Projektų valdymas X organizacijoje

ĮVADAS Temos aktualumas ir naujumas. Projektai, projektų valdymas ir įgyvendinimas šiandieniniame pasaulyje yra viena iš prioritetinių daugelio įmonių, organizacijų veiklos sričių. Pastaruosius keletą dešimtmečių, vienas iš didesnį susidomėjimą sukėlusių mokslinių tyrinėjimų objektų, būtent ir tapo projektas. Tai rodo padidėjęs skaičius atliktų įvairių studijų ir naujų mokslinių šaltinių, sietinų su projektais ir jų valdymu. Organizacijos strategija neretai yra suprantama, kaip projekto šaltinis. Pasak E. P. Krzeszowska ir T. Malkus (2014) vienas iš svarbiausių projekto šaltinių turėtų būti ir dažniausiai tampa, būtent organizacijos strategija. Teigtina, jog organizacijų strategija yra ilgalaikė organizacijos funkcionavimo koncepcija, apibrėžianti jos pagrindinius tikslus ir jų pasiekimo būdus.1 Pasak buvusio projektų valdymo instituto valdybos nario K. Tate (2013, p. 193) teigimu „valdyti projektą neturint reikiamų įgūdžių yra tarsi žaisti futbolo varžybas be žaidimo plano“.2 Tinkamas projektų valdymas yra pagrindinis efektyvaus ir šiuolaikinių organizacijų funkcionavimo bei plėtros veiksnys, tuo būdu imponuoja platesnis požiūris į projektų įgyvendinimą, projektų valdymą organizacijose. Remiantis PMBOKGuide (2017) projektų valdymas apibūdinamas, kaip žinių, įgūdžių, įrankių ir technologijų pritaikymas konkrečiai projekto veiklai, siekiant pasiekti ar, net viršyti klientų poreikius ir lūkesčius.3 Projekto veiklai visada reikia efektyviai, tikslingai suderinti atskirus elementus: tikslą, laiką, kainą ir kokybę. Todėl taikomų projektų metodologijų svarba ir aktualumas nuolat auga, nes organizacijos metodologijas pradėjo naudoti, būtent, kaip įrankius, kurie palengvina projektų valdymą, kurių pagalba įmanoma pasiekti sėkmingą projekto tikslą. Projektai ir efektyvus projektų valdymas suteikia daug perspektyvų ir galimybių, kurių dėka iš esmės galimas kitoks požiūris į tam tikro verslo, viešojo sektoriaus valdymo organizavimą.4 Šiai dienai, dauguma organizacijų, vis tikslingiau ir detaliau suvokia metodologijų teikiamas galimybes ir jų pritaikymą organizacijos viduje, atsiranda matomas pokytis versle, kurį atneša viena ir bendra, taip pat struktūrizuota projektų valdymo metodologija.5 Daugelyje įvairių organizacijų, įmonių, institucijų vykdomos veiklos organizavimas pradeda keistis į projektines veiklas. Projektų valdymas vaidina itin svarbų vaidmenį šiuolaikinių organizacijų strategijoje, o taikomos įvairios metodologijos leidžia pagerinti projektų įgyvendinimą. Šiai dienai yra daugybė projekto valdymo metodologijų bei metodikų, todėl priimti universalų sprendimą dėl esamų metodologijų adaptavimo įmonei ar organizacijai gali būti itin sunku.6 Taigi, atsižvelgiant į šiandienius sparčius pokyčius organizacijose ir projektinėse veikloje bei, kaip sparčiai organizacijos pradėjo keistis ir integruoti įvairius projekto valdymo metodologinius sprendimus, visgi išlieka svarbus metodologijos tikslingas adaptavimas organizacijose, taip siekiant efektyvinti vykdomus projektus bei juos susieti su organizacijos tikslais.7 Baigiamojo darbo tema yra itin aktuali įmonių, organizacijų vadovams, būtent projektų valdymo metodologijų adaptavimo procese. Tyrimo objektas. Projektų valdymo procedūra X organizacijoje. Darbo tikslas. Ištirti, kaip X organizacijoje reglamentuojamas projektų valdymas ir pateikti valdymo tobulinimo kryptis. Darbo problema. Kokia tarptautine metodologija adaptuojama organizacijos projektų valdymo standartui (procedūrai), ar į procedūrą yra įtrauktos visos svarbiausios projektų valdymo kryptys. Darbo uždaviniai. 1. Išanalizuoti projektų valdymo aspektus, jo reikšmę ir evoliuciją. 2. Identifikuoti PMBOKGuide, Agile metodologijas bei jų naudingumą projektų valdyme. 3. Ištirti projektų departamento, projektų valdymo standartą bei lyginamosios analizės metu identifikuoti, kaip tarptautinės metodologijos yra adaptuotos X organizacijos projektų valdymo procedūrai. 4. Pateikti projektų valdymo X organizacijoje kryptis. Tyrimo metodai. ◦ Mokslinės literatūros sisteminė analizė. ◦ Aprašomoji statistika, grupavimas. ◦ Lyginamoji analizė, duomenų grupavimas. ◦ Kokybinis tyrimas – interviu. ◦ Turinio analizė. 1. PROJEKTO VALDYMO TEORINIAI ASPEKTAI Projekto valdymas yra ganėtinai jauna mokslo sritis, tačiau ilgą laiką, projektų valdymas buvo praktikuojamas neoficialiai. Tačiau nuo XX a. viduryje projekto valdymas pradėjo formuotis, kaip atskira mokslo sritis ir vystosi ganėtinai sparčiai. Pasaulyje projekto valdymui yra skiriama itin daug dėmesio, kur apie tai liudija pasaulinio populiarumo žurnalai (PMWorld 360 magazine, PM Today ir kt.), taip pat sertifikatai (PMP, Prince, tarptautinės organizacijos PMI) ir mokymai. Projektas, projektų valdymas, bendroje visumoje - projektų vadyba šiuolaikiniame pasaulyje įgijo svarbią reikšmę nuo verslo iki viešojo sektoriaus valdymo. Projektinės veiklos labai išpopuliarėjo per pastaruosius kelis dešimtmečius. Pasak dr. A. Chmieliausko (2019) kiekvienas projektas – tai tam tikros inovacijos ar jų visumos įgyvendinimo įrankis, kur per inovacijas visos organizacijos siekia įgyvendinti savo strategiją. Strategijai įgyvendinti pasitelkiami nauji ir originalūs tikslai bei uždaviniai, o tų tikslų pagrindinis įgyvendinimo būdas  – projektai.8 Norint ištirti projektų vadybos tendencijas, būtina susipažinti su koncepcijomis ir projekto valdymo modeliais. Tuo būdu, šioje darbo dalyje nagrinėjami projekto bei projekto valdymo teoriniai aspektai. Apžvelgiamos projekto ir projekto valdymo sąvokų interpretacijos, išryškinami veiklos principai, projektų valdymo etapai. Analizuojant Lietuvos ir užsienio autorių mokslinę literatūrą bei publikacijas, šioje magistro darbo dalyje atskleidžiamos projekto, projekto valdymo sąvokos bei aptariamos projekto valdymo metodologijos. 1.1. Projekto samprata Projekto valdymas yra palyginti nauja žinių sritis, tačiau pati projekto idėja žinoma nuo senų laikų, tuo būdu teigtina, jog projektais tapo ir Egipto piramidžių statybą, kinų sienos ar Eifelio bokšto statybos. Tokio pobūdžio vienas pirmųjų ir didžiausių projektų pasaulyje, apie kurį galima kalbėti yra Jungtinių Valstijų atominio ginklo konstrukcija, pavadinimu Manheteno projektas (angl. Manhattan – Engineering District Project).9 Šiam projektui buvo sukurta specializuota projekto organizacija, kuri pirmoji naudojo projekto įgyvendinimo planavimo ir kontrolės metodus. Projekto samprata, iš pradžių buvo vartojama karo vedimo kontekste, o vėliau jos turinys išsiplėtė atsirado pritaikomumas verslui. Būtent tuo metu ir prasidėjo projektų valdymo mokslo ir praktikos plėtra.10 Akcentuotina, jog vienos projekto sąvokos apibrėžimo nėra (žr. 1 lentelė). 1 lentelė. Projekto sąvoka pagal skirtingus autorius Autorius / Autoriai Sąvokos apibrėžtis H. Kerzner (2006) Projektą traktuoja kaip veiklą kuri turi konkretų tikslą, kuris privalo būti įgyvendintas pagal tam tikrus reikalavimus per apibrėžtą laikotarpį, ribotus finansinius išteklius, žmogiškuosius išteklius, įtraukia daug kitų sričių specialistų.11 A. Kaziliūnas (2009) Projektas – kompleksinės, koordinuojamos, vienkartinės pastangos, apribotos laiko, biudžeto, išteklių. Tikslas yra patenkinti klientų poreikius. 12 M. Trocki (2012) Projektas - unikalus (įgyvendintas vieną kartą), turintis laiko įsipareigojimus, savitą pradžią ir pabaigą, įgyvendinamas komandoje (kelių subjektų grupėje), santykinai nepriklausomas nuo pasikartojančių įmonės operacijų, naudojant specialius metodus ir technikas.13 ISO 21500 (2012) Projektą sudaro unikalus procesų rinkinys, susidedantis iš koordinuojamos ir kontroliuojamos veiklos pradžios ir pabaigos datos, projektas vykdomas siekiant tikslų.14 D. Chandurkar And V. Dutt (2017) Projektas turi turėti konkrečią pradžios ir pabaigos datą, t.y. konkretų laikotarpį, projektui yra skirtas ribotas išteklių rinkinys bei fiksuotas biudžetas.15 PMBOKGuide (2017) Projektas - laikina veikla, kurios tikslas sukurti unikalų produktą ar paslaugą.16 Šaltinis: sudaryta darbo autoriaus pagal PMBOK 2017, A. Kaziliūnas 2009, M. Trocki 2012, ISO 21500 2012, H. Kerzner 2006, D. Chandurkar, V. Dutt 2017. Kaip matyti iš pateiktos lentelės, skirtingi šaltiniai skirtingai interpretuoja projekto sampratą. Dažniausiai pasikartojantis ir cituojamas pasaulio literatūroje projekto apibrėžimas yra suformuluotas JAV Projektų valdymo instituto išleistame standarte PMBOKGuide. Standarto autoriai projektą apibrėžia, kaip laikiną veiklą, kurios tikslas sukurti unikalų produktą ar paslaugą.17 Pagal šios sąvokos apibrėžimą labai panašiais parametrais projektą mokslinėje literatūroje interpretuoja A. Kaziliūnas (2009), kur nurodoma, jog projektas – kompleksinės, koordinuojamos, vienkartinės pastangos, apribotos laiko, biudžeto, išteklių. Pabrėždamas, kad tikslas - patenkinti būtent klientų poreikius. Tuo tarpu pasak H. Kerzner (2006) akcentuojami žmogiškieji ištekliai ir jų valdymas, kurie yra neatsiejama projekto dalis. Pasak M. Trockis (2012) projektų valdymas susijęs su verslo operacijomis, fiksuoja naudojamus įrankius ir metodus (nuolatiniai procesai), nustatytų funkcijų vykdymas nėra laikoma projektu. Taip pabrėžia, jog atskirti projektą nuo operatyvinės veiklos padeda pagrindinių projekto kriterijų atitikimas. Pasak D. Chandurkar ir V. Dutt (2017) teigimu, kiekvieno projekto išskirtinumas yra tai, kad projektas yra ribotas laike, o projekto tikslas turi būti pasiektas per konkretų laikotarpį. Akcentuotina, jog kiekvienam projektui yra skirtas ribotas išteklių rinkinys ir fiksuotas biudžetas, šios veiklos sudaro pagrindinį darbą, daroma įgyvendinant projektą. Nagrinėjant projekto sąvokos interpretacijas galima išskirti projekto pagrindinius bruožus, kurie atspindi projekto idėjos prasmę: • Neapibrėžtumas ir veiklos unikalumas; • Tikslo pasiekimas ir laiko trukmė; • Ribotas biudžetas.18 Žemiau pateikiama iliustracija (žr. 1 pav.), kuriame vaizduojamos būtent pagrindinės projekto charakteristikos (žr. 1 pav.). Šaltinis: sudaryta darbo autoriaus pagal aprašomas charakteristikas 1 pav. Pagrindinės projekto charakteristikos Kaip matyti iš pateiktos iliustracijos (žr. 1 pav.) išskiriamas unikalumas, laiko ir biudžeto ribotumas, projekto laikinumas. Projekto unikalumas yra pagrindinė charakteristika, nes kiekvieną kartą yra nauja nežinoma užduotis kuri sukuria unikalų rezultatą. Projekto unikalumas reiškia, kad jo įgyvendinimo metu įgyta patirtis negali būti dubliuojama tos pačios veiklos forma kito projekto metu, tačiau ji suteikia pagalbą numatant ir priimant sprendimus. Tokio pobūdžio apribojimui reikalingas kūrybingas ir novatoriškas požiūris į kiekvieną naują projektą ir jo įgyvendinimo metu kylančias problemas. Projekto veikla ir jos poveikis yra unikalūs, tačiau neaiškios ir galutinės jo formos.19 Tuo tarpu projektai turi pradžią ir pabaigą, pasiekus arba nutraukus iškeltus tikslus, projektas baigiasi. Kiekvieno projekto laikas yra ribotas tam tikrais terminais. Projektų vadovas kiekvienu momentu turi mokėti įvertinti projekto darbų eigos nuokrypių poveikį numatytos projekto pabaigos terminui t.y. ar pavyks laikytis planuotų terminų, būtina stebėti esamą būklę ir skatinti projekto įgyvendinimą. Pagalbinis įrankis projektų laiko valdymo metodai.20 Projektai taip pat baigiasi, kai yra nutraukti iškelti tikslai arba suvartojamos visos jiems skirtos lėšos, todėl ribotas biudžetas dar vienas svarbus projekto bruožas. Pasak ISM, dar 2003 metais išleistame „Projektų valdymas“ konsultacijų leidinyje pateiktu paaiškinimu, kad ne visada lengva apskaičiuoti kiek pareikalaus tiksliai finansinių išteklių norimų rezultatų sukūrimas. Kartais pasitaiko, jog darbų kaštai numatomi atsižvelgiant į susijusią riziką projekto įgyvendinime, todėl vartojami projektų kaštų ir rizikos valdymo metodai, kad projektą galima būtų įgyvendinti esant ribotam biudžetui ir nepaisant neapibrėžtumo kuris būdingas projektams ir jų aplinkai.21 Taip pat projekto laikinumas parodo, kad projektas turi apibrėžtą pradžią ir pabaigą. Laikinas nebūtinai reiškia, kad projektas trunka trumpai, tai reiškia, kad projekto pabaiga pasiekiama kai projekto tikslai (ne)buvo pasiekti, kai biudžetas yra išnaudotas, projekto poreikis nebeegzistuoja ir t.t., veiksniai, kurie lemia projekto užbaigimą. Projektas yra laikina veikla, tačiau rezultatai gali būti įgyvendinti pasibaigus projektui.22 Remiantis prieš tai išvardintais mokslininkų, autorių pastebėjimais, apibendrinant galima teigti, kad projekto sąvoką visi apibrėžia nors ir skirtingai, tačiau labai panašiai per objektus t.y., labai platūs apibrėžimai, apimantys įvairiausių sričių projektus. Kiekvienas autorius akcentuoja projekto veiklos, laiko ir išteklių ribotumą, unikalių tikslų siekimą bei vartotojų poreikių patenkinimą. M. Troškis (2012) lyginant su kitais autoriais ir mokslininkais interpretuojant projekto sąvoką įtraukią vieną ir labai svarbu aspektą t.y., jog projektas skiriasi nuo įprasto kasdieninio darbo (atliekamų operacijų). 