Konspektai
Vadybiniai sprendimai - teorija egzaminui
I dalis. VADYBINIAI SPRENDIMAI: BENDRIEJI KLAUSIMAI Valdymo sprendimo samprata, vieta valdyme Spr priėmimas yra neatsiejama vadovo darbo dalis bet kurioje org. anot Harrison'o -sugebėjimas priimti spr atskiria sėkmingus vadovus nuo nesėkmingų. Vadovo veiklos sėkmę nulemia tokie dalykai: 1) kokius esminius elementus jis įtraukia į sprendimų priėmimo sampratą; 2) kaip vadovas sieja sprendimus su problemomis; 3) kokias veiklas vadovas įtraukia į valdymo spr priėmimo sampratą. Sprendimo priėmimo samprata (pavyzdžiai): • spr priėmimas apima galimų sprendimo alternatyvų įvardijimą, įvertinimą ir optimalios alt išsirinkimą; • Simon'as - spr pri susideda iš trijų pagr fazių: surasti spr priėmimo galimybes, surasti įmanomas veiksmų eigas ir pasirinkti vieną iš jų( • sprendimo priėmimas - veiksmų krypties konkrečiai problemai spręsti nustatymas ir parinkimas. • spr priėm - procesas, kurio metu suformuluojamos galimos elgesio alt, 1 iš jų pasirenkama ir įgyvendin. Komentaras. sėkmingas vadovas į spr pr sampratą turėtų įtraukti: galimų elgesio alt įvardijimą, geriausios elgesio alt pasirinkimą ir jos įgyvendinimą. Sprendimo priėmimas ir problemos spr. Vadybos literatūroje egzistuoja 3 pagr nuomonės šių terminų sugretinimo klausimais: 1. Sprendimo priėmimas ir problemos spr - identiški procesai. Abu jie susiję su alt parinkimu, įvertinimu ir tam tikro elgesio pasirinkimu. Taigi šie terminai gali būti naudojami kaip sinonimai. 2. Problemos spr - tik dalis spr priėmimo proceso, kurie dažnai yra labai susiję. teigiama, kad problemos sprendimas gali būti tik abstraktus, nereikalaujantis įsipareigojimo veikti procesas, kai spr priėmimas būtinai apima tam tikrų veiksmų atlikimo procesą. 3. Spr priėmimas - tik dalis platesnio probl spr proceso, susidedančio iš eilės etapų. Spr priėmimas šiuo požiūriu, - tai tik problemos spr etapas, reiškiantis pasirinkimą tarp galimų veiklos kurso alternatyvų. Komentaras. Spr priėmimas gali būti tapatinamas su problemos spr, bet tokiu atveju būtina pabrėžti, jog problemos gali būti tiek teigiamos, tiek neigiamos. Priešingu atveju gali susidaryti įspūdis, jog spr priimami tik norint išeiti iš negatyvios būsenos. Teisinga naudoti vadybinės situacijos(kuri gali būt ir teig, ir neig) sąvoką: • neigiama situacija - problema - kažkas keliančio grėsmę organizacijos gebėjimui išlikti; • teigiama situacija - galimybė - tai, kas suteikia progą pranokti tikslus. Daugeliu atvejų problema gali būti paslėpta galimybė (Stoner). Valdymo spr priėmimo (VSP) samprata. Bendriausiu atveju literatūroje priimta išskirti tokius sprendimų (priėmimo) lygius: 1)individualus spr, 2) grupinis spr, 3) organizacinis spr, 4)metaorganizacinis spr. Valdymo spr paprastai suprantamas kaip organizacinio spr sinonimas, nes tik organizacijoje atsiranda ypatinga darbuotojų kategorija - vadovai, kuriems suteikiama galia priimti valdymo spr. Ji pasireiškia kaip teisė įtakoti kitų (jiems tiesiogiai pavaldžių) darbuotojų veiksmus. Tokiu būdu valdymo spr priėmime išsiskiria vadovas kaip pagr subjektas, kuriam tenka pagr atsakomybė už VSP. Tuo tarpu valdymo spr įgyvendinime vadovas turi užtikrinti, kad jam pavaldūs darbuotojai kuo tiksliau įgyvendintų jo priimtą spr. Todėl pagr diskusijos apibrėžiant valdymo spr sampratą vyksta dėl veiklų, išreiškiančių valdymo spr esmę, pobūdžio ir sudėties. Vyrauja tokios pagr nuostatos, apibrėžiant valdymo spr priėmimo (VSP) sampratą: • VSP - intelektualus procesas, apimantis galimų spr alt įvardijimą, įvertinimą ir optimalios alt išrinkimą; • VSP - tam tikras elgesio momentas, išreiškiantis vieno iš galimų veiklos kursų (veiksnių) pasirinkimą; • VSP - intelektualus ir darbo su žmonėmis procesas, reiškiantis pasirinkimą vieno iš galimų elgesio variantų ir jo įgyvendinimas kitų pagalba. Pvz., VSP mąstymo ir darbo su žmonėmis procesas, apimantis individualų ir soc fenomeną, besiremiantis į faktus ir vertybinius teiginius ir reiškiantis pasirinkimą vieno iš galimų elgesio variantų (alt) su intencija, kad tai nuves į norimą tikslą, būseną (Shull). Komentaras. „Nerealizuotas spr tėra teigiamos pastang“ (Drucker). VSP sampratoje turi būti fiksuojama ir vadovo intelektualinė, ir praktinė veikla, nes tik abi kartu jos užtikrina ne tik organizacijos tikslų suformulavimą, bet ir uždavinių pasiekimą. Valdymo spr vieta valdymo veikloje. Vadybos literatūroje galima išskirti tokias nuomones: 1. VSP - planavimo funkcijos dalis (paprastai bendro pobūdžio valdymo literatūroje). Stoner'is nurodo: „Planavimas - ypatinga spr pr rūšis... Remdamiesi spr priėmimo menu, vadovai nuolat kuria ir pertvarko savo org. Jie nusprendžia, kuria kryptimi nori plėtot savo org, sudaro planus bei priima spr, kad jas tinkamai nukreipt“. 2. VSP - integruojanti, pagr valdymo funkcija - taip paprastai teigiama spec, VSP skirtoje literatūroje. Komentaras. Manau, iš tiesų pagal valdymo veiklos esmę bet kuris vadovas organizacijoje, atlikdamas jam patikėtą valdymo f-ją (tiek pagrindinę, tiek konkrečią), turi priimti valdymo spr. Taigi valdymo sprendimai yra priimami, atliekant tiek planavimo, tiek personalo valdymo, tiek bet kurią kitą valdymo funkciją. Vadovas priima valdymo sprendimus, kad atliktų valdymo f-jas (kontrolė, vadovavimas,organizavimas, planavimas) (finansų, personalo, komercijos, gamybos valdyme) ir pasiektų integruotus organizacijos tikslus. Valdymo sprendimų priėmimas - integruojanti valdymo funkcija 2 Požiūriai j valdymo sprendimų priėmimą Pagr vadybos m-los, suformulavo 2 požiūrius į VSP (dažnai dar vadinama valdymo spr priėmimo modeliais): klasikinis (racionalus) ir administracinis (elgesio, subjektyvus). Specialioje vadybinių spr literatūroje išskiriama daugiau ir sudėtingesnių modelių, kurių pagalba siekiama paaiškint priežastis, nulemiančias vienokį ar kitokį vadovų elgesį priimant valdymo spr. Komentaras. Kuo šie požiūriai svarbus? Klasikinis parodo, ko reikia siekti, kaip elgtis. Elgesio parodo, kokios klaidos daromos ir — kaip jų išvengti. Vald spr priėmimo modeliai (Jonės). Ankstyvieji (racionalieji) modeliai. Spr pri - racionalus procesas, kuriame visažiniai vadovai priima spr, leidžiančius organizacijoms puikiai prisiderinti prie aplinkos, kurioje jos veikia. Racionalieji modeliai niekad nepripažino, kad spr priėmimo proceso būdingas bruožas yra netikrumas, kuriame vadovai ieško (apgraibomis) sprendimų, galbūt nuvedančių (o gal ir ne) į rezultatus, tinkamus organizacijos įtakotojams. Racionaliųjų modelių atveju spr priėmimas yra tiesus, 3 etapų procesas: 3pav. Racionalus sprendimų priėmimo procesas I etapas Problemos identifikavimas ir suformulavimas II etapas. Alternatyvų problemos spr generavimas III etapas. Spr priėmim ir įgyvendinimas Carnegie modelis. Siekiant tikslesnio spr priėmimo realybės aprašymo, į spr priėmimo teoriją buvo įvesti nauji teiginiai, pavadinti Carnegie modeliu. Šis modelis pripažįsta, kad dažniausiai spr priimami subjektyviai, todėl įveda elgesio veiksnius kaip „pasitenkinimas", ribotas racionalumas ir organizacinės koalicijos. Pasitenkinimas - vadovai, ribojami info, siekia identifikuot problemas ir alt spr; jie neieško visų galimų alt, o ieško pasitenkinimo, t.y. jie nusprendžia, kad naudos tam tikrus kriterijus įvertindami galimus priimtinus spr. Kriterijai automatiškai apriboja galimų alt skaičių, tad išrenkama alternatyva iš sugeneruotų. Ribotas racionalumas - vadovai turi ribotus sugebėjimus („pajėgumus") apdoroti info. Racionalus modelis teigia, kad vadovai turi „intelektualinį pajėgumą" įvertinti visas galimas alt. Pagal Carnegie modelį, vadovai turi ribotas info apdorojimo galimybes, bet tai nereiškia, kad vadovai priims pirmą jiems pasiūlytą priimtiną spr. Jie gali pagerinti spr priėmimą „aštrindami" savo analitinius įgūdžius, naudodami informacines technologi jas (pvz., kompiuterius). Organizacinės koalicijos. Carnegie mo delis žiūri į org kaip į skirtingų interesų koaliciją. Joje spr priėmimas vyksta ieškant kompromisų ir derantis skirtingų f-jų ir sričių vadovams. Bet kuris priimtas spr gauna dominuojančios koalicijos pritarimą. Tokią koaliciją sudaro vadovai ar įtakotojai, turintys galią atrinkti spr ir paskirti išteklius įgyvendinti jį. Taigi spr priėmimas nėra neutralus procesas su objektyviom taisyklėmis, bet procesas, kurio metu vadovai suformuluoja tokias spr taisykles, kurios atitinka jų tikslus ir interesus. Racionalus modelis visa informacija yra pasiekiama sprendimų priėmimas nekainuoja sprendimų priėmimo neveikia vertybės („value-free") yra suformuluojamos visos galimos alt sprendimas priimamas vieningai pritarus priimtas sprendimas yra geriausias organizacijai Carnegie modelis ribota informacija yra pasiekiama spr priėmimas kainuoja (pvz.,valdymo, info išlaidos) spr priėmimas yra veikiamas spr priėmėjų prioritetų ir vertybių yra suformuluojamas ribotas skaičius alternatyvų spr priimamas siekiant kompromiso,derintis koalicijoms priimtas sprendimas yra patenkinantis organizaciją ,,Padidėjimo" (inerementalist) modelis. „Inkrementalismo" modelis, dažnai vadinamas „žūtbūt užbaigimo" mokslu, teigia, kad vadovai retai priima spr, kurie radikaliai skirtųsi nuo anksčiau priimtų. Vietoj to jie stengiasi išvengti klaidų per nežymių pasikeitimų seką, kurie staiga gali nuvesti į visiškai naują veiksmų kursą. Manoma, kad „žūtbūt užbaigimo" proceso metu organizaciniai tikslai ir jų pasiekimo veiksmai gali kisti, bet tie pokyčiai vyksta l lėtai, o pastebėjus, kad kažkas darosi ne taip, yra priimami koreguojantys veiksmai Pagal Carnegie modelį pasitenkinimas ir racionalumas labai sumažina alt, kurias reikia išanalizuoti, skaičių ir sudėtingumą. Pagal „inkrementalismo" modelį vadovai atrenka alt, kurios menkai skiriasi nuo naudotų praeityje, taip sumažindami klaidų padarymo tikimybes. „Inkrementalismo" modelis l skiriasi nuo racionalaus modelio (kur visažinantis vadovas pasveria visas įmanomas veikimo alt ir išrenka geriausią), nes teigia, kad vadovai, ribojami info ir galimybių numatyti, juda atsargiai,mažais žingsniais,siekia mažint šansą suklyst. Nestruktūrizuotas modelis, H.Mintzberg , aprašo kaip vyksta spr priėmimas, kai yra didelis netikrumas. Nestruktūrizuotas modelis teigia, kad kai organizacija