamybinio pajėgumo panaudojimas. 5. Kapitalinės statybos planą. Čia yra numatomas stambių priemonių diegimas, statybos. 6. Gamtos apsaugos ir racionalaus gamtos išteklių naudojimo planą. Jame yra numatomos priemonės, skatinančios saugoti ir racionaliai naudoti vandens bei mineralinius išteklius, saugoti oro baseiną. 7. Aprūpinimo planą.Tai yra aprūpinimo materialiniais ištekliais planas. 8. Personalo planą. Šiame plane išskiriami darbo našumo, personalo kvalifikacijos kėlimo planai. 9. Savikainos, pelno ir gamybos efektyvumo planą, kuriame įvertinamas gamybos pasisekimas. 10. Finansinį planą. Jame vertine išraiška apibūdinami visos įmonės veiklos rezultatai, apskaičiuojamas ir paskirstomas pelnas. 11. Kolektyvo socialinės plėtros planą, kuriame numatomos socialinės ir struktūros kūrimo priemonės. Strateginis planavimas Strategija gali būti suprantama kaip koncepcija ir kaip procesas. H.Mintzberg strategiją kaip koncepciją nusako penkiomis sąvokomis (angl. plan, ploy, pattern, position, perspective). Penkios strategijos sąvokos: 1. Planas. Kai strategija suprantama kaip planas, ji yra sudaroma prieš veiksmo pradžią ir atsiranda ją aptarus bei nustačius konkrečius tikslus. 2. Gudrybė.Kai strategija suprantama kaip gudrybė, jos paskirtis pergudrauti konkurentus. Tarkime, firma sumažina prekių kainas, taip priversdama esamus prekybininkus palikti tą rinkos dalį, bei užkirsdama kelią naujų atėjimui.Šiuo atveju firma bando išstumti konkurentus (nors to tiesiogiai ir nepasako, pavyzdžiui, skelbia „mes perkame prekes iš gamintojų dideliais kiekiais, todėl galime pigiai parduoti vartotojams“). 3. Modelis. Kai strategija suprantama kaip veiklos modelis, ji yra pageidautina ir įvykdoma. Sumanymas gali skirtis nuo realios strategijos. Strategija kaip planas, gudrybė ar modelis įvertina vidinę organizacijos aplinką. 4. Pozicija. Kai strategija suprantama kaip pozicija, ji atspindi organizacijos vietą konkurentų atžvilgiu rinkoje. Šiuo atveju strategija priklauso nuo to kokią vietą ji esamu momentu užima rinkoje arba kitų panašaus profilio organizacijų atžvilgiu. 5. Perspektyva.Kai strategija suprantama kaip perspektyva, ji atspindi koks yra vadovų supančios aplinkos suvokimas, kokie pakeitimai reikalinga padaryti, kaip jų idėjos yra vertinamos žemesniojo rango vadovų arba darbuotojų. Paprastai strategija retai suvokiama tik kaip viena iš paminėtųjų penkių dimensijų. Dažniausiai tai kelių dimensijų junginys. Strategijos kaip proceso sąvoka yra organizacijos vizija ir apibrėžimas, dabartinės situacijos įvertinimas, strateginių alternatyvų pasirinkimas, veiklos plano parengimas ir jo įgyvendinimas.H.Mintzberg teigia, kad yra net dešimt mokyklų, kurios skirtingai supranta strategijos procesus. Žodis strategija kilęs iš graikų kalbos žodžio gr. strategia, kuris reiškia meną ar mokslą būti generolu. Generolai privalėjo sugebėti gerai vadovauti armijai, laimėti ir išlaikyti teritoriją, apsaugoti miestą nuo užpuolikų, išvyti priešą ir t.t. Kiekvienam uždaviniui reikėjo skirtingai paskirstyti išteklius. Armijos strategiją taip pat galima apibrėžti kaip faktinę veiksmų schemą, kurios imamasi atsakant į priešo veiksmus. Graikai taip pat žinojo, kad strategija – tai daugiau negu mūšiai. Generolai turėjo nustatyti teisingas kirtimo linijas, nuspręsti, kada kovoti ir kada ne, tvarkyti armijos santykius su gyventojais, politikais ir diplomatais. Generolai turėjo ne tik planuoti, bet ir veikti. Senovės Graikijoje strategijos sąvoka apėmė ir planavimo, ir sprendimų priėmimo, ir veikimo elementus. Šios abi sąvokos kartu sudaro „didžiojo“ strateginio plano bazę. Strategija, - tai planas, kurio paskirtis įgyvendinti organizacijos misiją ir užsibrėžtus tikslus. Strategiją numato aukščiausio rango vadovai, tačiau į jos realizavimą įtraukiami visi valdymo lygiai. Strateginė veikla, - tai galimybė vadovams formuoti organizaciją ir kartu tobulėti su ja, nepakartojant praeityje padarytų strateginių sprendimų. Mokymasis iš praeities klaidų, tai organizacijos strateginio valdymo profesionalumo didėjimas, teisingai koreguojant strateginę kryptį. Strategiją galima apibūdinti ir kaip konkurencijos metodą. Strateginio valdymo nauda apibūdinama tokiais bruožais: • didina organizacijos veiklos rezultatyvumą; • išmoko organizacijos narius palankiai žiūrėti į pokyčius; • sprendžiant strateginio valdymo problemas, suartėja įvairių lygių ir veiklos sferų vadovai; • leidžia aptikti problemas prieš joms pasireiškiant; • padeda suformuoti objektyvų požiūrį į įmonės problemas; • padeda efektyviai pakeisti veiklos kryptį ar perpozicionuoti esamąją; • mažina neigiamą išorinių bei vidinių procesų įtaką; • sukuria vidinės komunikacijos sistemą; • formuoja kūrybinį ir į ateitį nukreiptą mąstymą; • sukuria vidinės komunikacijos sistemą; • sujungia visus minėtuosius veiksnius į sistemą, leidžiančią įgyti konkurencinį pranašumą. Strateginis valdymas, - tai su valdymu susijusių problemų sprendimas, atitinkamai per tam tikrą laiką keičiant organizacijos pobūdį. Visas šis procesas apima strateginio plano formulavimą, įgyvendinimą ir įvertinimą. Strateginis planas turi atsakyti į tris esminius klausimus: • Kas mes esame? • Kokių mes tikslų norime pasiekti? • Ką ir kokiomis priemonėmis mes privalome tai padaryti, kad pasiektume pagrindinį tikslą? Nuolatinis informacijos apie pramonės šaką, rinką, konkurenciją ir kt. rinkimas ir jos apibendrinimas būtini duomenys, kuriais turi remtis Strateginis planas. Strateginis planas, - tai atsakymas į klausimą - ką mes privalome daryti, kad būtų pasiektas pasirinktas tikslas. Jame yra nustatyti tikslai bei suformuluota strategija. Strategijos įgyvendinimas – terminas, kuriuo paprastai vadinami veiksmai, pagrįsti tokiu planavimu. Strateginis planas – tai pagrindinis veiklos principų ir uždavinių išdėstymas, nurodantis prioritetus ir išteklius bendriems organizacijos tikslams pasiekti Strategija, - tai įmonės veiklos planavimo kryptis pasiekti apibendrintam tikslui per ilgą laikotarpį. Strategija nėra detalus nurodymas kaip tai padaryti. Tam skirti taktiniai ir operatyviniai planai. Strateginis planas yra ilgalaikis pastovus planas, kurį sudaro organizacijos politikos tikslų ir uždavinių, procedūrų ir taisyklių visuma. Šiuo metu praktikoje taikomi visi lentelėje pateikti etapai. Ši sritis yra intensyviai tyrinėjama bei yra daugybė jos taikymo pavyzdžių. Strategijos rengimo kursą privalo išklausyti kiekvienas vadovas. Organizavimas Organizavimas bendrąja prasme yra ko nors surengimas, sutvarkymas į vieną visumą ar griežtą sistemą, kieno nors sandaros ar struktūros projektavimas ir sudarymas. Vadybos prasme – tai vientisų sistemų iš žmonių, įrengimų ir medžiagų projektavimas, tobulinimas ir, pasitelkus kitas vadybos funkcijas, įgyvendinimas. Darbas irgi yra tokių sistemų elementas. Darbus atlieka žmonės, o organizavimo funkcija yra nurodyti kiekvienam darbuotojui jo darbą bei suteikti jam įgaliojimus, t.y. teises ištekliams panaudoti. Vadybininko įnašas pasireiškia ir per organizacijos sukūrimą. Jei neturime geros organizacijos, tai vadybininkas nesugebės užtikrinti tvarkos, reikalingos pusiausvyros, tada nebus reikalingi ir kiti ištekliai, nebus visiškai panaudojami įrengimai ir personalas. Planavimas ir organizavimas tam tikra prasme vienijasi. Planavimas formuoja bazę tam, kad būtų realizuoti organizacijos tikslai, o organizavimas kaip valdymo funkcija formuoja darbinę struktūrą, kurios pagrindinis komponentas yra žmogus (organizuoja sistemos struktūrą, sukuria aparatą, kuris dirbs šitoje bazėje). Kalbame apie žmogaus veiksnio pavertimą į kažką, kas yra popieriuje (planą) ir ko dar nėra realybėje. Tai turi skatinti organizacijos veiklą. Kadangi organizavimo koncepcija yra visų firmos specialistų susivienijimas, svarbu yra nustatyti uždavinius, funkcijas, atsakomybę, kiekvieno iš jų pavaldumą. Organizavimo procesas struktūrizuoja darbą ir formuoja padalinius, atsižvelgdamas į įstaigos dydį, jos tikslus, technologiją bei personalą. Egzistuoja daugybė elementų, kuriuos būtina struktūrizuoti, kad organizacija galėtų įvykdyti savo planus ir pasiekti užsibrėžtą tikslą. Kaip matome, neatsižvelgiant į veiklos tipą bei mastą, kiekviena įmonė privalo būti organizuota. Taigi organizavimas – tai antroji valdymo funkcija. Iš visų Organizavimo, kaip valdymo funkcijos, termino sąvokų dažniausiai vartojamos dvi: 1) organizavimas – tai sistemos struktūros sukūrimas, į kurią įeina tarpusavio santykiai, teisės, tikslai, funkcijos, veiklos sritys bei kiti veiksniai, veikiantys tada, kai žmones sieja bendras darbas; 2) organizavimas – tai procesas, kuriuo formuojama ir išsaugoma organizacinė struktūra. Kiekviena sistema, vadinasi, ir verslo įmonė turi tam tikrą vidinę organizacinę sandarą. Sistemos struktūra yra jos elementų tarpusavio sąryšio forma. Bet kurioje valdymo sistemoje skiriamos dvi pagrindinės jos posistemės: valdomoji struktūros požiūriu tai gamybinė struktūra ir valdančioji – valdymo aparatas Valdomoji posistemė yra pagrindinė ir svarbiausioji sistemos dalis, nes joje įvykę pasikeitimai nulemia ir valdančiosios posistemės pokyčius ir sandarą. Verslo įmonės valdymo sistema, kaip ir kiekviena kita sistema, yra hierarchinė. Ji sudaryta iš atskirų struktūrinių arba funkcinių padalinių, kurie yra tam tikroje valdymo grandyje arba pakopoje. Valdančioje posistemėje įvykę pasikeitimai sukelia valdomosios posistemės organizacinės struktūros pasikeitimus. Vykstantys gamybos proceso pasikeitimai skatina valdymo darbų specializavimą bei kooperavimą. Siekiant parinkti racionaliausią valdymo struktūrą, būtina išnagrinėti struktūros sampratą. Organizacijos struktūros samprata ir valdymo lygiai Struktūra statiniu požiūriu - tai socialinės ekonominės institucijos (įmonės, universiteto) žmonių išdėstymas, suprantamas atsietai nuo jų funkcijų, arba hierarchija. Hierarchija – tai daugiapakopė organizacinė struktūra, kurios grandys, einant iš viršaus į apačią, sudaro griežtai reglamentuotas pavaldumo ir priklausomybės pakopas. Organizacinės struktūros elementai su jų ryšiais grupuojami keliais valdymo lygiais. Organizacinė valdymo struktūra – tai visuma priemonių darbui suskirstyti į skirtingas užduotis ir šių užduočių vykdymą koordinuoti (H.Mintzberg apibrėžimas). Kiekviena organizacijos struktūra susideda iš individualių darbo vietų ir padalinių. Padalinys susideda tik iš individualių darbo vietų ir neturi kitų jam pavaldžių pavaldinių. Padalinių grupė apima bent du padalinius, joje gali būti ir atskirų individualių darbo vietų. Kiekvienos organizacijos vadovų atliekamas vadybos darbas skiriasi. Jie dirba skirtingose veiklos srityse. Vieni daugiau dėmesio skiria kitų vadovų darbo koordinavimui, tuo tarpu pastarieji koordinuoja žemesniųjų rangų vadybininkų darbą ir t.t. iki tokio lygio vadovų, kurie koordinuoja darbą žmonių, fiziškai gaminančių tam tikrą produkciją ar teikiančių paslaugas. Toks vertikalusis darbo paskirstymas formuoja valdymo lygius. Piramidės forma parodo, kad, kylant į viršutinius valdymo lygius, darbuotojų skaičius mažėja. Aukščiausias organizacinis lygis – aukščiausio valdymo lygio vadovai, kurių yra mažiausiai. Net pačiose didžiausiose organizacijose šiam lygiui atstovauja tik keli žmonės. Tai yra direktorių taryba (stebėtojų taryba), prezidentas, viceprezidentas, valdyba. Jie atsako už pačių svarbiausių organizacijos (strateginių) sprendimų priėmimą. Ši vadybininkų grupė atstovauja savininkų interesams bei formuoja organizacijos politiką. Jų darbas yra labai įtemptas ir sekinantis, o apimtis nepaprastai didelė, darbo tempas greitas. Net po darbo (kuris tęsiasi 10-12 valandų) šio rango vadovai vis dar dirba. Vidurinio valdymo lygio vadovai realizuoja aukščiausios valdžios suformuotą organizacijos funkcionavimo politiką ir yra atsakingi už detalesnių užduočių perdavimą žemiausio valdymo lygiui, taip pat už jų atlikimą. Jie koordinuoja ir kontroliuoja žemiausio valdymo lygio vadovų darbą. Šio lygio vadovai atlieka taktinį ir operatyvųjį valdymą. Specialistai, priklausantys šiai grupei, visada turi daugybą pareigų ir yra gana nepriklausomi priimant sprendimus. Tai skyrių vadovai, tam tikroms organizacijoms pavaldžių įstaigų direktoriai, funkcinių skyrių viršininkai. Didelėse