Organizacijos plėtra: vertinimo aspektai

VILNIAUS GEDIMINO TECHNIKOS UNIVERSITETAS VERSLO VADYBOS FAKULTETAS FINANSŲ KATEDRA Organizacijos plėtra: vertinimo aspektai REFERATAS Vilnius 2002 TURINYS Įvadas 2 Naujų rinkų paieškos koncepcija 4 Naujų veiklos sričių identifikavimas 5 Naujų rinkų įvertinimas 6 Įėjimo į naujas rinkas strategijos planavimas 8 Įėjimo į naujas rinkas strategijos pasirinkimas 12 Išvados 14 Literatūra 15 ĮVADAS Šiais laikais, kai Lietuvoje jau susiformavo konkurencinė rinka, būti tam tikros rinkos lyderiu ypač svarbu. Jei tu pirmas tai žymiai padidina galimybę išlikti rinkoj, negu kai tavo firma yra viena iš daugelio labai vienodų, viena į kita panašių įmonių. Dabar beveik visos organizacijos arba jau naudoja naujas technologijas, arba nuolat atnaujina savo veikloje naudojamas technologijas. Ir nesvarbu ar tai telekomunikacijų bendrovė, ar gamybos įmonė. Tik siekiant geresnės kokybės, siūlant naujas paslaugas bei prekės galima išlikti rinkos lyderiu savo rinkos segmente. Kaip turi būti plečiama organizacija įsisavinant naujas technologijas? Ar turi būti keičiama organizacijos struktūra įsigijus naujas gamybos priemonės, kuriant naujas paslaugas? Kaip turi būti vertinama organizacijos plėtra, kaip sužinoti ar suplanuoti organizacijos struktūros pakeitimai atneš naudą ar bus pražūtingi? Į šiuos klausimus bus pabandyta atsakyti šiame darbe. Organizacijos restrukturizavimas ir jos plėtojimas – sudėtingi ir daugeliu požiūrių netgi prieštaringi procesai, reikalaujantys pagrįstai ir kompetentingai parengtų valdymo priemonių. Efektyvus organizacijos veiklos ir jos plėtojimo valdymas taip pat gali būti suvokiamas kaip svarbus mokslo ir technikos pažangos bei socialinio, ekonominio ir technologinio modernizavimo veiksnys, glaudžiai sietinas su galimybėmis kryptingai tobulinti visas socialinio gyvenimo sritis. Apibrėžimai ir pagrindinės sąvokos Efektyvumas – įvairių išteklių panaudojimo lygis,užtikrinantis maksimalų produkto panaudojimą.Tai siekimas gauti kuo daugiau naudos, kuo geriau vartojant ribotus išteklius. Į tokį platų efektyvumo apibrėžimą įeina trys efektyvumo tipai: alokacinis, dinaminis ir technologinis. 9.44 Įmonės strategija – tai visų pirma orientacija į klientus, o kartu ir sugebėjimais optimaliai paskirstyti bei panaudoti savo darbo laiką, kad būtų galima pakankamai gerai susipažinti su tiekėjais, išanalizuoti teritoriją ar regioną, kuriame prekiaujama, nustatyti realias pardavimo kvotas, užtikrinti nepriekaištingą tiekimą, kvalifikuotą ir perspektyvų darbuotojų mokymą bei pelningą veiklą. Strategija – tai ir maksimalūs siekiai, naujos idėjos, kurių įgyvendinimui vadovai turi sudominti savo darbuotojus. Užsispyręs ir skeptiškai nusiteikęs žmogus niekada nebus „varomoji jėga“ Organizacinė struktūra - turi būti parinkta tokia, kad darbo organizavimas būtų geriausias, racionaliausias, trumpiausiu keliu komunikacijoms. Optimalu, jei ji atitiks vieną iš aštuonių valdymo tobulumo principų:„paprasta forma,negausus personalas“. Organizacijos veikla: • Misija, vizija,tikslai • Veiklos planavimas • Materialinė bazė • Finansinė veikla • Produkcijos ir pelno paskirstymas • Pagrindiniai siūlomi produktai . http://www.lkki.lt/projektai/Tempus/tasks/II.1.htm Veikla - žmogaus prigimtinė funkcija, užtikrinanti jo fizinę ir socialinę egzistenciją. Veikla gali būti kuriamoji ir griaunamoji, teisėta ir neteisėta. 