susiduria su kliūtimis, vadovai pergalvoja savo alt ir grįžta atgal prie „piešimo lentos". Taigi spr priėmimas - nėra linijinis, nuoseklus procesas, bet procesas, kuris gali išsiplėtoti nenumatytai, nestruktūrizuotu keliu. Pvz., spr priėmimas gali būt pastoviai pertraukiamas dėl aplinkos netikrumo, kuri vadovą gali priversti keisti problemos interpretavimą, todėl gali keisti ir sugeneruotas alt bei priimtus spr. Tada vadovas turi vėl generuoti naujas alt, kad padėtų organizacijai adaptuotis prie pasikeitusios aplinkos. Nestruktūrizuoto modelio autoriai pripažįsta spr priėmimo „inkrementalistinę" prigimtį ir teigia, kad spr priėmimo procesas - kaip nedideli žingsniai per tam tikrą laiką. Jie taip pat pritaria, kad vadovai priima spr atsitiktiniu, intuityviu būdu, o netikrumas verčia juos pastoviai prisitaikyti, randant naujus elgesio pastoviai besikeičiančioje situacijoje būdus. Vadovai bando priimti kiek galima geresnius sprendimus, o netikrumas verčia juos adaptuotis nestruktūrizuotai priimant spr. Taigi nestruktūrizuotas modelis bando paaiškinti kaip organizacijos priima neprogramuojamus spr, „inkrementalismo" modelis -kaip organizacijos tobulina savo programuojamus spr laike. ,,Atliekų skardinės" modelis. Požiūris į spr priėmimą kaip į nestruktūrizuojamą procesą labiausiai išvystomas šiame modelyje. Jis apverčia spr priėmimo procesą kitaip teigdamas, kai org yra linkusios pradėti spr priėmimo procesą nuo spr, o ne nuo problemos, t.y.: -spr priėmėjai gali pasiūlyti spr problemoms, kurios neegzistuoja; -spr priėmėjai sukuria problemą, kurią jie gali išspręsti su jiems jau turimais sprendimais. „Atliekų skardinės" modelis atsiranda tokiu būdu: organizacijos vadovai turi tam tikrą rinkinį sprendimų ar įgūdžių kaip išspręsti tam tikras problemas, pvz., kaip įsigyti naujus vartotojus ar kaip sumažinti kaštus. Taigi, vadovai ieško būdų panaudoti juos, todėl sukuria problemas arba spr priėmimo galimybes patys. Spręsdama savo susikurtas problemas, organizacija taip pat turi spręst problemas, kurias sukuria aplinka. Taip pat VSP procesas sudėtingėja dėl įvairių vadovų koalicijų, kurios gina skirtingas alt ir konkuruoja dėl išteklių.... Taigi, spr priėmimas pasidaro kaip „atliekų skardinė", kurioje probl, spr ir atskirų asmenų ar koalicijų prioritetai susimaišo ir varžosi viena su kita dėl org dėmesio ir veiklos. Taip org tampa organizuota anarchija, kurioje alt atranka priklauso nuo to, kokiai situacijos formuluotei tuo momentu„duos žalią šviesą" koalicija ar vadovas. Proga, laimė ir laikotarpi yra svarbūs veiksniai to, ką organizacija nuspręs daryti. taigi org tampa labiau nei įprasta nepatikima, o spr pr tampa nepastovus, nenuspėjamas ir netgi prieštaraujantis. • Org aplinka ir VSP VSP aplinkos samprata. VSP aplinka - visos sąlygos, aplinkybės (jėgos, poveikiai), supantys ir veikiantys spr priėmimo subjektą (dalyvius): -vidinė aplinka-visi org elementai, darantys įtaką spr pr subjektui. -išorinė aplinka –visi ne organizavijos el, darantys įtaką spr priėmimo subjektui. Požiūriai į aplinkos svarb ir VSP subjektų sant su ja: 1. Klasikinis požiūris. Jo pagrindinės nuostatos: • socialinė organizacija - uždara sistema; • aplinka nedaro įtakos VSP; • priimant valdymo spr galima aplinką ignoruoti. 2. Šiuolaikinis (nuo sisteminio) požiūris. Jame galima išskirti dvi kryptis: -organizacija ir aplinka - antagonistinės sistemos; -organizacija ir aplinka - neantagonistinės sist. Šiuolaikinio požiūrio abiejose kryptyse pripažįstama, kad: • socialinė organizacija - atvira sistema; • aplinka daro įtaką VSP; • priimant valdymo spr negalima ignoruoti aplinkos. Komentaras. Pagr požiūrių krypčių skirtumus lemia tai, kad daug koncepcijų nagrinėja aplinkos jėgas kaip valdymo spr priėmėjo(ų) laisvių suvaržymus. Dažnai aplinkos jėgos konfrontuoja su poreikiu priimti spr norimame neapibrėžtume. Aplinkos pokyčiai, kuriuos ne taip paprasta identifikuoti ir suprasti, turi tendenciją riboti vadovų galimybę kontroliuoti įvykių rezultatus (VS įdiegimą, pasekmes). Todėl reikia pastoviai stebėti, tirti aplinką, kad būtų sugebama laiku sureaguoti į pasikeitimus joje. Pagrindinis šiuolaikinio požiūrio krypčių skirtumas: -Kryptis „Organizacija ir aplinka - antagonistinės sistemos" teigia, kad aplinka trukdo, konfrontuoja su VSP, todėl aplinką reikia tirti, kad sumažėtų jos neig poveikis (idealu - paveikti ją sau naudinga linkme). -Kryptis „Organizacija ir aplinka - neantagonistinės sistemos" teigia, kad org yra didesnės sist (jos aplinkos) dalis,todėl tenkindama savo tikslus, ji taippat turi tenkint ir aplinkos (kurios dalis ji yra) tikslus, priimdama aplinką patenkinančius sprendimus. Taigi aplinką reikia tirti, kad būtų galima prisitaikyti prie jos. Org aplinkos poveikis VSP atsako į klausimą kaip org aplinka veikia VSP. Org aplinka VSP labiausiai veikia per tokius požymius: 1)aplinkos kitimo tempą -dinamiškumą - pokyčių aplinkoje atsiradimo dažnumą ir greitį; 2)aplinkos sudėtingumą - ryšių su aplinka skaičių, jų suprantamumą, tarpusavio sąveiką; 3)aplinkos netikrumą (neapibrėžtumą) - žinių, info apie aplinką, jos poveikį VSP turėjimą Komentaras. Aplinkos netikrumas dažniausiai atsiranda iš jos dinamiškumo, ir mažesniu lygiu iš jos sudėtingumo. Daug lengviau aptarti aplinkos jėgas nei tiksliai nusakyt,kaip aplinkos netikrumas paveiks VSP. Pagal dinamiškumą:stabili VSP aplinka(pokyčiai aplinkoje vyksta retai ir lėtai) ir nestabili; Pagal aplinkos sudėtingumą: paprasta VSP aplinka (nedaug ryšių,jie nesunkiai suprantami); Sudėtinga (daug tarpusavy susijusių ryšių,jie sunkiai suprantami) Pagal aplinkos netikrumą:visiško netikrumo VSP aplinka (visiška žinių, info apie VSP rez ir pasekmes stoka); Visiško tikrumo VSP aplinka (tobulos žinios, informacija apie VSP rezultatus ir pasekmes) III DALIS. ELGESIO (SUBJEKTYVIŲ) VEIKSNIŲ ĮTAKA VSP PROCESUI Šį klausimą pirmieji iškėlė žmogiškųjų santykių judėjimo atstovai. Ilgainiui susiformavo elgesio mokykla, kurios indėlis VSP - šios temos nagrinėjimas. Išeities idėjos: •VSP dalyviai - žmonės, prigimtimi iracionalūs, tai trukdo priimti logiškus, objektyvius spr; •VSP vyksta organizacijose, kurias sukūrė žmonės ir kurios apsprendžia VSP dalyvių grupinį ir organizacinį elgesį. Vadovui svarbu išmokti valdyti subjektyvius (elgesio) veiksnius VSP procese, t.y.:sugebėti atpažinti subjektyvius veiksnius; sugebėti įvardinti subj veixnius; žinoti kaip subjektyvūs veiksniai įtakoja į VSP; sugebėti sumažinti jų neigiamą ir padidinti teigiamą įtaką. Individualaus elgesio veiksnių įtaka VSP sprendimų priėmimo procesui Kiekvienas žmogus - asmenybė, unikumas, todėl objektyviai neišvengiama individualaus elgesio įtaka VSP. Vadovui reikia pažinti tiek savo, tiek kitų VSP dalyvių individualų elgesį nulemiančius veiksnius, žinoti kaip ir ką jie veikia VSP ir ką daryti, kad pasiektų geresnių rezultatų, t.y. mokėtų juos valdyti. Dažniausiai individualiems elgesio veiksniams suteikiamas neigiamas atspalvis, bet jie suteikia įvairovę, sprendimų unikalumą. Kokie pagrindiniai veiksniai apsprendžia individualų elgesį? genai; lytis; aplinka, kurioje individas praleido savo gyvenimą (šeima, mokykla, draugai.); žmogaus gyvenimo kelias;žmogaus asmeninės savybės. Kaip tie veiksniai apsprendžia individualų žmogaus elgesį VSP? Per: => žmogaus vertybių sistemą, nuostatas, => kompetencijos (žinių, įgūdžių, sugebėjimų) lygį; => motyvacijos pobūdį. Literatūroje dažniausiai aptariami tokie individualaus elgesio veiksniai (naudojant tokius terminus): 1. => pasitenkinimas (veikia neigiamai, nes gali būt daugiau alternatyvų) - •individai linkę kuo greičiau išgyventi tikslo pasiekimo pojūtį. Įtakojamas šio veiksnio individas ieško ne pačios geriausios alternatyvos, bet pirmos patenkinančios, kuri garantuoja minimalią standartinę sėkmę; •optimizavimo uždavinio iš viso nesprendžia - praktiškai nėra to etapo ir pan. 2. => racionalumo riba(tiks visada) tai neigiamas veiksnys - individas yra ribojamas savo kompetencijos lygio, vertybių, papročių, įsitikinimų, turimos info apimties. Tai lemia žmogaus daromas klaidas, racionalumą, pasikliovimą emocijomis ir pan. Dažniausiai vadybos lit siūloma vadovo racionalumo ribai mažinti - vadovo kompetencijos lygio gerinimas. Tuo tikslu bandoma atsakyti į tokius klausimus:1) kokių žinių, įgūdžių, sugebėjimų reikia vadovui, kad jis galėtų sėkmingai priiminėti sprendimus? 2) kaip vadovui reikalingi žinios, įgūdžiai, savybės įgyjami, vystomi? Katz išpopuliarino ir papildė H.Fayol koncepciją apie 3 pagrindines valdymo įgūdžių grupes: * -Techniniai įgūdžiai - sugebėjimas panaudoti savo specializacijos srities žinias, sugebėjimus, metodus. -Darbo su žmonėmis įgūdžiai – sugebėjimas bendraut, suprast, motyvuot kitus: individus ir grupes. - Koncepciniai įgūdžiai - gebėjimas suvokt organizaciją kaip visumą, suprasti, kaip tos dalys tarpusavyje susiję, ir numatyt,kaip dalies pakitimas paveiks visumą. McGregor - kad vadovui, norinčiam priimt optimalų sprendimą, reikalinga tokių sugebėjimų kombinacija: -Praktiniai sugebėjimai, kurie užtikrins,kad organizacija pasieks pozityvių rez įgyvendinant geras idėjas. - Sugebėjimas logiškai, racionaliai mąstyti - tai: info absorbavimas ir analizavimas, sugebėjimas atskirt, kas visame info sraute yra svarbu, kas ne; žinojimas, kada reikalingas detalumas, kada ne, sugebėjimas formuluot, apgint savo mintis ar įsitikinimus suteikt prioritetus; galėjimas įvertinti kompleksiškus d; sugebėjimas pateikti tinkamus klaus tinkamu metu, kurie parodytų problemines sritis, o ne leistų vien tik nujausti. 3. => įsipareigojimų laikymasis - kai individas pasilieka prie savo spr pasirinkto veiksmų kurso, nors ir mato, kad suklydo, neinama tikslo link, nuostoliai ir pan. 4.=>intuicija - įgimtas jausmas kaip elgtis, nujaust pasekmes. Priimta nuostata, kad intuicija - teigiamas veiksnys. Vadovai, turintys intuiciją, pasiekia įspūdingų rez, nevykdydami visų racionalaus VSPetapų. Ši savybė sukėlė daug debatų. Pagr klausimas - ar intuicija įgimta savybė, ar ją galima įgyt? teigiama kad dažniausia valdymo intuicija neatsiranda savaime. Greičiau ji remiasi kelių ar keliolikos metų patirtimi, sprendimų priėmimo panašiomis sąlygomis praktika. Negalima pasikliauti vien intuicija net ir patyrusiam vadovui. Verta pasitikrinti savo nuojautą. Skatinimas - kaip individualaus elgesio valdymo priemonė.Tai tam tikrų poveikio priemonių visuma,kuri apsprendžia tam tikrą žmogaus elgesį. VSP procese skatinimas leidžia užtikrinti tiek vadovo, tiek kitų dalyvių motyvuotą elgesį. Todėl vadovui paskiriant užduotį bet kuriame VSP etape svarbu žinoti, kas apsprendžia individualų VSP dalyvio elgesį. 