organizacijose jų yra daug ir todėl dažnai iškyla būtinybė šį lygį diferencijuoti. Taip atsiranda dar keli vidurinės grandies valdymo lygiai, pvz., departamentų vadovai ir skyrių vadovai. Vidurinės valdymo grandies vadovai didelėse organizacijose vadovauja dideliems padaliniams. Jų darbo pobūdis atspindi padalinio, o ne visos organizacijos veiklą. Jie parengia strateginiams sprendimams priimti reikalingą informaciją ir perduoda į aukščiausią valdymo lygį. Šie sprendimai transformuojami į konkrečias užduotis ar standartus ir perduodami į žemiausią valdymo lygį. Šio lygio vadovus labiausiai veikia vykstantys ekonomikos ir technologijos pokyčiai, tarp jų ir informacinių technologijų progresas. Plėtojantis informacinėms technologijoms atsiranda galimybė panaikinti tarpines informacijos perdavimo grandis ir aukščiausio lygio vadovams gauti informaciją tiesiogiai iš pirminio šaltinio. Bet tai nereiškia, kad vidurinis lygis gali išnykti. Jie sprendžia taktinius uždavinius ir atlieka didelį organizacijos valdymo darbą, kurio apimtis, savaime suprantama, priklauso nuo jiems deleguotų įgaliojimų. Žemiausiam vadovavimo lygiui atstovauja žemiausioje rango (dažniausiai linijiniai) viršininkai. Tai vadovai, tiesiogiai vadovaujantys darbininkams ar kitiems darbuotojams (ne vadovams). Tai gali būti meistrai, darbininkų brigadų brigadininkai, kontrolieriai, inžinierinių grupių vadovai ir kiti administratoriai, atsakingi už konkrečių užduočių perdavimą tiesioginiams vykdytojams. Žemiausiojo rango vadovai daugiausia laiko skiria bendravimui su tiesioginiais užduočių vykdytojais. Jie transformuoja konkrečias užduotis, gautas iš vidurinio valdymo lygio, į operacines užduotis kiekvienai darbo vietai ir kontroliuoja tų užduočių vykdymą. Šio lygio vadovai priima sprendimus pagal jiems paskirtus įgaliojimus. Žemiausiojo lygmens vadovai yra pirminiai informacijos apie esamą padėtį šaltiniai. Reikia pažymėti, kad visų valdymo lygių vadovai atlieka ne tik vadybines, bet ir vykdomąsias funkcijas. Tačiau, kylant į aukštesnį valdymo lygį vykdomųjų funkcijų reikšmė mažėja, didėja vadybinių funkcijų svoris. Valdymo lygiai ir jiems priklausančių darbuotojų kompetencija Valdymo lygiai Uždaviniai Vadovai Aukščiausias valdymo lygis Įmonės politikos formavimas ir įgyvendinimas Atsako už tai, kad būtų pasiektas strateginis tikslas Savininkas Direktorių valdybos, stebėtojų tarybos nariai Administracijos vadovas Vidurinis valdymo lygis Vadovavimas aukščiausiojo valdymo lygio deleguotai sričiai Atsako už tai, kad būtų pasiektas dalinis tikslas Krypčių direktoriai Veiklos sričių vadovai Skyrių vadovai Žemiausias valdymo lygis Vadovavimas ribotos kompetencijos ir atsakomybės užduotims Atsako už tai, kad būtų atliktos pavestos užduotys Meistrai Brigadininkai Kitas svarbus vadovų klasifikavimas – pagal veiklų, kurias jie valdo, specifiką. Organizacijos dažnai apibūdinamos kaip funkcijų visuma. Šia prasme funkcija yra panašių veiklų visuma. Pavyzdžiui, rinkodaros funkcija paprastai susideda iš pardavimo, rėmimo, paskirstymo bei rinkos tyrimo. Funkcinis vadovas atsakingas tik už tam tikrą funkcinę sritį, pavyzdžiui, gamybą, rinkodarą ar finansus. Linijinis vadovas atsakingas už visą sudėtingą vienetą, pavyzdžiui, visą kompaniją, jos padalinį ar savarankiškai dirbantį skyrių. Jis atsako už visas to vieneto veiklas: gamybą, rinkodarą, finansus ir kt. Maža kompanija gali turėti tik vieną linijinį vadovą, pavyzdžiui, savo prezidentą ar viceprezidentą, atsakingą už vykdomąją valdžią ir pan., tačiau didelė kompanija gali turėti kelis linijinius vadovus ir kiekvienas jų vadovauja sąlygiškai savarankiškam vienetui. Pavyzdžiui, didelėje maisto kompanijoje gali būti bakalėjos prekių, greitai gendančių produktų ir šaldytų produktų skyriai ir už jų veiklą atsako atskiri linijiniai vadovai. Kaip mažos kompanijos vyriausiasis vadovas yra atsakingas už visą kompaniją, taip ir kiekvieno iš šių skyrių vadovai atsako už visas savo skyriaus veiklas. Svarbu suvokti, jog tiek funkciniai, tiek ir linijiniai vadovai planuoja, organizuoja, vadovauja bei kontroliuoja. Skiriasi tik jų prižiūrimų veiklų masteliai. Organizavimo tikslai ir objektas Organizavimo tikslas yra optimizuoti organizacijos veiklą ir sudaryti prielaidas didinti šios veiklos efektyvumą parenkant: • tinkamiausius žmones; • darbo metodus; • pakankamus išteklius; • patogiausią vietą; • palankiausią laiką. Organizavimo tikslas yra nurodyti kiekvienam darbuotojui jo darbą (pareigas) bei suteikti jam įgaliojimus (teises) ištekliams panaudoti. Organizavimo objektas yra organizacija. Organizacija – tai žmonių pastangomis suburta ar susibūrusi bendrija, kurią sieja bendras tikslas arba bendra veiksmų programa. Pagrindiniai formalios organizacijos požymiai: 1. Ją sudaro nors du žmonės. 2. Ji turi bent vieną visiems jos nariams svarbų tikslą. 3. Organizacijos nariai sąmoningai drauge dirba bendram tikslui pasiekti. 4. Jos veikla reglamentuota teisės aktais. Organizaciją sudaro žmonės, turintys tarpusavio ryšius, socialinius vaidmenis ir statusą. Jų elgesiui įtakos turi tiek šių žmonių grupės, tiek pačių asmenų individualūs siekiai ir kitos savybės. Organizaciją nagrinėjant kaip socialinę sistemą, įvertinama tai, jog ji yra nuolatinėje dinamikoje. Kaip socialinė sistema organizacija yra atviro tipo, nuolat sąveikauja su aplinka ir su kitomis socialinėmis sistemomis. Organizacijos tarpusavio interesai nusakomi teiginiu: „Organizacijoms reikalingi žmonės, o žmonėms reikalingos organizacijos“. Žmonės vertina organizaciją kaip priemonę, padedančią jiems pasiekti savo tikslų, o organizacijoms reikalingi žmonės, kad jos galėtų realizuoti savo organizacinius tikslus. Organizacija savo tikslus gali įgyvendinti tik tada, kada jie bus suderinti vertikaliu ir horizontaliu darbo padalijimu. Didelėje organizacijoje egzistuoja formalios ir neformalios grupės. Grupė yra socialinis vienetas, individų visuma. Ji nėra vienalytis reiškinys, nėra paprasta žmonių suma. Ši sistema funkcionuoja veikiama daugelio veiksnių: narystės supratimo, tarpusavio sąvokos ir priklausomybės, savitarpio įtakos, tikslų ir motyvacijos. Grupių efektyvumas ir produktyvumas priklauso nuo žmogaus žinių apie grupę ir nuo jo sugebėjimo grupėje elgtis efektyviai. Grupės gali turėti ir teigiamos ir neigiamos įtakos, priklausomai nuo to, kaip jos panaudojamos. Grupę sudaro: • du ar daugiau žmonių, • tiesiogiai veikiančių vienas kitą, • susitariančių dėl bendrų tikslų siekimo, • žinančių apie savo priklausomybę šiai grupei, • pažįstančių vienas kitą, • suprantančių savo priklausomybės pranašumus, siekiant bendrų tikslų, • turinčių standartinį vaidmenį ir elgsenos normų kompleksą, reguliuojantį grupės ir kiekvieno nario funkcijas. Visos darbuotojų funkcijos veiklos sistemoje išreiškiamos užduotimis, atsakomybe, priemonėmis – įgaliojimais ir valdžia. Kiekviena darbo vieta ar pareigos turi būti subalansuotos: negalima pareigoms skirti funkcijų, kurioms atlikti neduota pakankamai įgaliojimų. Be to, skirtingoms pareigoms yra reikalingi ir skirtingo dydžio įgaliojimai. Santykiai tarp skirtingų įgaliojimų pakopų yra nustatomi delegavimu. Delegavimas Delegavimas ir kontrolė yra viena efektyviausių vadovavimo priemonių. Pažymėtina, kad delegavimas kartu yra viena svarbiausių organizacijos egzistavimo sąlygų, nes joks vadovas nėra pajėgus savarankiškai priimti visų sprendimų ir kontroliuoti visų savo pavaldinių darbo. Vadovai, deleguojantys uždavinius, gauna dvigubą naudą. Viena, delegavimas yra pravartus pačiam vadovui, nes padeda jam sumažinti savo krūvį ir sutaupyti laiko svarbesniems darbams. Be to, taip galima plačiau pasinaudoti kitų darbuotojų kompetencija ir patirtimi. Antra, delegavimas naudingas ir pavaldiniams (jie tampa bendradarbiais): jiems suteikiama didesnė veiksmų laisvė, teisė priimti savarankiškus sprendimus. Tai motyvuoja darbuotojus, skatina jų iniciatyvą, suteikia galimybę atsiskleisti. Delegavimas yra ir svarbus motyvacinis svertas. Deleguojant pavaldiniams suteikiama didesnė veiksmų laisvė, teisė priimti savarankiškus sprendimus. Tai savo ruožtu leidžia plačiau atsiskleisti darbuotojų sugebėjimams, atsiranda galimybė patenkinti asmenybės tobulinimo, kūrybinio augimo poreikius. Dauguma žmonių iš prigimties yra pajėgūs atlikti jiems pavestą užduotį, tik turi būti užtikrintos visos tam reikalingos sąlygos. Tradicinis požiūris į delegavimą numato įgaliojimų perdavimą nuo aukščiausio iki žemiausio organizacijos lygio. Teigiama, kad įgaliojimai deleguojami konkrečiai pareigybei, o ne ją užimančiam žmogui. Tačiau toks požiūris yra pernelyg supaprastintas. Nors įgaliojimų apimtis ir priklauso nuo einamų pareigų, bet nereikia pamiršti, kad jais naudojasi konkretūs žmonės. Jeigu pavaldinys nepriima įgaliojimų iš vadovo, įgaliojimų delegavimas neįvyksta. Apibendrinant skyriuje pateiktą medžiagą galima teigti, kad: Delegavimu vadinamas įpareigojimų ir teisių perdavimas darbuotojui, kuris tampa atsakingas už jų įvykdymą. Jis naudojamas paskirstant darbuotojams užduotis. Atsakomybė yra įsipareigojimas atlikti užduotis ir atsakyti už kokybišką jų rezultatą. Vadovas gali deleguoti tik įpareigojimus, bet ne savo atsakomybę. Vadovas negali pavaldiniui perduoti net ir dalies savo atsakomybės. Jis lieka atsakingas už pavaldinio veiklą net tuo atveju, kai tiesiogiai darbuotojas jam nėra pavaldus. Įgaliojimai yra skiriami pareigoms, o ne asmeniui, kuris jas užima. Kadangi įgaliojimų negalima deleguoti, kol pareigos neužimtos, paprastai sakoma, kad jie deleguojami darbuotojui. Iš tikrųjų darbuotojas netenka įgaliojimų, kai netenka pareigų. Konkrečius įgaliojimus nurodo pareigybių nuostatai, procedūros ir instrukcijos. Jų negalima painioti su valdžia. Valdžia – tai reali galimybė veikti ar daryti įtaką situacijai. Valdžią galima turėti ir be įgaliojimų. Įgaliojimai rodo darbuotojo teisę ką nors daryti užimant šias pareigas. Valdžia gali būti neteisėta. Valdymo organizavimas Kiekviena organizacija greta savo pagrindinio darbo gaminti produkciją ar teikti paslaugas neišsiverčia ir be naujos (neretai pačios svarbiausios) veiklos – organizacijos valdymo. Mažesnėse organizacijose visus valdymo darbus atlieka žmonės, dirbantys tiesioginėje gamyboje. Didesnėse įmonėse valdymo darbą dirba ne vienas žmogus ir ištisą dieną (pvz., kvarteto vadovas ir groja, ir kartu diriguoja, orkestro vadovas – tik diriguoja). Iškilo vadovų darbo pasidalijimo problema. Ši problema buvo išspręsta suskaidžius gamybinį vienetą į keletą smulkesnių. Šių smulkesnių gamybinių vienetų vadovų veiklai koordinuoti atsirado hierarchinė kelių lygių vadovų piramidė – organizacijos struktūra. Praktikoje yra paplitusios tokios struktūrinės valdymo schemos: • linijinė; • funkcinė; • štabinė; • matricinė. Organizacijos valdymo struktūra turi būti tokia, kad ji padėtų įgyvendinti organizacijos strategiją. Jei kinta strategija, turi kisti ir struktūra. Egzistuoja aibė galimų būdų organizacinei struktūrai konstruoti. Ar formuotųsi nauja organizacija, ar tobulintųsi esama, ar iš esmės keistųsi santykių modelis organizacijoje, vadovai, pradėdami priiminėti organizacinius sprendimus, žengia keturis pagrindinius žingsnius: 1. Darbo pasidalijimas. Viso darbo suskirstymas į užduotis, kurias logiškai ir patogiai galės atlikti pavieniai žmonės ar jų grupės. 2. Struktūrinių grandžių formavimas (departamentizavimas). Logiškas ir efektyvus užduočių sujungimas. 3. Organizacinis hierarchijos sudarymas. Tai sukonkretinimas: kas kam organizacijoje atsiskaito. 