Darbo apmokėjimo augimo ir skatinimo sistema taikoma sveikatos apsaugos įmonėje

ĮVADAS Darbo aktualumas. Darbo autorius palaiko nuomone, kad darbo užmokesčio dydžiui turi įtakos ir rinka, gaminamos produkcijos paklausa. Didėjant gaminių paklausai, didėja jų gamybos apimtys, kartu ir darbuotojų atlyginimai. Sumažėjus produkcijos paklausai, mažėja darbuotojų poreikis, gali atsirasti bedarbių, mažėja atlyginimai. Gali ir visai nutrūkti gamyba, tada visi įmonės darbuotojai praranda darbą. Darbo užmokestį reguliuoja darbdavys ir samdomas darbuotojas. Kiekvieno iš jų savi siekiai ir interesai. Rinkos sąlygomis keičiasi samdomojo darbo pobūdis. Visi darbdavių ir darbuotojų santykiai turi būti grindžiami dvišaliais susitarimais. Darbo užmokesčio sąlygas, profesijų ir pareigų tarifinius-kvalifikacinius reikalavimus, darbuotojų ir darbų tarifikavimo tvarką nustato įmonių, įstaigų ir organizacijų savininkai (darbdaviai) kolektyvinėse sutartyse. Jose nustatoma: darbo sutarčių sudarymo, pakeitimo ir nutraukimo sąlygos; darbo organizavimo ir užmokesčio sąlygos, darbo ir poilsio laiko sąlygos; įsipareigojimai dėl saugių darbo sąlygų ir lengvatų suteikimo; specialybės įsigijimo, kvalifikacijos kėlimo, perkvalifikavimo sąlygos; kilos ekonominės sąlygos. Darbo objektas – apibrėžti darbo apmokėjimo augimo ir skatinimo sistema taikoma sveikatos apsaugos įmonėje. Darbo tikslas – nustatyti teorinėje literatūroje nagrinėjamus darbo apmokėjimo ir našumo priklausomybes teorijas, pateikti jų analizė ir taikymo galimybes. Darbo uždaviniai: 1. nustatyti teorinėje literatūroje nagrinėjamus darbo apmokėjimo ir našumo priklausomybes teorijas; 2. išnagrinėti darbo apmokėjimo ir našumo priklausomybes metodus; 3. apibrėžti darbo apmokėjimo dimensijas. Darbo metodai: darbe buvo naudojamasi teorinės literatūros loginės analizės, sisteminės analizės, palyginamaisiais, istoriniais ir kitais tyrimo metodais. 1.DARBO UŽMOKESČIO AUGIMO DIMENCIJOS – TEORINIAI ASPEKTAI Darbo rezultatai priklauso nuo darbuotojų materialinio suinteresuotumo, t.y. atlyginimo už atliktą darbą. Darbo užmokesčio organizavimas labai veikia gamybinės veiklos ekonominius rodiklius. Tam reikia skirti ypatingą dėmesį ir laikytis tam tikrų darbo užmokesčio principų: esama darbo organizavimo sistema turi skatinti dirbti našiai ir kokybiškai; turi būti išlaikytos tam tikros proporcijos; • tarp paprasto ir sudėtingo darbo, atlyginant už jį; • tarp papildomo gamybos rezultatų prieaugio, gauto panaudojus geresnes įgimtas asmenines dalykines savybes, ir papildomo užmokesčio už tuos rezultatus; • dėl blogesnių darbo sąlygų, padidėjusių darbo sąnaudų ir atlyginimo už jas.1 Tačiau praktiškai minėti darbo užmokesčio organizavimo principai kartais pažeidžiami. Ne visada aukščiausios kvalifikacijos darbuotojai gali gauti didžiausią atlyginimą, neapmokama tinkamai už atliktą darbą. Tai dar mūsų nestabilios ekonomikos, netobulų įstatymų ir litų priežasčių rezultatas. Darbuotojų atlyginimai nustatomi sudarant darbo sutartis, vadovaujantis priimtais įstatymais ir nutarimais, įvertinant įmonės bei organizacijos ekonomines galimybes, darbo sąlygas, žmogaus kompetenciją ir kt. Gamybinių įmonių, įmonių darbuotojų atlyginimai dažniausiai priklauso nuo jų pačių veiklos rezultatų. Vadovams atlyginimų dydžius nustato stebėtojų Taryba, o likusiems - įmonių vadovai, savininkai, laikydamiesi priimtų Vyriausybės nutarimų, atsižvelgdami į turimą darbo užmokesčio dydį ir pelną. Darbininkų darbo užmokesčio dydis reguliuojamas pagal veikiančias / darbo užmokesčio formas ir sistemas. Yra priimtos dvi darbo užmokesčio formos: vienetinė ir laikinė. Kiekviena iš jų turi sistemas. Vienetinė gali būti paprasta - premijinė, progresyvinė, akordinė, netiesioginė. Laikinė - paprasta ir premijinė. Mūsų šalyje labiausiai paplitusi vienetinė forma. Ji taikoma pagrindimų darbininkų užmokesčiui, nes skatina didinti darbo našumą. Kur negalima normuoti darbo, laikoma laikinė forma. Dažniausiai pagalbiniams, transporto darbininkams., remontininkams ir pan. Užsienio šalyse vis didesnę lyginamąją dalį įgauna laikinė darbo užmokesčio forma. Ateityje ir pas mus turėtų vienetinį pakeisti laikinė darbo užmokesčio forma. Tačiau tada žmonės turi įsisąmoninti, kad reikia dirbti, o ne veltui leisti laiką. Sąmoningą, dorą požiūrį į darbą, sąžiningumą reikia ugdyti iš mažens. Reikia teisingai mokėti apskaičiuoti darbo užmokestį pagal įvairias formas ir sistemas. Pavyzdžiui, esant vienetinei formai paprastai darbo užmokestį apskaičiuojame atlikto darbo kiekį padauginę iii įkainio. Jeigu premijinė sistema, tai reikia pridėti premijos numatytą dydį - procentą prie paprasto vienetinio atlyginimo. Esant vienetinei progresyvinei sistemai, viršijus numatytą normą, pridedamas progresyvinis atlyginimas pagal numatytą skalę. Pavyzdžiui, viršijus išdirbio normą iki 105 proc. už 5 proc. viršijimą įkainis padidinamas 25 proc., nuo 105-110 proc. - 50 proc., daugiau 110-75 proc. ir t.t. Tai skatina didinti išdirbį, bei. reikia tikslios atliktų darbų apskaitos ir kontrolės. Akordinė sistema, tai kada nurodomas bendras darbo atlikimo įkainis ir atlikimo terminas, dažniausiai laikoma skubiems, avariniams darbams atlikti. Laikinė paprasta - kada darbininkui mokama už išdirbtą darbo laiką nustatytu valandiniu tarifiniu atlygiu. Esant laikinai premijinei, dar pridedama nustatyto dydžio premija procentais nuo valandinio atlygio. 1.1.Darbo užmokesčio augimo dimensijų samprata Ne visi žmonės dirba vienodai ir intensyviai. Vieni tuos; pačius darbus atlieka greičiau, kiti lėčiau. Tai priklauso nuo daugelio veiksnių - paties žmogaus sugebėjimo, noro, kvalifikacijos, materialinio suinteresuotumo, gamybos techninio lygio ir organizuotumo. Tai kas gi yra darbo našumas? Darbo našumo esmė - labai geras, produktyvus žmogaus darbas. Toks darbas nustatomas produkcijos kiekiu, pagaminamu darbuotojo materialinės gamybos sferoje per laiko vienetą (valandą, pamainą, mėnesį, ketvirtį, pusmetį, metus) arba reikiamą laiko trukmę produkcijos vienetui pagaminti. Darbo našumo ekonominė reikšmė yra labai didelė, nes daugiau pagaminus arba atlikus daugiau darbo per laiko vienetą, mažėja produktų ar darbų išlaidos. Todėl būtina ieškoti visose darbo vietose darbo našumo didinimo resursų, kurie yra visad ir visur skirtingi, nes skirtingos darbo sąlygos. Įmonės dirbančiuosius būtina įvairiausiais būdais skatinti. Skatinimas yra charakterizuojamas kaip "jėgų grupė, veikianti žmogaus viduje ir išorėje, kuri skatina jo elgesį ir nustato jo formą, kryptį, intensyvumą ir trukmę". Tai rodo, kad skatinimas verčia žmones elgtis tam tikru būdu. Įmonės vadovas, norėdamas skatinti žmones, turi suprasti, kai kuriuos pagrindinius žmogaus psichologijos veiksnius. Žmonės yra valdomi daugelio motyvų: ekonominių, socialinių, saugumo ir t.t. Kai kurie kyla iš prigimties, pavyzdžiui, noras miegoti, valgyti ir kt. Tačiau dauguma jų yra išmokstami, kai susiduriama su aplinka, gyvenimu. Dažnai būna, kad tai, kas veikia vieną žmogų, gali visai neveikti kito žmogaus, galimi skirtingi stimulai. Žymus psichologas Abrahamas Maslowas teigė, kad žmonės yra panašūs į gyvūnus ir kad žmogaus poreikiai gali būti suskirstyti pagal jų sugebėjimą veikli. Jis teigė, kad visi nuolatos trokšta kilti aukštyn, norėdami pasiekti aukščiausius laiptelius "poreikių piramidėje", kol pasiekiama jos viršūnė. Šis psichologas išvystė "poreikių hierarchiją". Žemiausią lygį jis aprašė kaip fiziologinius poreikius (alkis, troškulys). Tai