10.170 Vertinimo aspektai – tai vertinimo (sprendimo pagrindas. Parenkama pagal: objektą, metodą ir tipą. Pagal objektą – ką vertiname (darbą, išteklius, našumą ir kt.) Pagal metodą – kaip ir kokiu tikslu vertiname(tiesioginis ir netiesioginis) Pagal tipą – kokybiniai, kiekybiniai. . http://www.fmmc.lt/biudzetas/p24-17.htm Pagrindinės vertinimo aspektų rūšys: • Sąnaudos(lėšos veiklai atlikti) • Darbo krūvis (darbas, kurį reikia atlikti įgyvendinant priemonę) • Atlikta veikla(įgyvendinant priemonę) • Našumas (sąnaudų ryšys su atlikta veikla arba darbo krūviu) • Efektyvumas (atliktos veiklos įtaka klientams arba norimo rezultato pasiekimo laipsnis) • Nauda (įgyvendinimo vertė bendruomenei ar visuomenei) http://www.fmmc.lt/biudzetas/p24-17.htm Pradinės duomenis būti tokie: turime bendrovė savo veikloje naudojančia naujas technologijas, šiame darbe aš kalbėsiu daugiau apie telekomunikacijų bendrovės, nes vienoje iš jų ir dirbu, be to mano išsirėškimai, gal būt, pasirodys jums per drastiški ar optimistiški. Tai aiškinu tuo, kad dirbi vienoje iš stipriausiu interneto paslaugas teikiančių bendrovių Pabaltijos šalyse. Bendrovė savo veikloje naudoja naujas technologijas, dažnai naujausias technologijas, tos naujos technologijos diegiamos ir naudojamos naujoms paslaugoms kurti. Tai yra kalbame apie diversifikacija. Kaip turi būti plėtojama organizacija, jos struktūra? Kaip vertinama organizacijos plėtra? Kokie gali būti šios plėtros vertinimo aspektai? Manau, kad vieni iš pagrindinių aspektų yra finansiniai bendrovės rodikliai, nes tai tie rodikliai į kurios pirmiausia žiuri savininkai, akcininkai. Būtent finansiniai rodikliai parodo įmonės sėkmės lygį rinkoje. Naudojančias naujas technologijas organizacijos plėtros vertinimo aspektams aš priskiriu ir naujų paslaugų ar prekių pardavimo lygį. Jei gerai išnaudojamos tos naujos technologijos, reiškia organizacijos struktūra arti optimalios. NAUJŲ RINKŲ PAIEŠKOS KONCEPCIJA Diversifikacijos planavimas pradedamas nuo jos perspektyvaus projekto sudarymo. Tai atliekama remiantis įmonės potencialo strategine analize, kuri apima potencialių tikslinių rinkų parinkimą, taip pat veiksmų jose numatymą bei įvertinimą. Tik tada, kai išaiškinama tinkama, daug žadanti rinka, galima priimti sprendimą apie įėjimą į ją [1]. Efektyvių veiklos sričių paieškos ir įėjimo į naujas rinkas strategijos planavimo modelį duoda Miulerio-Stewenso pasiūlyta strateginio paieškos lauko (SPL), apibrėžiamo įmonės naujai identifikuojamu veiklos lauku, analizė. Taigi SPL analizė - tai koncepcija, kurios tikslas - paremti naujų įmonės veiklos sričių identifikaciją, analizę, parinkimą įvertinimą. Ji apima keturias valdymo funkcijas ir penkių fazių modalius. Valdymo funkcija SPL analizės proceso metu atlieka interakcijų valdymo, sujungimo, inicijavimo ir integracijos uždavinius. Fazių moduliai sistemina minėto proceso eigą. NAUJŲ VEIKLOS SRIČIŲ IDENTIFIKAVIMAS Naujų, perspektyvių veiklos laukų paieškai galima panaudoti įmonės turimas "know-how". Tokiu atveju ieškoma rinkų, kuriose yra panašios