4. Koordinavimas. Sukūrimas mechanizmų, jungiančių skyrių veiklą, į prasmingą visumą. Linijinė valdymo struktūrinė schema Pagrindinė jos savybė yra tiesiogiai vertikalūs ryšiai tarp visų valdymo lygių. Linijinėje struktūroje yra minimalus valdymo pakopų skaičius ir labai aiškiai išreikštas pavaldumas. Linijinė struktūra suteikia vadovui teisėtą valdžią nukreipti tiesioginius pavaldinius siekiant nustatytų tikslų. Linijiniam vadovui suteikiama teisė priimti sprendimus ir veikti be suderinimo su kitais vadovais. Linijinis vadovas atsakingas už organizacijos ar jos dalies visas funkcines sritis, pavyzdžiui, gamybą, pardavimus, rinkodarą ir finansus ir t.t. Tai viena seniausių valdymo struktūrų. Jai būdinga tai, jog aukštesnio lygio vadovui yra pavaldūs keli žemesnio lygio vadovai. Tokia struktūra dažnai vadinama komanditine arba administracine. Jai būdingas vienvaldiškumo principas: pavaldinys gauna nurodymus iš vieno vadovo ir jam atsiskaito, o vadovo nurodymai pavaldiniui yra privalomi. Vadovas savo ruožtu yra pavaldus aukštesnio rango vadovui. Linijinė valdymo struktūrinė schema Linijinės struktūros privalumai ir trūkumai Privalumai Trūkumai • griežtas vienvaldiškumo principų taikymas; • dideli teorinių ir praktinių žinių reikalavimai aukštesnio rango vadovui; • griežta ir paprasta subordinacija tarp vadovų ir pavaldinių; • mažai reikšmingų klausimų sprendimo perkėlimas į aukštesnį valdymo lygį; • pavaldinių veiklos suderinimas; • žemesnio lygio vadovai praranda savarankiškumą ir iniciatyvą; • asmeninė vadovo atsakomybė už jam pavaldaus padalinio darbą. • didelis vadovo informacinis perkrovimas; • organizacija gali tapti priklausoma nuo vieno asmens kaprizų („vieno aktoriaus teatras“). Linijinio pavaldumo principai vyrauja mažose firmose. Funkcinė valdymo struktūra Vystantis gamybai, siaurėjo darbuotojų specializacija, didėjo darbų, mechanizacija, tobulėjo technologija. Šie procesai iškėlė vadovams naujų problemų: • gaminamo produkto kokybė, • darbuotojų darbo kiekio ir kokybės vertinimas, • racionalių brangių įrengimų panaudojimas ir t.t. Valdymo darbo turinys išskaidomas į keletą valdymo funkcijų grupių (technologinių, mechaninių, energetinių ir t.t.). Tam tikros valdymo darbuotojų grupės specializavosi konkrečioms (specialioms) valdymo funkcijoms atlikti.Tokių vadovų darbo pasidalinimo pagrindu F.Taylor sukūrė funkcinę, valdymo struktūrą. Tarp gamybinių padalinių vadovų ir organizacijos vadovo buvo įterptas funkcinių padalinių sluoksnis. Vadovų darbo pasidalijimo pagrindu tapo valdymo darbo turinio išskaidymas į keletą valdymo funkcijų grupių. Į funkcinius padalinius gali būti sutelkiami konstruktoriai, technologai, buhalteriai, įrengimų priežiūros specialistai. Funkcinis vadovas atsakingas tik už atskirą, tam tikrą, konkrečią organizacijos darbo sritį, pavyzdžiui, finansus ar personalo valdymą ir kt. Funkcinė valdymo struktūrinė schema Pagal funkcijas gali būti skirstoma ne tik specialistų, bet ir vadovų veikla. Funkcinė struktūrinė valdymo schema, kai vadovų veikla skirstoma pagal atskiras jų veiklos funkcijas Šis valdymo variantas taikytinas didelėje įmonėje, gaminančioje plataus asortimento produkciją. Funkciniai vadovai: gamybos, rinkodaros, finansų direktoriai, ir jų tiesioginio pavaldumo padaliniai tik savo kompetencijos klausimais daro poveikį ABC produkto gamybiniams padaliniams. Vadovų veiklos skirstymas pagal konkretų produktą (paslaugą) yra tikslingas tada, kai visiems veiksmams – gaminti produktą ar teikti paslaugą, organizuoti reklamą ir pardavimą gali vienas ir tas pats vadybininkas. Šis valdymo struktūros tipas geras tuo, jog leidžia daugiau darbuotojų susieti su galutiniu produktu. Akivaizdesnis ryšys tarp darbų ir rezultatų. Šis paskirstymo tipas įgalina geriau pažinti personalą. Funkcinė struktūrinė valdymo schema, kai veikla skirstoma pagal produktą Funkcijų paskirstymo pagal produktą tipas ekonomiškai gali būti pagrįstas tik didelėje organizacijoje, gaminančioje didelį kiekį produkcijos, nedidelio asortimento. Vadovų funkcinė veikla gali būti formuojama geografiniu pagrindu. Funkcinė struktūrinė valdymo schema, kai veikla skirstoma geografiniu pagrindu Geografinis paskirstymas yra būtinas tarptautinėse korporacijose, kur (operacijos) kontoros yra išdėstytos ne vienoje vietoje. Šis paskirstymo tipas yra orientuotas į pirkėją. Turint šią struktūrą, lengviau spręsti su vietiniais įstatymais susijusias problemas, tirti vartotojų įpročius ir poreikius. Funkcinės struktūros privalumai ir trūkumai Privalumai Trūkumai • funkcinių tarnybų specialistai yra aukštos kvalifikacijos; sparčiau auga šių tarnybų specialistų profesionalumas; • problemiškas valdymo funkcijų horizontalusis koordinavimas. Tiek strateginio, tiek operatyvinio valdymo klausimų sprendimas perkeliamas į aukščiausią valdymo pakopą; • darbo paskirstymas pagal funkcijas sudaro prielaidas darbo našumui didinti; • pasireiškia siauras žinybiškumas; kiekviena funkcinė tarnyba stengiasi išspręsti „savo“ klausimus, juos keldama į pirmą vietą, dažnai ignoruodama bendruosius įmonės tikslus; • galimas vertikalusis valdymo funkcijų koordinavimas; • funkcinių tarnybų darbuotojai savo darbo trūkumų priežasčių ieško kitose tarnybose; • funkcinių tarnybų lygiu galima efektyviau vykdyti inovacinę politiką. • tarp vadovo ir valdomo objekto susidaro barjerai – valdymo grandys, pailgėja informacijos perdavimo kanalai; • funkcinių tarnybų darbuotojai stengiasi surasti motyvus ir atsisakyti bet kokių papildomų funkcijų vykdymo, siekdami jas perduoti kitiems funkciniams padaliniams; • sunku įvertinti atskirų funkcinių tarnybų indėlį į bendrą galutinį rezultatą, siekiant tikslo įgyvendinimo, sumažėja vykdytojų atsakomybė. Funkciniai ryšiai struktūrinėse valdymo schemose dažniausiai grafiškai nevaizduojami. Tai aptariama vadovo ar tarnybinio padalinio pareiginiuose nuostatuose. Štabinė struktūra Štabinė struktūra, arba „karinio štabo“ struktūra, turi ryškius funkcinės struktūros požymius. Linijinis vadovas gali turėti didesnį ar mažesnį štabą ir panaudoti jį įvairioms problemoms tirti bei sprendimams parengti. Štabinį aparatą galima; klasifikuoti, remiantis funkcijomis, kurias jis atlieka. Skiriami 3 pagrindiniai tipai: • konsultacinis aparatas; • aptarnaujantis aparatas; • asmeninis aparatas. Konsultacinis aparatas reikalingas tada, kai linijinės struktūros vadovybė susiduria su problema, reikalaujančia specialios kvalifikacijos. Ji gali pasitelkti atitinkamus specialistus nuolatiniam ar laikinam darbui ir tokiu būdu suformuoti konsultacinį aparatą, kuris naudojamas tokiose srityse, kaip antai: • teisė; • naujos arba specialios technologijos naudojimas; • mokymasis ir kvalifikacijos tobulinimas; • konsultacijos darbui su personalu ir t.t. Aptarnaujantis aparatas – šio aparato funkcijos gali būti nukreiptos tam tikroms paslaugoms atlikti. Pvz., personalo skyrius veda darbuotojų bylas, ieško ir testuoja potencialius kandidatus darbui ir aprūpina linijinius vadovus reikiamu personalu. Asmeninis aparatas - tai aptarnaujančio aparato rūšis, padedanti firmos prezidentui, generaliniam direktoriui kokybiškai ir laiku atlikti savo pareigas. Štabinė valdymo struktūra Štabas rengia valdymo sprendimus, o vadovas juos priima ir perduoda į žemesnį valdymo lygį taip, kaip linijinės valdymo struktūros principu. Tokio tipo struktūros pasižymi linijinių ir funkcinių struktūrų privalumais. Jos turi savo specifinių trūkumų. Štabinės struktūros privalumai ir trūkumai Privalumai Trūkumai • galimybė kvalifikuotai spręsti valdymo problemas; • valdymo veiklos efektyvumą dažniausiai lemia atskirų štabo vadovų sugebėjimai ir kvalifikacija; • griežtas vienvaldiškumo principo taikymas; • funkcinės tarnybos netolygiai ir nepakankamai apkraunamos darbu; • greitesnis (lyginant su funkcinio tipo struktūra) reagavimas į rinkos pasikeitimus; • nėra vertikalaus koordinavimo pagal atskiras valdymo funkcijas, jis perkeliamas į aukščiausią valdymo lygį; • kiekvienas gamybos padalinys gali būti orientuojamas į „savus“ vartotojus, savo rinką, savo tikslus; • galimas darbo ir kitų išteklių dubliavimas, nes kiekvienas gamybos padalinys gali sukurti savo funkcines tarnybas; • galutinį (arba tarpinį) rezultatą galima pakankamai griežtai įvertinti gamybinio padalinio lygiu. • žmonės, turintys specialių žinių tam tikroje srityje, neturi valdžios; padalinio vadovas labai selektyviai įsiklauso į konsultanto patarimus, nes galutiniame variante už viską atsako jis. Matricinė struktūra Tai aukštesnės raidos pakopos programinio tikslinio tipo struktūra, kuri atsiranda vieną organizaciją perdengus kita, dėl ko susiformuoja dvi komandinės grandys. Matricinė struktūra atsiranda reformavus linijinę struktūrą tam tikram projektui įgyvendinti. Tam prie linijinės struktūros reikia sukurti projektines struktūras. Matricinė struktūra yra laikina. Šioje struktūroje darbo grupės narys yra pavaldus ir šios grupės vadovui ir to padalinio, kuriame jis nuolat dirba, vadovui. Vienas ir tas pats asmuo yra linijinės ir matricinės struktūros narys. Matricinės struktūros darbo grupės funkcionavimo sąlygos: • turi būti aiškiai apibrėžtos grupės funkcijos; • turi būti tiksliai apibrėžti veiklos tikslai, egzistavimo periodas; • į grupės narius priimami tik gabūs, iniciatyvūs žmonės; • turi būti maždaug vieno statuso nariai, kad nebūtų „vieno aktoriaus teatro“. Matricinės struktūros taikomos sudarant tiek visos įmonės, tiek ir atskiro padalinio vidinę struktūrą. Jos sudaromos sujungiant dviejų tipų struktūras – linijinę ir programinę tikslinę. Linijinės struktūros pagrindu (vertikaliai) organizuojamas atskirų organizacijos veiklos sričių valdymas: gamyba, rinkodara, ekonomika ir kt. Horizontaliai programinės tikslinės struktūros pagrindu organizuojamas projektų valdymas. Taikant matricinio tipo struktūras, funkcinio padalinio viduje kiekvienas darbuotojas skiriamas konkrečios programos atsakingu vykdytoju. Matricinė struktūra stabilizuoja ryšius, būdingus tiek atskiriems padaliniams, tiek atskiriems vykdytojams. Šiuo atveju atsakingas tikslinės programos vykdytojas turi du, o kartais ir daugiau vadovų, kuriems jis pavaldus ir kuriems atsiskaito už atliktą darbą. Tačiau pagrindinio (tiesioginio) darbo užduotį toks vykdytojas gauna tik iš tiesioginio (linijinio) vadovo. Kiti vadovai yra laikini – jie vadovauja tol, kol įvykdoma tam tikra programa, t.y. programos vadovas įtraukia į savo veiklą specialistus iš kiekvieno padalinio. Formuojami laikini programų vykdymo kolektyvai – darbo grupės. Matricinę struktūrą arba atskirus jos elementus tikslinga panaudoti tada, kai atliekami ypač sudėtingi darbai ir reikalingi aukštos kvalifikacijos įvairių specialybių vykdytojai (ekspertai) operatyvinio ir ypač strateginio pobūdžio verslo problemoms per trumpą laiką spręsti. Tai dažniausiai neplaninio pobūdžio darbai (spec. užsakymai, avarijos ir t.t). Supaprastinta matricinė valdymo struktūrinė schema A,B,C,.... – funkciniai padaliniai; A1,..., An, B1,... Bn, – atsakingieji vykdytojai Principinės matricinės struktūros schema (didelės įmonės variantas) Didelis šios struktūros privalumas yra tas, kad žymiai suaktyvinamas vadovų darbas, nes formuojamos programos ir programiniai padaliniai, glaudžiai dirbantys su funkciniais padaliniais. Taip pat yra išskirtos valdymo funkcijos – programų vadovai vadovauja techninei mokslinei veiklai (ir specializuotų padalinių darbuotojų veiklai pagal programas) ir atsako už aukštus galutinius rezultatus, o specializuotų padalinių vadovai vadovauja darbo procesui ir atsako už racionalių išteklių (darbo, materialinių, energetinių ir kt.) panaudojimą. Matricinė struktūra sumažina aukščiausio lygio vadovų krūvį, nes sprendimus priimti jie palieka vidurinio valdymo lygio vadovams, o sau pasilieka tik svarbiausių strateginių klausimų sprendimą, koordinaciją ir kontrolę. Tokios struktūros sudaro galimybę lanksčiai ir operatyviai manevruoti ištekliais, vykdant vienoje organizacijoje kelis projektus. Vadovų asmeninė atsakomybė yra didelė. Galimas šios struktūros trūkumas, kai dokumentaliai neįforminamas darbo pasidalijimas bei funkcinių padalinių ir atskirų vykdytojų veiklos koordinavimas.Tokiu atveju gali kilti nemažų problemų. Matricinės struktūros privalumai ir trūkumai Privalumai Trūkumai • decentralizuotas ir savarankiškas programos vadovo sprendimų priėmimas. • būtinas tam tikras valdymo žinių lygis: ◦ verslo strategijos suvokimas ir sugebėjimas ją formuluoti; ◦ bendrų (korporacinių) ir lokalinių tikslų suvokimas; ◦ sugebėjimas suvokti ir rengti verslo planus pagal atskirus gaminius; ◦ sugebėjimas derinti valdžią ir atsakomybę ir kt. • lanksti vidinė struktūra (laikinos grupės), operatyviai reaguojanti į rinkos pokyčius; • būtina aukšta dalykinio bendradarbiavimo kultūra, nes problemų sprendimas grindžiamas kolektyviniu (demokratiniu) pradu; • horizontalusis tarpfunkcinis koordinavimas pagal gamybos tipus ir atskirus gaminius; • turi