stipriausių poreikių grupė, bet kada jie patenkinami, žmogus nori daugiau ir pereina į aukštesnį poreikių lygį, kurį psichologas pavadino saugumo poreikiais (pavyzdžiui, poreikis turėti pastogę). Jeigu žmogus gali patenkinti saugos poreikius, iškyla kiti norai, kurie vadinami meilės ir priklausomybės poreikiais. Po to žmogus veržiasi į dar aukštesnį poreikių lygį, kurį A.Maslowas pavadino pagarbos poreikiais, mat kiekvienas žmogus norėtų būti gerbiamas, susikurti reputaciją ir pan. Dar vėliau žmogus siekia aukščiausiojo lygio poreikio - savęs realizavimo. Tai tikslas, kurio mes siekiame visą gyvenimą. Pagal A.Maslowo teoriją darbuotojai nori šių dalykų: 1. lygis (fiziologiniai poreikiai) - geras atlyginimas; 2. lygis (saugumo poreikiai) - darbo garantija; 3. lygis (meilės ir priklausomybės poreikiai) - jausmas, kad jis yra įmonės dalis ir turi vietą, pripažinimą; 4. lygis (pagarbos poreikis) - norų patenkinimas, pripažinimas, autoritetas, pagarba ir kt. 5. lygis (savęs realizavimo poreikis) - galimybė augti ir rodyti iniciatyvą.2 Prie skatinimo reikia priskirti ir visus galimus apdovanojimus, kuriuos žmonės gauna už darbą. Tai darbo užmokestis, pagyrimai, paaukštinimas pareigose, darbo garantija ir pan. Reikia nepamiršti ir nuobaudų, kurios turi skatinamąją reikšme. Apdovanojimai veikia geriausiai: žmonės mokosi naujo elgesio, naujų darbų, didėja pasitenkinimas darbu. Tačiau apdovanojimai turi keletą apribojimų ir gali padėti tik tuomet, kai žmonės tiki, kad jie gaus apdovanojimą už geresnį darbą ir nori apdovanojimų, kuriuos įmonė siūlo už geresnį darbą. Kiekvienas žmogus turi stengtis dirbti našiai, gerai išnaudoti darbo laiką, technologinius įrengimus, mašinas, stakles ir pan. Tačiau dėl darbo našumo negali blogėti atliekamo darbo kokybė, būti pažeisti darbo saugos reikalavimai. 1.2.Darbuotojų apmokėjimas ir darbo našumas Darbuotojų apmokėjimas įmanomas tik turint pareiginius darbuotojo kompeten­cijos reikalavimus. Pareigybių aprašyme pateikiami pagrindiniai darbo vietos tikslai, uždaviniai, darbai. Tačiau jame pateikiamų duomenų pakanka tik suformuluoti pačius ben­driausius profesinės kompetencijos reikalavimus: išsilavinimo lygis ir profilis, darbinės veiklos patirtis, kalbų mokėjimas, darbas kompiuteriu ir pan.3 Norint parinkti tinkamą kandidatą, reikia aiškiai suformuoti visą reikalavimų profilį. Jį formuojant, būtina apsispręsti, ar detaliai bus vertinami reikalavimu ir kompetencijos lygiai. Galima pasiūlyti tokius reikalavimų lygius: 0 lygis - ši kompetencija šiai vietai nereikalinga; 1 lygis - ši kompetencija reikalinga mažiau nei vidutiniškai, tačiau naudinga; 2 lygis - ši kompetencija turi būti pasiekta per trumpą laiką; 3 lygis - darbo vieta reikalauja šios kompetencijos iš karto; 4 lygis - darbo vieta reikalauja vidutinio kompetencijos lygio; 5 lygis - darbo vieta reikalauja aukštesnio nei vidutinis kompetencijos lygio; 6 lygis - darbo vieta reikalauja darbuotojo, kuris pagal šią kompetenciją yra vienas iš geriausių.4 Tačiau dažnai pakanka gerokai mažesnio lygių skaičiaus: 0 lygis - kompetencija šiai vietai nereikalinga; 1 lygis –kompetencija pageidautina; 2 lygis - kompetencija labai svarbi. Antrasis variantas dažnai priimtinesnis, nes dažnai lygių skaičius tik apsunki­na ribų tarp gretimų lygių išskyrimą. Labai svarbu, sudarant reikalavimų profilius, būti realistais. Žinoma, mes no­rėtume turėti pačią geriausią kolektyvą, tačiau praktiškai tai riboja: • nepakankamas visų sričių kompetentingų darbuotojų skaičius; • kompetentingiems darbuotojams reikia ir atitinkamai mokėti, todėl dažnai geriausiųjų pasirinkimą riboja finansiniai ištekliai; • ne visi įmonėje atliekami darbai reikalauja aukščiausios kompetencijos ir tai reikia realiai įvertinti. 1.3.Apmokėjimo už darbą politika Darbdavio taikoma kompensavimo už darbą politika arba rekomendacijos taip pat turi įtakos darbo užmokesčio ar naudų dydžiui. Čia svarbų vaidmenį vai­dina tai, ar darbdavys nori pirmauti uždarbio srityje, ar sekti kitiems iš paskos. Pavyzdžiui, ligoninė gali laikytis politikos, pagal kurią naujai priimtoms medici­nos seserims mokamas ne mažiau kaip 20 procentų didesnis nei rinkoje vyrau­jantis darbo užmokestis. Darbdavys gali suformuoti savo nuostatą ir kitais svar­biais klausimais: dėl atlyginimo pakėlimo, dėl paaukštinimo ir pažeminimo pa­reigose, dėl apmokėjimo už viršvalandžius."Praktiniu požiūriu geografinė vieta taip pat daro įtaką kompensavimo politikai. Pavyzdžiui, dėl geografinių skirtumų už darbą, už kurį Niujorke per metus galima uždirbti 36 831 dolerį, Kalifornijoje darbdavys gali mokėti 31 733, o Floridoje - 25 640 dolerių.5 Nustatant darbo apmokėjimo lygius ypač svarbų vaidmenį vaidina teisingo atlygio samprata, t. y. poreikis, kad atlygis būtų teisingas lyginant jį išorėje ir vi­duje. Lyginant darbo apmokėjimą išorėje jis turi atrodyti patrauklus, palyginti su kitų Lietuvos įmonių apmokėjimo lygiais, kitaip darbdaviui bus sunku pritraukti ir iš­laikyti kvalifikuotus darbuotojus. Apmokėjimas taip pat turi būti teisingas ir ly­ginant jį įmonės viduje: kiekvienas darbuotojas, lygindamas savo uždarbio dydį su kitais tos pačios organizacijos darbuotojais, turėtų jaustis esąs teisingai atlygintas. Iš esmės norint užtikrinti, kad apmokėjimo lygis būtų teisingas viduje ir išorėje, reikia padaryti Šiuos penkis darbus: 1. Atlikti atlyginimų apžvalgą ir išsiaiškinti, kiek kiti darbdaviai moka už tokius pat darbus (kad būtų užtikrintas išorinis teisingumas). 2. Nustatyti kiekvieno darbo verte, organizacijoje (kad būtų užtikrintas vi­dinis teisingumas). 3. Sugrupuoti panašius darbus į apmokėjimo kategorijas. 4. Naudojantis darbo užmokesčio kreivėmis nustatyti kiekvienos darbo ap­ mokėjimo kategorijos įkainius. 5. Patikslinti darbo apmokėjimo lygius.6 Toliau paaiškinsime kiekvieną iš šių penkių etapų. 1.4.Priedai už nuopelnus - kaip skatinimo priemonė Priedai už nuopelnus - tai papildomas darbuotojo atlyginimas, mokamas už individualius darbo rezultatus. Priedai už nuopelnus skiriasi nuo premijos, nes jie yra darbuotojo bazinio atlyginimo dalis, tuo tarpu premija išmokama vieną kartą. Nors paprastai terminą „priedai" galima vartoti, kai kalbame apie bet kokį papil­domą piniginį paskatinimą, kuris išmokamas bet kuriam darbuotojui, - ir tam, kuris yra atleistas nuo mokesčių, ir tam, kuris nėra atleistas, dirbančiam gamyboje ar administracijoje, vadovaujančiam ar nevadovaujančiam, - šis terminas paprastai taikomas tarnautojams, ypač specialistams ir administracijos darbuotojams. Nuo 1993 iki 1997 metų (prognozuojama) priedai vidutiniškai didėjo 3,9 - 4,3 procen­to per metus, tai yra jie tik truputėlį viršijo JAV nacionaline; infliaciją. Priedai už nuopelnus turi ir savų šalininkų, ir kritikų, todėl dėl jų daug dis­kutuojama. Šalininkai įrodinėja, kad tik šitokia piniginė skatinimo forma, kuri tiesiogiai susieta su darbo rezultatais, gali skatinti geriau dirbti. Antra vertus, šių priedų kritikai pateikia įtikinamų įrodymų, jog priedų už nuopelnus sistema gali duoti ir neigiamų rezultatų. Vienas iš jų tas, kad priedų už nuopelnus metodas griauna komandinio darbo sistemą, kurią įmonės šiandien nori plėtoti; kitas trūkumas - tokios priedų sistemos efektyvumas priklauso nuo darbo apmokėjimo sistemos pagrįstumo, -jei laikoma, kad darbo apmokėjimo rezultatai yra neteisin­gi, tai bus neteisingi ir už juos mokami priedai. Dar viena problema, kad beveik kiekvienas darbuotojas mano, jog dirba geriau nei vidutiniškai; tad jei gaus ma­žesnį