vartotojų grupės arba taikomos panašios technologijos. Kitaip tariant, turimą įmonės potencialą bandoma panaudoti kitose rinkose. Kitas kelias - nestruktūrinių metodų taikymas. Šiuo atveju analizės objektu yra nauji, perspektyvūs, tačiau dar neidentifikuoti sėkmės potencialo (pavyzdžiui, rinkos dydis) arba struktūros prasme veiklos laukai. Tokiems laukams nustatyti konceptualiai skiriamas labai svarbus vaidmuo. Jų paiešką siūloma išplėsti papildomai atsižvelgiant į horizontaliąją ir vertikaliąją paieškos strategijas. Pirmoji turėtų išplėsti analizės galimybes dėl kiek galima didesnio paieškos kelių skaičiaus sudarymo, antroji turėtų padėti atsakyti į klausimą, kada anksčiausiai gali būti pradėtas identifikavimas [1]. Abi šias strategijas tikslinga aptarti smulkiau. Taikant horizontaliąją strategiją galima išskirti keturias paieškos perspektyvas: žvalgyba, atidarymas, išradimas ir išplėtimas [3]. Žvalgyba, arba ieškojimas, yra nekryptinga ir netiksline paieška. Būtent toks jos pobūdis prisideda prie naujo verslo idėjų identifikavimo. Ši paieška remiasi teze, kad įmonės vadovybė paprastai įsivaizduoja, nors ir neaiškiai, kokiose principinėse verslo srityse gali plėsti savo veiklą įmonė ir kokias jau reikėtų nutraukti. Ieškojimas, arba žvalgyba, turėtų identifikuoti šią principinę nuojautą ir kartų apriboti paieškos lauką. Atidarymas remiasi prielaida, kad naujo verslo idėją jau turime, tačiau jo sėkmės potencialas dar nenustatytas. Pavyzdžiui, jeigu ši idėja susijusi su technologine paieška, tai veiksmų lauko atidarymas apimtų patentų statistiką, jų įvertinimą ir panaudojimo galimybių analizę. Išradimas remiasi įkvėpimu, todėl paieškos strategija šiuo atveju apima veiksmų, susijusių su kūrybos procesu, palaikymą. Išplėtimas apima daugiau ne techninius paieškos proceso veiksmus, o sujungia informaciją, veiksmus ir idėjas vienas su kitu tiek dalykiniu, tiek ir laiko požiūriu. Kaip pavyzdį čia galima pateikti inovacijų į naujas technologijas ir rinkos potencialo difuzijos proceso įvertinimą ir prognozes. Vertikalioji paieškos strategija siekia nustatyti kiek galima ankstesnį tam tinkamą laiko momentą ir todėl paremia naujų verslų identifikavimo eigą laike. Įmonės konkurenciniai pranašumai rinkoje gali būti realizuoti lik tada, kai nauji verslai ir jų sėkmės potencialas nustatomi laiku. Jeigu strateginiai sprendimai dėl verslo profilio pakeitimo ar išplėtimo priimami pavėluotai, prarandama rinkos dalis ir su tuo susijusios pajamos. Todėl paieškos strategija turi užtikrinti savalaikį, t.y. pralenkiantį pagrindinius konkurentus, įėjimą i naujas rinkas. NAUJŲ RINKŲ ĮVERTINIMAS Jeigu įmonės diversifikacijos požiūriu nauja veiklos sritis jau surasta, ji turi būti įvertinta įvairiais aspektais. Dažniausiai tai atliekama remiantis rinkos patrauklumo, galimos konkurencijos ir sinergijos potencialo kriterijais [1]. Rinkos patrauklumo analizė apima pirmiausia rinkos dydį (paklausos potencialą) ir jos augimą (pvz., vieno vartotojo pasiektą vidutinę apyvartą). Taigi atliekant tokį tyrimą, įvertinama ir rinkos rizika. Galima konkurencija gali būti išaiškinta analizuojant jos struktūrą ir sėkmingai veikiančių įmonių vidutinį pajamų dydį. Konkurencijos struktūrai nustatyti gali būti