būti maždaug vienodo statuso nariai, kad nebūtų „vieno aktoriaus teatro“. • vertikalus koordinavimas pagal valdymo funkcijas; • efektyvus specialistų kvalifikacijos panaudojimas. Valdymo centralizacija ir decentralizacija Grynai centralizuoto valdymo modelis. Jis remiasi pagrindine prielaida, kad egzistuoja tik vertikalūs vienpusiai ryšiai, vienas valdymo subjektas priima sprendimus, žemesnės grandys tik informuoja apie įsakymo, sprendimo įvykdymą. Decentralizuoto valdymo modelis.Vertikalių ryšių praktiškai nėra tarp valdymo lygių egzistuoja tik horizontalūs ryšiai. Valdymo centras yra tik formalus, t.y. valdymo centras realių valdyme funkcijų neatlieka. Decentralizacija susijusi su įgaliojimų, būtinų sprendimams priimti, perdavimu. Jeigu sprendimų priėmimas yra sutelktas vienoje organizacijos vietoje, tada sakoma, kad struktūra yra centralizuota. Sąlygiškai decentralizuota struktūra esti tada, kai įgaliojimai priimti sprendimus yra padalyti įvairiems padaliniams (darbuotojams). Centralizacijos ir decentralizacijos derinys – tai realiausias valdymo variantas. Tarp valdymo objektų ir subjektų susiklosto funkcinis –linijinis įgaliojimų pasiskirstymas. Valdymo centras kontroliuoja visą sistemą, nesikišdamas į padalinių veiklą. Centralizacijos privalumai: • Sprendimus priima kompetentingiausias organizacijos žmogus, nes asmenys, dirbantys aukščiausiame valdymo lygyje, yra kompetentingesni. • Ši sistema įgalina išvengti darbų dubliavimo. Centralizacijos trūkumai: • Asmenys, priimantys galutinį sprendimą, mažai kontaktuoja su žemesniu lygiu. Vienas priima sprendimą, kiti vykdo. • Žemesnio lygio vadybininkai yra nepatenkinti, jei nedalyvauja priimant sprendimus. Susiformuoja nepalankus socialinis – psichologinis klimatas. • Didelė tikimybė priimti klaidingą sprendimą. Decentralizacijos privalumai: • Kadangi kiekvienas valdymo lygis savarankiškai priima sprendimus, tai sprendimai priimami greičiau (nėra laiko nuostolių). • Sprendimus priimantys vadybininkai turi daugiau informacijos apie konkrečią situaciją. Vidurinės grandies vadybininkų įtraukimas į sprendimų priėmimą padidina jų kompetenciją ir didina suinteresuotumą visais firmos reikalais. Sukuriamos geresnės sąlygos vidurinės grandies vadovų profesiniam augimui. Decentralizacijos trūkumai: • Sprendimai gali būti priimami be reikiamos koordinacijos. • Vadybininkai atskiruose padaliniuose gali būti įtraukti į grupinių interesų žaidimus, atsiranda potenciali galimybė ignoruoti firmos tikslus. • Trukdo unifikuoti, reglamentuoti valdymo sistemą. • Sunkiai kontroliuojama. Praktinėse vadybos situacijose beveik nebūna absoliučiai centralizuoto arba decentralizuoto valdymo. Taip pat beveik nebūna absoliučiai funkcinio arba linijinio pavaldumo ryšių struktūrinėse valdymo schemose. Optimali organizacinė struktūra turi derinti tiek centralizuoto, decentralizuoto valdymo modelio elementus, tiek ir linijinio, funkcinio pavaldumo principus, priklausomai nuo situacijos. Vadovas turi nuspręsti, koks turi būti santykis tarp centralizacijos ir decentralizacijos, tarp linijinio ir funkcinio pavaldumo. „Aukštos ir žemos“ struktūros Valdymo struktūros gali būti „aukštos“ arba „žemos“. „Aukštos" struktūros pasižymi dideliu valdymo lygių kiekiu kiekvieno lygio viduje ir kiekvienam vadovui tenkančiu mažu pavaldinių skaičiumi. Tuo tarpu „žemos“ struktūros turi palyginti nedaug valdymo lygių ir todėl kiekvienam vadovui tenka daug pavaldinių. „Aukštose struktūrose“ didesnis dėmesys akcentuojamas į vertikaliąsias komunikacijas tik todėl, kad vadovai turi mažiau pavaldinių. Todėl, norint pasiekti gerą horizontaliąją koordinaciją, reikia daugiau vertikaliųjų komunikacijų, t.y. informacijos perdavimo aukštyn-žemyn. Didesnis komunikacinių kanalų užimtumas didina informacijos iškraipymus ir silpnina valdžią (dėl informacijos iškraipymo yra priimami blogi sprendimai bei jie perduodami irgi iškreipti). „Žemose“ struktūrose palyginti nedaug valdymo lygių, todėl vadovai turi daugiau pavaldinių. Kai kurie vadybos teoretikai, ypač žmogiškųjų santykių mokyklos atstovai, dažnai „žemose“ struktūrose mato tik privalumus. Tai jie grindžia valdžios decentralizacija, paprastomis komunikacijomis ir labiau neformaliais vadovų ir pavaldinių santykiais. P.Drucker, nors ir nebuvo žmogiškųjų santykių mokyklos atstovas, kalbėdamas apie „aukštų“ struktūrų trūkumus teigia, kad su kiekvieno papildomo valdymo lygio atsiradimu tampa vis sunkiau pasiekti vadovavimo vienybę ir tarpusavio supratimą. Kiekvienas papildomas valdymo lygis iškreipia tikslus ir dėmesio tikslingumą. Kiekviena papildoma grandinės grandis sukelia papildomą įtampą ir tampa dar vienu inercijos, trinties ir neveiklumo šaltiniu. Lygių kiekio augimas kiekvienai įmonei yra nemaža problema. Valdymo lygių kiekis turi tendenciją didėti nepriklausomai nuo vadovų. Tai yra paslėptas procesas, kurio negalima išvengti. Nors „aukštų“ struktūrų trūkumai yra visiems žinomi (ilgi vertikalūs komunikaciniai kanalai, įmonės vadovo nutolimas, sprendimų priėmimo proceso sulėtėjimas), „žemų“ struktūrų panaudojimo galimybės priklauso nuo to, ar sugebėsime pasiekti gerą koordinaciją. Sprendžiant apie struktūrų tinkamumą, reikia įvertinti, kad: • Kuo labiau tarpusavyje yra susijusi pavaldinių veikla, tuo geresnės koordinacijos, o kartu ji reikalauja ir „aukštos“ struktūros. Specializacija, uždavinių apibrėžtumas būdingas „aukštoms“ struktūroms. • Kuo didesnis sprendžiamų uždavinių neapibrėžtumas, tuo „žemesnė“ turi būti struktūra . Naudoti „aukštas“ struktūras mažose organizacijose nėra jokio reikalo, o didelėse organizacijose, siekiant efektyvios koordinacijos ir kontrolės, jas taikyti tikslinga. Mažinti valdymo lygių kiekį galima perduodant įgaliojimus, decentralizuojant valdymą, supaprastinant sprendimų priėmimo procesą. MOTYVACIJA Bet koks žmogaus elgesys yra pasekmė vidinių ir išorinių paskatų, kurios jį stimuliuoja ir nukreipia veikti. Veiklos priežastys, susijusios su subjektyvių poreikių patenkinimu, tampa motyvais. Žmogus, pajutęs kokį trūkumą ar įtampą, stengiasi suprasti, kas tai sukelia ir ieško būdų tai pašalinti. Įsisąmoninus šias įtampą sukėlusias priežastis ir suradus objektą, kuris padės tai pašalinti, šis poreikis perauga į veiklos motyvą, skatina pradėti aktyviai veikti. Taigi, jei motyvų akcentuojamas žmogaus veikos priežastingumas, tai jo vidinių ir išorinių paskatų mechanizmai atspindimi sudėtingesniu deriniu - motyvacija. Motyvacija yra labai svarbus dalykas. Ji apima visas žmogiškos (ir ne tik žmogiškos, bet ir visos gyvosios gamtos) veiklos sferas. Organizacija irgi nėra išimtis. Motyvacija yra vienas iš svarbiausių veiksnių, į kurį turėtų atkreipti dėmesį organizacijų vadovai, kadangi nuo to tiesiogiai priklauso organizacijos veiklos rezultatai. Planuodamas ir organizuodamas savo įmonės veiklą, vadovas privalo koordinuoti darbą ir priversti darbuotojus tą darbą atlikti. Todėl vadovų supratimas, kas yra motyvacijos procesas, konkretaus darbuotojo motyvacijos suvokimas ir praktinis turimų žinių pritaikymas yra garantija, kad organizacija gyvuos. Vos ne visa žmogaus sąmoninga veikla yra motyvuojama. Žodis motyvacija yra kilęs iš lotynų kalbos žodžio movere, kuris reiškia judėti. Šis vienas žodis negali pilnai atskleisti motyvacijos reikšmės, kadangi motyvacija apima įvairius proceso, sužadinančio žmogaus elgesį, aspektus. Štai keletas motyvacijos apibrėžimo pavyzdžių: ...tai tiesioginė įtaka krypčiai, aktyvumui ir veiklos pastovumui (Atkinson, 1964 m.). ...tai yra tai, kaip veiksmas prasideda, kaip jis sužadinamas, palaikomas, nukreipiamas, sustabdomas, ir kokia yra subjektyvi organizmo reakcija, kai visa tai vyksta (Jones, 1955 m.). ...tai procesas, valdantis žmonių ir žemesniųjų organizmų sprendimus pasirinkti tam tikrą savarankiškos veiklos alternatyvą (Vroom, 1964 m.). ...tai nepriklausomų/priklausomų santykių, kurie nusako kryptį, užmojus ir individo elgesio tęstinumą, apimantys gabumų, įgūdžių, užduoties supratimo poveikį ir aplinkos įtaką, sistema (Campbell&Pritchard, 1976 m.) [6]. Šiuose apibūdinimuose galima įžvelgti tris dominuojančius dalykus, kurie ir charakterizuoja motyvacijos reiškinį. Tai gi motyvaciją bendrai galima apibrėžti kaip tai, kas sužadina žmogaus elgesį, kas nukreipia šį elgesį ir kaip jis palaikomas ir sustiprinamas. Aišku, kad motyvacijos esmė ir stiprumas negali būti matomi tiesiogiai. Ji reiškiasi per elgesį, kuris yra matomas. Tačiau motyvacija yra tam tikra konstrukcija, padedanti suprasti ir numatyti žmonių elgesį. Kai žmogui ko nors trūksta, atsiranda poreikis. Poreikiai gali būti įvairiai klasifikuojami. Paprastai yra skirstomi į dvi rūšis: pirminius ir antrinius. Pirminiai apima fiziologinius poreikius, kurie paprastai yra įgimti. Antriniai poreikiai yra socialiniai ir psichologiniai, ir jie yra įsisąmoninami per patyrimą. Kadangi žmonių patyrimas skiriasi, tai antriniais poreikiais žmonės skiriasi žymiai labiau nei pirminiais.Tai gi, atsiradęs poreikis virsta vidine įtampa, kuri ir skatina elgtis tam tikru būdu. Ar elgesys buvo sėkmingas, žmogus supranta pagal tai, kaip poreikis patenkintas. Galimi tokie variantai: • poreikis patenkintas; • poreikis patenkintas dalinai; • poreikis nepatenkintas. Pateiktoje schemoje tai vadinama atlyginimu. Jis informuoja, ar elgesys buvo parinktas tinkamai ir ar gali būti panaudotas ateityje. Paprastai žmonės stengiasi pakartoti tą elgesį, kuris jiems asocijuojasi su patenkintais poreikiais, ir išvengti tokio, kuris asocijuojasi su pasitenkinimo trūkumu. Atlyginimas gali būti dviejų tipų: vidinis ir išorinis. Vidinis atlyginimas gaunamas kaip tiesioginė žmogaus veiksmų pasėkmė, pvz. rezultato pasiekimo, darbo turiningumo ir svarbos, savigarbos jausmai. Bendravimas ir draugiški santykiai, atsiradę veiksmo metu, taip pat laikomi vidiniu atlyginimu. Išorinis atlyginimas - tai tokio tipo atlygis, kurį gauname iš kitų, pvz. darbo užmokestis, paaukštinimas pareigose, prestižo ir tarnybinės padėties simboliai, pagyrimas ir pripažinimas, premijos. Motyvacijos svarba yra ta, kad ji gali skatinti tokį darbuotojų elgesį, kuris nulemtų aukštus organizacijos pasiekimus. Vadovai gali panaudoti motyvacijos teoriją pavaldinių poreikiams tenkinti ir tuo pačiu metu skatinti aukštus darbo rezultatus. MOTYVACIJOS REIKŠMĖ IR PRITAIKYMAS Darbuotojų motyvacijos supratimas ir praktinis šių žinių pritaikymas vadovams yra nepaprastai svarbus. Be materialinių ir finansinių išteklių kiekvienos organizacijos funkcionavimui yra būtini žmonės. Žmonės - tai pats didžiausias organizacijos turtas. Dar daugiau, organizacija ir yra žmonės. Todėl nuo kiekvieno darbuotojo ir nuo bendros kolektyvinės veiklos rezultatyvumo priklauso organizacijos gyvavimo sėkmė. Konkrečioje veikloje visi sugebėjimai, nulemiantys darbuotojo profesinį potencialą, gali nepilnai pasireikšti dėl to, kad nėra pakankamo motyvavimo, darbuotojo suinteresuotumo iki galo atskleisti savo sugebėjimus. Gabus darbuotojas, esant pakankamai geroms darbo sąlygoms ir būdamas menkos motyvacijos, pasižymi žemu darbo rezultatyvumu. Iš to matyti, kad organizacijos efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo vadovo sugebėjimų motyvuoti darbuotojus siekti organizacijos tikslų. Todėl, visų pirma, vadovai turi suprasti žmogiškų išteklių vietą ir svarbą organizacijoje, turi juos branginti, nes ne naujos technologijos, įrengimai ar auganti gamybos automatizacija nulems galutinius veiklos rezultatus. Vadovai turi pradėti vertinti žmogiškuosius resursus iš ilgalaikės perspektyvos, nes organizacijos išorinė aplinka nuolat keičiasi, tampa vis sudėtingesnė. Kintanti aplinka kelia vis naujus reikalavimus organizacijai, todėl ji turi ieškoti naujų būdų, kaip prie jų prisitaikyti, kad augtų ar bent išliktų. O žmonės ir yra organizacijos potencialas, tik reikia mokėti jį atverti ir panaudoti. Organizacijos efektyvumas priklauso nuo to, kaip panaudojami jos turimi ištekliai ir visų pirma jos žmonės. Kiekviena organizacija, priimdama dirbti žmones, siekia 3-jų dalykų: • žmonės turi būti ne tik pritraukti prisijungti prie organizacijos, bet ir joje išlikti, • darbuotojai turi tinkamai atlikti jiems pavestas užduotis, • darbuotojai turi įsitraukti į kūrybinį, novatorišką procesą