nei vidutinį priedą už nuopelnus, tas priedas gali sukelti demoralizuojančių padarinių.7 1.4.1.Pelno dalijimosi planas Taikant pelno dalijimosi metodą dauguma darbuotojų gauna tam tikrą įmonės metinio pelno dalį. Šio skatinimo metodo efektyvumo tyrimai yra pavir­šutiniški. Vieno tyrimo duomenimis, apie pusė apklaustų Lietuvos įmonių buvo įsitiki­nusios, kad pelno dalijimosi metodas yra naudingas, tačiau nauda nebūtinai turi būti susijusi su geresniais darbo rezultatais ar padidėjusiu darbuotojų suintere­suotumu. Toks skatinimo metodas gali sustiprinti visų darbuotojų įsipareigojimo prieš įmonė, dalyvavimo jos valdyme ir partnerystės jausmus. Šitaip įmanoma su­mažinti darbuotojų kaitą ir skatinti taupumą. Nors yra įvairių pelno dalijimosi sis­temų, pačios populiariausios tos, kai pelnas išmokamas grynaisiais pinigais; tai­kant šias sistemas reguliariais laiko tarpais paskirstomas tam tikras pelno procentas (paprastai 15 ar 20 procentų). Vis daugiau įmonių didesniam darbuotojų būriui kaip skatinimo prie­monę siūlo akcijų opcionus; pavyzdžiui, neseniai korporacija IBM patrigubino dar­buotojų, kuriems taikoma ši skatinimo forma, skaičių, Tą galima padaryti, pavyz­džiui, pasitelkiant darbuotojų akcijų nuosavybės planą. Pati paprasčiausia dar­buotojų akcijų nuosavybės plano (DANP) forma - kai korporacija perduoda dalį savo akcijų (arba pinigų šioms akcijoms pirkti) investiciniam fondui, kuris įkur­tas tani, kad darbuotojai galėtų nusipirkti firmos akcijų. Paprastai šis fondas kas­met papildomas proporcingai pagal darbuotojų kompensacijų fondą ir neviršijant 15 procentų mokos fondo. Investicinis fondas saugo akcijas individualiose dar­buotojų sąskaitose ir paskirsto jas, kai darbuotojai išeina į pensiją ar kitaip palie­ka įmonė (su sąlyga, jog darbuotojas dirbo gana ilgai, kad užsitarnautų teisę įsi­gyti firmos akcijų). Akcijų nuosavybės perdavimo darbuotojams planas turi kelis privalumus. Pavyzdžiui, korporacija atleidžiama nuo mokesčių už sumą, lygią perduotai į fondą akcijų rinkos kainai. Korporacijai taip pat gali būti sumažintas pajamų mokestis už sumą, lygią pagal DANP išmokėtiems dividendams.46 Darbuotojai nemoka pa­jamų mokesčio už suteiktas akcijas, kol jos nėra paskirstomos, o tai paprastai vyksta išėjus į pensiją, kai pajamų mokestis mažesnis. Be to, vadovaujantis Darbuoto­jų pensijų pajamų draudimo aktu (DPPDA) firma gali skolintis pinigų, užsta­tu pateikdama fonde esančias akcijas, ir grąžinti skolą iš pajamų, gautų prieš at­skaičiuojant pelno mokestį, o ne po to. Ir tai dar vienas akstinas taikyti šį planą. Tyrimų rezultatai taip pat rodo, jog DANP padeda darbuotojams jaustis firmos savininkais ir skatina juos įsipareigoti firmai, todėl firmos veiklos rezultatai padėtis gerėja. 8 Scanlono planas mėgina suderinti įmonės ir darbuotojų tikslus: kitaip tariant, kad siekdamas savo asmeninių tikslų darbuotojas taip pat įgyvendintų ir firmos planus. Šį skatinimo planą 1937 metais sukūrė Josephas Scanlonas, plie­no lydytojų profsąjungos „United Steel Workers Union" pareigūnas; planas ne­paprastai pažangus, nors ir sukurtas seniai. Tai vienas iš pelno dalijimosi meto­dų, kurio tikslas - didinti darbuotojų darbo našumą dalijantis su jais finansinį pelną. Šiandien galime išskirti penkis svarbiausius Scanlono plano bruožus. Pir­masis - bendradarbiavimo filosofija, kuria jis ir remiasi. Pagal šią filosofiją va­dovai ir darbuotojai turėtų neskirstyti savęs į „mus" ir „juos", nes būtent toks po­žiūris trukdo darbuotojams jaustis įmonės šeimininkais. Šį požiūrį siūloma pakeisti bendradarbiavimu suvokiant, jog ekonominis atlyginimas priklauso nuo sąžiningo bendradarbiavimo.9 Antrasis Scanlono plano bruožas - tapatumas. Tai reiškia, jog vadovai, no­rėdami paskatinti darbuotojus aktyviau įsitraukti į firmos veiklą, turi aiškiai su­formuluoti įmonės misiją arba tikslą, o darbuotojai privalo iš esmės suprasti, kaip veikia įmonė klientų, kainų ir kaštų prasme. Kompetentingumas - tre­čiasis svarbiausias bruožas. Trys ekspertai teigia, jog „akivaizdu, kad taikant Scanlono planą visų lygių darbuotojai privalo būti labai kompetentingi".10 Ketvirtasis bruožas - dalyvavimas firmos valdyme, kuris vykdomas pasi­telkiant dviejų lygių - padalinių ir aukščiausios valdžios - komitetus. Darbuoto­jai pateikia atitinkamo lygio komitetui pasiūlymus, kaip padidinti darbo našumą; pastarasis vertingus pasiūlymus perduoda aukščiausios valdžios lygio komitetui. Šis sprendžia, ar verta įgyvendinti šiuos pasiūlymus. Penktasis šio plano elementas - naudų dalijimasis. Iš esmės Scanlono me­todo taikymas numato, kad darbuotojai tiesiogiai dalytųsi papildomą pelną, kuris gautas įgyvendinus kaštų mažinimo pasiūlymus. Pavyzdžiui, jei pasiūlymas sėk­mingai įgyvendinamas, visi darbuotojai gali pasidalyti 75 procentus sutaupytų lėšų. Scanlono metodas yra ankstyvesnė šiandien taikomo pajamų dalijimosi plano versija. Tai skatinimo metodas, kai visi ar dauguma darbuotojų kartu stengiasi įgy­vendinti įmonės darbo našumo didinimo tikslus; jei pavyksta gauti papildo­mų pajamų dėl sumažintų kaštų, jos paskirstomos tarp darbuotojų ir įmonės. Be Scanlono, kiti populiarūs skatinimo planai yra Ruckerio ir „Improshare". 1.4.2.Rizikos apmokėjimo planas Esminis rizikos apmokėjimo plano bruožas yra tas, kad darbuotojas rizi­kuoja tam tikra savo bazinio atlyginimo dalimi. Pavyzdžiui, „DuPont" korporaci­joje darbuotojai rizikuoja ne daugiau kaip 6 procentais pagrindinio užmokesčio. Tai reiškia, kad kiekvieno darbuotojo bazinis atlyginimas sudaro 94 procentus algos, kurią gauna darbuotojai tų „DuPont" įmonės padalinių, kuriuose netaikomas rizikos apmokėjimo planas. Jei padalinys įgyvendina iškeltus tikslus, jo darbuo­tojai gauna visą atlyginimą; jei padalinys viršija tikslus, darbuotojai gauna pre­miją, kuri yra didesnė nei 6 procentų su rizika susijusi bazinio darbo užmokesčio dalis. Naudos - tai svarbi beveik kiekvieno darbuotojo kompensavimo sistemos sudėtinė dalis; jas būtą galima apibrėžti kaip netiesiogines finansines išmokas, kurias darbuotojas gauna už tai, kad dirba kompanijoje. Naudos - tai apmoka­mos išeiginės dienos, sveikatos ir gyvybės draudimas, vaikų priežiūros įstaigos. Teikti ir administruoti naudas darosi vis brangiau. Šiandien naudos sudaro apie 41 procentą bendros išmokamo darbo užmokesčio sumos. Tai yra apie 15 000 litų vertės naudų vienam darbuotojui per metus arba 7 doleriai naudų per va­landa. Yra daugybė naudų ir jų klasifikavimo būdų. Šiame skirsnyje naudas su­skirstysime į tokias grupes: apmokėjimas už nedirbtą laiką, draudimas, pensijos ir paslaugos darbuotojams. 