23 Tačiau išskiriama, jog visų darbe analizuojamų autorių manymu svarbiausios projektą apibūdinančios sudedamosios dalys yra tikslas, laikas, resursai ir žinoma pasiekto rezultato kokybė. 1.2. Projekto valdymo samprata Projekto valdymas atlieka svarbų vaidmenį šiuolaikinių organizacijų strategijose. Projektų valdymas yra valdymo įrankis, kuris įgalino sukurti tinkamus organizavimo, kontrolės ir skatinimo sistemų metodus. Užsienio autorių literatūroje projekto valdymas apibrėžiamas kaip: žinių, įgūdžių, priemonių ir technologijų taikymas įgyvendinant projektą.24 Norėdami tinkamai išanalizuoti problemas susijusias su projektų valdymu, tinkamai atpažinti, kaip vykdyti projektus, reikia suprasti ne tik tai, kas yra pats projektas, bet kas yra plačiai suprantamas ir įprastas terminas - projekto valdymas. Projektų valdymas yra vadybos disciplina, kuri nagrinėja žinias, įgūdžius ir metodus, susijusius su projekto valdymu. Projektų valdymas, kaip žinių sritis, nėra nauja sritis, tačiau jos aktualumą vis labiau akcentuoja nuolatos vykstančios konferencijos ir mokymai, įvairios publikacijos, sisteminiai tyrimai, taip pat ir profesinių organizacijų plėtra, programinės įrangos, palaikančios projektų valdymą, plėtra. Žemiau pateikiama lentelė kurioje išskiriami autorių, projektų valdymo, sąvokos (žr. 2 lentelė). 2 lentelė. Projekto valdymo sąvoka pagal skirtingus autorius Autorius / Autoriai Sąvokos apibrėžtis H. Kerzner (2003) Projektų valdymas - planavimas, organizavimas, vadovavimas ir kontrolė įmonės ištekliai gana trumpalaikiam tikslui kuris buvo nustatytas, kad pasiekti, įvykdyti konkrečius tikslus ir uždavinius.25 M. Trocki, B. Gruszcza, K. Ogonek (2012) Projektų valdymas - veiklos rinkinys, susijęs su projektų įgyvendinimu, principais, metodais ir ištekliais, naudojamais šioje veikloje.26 ISO 21500 (2012) Projekto valdymas - atliekamas per procesus. Projekto vykdymui pasirinkti procesai turėtų būti suderinta sisteminiu požiūriu. 27 PMBOK (2017) Projekto valdymas - žinių, įgūdžių, įrankių ir metodų pritaikymas projekto veikloje, siekiant patenkinti projekto reikalavimus. Projektų valdymas atliekamas tinkamai pritaikius ir integruojant projektui nustatyti projekto valdymo procesus. 28 A. Abbasi ir A. Jaafari (2018) Projekto valdymas – tai yra akademinė sritis ir viena iš pagrindinių valdymo disciplinų, kurias sudaro praktiniai, empiriniai, teoriniai tyrimai, remiantis tvirtomis akademinėmis teorijomis ir pagrindais. 29 Šaltinis: sudaryta darbo autoriaus pagal M. Troški., B. Gruszcza, K. Ogonek 2012, PMBOK 2017, ISO 21500 2012, A. Abbasi ir A. Jaafari 2018, H. Kerzner 2003. Projektų valdymas įgalina organizacijas valdyti projektus efektyviai. Veiksmingas ir efektyvus projektų valdymas turėtų būti laikomas strategine kompetencija organizacijose. Projektų valdymo procesų, įrankių ir metodų naudojimas sukuria tvirtą pagrindą organizacijoms pasiekti savo tikslus ir uždavinius. Projekto valdymo koncepcijos pagrindas leidžia suprasti, kad tai yra organizacijos sistema (pavyzdžiui, įmonės pradinės būklės pasikeitimą, susijusi su laiko ir piniginių išlaidų sąnaudomis). Šių pakeitimų įgyvendinimas yra pagal iš anksto nustatytas taisykles, prisilaikant biudžeto ir laiko apribojimų, todėl šis procesas vadinamas - projektų valdymu. Šio naujo valdymo poreikis atsirado augant projektų apimtims bei didėjant jų sudėtingumui, taip pat griežtėjant reikalavimams materialinių, finansinių ir žmogiškųjų išteklių panaudojimui, žinoma ir projektų rezultatų kokybei. Remiantis PMBOKGuide (2017) pateikta sąvoka, teigtina, jog projektų valdymas yra pirmiausia žinių, gebėjimų, įrankių ir žinoma metodų pritaikymas, siekiant įgyvendinti projekto reikalavimus.30 Išskiriami ir pagrindiniai valdymo procesai: planavimas, organizavimas, koordinavimas ir kontrolė. Projektų valdymo apibrėžimai nurodo ir akcentuoja valdymo svarbą, nes reikia valdyti ne tik projektus, bet ir organizacijas. Aptartieji projekto valdymo apibrėžimai dažniausiai suvokiami, kaip projekto eigos procesas, kuris pasižymi projektų planavimu, jo valdymu ir išteklių kontroliavimų.31 Apibendrintai galima teigti, kad projektų valdymas įvardijamas, kaip žinių, įgūdžių, įrankių bei metodų taikymo rinkinys projekto valdymui, susijęs su nustatytais projekto principais ir metodais kurio taikymo sritis yra apibrėžta, o lėšos įgyvendinimui yra ribotos. Norint, kad projekto idėja būtų įgyvendinta, reikia tikslingo plano, o norint, jog planas taptų realybę, tam reikia priemonių ir resursų: žmogiškųjų ir materialiųjų išteklių, laiko bei nustatyto biudžeto. Projekto valdymas yra reikalingas tam, kad aprėpti šią realybę ir, kad projekto idėja nepasibaigtų tik idėja, ar dar blogiau, prarasto laiko ir biudžeto ištekliais. Remiantis šiomis sąvokomis, matoma, kad projektui būdingos visos valdymo funkcijos (planavimas, organizavimas, vadovavimo ir kontrolė). 1.2.1. Projekto valdymo procesai Siekiant suvokti projekto valdymo ypatumus, reikia pažymėti, jog projektas turi itin griežtai apibrėžtą gyvavimo ciklą (projekto valdymo grupes). Tai yra laikotarpis nuo projekto idėjos gimimo momento iki jo užbaigimo. Projektų valdymo instituto PMBOKGuide (2017) metodikoje įvardijamas projekto gyvavimo ciklo inicijavimas, planavimas, įgyvendinimas, kontrolė ir uždarymas.32 Projekto valdymo turinys yra valdomas etapų seka ir tai yra pagrindiniai, galima pavadinti, tradiciniai projekto valdymo procesai. Šie projekto valdymo procesai taikomi visoms projektinėms veikloms. Tradiciniam projekto valdymo ciklui pritaria autorius R. K. Wysocki (2018)33 jis taip pat aprašo penkių fazių ciklą, kuris apima: inicijavimą ir planavimą, įgyvendinimą ir kontrolę, uždarymą. Žemiau pateikiamas penkių fazių ciklas, ir jo eiga (žr. 2 pav.). Šaltinis: sudaryta darbo autoriaus pagal PMBOKGuide 2017, ir R.K. Vysocki (2018) 2 pav. Penkių fazių ciklas Svarbu aptarti penkių fazių ciklą eilės seka. Inicijavimas, projekto idėjos ir tikslų pagrindimas, koncepcijos parengimas, tikslo suformulavimas, suinteresuotųjų šalių analizė, nustatoma projekto apimtis ir uždaviniai, preliminarus grafikas, rizikų identifikavimas ir valdymas, atlikti pradinį planavimą ir nustatyti projekto formalios pradžios terminą. Nustatyta pradžios data yra inicijavimo etapo užbaigimas.34 Tuo tarpu planavimas – proceso etapas kuriame gauname informaciją apie būsimą projekto eigą, daugelis išsamių užduočių yra vykdoma planavimo etape, pagrindiniai šio etapo procesai turėtų apimti: projekto valdymo plano parengimą, kuriame aprašoma, kaip projektas bus vykdomas, stebimas ir kontroliuojamas. Projekto valdymo planas apjungia visos veiklos pagrindinius ir pagalbinius planus. Pagrindiniai planai:35 • Apimties planas, kuriame nustatoma veiksmų tvarka; • Tvarkaraščio planas, kuriame bus nurodytas preliminaraus projekto įgyvendinimo grafikas; • Kaštų planas, kuriame bus įvertinamos visos projekto sąnaudos; • Formuojamas rizikos valdymo planas, projekto plano pristatymas vadovybei ir patvirtinimo gavimas pereiti į įgyvendinimo etapą. Planavimo etapo tikslas, sumažinti neapibrėžtumą projekto eigai. Taip pat seka įgyvendinimas, kur tai yra proceso etapas, kuriame apjungiama žmogiškųjų ir kitų resursų darbai, projekto valdymo plano įgyvendinimui. Pagrindiniai šio etapo darbai: komunikacijos, komandos, darbų pasiskirstymo, laiko grafiko, pirkimų (kontraktų sudarymas) koordinavimas. Tuo tarpu kontrolė yra proceso etapas, kuriame atliekamas nuolatinis plano ir tikrosios padėties bei projekto progreso matavimas (stebėjimas), tam, jog identifikuoti nuokrypius ir prireikus imtis atsakomųjų veiksmų ir tinkamai spręsti problemas ir rizikas. Sektis penkių fazių ciklų etapas yra uždarymas, būtent šis proceso etapas yra visų projekto tikslų pasiekimo rezultatas, tikrinamas galutinis produktas ar paslauga, pristatomos ataskaitos projekto užsakovui. Projekto uždarymo etapo metu, galutiniai ir oficialiai, produktai perduodami užsakovui. Pagrindiniai šio etapo darbai tai visos veiklos, administracinių būdu uždaryti projektą ir archyvuoti visus projekto dokumentus, įvertinti bendrą galutinį rezultatą.36 Svarbu suprasti, jog projekto valdymo procesų etapai nėra pavienės veiklos. Vieno procesų etapo išeiga yra kito etapo įeiga. Galima pateikti pavyzdį, viena iš iniciacijos etapo išeigų - projekto sutartis. Projekto sutartis yra įeiga planavimo etapui, kadangi sutartis privaloma projekto vykdymui, joje nurodo projekto vadovą ir resursus reikalingus atlikti projekto veikloms. Akcentuotina, jog projektų vadybos literatūroje sutinkame trikampį, kuris apibrėžia projekto suderinamumą, tai „trigubas apribojimas“ dar kitaip vadinamas „priklausomybės trikampiu“ (t.y.,: apimtis, laikas, kaina). Būtent projekto kokybė priklauso nuo šių faktorių suderinimo: apimties, laiko ir kainos. Išlaidų, kokybės ir laiko apibrėžimas, kaip pagrindiniai projekto parametrai yra svarbūs planuojant ir kontroliuojant projekto eigą.37 Tarptautinės aukštosios vadybos mokyklos išleistame „Projektų valdymo“ konsultacijų leidinyje, nurodoma, jog projektinis darbas susijęs su tam tikru neapibrėžtumu, o skiriamasis bruožas ribota trukmė - būtina atlikti laiku, taip pat ir ribotas biudžetas – neviršijant skirto biudžeto. Trikampis yra neatsiejamas nuo projekto įgyvendinimo (žr. 3 pav.).38 Šaltinis: sudaryta darbo autoriaus pagal PMBOKGuide 2017. 