darbe. Todėl vadovas turi atrasti tokius motyvavimo būdus, kurie labiausiai patenkintų darbuotojus ir paskatintų juos elgtis taip, kad būtų įgyvendinti šie tikslai. Tam vadovai turi pažinti žmogaus motyvacijos procesą, motyvaciją veikiančius veiksnius, jų tarpusavio ryšius. Bet kokios vadovo pastangos pagerinti pavaldinių motyvacijos lygį turi prasidėti nuo savianalizės. Vadovas turi žinoti savo pagrindinius trūkumus ir privalumus, turi aiškiai suvokti savo norus, troškimus, lūkesčius susijusius su darbu. Toliau vadovai turi stebėti savo pavaldinius, suprasti jų norus, troškimus, lūkesčius. Dažnas vadovas dar ir dabar galvoja, kad vienintelis darbuotojų skatinimo būdas yra pinigai. Bet tai nėra teisinga. Pinigai yra vienas iš skatinimo būdų ir, aišku, labai svarbus, nes darbo užmokestis gali tenkinti net kelis poreikius iš karto - fiziologinius, poreikį būti užtikrintam ateitimi ir pripažinimo poreikį. Tačiau kiekvienu atveju reikia atsižvelgti į konkrečią situaciją ir į konkretų asmenį. Kiekvienas žmogus yra unikalus, jo norai, sugebėjimai, patirtis, praeitis, išgyvenimai, svajonės skiriasi nuo kitų, todėl reikia pripažinti ir atsižvelgti į šiuos skirtumus ir surasti efektyviausią būdą motyvuoti konkretų darbuotoją. Nėra vieno kokio nors geriausio motyvavimo būdo. Tai, kas efektyviai stimuliuoja vieno darbuotojo veiklą, gali būti visai nereikšminga kitam. Motyvacijos būdų įvairovę lemia ne tik individualūs žmonių skirtumai, bet ir pati darbo bei organizacijos aplinka. Svarbus dalykas yra tas, kad darbuotojas matytų aiškų ryšį tarp veiklos rezultatų ir trokštamo atlyginimo (plačiąja prasme). Vadovo pareiga yra pastebėti geresnius darbuotojus ir atitinkamai jiems atlyginti. Kai tai padaroma, darbuotojo lūkesčiai paprastai vėl išauga, ir tai skatina dėti daugiau pastangų tikslams pasiekti. Ten, kur atlyginimas nėra priklausomas nuo pasiekimų, negalima tikėtis suinteresuotumo didinti darbą. Galima išskirti dar daugiau veiksnių, kurie lemia motyvacijos lygį, o tuo pačiu ir organizacijos pasiekimus: • darbas turi atitikti žmogaus sugebėjimus ir jo augimo potencialą; • darbuotojas turi aiškiai suprasti, ko iš jo reikalauja vadovas; • darbuotojas turi jaustis svarbia kolektyvo dalimi; • vadovas turi atsisakyti subjektyvaus darbuotojų vertinimo; • turi būti skatinamas lankstumas, kad darbuotojas galėtų tapti tuo, kuo jis sugeba; • tiek, kiek yra įmanoma, darbuotojai turi būti įtraukti į sprendimų priėmimo procesą. Vadovavimas Vadovavimas yra viena svarbiausių vadovo funkcijų, susijusių su tarpasmeniniais valdymo aspektais, padedanti pavaldiniams suprasti įmonės tikslus ir efektyviai jų siekti. Vadovas atskirų individų visumą paverčia tikslingai ir efektyviai dirbančia žmonių grupe. Žymus amerikiečių vadybos specialistas P.Drucker taip apibūdina valdymo veiklą: valdymas – tai specifinė veiklos rūšis, neorganizuotą minią paverčianti efektyviai, tikslingai ir našiai dirbančia grupe. Vadovų darbas labai priklauso ir nuo jų užimamos hierarchinės padėties. Aukščiausiojo lygio vadovai daugiausia užsiima kardinaliais, strateginiais sprendimais, vidurinio lygio vadovai –taktiniais sprendimais, o žemesniojo lygio vadovai –jų realizavimu. Todėl kartais gali atrodyti, kad įvairių vadovų veikloje bendrų dalykų yra daug mažiau negu skirtumų. Nepaisant labai didelės vadovų veiklos įvairovės, yra ir vienas bendras, nuo veiklos srities ir valdymo lygio nepriklausantis jų veiklos bruožas. H.Mintzberg tai apibūdina vadovo vaidmens sąvoka. Vadovo vaidmuo – tai visumos taisyklių, kurių būtina laikytis, einant tam tikras pareigas, užtikrinimas. Atskira asmenybė gali daryti įtaką vaidmens įgyvendinimo pobūdžiui, bet tik ne jos turiniui. Savo darbuose H.Mintzberg išskiria dešimt vadovo vaidmenų, kuriuos santykinai galima suskirstyti į tris grupes: 1. Tarpasmeninių santykių palaikymas. 2. Informaciniai vaidmenys. 3. Vaidmenys, susiję su sprendimų priėmimu. Vadovo vaidmenų suskirstymas pagal H.Mintzberg Vaidmuo Atliekamo vaidmens turinys Veiklos pobūdis Interpersonaliniai vaidmenys (Interpersonal roles) 1. Reprezentacinis (Figurehead) Vadovas – organizacijos simbolis, kurio kompetencija – įprastų teisinių arba socialinio pobūdžio pareigų vykdymas. Atstovauja firmai tarptautinėse, valstybinėse organizacijose. Dalyvauja oficialiuose susitikimuose, konferencijose. Yra įvairių komitetų narys. 2. Vadas (Leader) Įteigia įmonės tikslus jos darbuotojams. Vadovauja grupei, firmos personalui, motyvuoja, vertina darbuotojus. 3. Tarpininkas (Liaison) Palaiko santykius tarp įmonės ir aplinkos (sutartys, pavedimai). Reklamuoja ir propaguoja savo įmonę, tikėdamasis naujų klientų, sutarčių, pavedimų. Veikla susijusi su išorinėmis organizacijomis bei asmenimis. Informaciniai vaidmenys (Information roles) 1 . Įmonės atstovas (Spokesmen) Su kitų organizacijų atstovais aptaria tam tikras temas, problemas. Tariasi su profesionalais ir profsąjungų atstovais, pateikdamas tam tikrų žinių apie gaminį, skyrių ar įmonę. 2. Ekspeditorius (Disseminator) Perdavėjas – suteikia informacijos kitiems organizacijos nariams. Parengia ir išsiunčia ataskaitas, laiškus. 3. Ekspertas -specialistas (Monitor) Renka su įmonės veikla susijusią informaciją (pardavimas, mokesčiai). Skaito su įmonės specifika susijusius leidinius, važinėja tarnybos reikalais, priiminėja svečius. Sprendžiamieji vaidmenys (Decision -Making roles) 1 . Vystymosi stimuliatorius (Entrepreneur) Ieško naujų galimybių ir sistemingai tobulina organizaciją. Ragina darbuotojus pareikšti savo nuomonę, sumanymus, susijusius su gaminamu produktu, organizacija. Pradeda mokslinius tyrimus. Ragina neatmesti rizikos. 2. Arbitras (Disturbance Handler) Paleidžia ir tvarko organizacines struktūras. Pašalina negatyvius reiškinius įmonės darbe. Organizacijų struktūrų analizė, ypač ten kur yra konfliktų. Tų reiškinių priežasčių analizė ir sprendimas įmonės labui. 3. Išteklių skirstytojas (Resource Allocator) Paskirsto deficitinius išteklius ir nustato prioritetus. Padeda sudaryti įmonės biudžetą. Sprendžia apie mašinų ir įrankių keitimą, darbuotojų priėmimą - atleidimą. 4. Derybininkas (Negotiator) Atstovauja įmonei individualiose ir grupinėse derybose. Padeda derėtis su profsąjungomis, nustato problemos sprendimo sąlygas. Taigi vadovavimas yra procesas, telkiantis žmones ir jiems padedantis siekti tikslų. Vadovavimas žmogiškąja prasme ypač svarbus yra todėl, kad padeda grupei išsilaikyti drauge ir susitelkti, siekiant realizuoti tikslus. Vadovavimas transformuoja žmonių ir jų grupių potencialią jėgą į realius veiksmus. Vadovo ir pavaldinių santykius lemia tiek vienų, tiek kitų asmeninės savybės, dalykinis pasirengimas, tradicijos ir daugelis kitų veiksnių. Pagrindinės vadovo poveikio priemonės – valdžia ir įtaka. Jas reikia derinti. Valdžios turėjimas dar negarantuoja gerų rezultatų, egzistuoja bendradarbių jausmai, norai, siekiai, motyvai, kurie nulemia vieno ar kito atliekamo veiksmo efektyvumą. Valdžios ir vadovavimo teoretikai sudarė tokią valdžios formų klasifikaciją: 1. Prievarta pagrįsta valdžia. 2. Atsilyginimu pagrįsta valdžia. 3. Eksperto valdžia. 4. Pavyzdžio (etaloninė) valdžia. 5. Teise paremta valdžia. 6. Asmeninėmis savybėmis pagrįsta valdžia. Prievarta visada lydi valdžią, kai žmogui ko nors labai reikia ir jis įsitikinęs, kad kitas visa tai gali atimti; kai pavaldinys žino, kad viršininkas gali sukliudyti jam patenkinti kokius nors poreikius. Taigi jis bijo. Baimė sukuria prievartos vaizdinį. Net tais atvejais, kai prievartos nėra, baimė yra dažna priežastis, kodėl žmonės sąmoningai ar nesąmoningai pasiduoda kitų įtakai. Darbo vieta duoda aibę galimybių stiprinti ir vystyti valdžią panaudojant baimę ir prievartą, nes daugelis poreikių patenkinama kaip tik čia. Kai kada baimę taip lengva naudoti, kad daugelis vadovų tuo naudojasi (užuomina atleisti iš darbo, sumažinti įgaliojimus, pažeminti pareigas) ir tai duoda greitų rezultatų. Baimė veikia ne tik eilinius darbuotojus, bet ir aukščiausio rango vadovus, pvz., kai profsąjungos grasina streiku. Atlygiu pagrįsta valdžia. Ji daro įtaką per teigiamus stimulus, iš kurių svarbiausias – atlygis. Pažadėtas atlygis veikia darbuotojų elgseną ir sumažina pasipriešinimą vadovams, kadangi mainais už darbo sąnaudas jie gauna atlygį. Pirmiausia tai darbo užmokestis ir premijos, tiesiogiai susijusios su pavaldinio darbo kiekiu ir kokybe bei organizacijos finansine sėkme. Tačiau paveikti darbuotojus vadovas gali pasirinkdamas ir kitas atlygio formas – pavaldiniui gali būti pažadėtas pareigų paaukštinimas, suteikta galimybė mokytis, skiriamos atsakingesnės užduotys ir pan. Tačiau valdžia, pagrįsta atlygiu, bus stipri ir veiksminga, jeigu vadovai teisingai supras, kokio atlygio tikisi darbuotojai. Riboti organizacijos ištekliai ir sunkumai, kylantys dėl skirtingo vadovybės ir darbuotojų atlygio vertingumo supratimo, riboja šio valdžios šaltinio taikymo galimybes. Ekspertinė valdžia remiasi sąmoningu pasitikėjimu. Darbuotojai įsivaizduoja, kad vadovas turi ypatingų šios problemos ar srities žinių ir pasikliauja jo išmanymu (pvz., paciento santykiai su gydytoju). Kai grupės narys laikomas ekspertu, rengiant sprendimą gali būti neigiamų padarinių: kitas grupės narys gali būti labiau kompetentingas šioje srityje, bet savo minčių neišdėstys, nes pasikliaus ekspertu. Protingas pasitikėjimas nėra labai stabilus – ekspertinę valdžią reikia nuolat įrodinėti gilesnėmis už kitų žiniomis. Pavyzdžio (etalono) valdžia yra paremta vadovo asmeninėmis savybėmis ar sugebėjimais. Tai gryna asmenybės įtaka. Būdingiausi tokios asmenybės bruožai: • Energingumas – susidaro įspūdis, kad asmuo spinduliuoja vidinę energiją ir ja užkrečia kitus. • Įspūdingos išvaizdos – nebūtinai gražus, tačiau šaunios laikysenos. • Nepriklausomo charakterio – siekdamas gerovės darbuotojams ir pagarbos sau, jis nepasikliauja kitais. • Geras oratorius – moka sklandžiai kalbėti ir lengvai bendrauja. • Suvokia, kad juo žavimasi, jis gerai jaučiasi, tai jo nevaržo, bet nepasidaro išdidus ir savimyla. • Yra orios ir pasitikinčios laikysenos – atrodo susikaupęs ir valdąs situaciją. Pavyzdžio valdžia yra aklas sekimas bei pamėgdžiojimas. Tai pakankamai stabili ir ilgalaikė valdžia. Teisės valdžia. Ją suteikia vadovo pareigos. Vadovas turi turėti valdžią formuoti organizacijos politiką, kontroliuoti informaciją, skirstyti išteklius, rengti nuostatus, priimti ir atleisti darbuotojus, numatyti atlyginimą. Dėl to teisinę valdžią dažnai vadina tradicine. Tradicijos yra labiausiai paplitę įtakos priemonės. Jas galima naudoti tada, kai visuomenės kultūros normos remia pažiūrą, kad paklusnumas valdžiai yra geidžiamas. Tradicijomis paremta valdžia griūna, kai nepatenkina lojalių jos šalininkų poreikių. Tradicijos organizacijoms yra labai reikšmingos. Būtų sugaištama daug laiko ir padaroma daug išlaidų, jeigu, duodant naują užduotį, kaskart reikėtų siūlyti atlyginimą. Nepertraukiamas organizacijos funkcionavimas priklauso nuo to, kiek pavaldiniai pagal tradiciją pasirengę pripažinti autoritetus – teisėtą valdžią. Tradicijos – patrauklus instrumentas, nes jos nesuasmenina: žmogus reaguoja ne į asmenį, o į pareigas. Tradicijos gali būti žalingos, įgyvendinat naujoves, tada sakoma: „Mes visą laiką taip darėme ir buvo gerai“. Jos silpnėja, kai tarp atlyginimo ir tradicinių vertybių nėra aiškaus ryšio. Asmeninėmis savybėmis pagrįsta valdžia sąlygojama pasinaudojant išskirtinėmis žmogiškosiomis savybėmis: išvaizda, elgesiu, balsu, net hipnoze (charizmatinis vadovo tipas). Pastaruoju metu labai pasikeitė aplinka, kurioje funkcionuoja organizacija: • išaugo bendradarbių kultūrinis ir išsimokslinimo lygis, savojo AŠ pajautimas; • išaugo materialinis gyvenimo lygis. Taigi vadovavimo esmę sudaro žmogiškosios energijos gamyba. Vadovo veiklos veiksmingumas priklauso nuo to, kiek energijos vadovas sugeba išgauti iš kiekvieno pavaldinio ir kur ją nukreipia. Valdymo subjektas ir objektas Valdymo procesas numato valdomojo objekto bei valdančiojo subjekto egzistavimą. Tai reiškia, kad bet kuri organizacija yra dviejų valdymo posistemių visuma: valdančiosios ir valdomosios. Abiem atvejais valdomosios ir valdančiosios posistemių santykiai - tai žmonių tarpusavio santykiai. Organizacijos