1.4.3.Užmokestis už nedirbtą laiką Papildomo apmokėjimo naudos, arba užmokes­tis už nedirbta laiką, paprastai yra viena iš brangiausių darbdaviui naudų dėl to, kad tam tikrą laiką darbuotojai nedirba. Dažniausiai paplitusios apmokėjimo už nedirbtą laiką rūšys yra šios: šventinės dienos, atostogos, laikas, praleistas teis­me atliekant prisiekusiųjų pareigą, nedarbo dienos, suteiktos mirus artimiesiems, karinės prievolės laikas, nedarbo dienos dėl ligos, metinės apmokamos dėstytojų kūrybinės atostogos, atostogos, susijusios su vaiko gimdymu, nedarbo draudimo išmokos priverstinai nedirbantiems ar atleistiems darbuotojams. Visose valstijose yra priimti nedarbo draudimo arba kom­pensacijos aktai, kuriais vadovaujantis darbuotojui kas savaitę išmokamos nau­dos, jei jis negali dirbti ne dėl savo kaltės. Šios naudos išmokamos iš nedarbo mokesčių, kuriuos privalo mokėti darbdavys ir kurie daugumoje valstijų sudaro nuo 0,1 iki 5 procentų visos išmokamo darbo užmokesčio sumos. Kiekvienoje valstybėje yra savi nedarbo įstatymai, kurie buvo priimti vadovaujantis federalinėmis rekomendacijomis. Organizacijos mokami nedarbo mokesčiai atspindi jos patirtį atleidžiant darbuotojus iš darbo. Nedarbo naudos mokamos ne visiems darbuotojams, o tik tiems, kurie bu­vo atleisti ne dėl savo kaltės. Tad, sakykime, atleistas už nuolatinį vėlavimą dar­bininkas neturi teisės reikalauti naudų. Tačiau iš esmės daugelis vadovų gana abe­jingai gina savo darbdavius nuo neteisėtų darbuotojų reikalavimų išmokėti kom­pensacijas. Todėl darbdaviai per metus išleidžia nedarbingumo mokesčiams tūks­tančius litų daugiau, nei mokėtų, jei gebėtų geriau apsiginti - pavyzdžiui, rū­pestingai registruodami vėlavimus į darbą ir pravaikštas bei perspėdami netinka­mai dirbančius darbuotojus. Įvairiose pasaulio šalyse atostogų trukmė ski­riasi.11 Pavyzdžiui, palyginti su vidutiniškai 10 darbo dienų atostogomis JAV, dar­buotojai Švedijoje ir Austrijoje gali tikėtis 30 dienų, Prancūzijoje 25 dienų, o Jung­tinėje Karalystėje, Ispanijoje, Norvegijoje, Suomijoje ir Belgijoje nuo 20 iki 25 dienų atostogų. Jei darbuotojas negali dirbti dėl to, kad susirgo, jam mokamos nedarbingumo dėl ligos išmokos. Daugeliu atvejų darbuotojui pilnai ap­mokama už tam tikrą sirgtų dienų skaičių, paprastai už maždaug 12 dienų per metus. Dažnai apmokamų ligos dienų skaičius nustatomas skaičiuojant vieną dieną už ištarnautą mėnesį. Apmokamos ligos dienos daugumai darbdavių kelia daug rūpesčių. Daly­kas tas, kad nors dauguma naudojasi apmokamomis ligos dienomis tik tada, kai iš tiesų serga, kiti (kai kurių darbdavių nuomone) pasinaudoja apmokamomis li­gos dienomis, kad pratęstų atostogas. Darbdaviai yra išbandę kelis būdus, kaip pašalinti šią problemą. Kai kurie metų gale sumoka darbuotojams už neišnaudotas apmokamas ligos dienas. Šio prin­cipo trūkumas yra tas, kad sergantys darbuotojai, nekreipdami dėmesio į savo li­gą, gali stengtis eiti į darbą. Kiti darbdaviai eksperimentuoja, kas mėnesį orga­nizuodami loterijas, kuriose gali dalyvauti tik nepraleidę nė vienos darbo dienos darbuotojai; loterijos dalyviai gali laimėti piniginį prizą. Dar kiti darbdaviai ga­na ryžtingai aiškinasi neplanuoto neatvykimo į darbą priežastis, pavyzdžiui, skam­bindami darbuotojams į namus, kai šie neateina į darbą dėl ligos. Apmokamų ligos dienų tvarką tam tikru mastu reguliuoja 1993 metais pri­imtas šeimos ir nedarbingumo dėl ligos aktas. Greta kitų nuostatų šiame akte nu­matytos ir tokios sąlygos: 1. Privatūs darbdaviai, pas kuriuos dirba 50 ir daugiau darbuotojų, privalo suteikti iki 12 savaičių neapmokamų atostogų, jei darbuotojas rimtai su­serga, pagimdo, įvaikina kūdikį arba turi slaugyti rimtai susirgusį vaiką, sutuoktinį ar vieną iš tėvų. 2. Darbdaviai gali reikalauti, kad darbuotojai pasinaudotų neišnaudotomis apmokamomis ligos ar atostogų dienomis kaip dalimi įstatymo garan­tuojamų 12 savaičių neapmokamų atostogų. 3. Būdami neapmokamose atostogose, darbuotojai gali tomis pačiomis są­lygomis kaip ir dirbdami naudotis sveikatos draudimo naudomis. 4. Darbdaviai privalo garantuoti darbuotojams teisę po neapmokamų atos­togų grįžti į ankstesnes arba analogiškas pareigas neprarandant jokių nau­dų; tačiau įstatyme yra numatytos kelios išimtys tam tikrai labai gerai apmokamų darbuotojų grupei.12 Kai kurie darbdaviai atleisdami darbuotojus moka jiems vien­kartines išeitines išmokas. Šios išmokos dydis gali prilygti trijų keturių dienų arba daugiau nei vienerių metų atlyginimui. Kai kurios firmos išeinantiems darbuoto­jams (ypač vadovams) kelis mėnesius moka atlyginimą, nors šie ir nebedirba, kol susiranda naują darbą. Tokios išmokos logiškos dėl kelių priežasčių. Tai yra žmogiškumo gestas, jį palankiai vertina visuomenė. Be to, dauguma vadovų nori, kad darbuotojai bent prieš savaitę juos perspėtų apie ketinimą išeiti iš darbo; todėl logiška (o kai ku­riose valstijose tai privaloma) išmokėti atleidžiamam darbuotojui bent vieno mo­kėjimo laikotarpio išeitinę išmoką. Tokios išmokos taip pat gali sumažinti tiki­mybę, kad atleistas darbuotojas bandys keršyti, pavyzdžiui, paduodamas į teismą. Dėl uždaromų gamyklų ir darbuotojų skaičiaus mažinimo tūkstančiai žmo­nių netekdavo darbo. Dažnai jiems apie tai nebūdavo pranešama iš anksto, taip pat niekas neišmokėdavo išeitinių kompensacijų. Daugelis valstijų bandė imtis prie­monių prieš tokį gamyklų uždarymą, o Aukščiausiojo Teismo nutartys (įmonės „Fort Halifax Packing Co." byla prieš Coync'ą) padėjo valstijoms rasti bū­dus, kaip sušvelninti tokių veiksmų ekonominius padarinius. Aukščiausiasis Teis­mas nusprendė, jog valstijų valdžia gali priversti darbdavius sumokėti išeitines išmokas darbuotojams, netenkantiems darbo dėl to, kad uždaroma gamykla. Pa­gal 1989 metų Darbininkų prisitaikymo ir perkvalifikavimo („gamyklos uždary­mo") aktą darbuotojams, kuriems šis aktas galioja, privaloma prieš 60 dienų raš­tu pranešti apie gamyklos uždarymą ar masinį atleidimą iš darbo. Darbininko kompensacijos įstatymų tikslas - už­tikrinti, kad nelaimingų atsitikimų darbe aukoms ar jų išlaikomiems asmenims būtų iš karto suteikiamos garantuotos pajamos ir sveikatos draudimas nepaisant, dėl kieno kaltės įvyko nelaimingas atsitikimas.13 Kiekvienoje valstybėje galioja savi darbininko kompensacijos įstatymai, o kai kuriose netgi yra sukurtos savos drau­dimo programos. Daugumos valstijų įstatymai reikalauja, kad darbdaviai aprūpintų savo darbuotojus darbininko kompensacijos draudimu per privačias valstijos re­komenduojamas draudimo įmonės. Darbininko kompensacijos naudos gali būti piniginės arba medicininės. Jei darbininkas žūna ar yra suluošinamas, jam arba jo paveldėtojams išmokama pini­ginė suma, kurios dydis priklauso nuo buvusio uždarbio - paprastai pusė arba du trečdaliai savaitinio darbo užmokesčio už kiekvieną išdirbtą savaitę. Daugumoje valstijų yra nustatyta laikotarpio, už kurį mokama, riba - pavyzdžiui, 500 savai­čių. Jei dėl sužalojimo darbuotojas tampa luošas (pavyzdžiui, netenka rankos), jis gali gauti papildomas naudas, kurios apskaičiuojamos remiantis įstatymo nu­matytu sužalojimų sąrašu, net ir tuo atveju, jei grįžta į darbą. Greta piniginių iš­mokų darbdaviai gali parūpinti darbuotojui reikalingas gydymo, operacijų ir hospitalizavimo paslaugas.14 Kad darbuotojui būtų išmokėta darbininko kompensacija už sužalojimus ar ligas, jis tik privalo įrodyti, jog liga ar sužalojimas atsirado dirbant. Nesvarbu, ar dėl to darbuotojas yra pats kaltas, ar nesilaikė instrukcijų: jei susižeidė darbo metu, turi teisę gauti darbininko kompensaciją. 2. DARBO UŽMOKESČIO AUGIMO TENDENCIJŲ ANALIZĖ 2.1.Atlyginimas pagal gebėjimus Nustatant uždarbį pagal kompetentingumą ir gebėjimus darbuotojui mokama už jo turimų žinių bei įgūdžių spektrą, gilumą ir pobūdį, o ne už šiuo momentu atliekamą darbą. Vienas ekspertas kompetentingumą apibrėžia kaip „įrodomas asmens savy­bes, taip pat žinias, įgūdžius ir elgesį, įgalinančius atlikti tam tikras užduotis". Koks tikslas mokėti darbuotojams už jų pasiektą įgūdžių lygį, o ne už pa­skirtą darbą? Sakykime, kodėl II kategorijos buhalteriui, meistriškai įvaldžiusiam apskaitos metodus, turėtume mokėti tiek pat (arba netgi daugiau), kiek IV kate­gorijos buhalteriui? Gali būti kelios priežastys. Pastaruoju metu vis dažniau Lietuvos įmonių struktūros pagrindu tampa komandos, tad „darbai" virsta savotišku anach­ronizmu, nes dažnai tikimasi, kad darbuotojai lengvai gebės pakeisti vienas kitą.15 Ir iš tiesų „darbai" subyra į šipulius, kai žmonių grupės, kartu dirbdamos vienoje komandoje, įgyvendina kurį nors projektą ar įdiegia kokį nors procesą. Kompe­tentingumu bei gebėjimais pagrįsta apmokėjimo sistema taip pat gali padėti įgy­vendinti naują darbdavio strategiją, - pavyzdžiui, naujojoje „Ahema" korporacijos strategijoje akcentuojamas miniatiūrizavimas ir gamybos tikslumas, todėl kai ku­riems jos darbuotojams turėtų būti atlyginama ne tik už patikėtą darbą, bet ir už tai, ką jie yra pasiekę šiose dviejose strategiškai svarbiose srityse. Tačiau lengviau pasakyti, kad reikėtų mokėti už gebėjimus ir kompetentin­gumą, o ne už atliekamą darbą, nei tai padaryti. Manoma, jog daugiau nei 50 procentų įmonių, priskiriamų grupei „Fortune 1000" (1000 didžiausių įmonių. - Vert.