53. Egzistuoja daug motyvavimo teorijų, kurios stengiasi pasiūlyti vadovui efektingiausias skatinimo priemones. -Tradicinis požiūris: svarbiausia skatinamoji priemonė darbo užmokestis. -Žmonių santykių požiūris: svarbiausia – patenkint individo soc poreikius ir didint pasitenkinimą darbu, leidžiant pasijust svarbiam, suteikiant galimybę save kontroliuoti ir sau vadovauti (rutininiuose sprendimuose), informuoti. -Turininis požiūris tyrinėja žmogaus poreikius ir jų deficitą. Stengiamasi atsakyti į klausimą, kokie poreikiai motyvuoja žmogų. Plačiausiai žinomos Maslow poreikių hierarchija ir F. Hercberg dviejų veiksnių teor. -Procesinis požiūris - koncentruoja dėmesį ne tiek į poreikių ar stimulų sąrašo išvardijimą, o į žmonių pasirenkamą elgesį savo poreikių patenkinimui ir pasitenkinimo įvertinimą po tikslų pasiekimo. Pop: lūkesčių(vilčių) ir lygybės (teisingumo) teor. 54 Vadovavimo stilius - kaip subjektyvus veiksnys ir individualaus elgesio valdymo priemonė Vadovavimo stilius - vadovo elgesio būdai, kuriais nukreipiami darbuotojai ir daroma jiems įtaka. Didžiausią įtaką kiekvieno vadovo vadovavimo stiliui daro vadovo jėga (galia) ir vadovo asmeninės savybės. Vadovo jėga (galia) - galėjimas daryti įtaką, t.y. keisti individo ar grupės elgesį. Rūšys: 1.Įteisinta galia (formali valdžia) - veikiamas individas/ grupė pripažįsta, jog vadovas (įtakojantysis) turi teisę daryti jam įtaką ir tam paklūsta. 2.Atsilyginimo galia - vadovas turi galimybę atsilyginti individui/grupei už atliktas užduotis. 3.Prievartos (baudimo) galia - vadovas turi galimybę nubausti įtakojamą individą/ grupę. 4.Patrauklumo galia - individas/grupė nori būti panašūs ar tapatinti save su vadovu. 5.Ekspertinė galia - pagrįsta individo/grupės, kuriai daroma įtaka, įsitikinimu, kad vadovas (įtakojantysis) turi žinių ar įgūdžių, kurių jie neturi. Vadovo įgimtos asmeninės savybės taip pat nulemia jo vadovavimo stilių, kuris gali tikti arba ne VSP ir jo dalyviams. Vadovavimo stilius priskiriamas prie subjektyvių veiksnių dėl tokių priežasčių: .atskiri vadovai gali turėti (ar įsivaizduoti turį) skirtingas galias, atskiri vadovai gali turėti (ar įsivaizduoti turį) skirtingas asmenines savybes, todėl vadovai gali pasirinkti vadovavimo stilių, neigiamai veikiantį VSP. Vadovavimo stilius taip pat yra svarbi kitų VSP dalyvių individualaus elgesio valdymo priemonė, todėl vadovai turi pasirinkt labiausiai jiems tinkamą vadovavim stilių. Vadybos teorijose galima išskirti tokias pagrindines nuostatas apie vadovavimo stiliaus pasirinkimą ir jo tinkamumą VSP: 1. Reikia analizuoti sėkmingų sprendimų priėmėjų pagr savybes (psicholog, fizines), jų naudojamas galias ir aprašyt geriausius vadovavimo stiliaus tipus. Skirtingos vadybos teorijos laikė efektingais skirtingus vadovavimo stilius: • klasikinė teorija - geriausias autokrat, biurokratinis vadovavimo stilius, blogiausias – liberalusis; • elgesio teorija - geriausias demokrat vadovav stilius. VSP literatūroje dažnai bandoma tiesiog aprašyti skirtingus sprendimo priėmimo stilius. Connor, Becker, išskiria tokius 4 pagr sprendimo priėmimo stilius: • direktyvinis - spr priėmėjai nemėgsta neapibrėžtumo, koncentruojasi ties užduotimis ir techniniais dalykais, juos efektyviai ir sistemiškai įgyvendina; • analitinis - spre priėmėjai ypač mėgsta neapibrėžtumo sąlygas, veikia analizuodami, planuodami, prognozuodami; • konceptualus - spr priėmėjai mėgsta neapibrėžtumą, orientuoti į darbą su žmonėm,tai veikia ieškodami naujų būdų, formuojant strategijas, rizikuodami, išradingi; • elgesio - spr priėmėjai nemėgsta neapibrėžtumo, veikdami orientuojasi į žmones, jų socialinius poreikius. 2. Situatyvinis požiūris nurodo vadovam kaip teisingai pasirinkt vadovav stilių. Vroom ir Yetton sukurtas modelis (VYJ) nurodo, kada ir kokiu mastu vadovui reikia įtraukti pavaldinius į VSP Tuo tikslu pagal VYJ modelį vadovams, pirma, reikia atsakyti į tokius klausimus: • QR - (reikalavimai kokybei) - kiek svarbi spr kokybė? CR - (reikalavimai pritarimui) - kiek svarbus pavaldinių pritarimas spr? LI - (vadovo informuotumas) - ar turi vadovas pakankamai info aukštos kokybės spr priimti? ST- (probl struktūra) - ar probl lengvai struktūrizuojama? CP - (pritarimo tikimybė) - ar tikimasi, kad pavaldiniai pritars spri, jei vadovas vienas jį priims? GC - (tikslo atitikimas) - ar pavaldiniai mano, kad šis spr (atitinka) padės pasiekti organizacijos tikslus? CO - (pavaldinių konfliktingumas) - ar panašu, kad spr gali sukelt konfliktus tarp pavaldinių? ST - (pavaldinių informuotumas) - ar pavaldiniai turi pakankamai info aukštos kokybės spre priimti. Antra, pasirinkt labiausiai VSP situaciją atitinkantį vadovavimo stilių: AI - vadovas spr priima vienas. AII - vadovas paprašo pavaldinių info, bet spr priima vienas. Pavaldiniai gali būti informuoti arba ne apie tai, kokia situacija buvo.(besikonsultuojantis autokratas). CI - vadovas aptaria situac su kiekvienu pavaldiniu atskirai ir paprašo jo info ir įvertinimo. Pavaldiniai kaip grupė nesusitinka, vadovas spr priima pats. CII - vadovas su pavaldiniais susitinka kaip grupė, kad aptartų situaciją, bet vadovas spr priima pats. GII - vadovas ir pavaldiniai susitinka kaip grupė ir spr priima grupė. P. Hersey ir K.Blanchard modelis susieja pavaldinio įtraukimą į VSP su jų norėjimu ir galėjimu prisiimti atsakomybę: •. Pavaldiniai nenori ir negali prisiimti atsakomybės => Vadovas jiems duoda nurodymus • Pavaldiniai norėtų, bet negali prisiimti atsakomybės => vadovas tariasi su jais. •Pavaldiniai gali, bet nenori prisiimti atsakomybės. => Vadovas deleguoja jiems užduotis, bet kontroluoja. •Pavaldiniai ir nori, ir gali prisiimti atsakomybę =>vadovas įtraukia juos į VSP. 9 temos skaitinys. Individualaus elgesio veiksniai VSP literatūroje dažniausiai minimi tokie 4 pagr individualaus elgesio veiksniai, veikiantys vadovą, priimantį valdymo spr: pasitenkinimas, ribotas racionalumas, įsipareigojimų laikymasis ir intuicija. 1.Pasitenkinimas. Pagal racionalų spr priėmimo požiūrį asmenys, priimantys spr, renkasi iš kelių alternatyvų, stengdamiesi pasirinkti tą, kuri duos geriausią rez. Bet elgesio teorijos šalininkai pastebėjo, kad spr priėmėjai labiau linkę pasirinkti pirmą tinkamą alt situacijai išspręsti nei ieškoti tokios alt, kuri duos geriausius rez.. Pagal J.G.March, maksimizavimas reiškia geriausios alternatyvos parinkimą, o pasitenkinimas - pasirinkimą tos alt, kuri atitinka ar šiek tiek viršija tam tikrus kriterijus ar lūkesčius. Alt nėra lyginamos tarpusavy, tik bandoma nustatyti, ar jos atitinka kriterijus. Jeigu alt atitinka nustatytus kriterijus, ji tiesiog pasirenkama, o likusios alt net nesvarstomos. VSP lygyje maksimizavimas ar pasitenkinimas nėra randami grynos formos, jie dažnai būna susiję tarpusavyje. Maksimizavimas reikalauja, kad alternatyvų pranašumas vienos prieš kitą būtų ryškus, kad pranašumai atsispindėtų vienoje vertinimo skalėj. J.G.March: vadovas, kurio pasitenkinimo jausmas stiprus, nelygina alte pagal visus kriterijus, o parenka tą, kuri geriausiai atitinka bent vieną iš kriterijų. Spr priėmėjas ieško ne pačios geriausios alt, bet tos, kuri garantuoja minimalią standartinę sėkmę organizacijai. Pasitenkinimas gali reikšti ir tai, kad jei alt neatitiks vienų ar kitų kriterijų, spr iš viso nebus priimtas. Pagal racionalų sprendimo priėmimo požiūrį, vadovas turėtų spręst optimizavimo uždavinį, kurio pagalba atrinktų geriausias alt, įtakojamas pasitenkinimo veiksnio vadovas iš viso nesprendžia optimizavimo užd. Literatūroje teigia, kad pasitenkinimas neigiamai veikia sprendimų priėmimo procesą. Vadovas pasirenka tą alt, kuri atitinka standartus, tačiau tai nėra pats geriausias spr variantas. Dėl šių priežasčių organizacija patiria nuostolių, o darbuotojai priversti įgyvendinti spr, kuris neatneša lauktos sėkmės. Sugaištamas laikas, kuris gali būti panaudotas kitiems tikslams, keičiant priimtą netinkamą spr į naują. Bet nėra jokios garantijos, kad naujas spr bus priimtas neįtakojant pasitenkinimo veixn. 2.Ribotas racionalumas. Klasikinių vadybos teor atstovai paprastai spr priėmimą traktuoja kaip racionalų procesą. Daroma prielaida, kad spr priėmėjai mąsto ir elgiasi objektyviai ir turi visas reikalingas žinias tam, kad geriausiai įvertintų visas alt ir galimas jų pasekmes. Simon pirmasis pasiūlė riboto racionalumo koncepciją ir užginčijo racionalų požiūrį į spr priėmimo procesą. Jis teigė, kad spr priėmimas yra įtakojamas daugumos įv faktorių, tame tarpe ir žmogaus asmeninių savybių.58 Realiame pasaulyje individas yra ribojamas savo kompetencijos lygiu, vertybėmis, papročiais, įsitikinimais, turimos informacijos išsamumu, o tai nulemia, kad žmogus daro klaidas, pasikliauja savo emocijomis, t.y. būna ne iki galo racionalus. Pagal H.Simon'ą, ribotas racionalumas - individo elgesiui būdinga savybė, reiškianti, kad vadovai priima pačius logiškiausius spr, kokius tik sugeba, ribojami info ir sugebėjimų. Spr priėmėjai turi susidoroti su nepakankama info apie problemos kilmę ir jos galimus spr. Norėdami surinkti daugiau info jie susiduria su laiko ar pinigų stoka, su iškreiptom sampratom, nesugebėjimu įsimint daug info,suribotais sugebėjimais. Amos Tversky ir Danielio Kahnemanfo atlikti tyrimai pratęsė H. Simon'o riboto racionalumo idėją. Jie parodė, kad žmonės, norėdami supaprastint spr priėmimą, remiasi euristikos principais. Priimant spr nuolat kartojasi trys euristikos principai. Tai bendro pažinimo principai, kuriuos žmonės naudoja intuityviai. =» Tinkamumas. Žmonės apie įvykio panašumą gali spręsti, patikrindami jį pagal savo atsiminimus. Paprastai lengviau atsiminti dažnus įvykius. Todėl žymiai didesnė tikimybė, kad įvykiai, kurie atmintyje įsitvirtino kaip „tinkami", įvyks ir ateityje. Ši prielaida pagrįsta gyvenimo patirtimi ir todėl atrodo pakankamai priimtina. Tačiau