3 pav. Trigubas apribojimas Kaip matyt iš pateikto paveikslo (žr. 3 pav.), šio trikampio esmė yra, kad visi trys faktoriai yra susiję, jeigu bent kuris, iš šių parametrų pasikeičia, tai turi įtakos dar bent vienam kitam parametrui ir būtina keisti, kitaip vienas iš jų nebus išsaugotas. Įgyvendinimo tikslas pasiekti visus parametrus aukščiausiame lygyje. Aukštos kokybės projektas bus tuomet, kai bus pateiktas numatytos apimties rezultatas už sutartą kainą ir laiku.39 Akcentuotina, jog be išvardintų penkių valdymo procesų ir pagrindinių projekto kokybės faktorių, kurie pavaizduoti aukščiau iliustruotame trikampyje (žr. 3 pav.), kitas svarbus aspektas, tai PMBOKGuide (2017) išskirti dešimt žinių sričių.40 Pažymėtina, jog žinių sritis yra nustatyta projekto valdymo procesais, apibrėžta atsižvelgiant į žinių reikalavimus ir aprašyta pagal komponentų procesus, praktika, įrankius ir metodus, bet yra visiškai lanksti ir keičiama metodika.41 Teigtina, jog puikus projektas yra itin plati metodika, tuo tarpu mažas projektas yra ekonomiški ir paprasti sprendimai.42 Nagrinėjant PMBOKGuide (2017) valdymo žinių vadovą išskiriamos dešimties valdymo žinių sritis (žr. 3 lentelė). 3 lentelė. Pagrindinės projekto valdymo sritys Nr. Valdymo žinių sritys Ką apimą 1. Project Integration Management Projekto vientisumo valdymas 2. Project Scope Management Taikymo srities valdymas 3. Project Schedule Management Laiko planavimas, valdymas, grafikų sudarymas 4. Project Cost Management Išlaidų valdymas, biudžeto sudarymas 5. Project Quality Management Kokybės valdymas projekte 6. Project Resource Management Žmogiškųjų išteklių valdymas, projekto komandos nustatymas ir sudarymas 7. Project Communications Management Komunikacijos valdymas, informacijos platinimas 8. Project Risk Management Rizikos nustatymas, atsakomųjų veiksmų planų sudarymas, rizikos valdymas 9. Project Procurement Management Užsakymų valdymas 10. Project Stakeholder Management Suinteresuotųjų šalių įsitraukimo valdymas Šaltinis: sudaryta darbo autoriaus pagal PMBOKGuide 2017 Projekto integravimo valdymas. Projekto integravimo valdymas prasideda nuo projekto dokumento aprašymo, siekiama apibrėžti tinkamas projekto organizacines struktūras ir procesus, kad būtų galima koordinuoti ir apjungti projekto veiklą. Pagrindiniai integracijos valdymo procesai:43 • Projekto plano rengimas, • Projekto plano įgyvendinimas; • Integruota pokyčių kontrolė. Projekto integravimo poreikis darosi akivaizdus situacijose, kai atskiri procesai sąveikauja. Projekto apimties valdymas. Apimties valdymas leidžia apibrėžti darbus kurie turi būti atlikti sėkmingai įgyvendinant projektą. Apima kliento reikalavimų nustatymą ir aprašymą, projekto apimtis – tai visi darbai, kuriuos reikia padaryti siekiant projekto tikslo, projekto apimties valdymas – tai procesai, kuriais valdomi visi darbai. Tokiu būdu yra apibrėžti pagrindiniai projekto tikslai - kurie departamentai ar įmonės struktūros bus įtrauktos į jų įgyvendinimą.44 Projekto laiko valdymas. Apima procesus, projektų tvarkaraščių, grafikų sudarymus reikalingus, kad užduočių įvykdymo ir viso projekto įgyvendinimo terminai atitiktų planavimo etape patvirtintą grafiką. Svarbiausia tvarkaraščio sudarymas pagal darbų išskaidymą, darbų logiką sudaroma tinkline diagrama, atliekama trukmės analizė, pradinis darbų grafikas, kuris eigoje bus keičiamas.45 Projekto išlaidų valdymas. Projekto išlaidų planavimas prasideda nuo išlaidų planavimo, sąnaudų įvertinimo ir jų plano sudarymo, išlaidų sąmatos sudarymo, biudžeto nustatymo ir išlaidų kontrolės.46 Pagal Tarptautinės aukštosios vadybos mokyklos (ISM) išleisto „Projektų valdymo“ konsultacijų leidinį yra aprašoma, kad projekto biudžetas yra sudarytas iš trijų sudedamųjų: tiesioginių išlaidų, netiesioginių išlaidų ir rizikos fondo. Tiesioginės išlaidos, tai išlaidos reikalingos projekto įgyvendinimui, tuo tarpu netiesioginės išlaidos - projekto valdymo išlaidos priklausančios nuo organizacijos išlaidų dalies. Rizikos fondas, tai išlaidos kurios nustatytos tam tikrai rizikai atsiradusiai įgyvendinant projektą.47 Projekto kokybės valdymas. Projekto kokybės valdymas apima projekto valdymo kokybės reikalavimų planavimą, valdymą ir kontrolę, siekiant įgyvendinti projekto tikslų. Projekto kokybės valdymo procesai yra: • Kokybės valdymo plano sudarymas, nustatant reikalavimus bei standartus projekto kokybei; • Kokybės plano valdymas, įtraukiant į projektą kokybės principus; • Kokybės plano koordinavimas stebėjimas ir įvertinimas.48 Projekto išteklių valdymas. Projekto išteklių valdymas apima procesus, reikalingus identifikuoti, įsigyti ir valdyti reikalingus išteklius sėkmingai įvykdytas projektas. 49 Šie procesai padeda užtikrinti, kad Eurostatas turės tinkamus išteklius projekto vadovas ir projekto komanda tinkamu laiku ir vietoje. Projekto komunikacijos valdymas. Informacijos rinkimas, sisteminimas ir valdymas. Apie kiekvieną projekto proceso etapą atskaitų rengimas. Projekto komunikacijos valdymo planas padeda užtikrinti, kad visos projekto suinteresuotosios šalys turėtų informacijos, reikalingos atlikti darbui projekto metu. Projekto komunikacijos veiklos planavimas, vykdymas - būtinas projekto sėkmei.50 Projekto rizikos valdymas. Rizikos įvykiu vadinamas tam tikras įvykis, kuris gali neigiamai arba teigiamai paveikti projektą, projekto tikslą. Projekto rizikos valdymas apima rizikos planavimą, identifikavimą (analizę, reagavimą ir dokumentavimą). Priemonių nustatymą, kaip sumažinti neigiamų įvykių ir poveikio tikimybę. Rizikos valdymas, tai nuolatinis, sistemingas procesas. Gali atsirasti nauja rizika kiekviename projekto etape. Nustatyta rizika turi būti valdoma, siekiant kontroliuoti jos poveikį pasiekti projekto tikslą. Labai svarbu turėti rizikų registrą, kuriame yra kaupiama organizacijos rizikos valdymo patirtis.51 Projekto pirkimų valdymas. Pasak S. Ragaišis „projekto įsigijimų valdymas apima procesus, skirtus pirkimui ar įsigijimui iš išorės produktų, paslaugų ar rezultatų, reikalingų projekto komandai atlikti darbą. Nagrinėjamos abi perspektyvos: organizacija gali būti pirkėjas arba pardavėjas. Projekto įsigijimų valdymas apima: sutarties valdymo ir pakeitimų kontroliavimo procesus, naudojamus administravimui, projekto komandos sudarytų sutarčių, pirkimo dokumentų, taip pat administravimą, bet kokių išorinių organizacijų (pirkėjų) sudarytų sutarčių su projektą vykdančia organizacija (pardavėju), administravimą sutartinių įsipareigojimų, už kurių įvykdymą atsakinga projekto komanda.“52 Taip pat aprašoma ir PMBOKGuide (2017) metodikoje. Projekto suinteresuotųjų šalių valdymas. Įvairūs asmenys ir jų grupės organizacijoje ir už jos ribų gali turėti skirtingus interesus projekto rezultato ir kūrimo atžvilgiu. Įgyvendinant projektą būtina identifikuoti visus asmenis ar organizacijas, kurie daro (ne)tiesioginę įtaką projektui, suinteresuoti projektu.53 Išanalizuoti suinteresuotųjų šalių lūkesčius ir poveikį projektui bei tinkamai jas valdyti. Suinteresuotųjų šalių valdymą sudaro: identifikavimas, interesų nustatymas, neigiamo poveikio stiprumo nustatymas, šio plano vykdymas ir kontrolė.54 Kiekviena iš dešimties žinių sričių apima penkių veiklų procesus, kurie turi būti įgyvendinami pagal jų discipliną, kad būtų galima efektyviai valdyti projektą. Kiekviena žinių sritis priklauso vienai iš penkių procesų grupių, sukuriant tokią struktūrą, kad kiekvienas procesas gali būti siejamas tik su viena žinių sritimi ir viena procesų grupe, neišmanant valdymo žinių sričių, ar netinkamai atliekant procesus atsiranda didelė tikimybė, kad projekto tikslas nebus pasiektas. Svarbus momentas tai procesų ir valdymo žinių sričių pritaikymas nestabilioje veiklos aplinkoje, todėl projektų valdymas reikalauja tokio pasiruošimo.55 Apibendrinant galima teigti, jog projekto valdymas atliekamas pagal procesus: inicijavimą, planavimą, vykdymą, kontrolę ir uždarymą. Tai itin akcentuojama PMBOKGuide (2017) metodikoje,56 mokslinėje literatūroje itin panašiai yra įvardijami procesai, tik dažniausiai skirtumas yra skaičiuje, tačiau atspindi charakteristikas, kurios būdingos šioms frazėms. Norint išvengti projektų valdymo problemų, būtina projektus vykdyti nuosekliai, kiekvienam etapui skiriant pakankamai laiko ir pritaikant žinių sritis, būtent kiekvienai proceso grupei. Idealiu atveju vienos fazės rezultatai turėtų būti gauti ir patvirtinti anksčiau nei pradedama kita fazė. Išanalizavus metodikas galima teigti, jog projekto gyvavimo ciklas 57apima visas projekto veiklas nuo pradžios iki pabaigos. Tačiau tikrovė yra ta, jog projekto rezultatai yra tik priemonė tikslui pasiekti, nes tikrasis projekto tikslas yra pasiekti tam tikrus rezultatus, kuris duos išmatuojamą naudą. Svarbiausia norit sėkmingai įgyvendinti projektą, reikia tas fazes įsivertinti ir įgyvendinti. 1.3. Pagrindiniai projekto valdymo standartai Aptarus projekto sąvokos interpretacijas, projekto valdymo sąvoką bei svarbiausius procesus, šiame darbe žemiau įvardijama, kokiose standartuose yra aprašomi visi procesai bei sąvokos neatsėjamos nuo projekto valdymo. Yra daugybė projektų valdymo metodologijų, bet darbe yra apžvelgiami svarbiausios tarptautinės metodologijos, kurios taip pat bus naudojamos baigiamojo darbo tyrimui. Projektų valdymo metodologija yra metodų rinkinys, kuris yra konceptualiai darnus požiūris į projekto valdymą, tai taisyklių rinkinys, kaip atlikti projekto užduotis ir procedūras vedančias į konkretų tikslą. Projekto valdymo metodologija turi savo projekto apibrėžimus, savo projekto valdymo procedūras, kurie atsižvelgia į projekto specifiką ir žinoma pabrėžia tuos elementus, kurie yra svarbūs metodologijai. Metodologija atsirado vykdant įvairių projektų veiklą, tai gerųjų praktikų ir patirties aprašai, kurie skirti projektų valdymo veiklai. 1969 metais Filadelfijoje buvo įkurtas Projektų valdymo institutas (PMI), kurio tikslas buvo surinkti ir išanalizuoti įvairių tipų projektų valdymo patirtį, kad susisteminti, aprašyti ir skleisti geriausią projektų įgyvendinimo patirtį, taip buvo sukurtas projektų valdymo rinkinys „Project Management Body of Knowledge (PMBOK)“.58 Amerikos nacionalinio standartų instituto sprendimu, PMBOKGuide vadovas, tapo privalomu standartu projektų valdymo srityje. Kita dažnai naudojama metodologija yra „Agile Manifeste“ (angl. Manifesto of Agile Software Development, 2001)59 metodologija, tai yra novatoriškas projektų valdymas.60 1.3.1. PMBOK projekto valdymo metodologija Projektų valdymo institutas arba PMI yra pasaulinė tarptautinė organizacija, vienijanti įvairių tipų organizacijas, įmones ir asmenis, susijusius su projektų valdymu. Anuomet organizacija vystėsi dinamiškai tobulėjant valdymo praktikai ir teorijai. Šiuo metu, tai yra ne pelno organizacija, vienijanti apie daugiau nei 2.9 milijono narių,61 ji taip pat yra profesionalių projektų vadovų sertifikavimo organizacija, o pažymėjimai, kuriuos ji pasirašo yra vieni labiausiai pripažintų pasaulyje. Projektų valdymo rinkinys, kitaip PMBOKGuide (projektų vadovų žinių vadovas) metodologija buvo išleista 1983 metais, kaip bandymas dokumentuoti ir standartizuoti visuotinai priimtą informaciją ir praktiką, sietina su projektų valdymu, kartu siekiant nustatyti pasikartojančius projekto valdymo elementus. PMBOKGuide (2017) standartas nėra de facto metodika, tačiau jis buvo parengtas ir pripažintas bendru sutarimu. Pažymėtina, jog tai yra geriausios, plačiai pripažintos praktikos, naudojamos projektų valdyme. Pagrindinis tikslas yra pateikti žinių apie projektų valdymą kiekvieno tipo projektuose, tikslas kurti bendrą kalbą projektų valdymui visame pasaulyje.62 PMBOKGuide standartas atnaujinamas kas ketverius metus, o jo pakeitimai vyksta nuolat. Minėtas