}, vienaip ar kitaip atlygina už įgūdžius. Viena didelė kosmoso ir aviaci­jos pramonės firma paremto įgūdžiais darbo apmokėjimo metodą taiko, skatindama darbuotojus, kuriems netaikoma ši apmokėjimo forma, derėtis su savo tiesiogi­niais vadovais dėl „išsimokslinimo sutarties". Jei darbuotojai pasiekia iškeltus iš­simokslinimo (įgūdžių tobulinimo) tikslus, jiems padidinamas darbo užmokestis.16 2.2.Atlyginimų skalių stambinimas Dar viena šiandien pastebima tendencija - mažinti atlyginimų kategorijų ir dydžių skaičių nuo 10 iki 3 ar 5, o šiose kategorijose sugrupuoti palyginti daug darbų ir skirtingų atlyginimų. Šis procesas vadinamas atlyginimų skalių stambi­nimu. Pavyzdžiui, firma gali 10 atlyginimų kategorijų su 15 000 litų diapazo­nu sumažinti iki 3 sustambintų atlyginimų skalių, kuriose darbai bus sugrupuoti taip, kad skirtumas tarp daugiausiai ir mažiausiai apmokamo darbo sudarys 40 000 litų ir daugiau. Įmonės stambina atlyginimų skales dėl įvairių priežas­čių; dažniausiai tai būna susiję su dideliais verslo, organizaciniais ar strategijos pokyčiais. Pavyzdžiui, viena britų įmonė pareiškė, kad viena iš priežasčių, dėl kurios ji sustambino savo atlyginimų skales, buvo esminis valdymo lygių ir darbuotojų skaičiaus sumažinimas. Didžiausias atlyginimų skalių sustambinimo privalumas tas, kad jis leidžia kur kas lanksčiau nustatyti darbuotojams kompensavimo dydžius. Atlyginimų skalių sustambinimas darosi ypač logiškai pagrįstas, kai firmos pereina prie plokštesnės valdymo hierarchijos ir organizacinę struktūrą grindžia savivaldos koman­domis. Naujose, sustambintose atlyginimų skalėse gali būti įrašyti ir vadovai, ir jų pavaldiniai, be to, taikant šį apmokėjimo principą galima šiek tiek pakelti ar pažeminti darbuotojų darbo rangą nekeičiant jų atlyginimo. Pavyzdžiui, „darbuo­tojas, kuriam reikia tam tikrą laiką padirbėti žemesnio rango darbą, kad išsiugdy­tų tam tikrus įgūdžius, gali už šį žemesnio lygio darbą gauti didesnį nei įprasta uždarbį, kas būtų neįmanoma taikant tradicines apmokėjimo sistemas".17 Kompetentingumu bei gebėjimais pagrįstą darbo apmokėjimą ir atlygini­mo skalių stambinimą ekspertai vadina naujuoju kompensavimo metodu, kuris da­rosi vis svarbesnis. Kalbėdami apie naująjį kompensavimo metodą, ekspertai paprastai turi ome­nyje tradicinių ir netradicinių kompensuojamų elementų derinį (pavyzdžiui, atly­ginimas, privilegijų padidinimas, atlyginis už įgūdžius), kuris palengvina organi­zacijai siekti savo tikslų ir įgyvendinti savo strategiją. Sakykime, kompetentin­gumu ir įgūdžiais pagrįstą darbo apmokėjimo sistemą galima taikyti tada, kai no­rima paskatinti darbuotojus tobulinti savo įgūdžius tose srityse, kurios akcentuo­jamos naujojoje įmonės strategijoje; naudojant atlyginimų skalių sustambinimą, įmonės darbo apmokėjimo planas priderinamas prie valdymo lygių skai­čiaus sumažinimo. 18 Išsiųsti JAV firmos vadovą į Europą per metus kainuoja skirtingai - tai pri­klauso nuo šalies, į kurią jis siunčiamas. Pavyzdžiui, paskaičiuota, jog metiniai JAV ekspatrianto Prancūzijoje išlaikymo kaštai yra 193 000 litų, kai tuo tarpu kaimyninėje Vokietijoje šie kaštai būtų 246 000 litų. Dėl tokių didelių skir­tumų kyla klausimas, kaip tarptautinės firmos turėtų mokėti už darbą savo darbuotojams užsienyje. Šis klausimas ypač svarbus dėl didėjančio poreikio kom­plektuoti personalą užsienyje ir dėl to, kad vadovai bei specialistai yra vis daž­niau perkėlinėjami iš vienos šalies į kitą. Vyrauja dviejų rūšių kompensavimo užsienyje dirbantiems darbuotojams politika: viena pagrįsta uždarbio dydžiu na­muose (JAV), o antroji - uždarbio dydžiu priimančioje šalyje. Taikant sistemą, kai atlyginimas nustatomas namuose mokamo atlyginimo pagrindu, užsienyje dirbančio darbuotojo pagrindinis atlygis atspindi atlygini­mo, kuris mokamas gimtojoje šalyje, struktūrą. Paskui pridedamas priedas dėl pragyvenimo lygio skirtumo ir, pavyzdžiui, gyvenamojo būsto bei vaikų moky­mo kaštai. Tai yra logiškas sprendimas, kai darbuotojas siunčiamas į užsienį ne­ilgam, be to, šiuo atveju nereikia kiekvieną kartą kaitalioti darbuotojo pagrin­dinio atlyginimo, kai jis persikelia į kitą šalį. Tačiau tai gali sukelti kai kurių keblumų priimančios šalies firmai, jei, tarkime, darbuotojai iš skirtingų šalių, paskirti dirbti į tą pačią priimančios šalies įmonė, gauna skirtingą atlyginimą už iš esmės vienodas užduotis. Taikant atlyginimo dirbančiam užsienyje darbuotojui nustatymo būdą, kai re­miamasi priimančios šalies atlyginimų sistema, tokio darbuotojo atlygis susie­jamas su priimančios šalies atlyginimų struktūra. Kitaip tariant, iš Niujorko į Prancūziją nusiųsto vadovo pagrindinis atlyginimas bus priderintas prie atlygi­nimo už tokį pat darbą Prancūzijoje, o ne paliekamas Niujorke mokėtas atlygis. Suprantama, ir šiuo atveju atsižvelgiama į pragyvenimo skirtumą bei išmokami priedai už gyvenamąjį būstą, vaikų mokymą ir pan.19 Vadovaujantis šiuo princi­pu visų darbuotojų, dirbančių priimančioje šalyje, atlyginimai bus panašūs, ta­čiau gali sukelti siaubą Niujorko vadovui, kai jo pagrindinis atlyginimas stai­giai sumažės persikėlus dirbti, tarkime, į Bangladešą. Pavyzdžiui, naują gaminį kuriančiai ko­mandai metų gale gali būti paskirta premija už tai, kad įgyvendino iškeltus tiks­lus; arba pardavimo agentams metų pabaigoje gali būti paskirta speciali premija už tai, kad įvykdė klientų aptarnavimo gerinimo užduotis. Šiame skyriuje vėliau aptarsime čia paminėtus ir kai kuriuos kitus, - pavyzdžiui, pelno dalijimosi, - nau­jojo kompensavimo metodo elementus. 2.3.Palyginamosios vertės klausimas Ar moterys, dirbančios tokį patį kaip ir vyrai darbą arba tokį, kurį būtų ga­lima tik prilyginti vyrų darbui, turėtų uždirbti tiek pat kaip ir vyrai? Tai yra pa­grindinis palyginamosios vertės klausimas. Jungtinių Valstijų ir kitų industriali­zuotų šalių įstatymai lygaus atlygio klausimu sukėlė debatus dėl vyrų ir moterų darbo palyginimo: ar jis turi būti tiksliai toks pat, ar tik prilygintas? Daugelį metų Jungtinėse Valstijose palyginimo kriterijumi naudotas toks pat arba vieno­das darbas, nors Kanadoje ir daugelyje Europos šalių buvo remtasi prilygintinu darbu. Tačiau dėl kai kurių teismo nutarčių palyginamosios darbo vertės klausi­mo Jungtinėse Valstijose svarba padidėjo. Kalbant apie palyginamąją vertę omenyje turimas reikalavimas lygiai mo­kėti už darbus, kurių vertė darbdaviui yra palyginama arba panaši (o ne griežtai tokia pati). Siaurąja prasme čia turimi galvoje darbai, kurie bent jau yra panašūs, pavyzdžiui, surinkėjų darbas prie skirtingų surinkimo linijų. Platesne prasme pa­lyginamoji vertė suprantama kaip visiškai nepanašių darbų, pavyzdžiui, medici­nos sesers ir gaisrinių automobilių mechaniko arba sekretorės ir elektriko, paly­ginimas; čia daroma prielaida, kad nors darbai ir nėra tokie patys, juos galima sulyginti kompensuojamų veiksnių, pavyzdžiui, gebėjimų ir atsakomybės, požiūriu.20 Šiandien daugeliui darbuotojų mokamas ne vien tik atlyginimas ar valan­dinis darbo užmokestis: jie taip pat gauna tam tikras skatinimo išmokas. Yra ke­lios skatinimo planų rūšys. Pavyzdžiui, individualaus skatinimo programų at­veju kiekvienam darbuotojui atskirai išmokamas priedas prie bazinio atlyginimo, jei jų darbas atitinka individualiai suformuluotus standartus. Kintamo užmokes­čio metodas reiškia, jog atlyginimai nustatomi tam tikroms darbuotojų grupėms priklausomai nuo pasiekto darbo našumo ar kurio nors kito firmos pelningumo rodiklio; šiuo atveju išmokos nėra nuolatinis darbuotojo bazinio atlyginimo prie­das. Pateiksime keletą skatinimo planų pavyzdžių. 