žmogaus atmintį taip pat veikia įvykio naujumas ir patirtis. => Atstovavimas. Žmonės taip pat linkę vertinti įvykio panašumą, mėgindami jį taikyti priėjau esančios kategorijos. Darbdaviai, kad numatytų kandidato atliekamo darbo lygį, gali remtis seksualiniais, rasiniais ir etniniais grupių stereotipais. Tačiau iš tikrųjų individas yra skirtingas, apie jį reikia atitinkamai spręst. => Patvirtinimas ir pritaikymas. Spr žmonės neskaito „iš lubų". Pradeda nuo kokios nors pirminės vertybės, net ir atsitiktinai parinktos, po to taikomasi prie tos vertybės, kad būtų pasiektas galutinis sprendimas. Pvz, spr dėl atlyginimo dydžio paprastai yra priimamas pradine vertybe laikant praėjusių metų atlyginimą ir į jį lygiuojamasi. Deja, jei remiamasi vieninteliu pirminės vertybės veiksmu, tai tinkama vertybė darosi neaiški. Be to, skirtingos pirminės vertybės skatina skirtingus spr. Plačiai „racionalumo ribą" yra išnagrinėjęs J.March. Daugiausia dėmesio skiria ribotam info gavimui ir netiksliam jos suvokimui bei panaudojimui ir išskiria keturis info suvaržymus, su kuriais susiduria vadovas: => Dėmesio stoka. Vadovui dažnai trūksta laiko, todėl jis visą savo dėmesį stengiasi sutelkti į gero spr priėmimą. Taigi jis siekia gauti kuo daugiau d iš aplinkos. Kaip tik tai jam trukdo, nes neatkreipia dėmesio į svarb detales, bet blaškosi tarp smulkių ir nereikšmingų aplinkos signalų. => Atminties problema. Kadangi vadovas apkrauna save nereikalinga info, jam pasidaro sunku tą info atsiminti. Net jei info jau anksčiau buvo surinkta ir saugoma organizacijos archyvuose, menka tikimybė, kad ta info bus lengvai pritaikoma dabartinei situacijai. => Supratimo barjeras. Dideli info kiekiai turi būti teisingai apdoroti ir suprasti. Pagal J.G.March'ą, vadovams dažnai trūksta žinių, kad įvertintų ir suvoktų turimos info svarbą. Kiekvienas tam tikrą info gali suvokti skirtingai. Kad info būtų vienodai suprasta, vadovas ir su sprendimo priėmimu susiję asmenys turi turėti tokias pačias ar panašias žinias, išsilavinimą ir pan., o tai praktiškai neįmanoma. =>Komunikavimo skirtumai. Dalinimasis kompleksiška ir specializuota info yra ribotas. Sunku komunikuoti tarp skirtingų kultūrų, kartų ar profesijų žmonių, nes jų suvokimas skiriasi. Skirtingos žmonių grupės naudoja skirtingus pasaulio suvokimo rėmus, todėl tai, kas yra paprasta ir priimtina vienur, gali būti suvokta kaip nepagarbos ženklas kitur. J.G.March aprašydamas euristikos principus pabrėžia, kad sprendimą priimantys asmenys yra linkę „patalpinti" situaciją į tam tikrus rėmus. Tada, remdamiesi praeities įvykiais, jie pritaiko spr esamai situacijai. 3.Įsipareigojimų laikymasis. Elgesio požiūris teigia, kad jei vadovas įsipareigojo priimdamas tam tikrą spr ir veikia pagal jį, jis greičiausiai nebus linkęs atšaukti jau priimtą spr. Pvz, tokie atvejai dažnai pasitaiko vykstant debatams. Asmuo ima karštai palaikyti kurią nors pusę, gina savo, kitų nuomonę, nors tema, dėl kurios ginčijasi, prieš kelias akimirkas jam buvo visai neįdomi. Freedman ir Fraser teigia, kad įsipareigojimų laikymasis turi ilgalaikį poveikį asmens polinkiui laikytis taisyklių. Įsipareigojimas padidina asmens paklusnumą net tuo atveju, kai pradinė įsipareigojimo priežastis pašalinta. Vadovai, priiminėdami valdymo spr, elgiasi panašiai. N.Carlson ir W.Buskist: net ir vadovams įsipareigojimų laikymasis neleidžia taip greitai atsisakyt priimto spr. J.G.March šiuo požiūriu yra kategoriškas. Pagal jį vadovas, patenkinęs savo asmeninius norus priimant spr, toliau seka taisyklėmis ir procedūrom, priimtinomis šiai situacijai. Vadovas, susidūręs su panašia situacija, ateityje vėl priims panašų spr, nors tai nebus geriausias spr organizacijai. Neigiama įsipareigojimų veiksnio įtaka pasireiškia tuo, kad vadovas suvokdamas, jog elgiasi blogai, kad jo sprendimas nenuves prie tikslo, vis tiek elgesio nekeičia. 4.Intuicija.Asmens įgimta savybė, jausmas kaip elgtis, nujaust pasekmes-intuicija. Dažnai vadovai nuspr kaip jie turi pasielgt, nes tiesiog jaučia, kad bus gerai. Vadovai, turintys intuiciją, pasiekia puikių rezultatų. Braybrooke ir Lindblom taip pat Cyert ir March stengėsi susikoncentruot ties racionaliu spr priėmimu, per daug dėmesio neskirdami intuicijai. Simon pradėjo svarstyt intuicijos įtaką spr priėmimui. Tai jis padarė, remdamasis asmens sugebėjimu nesąmoningai nuspėt, koks spr reikalingas vienai ar kitai situacijai išspręsti. D.Lee savo darbuose didelį dėmesį skyrė intuicijos įtakai nustatyt ir įvertint jos poveikį valdymo spr. Teigė, kad reikia išsivaduoti iš „riboto racionalumo" rėmų ir spr priiminėt, remiantis intuicija. H.Bergson, intuiciją apibūdina kaip žmogaus instinktą, pasitikėjimo savimi ir teisingu sprendimu jausmą. Vadovas, kuris priima spr pasikliaudamas savo intuicija, nereikalauja daug info geram spri priimt. Intuicija yra pasąmoningo mąstymo proceso dalis. Vadovui kartais net nėra būtina pasverti visus „už" ir „prieš", jam net nereikia iki galo ištirti situaciją. Isenberg tyrimai rodo, kad net 80% aukščiausio lygio vadovų svarbius sprpriima remdamiesi intuicija ir nedarydami jokių situac analizių. Agor teigia, kad intuityvus procesas yra pagrįstas vien tik patirtimi, bet daug jaunų vadovų, priimančių valdymo spre remiantis intuicija, pasiekia puikių rezultatų. Grupinio elgesio veiksnių įtaka valdymo sprendimų priėmimo procesui Komentaras. Valdymo spr esmė nulemia, kad VSP procese visada, be vadovo, vienaip ar kitaip dalyvauja organizacijose egzistuojančios grupės - VSP dalyviai. Grupė yra du ar daugiau asmenų, bendraujančių tarpusavyje, priklausomų vienas nuo kito ir siekiančių bendrų tikslų. Vadyboje įrodyta, kad žmogus, priklausydamas grupei, gali elgtis visai kitaip negu būdamas vienas tokioj pat situacijoj. Tada valdymo spr priėmėjas- vadovas-susiduria su grup elgesio įtaka VSP. Deutch ir Gerrard išskyrė dvi skirtingas grupių įtakos spr priėmėjui formas : -normatyvinė socialinė įtaka -spaudimas patenkinti kitų grupės narių lūkesčius; '- informatyvinė socialinė įtaka - vadovui (spr priėmėjui) reikia gaut info iš grupės narių. Šios įtakos formos gali veikti spr priėmėją, priklausomai nuo jo vietos organizacijos hierarchijoje, iš pavaldinių kolegų, jo tiesioginio vadovo pusės. Todėl vadovas - spr priėmėjas - turi: pažinti grupes ir mokėti jas efektingai panaudoti VSP. Norėdamas valdyti grupinį elgesį VSP, vadovas turi žinoti pagr dalykus apie grupes, dalyvaujančias VSP procese: - kokie tarpasmeniniai santykiai -individualūs teigiami, individualūs neigiami, bešališki profesionalūs - yra susiklostę tarp grupės narių ir kaip juos valdyti; - kokios formalios ir neformalios grupės - funkcinės, projekto, referentinės ir pan. - dalyvauja ar bus suformuojamos ir kaip valdyti jų daromą įtaką VSP; • kokiame vystymosi etape - formavimasis, audra, normalizavimasis, veikla, užbaigimas - yra grupė ir kaip tai įtakoja VSP; • kokios yra grupės normos ir kokią įtaką jos daro VSP; -kokie konfliktai vyksta ar gali kilt tarp grupės narių ar grupių;kaip įtakos VSP. Grupės sutelktumas yra labai svarbus VSP veiksnys, integruojantis aukščiau įvardintus grupinio elgesio veiksnius. Jis parodo, kokią įtaką grupė gali daryti savo kiekvienam nariui. Kuo grupė labiau sutelkta, tuo jos įtaka VSP yra stipresnė, nes sutelktos grupės nariai nelinkę pažeidinėti jos normų. Labai sutelktose grupėse įtampa ir priešiškumas, tuo labiau konfliktai - retas reiškinys. Anot Stoner'io tyrimai liudija, kad darnios grupės tolygiau dirba ir pateikia tolygesnį rezultatą, jos neturi komunikavimo ir kooperavimosi problemų. 10 temos skaitinys. Grupinio elgesio veiksniai (pagal: Jennings, Wattam, Lee, Stoner) 1.-Tarpasmeniniai santykiai - santykiai, susiklostę tarp atskirų grupės narių. Vadybos literatūroje galima rasti išskirtas tris tarpasmeninių santykių rūšis: => Individualūs teigiami. santykiai vyrauja grupėje, kurios nariai yra draugai, bendraujantys ne tik darbo klausimais. Jie gerai vienas kitą pažįsta, dažnai susitinka ne darbo aplinkoj, turi bendrų interesų, tai juos suartina. => Bešališki profesionalūs.- kolegiški santykiai tarp grupės narių. Nariai bendrauja grynai profesiniais klausimais ir išimtinai darbo aplinkoje. => Individualūs neigiami. santykiai vyrauja tarp narių, kurie l. nesutaria tarpusavy ir asm, ir darbo klausimais. 2.Grupės tipas. Kiekvienoj organizacijoje savaime susiformuoja ar tikslingai būna suformuotos įv grupės. Pagal formalizavimo laipsnį grupės skirstomos į formalias ir neformalias. Formali grupė - tai organizacijos viduje sąmoningai vadovų suformuota grupė darbuotojų, kad padėtų vadovams VSP, vykdytų tam tikras užd. Išskiriamos funkcinės (komandavimo) ir užduoties (projekto) grupės. Šie du grupių tipai skiriasi tuo, kad funkcinės grupes yra suformuojamos neapibrėžtam laiko tarpui, o užduoties - laikinai, tik tam tikrai užd įvykdyt. Funkcinė grupė - tai grupė darbuotojų, pastoviai atsiskaitančių už užduočių vykdymą savo vadovui. Pvz., komercijos skyrius, personalo ar fin skyrius. Užduoties (projekto) grupė yra organizacijoje tikslingai vadovų suformuota laikina grupė išspręsti ar įvykdyti užduotį (tikslą). Dažnai tokios grupes vadinamos komandom, norint pabrėžti grupės narių sutelktumą siekiant bendro tikslo. Kai užduoties grupė įvykdo jai suformuotą užduotį, ji yra išformuojama. Kai laikina grupė sudaroma iš organizacijos darbuotojų, jos nariai, dalyvaudami jos veikloje, taip pat turi vykdyti savo pareigas funkcinėje grupėje. Jeigu užduočiai atlikti reikalingos didelės laiko ir pastangų sąnaudos, užduoties grupės narys gali laikinai nevykdyti savo kaip funkcinės grupės nario pareigų. Kitas formalių grupių tipas - komitetas. Jis organizacijose suformuojamas neapibrėžtam laiko tarpui ir sprendžia specifines, pasikartojančias probl ir priima spr. Komiteto nariai, kaip ir užduoties komandose, kartu yra kitų funkcinių grupių nariai, jie gali keistis, bet pats komitetas ilgainiui išlieka. Neformalios grupės, skirtingai nei formalios, susiformuoja savaime visur, kur tik susiburia žmonės ir tarpusavyje nuolat bendrauja. Tokių grupių nepavyks išvengt ir formalioj organizacijoj dėl priežasčių: -jos remia ir stiprina savo narių pripažįstamas bendras vertybei ir normas, - jos padeda patenkinti