valdymas vyksta valdymo subjektui priimant sprendimus, juos perduodant valdymo objektui ir po tam tikro apdorojimo (taip pat ir vykdymo) iš valdymo objekto informacija grįžtamuoju ryšiu pasiekia valdymo subjektą. Grįžtamojo ryšio informacija daugiausia priklauso nuo vykdytojo ir dažnai būna iškraipoma. Taigi valdymo objektą derėtų traktuoti kaip atskirą organizacijos vienetą arba visą organizaciją, į kurią nukreipta valdymo veikla. Valdymo subjektas – organas arba individas, atliekantis vadybinę veiklą. Organizacijoje, susidedančioje iš keleto padalinių bei kelių (trijų ir daugiau) valdymo lygių, ta pati organizacijos struktūra tam tikrais atvejais gali būti ir valdymo objektu, ir subjektu. Pvz., gamybinėje įmonėje valdančioji posistemė yra valdymo aparatas, kuriam vadovauja direktorius, o valdomoji – cechai arba skyriai. Skyriaus valdančiosios posistemės pozicijas užima valdymo aparatas, kuriam vadovauja skyriaus vedėjas, valdomosios – sektoriai. Įmonės administracija (direktorius) iš valdančiosios posistemės transformuojasi į valdomąją tada, kai vykdo įsakymus (nurodymus, sprendimus), gaunamus iš aukštesniųjų valdymo organų (pvz., iš koncerno vadovybės). Taigi vadybos mokslas, tirdamas socialinę organizaciją kaip sistemą, išskiria dvi jos sudėtines dalis: • Valdančioji sistema (valdymo subjektas) – tai socialinės organizacijos dalis, sąlygojanti valdomosios sistemos veiklą. Valdymo sistema formuluoja tikslus, uždavinius, formuoja ir tobulina pačią socialinę organizaciją, sukuria normalias jos funkcionavimo sąlygas. • Valdomoji sistema (valdymo objektas) – tai socialinės organizacijos dalis, priimanti ir realizuojanti valdymo sistemos suformuluotus tikslus, vykdanti ir įgyvendinanti valdymo uždavinius. Vadovavimo stiliaus ir valdymo metodų samprata Nors ir labai svarbu atsakyti į klausimą, koks turi būti vadovas, tačiau tai tik vienas vadovavimo aspektų. Ne mažiau reikšminga, kaip vadovas elgiasi, bendrauja su pavaldiniais, kaip ir kokiu lygiu deleguoja įgaliojimus, kokius naudoja valdžios tipus, kaip rūpinasi žmogiškaisiais santykiais. Visi šie vadovavimo aspektai apibūdinami vadovavimo (kiti tai vadina valdymo) stiliaus sąvoka. Vadovavimo stilius - tai vadovo poveikio pavaldiniui būdas, siekiant daryti jam įtaką ir skatinant jį siekti organizacijos tikslų. Valdymo stilius būtų galima klasifikuoti į tradicinius (autokratinis, patriarchalinis, charizmatinis, biurokratinis) ir šiuolaikinius – demokratinius (laisvasis ir kooperatinis). Valdymo metodas - tai atskirų valdymo veiklos sričių (funkcijų) realizavimo būdas. Valdymo metodai klasifikuojami į ekonominius, teisinius, psichologinius ir filosofinius. Kontrolė Kontrolė yra vadovo veiksmas, kuriam pavaldiniai labiausiai priešinasi. Ją pavaldiniai dažnai laiko nepasitikėjimo, net persekiojimo apraiška. Dar kartą įvardykime pagrindines vadybos funkcijas, kad geriau suvoktume kontrolės esmę ir būtinumą bendroje vadybos funkcijų sistemoje (cikle). Taigi pagrindiniai vadybos darbai yra: • numatytų sprendimų įgyvendinimo suplanavimas; • žmonių ir daiktų sistemos suorganizavimas, kad būtų atlikti numatyti darbai; • skatinimo sistemos sukūrimas, kuri sąlygotų geranorišką darbuotojų nusiteikimą atliekant jiems pavestus uždavinius. Po to prasideda intensyvi vykdytojų veikla. Vadovui būtina pastovi informacija, ar viskas daroma taip, kaip numatyta. Čia turi pasireikšti kitas (ketvirtasis) vadybos ciklo elementas – kontrolė. Tai darbų eigos arba jų rezultatų palyginimas su numatytaisiais. Kad realiai vyktų palyginimas, turime turėti minimaliai du dydžius. Pirmas – tai normos konkrečių rodiklių pavidalo, tikslai, uždaviniai, kurių siekiame. Antras – darbo rezultatas, kurį gavome dirbdami. Kad kontrolė būtų veiksminga, suprantamai abiem pusėms (vadovams ir vykdytojams) priimtina, reikia, kad rodikliai, pagal kuriuos vertinsime atliktą darbą, būtų: • tikslūs ir aiškūs; • apčiuopiami ir lengvai įvertinami; • realūs, pasiekiami. Gautiems darbo rezultatams lyginti su nustatytomis normomis vartojami šie būdai: • Matavimo. Faktinis reiškinys lyginamas su nustatytu etalonu. Šiuo būdu dažniausiai nustatomos produkto kiekybės ir kokybės charakteristikos. • Registravimo. Registruojami tam tikri įvykiai ir nustatomos kontrolei reikalingos proceso charakteristikos. Šis būdas daugiausia naudojamas vertės kontrolei bei statistinei produkcijos kokybės kontrolei. • Skaičiavimo. Kontrolei reikalinga informacija gaunama atlikus specialius skaičiavimus, panaudojant ir matavimo, ir registravimo būdais gautus duomenis. Šiuo būdu daugiausia naudojamasi vertės kontrolei. Kartais techniškai sudėtingų produktų kokybės kontrolei. • Organoleptinis. Kontrolei naudojama žmogaus jutimų pateiktos informacijos analizė. Šis būdas daugiausia taikomas estetiniams produkto kokybės rodikliams nustatyti. Tai galėtų būti maisto produktų, alkoholinių gėrimų, parfumerijos degustacija. • Apklausų. Reikiama informacija gaunama apklausiant su rūpimu procesu susijusius žmones (vartotojus - apie produkto kokybę, darbuotojus - apie darbų eigą, išteklių naudojimą ir t.t.). • Ekspertizės. Faktinė būklė su nustatytąja lyginama grupės kvalifikuotų tam tikros srities specialistų. Šis būdas labiausiai tinka, kai produkto kokybė yra apibrėžta nepakankamai apčiuopiamais, sunkiai įvertinamas rodikliais. Vykdant kontrolės funkciją stebimos tokios darbų charakteristikos: • kiekybinės ir kokybinės; • laiko; • vertės. Laiko charakteristikų kontrolė Šiuo atveju stebima kokio nors proceso trukmė, aktualaus įvykio momentas. Normos čia nustatomos laiko vienetais arba atskiromis kalendorinėmis datomis. Veiklos vertės charakteristikų kontrolė. Svarbiausias rodiklis yra piniginis vienetas. Ekonomikos mokslas yra parengęs platų vertinės organizacijos veiklos vertinimo rodiklių spektrą. Visa tai nagrinėja specialios ekonomikos disciplinos. Kiekybinių charakteristikų kontrolė Vertinimas atliekamas natūriniais vienetais arba svorio, ilgio, tūrio, tankio ir kitais matais. Labai aktualios šiandien Lietuvoje yra kokybės vertinimo problemos. Kuo greitesnis atotrūkio kokybės srityje pašalinimas tarp vakarietiškų ir lietuviškų prekių garantuos Lietuvai spartesnę integraciją į užsienio rinkas. Kokybei vertinti yra naudojama ištisa rodiklių sistema: • Paskirties rodikliai. Jie rodo produkto technines galimybes atlikti funkciją, kuriai buvo sukurtas. Varikliui – galingumas, maisto produktui – kaloringumas. • Technologiniai rodikliai. Rodo, ar produktas iš viso tinka gaminti (negali būti laikomas tinkamu net ir geriausias produktas, kurį labai sunku pagaminti; pvz., surenkamumas, medžiagų imlumas, darbo imlumas, energijos imlumas, o labai apibendrinant – savikaina. • Tvarumo rodikliai. Rodo produkto galimybes išlaikyti svarbiausius savo bruožus laikant maisto produktus. Jie labai priklauso nuo specialaus apdorojimo, įpakavimo. • Tinkamumo remontuoti rodikliai. Rodo produkto tinkamumą ilgam naudojimui, nuolat atkuriant pablogėjusias jo charakteristikas. Tai remonto darbų per visą produkto naudojimo laiką vertės santykis su naujo produkto kaina. • Ilgaamžiškumo rodikliai. Rodo produkto tarnavimo trukmę, dažniausiai reiškiami laiko vienetais. Gali būti ir kitais vienetais, pvz., automobilio rida. • Ergonominiai rodikliai. Rodo produktų pritaikymo žmogaus darbui lygį. Skiriami: higieniniai (triukšmas, kenksmingos išskyros, apšvietimas, temperatūra, vibracija, fizinis perkrovimas); antropometriniai – atitikties žmogaus kūno formai ir matmenims (valdymo rankenėlių atstumai, darbo poza ir t.t); fiziologiniai ir psichologiniai (reikalingas žmogaus judėjimo reakcijos greitis, regėjimo aštrumas ir t.t.). Ergonomika - mokslas, tiriantis žmogaus psichofiziologines galimybes. • Standartizavimo ir unifikavimo rodikliai. Rodo unifikuotų ir standartizuotų gaminio dalių lyginamąjį svorį. • Estetiniai rodikliai. Rodo produkto galimybę tenkinti žmogaus grožio poreikį (pvz., išraiškingumas, harmoningumas, originalumas, stiliaus atitikimas). • Transportabilumo rodikliai. Rodo produkto pritaikymą transportuoti (pvz., matmenys, svoris, paruošimo pervežimui laikas, pakrovimo ir iškrovimo darbų laikas). • Teisiniai rodikliai. Rodo naujų teisinių sprendimų, taikomų konkrečiam produktui, svarbą. Galimybę patentuoti produktą užsienyje ir galimybę analizuoti produktą Lietuvoje bei užsienyje. Šie rodikliai dar vadinami patentiniais rodikliais. • Patikimumo rodikliai. Rodo produkto galimybę atlikti savo projektines funkcijas be sutrikimų (pvz., klaidų procentas, resursas iki kapitalinio remonto ir kt). Efektyvios kontrolės požymiai: 1. Strateginis kontrolės pobūdis. Absoliuti kontrolė (apimanti ir tokias operacijas kaip smulkios išlaidos) neturi jokios prasmės, nes tai atima pajėgas nuo svarbesnių tikslų ir turi būti iš anksto planuojama. Turi būti aiški organizacijos struktūra. Kiekvienas tikslas turi būti organizacijos tikslų įgyvendinimas. Kontrolė turi būti objektyvi įvertinti ir išmatuoti tikslus. 2. Orientacija į rezultatus. Kontrolės svarbiausias tikslas – ne informacijos rinkimas, standartų nustatymas, bet organizacijos uždavinio sprendimas. Informacija apie rezultatus – tik tikslų siekimo priemonė. Naudinga tik ta informacija, kuri panaudojama veiksmams koreguoti. 3. Atitiktis veiklai. Kontrolė turi atitikti kontroliuojamą veiklą ir objektyviai išmatuoti ir įvertinti tai, kas svarbiausia. 4. Kontrolės savalaikiškumas. Tai ne kontrolės dažnumas ar greitumas, o laiko intervalas tarp išmatavimų ir įvertinimų, kuris adekvačiai atitinka kontroliuojamą reiškinį. Paprastai tinkamo laiko intervalo reikšmė nustatoma įskaitant pagrindinio plano laiko apibrėžimą, matavimų greitį bei gautų rezultatų paskleidimą. Svarbu, kad laiku būtų nustatyti nukrypimai. 5. Kontrolės lankstumas. Kontrolė, kaip ir planas, turi būti lanksti ir adaptuotis prie vykstančių pasikeitimų. 6. Kontrolės ekonomiškumas. Kontrolė reikalauja didelių pastangų ir išteklių. Bet kokios organizacijos išlaidos turi duoti pelną. Jei suma išlaidų, skirtų kontrolei,viršija jos duodamą naudą, organizacijai geriau visai atsisakyti tokios kontrolės sistemos arba apsiriboti pigesne kontrole. Reikia, kad kontrolė būtų ekonomiškai pateisinama ir išlaidos jai turi būti kuo mažesnės, tačiau nepamirštant ilgalaikių ir trumpalaikių organizacijos tikslų. Parengiamoji kontrolė panaudojama analizuojant žmonių dalykines, įgūdžių ir kitas profesines žinias, kurios būtinos atliekant tam tikras pareigas. Nustatomi atitinkami reikalavimai, žinių patikrinimo būdai, darbuotojų mokymo, perkvalifikavimo būdai. Einamoji kontrolė vykdoma tiesiogiai atliekant darbus. Tai reguliari pavaldinių darbo kontrolė, aptariant iškilusius klausimus, problemas. Baigiamoji kontrolė atliekama po to, kai darbas atliktas. Rezultatai palyginami su reikalavimais. Ši procedūra padeda gauti informaciją apie iškilusias problemas ir suformuoti naujus planus, leidžiančius išvengti senų klaidų. informacija vadyboje Žodis informacija kilęs iš lotynų kalbos žodžio informatio, reiškiančio išsiaiškinimas, pranešimas. Tačiau toks abstraktus sąvokos aiškinimas priimtinas tuomet, jeigu mums nesvarbu informacijos turinys ir jos reikšmė. Verslininko informacija – tai įvykis, kuris turi pasekmių. Žinios, kurios neturi pasekmių, verslininkui ne informacija. Skirtingai nuo kitų išteklių, informacija yra ne gamtinis išteklius ar fizinio darbo (rankų, mechanizuoto, automatizuoto) rezultatas, o protinio darbo produktas. Informacijos vertinimas ištekliaus ir intelektinio produkto požiūriu yra labai svarbus. Informacija veikia kitų rūšių išteklių vertinimą ir naudojimą, tarp jų ir gamtinių. Semantiniu požiūriu informaciją galima skirstyti į: • politinę; • mokslinę; • techninę; • ekonominę; • socialinę. Vadyboje naudojama visų nurodytų rūšių informacija, tačiau daugiausia – ekonominė ir socialinė. Pirmoji susijusi su organizacijos ūkine veikla, antroji – su visuomenės poreikių tenkinimu. Informacijai keliami reikalavimai Suprantama, kad skirtingais požymiais pasižyminčiai informacijai keliami ir skirtingi reikalavimai. Tačiau yra ir bendrų reikalavimų, kuriuos turi tenkinti vadyboje naudojama informacija. Svarbiausias reikalavimas, keliamas kiekvienam ištekliui ar pagamintam produktui, yra kokybė. Kadangi