2.3.1.Vienetinio darbo užmokesčio planas Vienetinis darbo užmokestis yra seniausias ir vis dar plačiausiai tebetaikomas skatinimo planas. Darbininko uždarbis tiesiogiai susijęs su tuo, ką jis gamina: jam mokama fiksuota išmoka už kiekvieną pagamintą gaminį. Pavyzdžiui, jei Algiui Sinkevičiui mokama po 0,4 lito už kiekvieną iškirstą durų staktą, jis uždirbs 40 litų per dieną, iškirsdamas 100 staktų, ir 80 litų, iškirsdamas 200 staktų per dieną. Kartais įmonės yra linkusios skatinti grupių arba komandų (o ne atski­rų asmenų) darbą. Tai galima padaryti įvairiais būdais. Vienas iš būdų, kuris vis labiau populiarėja, - susieti komandos darbo rezultatus su įmonės strategi­niais tikslais. Pavyzdžiui, viena įmonė norėjo sukurti strategijos diktuojamą apmokėjimo sistemą, todėl nusprendė mokėti komandoms už jų darbo rezultatus. Įmonė išskyrė piniginį fondą ir nustatė tokias sąlygas, kad darbuotojai gaus 5 procentus šio fondo akcijų, jei įmonė 100 procentų įgyvendins savo tiks­lus. Paskui šis 5 procentų fondas buvo padalytas iš darbuotojų skaičiaus ir šitaip nustatyta vienos akcijos kaina. Kiekvienai darbo grupei (komandai) vadovai kėlė du tikslus, ir jei komanda juos įgyvendino, kiekvienas darbuotojas gavo po akci­ją (kaip priedą prie bazinio užmokesčio). Tų komandų, kurios pasiekė tik vieną tikslą, darbuotojai uždirbo po pusę akcijos. Komandų, neįgyvendinusių nė vieno tikslo, darbuotojai akcijų visai negavo. Kaip pranešama, šios naujos apmokėjimo sistemos rezultatai labai pakeitė darbuotojų požiūrį ir sutelkė komandų dėmesį į strateginius įmonės tikslus.21 Komandų ar grupių skatinimo planai taikomi dėl kelių priežasčių. Kartais keli darbai būna tarpusavyje susiję; pavyzdžiui, kai komanda vykdo kokį nors pro­jektą, vieno darbuotojo veiklos rezultatai atspindi ne tik jo, bet ir bendradarbių pastangas. Tokiu atveju logiška taikyti komandinio skatinimo metodą. Pagrindinis grupės skatinimo plano trūkumas yra tas, kad kiekvieno dar­buotojo paskata dirbti priklauso ne tik nuo jo paties pastangų. Jei darbuotojas ne­mato, kad jo pastangos yra tiesiogiai proporcingos premijoms, grupės skatinimo planas gali būti ne toks efektyvus kaip individualus skatinimas. 2.3.2.Viduriniojo ir aukščiausiojo lygio vadovų skatinimas Dauguma darbdavių skatina vadovus, nes jie turi įtakos padalinių ar visos korporacijos pelningumui. Tyrimai rodo, kad daugiau nei 90 procentų didelių Lietuvos įmonių ir apie 70 procentų mažų įmonių moka savo viduriniojo ir aukščiausio­jo lygio vadovams metines („trumpalaikes") skatinimo išmokas, sekdami šiuo­laikine tendencija susieti užmokestį su akcijos verte. Taip pat dauguma Įmonių taiko ilgalaikio skatinimo būdus (pavyzdžiui, akcijų opcionus), kurių tikslas - pa­siekti, kad vadovai būtų suinteresuoti ilgalaike korporacijos plėtra bei klestėjimu.22 Paprastai aukščiausiojo lygio vadovams mokami didesni priedai. Pavyzdžiui, 250 000 litų metinį atlyginimą gaunantis aukščiausiojo lygio vadovas gali gauti 80 procentų priedą, tuo tarpu tos pačios firmos viduriniojo lygio vadovas, kurio metinė alga yra 80 000 litų, gali tikėtis tik 30 procentų dydžio priedo. O žemiausiojo lygio vadovai gaus iki 15 procentų priedą.23 Populiarus skatinimo būdas - akcijų opcionai. Akcijų opcionas - tai teisė tam tikru metu nusipirkti tam tikrą įmonės akcijų kiekį už nustatytą kainą; tad aukščiausiojo lygio vadovas tikisi gauti pelną, pasinaudodamas teise ateityje nusipirkti įmonės akcijų už šios dienos kainą (pasinaudodamas opcionu). Ak­cijos kaina priklauso nuo firmos pelningumo ir plėtros tempų, o kadangi aukš­čiausiojo lygio vadovas gali turėti įtakos šiems veiksniams, akcijų opcionas gali tapti skatinimo priemone. 2.3.3. Pardavimo darbuotojų skatinimas Dauguma Lietuvos įmonių savo darbuotojams, parduodantiems produkciją, mo­ka ir atlyginimą, ir komisinius; paprastai atlyginimo lyginamasis svoris yra gana didelis. Ankstesnių tyrimų rezultatai parodė, jog populiariausias atlyginimo ir ko­misinių santykis buvo 80 procentų bazinis atlyginimas ir 20 procentų komisiniai, antroje vietoje pagal populiarumą buvo santykis 70 ir 30, o trečioje - santykis 60 ir 40.24 Ilgainiui šie santykiai smarkiai nepasikeitė. Pavyzdžiui, neseniai vienas kompensavimo ekspertas 70 procentų bazinės algos ir 30 procentų skatinimo iš­mokų derinį pateikė kaip pavyzdį, kai pardavimo agentas mažiau rizikuoja, kad sumažės jo pajamos, jei nepavyks daug parduoti, o firma nesibaimina, kad ne­kontroliuojamai padidės premijos. 3.Darbo apmokėjimo ir skatinimo sistema praktinė analizė Darbo našumas apskaičiuojamas išdirbio padidėjimu per laiko vienetą, palyginus su tam darbui atlikti skirtu laiku arba kalendoriniu laikotarpiu. Jis išreiškiamas procentais arba indeksais. Pavyzdžiui, darbininkas per valandą pagamino penkias detales, o pagal normą turėjo pagaminti 4 detales. Tai šio darbininko darbo našumas yra 125 proc. arba pagal indeksą 1,25(5/4 • 100). Visų įmonių vadovai turi siekti darbo našumo didėjimo, panaudoti visus jo didinimo rezervus. Tokiu būdu būtina mažinti visus darbo laiko nuostolius , naudoti našesnius technologinius įrengimus, tobulinti darbo organizavimą ir kt. Darbo našumas gali būti gerinamas dviem skirtingais būdais: daugiau investuojant į technologinius įrengimus arba pertvarkant darbo organizavimą, technologinius režimus ir kt. Pirmasis būdas žinomas kaip didelės apimties požiūris, antrasis - kaip augimo požiūris. 3.1.Darbo apmokėjimo lygių nustatymas 3.1.1. Darbuotojų darbo apmokėjimas I etapas: atliekama atlyginimų apžvalgą UAB “Olimpija” atlyginimų apžvalgos - tai formalus arba neformalus tyrimas siekiant iš­siaiškinti, kiek kiti darbdaviai moka už tokį pat darbą, - yra vienas iš svarbiausių darbo „kainos" nustatymo veiksnių. Todėl vos ne kiekvienas darbdavys atlieka tokius tyrimus, įkainodamas vieną ar daugiau darbų." Darbdaviai trejopai naudojasi atlyginimų apžvalgomis. Šios kreivės pade­da nustatyti etaloninių darbų kainą, t.y. tokių, į kuriuos lygiuojantis nustatoma apmokėjimo skalė, ir apie juos grupuojami kiti darbai atsižvelgiant į tai, kiek jie firmai vertingi. (Darbo Apmokėjimas, kuris bus netrukus paaiškintas, - tai būdas nustatyti santykinę kiekvieno darbo vertę.) Antra, 20 arba daugiau procentu dar­bų kainą paprastai tiesiogiai lemia rinka (o ne santykis su etaloniniais firmos dar­bais), t, y. darbdavys atsižvelgia į formalias ar neformalias apžvalgas, kurių tiks­las - nustatyti, kiek kitos firmos moka už panašų darbą. Ir galiausiai šių tyrimų metu surenkami duomenys apie naudas, tokias kaip draudimas, apmokamos ligos dienos, atostogų