žmonių draugystės, paramos ir saugumo poreikius, komunikuoti per neformalius kanalus; spręsti problemas. Neformalios grupės skirstomos į draugystės, bendrų interesų ir referentines grupes. Draugystės grupės susikuria iš darbuotojų, puoselėjančių individualius teigiamus tarpasmeninius santykius dėl malonumo, patiriamo jiems bendraujant, būnant kartu. Šios grupės yra santykinai pastovios. Bendrų interesų grupės dažniausiai susiformuoja greta kurios nors veiklos, hobi, kurią mėgsta dalis narių. Į ją jungsis, pvz., tam tikra sporto šaka besidomintys darbuotojai. Interesų grupės nėra tokios pastovios kaip draugystės grupės, tačiau tarp grupės narių taip pat gali įsivyrauti draugiški santykiai. Taip bendrų interesų grupės viduje gali susiformuoti draugystės grupė. Referentinės grupės – tokios, su kuriomis asmuo tapatina ir lygina save, modeliuoja savo elgesį pagal jas. Šios grupės labai svarbios organizacijom, nes turi patrauklumo galios. Pvz., vidurinio lygio vadovo referentine grupe gali būti aukštesnio lygio vadovai. Anot Stoner, kai kurios dabartinės grupės turi bruožų, būdingų tiek formaliom, tiek neformalioms komandoms. Tai savivaldos komandos arba savivaldos darbo grupė - grupė žmonių, kurie valdosi patys be jokios formalios priežiūros. Jų pagrindinės charakteristikos: •Komanda atsako už „santykinai visą užduotį". •Komandos nariai kiekvienas turi įvairių su užduotimi susijusių įgūdžių. •Komanda turi teisę nustatyti tokius dalykus kaip darbo metodai,grafikas, skirtingų užduočių skyrimas nariams. •Grupės kaip visumos atliekamos veiklos rezultatyvum— atlyginimo ir grįžtamojo ryšio pagrind. 3.Grupės vystymosi etapai. Galima pateikti du požiūrius į grupės vystymąsi. I požiūris. B.W.Tuckman ir M.A.C.Jensen pateikia penkis grupės vystymosi etapus: 1. Formavimasis. Grupė formuojasi ir sužino, koks elgesys priimtinas grupei, nustato esmines ir neesmines taisykles, kurios apima konkrečių užduočių ir bendrą grupės dinamiką. Orientacijos ir prisitaikymo periodas. 2. „Audra“. Grupės nariai pradeda įsitvirtinti kaip asmenybės, dažnai būna nusiteikę priešiškai ir priešinasi pagrindinėms taisykl, susiklosčiusiom formavim etape. 3. Normalizavimasis. Atsiranda grupės vienybė, kai grupės nariai nustato bendrus tikslus, normas ir pagr taisykles. Nariai pradeda reikšt asmenišką nuomonę ir klostosi artimi santykiai. 4. Veiklos. Grupė pradeda dirbti kaip vienetas. Nariai padeda vieni kitiems, dirba visa grupė, o ne keletas darbingesnių narių. 5. Užbaigimas. Laikinoms grupėms, pvz., užduoties grupė, tai laikas, kada grupė užbaigia savo veiklą. Grupė visą dėmesį perkelia nuo gero užduoties atlikimo į užbaigimą.65 IIpožiūris. Moorhead ir Griffin: grupės turi pereiti 4 vystymosi etapus: 1. Abipusis pripažinimas. nariai susipažįsta, dalinasi info viens apie kitą, dažnai kalbasi apie nereikšmingus ir su užduotimi nesusijusius dalykus. Nariams truputį geriau susipažinus, pokalbiai pakrypsta apie organizacijos politiką, neseniai priimtus spr ir apie pačios grupės kaip užduoties vykdytojos reikalus. Tada, grupė pereina į kitą vystymosi etapą. 2. Komunikavimas ir spr priėmimas. grupės nariai pateikia skirtingas idėjas, vedančias prie spr, kartu tolerantiškai priimdami kritiškus vertinimus iš kitų narių. Intensyvios diskusijos metu išsiaiškinami norimi pasiekti tikslai ir jų siekimo būdai. 3. Motyvavimas ir produktyvumas. Grupės nariai bendradarbiauja ir aktyviai padeda vieni kitiems. Šiame etape nariai dirba produktyviausiai ir baigia užduoties įgyvendinimą. Taip priartėjama prie galutinio etapo. 4. Kontrolė ir organizavimas. Grupė iki galo baigia užduoties spr. Vykdomieji darbai paskirstomi pagal bendrą sutikimą ir atsižvelgiant į sugebėjimus. Šiame etape grupė baigia savo darbą. Grupės normos. Laikui bėgant grupės nariai nustato tam tikras normas, kaip turėtų elgtis jie patys ir kiti nariai. Cohen grupės normas apibrėžia kaip pagrindą, kuris suburia ir išlaiko grupės narius kartu. Normos tiksliai nurodo, koks elgesys priimtinas grupės viduje, norint pasiekt tikslus. Grupės normos yra nerašytos taisyklės, grupės narių įsitikinimas dėl to, koks elgesys tinkamas,kaip reik elgtis esant atitinkamos grupės nariu. Porter, Lawler ir Hackman išskiria tris grupės normas apibūdinančias charakteristikas: 1. Normos yra nukreiptos tik į elgesį, bet ne į asmeniškas žmogaus mintis ar jausmus. (Tačiau viešas jausmų ar įsitikinimų reiškimas skaitomas kaip elgesys). 2. Normos skirtos tam, kad grupėje nusistovėtų visiems nariams priimtinas elgesys kitų narių atžvilgiu. 1. Normos neriboja individualaus grupės nario elgesio už grupės ribų.66 Stoner teigia, kad laikytis normų gali būti tiesiog naudinga. Jos atsako į daugelį klausimų, kaip grupės nariai turėtų elgtis vienas kito atžvilgiu kasdien, leidžia visą dėmesį sutelkti į kitas užduotis. Kai individas pažeidžia grupės normas, kiti grupės nariai greičiausiai vers jį paklusti grupei. Kiekviena grupė turi nusistačiusi normas, kurios suteikia grupei atitinkamą charakterį. Konfliktai. Smith, Berg teigia, kad konfliktai būdingi pačiai grupės gyvenimo koncepcijai. Jie daro išvadą, kad jei grupė negali konfliktuoti savo naudai, ji negali augti. VSP ypač svarbios tokios dvi konfliktų rūšys: konstruktyvūs (funkciniai) konfliktai ir destruktyvūs (psichologiniai) konfliktai. Konstruktyvūs kyla dėl paties spr priėmimo proceso ar užduoties vykdymo ir padeda grupei susivokti siekiant tikslų ir patobulinti patį tikslo siekimo procesą. Tokie konfliktai stimuliuoja kūrybingumą ir inovacijas, skatina savęs vertinimą ir tobulinimą. Jie neleidžia grupės nariams priimti įprasto spr, kadangi konfliktuojant kyla naujų idėjų, kurios gali būt pritaikytos atitinkamoj situacijoj. Destruktyvūs (psichologiniai) konfliktai kyla tarp grupės narių dėl asmeninių nesutarimų, nieko bendra neturint su spr priėmimo procesu. Stiprūs psichologiniai konfliktai gali netgi išardyti pačią spr priėmimo grupę. Todėl įtraukiant asmenis į spr priėmimo grupes, vadovas turi išsiaiškint, ar nariai sutaria tarpusavyje ir ar gali dirbt vienoj grupėj. Organizacinio elgesio įtaka valdymo sprendimų priėmimo procesui Komentaras. Organizacija - taip pat subjektyvus veiksnys priimančiojo valdymo sprendimą atžvilgiu, nes jas sukūrė žmonės ir jos apsprendžia VSP dalyvių organizacinį elgesį. Norint valdyti organizacinį elgesį VSP, vadovui - spr priėmėjui - reikia žinoti :kurie organizacijos elementai veikia VSP, kaip jie veikia VSP, kaip sumažinti jų neig įtaką VSP ir padidint teig. Pagr organizac elementai - organizacinio elgesio veiksniai, kurie veikia VSP procesą: organizacijos tikslų sistema, organizacijos kultūra, valdymo etika ir organizacijos soc atsakomybė. Organizacijos tikslų sistema - tai visų organizacijos tikslų vieninga visuma Išsamiausia org tixų hierarchijos sudėtis tokia: -Misija - tai pirminis, ilgalaikis, mažiausiai kintantis (konservatyvus)pagr organizac tixlas,visų kitų pagrind. -Ilgalaikiai (strateginiai)tikslai - nurodo kaip įgyvendint misiją (formuluojami ir pagal atskiras veiklas, f-jas). -Vidutinio ilgumo (taktiniai) tikslai - dar konkretesni, parodantys, ko norime pasiekt per konkretų laikotarpį. -Trumpalaikiai (operatyviniai) tikslai - dar konkretesni, tai - kasdieniniai, dabartiniai uždaviniai. Vienas pagrindinių reikalavimų organizacijos tikslų sistemai - visų orgs tikslų vieningumas, suderinamumas tiek vertikaliai, tiek horizontaliai. Jis pasiekiamas, laikantis nuoseklumo: formuluojant ir surašant org tikslus, pirmiausia apibūdinami pagr (generaliniai) tikslai, po to jie detalizuojami į siauresnio pobūdžio tikslus, kurie dar „smulkinami" - sudaromas tikslų „medis". Tokiu būdu org tikslų sist tampa subjektyviu organizacinio elgesio veiksniu VSP, nes organizacijos tikslai uždeda rėmus valdymo spr priėmėjui. Organizacinės valdymo struktūros (OVS) - santykinai savarankiškų funkcinių vietų, apjungtų į valdymo grandis ir lygius, visuma tarpusavio sąryšyje ir pavaldume. OVS - darbo pasidalijimo valdyme rezultatas, todėl ji nulemia, koks vadovas kokį valdymo sprendimą priims, kam ir kokiu laipsniu bus pavesta jį įgyvendint, kiek ir kokios valdžios bus suteikta valdymo spr priimt, įgyvendint, kokį sprendimo priėmimo stilių naudos vadovas. OVS, kurios lemia VSP organizacijose, suburia žmonės, jos taip pat subjektyvus VSP veiksnys. Organizacijos kultūra - būdingų tam tikros organizac darbuotojam elgesio normų, vertybių, požiūrių ir įsitikinimų visuma. Ji apsprendžia priimtą organizacijoje narių elgesį. Uždeda apribojimus valdymo spr priėmėjui,taip įtakoja priimamus vald spr. Vadovas turi (turėtų) priimti sprendimus, atitinkančius organizacijos kultūros normas, vertybes ir pan. Komunikacijos formos Valdymo etika (visos vertybės, kaip elgtis) 11 skaitinys. Organizacinio elgesio veiksniai Organizacijos tikslų sistema - laikoma subjektyviu VSP veiksniu, kadangi org tikslai, kuriuos suformuluoja žmonės, uždeda tam tikrus rėmus vald sprendimuose formuluojamiem tikslam. Bet kurio vadovo priimami valdymo spr (tikslai, uždaviniai) neturi (neturėtų) prieštarauti kitiem organizacijos tikslam. Druckeris: kiekvienas vadovas bet kurioje organizacijoje - nuo paties aukščiausio iki žemiausio lygio - turi turėti aiškius tikslus, kurie užtikrintų aukštesnių hierarchinių valdymo lygių vadovų tikslų palaikymą ir įgyvendinimą. Tikslai formuluojami „iš viršaus žemyn" pagal valdymo lygius. Kiekvieno vadovo tikslai (suformuluoti VSP metu) turi užtikrinti jo tiesioginio viršininko tikslų įgyvendinimą, nes priešingu atveju vadovų priimti valdymo spr gali likt neįgyvendinti. Šiuo metu dvi pagr nuomonės apie tikslų formulavimą: 1. Tikslus turi formuluoti aukščiausio lygio vadovai ir jį, kaip priimtą spr, perduoti vykdyti savo pavaldiniams į žemesnius valdymo lygius. 