panaudota taip pat šakos struktūros analizė. Konkurencijos intensyvumas priklauso nuo būsimų vartotojų ir tiekėjų; konkurencijos tarp esamų siūlytojų; pavojų, kylančių dėl galimo naujų, geresnių produktų atsiradimo rinkoje bei nuo įėjimo į rinką barjerų dydžio. Pastarieji dažnai pasirodo lemiami, todėl jie bus aptarti detaliau [1]. Įėjimo barjerų sąvoka apima tuos faktorius, nuo kurių priklauso naujai į rinką įeinančios įmonės nuostoliai, palyginti su esamomis rinkomis, arba kurie iš viso užkerta kelią įeiti į šią rinką. Jais gali būti, pavyzdžiui, papildomas kapitalo poreikis, būtinas produkcijos diferenciacijos mastas, išlaidos, susijusios su priėjimu prie realizavimo kanalų, ir pan. Įėjimas į naujas rinkas bus planingas, turint galvoje įėjimo barjerus, jeigu bus įgyvendintos šios dvi priemonės: - esami įėjimo barjerai bus nustatyti ir jų dydis įvertintas; - numatytos įėjimo barjerų supaprastinimo galimybės. Šiandieną šaka suprantama ne kaip vienalytis įmonių susitelkimas, o kaip strateginių grupių sankaupa. Tokių heterogeninių darinių įėjimo barjerai yra susiję ne su visa šaka, o su atskirų strateginių grupių specifika. Todėl įėjimo strategija pirmiausia turi būti nukreipta į barjerus tų grupių, kuriose numatoma nauja veikla. Jeigu strateginė grupė gerai apsaugota, t.y. jeigu įėjimo barjerai aukšti, gali pasirodyti tikslingas laipsniškas įėjimas. Tai reiškia, kad veikiama aplinkiniu keliu: pirmiausia bandoma įeiti į mažiausiai apsaugotas strategines grupes ir sumažinti tokiu būdu nesėkmės riziką. Nustačius įėjimo į rinką barjerų dydį, ieškoma būdų, kaip juos sumažinti. Literatūros šaltinių analizė rodo galimus šios problemos sprendimo kelius [1]: 1) panaudoti tas pačias, kaip ir inkubanto, strategijas; 2) panaudoti kitokias strategijas. Pirmuoju atveju bus pritaikytos konkurentų jau įgyvendintos įėjimo strategijos, todėl barjerai supaprastinami dėl jau turimo sugebėjimo ir potencialo transferos: - esami neapkrauti pajėgumai sumažins masto ekonomijos barjerus; - nuostolius dėl produktų diferencijavimo kompensuos pagrindinės veiklos sričių firminiai produktai; - absoliutūs padidėję kaštai bus kompensuojami naudojant esančius aprūpinimo ištekliais šaltinius bei žemesnėmis personalo išlaidomis; - naujoms veiklos sritims bus panaudoti esami distribucijos tinklai; - jeigu į naują rinką įžengia didelė įmonė, tai kapitalo poreikis nebus įėjimo barjeras. Antruoju atveju įėjimo barjerai gali būti supaprastinti taikant tris pagrindinius būdus [159]. Pirmiausia tai technologinės novacijos. Didesnes įėjimo į naujas rinkas galimybes turės tos įmonės, kurios laiku reaguoja į technologinius pokyčius ir nedelsia su produktų novacijomis. Naujas galimybes gali taip pat atverti bazinių sąlygų pasikeitimas, pavyzdžiui, valstybės protekcijos, sukuriančios naujus prioritetus, ir pan. Kitas būdas – tiesioginės konkurencijos sumažinimas. Naujokis bando naujoje rinkoje susikurti nišą arba segmentą, (strateginę grupę) siūlydamas diferencijuotą produktą. Tokiu būdu, pavyzdžiui, maži Japonijos motociklai užkariavo JAV rinką, kadangi Amerikos ir Anglijos įmonės siūlė rinkai motociklus tik su didelio galingumo varikliais. Konkurencijos su pagrindiniais rinkos segmentais galimybes sukuria