standartas buvo sukonstruotas taip, kad projekto vadovui būtų suteikta geroji patirtis, principai ir metodai, kaip vykdyti veiklą per visą projekto gyvavimo ciklą, palengvinant projekto valdymą.63 PMBOKGuide metodologija yra itin universali, kaip ir PRINCE2, kuri gali prisidėti prie projekto sėkmės, nepaisant jo dydžio, pramonės ar sudėtingumo, tačiau reikia tinkamai pritaikyti metodiką prie valdomo projekto pobūdžio ir įmonės strategijos.64 Projekto vadovas pagal PMI metodologija vadovauja projektui, kur kiekvienas projektas yra skirtingas, net jei įgyvendiname panašų produktą ar paslaugą, kaip jo dalį, mes visada dirbame įvairiomis aplinkybėmis ir rizikuodami pasiekti galutinių rezultatų formą. Štai todėl yra verta naudoti projekto valdymo metodologijas, nes jos suskirsto projektą į etapus, o tai savaime leidžia geriau kontroliuoti tikslų įgyvendinimą, galiausiai tiksliau išanalizuoti visą numatytą veiklą. Atskiri projekto etapai sudaro vadinamąjį projekto gyvavimo ciklą žiūrėti paveikslą, kur kiekviename etape pateikiami konkretūs galutiniai rezultatai, kuriais grindžiamas darbas kitame etape. Projekto gyvavimo ciklas apibūdina veiksmus, kurių buvo imtasi kiekvieno etapo pradžioje, ir jo pabaigos padarinius, vadiname šio proceso metodais. Pirmasis PMBOKGuide buvo išleistas 1987 metais,65 kuris buvo patobulintas ir naujasis leidinys išleistas 1996 metais (anketuotina, jog po pirmojo leidimo sekė dar keturi leidimai). PMBOKGuide yra pripažintas pasaulyje, kaip vienas iš svarbiausio ir plačiausio mąsto projektų valdymo standartų. Pagrindinės PMBOK versijos nuo pirmojo 1996 metų iki šeštojo 2017 metų: • A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, USA, 1996. • A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Second Edition, PMI, USA, 2000. • A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition, PMI, USA, 2004. • A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition, PMI, USA, 2008. • A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fifth Edition, PMI, USA, 2013. • A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Sixth Edition, PMI, USA, 2017. Pažymėtina, jog kiekviena nauja versija pakeičia ankstesnę t.y., papildant naujausiomis ir esamomis žinių bei geriausiomis praktikomis šioje srityje būklę - standarto papildymas naujomis priemonėmis ir metodais, pritaikant juos prie besikeičiančių aplinkos sąlygų arba pašalindami sprendimus, kurie laikomi pasenusiais ir neaktualiais.66 Taip pat minėtų standartų struktūrą sudaro penkių procesų grupės, dešimt žinių sričių ir 47 projektų valdymo (PM) procesai. Šiame darbo tyrime bus remiamasi naujausia medžiaga, pateikta šeštajame leidime, nes tai yra naujausių praktikų bei atnaujintos informacijos rinkinys. Norima pabrėžti, jog palyginus ketvirtąją ir šeštąją versijas galima iškelti svarbiausius skirtumus standartų. Kaip pasikeitė projektų valdymas nuo 2008 iki 2017 metų, devynių metų skirtumas, kokių naujovių atnešė naujasis šeštosios versijos standartas. Projekto sąvoka iškliko nepakitus, kiekvienas projektas yra unikalus ir turi savo gyvavimo ciklą, unikalumas pasireiškia projekto pasiektu rezultatu bei projekto valdymu, todėl nerasime dviejų tokių pat projektų. Gyvavimo ciklas – nors projektai yra įvairių tipų, apimčių, sudėtingumų – bet vienas yra būdingas tos pačios fazėms, kurias randame PMBOKGuide ir seniausiame leidime. Iki penktos versijos buvo aprašomos standartuose devynios žinių sritys, PMI 2013 metų penktoje versijoje67 pridedama papildomą, dešimtą žinių sritis - „projektų suinteresuotųjų šalių valdymas“, taip išliko ir naujausioje versijoje. Lyginant pokyčius šešto PMBOKGuide su penktuoju žinių sritys išlieka tos pačios, tačiau buvo modifikuoti dviejų žinių sričių pavadinimai, kad būtų aišku ką jie iš tiesų reiškia tai – projekto laiko valdymas dabar yra projekto tvarkaraščio valdymas – pagal PMI valdomas tvarkaraštis, o ne laikas, taip pat žmogiškųjų išteklių valdymas – yra valdoma ir komandas ir fizinius išteklius. Naujausioje PMBOK versijoje yra nustatyti 49 projektų valdymo procesai lyginant su sena versija yra pridedami trys nauji procesai, o vienas yra pašalintas: • Tvarkyti projekto žinias (angl. Manage Project Knowledge) tai naujas procesas įtrauktas į vykdančiojo proceso grupę. • Reagavimas į riziką (angl. Implement Risk Response) tai naujas procesas įtrauktas į vykdančiojo proceso grupę. • Kontrolės šaltiniai (angl. Control Resources) tai naujas procesas įtrauktas į stebėjimo ir kontrolės proceso grupę. • Uždaryti viešuosius pirkimus (angl. Close Procuremennts) pašalintas procesas iš šeštojo leidimo iš projekto uždarymo proceso grupės. Visi 47 procesai, pridedant ir tris naujuosius procesu, pašalinant seną procesą, gaunami 49 nauji procesai, kurie yra suskirstyti į tas pačias penkias PMBOK procesų grupes, kurios nepakito nuo pirmos PMBOK versijos. Svarbiausia norit įgyvendinti projektą sėkmingai, reikia projekto procesų grupes įsivertinti ir įgyvendinti (tai detaliai analizuojama šio darbo 1.3. poskyryje). Akcentuotina, jog vieno proceso rezultatas yra išteklius kitam procesui arba yra galutinis projekto rezultatas. Kiekvieną procesą lydi atsargų rinkinys t.y.: informacija ir dokumentai reikalingi procesui pradėti, naudingų metodų ir įrankių rinkinys įgyvendinimui, gautų rezultatų įgyvendinant procesą rinkinys. Norint sėkmingai įvykdyti projektą, metodologija turėtų būti pritaikyta prie projekto specifiškumo poreikių t.y.: iš pateiktų procesų grupių pasirinkti reikiamus procesus, pritaikyti galutinį projekto produktą pagal projekto specifiškumą, atitikti projekto aplinkos, įskaitant jo suinteresuotų šalių reikalavimus ir subalansuoti apimtį, laiką, kainą, kokybę, išteklius ir riziką, norint pasiekti pradžioje iškeltus tikslus. 68 Projekto gyvavimo ciklas nulemia, kokius elementus turi pateikti kiekvienas projekto etapas ir kokius rezultatus šie etapai duos, tai yra sistemingas procesas, pagrįstas požiūriu į projekto valdymą, kuris būdingas PMBOK metodologijai.69 Apibendrinant PMBOK, kuris šiuo metu laikomas pasauliniu projektų valdymo standartu ir tuo pačiu metu vienu geriausių, universaliausių žinių šaltinių, prieinamų projektų vadovams yra profesijos žinių visuma. Standarte nustatytas bendras ir pakartotinis veiklos ar jos rezultatų, gairių, taisyklių, charakteristikų naudojimas, skirtas pasiekti optimalų tvarkos laipsnį. Standarto pagrindinis tikslas yra identifikuoti ir pagelbėti įgyvendinant projektą sėkmingai pagal aprašytas gerąsias praktikas, kaip pasiekti konkrečius projekto valdymo rezultatus. Dar vienas svarbus PMBOK standarto tikslas yra sąvokų, terminologijos pateikimas, kad būtų suprantama vienodai nepaisant, koks projektas, kokio dydžio ir koks jo rezultatas. PMBOK standartu projektų vadovai gali naudotis, kad užtikrintų, jog jie remiasi sėkmingo ankstesnio projekto valdymo procesais, arba netgi gali naudoti, kaip būdą patobulinti savo pačių projektų valdymo procesus. 1.3.2. AGILE projekto valdymo metodologija Novatoriško projektų valdymo principai taikomi nuo 1990 metų, tačiau terminas „agile“ pradėtas naudoti 2001 metais, kai buvo pasirašytas „Agile Manifestas“ (angl. Manifesto of Agile Software Development). Agile yra skėtinis terminas, apibūdinantis projektų valdymo metodus, kurie atitinka „Agile Manifesto“ teiginius, principus. Minėtą metodologiją išplėtojo informacinių technologijų profesionalai, būtent sudėtingiems IT projektams suvaldyti, bet šiomis dienomis labai dažnai girdime apie šią metodologiją ir kitose verslo segmentuose. Šio dokumento tikslas buvo aprašyti ypatybes, kurias turėtų turėti, būtent, lanksti metodologija.70 Taip pat yra nemažai skirtingų, tačiau ir lanksčių metodologijų ir jų rūšių, tačiau pasirinkimas priklauso nuo paties projekto, įmonės, organizacijos bei darbuotojų. Pasak A. Rasnacis ir S. Berzisa (2017), aspektai, kurie gali paveikti pasirinktos metodologijos sėkmę yra darbuotojų charakteristikos, tarpusavio santykiai, motyvacija.71 Tuo tarpu „Agile Manifeste“ teigiama, kad kurdami programinę įrangą ir padėdami ją kurti kitiems, randame geresnius būdus, kaip tai daryti ir yra formuojamos pagrindinės vertybės bei principai: • Žmonės ir jų bendradarbiavimas yra svarbesni už procesus ir įrankius. • Veikianti programinė įranga yra svarbesnė už išsamią jos dokumentaciją. • Svarbiau sukurti veikiančią ir atitinkančią kliento poreikius programų sistemą. • Bendradarbiavimas su klientu svarbesnis už kontrakto derybas. • Reaguoti į pakeitimus yra svarbiau už plano vykdymą. Paprastai lankstumas ir bendradarbiavimas labiau vertinami nei standartinės procedūros. Naudojant Agile projektų valdymo metodika, produkto ar paslaugos kūrimas organizuojamas kuo trumpesniais ciklais. Gavus jau pirmąją veikiančią produkto versiją po kelių savaičių nuo projekto pradžios, aiškiau suprantamas projekto dydis, rizikos, gaunamas grįžtamasis ryšys. Tai užtikrina, kad projektas tilps į biudžetą, baigsis laiku ir pasieks tikslą. Taigi, gavę projektą, turime sukurti ne vieną, didelės apimties produktą, o daug baigtinių elementų, kurių visuma bus galutinis produktas.72 Akcentuotina, jog būtent „Agile Manifestas“ išskiria dvylika principų:73 • Aukščiausias prioritetas – skubus kliento poreikių patenkinimas, pristatant vertę kuriančią programinę įrangą. • Kintančius reikalavimus priimame net ir vėlyvoje kūrimo stadijoje. Agile procesai išnaudoja pokyčius kliento konkurencinio pranašumo didinimui. • Veikiančio produkto dalis užsakovui pristatome per laikotarpį, trunkantį nuo dviejų savaičių iki kelių mėnesių, pirmenybę teikiant trumpesniajam. • Verslo ir gamybos žmonės viso projekto metu turi kasdien dirbti kartu. • Projektus turi kurti motyvuoti žmonės. Mes jiems turime suteikti aplinką, palaikymą ir pasitikėjimą. • Atviras pokalbis – veiksmingiausias ir efektyviausias informacijos perdavimo būdas komandai ir komandoje. • Pagrindinis progreso įvertinimas yra veikianti programinė įranga. • Agile procesai skatina tvarų kūrimą. Užsakovai, kūrėjai ir vartotojai turi gebėti išlaikyti pastovų tempą neribotam laikui. • Nuolatinis dėmesys techniniam meistriškumui ir geram projektavimui didina judrumą. Paprastumas – menas mažinti nereikalingus darbus – yra būtinas. Geriausios architektūros, poreikiai ir projektai sukuriami savarankiškai veiklą organizuojančių komandų. • Komanda reguliariai aptaria kaip tapti efektyvesne, atitinkamai derina ir keičia savo darbo metodus. Šia filosofija ir minėtais principais remiasi visos po Agile skėčiu esančios metodikos (Scrum, Kanban, Scrumban, Lean, Extremeprogramming, Feature-Driven Developmentir kitos). Lietuvoje naudojamų Agile projektų valdymų sistemų populiariausia yra Scrum.74 Scrum pagal Scrum gidą yra įvardijama, kaip procesų sistema, kuri yra skirta produktams kurti ir palaikyti. Jos kompetencijose sprendžiamos kintančios problemos, tuo pačiu kūrybingai pateikiant aukščiausios vertės produktus. Scrum projektams yra naudojami „sprintai“ tai vadinama kiekvieno ciklo sprintu, kitaip laika impulsu, todėl naudojamas iteracinis padidėjimas, kad būtų išlaikytas pastovus progreso tempas.75 Projektas niekada nesuplanuojamas detaliai iki pabaigos, bet Scrum projekto planavimas vyksta nuosekliai viso projekto metu.76 Apibendrinant galima teigti, jog pagal aprašytas praktikas ir Agile metodologija, Agile metodikos yra taikomi tada, kai kinta reikalavimai ir programinės įrangos, programų kūrimas yra sunkiai valdomas. Atsiradus naujiems pakeitimams, turi būti greitai į juos reaguojama, tam, jog procesas būtų judrus (Agile), jis turi būti lankstus, kad sklandžiai ir laiku prisitaikytų prie pasikeitusių reikalavimų. Išanalizavus Agile metodikas, galima teigti, jog Agile naudojama tuomet, kai sistemos kūrimas turi trumpą kūrimo ciklą, užsakovas ir vykdytojas dirba kartu, kai kūrimas nesudėtingas ir galima metodiką lengvai išmokti, keisti. Svarbus momentas, kai galima pakeitimus daryti ir paskutiniu momentu. Kiekviena įmonė, organizacija turi pasirinkti sau tinkamiausią projektų valdymo metodiką, kuri atitiktų projekto tipą, organizacijos kultūrą, kad būtų įgyvendinami projektai sėkmingai. 