trukmė, kad būtų galima sprąsti, kokias naudas skirti savo dar­buotojams. II etapas; UAB “Olimpija” nustatomas kiekvieno darbo vertę; darbo apmokėjimas DARBO APMOKĖJIMO PASKIRTIS. Darbo apmokėjimas - tai formalus sisteminis darbų palyginimas siekiant nustatyti vieno darbo vertę kito atžvilgiu. Svarbiausia darbo apmokėjimo procedūra - palyginti darbų turinį, pavyzdžiui, reikalingų tiems darbams atlikti pastangų, atsakomybės bei įgūdžių požiūriu. Tarkime, jog žinote (remdamiesi atlyginimų tyrimu ir kompensavimo politika), kaip įvertinti pagrindinius etaloni­nius darbus, ir galite pasinaudoti darbo įvertinimu, kad nustatytumėte visų kitų darbų jūsų firmoje vertę, palyginti su etaloniniais darbais. Tada gana sėkmingai galėsite nustatyti visų savo organizacijos darbų vertą, užtikrindami teisingumo prin­cipą.25 KOMPENSAVIMO VEIKSNIAI. Yra du pagrindiniai būdai palyginti skirtingų darbų vertę. Pirmiausia vadovaukitės intuicija. Galite nuspręsti, jog vienas darbas yra reikš­mingesnis už kitą ir daugiau nebesukti galvos dėl specifinių su darbu susijusių aplinkybių. Arba kaip alternatyvą galite palyginti darbus pagal tam tikrus bendrus pagrin­dinius kriterijus. Šie pagrindiniai veiksniai vadinami kompensavimo veiksniais. Tai veiksniai, lemiantys, kaip apibrėsite darbo turinį, kaip palyginsite vieną su kitu darbus ir kiek nuspręsite apmokėti už kiekvieną darbą. Pavyzdžiui, Lygaus atlygio akte dėmesys sutelktas į šiuos keturis kompensuojamus veiksnius: įgūdžius, pastangas, atsakomybę ir darbo sąlygas. Kaip kitą pavyzdį galime pateikti darbo apmokėjimo metodo, kurį išpopuliarino konsultacinė firma „Hay Associates", tris apmokėjimo veiksnius: know-how, problemų sprendimas ir atskaitomybė. Taikant patį paprasčiausią darbo apmokėjimo metodą darbai suranguojami pagal vieną kompleksinį veiksnį, pavyzdžiui, darbo sudėtin­gumą. Šį darbo rangavimo metodą sudaro keli etapai, kurie apibendrinti skir­snyje „Personalo valdymas praktikoje". Darbų klasifikavimas - tai dar vienas pa­prastas ir dažnai taikomas metodas, pagal kurį darbai suskirstomi į grupes vado­vaujantis kompensuojamų veiksnių, tokių kaip įgūdžiai ir atsakomybė, panašu­mu. Šios grupės vadinamos klasėmis, jei jose sugrupuoti panašūs darbai, arba ka­tegorijomis, jei jose sugrupuoti panašaus sudėtingumo, tačiau kitais požiūriais skir­tingi darbai. Tad pagal federalinės vyriausybės apmokėjimo kategorijų sistemą at­stovas spaudai ir priešgaisrinės apsaugos viršininkas gali būti priskirti tai pačiai GS-10 kategorijai (GS čia reiškia „iš bendrojo sąrašo"). Antra vertus, Floridos valstybėje, kurioje taikoma vyriausybinių darbų grupavimo į klases sistema, visi antrieji sekretoriai gali būti paskiriami į vieną klasę, visi ūkio inžinieriai į kitą ir taip toliau.26 Taškų metodas - tai kiekybiškesnis darbo apmokėjimo būdas. Jį taikant nu­statomi keli kompensuojami veiksniai ir jų laipsniai bei įvertinamas šių veiksnių reiškimosi darbe laipsnis. Tarkime, jog kurio nors darbdavio darbai yra penkių skirtingų atsakomybės laipsnių. Taip pat tarkime, jog kiekvieno veiksnio kiekvienam laipsniui skiriamas skirtingas taškų skaičius. Tada, kai apmokėjimo komitetas nu­sprendžia, kiek kiekvienas kompensuojamas veiksnys (pavyzdžiui, atsakomybė) pasireiškia darbe, sudėję atskirus taškus už kiekvieną veiksnį, gausime bendrą taškų sumą, parodančią to darbo vertę. Šitaip gaunamas kiekybinis kiekvieno darbo apmokėjimas taškais. III etapas: UAB “Olimpija” sugrupuojami panašius darbus į darbo apmokėjimo kategorijas Po to, kai kuriuo nors darbo apmokėjimo metodu buvo nustatyta santykinė kiekvieno darbo vertė, apmokėjimo komitetas gali imtis kito uždavinio: kiekvienam darbui nustatyti apmokėjimo lygius; paprastai šis komitetas pirmiausia sugrupuoja darbus pagal apmokėjimo kategorijas. Vienai apmokėjimo kategorijai priskiriami maždaug vienodo sunkumo ar svarbos darbai. Darbų svarba ar sunkumas turi bū­ti įvertinti nustatant darbo vertę. Jei buvo taikomas taškų metodas, vienai apmo­kėjimo kategorijai priskiriami darbai, kurių apmokėjimas taškais patenka į tam tik­rą diapazoną. Jei buvo taikomas darbų rangavimas, vienai kategorijai priskiriami dviejų ar trijų gretimų rangų darbai. Jei buvo taikoma klasifikavimo sistema, tai darbai jau bus suskirstyti į klases arba kategorijas. Dažniausiai darbai suskirsto­mi į nuo dešimties iki šešiolikos apmokėjimo kategorijų (arba darbai logiškai su­grupuojami į gamybinius, tarnautojų ir panašiai). Sukaupkite informaciją apie darbą. Pirmasis etapas - darbo analizė. Kiek­vienam darbui sukuriami darbo aprašymai, kurie paprastai tampa rangavi­mo pagrindu. (Kartais taip pat parengiama ir darbo specifikacija, tačiau tai­kant darbų rangavimo metodą darbai paprastai surikiuojami vertinant juos kaip visumą, o ne kaip tam tikrų kompensuojamų veiksnių kiekį. Todėl dar­bo specifikacija - kurioje atsispindi tokie darbo aspektai kaip gebėjimas spręsti problemas, priimti sprendimus bei įgūdžiai - taikant šį metodą nėra tokia būtina kaip taikant kitus darbo apmokėjimo metodus.) Parenkami vertintojus ir darbus, kuriuos vertinsite. Dažnai nėra reikalo iš karto nustatyti visų organizacijos darbų vertę. Kur kas naudingiau įvertinti darbus atskiruose padaliniuose ar grupėmis (pavyzdžiui, gamyboje dirban­čius darbininkus ir tarnautojus). Šitaip elgiantis nereikia tiesiogiai lyginti, tarkime, gamyboje dirbančių darbininkų ir tarnautojų darbo. Pasirinkite kompensuojamus veiksnius. Taikant darbų rangavimo metodą gana dažnai remiamasi tik vienu veiksniu (pavyzdžiui, darbo sudėtingumu), o darbai surikiuojami vertinant juos kaip visumą. Kad ir kiek veiksnių pasi­rinktumėte, patartume vertintojams nuodugniai išaiškinti veiksnio(ų) apibrėžimą, kad jie visus darbus galėtų įvertinti, vadovaudamiesi tais pačiais principais. Suranguokite darbus. Paskui suranguokite darbus. Paprasčiausias būdas tai padaryti - visiems vertintojams pateikti korteles su trumpu kiekvieno darbo aprašymu. Šios kortelės išdėstomos pagal rangą- nuo žemiausio iki aukš­čiausio. Kai kurie vadovai taiko alternatyvaus rangavimo metodą, kad darbų rangavimas būtų tikslesnis; jie naudoja korteles, kad iš pradžių atrinktų aukščiausio ir žemiausio rango darbus, paskui vienu rangu žemesnius aukš­čiausio rango darbus ir vienu rangu aukštesnius žemiausio rango darbus ir taip toliau, kol visos kortelės išdėliojamos pagal rangą. Kadangi paprastai lengviau atrinkti kraštutinumus, šitoks metodas palengvina rangavimą. Dar­bų rangavimas parodytas 1 lentelėje. Darbai mažoje sveikatos apsaugos įstai­goje išrikiuoti pagal rangą nuo sanitarės iki biuro administratorės. Atitinka­mi darbo apmokėjimo lygiai parodyti dešinėje.27 Sujunkite vertinimus. Paprastai keli vertintojai nepriklausomai ranguoja dar­bus. Vėliau apmokėjimo komitetas (arba darbdavys) gali išvesti rangų vidurkį. 