informacija yra ir išteklius, ir produktas, ji privalo tenkinti šį reikalavimą. Kiti reikalavimai – tai požymiai, kuriais privalo pasižymėti kokybiška informacija (SPPAGOT formulė). Būtent ji turi būti: Stabili. Jei vadyboje naudojama informacija dažnai keičiasi, sprendimai negali būti priimami remiantis pasenusia informacija. Stabilumas – tai požymis, apibūdinantis laikotarpį, per kurį informacija nepraranda savo vertės (nepasensta). Patikima. Informacijos patikimumas pirmiausia priklauso nuo to, ar teisingai užfiksuota informacija (žmogaus ar automato), tačiau jis gali būti prarastas kituose informacijos apdorojimo etapuose. Pakankama. Tai labai svarbus kokybiškos informacijos požymis. Juo ypač turi pasižymėti informacija, naudojama priimant vadybos sprendimus. Deja, vadybos praktikoje sprendimai dažnai priimami neturint būtinos formacijos ir todėl jie būna ne patys geriausi. Aiški. Tai užtikrina informacijos formuluotė ir pateikimas vartotojui priimtina forma. Glausta. Taip pat reikšmingas požymis, atsižvelgiant į vis didėjantį informacijos srautą, su kuriuo susiduria vadybininkai. Objektyvi. Žmogui būdingi objektyvūs reiškinių ar veiksmų vertinimai, todėl būtina imtis priemonių, kurios eliminuotų subjektyvią informaciją rengiančiojo požiūrį į ją. Technologiška. Turinti šį požymį informacija lengvai prieinama vartotojui, ją nesunkiai galima keisti, papildyti, o jei nereikalinga – ir panaikinti. Parengti kokybišką informaciją įmanoma tik žinant konkretaus vartotojo poreikius ir sukūrus racionalią jos apdorojimo sistemą. Komunikacijos proceso esmė Komunikacija yra platesnė sąvoka, nei vien tik pasikeitimas informacija. Žmonės keičiasi ir jausmais, mintimis, ketinimais. Komunikaciją organizacijoje visuomet sąlygoja ir grynai žmogiškas aspektas: noras ar nenoras bendrauti, simpatijos ir antipatijos ir pan. Todėl yra svarbu išsiaiškinti, kas tai per procesas, kaip jis vyksta ir ką daryti, kad jis būtų efektyvesnis. Komunikacija organizacijoje – tai dviejų ir daugiau žmonių pasikeitimo informacija, žiniomis, nuomonėmis, idėjomis, ketinimais procesas, vienijantis atskirų organizacijos elementų veiksmus siekiant bendro tikslo. Galima išskirti 4 pagrindinius pasikeitimo informacija proceso elementus. Siuntėjas – tai asmuo, generuojantis idėjas arba surenkantis informaciją ir ją perduodantis. Pranešimas – tai informacija, kuri yra perduodama. Kanalas – informacijos perdavimo priemonė. Gavėjas – tai asmuo, kuriam skirta informacija ir kuris ją interpretuoja. Paprastai pasikeitimas informacija susideda iš penkių etapų, susijusių su minėtais komunikacijos proceso elementais 1. Idėjos, informacijos atsiradimas. Pasikeitimas informacija prasideda nuo idėjos formulavimo ar informacijos atrinkimo. Siuntėjas turi nuspręsti, kokią ir kiek informacijos reikia perduoti. Komunikacijos proceso modelis 2. Kodavimas ir kanalo pasirinkimas. Prieš perduodamas informaciją, siuntėjas turi ją paversti žodžiais, intonacija, gestais. Toks kodavimas informaciją paverčia pranešimu. Informacijos perdavimo priemonės gali būti verbalinės (žodžiai, tonas, stiprumas, akcentai, artikuliacija, greitis) ir neverbalinės (gestai, mimika, akių kontaktas, kūno laikysena ir judesiai). Siuntėjas turi pasirinkti ir perdavimo kanalą, kuris turi atitikti informacijos užkodavimo priemones (žodžiu, raštu, kompiuterių tinklai, elektroninis paštas, telefonas ir t.t.). Jeigu kanalas neatitiks informacijos užkodavimo, komunikacijos procesas nebus efektyvus. 3. Perdavimas. Šiame etape siuntėjas panaudoja kanalą, perduodamas informaciją gavėjui. Čia kalbama apie fizinį informacijos perdavimo veiksmą, kuris dažnai klaidingai sutapatinamas su pačiu komunikacijos procesu. Tuo tarpu tai tik vienas iš etapų. 4. Dekodavimas. Gautą informaciją gavėjas dekoduoja. Dekodavimas – tai siuntėjo simbolių transformavimas į gavėjui suprantamas mintis. Jeigu simboliai, pasirinkti siuntėjo, gavėjui turi tokią pat reikšmę, tuomet šis tiksliai žinos, ką norėjo pasakyti siuntėjas, ir komunikacijos procesas bus baigtas. Tačiau praktiškai labai dažnai gavėjas savaip interpretuoja gautą informaciją. Todėl yra būtinas dar vienas etapas – užtikrinti grįžtamąjį ryšį. 5. Grįžtamasis ryšys. Apie tobulą komunikaciją galima kalbėti tik tada, kai gavėjo įspūdis atitinka tai, ką norėjo perduoti siuntėjas. Užtikrinant grįžtamąjį ryšį, siuntėjas ir gavėjas tarsi apsimaino vietomis. Gavėjas tampa siuntėju ir, perduodamas savo įspūdį apie informaciją, pereina visus minėtus etapus. Grįžtamasis ryšys labai padidina komunikacijos proceso efektyvumą. Informacijos perdavimo kanalai Nagrinėjant informacijos perdavimo būdus organizacijoje, reikia išskirti formalius ir neformalius informacijos perdavimo kanalus. Abi šios grupės labai svarbios organizacijos komunikacijai. Kiekviena organizacija turi formaliai patvirtintą struktūrą, kuria remiantis realizuojami organizaciniai komunikaciniai santykiai. Informacijos judėjimas formaliais perdavimo kanalais griežtai atitinka organizacijos hierarchinę, struktūrą. Formali komunikacija organizacijoje gali būti dvejopa: vertikali ir horizontali. Vertikali komunikacija dar skirstoma į komunikaciją „aukštyn“ ir komunikaciją „žemyn“. Neformali komunikacija vyksta asmeninių ir socialinių santykių tinklais, kurie susiformuoja spontaniškai, jungiantis žmonėms į neformalias struktūras organizacijoje. Pažymėtina, kad dažnai šiais kanalais perduodama informacija sklinda daug greičiau, tačiau ji gali būti ir daug labiau iškraipoma. Vertikali komunikacija. Vertikali komunikacija – tai skirtingų hierarchinių lygių keitimasis informacija. Vertikaliai informacija organizacijos viduje perduodama iš lygmens į lygmenį dvejopai: • komunikacija „žemyn“; • komunikacija „aukštyn“. Informacija juda „žemyn“, kai asmuo, užimantis aukštesnę vietą organizacijos hierarchijoje, siunčia informaciją asmenims, kurie toje pačioje struktūroje užima žemesnes pozicijas. Vertikali komunikacija „žemyn“ gali būti: • vienpusė: vadovas pateikia informaciją ir nesiekia grįžtamojo ryšio; tai būdinga autokratiniam valdymui; • dvipusė: laisvas pasikeitimas idėjomis; toks bendravimas būdingas demokratiniam valdymo stiliui; • vienpusė komunikacija su grįžtamuoju ryšiu: vadovas pateikia informaciją ir pasitikslina, kaip ji suprasta. Galima teigti, kad pagrindinė komunikacijos „žemyn“ funkcija yra visapusiškas organizacijos narių informavimas. Turėdami informaciją ne tik apie savo darbo užduotis, bet ir apie aukštesniųjų valdymo lygių veiksmus, numatomas veiklos strategijas bei planus, darbuotojai jaučia mažesnę įtampą, pagerėja mikroklimatas, sumažėja nuogąstavimai ir įtarinėjimai dėl vadovų ketinimų, padidėja darbuotojų saugumo jausmas ir pan. Informacija juda „aukštyn“, kai asmuo, užimantis žemesnę vietą organizacijos hierarchijoje, siunčia informaciją asmenims, kurie toje pačioje struktūroje užima aukštesnes pozicijas. Komunikacija „aukštyn“ yra tikrai ne mažiau svarbi organizacijų veiklai, kadangi vadovai turi gauti pakankamai informacijos iš savo pavaldinių, kad galėtų priimti tinkamus sprendimus, apibrėžti veiklos tikslus, planus bei uždavinius. Informacijos judėjimas „aukštyn“ organizacijai suteikia tokių privalumų: • teikia grįžtamąjį ryšį apie tai, ar tiksliai buvo suprasti gauti vadovų nurodymai, kaip jie vykdomi, ko pavaldiniai nesupranta; • per gaunamus darbuotojų pasiūlymus leidžia juos įtraukti į bendrų įmonės tikslų sprendimo proceso tobulinimą; • padeda apsisaugoti nuo naujų problemų bei įgalina išspręsti esamas. Horizontali komunikacija. Organizacijose keitimasis informacija vyksta ne tik tarp skirtingų lygmenų, bet ir tuose pačiuose lygmenyse. Horizontalus pasikeitimas informacija vyksta tarp asmenų, esančių tame pačiame organizacijos hierarchiniame lygmenyje. vadybos sprendimai Sprendimų priėmimo proceso turinys Tipinės valdymo funkcijos yra šios: planavimas (ką reikia daryti?); organizavimas (kaip reikia daryti?); vadovavimas (kas turi daryti?); kontrolė (kaip yra daroma?). Funkcijų realizavimo tipiniai etapai yra šie: apskaita – nustatoma faktiška objekto būsena; analizė – nustatomas nukrypimų dydis ir nukrypimų priežastys; prognozavimas – numatomos galimos objekto būsenos; sprendimų priėmimas – atliekamas vienas iš galimų tikslo įgyvendinimo būdų. Vadovavimas žmonėms, įstaigos administravimas ar kitokio proceso valdymas – tai sprendimų, atsižvelgiant į nuolat besikeičiančias situacijas, paieška ir priėmimas. Todėl būtina išsiaiškinti valdymo sprendinio ir jo priėmimo procedūros esmę, nes ji yra pati reikšmingiausia iš visų vadyboje atliekamų procedūrų. Valdymo sprendimo priėmimas – tai procesas, kurį sudaro šie pagrindiniai etapai: priežasčių sprendimui priimti atsiradimas, galimų veiksmų įvardijimas ir jų pasirinkimas. Remiantis klasikiniu požiūriu, valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektas – vadovas. Diskutuojama tik, kokio lygio vadovai, kokio pobūdžio sprendimus (atsižvelgiant į svarbą ir sudėtingumą) turi priimti, kaip turėtų dalintis atsakomybe. Šiandien didelė reikšmė teikiama visų organizacijos darbuotojų dalyvavimui priimant sprendimus. Tai nulėmė platesnę valdymo sprendimo priėmimo proceso subjekto sampratą, kai įtraukiami eiliniai organizacijos darbuotojai ir ne organizacijos nariai (pvz., konsultantai). Pagrindiniai diskusijų klausimai šia tema susiję su visų darbuotojų įtraukimo į sprendimo priėmimo procesą būtinumu, dalyvavimo laipsniu, atsakomybės pasidalijimo problemomis. Elgsenos teorijos atstovų teigimu, organizacija pasieks gerų rezultatų tik įtraukusi visus darbuotojus į sprendimų priėmimo procesą. Tuo tarpu situatyvinės koncepcijos šalininkai teigia, kad būna atvejų, kai efektyvus ir vienvaldiškas sprendinių priėmimas. Atsižvelgiant į atsakymų kombinacijas, vadovui siūloma rinktis šiuos sprendimo priėmimo stilius: 1. Vadovas priima sprendimą vienas. 2. Vadovas kreipiasi į pavaldinius, siekdamas gauti reikiamos informacijos, ir sprendimą priima vienas. Pavaldiniai nebūtinai turi būti informuojami apie susidariusią situaciją. 3. Vadovas aptaria su pavaldiniais susidariusią situaciją, prašo jų suteikti jam reikiamos informacijos ir įvertinti situaciją. Tačiau kaip grupė pavaldiniai nesusitinka ir vadovas priima sprendimą vienas. 4. Situacijai aptarti vadovas susitinka su pavaldiniais kaip grupe ir visa grupė priima sprendimą. Šis modelis išsamiai aprašo valdymo sprendimo priėmimo proceso subjektą. Jis yra vienu metu ir sudėtingas, ir gana abstraktus, todėl sunkiai pritaikomas praktiškai. Individualus ir grupinis sprendimų priėmimas Žmonės kontroliuoja garo energiją, vidaus degimo variklius, elektrinius atomo branduolio skilimus ir sąveiką. Nepaprasti pasiekimai fizikoje leido mums panaudoti didžiulį mūsų fizinio pasaulio potencialą. Deja, mūsų sugebėjimas panaudoti didžiulį žmonių kooperacijos potencialą nuo priešistorinių laikų labai nedaug pažengė į priekį. Grupių dinamikos teorija atvėrė kelią geresniam bendradarbiaujančių žmonių kūrybinės energijos panaudojimui, bet dar reikės nueiti ilgą kelią, norint pasiekti optimalių rezultatų. Pavyzdžiui, yra įrodyta, kad mažos grupės priima efektyvesnius sprendimus už žmones, dirbančius individualiai Prieš pradedant aiškintis sprendimų priėmimą grupėje, reikia pastebėti, kad egzistuoja tokios situacijos, kuriose grupinis sprendimo priėmimas yra neįmanomas, darant įtaką vienas kitam. Pavyzdžiui, jeigu sprendimą priima vadovas arba ekspertas, o grupės nariai privalo jį tik vykdyti. Kitas sprendimų priėmimo polius -„Delfų“ sprendimų priėmimo metodas, kai individualiai, neveikdami vienas kito, idėjas generuoja grupės nariai, o po to, susipažinę su visomis idėjomis, balsavimo būdu išrenka geriausią. Aišku, gali būti tokia situacija grupėje, kai grupės nariai negali normaliai bendrauti, nes konfliktuoja, kraštutiniu atveju – net sabotuoja grupinius sprendimus. Tada galima tikėtis, kad individualus sprendimas bus efektyvesnis už grupinį. Priežastys, dėl kurių grupinis sprendimų priėmimas yra geresnis už individualų, yra šios: 1) galimybė pasikeisti informacija ir ją geriau panaudoti; 2) padidinta motyvacija aukštos kokybės sprendimams priimti; 3) galimybė kurti naują informaciją, reikalingą sprendimams priimti; 4) grupinės informacijos