1.3.3. PRINCE2 projekto valdymo metodologija PRINCE2 (angl. Projects IN Controlled Environments) yra universali, produkto pagrindu sukurta projektų valdymo metodika, kuri yra grindžiama struktūriniu požiūriu. Sukūrė privati įmonė „Simpact“ tačiau 9 -ojo dešimtmečio pradžioje Didžiosios Britanijos vyriausybė nusipirko licenciją naudoti metodiką vyriausybei, palaikyti strateginius planus. Taip pirmą kartą ją pristatė 1989 m. Didžiosios Britanijos vyriausybinė agentūra CCTA (angl. Central Computer and Telecommunications Agency). PRINCE buvo sukurta remiantis PROMPTII (angl. Project Resource Organisation Management Planning Technique), IT privačių įmonių sukurta projektų valdymo metodika. PRINCE buvo priimtas, kaip CCTA standartas 1979 m., kuris naudojamas visuose vyriausybės IT valdomuose projektuose.77 Vyriausybės projektuose 1989 m. PROMPTII pakeitė į PRINCE metodiką. Metodika nuolatos buvo tobulinama CCTA (dabar Coronary Computed Tomography Angiography) ir 1996 m. pristatė, kaip PRINCE2.78 Taip pat buvo pristatytas, kaip atsakas į padidėjusią paklausą apie kurią pranešė vartotojai visų projektų rūšių, jau buvo, ne tik IT krypties projektai. Pabrėžiama, jog PRINCE2 sukurtas remiantis projektų vadovų ir projektų komandų klaidomis, patirtimis, sėkmėmis, remtasi tiek geromis tiek blogomis praktikomis.79 Taip pat PRINCE2 metodika, tai yra standartas, kurį plačiai naudoja Didžiosios Britanijos vyriausybinės agentūros, taip pat jos yra plačiai pripažintos ir naudojamos privačiame sektoriuje. Dar 1996 m. metodologija paleista viešai prieinamam naudojimui.80 Metodikoje taikomi gero projekto principai, kurie leidžia išvengti problemų dėl kurių gali būti nepasiektas projekto tikslas. Pagrindiniai kriterijai pabrėžia, projektas yra procesas, kuris yra ribotas laike turintis konkrečią pradžią ir pabaigą, kad sėkmingai ir kokybiškai būtų įgyvendintas turi būti valdomas. Projekto tikslui pasiekti, pagal PRINCE reikia, kad visos šalys įsitrauktų į projektą, visos šalys turi žinoti aiškų projekto tikslą, kodėl reikalingas projektas, ko norima pasiekti su tam tikru projektu, taip pat kokios yra atsakomybės. Tai yra visapusiška projekto valdymo metodika, kuri yra įtraukta į klasikinį projektų valdymo požiūrį t.y., problema sprendžiama labai tiksliai, o projekto įgyvendinimo metodas yra apibrėžiamas prieš jį įgyvendinant.81 Pagal PRINCE, projektai gali būti savarankiški, gali būti sujungti su kitais projektais arba būti didesnių programų dalimi, tai laikina organizacija, kuri sukurta teikti vieną ar kelis verslo produktus, atsižvelgiant į verslo tikslą. Metodologija skirta, tinkamai naudoti visas projektų rūšis, taip įgalinant organizaciją: • Kontroliuoti pokyčių valdymą, investicijų ir grąžos atžvilgiu; • Aktyvaus vartotojų ir suinteresuotųjų šalių dalyvavimo užtikrinimas nuo pat pradžių iki projekto pabaigos; • Užtikrinti, kad projektas(-ai) atitiktų verslo, funkcinius, aplinkosaugos, aptarnavimo ir valdymo reikalavimus; • Užtikrinti, kad būtų požiūris, kuris skiria projekto valdymą nuo gamybos. Taip pat į PRINCE2 metodologiją įeina, nusistovėjusi ir patikrinta geriausia projekto valdymo patirtis. Metodologija yra plačiai pripažinta, todėl tokiu būdu sukuria bendrą kalbą tarp visų projekto dalyvių. Metodologija skatina paskirstyti atsakomybes projekte ir sutelkia dėmesį į tai, koks projekto rezultatas, kodėl, kada ir kam.82 Todėl užtikrina projektams: • Kontroliuojamą ir organizuotą pradžią, įgyvendinimas ir pabaigą; • Reguliarias plano apžvalgas; • Lanksčius sprendimus; • Automatinę, bet kokių nuokrypių nuo plano valdymo kontrolę; • Vadovybės ir suinteresuotųjų šalių įtraukimą per visą projekto įgyvendinimo laikotarpį; • Užtikrina gerus komunikacijos kanalus tarp projekto komandos ir suinteresuotųjų šalių, bei likusios organizacijos; • Užtikrina kokybę ir jos kontrolę iki projekto įgyvendinimo. Projektų vadovai naudodamiesi PRINCE2 visų pirma gali: • Nustatyti reikalavimų specifikaciją projekto pradžiai; • Dalinti projektą į etapus, lengviau valdomus ir su tikslesniais planais; • Įsitikinti, kad ištekliai yra skirstomi sąžiningai; • Teikti reguliarias bet glaustas valdymo ataskaitas; • Sumažinti susitikimus su vadovybe ir suinteresuotomis šalimis. Taip pat ir asmenys kurie tiesiogiai susiję su projekto rezultatų jie gali, dalyvauti visame sprendimų priėmimo procese dėl projekto, jeigu reikia visapusiškai įsitraukti į vykstantį darbą, dalyvauti kokybės kontrolėje, užtikrinti, kad būtų tinkamai laikomasi jų reikalavimų. Nuo pat metodikos paskelbimo kartu su vykstančiais ekonominiais ir socialiniais pokyčiais, keitėsi ir sąlygos valdomų projektų įgyvendinimui naudojant šią metodiką. Atsižvelgiant į pokyčius 2009 m. PRINCE2 įvesti buvo septyni metodikos procesai, į kuriuos nebuvo atsižvelgta ankstesnėse versijose, bet kurie išlieka ir naujausioje versijoje 2017 metų. Šis jų pritaikymas turėtų užtikrinti kontrolės lygį, atitinkantis projekto mastą, sudėtingumą ir svarbą. Septyni procesai: 1. Projekto rengimas – šis procesas apima veiklą reikalinga užtikrinti, kad projektas yra perspektyvus, vertas įgyvendinimo. Sprendžiama ar projektas bus įgyvendinamas. 2. Strateginis projekto valdymas – šiame procese dalyvauja projekto valdyba, jie suteikia įgaliojimus bei nurodymus valdyti projektą. 3. Projekto inicijavimas – šis procesas yra projekto vadovo, kuris vykdo didžiąją dalį projekto darbų, kitose išvardintose metodologijose šį procesą vadina planavimu, tai viena iš daugiausiai laiko užimančių projekto valdymo dalių ir pati svarbiausia. Projekto sėkmė ir nesėkmė labai dažnai yra tiesiogiai susiję su atlikto planavimo lygiu. 4. Etapų kontrolė – etapas, kuris užtikrina kontrolę visų vykdomų procesų, kad nebūtų viršijama nustatytų reikalavimų. 5. Produktų pristatymo valdymas – šis procesas yra sutelktas į projekto galutinio produkto ar paslaugos pristatymą. 6. Valdymo etapo užbaigimas – šis procesas prasideda artėjant valdymo etapo pabaigai, jis reikalingas tam, kad valdyba galėtų peržiūrėti dabartinio etapo sėkmę ir patvirtinti projekto uždarymo etapo pradžią. 7. Projekto uždarymas – uždarymas, tai viso projekto patikrinimas ar projektas pasiekė savo tikslus ir ar produktai buvo sukurti ir vartotojai patenkinti.83 Kiekvienas projektas įgyvendinamas konkrečiame verslo kontekste. Pagal savo prigimtį projektas yra tam tikram laikotarpiui sukurta struktūra, sukurta tam, kad būtų pasiekta apibrėžta nauda ar verslo tikslai. Projekto gyvavimo ciklas nustatomas atsižvelgiant į tolimesnius veiksmus, kuriuo metu gaminamas galutinis produktas. Svarbiausios PRINCE2 aprašomos technikos tai yra trys: • Gaminiais pagrįstas planavimas ir struktūra; • Pokyčių kontrolė; • Kokybės peržiūra. Kiekvienam projektui reikalinga technika - pokyčiams valdyti, organizacijos, kurios dar neturi tinkamos technikos, PRINCE2 siūlo metodą „pokyčių kontrolė“.84 Apibendrinant, PRINCE2 yra struktūrizuota metodologija, skirta efektyviam projektų valdymui. PRINCE2 metodikos kūrėjai neketino aprėpti visų su projektų valdymų susijusių klausimų, priklausomai nuo projekto tipo ir aplinkos, įmonėje gali prireikti skirtingų metodologijų ir įrankių. PRINCE ir PMBOK yra geriausiai pripažinti tarptautiniai projektų valdymo standartai. Metodologija atžvelgiant į pokyčius atnaujina savo turinį, kuris palengviną įgyvendinti valdomus projektus. Šioje metodologijoje, kaip ir prieš tai analizuotose, PMBOK, dėmesys skiriamas toms sritims, kurios padėtų įgyvendinti pagrindinius projekto kriterijus: tikslas, laikas, biudžetas, kokybė bei įvertinti ir sumažinti riziką. 2. PROJEKTŲ VALDYMO X ORGANIZACIJOJE TYRIMO METODOLOGIJA Projektai yra vykdomi ir valdomi platesnėje aplinkoje, paprastai struktūroje - organizacijoje. Taip pat, bet kokia veikla organizacijose yra efektyvesnė tuomet, kai jos tikslai dera su organizacijos tikslais, o valdymo metodika atitinka organizacijoje įprastą praktiką. Iš kitos pusės, organizacijos struktūra, stilius bei bendroji kultūra, neišvengiamai daro įtaką projekto valdymo komandai, vadybai ir konkrečioms veikloms, kuriomis siekiama projekto rezultatų. Taip pat svarbus organizacijos požiūris į projektus bei gebėjimas juos valdyti.85 Baigiamojo darbo metu, atliekamas kokybinis tyrimas, tačiau skaidomas į lyginamąją analizę ir apklausos analizę (interviu apklausa). Abiems atvejais išlieka tyrimo tikslas: atsižvelgiant į tiriamos X organizacijos naujai įsteigtą projektų valdymo departamentą, išanalizuoti, kaip X organizacijoje reglamentuojamas projektų valdymas ir pateikti valdymo tobulinimo kryptis. Rengiant šį magistro baigiamąjį darbą buvo atliktas projektų valdymo X organizacijoje standarto taikymo empirinis tyrimas, susidedantis iš kokybinio tyrimo metodologijos – lyginamojo analizė, pusiau struktūruoto interviu ir mokslinės literatūros bei dokumentų analizės. 2.1. Tiriamos organizacijos charakteristika Tyrimo metu analizuojama organizacija yra viena didžiausia lietuviško kapitalo įmonių ir lyderė Baltijos šalių mažmeninėje prekyboje. X organizacija įkurta 1992 metais, Vilniuje. Po Lietuvos Nepriklausomybės atkūrimo įsteigtas prekybos tinklas augo kartu su Lietuva ir ją kasdien kuriančiais visuomenės nariais. Organizacija turi apie 250 parduotuvių Lietuvoje, kurių formatas skiriasi pagal klientų poreikį.86 Organizacijos prekybos vietose galima įsigyti  įvairiausių maisto prekių bei gėrimų (alkoholinių ir nealkoholinių), bakalėjos, tabako gaminių, pramoninių prekių. Organizacija yra sukūrusi savo prekės ženklą turinčius produktus. Organizacija yra išplėtusi savo paslaugų spektrą, todėl teikia ir įvairias paslaugas (paskolos, galima įsigyti bilietus į įvairiausius renginius, parduodami elektroniniai viešojo transporto bilietai, „TaxFree“ paslauga, komunalinių bei mokesčių sumokėjimas, pinigų išgryninimas ar perlaidos, kt.).87 Taip pat išskiriamos tyrimo metu analizuojamos organizacijos misija, jos vertybės. Organizacijos misija yra paremta šiuo teiginiu „mes atsakingai kuriame vertę užtikrindami geriausią kainą, asortimentą bei aptarnavimą mūsų klientams.