2. Visų lygių vadovai turi asmeniškai dalyvaut kuriant organizacijos tikslus - tada geriau suvokia reikalo esmę, jaučiasi bendraautoriai ir kūrybingiau, atsakingiau juos įgyvendina. Jų tikslai geriau suderinami su vadovybės ir kartu organizacijos tikslais. Kai tik aukščiausio lygio vadovai (savininkas, valdyba) suformuluoja tikslus (priima vald spr) nedalyvaujant pavaldiniams ir po to paveda vykdyt, reikalaudama tiksliai atlikt nurodymus, tarp pavaldinių gali kilti tylus pasipriešinimas ne tik dėl asmeninių ambicijų, bet, kad ne visada vienareikšmiškai suprantami sumanyti tikslai. Organizacinės valdymo struktūros. OVS terminas vadyboje tradiciškai naudojamas, kai kalbama apie valdymo funkcijų, valdymo tikslų realizavimo formą, apie formaliąją (kietąją) socialinės organizacijos valdymo sistemos dalį. 69 OVS atsiradimo organizacijose logika: OVS atsiradimo priežastis- darbo pasidalijimas valdyme> valdymo funkcijos 1. kas ir kokią valdymo funkciją atliks? 2. kokios tam reikalingos teisės, pareigos, atsakomybė - valdžia? 3. kokie turi būti ryšiai, kad pasiektų bendrą tikslą?>soc organizacijos būtinumas valdymo sistemoje formalizuoti, struktūrizuoti valdymo veiklos turinį > sukurti OVS. Pagrindiniai OVS elementai (tik tie, kurie valdo) -pareigybė - (funkcinė vieta) - atskiras, elementarus OVS elementas, -valdymo grandis - t.t. pareigybių visuma, -valdžia - teisių, pareigų, atsakomybės visuma, -linijinė pareigybė/valdymo grandis - turi visą valdžią t.t. valdomo objekto atžvilgiu, -funkcinė pareigybė/valdymo grandis — valdžia apribota t.t. valdymo funkcijos rėmais, -patariamoji pareigybė/valdymo grandis - valdžia apribota iki teisės patarti, -numanomąją valdžią turinti pareigybė - formaliai valdžia apribota iki teisės patart, realiai turi funkc valdž; -valdymo ryšiai : -vertikalūs - pavaldumo (linijinis, funkc, patariamasis), -horizontalūs - koordinacijos, -valdymo lygis - horizontaliais ryšiais sujungtų pareigybių ir/ar valdymo grandžių visuma, -valdymo mastas (norma) - vadovui tiesiogiai atsiskaitančių darbuotojų skaičius, -valdymo linija (komandų grandinė) - atsiskaitomybės linija (matoma bet kurios organizacijos OVS), -hierarchija - tam tikro skaičiaus valdymo lygių organizacinės struktūros modelis. Iš aukščiau pateiktų OVS elementų apibūdinimo matyti, kad OVS -organizacinio elgesio veiksnys, kadangi nuo jos priklauso, kam ir kokiu laipsniu bus paskirta priimti ar įgyvendinti sprendimus. Organizacijos centralizavimo ar decentralizavimo laipsnis - didele dalimi įtakoja VSP procesą, kadangi tokiu būdu parodoma, kas organizacijoje atsakingas už spr priėmimą bei įvykdymą. Vadovai nuolat priima spr, kam pavest jų įgyvendinimą. Tai yra nenutrūkstama organizacinio proceso dalis. Aukščiausio lygio vadovai priima spr, kokią valdžią ir atsakomybę jie suteiks pavaldiniam kaip bendrą taisyklę organizaci struktūroje. Centralizuotoje OVS aukščiausia vadovybė pasilieka daugumos spr priėmimo teisę sau, o decentralizuotoje- įgaliojimai paskirstomi žemesniems hierarchiniams lygiams. Jennings ir Wattam teigia,kad centralizuota organizacija turi pranašumų prieš decentralizuotą, kadangi ji turi potencialą priimti greitus ir aiškius sprendimus, kurie priešingu atveju galėtų būti atidedami ir būtų kompromiso rezultatas tarp paplitusių interesų. Užkirsdama kelią atskiriems padaliniams tapti per daug nepriklausomiems, centralizuota organizacija gali tikėtis konfliktų ir „politikavimo" minimizavimo tarp jos narių. Šios struktūros organizacijai lengviau nustatyti tokią politiką, kai spr atitinka bendrai organizacijos misijai. Priešingai,. Stoner, Freeman, Gilbert teigia, kad decentralizuota turi daugiau pranašumų prieš centralizuotą, kadangi čia dažniausiai priimami geresni spri, nes jie priimami arčiau veiksmo vietos. Šioje struktūroj geresnis apmokymas, moralė ir iniciatyva žemesniuose lygiuose, taip pat lanksčiau bei operatyviau spr priimami greitai besikeičiančioje aplinkoj. Neformali organizacijos struktūra. Simon teigia, kad neformali organizacijos struktūra - tai tarpusavio santykiai organizacijoj, kurie veikia joje priimamus spr. Targama teigia, kad formali struktūra, taisyklės, procedūros, pareigybinės instrukcijos, įsakymai ir kt reikalavimai - visame valdymo procese sudaro ne daugiau kaip 20% jo apimties, o likę 80% - tai neformalus procesas, žmonių žinios,nuomonės, jausmai, patyrimas, santykiai tarp jų, neformalūs vaidmenys. Organizacijos kultūra yra subjektyvus valdymo sprendimų priėmimo veiksnys, kadangi organizacijoje vyraujančias vertybes, įsitikinimus, priimtas elgesio normas sąmoningai arba ne sukuria žmonės. Jos uždeda tam tikrus rėmus VSP, nes vadovo priimami valdymo sprendimai negali prieštarauti organizacinei kultūrai. Vadybos literatūros autoriai organizacijos kultūrą traktuoja įvairiai.: Davis, Newstrom organizacijos kultūrą apibūdina kaip egzistuojantį organizacijoje klimatą, vertybių, normų, taisyklių visumą, kuria dalinasi visi organizacijos darbuotojai tarpusavyje. Shein: organizacijos kultūra - tai darbuotojų tarpe paplitusių vertybių ir tikėjimų sistema, kuri yra kuriama organizacijos viduje ir įtakoja jos narių elgesį. Spender: organizacijos kultūra - tai pasitikėjimo sistema, funkcionuojanti tarp organizacijos narių. Dauguma autorių organizacijos kultūros pagrindu laiko vertybes, vyraujančias organizacijoje. Tačiau Jennings ir Wattam organizacijos kultūrą apibūdina ne tik kaip dominuojančių vertybių palaikymą organizacijoje, bet kaip filosofiją, kuri parodo organizacijos politiką jos darbuotojams ir vartotojams, kaip rutininį elgesį organizacijoje, kaip normas, kurias priima grupės visoje organizacijoje bei kaip „žaidimo taisykles", pagal kurias turi žaisti visi organizacijos nariai. Organizacija- tai ne paprastas individų susibūrimas, o kartu grupėse dirbantys žmonės, kurie jaučiasi priklausą tai organizacijai. Juk kiekviena organizacija turi savo normas, taisykles, vertybes, kurios ir nulemia specifinę jos narių elgseną. Atsižvelgiant į normas, vertybių skalę, darbuotojas skatinamas aktyviai įgyvendinti organizacijos tikslus arba priešingai -jam trukdoma. Organizacijos kultūra sudaro pagrindą organizacinio elgesio supratimui. Spr priėmimo praktika gali būti laikoma kaip organizacinės kultūros dalis. Yra labai svarbu, kad organizacijoje būtų tinkama kultūra efektyviam spr priėmimui. Kiekvienoje organizacijoje visą laiką vystosi kultūra su daugiau ar mažiau slypinčiais įsitikinimais apie tai, kaip spr yra priimami ir kaip jie turėtų būti priimami. Visa tai leidžia organizacijai būti skirtingai nuo kitų. Hellriegel, Slocum ir Woodman: organizacijos kultūra egzistuoja keliais lygiais, kurie skiriasi matomumu ir pasipriešinimu pokyčiams, kuriuos nulemia priimami valdymo sprendimai. Tai: pagrindinės prielaidos; kultūrinės vertybės; pagrindinis elgesys; kultūriniai simboliai. Mažiausiai matomas arba giliausias lygis yra pagrindinės prielaidos, reiškiančios įsitikinimus, kuriuos organizacijos nariai laiko kaip savaime suprantamus dalykus. Pvz, pagr prielaidos (nuostatos, įsitikinimai), kurios vis dar turi įtakos kai kurioms organizacijoms vystant skatinimo sistemą, taisykles ir procedūras, yra tokios, kad darbuotojai nėra motyvuojami ir privalo būti kontroliuojami, kad pagerėtų jų veiklos rezultatai. Būtent šis kultūros lygis dažniausiai nulemia, kad priimant valdymo spr, vadovų nuostatos, įsitikinimai vienu ar kitu klausimu gali neatitikti organizac narių įsitikinimų, ir spr gali būti nepriimtinas vienai ar kitai pusei. Kultūrinės vertybėsatstovauja grupiniams įsitikinimams, nuostatoms ir pažiūroms - visa, kas yra gerai, normalu, racionalu, vertinga ir pan. Kultūr vertyb gali l skirtis organizacijose. Vienose darbuotojam svarbu pinigai, kitose- labiau rūpi technologinės naujovės ar organizacijos gerovė. Šios vertybės visą laiką verčia laikytis savo netgi tada, kai organizacijos nariai keičiasi. Jos suteikia kryptingumą organizacijos tikslam, politikai bei priimamiem spr, jei remia atitinkamus tikslus bei priimamus spr. Priimami valdymo spr turi jas atitikt. Pagrindinis elgesys, taip pat ir elgesio normos yra labiausiai matomi ir lengviau pakeičiami negu vertybės. Vadovas turi pažinti jį ir mokėti jį valdyti VSP. Kultūriniai simboliai - tai žodžiai (žargonas ar slengas), gestai ir paveikslai ar kt fiziniai objektai, priimti organizacijoje. Visi šie simboliai leidžia organizacijos nariam naudotis jais komunikuojant. Tik komunikacijos dėka spr priėmimui surenkama visa, savalaikė info, kuri leidžia priimt tinkamą spr. Vadovas turi pažinti tuos simbolius ir tinkamai juos panaudoti VSP. Hellriegel, Slocum ir Woodman: visi šie lygiai sudaro organizacijos kultūros sampratos esmę. Org kultūra -tai įprasti ir tradiciniai mąstymo būdai, kurie daugiau ar mažiau bendri visiems orgnariam. Nauji nariai privalo juos išmokt ir bent kiek įsisavint,kad būtųpriimti į tą org Valdymo spr turi būti org kultūros kontekste, nes jie yra veikiami tos org narių normų, vertybių, įsitikinimų. Ar sprendimas bus efektyvus, daugiau ar mažiau priklauso nuo to, kaip organizacijos kultūra padėjo ar trukdė VSP. Valdymo etika., Vadovų priimami spr daro poveikį tiek pačioj organizacijoj, tiek ir už jos ribų. Vadovai turi atsižvelgti, ar jų priimami spr yra etiški. Pasak. Stoner, Freeman, Gilbert, etika yra žmonių teisių ir pareigų, moralės taisyklių, kurias jie taiko priimdami spr, bei žmonių tarpusavio santykių pobūdžio analizė. Valdymo etika yra organizacinio elgesio veiksnys, kuris didele dalimi susijęs su org kultūra ir, įtakojantis VSP procesą organizacijoj, kadangi yra kalba apie nuostatų priimtinumą ne tik org vadovui, bet ir darbuotojui, vartotojui, visuomenei. Net tais atvejais, kai vadovų priimti spr įstatymiškai yra legalūs, visuomenės nariai gali juos vertinti kaip moralius ar nemoralius, teisingus ar klaidingus, gerus arba blogus. Etikos taisyklės yra ypatingos tuo, kad palieka žmonėms pasirinkimo laisvę. Valdymo etika yra glaudžiai susijusi su org kultūra, nes vertinimai ar spr etiškas, visada priklauso nuo individualios vertintojo vertybių sist, išprusimo, aplinkybių. Tai priklauso ir nuo požiūrio: vienaip etiškumą vertins org vadovas, kitaip- darbuotojas, dar kitaip - visuomenė. Jei org vadovas nesuvokia, kad org veikia ne tik savininkams, bet ir visuomenei, tai sunku tikėtis iš jo sąžiningų spr darbuotojų, tiekėjų bei kt verslo dalyvių atžvilgiu. Tuo atveju sunku tikėtis ir teigiamo visuomenės požiūrio į tokį verslą ar verslininką. Verslas turi būt pelningas, bet siekis uždirbt pelną neturi prieštarauti visuomenės norams ir tikslams. Pagrindiniai atvejai, kai pažeidžiama valdymo etika: -vadovo, org bei visuomenės interesų ir tikslų nesutapimas; -nesąžiningumas ir nenuoširdumas