taip pat "flanginis užpuolimas", besiremiantis "know-how" rinkiniu [1]. Trečią būdą galima pavadinti konkurencijos bazės pakeitimu, šiuo atveju barjerai sumažinami esamiems konkurentams pasiūlius naują bendro verslo koncepciją, pavyzdžiui, sukuriant naujus bendrus produkcijos realižavimo kanalus, servisą ir pan. Paskutinysis naujų rinkų įvertinimo aspektas - sinergijos potencialas – reiškia sinergijos skirtumą tarp esamų ir naujų veiklos sričių. Sinergijos teikiami privalumai yra esminis ir dažniausias įmonių diversifikacijos motyvas. Kita vertus, potencialios sinergijos mobilizavimas yra sunkiausias diversifikacijos planavimo uždavinys. Jam išspręsti pirmiausia turi būti apibrėžti, kuriuose galima įvertinti šį potencialą. Sinergijos atsiradimo prigimtis slypi įmonės susijusių veiklos sričių sąveikoje. Šios sąveikos idėją galima perkelti ir į diversifikacijos planavimą, kadangi neatsižvelgiant į tai, kaip ji įgyvendinama – įmonės viduje ar išorėje – naujoms veiklos sritims plėsti pirmiausia bandoma panaudoti turimas galimybes. Taigi sinergija tarp naujų ir senų veiklos sričių atsiranda tada, kai numatoma ir panaudojama sąveika tarp jų. Jeigu analizės pagrindu imsime funkcinę įmonės valdymo struktūrą, tai diversifikuojamoje įmonėje sinergija atsiranda šiais atvejais: 1) kai "know-how" galima perkelti iš įmonės pagrindinio verslo į nau­jas veiklos sritis; 2) kai sudaroma galimybė bendrai naudoti turimus išteklius. Todėl diversifikacijos potenciali sinergija slypi pirmiausia tyrimo ir iš­plėtimo, gamybos, tiekimo, realizavimo bei vadybos srityse [1]. ĮĖJIMO Į NAUJAS RINKAS STRATEGIJOS PLANAVIMAS Po to, kai naujos rinkos įvertintos visais turimais aspektais - rinkos patrauklumo, konkurencijos ir sinergijos potencialo - ir kai nustatyta, kad turimų įmonės išteklių pakanka įveikti arba apeiti rinkos barjerus, sprendžiama, kokiu būdu turi būti įgyvendintas šis įėjimas. Analizė rodo, kad galimos dvi principinės strategijos - vidaus ir išorės. Vidinę įėjimo į naujas rinkas strategiją turime tada, kai diversifikuojamą įmonės galimybių programa išplečiama naudojant vidinius išteklius, t.y. kai nenaudojamas svetimas kapitalas. Konkrečios jos augimo formos - savasis augimas, licencijų pirkimas bei tam tikrų produktų įtraukimas į savąją programą. Tyrimo ir išplėtimo sinergijos potencialas atsiranda sujungus pastangas šioje srityje bei taikant pažangią technologiją įvairiems įmonėj verslams. Pavyzdžiui, diversifikuotos įmonės gauti nauji rezultatai mikroelektronikos srityje gali būti sėkmingai panaudoti kitose jos veiklos srityse - automobilių, telekomunikacinės įrangos, namų apyvokos prietaisui gamyboje ir pan. Gamybos srityje sinergijos potencialas atsiranda koordinuojant bendrą turimų pajėgumų darbą, įgyvendinant bendrą gamybos planavimą, valdymą, kontrolę bei priežiūrą. Jeigu diversifikacija vyksta susiliejant įmonėms, gamybos išlaidų ekonomija gali būti gauta dėl įmonės dydžio bei bendros giminingos produktų išleidimo programos realizavimo [1]. Tiekimo srityje sinergija gaunama įgyvendinant bendrą tiekimo strategiją - didesni užpirkimai, didesnė "jėga" derybose ir pan. Nemažą sinergijos efektą gali duoti naujų ir senų veiklos sričių sąveiką produkcijos realizavimo