“ Kaip matyti misija itin nukreipta į klientų poreikius ir lūkesčių, bei jų patenkinimą. Tyrimo metu analizuojama organizacija, turi itin tikslingai suformavusi savo vertybes, kurios aprėpia ir organizacijos narius, ir prekių - paslaugų gavėjus.88 Įmonės vertybės: Dirbame pirkėjams: • Dirbame taip, kad pirkėjas grįžtų • Su pirkėjais elgiamės sąžiningai • Siūlome tai, ko reikia pirkėjams Svarbus kiekvienas: • Su kitu elgiuosi taip, kaip noriu, kad elgtųsi su manimi • Pagarbiai bendrauju su kolegomis, partneriais ir klientais • Esame atsakingas bendruomenės narys Vieninga komanda: • Išklausome vieni kitus • Dalinamės žiniomis ir patirtimi • Gerbiame kitų darbą ir laiką Imu ir padarau: • Esame aktyvūs • Imamės atsakomybės • Palaikome iniciatyvas Išskiriama ir įmonės vizija, tikslas – būti lyderiais. Įvairūs globalizacijos procesai, dinaminė ir kintanti ekonominė aplinka, rinkos pokyčiai, o kartu ir visuomenės narių lūkesčiai ir poreikiai įgalina organizaciją nuolatos tobulėti, plėstis. Tuo principu organizacija atsižvelgdama į kintančią ekonominę situaciją, siekia įgyvendinti naujus bendrovės tikslus. Taip didinti savo vykdomos veiklos efektyvumą, mažinti valdymo išlaidas, skatinti Lietuvoje gaminamų prekių vartojimą.89 2.2. Tyrimo organizavimas ir metodų pagrindimas Siekiant efektyviai atskleisti magistro darbo metu suformuotą tikslą ir įgyvendinti tyrimo uždavinius, būtina detaliai apibrėžti tyrimo metu pasirinktų metodų pagrindimą. Baigiamojo darbo metu naudojamas kokybinis tyrimo metodas t.y., ir lyginamoji analizė, ir apklausa (interviu metodas), taip siekiant tikslingiau išgryninti tyrimo metu išsikeltus uždavinius ir pagrįsti problemų sprendimo galimybes bei variantus. Tyrimo objektas. Adaptuotas projektų valdymo standartas (procedūra) organizacijai. Tyrimo problema. Baigiamojo darbo metu keliamas pagrindinis probleminis klausimas: kaip ir ar (ne)pasikeičia projektų įgyvendinimo sėkmė, projektų valdymas organizacijoje, kai yra aprašytas ir įgyvendinamas bendras projektų valdymo standartas, reikalavimai? Tyrimo tikslas. Ištirti ar įvyko pokyčiai projektų valdyme po patvirtino projektų valdymo standarto (procedūros), kuris parengtas pagal viešai prieinamą populiariausią metodologiją projektų valdyme (kuriuo privalo vadovautis projektų vadovai įgyvendinant organizacijos projektus). Tikslui pasiekti keliami, tokie darbo uždaviniai: • Kokybinio tyrimo - lyginamajai analizei: 1. Atlikti X organizacijoje projektų valdymo standarto ir PMBOKGuide 2017 metodikos lyginamąją analizę. • Apklausos analizei (pusiau struktūrizuotas interviu): 1. Nustatyti ekspertų darbo stažą, patirtį, pareigas ir kvalifikaciją. 2. Identifikuoti, kaip ekspertai vertina organizacijos patvirtintą projektų valdymo standartą (procedūrą). 3. Įvertinti, kaip (ne)pakito projektų įgyvendinimas, organizacijoje patvirtinus projektų valdymo standartą. 4. Nustatyti, kokie veiksniai lemią sėkmingą projekto įgyvendinimą. Tyrimo etika. Baigiamojo darbo metu, atliekant tyrimą buvo laikomasi tyrimo etikos. ◦ Apklausoje dalyvavę dalyviai (ekspertai) buvo savanoriai. ◦ Prieš pradedant tyrimą - interviu apklausą, visi tyrime dalyvavę dalyviai (ekspertai) buvo supažindinti su tyrimo turiniu, tyrimo tikslu, jo eiga ir žinoma rezultatų pateikimo forma. ◦ Gautas tyrime dalyvavusių dalyvių (ekspertų) sutikimas, naudoti interviu apklausoje gautus duomenis mokslinio darbo tyrimui. ◦ Tyrimo dalyviams buvo garantuotas anonimiškumas, laikomasi duomenų apsaugos. Tyrimo patikimumas ir validumas. Užtikrinant patikimumą ir validumą tiriamiesiems buvo taikytas tikslus atrankos kriterijus, aiškiai aprašytas ir apibūdintas tyrimas, jo tikslas ir esmė. Tyrimo analizės dalyje naudojamos informantų citatos (cituojama originalia kalba). Tyrimo metodai. Baigiamojo darbo tikslui ir uždaviniams pasiekti buvo atlikta mokslinės literatūros ir publikacijų analizė bei apžvalga. Atliekamas gautos informacijos grupavimas ir lyginimas. Darbo empiriniai daliai buvo taikytas kokybinis tyrimas: lyginamoji analizė ir interviu apklausa, pusiau struktūruotas interviu. Taip pat taikyti ir tokie metodai, kaip: • Turinio analizė; • Aprašomoji statistika; • Lyginimas ir grupavimas. Žemiau esančioje iliustracijoje pateikiami IV etapai, kaip buvo įgyvendinamas magistro darbas. Pažymėtina, jog siekiant identifikuoti, kaip projektų valdymo standartas veikia projektų įgyvendinimą tiriamoje X organizacijoje, empiriniam tyrimui pasirenkamas kokybinio tyrimo metodas (žr. 4 pav.). Šaltinis: sudaryta darbo autoriaus. 4 pav. Baigiamojo darbo įgyvendinimo etapai Visa darbo eigą, tikslingai padalinus į IV etapus, matoma jos seka ir eiga, kuri prasideda nuo mokslinės informacijos ir publikacijų analizės ir baigiasi teikiamomis išvadomis, pasiūlymais. I etapas. Pirmuoju etapu imponuoja pasirinktos problemos apibūdinimas, atskleidžiamas temos aktualumas. Pirmoje darbo dalyje (teorinėje analizėje) buvo atlikta mokslinės literatūros ir publikacijų apžvalga, analizė. Teorinės analizės metu apžvelgiama ne tik Lietuvos autorių ir mokslininkų darbai, tačiau ir pasaulinė mokslinė literatūra, kurioje nagrinėjamos projektų ir projektų valdymo sąvokos, taip pat projektų valdymo pagrindiniai, tarptautiniai standartai, metodologijos. Atlikus Lietuvos ir užsienio mokslinės literatūros ir publikacijų analizę bei apžvalgą, nustatyta, kad projektų valdymas bei pati projekto sąvoka interpretuojama daugelio autorių analogiškai t.y., turi panašią reikšmę, taip pat darbo metu analizuotoje literatūroje galima įžvelgti PMBOKGuide (2017)90 įtaką, nuo kurios ir buvo pradėta interpretuoti projektų valdymo sąvokas, procesus. II etapas. Antrame etape aprašoma parengta empirinio tyrimo metodologija bei atlikto tyrimo eiga. Pirmiausia pradedama nuo X organizacijos apibūdinimo, jos charakteristikos, taip pat pateikiami darbe naudoti metodai, nurodo, kaip buvo sudarytas pusiau struktūruotas interviu, kurio tikslas - sužinoti projektų valdymo standarto (procedūros) tinkamumą. Pateikiamas tyrimo organizavimas ir jo eiga. Pateikiami tyrimo metodo loginio pasirinkimo aprašymai. III etapas. Trečiasis etapas tarsi susideda iš dviejų dalių (lyginamosios analizės ir apklausos). Pirmoje dalyje atliktas tiriamos X organizacijos Projektų valdymo departamento patvirtinto standarto (procedūros) ir atliktas tarptautinio projektų valdymo standarto PMBOKGuide palyginimas, akcentuojant, kaip ši metodologija yra adaptuota organizacijoje. Papildomai atliekamas organizacijoje dirbančių žmonių, kurie tyrime laikomi ekspertais (informantais), apklausa, tam naudojamas interviu metodas, taikant pusiau struktūruotą apklausą. Pateikiami tyrimo duomenų gauti rezultatai ir jų apibendrinimas. IV etapas. Šio etapo metu teikiamos išvados ir rekomendacijos, pasiūlymai. Tyrimo metodų pasirinkimo pagrindimas. Tyrimo metu pasirinktas kokybinio tyrimo metodas, nes būtent kokybiniai tyrimai pasižymį lankstumu visapusiška analize, taip pat tyrėjo logiką priskiria prie kokybinių tyrimų bruožų. Kokybinį metodą geriausiai apibūdina lankstumas, kaip nestruktūrizuotą, neturintį standartinės tyrimo struktūros, tinkančios, bet kuriai tiriamai aplinkai.91 Argumentuojama, jog empiriniai tyrimai, konkrečiai apklausa yra viena iš populiariausių ir dažniausiai naudojamų metodų. Pasak K. Kardelio (2016) apklausa, tai tokia duomenų rinkimo technika, kai respondentai iš esmės tuo pačiu (arba artimu jam) metu atsakinėja į raštu (anketoje) arba žodžiu (interviuotojo) pateiktus klausimus.92 Tyrimo pasirinktas metodas – apklausa žodžiu (interviu). Pasak E. Butkevičienės (2011) apklausa žodžiu (interviu) yra sistemiškas ir tyrėjo kontroliuojamas pokalbis, susietas su konkrečiu tyrimo klausimu bei specifiniais tyrimo tikslais.93 Tuo tarpu pasak K. Kardelio (2016) nurodoma, kad interviu, kaip atskiras tyrimo metodas, gali būti formalizuotas (struktūruotas) ir neformalus.94 Šiame darbe atliekamas pusiau - struktūruotas interviu, kurio eiga gali kisti priklausomai nuo tyrimo dalyvio atsakymų. Pusiau struktūruoto interviu procedūra ir klausimai struktūruojami tik iš dalies, todėl tyrimo eigoje galima papildomai užduoti plane neįtrauktų klausimų (pvz., kai pastebima, kad į užduodamus klausimus atsako nepilnai, kai norima gauti daugiau ir gilesnės informacijos, kai pastebina, jog tyrimo dalyviui sunku atsakyti į užduotą klausimą). Pusiau struktūruotas interviu yra patogus, kai aprėpiamas mažas tiriamųjų skaičius, tačiau leidžia sužinoti platesnę interpretaciją.95 Tiriamųjų imtis. Interviu apklausos metu buvo apklausti 7 projektų valdymo departamento specialistai. Tyrime dalyvavo: projektų valdymo departamento direktorė, projektų vadovai (5) ir projektų koordinatorius. Tyrimo dalyviai pasirinkti tikslingai, nes jie visi yra valdantys projektus ir dirbantys su projektais visuose lygmenyse. Tyrime jie laikomi ekspertais (informantais). Pasak I. Gaižauskaitės ir N. Valevičienės (2016), būtent pusiau struktūruoto interviu tikslas yra gauti būtiną tyrimo uždaviniams informaciją, siekiama palyginti tam tikrus atsakymus į klausimus.96 Taip pat šį tyrimo metodo pasirinkimą sąlygojo ir tai, jog tiriamoje organizacijoje projektų komanda nėra didelė, tuo būdu interviu metodas suteikia platesnes galimybes nuodugniau pažinti tiriamąjį asmenį ir yra didesnė tikimybė gauti patikimus duomenis.97 Tyrimo instrumentas. Tyrimo instrumentas yra klausimynas, kuris sudarytas iš 16 klausimų. Klausimai parengti remiantys lyginamosios analizės metu gautais rezultatais (3.1. poskyris). Taip pat buvo atsižvelgta ir į tai, su kuo organizacijos projektų vadovai susiduria darbo metu. Interviu metu yra siekiama gauti informaciją, kurį reikalinga tyrimui atlikti t.y., organizacijų projektų vadovų nuomonę - nagrinėjamais klausimais buvo labai svarbi, siekiant įgyvendinti tyrimo metu išsikeltus tikslus ir uždavinius. Pusiau struktūruoto interviu trukmė 30 – 50 min. Tyrimo instrumentas buvo skaidytas į III klausimų blokus (žr. lentelės 4, 5 ir 6 lentelė), jog būtų galima tikslingiau identifikuoti, pagal pobūdį, tyrimo dalyvių nuomonę ir patirtis projektų valdymo metodologijos panaudojimo klausimais ir jo tikslingumu, bei kylančiomis problemomis. Pažymėtina, jog tyrimo instrumentas (klausimynas) pateikiamas prieduose. 4 lentelė. I klausimų blokas Klausimai Uždavinys 1. Koks Jūsų projektinės veiklos darbo stažas? Identifikuoti tyrimo dalyvių darbo stažą. 2. Kokios Jūsų pareigos projektinėje veikloje? Identifikuoti tyrimo dalyvių pareigybes. 3. Ar turite sertifikatą (kokį)? Jeigu ne, dėl kokių priežasčių? Ar dirbant niekada negavote reikalavimo įgyti sertifikatą? Identifikuoti tyrimo dalyvių kvalifikaciją ir poreikį tobulintis. 4. Kokia Jūsų nuomonė dėl šios veiklos srities sertifikavimo? Pagrįskite savo atsakymą nurodydami priežastis. Požiūris į veiklos sertifikavimą. Šaltinis: sudaryta darbo autoriaus. Kaip matyti iš prieš tai pateiktos lentelės (žr. 4 lentelė), pirmasis klausimų blokas susideda iš 4 klausimų (1 – 4 klausimai), kurių paskirtis išsiaiškinti, socialinę taip pat ir demografinę informaciją. Papildomai siekiama ištirti tyrimo metu esančių dalyvių užimamas pareigas, esamus įgūdžius, darbo stažą, sertifikatus ir žinoma turimas kompetencijas. Visa tai leidžia tikslingiau vertinti ekspertų pateiktą informaciją dėl projektų valdymo metodologijos įgyvendinimo. 5 lentelė. II klausimų blokas Klausimai Uždavinys 1. Pagal kokias metodologijas teko vykdyti projektus? Identifikuoti metodologijos panaudojimą. 2. Kokias metodologijas naudojate projektų valdymui? Priežastys lėmusios šios metodologijos pasirinkimą? Identifikuoti projektų valdymo metodologijos panaudojimą ir priežastis. 3. Ar naudojate praktikoje skirtingas metodologijas skirtingiems projekto etapams? Priežastys? Identifikuoti skirtingų projektų valdymo metodologijų panaudojimą. 4. Kiek, kokio tipo projektus rengėte ar įgyvendinote? Ar visi jūsų projektai buvo įgyvendinti sėkmingai? Kaip manote, kokie svarbiausi projektų valdymo etapai? Dėl kokių priežasčių taip manote? Projektų įgyvendinimo sėkmingumas, lūkesčiai ir nepasisekimo priežastys. 