didesnis patikimumas. Sprendimus priimančiose grupėse bendrauja įvairaus informuotumo lygio žmonės. Sprendimų priėmimo kokybė tokioje situacijoje priklauso nuo pasikeitimo informacija. Todėl būtina teisingai įvertinti kiekvieno nario informacinius išteklius, skatinti visus narius aktyviai dalyvauti, atidžiai išklausyti papildomą informaciją ir ją tinkamai koordinuoti. Šitaip priimami geresni sprendimai. Priimant grupinį sprendimą, galima ištaisyti atsitiktines grupės narių klaidas. Paprastai lengviau matomos kitų, o ne savo klaidos. Shaw (1982), tyrinėdamas grupinių sprendimų priėmimą, padarė išvadą, kad grupė geriau sugeba priimti teisingus arba atmesti neteisingus sprendimus ir pasiūlymus negu atskiri žmonės. Pagaliau grupinio sprendimo priėmimo procese dažnai stimuliuojamos idėjos, kurios nepasireikštų, dirbant individualiai. Nustatyta, kad diskusijos grupėje priveda prie tokių sprendimų, apie kuriuos nė vienas net nepagalvojo prieš pradėdamas diskusiją. Diskusija grupėje paprastai baigiasi tokiu informacijos perdirbimu, kai sukuriama kokybiškai nauja informacija. Kartu padidėja grupės narių supratimas ir susitelkimas, vertinant šią informaciją, kurią grupė fiksuoja ir išlaiko atmintyje. Grupės paprastai užima patikimesnę poziciją, negu atskiri žmonės. Tai nereiškia, kad tokia pozicija būtinai turi būti atskirų narių pozicijų vidurkis. Aišku, galima siekti vidurkio, kai grupė diskusijos metu artėja prie konsensuso. Tačiau grupė gali užimti ir labai radikalią poziciją, radikalesnę negu atskirų narių pozicijos. Tai paprastai reikia padaryti tada, kai aukštos kokybės sprendimams priimti būtina kraštutinė veikla. Sprendimų priėmimo būdai Nereagavimo sprendimas. Kai grupės narys iškelia idėją ir nesulaukia jokios reakcijos, E.Schein nuomone, tai reiškia, jog grupė priima sprendimą neremti idėjos ar jos reiškėjo. Daugumos sprendimas: balsavimas arba apklausa. Tai visame pasaulyje įprastas įstatymų leidžiamųjų grupių sprendimų priėmimo būdas. Bet jis dažnai suskaldo grupę ir mažuma lieka nepatenkinta priimtu sprendimu. Daugumos įtaka mažumai gali būti esminė, priimant grupinius sprendimus, nes išankstinė daugumos nuomonė gali nulemti neteisingą grupės sprendimą. Kaip parodė eksperimentai, grupės narių nuomonių sutapimas daro didelę įtaką individo suvokimui ir sprendimų kokybei. Kai individo suvokta realybė ir kitų grupės narių interpretacija tuo klausimu skiriasi, tai 30 proc. žmonių keičia savo nuomonę. Daugumos nuomonės spaudimui pasiduodama iš netikrumo (kiti taip pat gali būti teisūs), kita vertus, baiminamasi galimų pašaipų, gėdijamasi savo nežinojimo (juk dažnai žmogus nėra visiškai tikras dėl savo išsakytos nuomonės) ir kt. Įrodyta ir tai, kad galimybė savo nuomonę pareikšti anonimiškai leidžia mažiau pasiduoti daugumos nuomonei, todėl dalis sprendimų (ypač politinių) priimama slaptu balsavimu. Įtaiga – tai nemotyvuotas ir realiai nepatikrintas naujos informacijos perėmimas. Būtina tam sąlyga – teigiamas santykis su įtaigaujančiu žmogumi, o vėliau medžiaga apdorojama pasitelkus savitaigą. Manipuliacija – tai prievarta, nuo kurios manipuliuojamasis negali arba tik labai sunkiai gali išsisukti. Jis pats to nesuprasdamas verčiamas veikti prieš savo interesus. Mažumos sprendimas Mažuma – tai du ar daugiau narių, kurie sudaro mažiau negu 50 proc. grupės ir teisiškai gali priimti sprendimą, naudodami įvairius metodus. Kartais tai daryti jiems leidžia juridinis statusas, tada kalbama apie įstatyminius sprendimus. Kartais taip elgtis įgalina neformali padėtis. Pirmosios galimybės pavyzdžiu gali būti akcininkų priimami sprendimai; antrosios – turistinėje grupėje mažumos priimtas sprendimas keliauti konkrečia kryptimi. Dažnai būna, kad sprendimus priimant grupėje manipuliuojama „Kas prieš? - Gerai, einam toliau (..)“. Panašūs komentarai iš pirmininko ar pasiūlymo autoriaus lūpų dažnai įpareigoja visus balsuoti už tokį sprendimą, kurį iš tikrųjų palaiko mažuma. Sprendimų priėmimo metodai Ekspertinis sprendimo priėmimas Grupė gali suteikti ekspertui galimybę nuspręsti, ką jis turi daryti. Todėl reikia išrinkti ekspertą, pateikti jam problemą, o pastarasis turi pasakyti grupei savo sprendimą. Grupė neaptaria problemos, bet leidžia ekspertui nuspręsti pačiam. Šis metodas turi vieną trūkumą: sunku nustatyti, kuris grupės narys yra geriausias ekspertas. Kai problemos yra sudėtingos, žmonės nesutaria, kuris geriausiai jas gali spręsti, todėl jiems sunku savo tarpe nustatyti ekspertą. Objektyviam ekspertui parinkti trukdo grupės narių formali padėtis grupėje (pareigos) ir asmeninis populiarumas. Žmonės, užimantys aukštus postus, pervertina save ir nevisiškai įvertina kitus. Todėl, jeigu nėra aiškaus ir efektyvaus būdo sutarti, kas bus ekspertu, šis metodas nėra tinkamas. Be to, jį naudojant, sprendimo priėmime nedalyvauja kiti grupės nariai, o tai gali turėti pasekmių, vykdant tokį sprendimą. Ekspertiniam sprendimų priėmimo būdui ekspertai gali būti ir grupė, pasitelkta iš šalies („Delfų“ ir „proto šturmo“ metodai). Grupės narių nuomonių vidurkio sprendimas Naudojant šį metodą, atskirai apklausos būdu išklausoma kiekvieno žmogaus nuomonė ir išvedamas nuomonių vidurkis, pavyzdžiui, grupės vadovas pakviečia kiekvieną narį ir paklausia, kokia yra jo nuomonė. Naudojant nuomonių vidurkio metodą, populiariausia nuomonė priimama kaip grupės sprendimas. Šis metodas panašus į daugumos balsavimo metodą. Tokio metodo trūkumas yra tas, kad negabiausių žmonių (jeigu jų bus dauguma) nuomonės gali anuliuoti gabiausių narių nuomones. Visuomet yra geriau leisti ekspertui priimti sprendimą, negu naudoti grupės vidurkio metodą. Autoritarinis sprendimas be grupės diskusijos Visus sprendimus priima paskirtas vadovas, nesikonsultuodamas su grupe. Šis metodas neretai naudojamas organizacijose. Teigiama yra tai, kad toks sprendimo priėmimas paprastai neužima daug laiko, grupės nariai net ir šį laiką gali panaudoti kitai veiklai, be to, sprendimą priima žmogus, kuris kontroliuoja jo įvykdymo rezultatus. Tačiau šis metodas turi nemažai trūkumų: kadangi grupės nariai beveik nedalyvauja vadovui priimant sprendimą, ne visi grupės nariai gali šį sprendimą suprasti arba jam jausti teigiamą nuostatą, todėl gali kilti problemų įgyvendinant šį sprendimą. Autoritarinis sprendimas po grupės diskusijos Dauguma grupių turi tokių struktūrų, kurios aiškiai parodo, kad sprendimus priims paskirtas vadovas. Grupės, kurios funkcionuoja įmonėse ir kitose organizacijose, paprastai naudoja šį sprendimų priėmimo metodą. Čia grupės nekelia idėjų ir nediskutuoja, bet galutinį sprendimą priima paskirti vadovai. Taikant šį metodą, vadovas sušaukia grupės susirinkimą, pateikia problemas, klausosi diskusijos tol, kol sugalvoja, kokį sprendimą priims, po to jį paskelbia grupei. Diskusijos klausymasis patikslina grupės vadovo padarytą sprendimą. Kuo didesnis vadovo sugebėjimas klausyti, tuo didesnė bus grupės diskusijos nauda. Nors nariai ir gali įsitraukti į diskusiją, jie nedalyvauja priimant sprendimus, tiesiogiai nepadidina jų efektyvumo. Paprastai grupės nariai linkę arba konkuruoti, norėdami įsiteikti vadovui, arba pasakyti tai, ką galvoja ir ką vadovas turėtų sužinoti. Oficialaus valdžios pareigūno arba įgalioto asmens sprendimas Šis sprendimų priėmimo būdas įprastas tarybose, kur meras arba pirmininkas turi įgaliojimus priimti kai kuriuos sprendimus grupės vardu. Konsensuso metodas Lotynų kalbos žodis consensus reiškia sutarimą, vieningumą, bendradarbiavimą tarp dviejų ir daugiau individų kokiu nors klausimu. M.Weber (1949) teigimu, konsensusas – tai objektyviai egzistuojanti tikimybė, jog, nepaisant išankstinio susitarimo nebuvimo, vienos ar kitos formos sąveikos dalyviai pasieks sutarimą. Konsensusas, kaip elgsena, pagrįsta sutarimu, skiriasi nuo elgsenos, pagrįstos sutartimi. Jo nuomone, konsensusą (sutarimą) būtina pasiekti iki sutarties. Konsensusas yra efektyviausias sprendimų priėmimo metodas, bet užima daugiausia laiko. Aukšto lygio konsensusas reiškia, kad visi sutinka su priimamu sprendimu. Tačiau vieningumo dažnai neįmanoma pasiekti. Todėl naudojami konsensuso lygiai, kuriais nusakomi geresni sprendimai už tuos, kurie priimami, taikant daugumos votumą ir kitus metodus. Konsensusas paprastai apibūdinamas kaip kolektyvinė kartu dirbančių ir turinčių galimybę atvirai komunikacijai bei įtakai priimant sprendimus žmonių nuomonė. Palankios įtakos grupės psichologiniam klimatui turi sprendimo priėmimas konsensuso metodu, kai visi nariai šį sprendimą supranta ir palaiko. Konsensusas darbe reiškia, kad visi nariai gali perfrazuoti sprendimą, norėdami parodyti, kad jį supranta, visi nariai gali pasakyti, ką jie jaučia. Norėdami pasiekti konsensusą, nariai turi turėti pakankamai laiko savo pažiūroms išreikšti. Ypač tai pasakytina apie opoziciją. Iki tol, kol bus priimtas sprendimas, žmogus turi jausti, kad kiti tikrai juos supranta. Todėl grupės nariai turi atidžiai klausyti ir efektyviai bendrauti. Sprendimai, priimami taikant konsensuso metodą, dažnai priskiriami sinerginiams sprendimams, kadangi grupės nariai, kartu dirbdami, priima aukštesnio lygio sprendimą, nei jį priimtų, dirbdami atskirai. Siekdami konsensuso, grupės nariai turi pastebėti nuomonių skirtumus, nes to reikia: • papildomai informacijai rinkti; • problemoms išsiaiškinti; • geresnių alternatyvų paieškoms. Sprendimams priimti reikia daug laiko ir motyvacijos, o todėl formaliems vadovams dažnai atrodo, kad siekiant konsensuso visi planai sužlugs. Bet, norint ugdyti grupės sugebėjimą priimti aukštos kokybės sprendimus, produktyviai išspręsti prieštaravimus ir konfliktus, reikia taikyti konsensuso metodą. Moksliniai tyrinėjimai parodė, kad efektyvios grupės nori turėti tokius vadovus, kurie leistų siekti konsensuso, priimant sprendimus. Sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo etapai Sprendimo priėmimo procedūroje išskiriami keturi žingsniai. Neignoruokite jų nuoseklumo. Tikslo nustatymas. Jis gali būti priskiriamas grupinio darbo procesui, jei tikslą suformuluoja pati grupė, tačiau dažnai tai atlieka vadovybė. Tikslą būtina suformuluoti aiškiai, bet nebūtinai tai kiekybinis dydis, gali būti ir loginė užduotis, tik pakankamai orientuojanti: panaudoti personalo kaitos mažinimo rezervus, pagerinti darbo vietos darbo sąlygas. Sprendžiamos problemos formulavimas. Atsižvelgiant į nustatytą tikslą, įvardijamos priežastys, kodėl kilo problema, kokie jos padariniai, numatomi galimi šalinimo būdai. Analizė. Atsižvelgiant į suformuluotą problemą, numatomos analizės kryptys, surenkama, apdorojama ir įvertinama reikalinga informacija. Būtina suvokti, kad šiame etape dažniausiai operuojama praeities duomenimis, todėl reikia numatyti, ar ateityje nepasikeis sąlygos. Joms pasikeitus, analizės rezultatus reikia koreguoti, o kai kada ir iš viso atmesti. Alternatyvų formulavimas priskiriamas kūrybiškiausiam grupinio darbo etapui. Čia, taikant įvairius grupinio darbo metodus, suformuluojamos kelios arba keliolika alternatyvų, aptariamos, išaiškinamos jų stipriosios ir silpnosios savybės, jos įvertinamos ir atrenkamas geriausias variantas. Dažnai geriausio varianto nebūna, nes nevisiškai aiškios būsimos sąlygos, tada pasiūlomi keli variantai. Sprendimo priėmimo žingsniai Sprendimo priėmimas. Atrenkama viena ar kelios labiausiai tikėtinos alternatyvos. Priėmimo procedūra: • grupė pateikia kelis arba vieną geriausią variantą; • apsvarstomos stipriosios ir silpnosios sprendimo projekto ypatybės; • priimamas galutinis sprendimas. Sprendimų įgyvendinimo stadijoje realizuojama tai, kas nuspręsta: • kas turi būti padaryta? • kada tai turi būti padaryta? • kas tai darys? • kokių reikės išteklių? Sprendimų įgyvendinimo kontrolė ir įvertinimas. Čia bandoma nustatyti, kaip projektas įgyvendinamas laiko, išteklių, darbo jėgos požiūriais. Nustatomi nukrypimai, numatomi koregavimo veiksmai. Plačiąja prasme sprendimų priėmimo procesas apima visą valdymo ciklą nuo tikslų formulavimo iki sprendimo realizavimo, kontrolės, rezultatų analizės ir naujos, patikslintos (likusios neišspręstos) problemos sprendimo. Siaurąja prasme sprendimų priėmimas traktuojamas kaip geriausios alternatyvos pasirinkimas.

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!