srityje. Atsiranda galimybė įgyvendinti bendrąja kainų politiką, prekių pavadinimų vartojimą, bendrą, vadinasi, ir geresnį klientų aptarnavimą, reklamą, bendruosius rinkos tyrimus ir t.t. Vadybos srityje sinergija pasireiškia "know-how" perkėlimo į naujas veiklos sritis galimybėmis. Iš esmės naujovės visada yra susijusios su personalu, todėl įmanomas šių naujovių perkėlimas, pavyzdžiui, jį keičiant. Teigiamos savojo augimo pusės yra tai, kad įmonės vadovybė gali nustatyti ir valdyti diversifikacijos tikslus, jų įgyvendinimo trukme, su tuo susijusias išlaidas bei taikomas technologijas. Kita vertus, šis kelias yra rizikingas dėl nemažų laiko ir kaštų sąnaudų, būtinų papildant naujas rinkas naujais produktais. Dėl to kyla klaidingo augimo bei pavėluoto įėjimo į naujas rinkas pavojus, kuris yra dažnai neįvertinamas. Siekiant to išvengti, įmonės tyrimo ir plėtojimo, kurio bazėje harmonizuojami su diversifikacijos projektu susiję tikslai ir priemonės, veikla turi būti sistemiškai susieta su šios įmonės augimo strategijos planavimu. Licencijos dažniausiai perkainos iš specialių mokslo ir tyrimo institutų norint įsigyti rinkoje paklausius produktus, technologijas, "know-how" ir pan. Teigiama tokios augimo formos pusė yra ta, kad įmonė turi galimybę greitai ir su minimalia rizika turėti naujoms rinkoms tinkamą produktą. Licencijoms įsigyti reikia papildomų išlaidų, todėl prieš tai būtina apskaičiuoti, kaip tai atsilieps įmonės rentabilumui. Perkant užsienio licencijas turi būti atsižvelgiama ir į papildomas sąlygas, pvz., jų priderinimo prie šalies ūkio specifikos galimybių (pavyzdžiui, saugumo technikos, ekologijos reikalavimų ir pan.) [1]. Trečiu vidinės įėjimo į naujas rinkas strategijos atveju įmonė perka gatavus gaminius kaip jai naują produktą iš kitų šakų ir naudodama savąjį realizavimo tinklą juos parduoda. Tokie produktai bus nauji, jeigu prekės atvežamos iš užsienio ir todėl vidaus rinkoje iki šiol jų nebuvo. Ši įmonės diversifikacijos rūšis leidžia išvengti tyrimo ir tobulinimo bei marketingo išlaidų, susijusių su investicijomis į gamybą. Be to, gali būti panaudotas jau esamas, su šio produkto realizavimu susijęs, patyrimas ir pasiektas gana didelis lankstumas. Todėl ši forma labai paplitusi tarp Lietuvos įmonių. Svarbi pirkimo strategijos parengiamoji sąlyga yra tinkamos realizavimo koncepcijos, apimančios harmoningą naujo produkto įtraukimą į jau rinkoje esamą prekių asortimentą, parengimas. Ji turi įvertinti kainų lygį, prekių markes, įmidžą, kokybę. Negalima pamiršti šios įgyvendinimo prasme efektyvios strategijos pavojaus, kad konkurentai irgi gali pasirinkti tą patį kelią ir rinka tokiu atveju bus labai greitai pripildyta. Išorinės įėjimo į rinką strategijos atveju įmonės diversifikacija įgyvendinama bendradarbiaujant su naujose rinkose jau veikiančiomis įmonėmis. Konkrečios jos pasireiškimo formos gali būti šios: kitų įmonių ar jų dalių pirkimas, susiliejimas su jomis arba kooperacija [1]. Ansoffo diversifikacijos koncepcija galima remtis ir apie susiliejimą kalbėti tada, kai įsigyjamos įmonės arba jų dalys bus išdėstomos pilies ar po pagrindinės gamybos esančiose tų pačių ar skirtingų produktų

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!