5. Gal teko dirbti įmonėje kurioje nėra patvirtinta bendra projektų valdymo metodologija ir kurioje patvirtinta bendra projektų metodologija? Jeigu taip, palyginkite. Identifikuoti skirtumas. 6. Ar projektų valdymo standartas turi būti adaptuotas įmonei? Ar galima būtų naudoti viešai prieinamas metodologijas? Ar yra skirtumas tarp viešai prieinamų ir įmonei adaptuotų metodologijų? Įvertinti nuomones apie projektų valdymo standartą ir jo adaptacija organizacijoje. 7. Kokią metodologiją adaptavo jūsų įmonės projektų valdymo standartui? Tikslingai įvertinti projektų metodiką. 8. Kaip manote, kaip pasikeistų projektų valdymas įmonėje patvirtinus bendrąjį projektų valdymo standartą? Įvertinti potencialias galimybes remiantis tyrimo dalyvių nuomone ir argumentais. Šaltinis: sudaryta darbo autoriaus. Kaip matyti iš prieš tai pateiktos lentelės (žr. 5 lentelė), antrasis klausimų blokas susideda iš 8 klausimų (5 – 12 klausimai). Klausimai skirti išsiaiškinti, kokios projektų valdymo metodologijos yra taikomos organizacijoje ir jų priežasčių pasirinkimas, bei kodėl yra taikomos nagrinėjamame Projektų valdymo departamente. Siekiama išsiaiškinti ar organizacijoje naudinga, kad yra patvirtinta bendra metodologija projektų valdymui (turima įtaka rezultatams). Taip pat jeigu organizacijoje nėra dirbama pagal projektų valdymo procedūrą, siekiama išsiaiškinti to priežastis. 6 lentelė. III klausimų blokas Klausimai Uždavinys 1. Kaip manote, kokia būtų adaptuoto konkrečiai įmonei projektų valdymo standarto nauda? Ištirti adaptuoto projekto valdymo standarto naudą organizacijai. 2. Sunkumais kai vykdant projektus nėra patvirtinto projektų valdymo standarto? Ištirti kylančius sunkumus ir grėsmes. 3. Kokie sunkumai dažniausiai kyla projektų valdymo etapuose? Dėl kokių priežasčių? Identifikuoti sunkumus ir problemines vietas projektų valdymo etapuose. 4. Kokia kuri tarptautinė projektų valdymo metodologija būtų ar yra tinkamiausia jūsų įmonei? Dėl kokių priežasčių taip manote? Išgryninti tarptautinės projektų valdymo metodologijos naudingumą analizuojamai organizacijai. Šaltinis: sudaryta darbo autoriaus. Kaip matyti iš prieš tai pateiktos lentelės (žr. 6 lentelė), trečiasis klausimų blokas susideda iš 4 klausimų (13 – 16 klausimai). Kurių tikslas išsiaiškinti ar pasikeitė organizacijoje projektų valdymas patvirtinus bendrą procedūrą Projektų valdymo departamento vadovams. Tyrimo organizavimas. Tyrimas buvo organizuojamas dviems etapais, skirtingu laikotarpiu. Pirmiausia atliekama lyginamoji analizė (X organizacijos projekto valdymo standarto ir PMBOKGuide (2017)98 metodologijos analizė), kuri buvo atlikta 2020 metų sausio birželio mėnesiais. Laikotarpis sąlygotas tam tikrų problemų t.y., ilgai derintas standartas ir jo pokyčiai. Lyginamosios analizės metu gauti duomenys suteikė galimybę atlikti apklausą – interviu (formuoti klausimus). Apklausa buvo vykdoma 2020 metais nuo balandžio 16 d. iki gegužės 8 d. Būtent lyginamosios analizės tyrimo duomenys iškėlė ir leido formuoti pusiau struktūruoto interviu klausimus. Visais atvejais buvo gautas leidimas iš X organizacijos vykdyti tyrimą, laikantis duomenų apsaugos ir konfidencialumo. Apklausos metu gauti tyrimo rezultatai yra pateikiami koduotai, taip daroma siekiant laikytis etikos normų (I1 reiškia pirmas apklaustasis, I2 – antras apklaustasis ir t.t.). 3. PROJEKTŲ VALDYMO X ORGANIZACIJOJE TYRIMAS IR REZULTATAI Trečioje darbo dalyje pateikiami atlikto tyrimo rezultatai. Kaip ir minėta tyrimo metodologijoje (žr. 2 skyrius). Darbe atliekamas kokybinis tyrimas, skaidomas į du etapus. Pirmuoju atveju atliekama lyginamoji analizė, kurios metu lyginama organizacijos projekto valdymo standarto ir PMBOKGuide 2017 metodologijos analizė (žr. 3.1. poskyris). Antruoju atveju atliekama interviu apklausa, pusiau struktūruotas interviu (žr. 3.2. poskyris). Abu tyrimo etapai yra glaudžiai siejami, nes lyginamoji analizė ir jos rezultatai, papildomai iškėlė klausimus, kurie buvo panaudoti apklausiant ekspertus (informantus). 3.1. Projekto valdymo X organizacijoje standarto ir PMBOKGuide 2017 metodologijos lyginamoji analizė X organizacijoje Projektų valdymo departamente projektų valdymo standartas, kitaip įmonės viduje vadinamas - projektų valdymo procedūra.99 Aprašo vykdomų projektų procesus ir procedūras, siekiant užtikrinti projektų vykdymą, nenukrypstant nuo suplanuoto tvarkaraščio, numatytos apimties ir biudžeto, maksimizuoti sukuriamą naudą ir efektyviai stebėti bei kontroliuoti projektus. Akcentuotina, jog nuo pasirinktos metodologijos, kurią adaptuoja įmonė priklauso projektų valdymo procesai, įrankiai, priemonės ir reikalingi dokumentų šablonai. Standartas pagrįstas viešai prieinamo PMI (Project Management Institute) projektų valdymo PMBOKGuide standarto pamatais. Standarto gairės skirtos Projektų valdymo departamentui ir visiems įmonės vadybos darbuotojams, kad būtų aiškūs projekto valdymo skirtumai nuo procesų, kurie atliekami pasikartojant, kasdieninės veiklos bei aiškus projektų valdymas su projekto vadovu ir be projekto vadovo.100 Įmonės projektų valdymo standartas parengtas remiantis užsienio šalių projektų valdymo metodologijomis, projektų vadovų patirtimi, bet daugiausia buvo naudojama PMBOKGuide metodologija.101 Planuojama, kad standartas taps įmonės projektų vadovams ir vadybos darbuotojams patogia ir tikslinga priemone valdyti ir sėkmingai įgyvendinti įmonės vykdomus projektus. Taip pat minėtos procedūros tikslas – nustatyti įmonėje vystomų projektų įgyvendinimo standartizuotą bendrą tvarką, bendrus procesus. Pažymėtina, jog projektas standarte aprašomas, kaip laikina veikla, turinti savo aiškią pradžią ir pabaigą, priskirtus projekto resursus ir apibrėžtą imtį, kuria kuriamas unikalus produktas, paslauga ar rezultatas. Projektų valdymas, kurio pagrindinis tikslas tinkamai ir laiku valdyti ir įgyvendinti projektą ir patenkinti užsakovų, suinteresuotųjų poreikius. Akcentuotina, jog būtent projektų valdymas pagal patvirtintą įmonės standartą padeda valdyti projektą jo apimtį, laiką, biudžetą, kokybę, žmogiškuosius išteklius ir riziką. Projekto tikslas yra pamatuojamas rezultatas, kuris bus pasiektas įgyvendinus projektą. Projekto imtis – tai projekto resursų ir priemonių visuma, reikalinga projekto tikslui pasiekti. Projekto priemonės turi atitikti iškeltus tikslus ir uždavinius. Projekto imtis apibrėžia darbų, kurie buvo numatyti planuojant projektą, ribas. Pagal procedūrą projektai yra valdomi tam tikrais etapais (ciklas), kurie apima projekto idėjos tvirtinimo etapas, projekto planavimo etapas, projekto įgyvendinimo etapas, projekto perdavimo etapas bei žinoma projekto pabaigos etapas. Projekto valdymo schema pavaizduota paveiksle (žr. 5 pav.) (detalus valdymo ciklas pateikiamas prieduose). Šaltinis: sudaryta darbo autoriaus, pagal X įmonės valdymo procedūrą102 5 pav. Projekto valdymo schema X organizacijoje Tyrime pateikiama schema (žr. 5 pav.) yra sudaryta pagal X organizacijos procedūrą, bet galima pastebėti, analizuojant ir lyginant PMBOKGuide 2017103, procedūrose yra matomi ciklų panašumai kurie buvo naudojami X organizacijos procedūrai sukruti. Nustatyta, jog etapai yra parengti pagal projektų valdymo standartą (PMBOKGuide) tik adaptuoti X organizacijai. Tyrimo metu nustatyta, kad projekto idėjos tvirtinimo etape, kiekvienas bendrovės darbuotojas (projekto iniciatorius), turintis projekto idėją ir norintis, kad jo idėja būtų įgyvendinta gali pateikti suformuluotą idėją savo tiesioginiam vadovui. Tačiau, bendrovės darbuotojo suformuluota idėja yra laikoma tuomet, kai: • Įvardinamos priežastys, dėl kurių kilo projekto poreikis; • Įvardinamas pagrindinis projekto tikslas (siekiamas rezultatas); • Įrodomas projekto unikalumas; • Apibrėžiamos sprendžiamos verslo problemos (nauda verslui); • Nurodomas įgyvendinimo laikotarpis bei reikalingi resursai; • Idėja yra laikoma iniciatyva. Etapui palengvinti yra naudojamas šabloninis dokumentas ir skaidrės. Kai yra patvirtinama bendrovės darbuotojo idėja, atsižvelgiant į projekto lygį, tuomet yra priskiriamas projekto vadovas, kuris toliau konsultuos projekto sumanytoją. Taip pat priskirtas projekto vadovas turi padėti užpildyti projekto iniciatyvos dokumentą, kuriame aprašomos: • Projekto gairės; • Apibrėžiami projekto tikslai; • Numatomos priemonės ir imtis; • Įvertinamas preliminarus biudžetas ir grafikas; • Įvertinamos rizikos ir apribojimai; • Identifikuojamos alternatyvos ir sąveika su kitais projektais. Sekantys etapas yra – projekto planavimo etapas. Patvirtinus projekto iniciatyvos dokumentą, projektas pereina į planavimo etapą, planavimo etape sudaromas detalus projekto biudžetas, sudaromas detalus projekto planas (kokie veiksmai, kada atliekami, kas juos atlieka ar atliks), sudaroma darbų pasiskirstymo ir atsakomybių (RASCI) matrica (matricoje nurodoma, kas atsakingas už kiekvienos projekto dalies arba veiksmo atlikimą, tvirtinimą, ką būtina supažindinti su priimtu sprendimu, arba kieno pritarimą gauti norint priimti sprendimą), suformuojama projekto komanda. Šio etapo rezultatas detaliai suplanuotas projektas, planavimą palengviną sukurti šabloniniai dokumentai. Po planavimo etapo projektas yra pristatomas vadovų komitetui, kurie lemia tolimesnę projekto eigą, patvirtinimą. Projekto vadovas organizuoją visos projekto komandos (projekto šeimininko, visų projekte dalyvaujančių atsakingų asmenų - projekto komandos) susitikimą, kurio metu: pristato projekto tikslus, taip pat projekto imtį ir numatytą eigą. Projekto pristatymo metu projekto komanda vertina ar suplanuotas projektas neturi esminių trūkumų, neįvertintų aspektų ir panašiai (galimų grėsmių ir problemų). Jeigu identifikuojami trūkumai, projektas grįžta atgal į planavimo stadiją. Ypatingai akcentuojamas laiko planavimas. Būtent laiko planavimas yra viena iš pagrindinių priemonių, tai grafikų (tvarkaraščių) sudarymas. Laiko planavime, svarbiausia yra suplanuoti: • Kiekvienos projekto veiklos trukmę; • Nurodyti pradžią ir pabaigą. Visoje procedūroje, laiko planavimo metodas yra sudaromas pagal Ganto diagramą, tai viena iš populiariausių įrankių palengvinanti laiko planavimo darbą. Tyrumo metu nustatyta, jog įvairių grafikų pateikimo forma rengiama yra rengiama pasitelkiant MS Office Excel programą ir visa tai atlieka projektų valdymo departamente esantys projektų vadovų (taip pat yra ir papildomai įvairūs šablonai, kurie aiškiną darbą pagal šį metodą ir jais galima pasinaudoti). Tyrimo metu imponuoja ir žmogiškųjų išteklių planavimas. Žmogiškųjų išteklių planavime yra aprašyti pagrindiniai dalyviai jų atliekamos funkcijos bei atsakomybė. • Projekto vadovas – darbuotojas, kurio užduotis yra vadovauti projekto komandai siekiant įgyvendinti iškeltus tikslus, laikytis projekto plano, kontroliuoti projekto eigą bei efektingą resursų panaudojimą, laiku teikti informaciją apie projekto eigą vadovų komitetui, verslo poreikių vertinimo komandai ir kitoms suinteresuotoms šalims. • Projekto šeimininkas – dažniausiai naujo produkto, paslaugos ar rezultato gavėjas, atsakingas už projekto verslo rezultatą. • Projekto komanda – projektui priskirti žmogiškieji ištekliai, kurie atlieką projekte numatytus veiksmus. Tai dažniausiai žmogiškieji ištekliai iš kitų organizacijos padalinių. Pabrėžiama, jog