priimant spr; -nesusipratimai bendraujant ir netikslios info perdavimas pavaldiniam bei kitiem verslo subjektam; -netoleruotinas elgesys su klientais, tiekėjais, kolegomis, vadovais. Organizacijoms bei jų vadovams dažniausiai svarbūs tie amoralūs reiškiniai, kurie gali pakenkti pačiai organizacijai ir joje priimamiems spr. Vadovų priimami spr etiškumo požiūriu pirmiausia priklauso nuo jų moralės, vidinių nuostatų, išprusimo, auklėjimo. Savo darbe vadovai turi laikytis visuotinai pripažintų moralės principų ir taisyklių. Vadovai turi žinoti, kad jei organizacijos darbuotojai susidurs su vadovų neetiškais poelgiais, tai didelė tikimybė, kad ir patys darbuotojai elgsis neetiškai. Todėl visos organizacijos vadovų ir darbuotojų jėgos turi būti nukreiptos kad būtų sukurta tokia org kultūra, kuri paprasčiausiai neleistų toleruoti neetiškų poelgių ir spr, blokuotų juos, formuotų požiūrį į tai, kas etiška, kas ne. Komunikacijos įtaka VSP procesui Komentaras. Komunikacija - info perdavimo procesas ir būdai organizacijoje - taip pat subjektyvus VSP veiksnys, nes yra galimybė skirtingai suvokt komunikacijos veiksmingumą, komunikacijos procesą, rūšis ir skirtingai nuspręsti (teisingai arba ne) kaip ja pasinaudoti VSP. Vadovas - sprendimų priėmėjas - norint valdyti komunikacijos įtaką VSP turi žinot: 1.kurie komunikacijos aspektai labiausiai veikia VSP; 2.kaip jie veikia VSP; 3.kaip sumažinti jų neigiamą ir padidinti teigiamą įtaką VSP. Komunikacijos aspektai, labiausiai įtakojantys VSP: => Komunikacijos procesas - nuosekliai išdėstyta info perdavimo etapų visuma. => Komunikacijos rūšys: • tarpasmeninė komunikacija (žodinė, raštiška), • organizacinė komunikacija (vertikali, horizontali), • neformali komunikacija (gandai). => Kūno kalba- veido išraiška, kūno judesiai, gestai, akių kontaktas, fizinis kontaktas, atstumas ir pan. => Komunikacijos rėmai (aplinka) - vieta, kur vyksta k. => Komunikacijos barjerai. Komentaras. Sėkmingas vadovas - spr priėmėjas - atsižvelgdamas į VS tipą, jo svarbą organizacijai turi: teisingai atlikti reikiamus komunikavimo proceso etapus; pasirinkt labiausiai tinkamas tarpasmeninės ir organizacinės komunikacijos rūšis; naudot komunikacijos rezultatyvumą stiprinančią kūno kalbą ir pasirinkti labiausiai VS kontekstą atitinkančius komunikacijos rėmus. 12 temos skaitinys. Rezultatyvaus komunikavimo veiksniai (Jennings, Wattam, Lee; Stoner). Komunikavimas - tai info perdavimo procesas org. Rezultatyvus komunikavimas - toks info perdavimo proc, kuris užtikrina, kad priimtas pranešimas kuo labiau atitiktų pasiųstą. Rezultatyviai komunikacijai svarbu, kad žmonės susitartų dėl vartojamų simbolių sampratos. Gestai, garsai, raidės, skaičiai ir žodžiai gali tik pateikt ar apytiksliai įvardint idėjas, reikalingas perduoti pagal siuntėjo sumanymą. Vadovas turi siekti užtikrinti kuo rezultatyvesnę komunikaciją VSP procese, todėl jam būtina žinoti veiksnius, lemiančius komunikavimo rezultatyvumą. Pagrindiniai rezultatyvaus komunikavimo veiksniai: Komunikavimo turinys — nuosekliai išdėstyta info perdavimo etapų visuma. Nagrinėjant kom turinį naudojami tokie terminai: -pranešimas -užkoduota info, kurią siuntėjas perduoda gavėjui; -siuntėjas - komunikavimo iniciatorius (pvz., siuntėjas, arba pranešimo šaltinis — pradeda komunikacijos procesą (organizacijoje), asmuo, kuris turi info, poreikių ar norų ir siekia juos perduoti 1 ar daugiau žmonių); -gavėjas - asmuo, kuris suvokia siuntėjo pranešimą; • užkodavimas - vyksta, kai info, kurią reikia perduoti, siuntėjas paverčia simbolių seka siekiant komunikavimo • atkodavimas — vyksta, kai gavėjas interpretuoja gautą pranešimą ir paverčia jį prasminga info; • triukšmas - bet kuris veiksnys, kuris trukdo, iškraipo, kliudo ar silpnina komunikaciją (triukšmas gali kilti vadinamajame komunikavimo kanale ar dėl perdavimo būdo; triukšmas gali būt vidinis ar išorinis; jis gali kilti bet kurioje komunikacijos stadijoje: atsirasti perduodant pranešimą kanalu, tačiau dažniausiai kliūčių atsiranda užkodavimo ir atkodavimo stadijose); -komunikavimo kanalas - formali komunikav priemonė tarp siuntėjo ir gavėjo:oras, popierius, telefono linija. Komunikavimo formos (rūšys) - įvairūs info perdavimo būdai. Paprastai išskiriami ir analizuojami privalumai ir trūkumai tokių komunikavimo formų: -Tarpasmeninė komunikacija:=> žodinė - info perdavimas per pasakytus žodžius; privalumai: greita, paprasta ir lengva naudoti; trūkumai: -netikslumo problemos dėl: neteisingo užkodavimo, triukšmo, galimybės pamiršti dalį pranešimo; trūksta laiko apgalvoti, pagrįsti faktais;nėra pastovaus info fiksavimo. => raštiška - info perdavimas per parašytus žodžius; privalumai: žr. žodinės komunikacijos trūkumus; trūkumai: žr. žodinės komunikacijos privalumus. -Organizacinė komunikacija - tai info perdavimo tvarka organizacijoje (per formalius ir neforms kom kanalus): => vertikali (kryptys:↓↑) komunikacija - valdymo hierarchijos rezultatas, info perdavimo iš vieno valdymo lygio į kitą per formalius kanalus tvarka: pranešimai vadovams, nurodymai pavaldiniams, dialogas; => horizontali (tarp kolegų) kom, info perdavimo tame pačiame valdymo lygyje per formalius kanalus tvarka. Priežastys: koordinavimo būtinumas, siekiant bendro tikslo, - bendrų problemų sprendimas; => gandai - slaptas informacijos perdavimo tinklas per neformalius kanalus. -Neverbalinė komunikacija (kūno kalba) - veido išraiška, kūno judesiai, gestai, akių kontaktas, fizinis kontaktas, atstumas ir pan. Kūno kalba. Dauguma sėkmingų vadovų labiau linkę komunikuoti žodžiu, o ne raštu, nes verbalinis komunikavimas jiems suteikia galimybę studijuoti pašnekovo kūno kalbą ir balso toną, t.y. tuo pat metu panaudoti ir neverbalinius kanalus. Neverbalinio komunikavimo klasifikavimas: • Paralanguage — svarbu kaip kas nors yra pasakyta, bet ne kas yra pasakyta. „Paralanguage" elementai: 1. Balso savybės - apima aukštumo diapazoną ir kontrolę, ritmo kontrolę, tempo, artikuliacijos ir balso aparato kontrolę, rezonanso ir vokalo kontrolę. 2. Vokalizacija- susideda iš „vokalinių savybių“ juokas, verkimas, nabždėjimas ir atsikosėjimas); vokalinių kvalifikacijų" (intensyvumas,aukštumas ir skambesio trukmė); „vokalinių atskyrimų" (charakterizuojami kaip vokalinės pauzės: „um", „ah".). -Kūno judėjimas ir kinetinė elgsena. Šiai kategorijai priklauso gestai, galvos ir kt. judesiai, veido išraiškos, elgsena ir kūno laikysena. Tai: Simboliai - ženklų kalba - neverbaliniai veiksmai, kurie turi tiesioginį žodinį vertimą; dažniausiai jie naudojami, kai verbaliniai kanalai užblokuoti ar vien jų nepakanka; Iliustracijos - neverbaliniai veiksmai, kurie lydi kalbą ir paaiškina, kas yra sakoma žodžiu. Dauguma kalbą lydinčių gestų yra aprašomosios iliustracijos. Tačiau jos nėra tokios tikslios kaip simboliai. Apsimetimai - veido formos, kurios parodo emocines būsenas. Jos gali atsirasti to nesuvokiant, pasikartoti, stiprėti,prieštaraut ar išvis būti nesusijusi su žodine info. Reguliuotojai -neverbaliniai veiksmai, kurie tarnauja kalbos sklandumo palaikymui ir moduliavimui, tam, kad pašnekovai išklausytų vienas kitą. Daugiausiai stebint galvos ir akių judesius galima nustatyti dėmesį ir susidomėjimą ar jų nebuvimą arba norą, kad šnekėtojas pagreitintų ar sulėtintų „tempą". Viso kūno ir akių judesių reguliatoriai yra vieni iš griežčiausiai kultūriškai apibrėžtų. Neteisingas jų naudojimas dažnai gali būti suprastas kaip nemandagumas. Adaptuotoai -vieni įdomiausių, bet sunkiausiai apibrėž, neverbalinių veiksmų. Tai laikysenos pasikeitimai ir neramūs kojų, rankų judesiai, kurie galėtų būti interpretuojami kaip agresyvūs, viliojantys ar gynybiniai. gali būti suvokiami kaip reakcija į verbalinę ir neverb elgseną ir atsiranda subjektui tai nesuvokiant. • Fizinės charakteristikos — tai tokios savybės kaip kūno sudėjimas, bendras patrauklumas, ūgis, odos/ plaukų spalva, santykinė sveikata bei kūno kvapai. • Lytėjimo elgsena. Dažniausiai sutinkama sveikinantis ir atsisveikinant. Ji taip pat yra vienas iš stipriai kultūriškai apibrėžto elgesio pvz. • Atstumas apima erdvės suvokimą ir naudojimą. Hali giliai nagrinėjo šį neverbalinio komunikacijos aspektą ir apibūdino asmenino ir socialinio atstumo kategorijas bei jiems būdingus nuotolius. - Dirbtiniai produktai. Šiai neverb komun kategorijai prikl manipuliavimas daiktais, kaip kvepalai, drabužiai, kosmetika ir papuošalai. Kontaktuojant su pašnekovais šie daiktai veikia kaip neverbaliniai stimuliatoriai. Komunikavimo rėmai (aplinka) - tai baldai ir interjero detalės, apšvietimas, kvapai, spalvos, temperatūra, garsų ir muzikos indėlis bei erdvės sutvarkymas. Įvairūs daiktų išdėstymo, medžiagos, formos ir paviršiaus variantai komunikavimo aplinkoje gali daryti labai didelį poveikį komunikuojantiems. Nors aplinka tiesiogiai nėra sudėtinė žmonių tarpusavio santykių dalis, su ja susiduriama, ir ji gali padėti tam, kuris ją sutvarko, tuo pačiu suteikiant galimybę paveikt emocinę ir fizinę reakciją tų, su kuriais ta aplinka dalinamasi. Komunikavimo barjerai - skirtingas suvokimas. Tai vienas labiausiai įprastų barjerų, trukdančių efektingai komunikuoti. Žmonės, kurių išsilavinimas ar žinių lygis skirtingas, dažnai tuos reiškinius suvokia nevienodai. Kalbiniai skirtumai glaudžiai susiję su individualaus suvokimo skirtumais. Suvokimo skirtumų gali kilti dėl lyčių skirtumo. Daug vietos pastarojo meto tyrimuose skiriama lyčių komunikacijos skirtumams ir stiliams. Moterys ir vyrai mūsų kultūroje vartoja savitus kalbos stilius ir kalbėdami vieni su kitais linkę atlikti skirtingus vaidmenis. Šie skirtumai gali skatint nevykusį komunikavimą bei konfliktus. Siekiant išvengti skirtingo tų pačių dalykų supratimo, pranešimas turi būti pateikiamas taip, kaip jį galėtų suprasti skirtingo patyrimo ir pažiūrų žmonės. Kai tik įmanoma, reikėtų išsiaiškinti gavėjų pažiūras ir išsilavinimą. Empatija - įsijautimas į kito žmogaus emocinę būseną ir sugebėjimas pažvelgti į situaciją kito žmogaus akimis - ir reakcijos sulaikymas tol, kol bus tinkamai įvertinta gauta info, padeda iš dalies išvengti nesusipratimo. Kai problema neaiški, būtina klausti. Siekiant įveikti kalbinius skirtumus, naudinga paprašyti gavėją, kad jis patvirtintų ar