1 lentelė. Darbų rangai „Olimpijos" sveikatos apsaugos įstaigoje UAB “Olimpija”. Eilė pagal rangą Metinė apmokėjimo skalė Lt./metus Biuro administratorė 28 000 Vyriausioji med. sesuo 27 500 Buhalteris 19 000 Medicinos sesuo 17 500 Virėja 16 000 Pagalbinė med. sesuo 13 500 Sanitarė 10 500 Surangavę darbus, galite įterpti papildomus darbus tarp tų, kurių rangas jau nustatytas, ir numatyti atitinkamą darbo užmokesčio lygį tam atskiram darbui numatykite atskirą apmokėjimo lygį.) Paprastai kiekvienai apmokėjimo kategorijai (arba kiekvienam darbui) apmokėjimo lygis nustatomas naudojantis darbo užmokesčio kreive, kuri parodo, koks šiuo metu yra vidutinis apmokėjimo lygis už darbus kiekvienoje apmokėjimo kategorijoje pagal darbo vertę taškais ar rangą, ar kategoriją, kuri buvo nustatyta. Darbo užmokesčio kreivė parodo ryšį tarp (1) darbo vertės, kuri buvo nustatyta taikant vieną iš darbo vertės nustatymo metodų, ir (2) dabartinių vidutinių apmokėjimo lygių atitinkamose kategorijose. Į šią darbo už­mokesčio tiesą orientuojamasi nustatant darbo užmokesčio ar atlyginimų lygius kiekvienoje kategorijoje. V etapas: UAB “Olimpija” nustatomas apmokėjimo lygių diapazoną Dauguma darbdavių nevienodai moka už darbus, patekusius į tą pačią ap­mokėjimo kategoriją. Jie nustato kiekvienos kategorijos apmokėjimo lygių dia­pazoną, kuris gali turėti, tarkime, O pakopų ir atitinkamai 10 skirtingų apmokė­jimo dydžių. Šitaip galima patikslinti apmokėjimo dydį, atsižvelgiant į kokias nors ypatingas aplinkybes. 3.1.2.Vadovų ir specialistų darbo įkainojimas Vadovų, administracijos darbuotojų ir specialistų kompensavimo planai dau­geliu požiūrių sudaromi taip pat kaip ir kitų darbuotojų. Tačiau, vertindami va­dovų ir specialistų darbą, gauname tik dalinį atsakymą į klausimą, kiek jiems rei­kia mokėti. Vadovų ir specialistų darbui būdingesni nei gamyboje dirbančių dar­buotojų ar raštinės tarnautojų kiekybiniais rodikliais nepamatuojami aspektai, pa­vyzdžiui, nuovokumas ar gebėjimas sprąsti problemas. Taip pat UAB “Olimpija” vyrauja tenden­cija mokėti vadovams ir specialistams už jų darbo atlikimo lygį arba lygiuojantis, kiek moka konkurentai, arba pagal tai, ką šie darbuotojai geba padaryti, o ne remtis tokiomis vidinėmis darbo charakteristikomis kaip darbo sąlygos. Todėl su­daryti darbo kompensavimo planus vadovams ir specialistams gana sudėtinga: nors čia irgi svarbu nustatyti darbo vertę, ji vaidina antraeilį vaidmenį sprendžiant ne atlyginimo, o priedų, išmokų ir naudų klausimus. Aukščiausiųjų įmonės vadovų darbo kompensavimo planą paprastai su­daro keturios pagrindinės sudėtinės dalys: pagrindinis atlyginimas, trumpalaikės ir ilgalaikės skatinimo programos ir vadovaujančių darbuotojų naudos bei privi­legijos.13 Pagrindinį atlyginimą sudaro aiškus, fiksuotas, reguliariai išmokamas at­lygis ir, kas dažnai pasitaiko, garantuoti priedai, pavyzdžiui, „10 procentų prie­das ketvirtojo fiskalinio ketvirčio pabaigoje nepriklausomai nuo to, ar įmonė gaus pelno". Trumpalaikes skatinimo programas paprastai sudaro išmokos pini­gais arba įmonės akcijomis už pasiektus trumpalaikius tikslus, pavyzdžiui, už kasmet padidėjančias pardavimo pajamas. Ilgalaikio skatinimo programos iš­mokos pavyzdys gali būti įmonės akcijų opcionai: jie suteikia įmonės va­dovui teisę tam tikru laiku nusipirkti akcijų už fiksuotą kainą ir todėl skatina jį imtis tokių priemonių, kurias įgyvendinus pakiltų įmonės akcijų kaina. Ir ga­liausiai - specialiosios vadovų naudos bei privilegijos, - tai vadovų papildomų pensijų planai, papildomas gyvybės draudimas ir sveikatos draudimas, kai už gy­dymą nereikia mokėti jokios dalinės sumos arba apsidrausti papildomai, kad Ši suma būtų apmokėta. Akivaizdu, jog vadovaujančių darbuotojų darbo kompensa­vimas sudėtingas dėl to, kad jį paprastai sudaro įvairios išmokos ir privilegijos, todėl darbdaviai turi ypač išmanyti mokesčių bei vertybinių popierių įstatymus ir teisinius padarinius, kuriuos gali sukelti jų sprendimai dėl vadovų darbo kompen­savimo. 3.2.Personalo apmokėjimo kryptis Nagrinėdami personalo apmokėjimo metodus UAB “Olimpija”, regime dvi personalo apmokėjimo kryptis. 1. Žmogaus potencialas vertinamas įvairiais testais. Yra gana daug pagrįstų me­todų, kuriais vertinami individo charakterio ypatumai ir polinkiai (MMTT ir kiti testai). Nors šie vertinimai ir gana tikslūs, jie nepatenkina praktikos keliamų tikslų. Negalima teigti, kad flegmatikas dirba blogiau už sangviniką ar choleriką. Skirtingo charakterio darbuotojai eina įvairias pareigas ir, pagal charakterio ypatumus pasi­rinkdami tinkamus metodus, pasiekia gerų rezultatų. Taigi charakterio apmokėjimas gali ir turi būti viena iš apmokėjimo sudedamųjų dalių, tačiau vien tik įvertinti charak­terį nepakanka norint pagrįsti darbuotojo tinkamumą tam tikroms pareigoms. 2. Kompleksiniai žmogaus apmokėjimo metodai grįsti Ženevos schemoje suformu­luotomis apmokėjimo kryptimis. Joje tik viena iš apmokėjimo krypčių yra žmogaus cha­rakterio apmokėjimas. Kompleksinius apmokėjimo metodus paanalizuosime detaliau. Antrame klasifikacijos lygyje pateikta taikomų metodų detalizacija. Šiandien darbuotojai vis dažniau vertinami taikant išti­są metodų kompleksą. Todėl galima įvertinti visapusiškai: tiek darbo rezultatus, tiek jų potencialą. Taikomi du charakteristikų metodo variantai: kai laisvai pasirenkamos apmokėjimo charakteristikos (laisvasis) ir kai vertinama pagal griežtai nustatytą kriteri­jų kompleksą (reglamentuotas). Vertinant pagal laisvai pasirenkamas charakteristikas, stebėtojas laisvai pa­sirenka apmokėjimo kriterijus, apmokėjimo sistemą ir aprašymo būdą. Šio metodo taikymo pavyzdys - vadovo rašomos nestandartizuotos charakteristikos, jose at­sižvelgiant į tikslą akcentuojami vieni ar kiti kriterijai. Nors šis variantas tariamai paprastas, skirtingų ekspertų apmokėjimo duomenų negalima lyginti, apmokėjimo rezultatai gana subjektyvūs: dažnai išaukštinamos ar užmirštamos tos savybės, kurios ekspertui atrodo svarbios ar nesvarbios. Vertinant pagal griežtai nustatytą kriterijų kompleksą, minėtų trūkumų iš­vengiama. UAB “Olimpija” nustatomi kriterijai, kuriuos būtina įvertinti: 1) požiūris į darbą, 2) kompe­tencija, 3) sugebėjimas bendradarbiauti, 4) iniciatyva, 5) kūrybingumas, 6) atsa­komybės lygis, 7) gretutinių specialybių įsigijimas. UAB “Olimpija” Sudaroma kriterijų apmokėjimo skalė (pirmo ir dvidešimto kriterijaus apmokėjimo skalė pateikta lentelėje). Užtikrinamas palyginamumas, galima išvesti suminį darbuotojo apmokėjimo ba­lą, nesvarbu, koks vertinimui naudotų kriterijų skaičius. Taikant diferencijuojamą rangavimą, pakaitomis nustatomas pats geriausias ir pats blogiausias, toliau - antras pagal gerumą ir pagal blogumą, ir procedūra tęsiama tol, kol į eile sustatomi visi darbuotojai. Taip UAB “Olimpija” užtikrinama, kad klaidų yra padaroma vidutiniame lygyje, kur jos nėra tokios skausmingos, o ne kraštuti­niuose vertinimuose: geriausi ir blogiausi atrenkami rangavimo pradžioje ir šis apsisprendimas būna labiau pagrįstas. Reglamentuotame rangavime iš anksto nusprendžiama, kaip ranguojama aibė turi pasiskirstyti. Dažniausiai tam naudojamas normalinis pasiskirstymo dėsnis ( 2 lentele). 2 lentelė. Banguojamųjų pasiskirstymo reglamentas UAB “Olimpija” Apmokėjimas Labai gerai Gerai Vidutiniškai Blogai Labai blogai Pasiskirstymas procentais 5 25 40 25 5 Pasiskirstymas žmonėmis 1 5 8 5 1 Dabar lieka tik paskirstyti 20 vertinamųjų pagal išskirtas apmokėjimo kvotas. Taip skirstant negalima visų padaryti tik gerais arba tik blogais, reikia ir „geroje" grupėje rasti blogų ir atvirkščiai. Labai plačiai rangavime yra taikomi matematiniai metodai, pavyzdžiui, pori­nio palyginimo-prioritetų metodas. Šis metodas įgalina vertinti darbuotojus pa­gal atskirų rodiklių svarbą ir kompleksinį jų apmokėjimą. Požymiai gali būti kieky­biniai ir kokybiniai. Vertinti galima pagal kiekvieną požymį atskirai ir, visus juos apibendrinus, apskaičiuojamas kompleksinis darbuotojo apmokėjimo rodiklis. Vertinti naudojami sutartiniai ženklai: geresnis „>", blogesnis „ = > > 1-5 > 2-3 = = = = 2-4 > > > > 2-5 = > > > 3-4 > > > > 3-5 - > > > 4-?

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!