visais atvejais projektų vadovas privalo suderinti žmogiškųjų išteklių poreikį su struktūrinio padalinio galimybėmis, kuriame jie dirba, jo vadovu, kuris užtikrina, kad padalinio darbuotojai turi tinkamą kvalifikaciją ir skirs numatytą laiką projekto užduotims atlikti. Taip pat organizacija detaliai apibrėžia ir projekto biudžeto planavimą. Pirmiausia biudžeto planavimas yra būtent, kaštų įvertinimas ir nurodomos visos lėšos reikalingos numatytiems projektų įgyvendinimams, taip pat visų atskirų užduočių sąnaudų sumavimas, tai bendras projekto biudžetas. Taip pat į biudžeto planavimą įeina ir žmogiškųjų išteklių valandinis įkainis, visas esamos ir galimos išorines išlaidas, tai įranga, sertifikatai, paslaugos. Organizacijoje ypatingas dėmesys skiriamas rizikų planavimui. Rizikų planavimas, tai kuo sėkmingiau įvertinti visas galimas rizikas vykdomam projektui, su siekiu, jog kuo mažiau turėtų neigiamos įtakos projektui ir jo įgyvendinimui. Tyrimo metu nustatyta, jog rizikos valdymo etape, pagal aprašytą procedūrą reikia: • Identifikuoti galimas projekto rizikas ir įvertinti projekto rizikų statusą; • Sugrupuoti į rizikų kilmę ir tipą. Taip pat svarbu suprasti, jog kilmė – pasirenkama iš kokios projekto dalies, srities ar dalyvių pusės kilo rizika, tuo tarpu tipas, tai galimi variantai pagal rizikos kilmę (pvz., rizikos aprašas, kilmė išlaidos, tipas, planavimo klaidos). Tyrimo metu nustatyta, jog X organizacijoje, valdymo procedūroje riziką siūloma įvertinti pagal tikimybę ir (ne)galimą poveikį. Turime omenyje, jog tikimybė – pasirenkama skalėje nuo 0 iki 5, kur 5 – atitinka, tai, kad galimai numatoma „rizika greičiausiai įvyks“ ir 1 – „rizika greičiausiai neįvyks“ (0 jeigu rizika jau negali įvykti, pvz., įvyko ir buvo suvaldyta) (žr. 7 lentelė).104 7 lentelė. Tikimybės ir poveikio skalė Tikimybės ir poveikio skalė Skalė Rizikos įvykimo tikimybė Paaiškinimas Poveikis Įtaka kainai, laikui ir rezultatui Paaiškinimas 0 0 % Neįmanoma Jokio 0 % Rizika neturės jokio poveikio. 1 1-10 % Rizika greičiausiai neįvyks Nežymus 1-2 % Įvykusios rizikos poveikis nežymus, neturės įtakos projekto priemonių įgyvendinimui. 2 11-40 % Rizika neturėtų įvykti Nedidelis 3-4 % Įvykusi rizika turės nedidelį poveikį projektui, absoliuti daugumai projekto priemonių bus įgyvendinta be pokyčių. 3 41-60 % Rizika gali įvykti Vidutinis 5-6 % Įvykusi rizika turės vidutinį poveikį projektui, dauguma projekto priemonių bus įgyvendinta be pokyčių, nedideli nuokrypiai grafike / biudžete. 4 61-90 % Rizika turėtų įvykti Didelis 7-8 % Įvykusi rizika turės didelį poveikį projektui, bus įgyvendintas bent minimalus priemonių paketas, pokyčiai grafike / biudžete. 5 91-100 % Rizika greičiausiai įvyks. Kritinis 9 % ir daugiau Įvykus rizikai projektas nepavyks, priemonės nebus įgyvendintos, nepasiekti tikslai, biudžetas ženkliai perviršytas. Šaltinis: sudaryta darbo autoriaus, pagal X organizacijos valdymo procedūrą105 Teigtina, jog planavimo etapas yra vienas svarbiausiu projekto valdymo etapų, kuo daugiau laiko skiriama tikslesniam projekto planavimui, tuo mažiau bus neigiamų pasekmių įgyvendinimo etape. Tyrimo metu gaustus duomenis lyginant su PMBOKGuide106 pateikiamais metodais, pastebėta, jog itin svarbu sudaryti detalų projekto planą ir žinoma jį išlaikyti viso projekto metu. Pažymėtina, kad gero projekto planavimo požymiai - tai darbų seka ir terminai, nustatytas tikslas, kaštų įvertinimas, skirti materialiniai ir žmogiškieji ištekliai bei paskirstyti aiškios atsakomybės projekto komandai.107 Sekantis etapas yra – projekto įgyvendinimo etapas. Būtent projekto įgyvendinimo etape, projekto komanda pagal projekto planą atlieka numatytus veiksmus, dalyvauja susitikimuose, priima sprendimus. Projekto vystymo etape vyksta nuolatinis bendradarbiavimas tarp projekto komandos ir projekto vadovas. Šiame etape siekiamas projekto darbų realizavimas. Projekto vadovas užtikrina sklandų projekto įgyvendinimą pagal patvirtintą projekto grafiką, biudžetą. Fiksuojami nukrypimai ir naujos rizikos, kontroliuojama ar visos suinteresuotos šalys atlieka numatytas funkcijas atliekama projekto plano, biudžeto, rizikų, tikslų kontrolė. Tyrimo metu nustatyta, jog projekto įgyvendinimo etape projekto vadovas ruošia periodinius projekto pristatymus, kuriuose labiausiai akcentuojami nuokrypiai nuo pirminio plano (žr. 7 lentelė), kažkiek palengvinanti priemonė įvertinti nuokrypius yra sukurta anketa, kurios dėka yra automatiškai suformuojamas atsakymas dėl projekto nuokrypio statuso. Akcentuotina, jog projektų valdymo departamentas remdamasis projekto vadovo pateikta periodinio pristatymo informacija vertina: ar projektas vykdomas be esminių laiko, biudžeto, priemonių ir tikslų pokyčio. Jeigu yra nuokrypių, tuomet vadovų komitetas vertina ar projektą verta tęsti su identifikuotais nuokrypiais ir rizikomis. Priimant nuokrypius projektas tęsiamas toliau, jei nuokrypiai ir rizikos įvertinamos, kaip per didelės (aukštos) rizikos – projektas nutraukiamas ir yra archyvuojamas. Rezultatas yra būtent ir įvertinti projekto nuokrypius ir rizikas, jeigu projekto vadovas įgyvendinus visas projekte numatytas priemones inicijuoja projekto perdavimo etapą. Tyrimo metu nustatyta ir projekto perdavimo etapo siekiai. Projekto perdavimo etape, projekto vadovas paruošia projekto įgyvendintų priemonių ir pasiektų tikslų apžvalgą. Strateginiai projektai yra jau pristatomi X organizacijos generalinio direktoriaus organizuojamame savaitiniame susirinkime, kuriame dalyviai vertina ar visos projekto priemonės įgyvendintos tinkamai, ar projekto tikslai esamu momentu atitinka lūkesčius.108 Pristatomi projekto iškeltų ir pasiektų tikslų palyginimas, planuoto ir faktinio projekto laiko ir biudžeto palyginimas, pristatoma kas sekėsi gerai, ką galima buvo padaryti geriausiai ir ką reikėtų daryti kitaip, siekiant projekto įgyvendinimo. Gavus neigiamą atsakymą, projektas grįžta į projekto įgyvendinimo stadiją. Projekto vadovas užtikrina, kad projekto sukurto proceso ar produkto dokumentacija būtų perduoda tolimesniems naudotojams siekiant sėkmingo ilgalaikio projekto tikslo įgyvendinimo. Komiteto vadovai vertina ar projekto komanda turi prisidėti prie tolimesnio projekto ilgalaikių tikslų įgyvendinimo matavimo. Tuo atveju, jeigu nustatoma, kad poreikio nėra, projektas laikomas baigtu. Šio etapo tikslas pasiektas jeigu įgyvendinti projekto tikslai ir priemonės. Paskutinis etapas yra projekto pabaiga. Projekto pabaigos susitikimas su projekto komanda yra inicijuojamas projekto vadovo ir organizuoja susitikimą su projekto komanda po jau atlikto bendrojo vertinimo, kurio metu projekto vadovas projekto komandai pristato: • Projekto pasiektus rezultatus ir iškilusius iššūkius; • Organizacijos darbuotojų savijautą dėl dalyvavimo projekte; • Kokie kiekvieno asmeniniai pasiekimai ir padarytos išvados; • Laimėjimų ir taikytinų metodų praktika bei patvirtina projekto pabaigą. Pažymėtinas, jog lyginant su PMBOKGuide, visa tai yra pagrindinių projekto sudedamųjų dalių - tikslo, projekto apimties, laiko ir išlaidų vertinimas, siekiant užtikrinti, kad visos projekto išlaidos būtų padengtos, būtų įgyvendintas sąskaitų uždarymas, parengtos galutinės ataskaitas pagal organizacijos politiką, turima visa dokumentacija. Rezultatas, tai pilnumoje įgyvendintas projektas ir archyvuojamas bendrame organizacijos projektų archyve. Taip pat svarbus projektų reitingavimas bei jo procedūros. Projektų reitingavimas procedūroje atliekamas pagal projekto tipą, planuojamus projekto kaštus, projekto trukmę, projekto kompleksiškumą. Tuo būdu nustatyta, jog organizacijoje yra sudaromos lentelės, kurioje pažymėjus tipą, kaštus, trukmę, kompleksiškumą yra suformuojamas atsakymas dėl projekto vadovo skyrimo (žr. 8 lentelė) 8 lentelė. Projektų vadovo skyrimas Projekto tipas DARBDAVIO ĮVAIZDŽIO GERINIMAS PARDAVIMŲ SKATINIMAS EFEKTYVUMO DIDINIMAS KONCEPTAI VADOVŲ KOMITETO / GRUPĖS INICIJUOTI PROJEKTAI Planuojami projekto kaštai IKI 15 000€ 15 000 – 50 000 € NUO 50 000€   Planuojama projekto trukmė IKI 6 MĖN. 6 - 12 MĖN. NUO 12 MĖN. Projekto kompleksiškumas IKI 3 departamentų 3 - 6 departamentai DAUGIAU NEI 6 departamentai SKIRIAMAS PROJEKTŲ VADOVAS Šaltinis: sudaryta darbo autoriaus, pagal X organizacijos valdymo procedūrą109 Projekto įgyvendinimas su projekto vadovu procesas skiriasi nuo projekto įgyvendinimo be projekto vadovo. Be projekto vadovo, projekto idėjos pristatyme skiriasi. Tuo principu organizacijos projektų valdymo departamentas remiantis projekto sudėtingumo kriterijais, kurie apibrėžti prieš tai esančioje lentelėje (žr. 8 lentelė), taip pat remiasi ir projekto šeimininko rekomendacijomis, kur galutiniame rezultate sprendžia ar bus skiriamas X organizacijos, projektų valdymo departamento projekto vadovas, būtent projekto įgyvendinimui. Taip pat paties projekto įgyvendinimas be projekto vadovo įgalima daugiau paties projekto šeimininką t.y., projekto šeimininkas vadovaudamasis projektų valdymo procedūra, pagal visus pateiktus dokumentų šablonus, privalo ruošti dokumentaciją, detalų projekto biudžetą, projekto grafiką. Planavimo etape, projekto šeimininkas organizuoja visos projekto komandos (visų projekte dalyvaujančių skyrių atsakingų asmenų („stakeholderių“)) susitikimą, pristato projekto tikslus, imtį, numatytą eigą. Įgyvendinimo etape, vadovų komiteto dalyviai vertina ar projektą verta tęsti su identifikuotais nuokrypiais ir rizikomis. Priimant nuokrypius projektas tęsiamas toliau, jei nuokrypiai ir rizikos įvertinamos, kaip per didelės – vertinama ar projektą reikėtų tęsti priskiriant projekto vadovą. Taip pat jau projekto uždarymo etape, organizacijos projektų valdymo departamentas inicijuoja projekto uždarymą, bei žinoma sutikrina ar yra turima visa reikalinga informacija, projektas pilnai įgyvendintas ir archyvuojamas. Tyrimo metu nustatyta, jog projekto įgyvendinimo statusui nustatyti yra naudojamas RAG metodas (angl. red, amber, green). Projekto vadovai turėtų reguliariai komunikuoti su projekto šeimininku ar suinteresuotomis šalimis, informuodami apie esamą projekto būseną. Taip pat, būtent RAG metodas palengviną nustatant nuokrypius. Nuokrypiai tikrinami keturiuose indikatoriuose: projekto planas, biudžetas, resursai, rizikos. Kiekvienas indikatorius turi kiekvienos spalvos įvertinimo ribą, kur žalia reiškia - be nuokrypių, geltona - ribiniai nuokrypiai, raudona - reiškia kritinius nuokrypius (žr. 6 pav.). Šaltinis: sudaryta darbo autoriaus, pagal X įmonės valdymo procedūrą 6 pav. Grafinis projekto statusas X organizacijoje Kaip matyti iš pateikto paveikslo (žr. 8 pav.), raudonas statusas - nurodo problemas ir nukrypimus ( >10 proc. nuo apimties / tvarkaraščio bazinės padėties), kurių nepavyko pašalinti be organizacijos valdymo paramos. Taip pat yra neįmanoma įgyvendinti projekto kritinio etapo ir reikia oficialių pakeitimų. Projektas turi esminių nuokrypių arba problemų, reikėtų nedelsiant spręsti susidariusią situaciją ir numatyti tolimesnę projekto eigą. Kritiniai nuokrypiai pvz.: atsiliekama nuo projekto plano daugiau nei 10 proc., projekto resursai naudojami neefektyviai, nepasiekiami planuoti rezultatai ir kokybiniai rodikliai, teisinės bazės pasikeitimų, darbuotojų kaita, suinteresuotų šalių neigiama įtaka. Tuo tarpu geltonas statusas - nurodo neesmines problemas (

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!