savaip suformuluotų pagr pranešimo momentus. Tai pat naudinga turėti galvoje, kad tą patį pranešimą galima suformuluoti keliais būdais. - Emocinės reakcijos - pyktis, meilė, savigyna, neapykanta, pavydas, baimė, varžymasis - turi įtakos supratimui, t.y. kaip mes suprantame kitų žinias ir kokį poveikį mes darome kitiems perduodami savo pranešimus. Geriausias požiūris į emocijas būtų laikyti jas komunikacijos proceso dalimi ir stengtis suprasti, kaip dėl jų kyla problemos. Jei pavaldiniai agresyviai elgiasi, vadovai turėtų priversti juos išsakyti savo rūpesčius ir atidžiai klausytis, ką jie sako. Kai vadovai supras jų reakcijas, jie galės pagerinti atmosferą, patys ėmę kitaip elgtis. Iki krizės vadovai turi stengtis iš anksto numatyti savo pavaldinių emocines reakcijas ir pasirengti jas įveikti. Taip pat jie gali pagalvoti apie savo pačių nuotaikas ir apie tai, kokią įtaką jos gali daryti kitiems. -Prieštaringa žodinė ir nežodinė komunikacija. Dažnai apie šnekamąją ar rašytinę kalbą galvojame kaip apie tiesiog komunikacijos priemonę, bet mūsų siunčiamas žinias stipriai veikia nežodiniai veiksniai kaip kūno judesiai, darbužiai, atstumas nuo žmogaus, su kuriuo kalbame, mūsų poza. Pagrindinė priemonė žodinės ir nežodinės komunikacijos prieštaravimams įveikti - žinoti apie juos ir rūpestingai saugotis, kad nebūtų siunčiami klaidinantys pranešimai. Gestai, apranga, poza, veido išraiška ir kt iškalbinga nežodinė koma turi atitikt žodinį pranešimą. pravartu analizuoti kitų nežod komunikaciją ir stengtis pritaikyti išmoktas tiesas sau ir savo santykiuose su kitais. —Nepasitikėjimas. Gavėjo pasitikėjimas ar nepasitik pranešimu - tai daugiausiai siuntėjo patikimumo gavėjo mintyse atspindys. Jei gavėjas pakartotinai susidūrė su neįvykdytais siuntėjo pažadais, komunikacijos efektingumas gali būti mažesnis. Kai kuriais atvejais poveikis gali būti atvirkščias. Pelnytas pasitikėjimas - rezultatas ilgalaikio proceso, kurio metu kiti pripažįsta sąžiningumą, dorumą ir gerus ketinimus. -[vertinimo tendencija. Abipusis tarpasmeninis komunikavimo barjeras yra mūsų natūrali tendencija teisti, vertinti, priimti ar atmesti vienos ar kitos žmonių grupės teiginį.Įvertinimo tend būdinga beveik visom užsienio kalboms, tai labai akivaizdu situacijose,kuriose glaudžiai susiję jausmai ir emocijos. Taigi, kuo stipresni jausmai, tuo labiau yra tikėtina, jog nebus abipusio komunikavimo elemento. Šiuo atveju bus tik dvi idėjos, du jausmai, du nuosprendžiai, kurie nėra susiję psichologinėje erdvėje. Kad įveiktume šį komunikavimo barjerą, reikia stengtis klausytis ir suprasti. Vadinasi, būtinos pastangos klausytis, ką žmogus sako, suprasti kaip jis vertina tai apie ką pasakoja, pajausti žmogaus emocijas. Taigi, pradedant šnekėti iš savo požiūrio taško, reikėtų įsiklausyti ir suprasti kito mintis ir jausmus taip gerai, jog galėtum pateikti jam santrauką. Valdymo sprendimų klasifikacija, pagrindiniai tipai pateikta vadybos literatūroje išskiriami pagrindiniai val-ii sprendimų tipai ir juos apsprendžiantys klasifikavimo požymiai. Valdymo sprendimo tipas 1. tipiniai sprendimai[programuojami, neprogramuojami] 2. netipiniai, turintys analogą sprendimai 3unikalūs sprendimai [struktūrizuojami, nestruktūrizuojami] Rutiniškumas/pasikartojimo .Li/immas Procedūriškas apibrėžtumas/ ii uklūrizavimo sudėtingumas vienvaldiški sprendimai Valdymo sprendimų subjektų skaičius įtraukimo į VS laipsnis 1. grupiniai sprendimai 2. mišrūs sprendimai 1. tikrumo būsenoje priimti sprendimai 2. rizikos būsenoje priimti sprendimai 3. netikrumo būsenoje priimti sprendimai 1. strateginiai sprendimai 2. taktiniai sprendimai 3. operatyviniai sprendimai A 4. planavimo sprendimai 5. organizavimo sprendimai 6. vadovavimo sprendimai 7. kontrolės sprendimai 8. marketingo sprendimai 9. finansų sprendimai 4. nepriklausomi sprendimai priklausomi sprendimai Ryšys su kitais valdymo sprendimais 4 pav. Valdymo sprendimų klasifikacija Pati populiariausia valdymo sprendimų klasifikacija suskirsto priimamus organizacijose sprendimus pagal vadybinės situacijos sudėtingumą, pasikartojimo dažnumą į tipinius ir netipinius: • Tipiniai valdymo sprendimai - tokius sprendimus vadovams priimti tenka dažniausiai, nes situacijos, reikalaujančios šių sprendimų, susidaro dažnai. Todėl ilgainiui organizacijose vadovai sukuria taisykles, procedūras, reglamentuojančias tokio pobūdžio vadybinių sprendimų priėmimą • Netipiniai, turintys analogą valdymo sprendimai - šiuo atveju vadovai susidūrę su netipine situacija, ieško ir gali rasti analogų savo ar kitų organizacijų patirtyje. Tokiu atveju nebus priimtas originalus, naujas sprendimas. - Unikalus valdymo sprendimai - juos organizacijoje galima priimti dėl dviejų priežasčių. Pirma, vadovai susidūrė su visiškai nauja organizacija: netipine vadybine situacija, kuriai nepavyksta rasti analogų kitų organizacijų patirtyje. Antra, vadovai nusprendė neieškoti netipinei vadybinei situacijai analogų, o pabandyti ją išspręsti originaliai: naujai, kūrybiškai. Siekiant pabrėžti darbuotojų įtraukimo į valdymo sprendimų priėmimo procesą reikšmę, vadybiniai sprendimai klasifikuojami pagal dymo sprendimų subjektų skaičių į 3 grupes: • Vienvaldiški valdymo sprendimai — šiuo atveju vadovas minimaliai įtraukia kitus VSP proceso dalyvius į sprendimo priėmimo procesą.1 Paprastai vadovas prašo iš kitų tik informacijos, reikalingos sprendimui priimti. Vadovas sprendimą priima pats, pats paskiria sprendimo įgyvendinimo vykdytojus ir atsakingus asmenis, pats užsiima sprendimo įgyvendinimo kontrole. • Grupiniai valdymo sprendimai - šiuo atveju vadovas parenka grupę asmenų ir jiems paveda priimti valdymo sprendimą, parengti sprendime įgyvendinimo planą. Šiuo atveju kiti VSP proceso dalyviai į sprendime priėmimo procesą įtraukiami minimaliai, jiems net suteikiama teisė priimti sprendim ir/ar įgyvendinimą. Todėl šie sprendimai dar vadinami struktūrizuojama arba programuojamais. „Programuojami sprendimai priimami pagal rašy ar nerašytą politiką, procedūrą ar taisykles, supaprastinančias sprendim priėmimą pasikartojančiose situacijose (Stoner ir kt., 1999). -Netipiniai valdymo sprendimai - tokių sprendimų reikalaujančio situacijos pasitaiko rečiau organizacijose, jos paprastai yra sudėtingesnė ir svarbesnės už tipinių sprendimų situacijas. Todėl joms spręsti arba neverta kurti tam tikras taisykles, procedūras, arba jos yra tiek svarbios ir/; sudėtingos, kad reikalauja ypatingo vadovų dėmesio. Tokie vadybini sprendimai dar vadinami nestruktūrizuojamais arba neprogramuojamais. Neprogramuojami sprendimai priimami gvildenant nepaprastas ar netikėtas situacijas, jas sprendžiant nestruktūrizuotai (pagal Stoner) Komentaras. Mano nuomone, norint pabrėžti vadybinių situacijų ir/ar valdymo sprendimų naujumą, originalumą, netipinius valdymo sprendimus reiktų suskirstyti į dvi grupes: Mišrūs valdymo sprendimai — šiuo atveju vadovas įtraukia kitus I' proceso dalyvius į sprendimo priėmimo procesą, aptardamas su jais i n,ui ją, prašydamas informacijos, patarimų. spr pr teisę jis pasilieka sau. Akcentuojant valdymo sprendimų sudėtingumą dėl aplinkos neapib-i uino, nulemiančio klaidas sprendimų priėmime, visi valdymo sprendi-.M skirstomi į tikrumo, rizikos ir netikrumo būsenose priimamus spr-( Ar yra žinoma visa eilė galimų valdymo sprendimo alternatyvų rezultatų (pasekmių)?I taipyra žinomos valdymo sprendimo alternatyvų i c/ultatų (pasekmių) atsiradimo tikimybės? X ne 1 taip Tikrumo būsena Netikrumo būsena didelė tikimybė priimti blogą spr 5 pav. Valdymo sprendimo priėmimo būsenos Tikrumo būsena reiškia, kad vadovai turi tikslią, įvertinamą ir patiki-\ informaciją apie visus svarstomų alternatyvų rezultatus. Rizikos būsenoje priimdami sprendimus vadovai gali nustatyti tikimybes pasiekti nori-.s rezultatus. Netikrumo būsenoje vadovai susiduria su nenuspėjamomis , 1 inkos sąlygomis, veikiančiomis priimamų sprendimų rezultatus, arba jiems i trūksta žinių, reikalingų tam tikrų įvykių tikimybėms nustatyti. Valdymo sprendimus pagal keliamų juose tikslų pobūdį galima su-1 irstyti į strateginius, taktinius (vidutinio ilgumo) ir operatyvinius. Ši klasifikacija atkreipia dėmesį į skirtingų tipų sprendimų reikšmę organizacinius, į tai, kokio valdymo lygmens vadovai turi juos priimti. Analizuojant valdymo sprendimus pagal funkcinį valdymo darbo 'pasidalijimą, juos galima suskirstyti į tokias grupes: -pagal valdymo veiklas: planavimo, organizavimo, vadovavimo ir ontrolės; - pagal valdymo veiklos sritis: pardavimų, gamybos, marketingo,'ersonalo ir pan. Pagal sisteminio požiūrio nuostatas VSP procese būtina įvertinti, up parodyta 6 paveiksle, priimamo sprendimo poveikį ir sąveiką su jį supančia vidine ir išorine organizacijos aplinka laike. Tokiu būdu galima išskirti du valdymo sprendimo tipus: -Nepriklausomi valdymo sprendimai-šiuo atveju priimamas sprendimas neįtakoja ir nėra įtakojamas jokių praeities, dabarties ar ateitie sprendimų nei organizacijoje, nei užjos ribų. - Priklausomi valdymo sprendimai - šiuo atveju priimamas sprendimas yra susijęs ir reikalauja įvertinti kitus valdymo sprendimus. Sprendimai tame pačiame organizacijos Padalinyje Dabarties sprendimai 6 pav. Valdymo sprendimų tarpusavio ryšiai Komentaras. Kodėl būtina žinoti ir mokėti nustatyti valdymo sprendimo tipą? Kad butų nuspręsta: kas turi priimti sprendimą (dalyvių skaičius; valdymo lygis); kiek sprendimui skirti išteklių
Šį darbą sudaro 10364 žodžiai, tikrai rasi tai, ko ieškai!
★ Klientai rekomenduoja
Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?
Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!
Norint atsisiųsti šį darbą spausk ☞ Peržiūrėti darbą mygtuką!
- Vadybos konspektas
- 20 psl., (10364 ž.)
- Word failas 250 KB
- Lygis: Universitetinis
Atsisiųsti šį konspektą
Mūsų mokslo darbų bazėje yra daugybė įvairių mokslo darbų, todėl tikrai atrasi sau tinkamą!
Panašūs darbai
Privalumai
Darbo pakeitimo garantija
Atsisiuntei rašto darbą ir neradai jame reikalingos informacijos? Pakeisime jį kitu nemokamai.
Gauk 25% nuolaidą
Pirkdamas daugiau nei vieną darbą, nuo sekančių darbų gausi 25% nuolaidą.
Greitas aptarnavimas
Išsirink norimus rašto darbus ir gauk juos akimirksniu po sėkmingo apmokėjimo!
Atsiliepimai
