Sprendimų medis

PRIIMTI SPRENDIMUS PAPRASTA Vladimir Mokšin Dėstytojas-konsultantas, Atvirasis universitetas (The Open University, Didžioji Britanija), Tarptautinis menedžmento institutas LINK (Rusija), Tarptautinė verslo akademija (Rusija), Tarptautinis menedžmento institutas (Lietuva) Vadyba yra sprendimų priėmimas. Herbertas A. Simonas Organizacijoje turi vyrauti ne problemos, o sprendimai. Efektyvaus vadybininko šūkis Materializuotų sprendimų pasaulis Mūsų pasaulis, išskyrus gamtą, sudarytas iš materializuotų sprendimų – be jų, „antrinėje gamtoje“ daugiau nieko nėra. Namai, keliai, vanduo, tekantis iš čiaupo, vaikų gimimas, kelių spūstys, karas yra kieno nors kadaise priimtų sprendimų rezultatas. Mūsų pasaulis yra geras tiek, kiek geri mūsų sprendimai. Mes visuomet esame socialinėje erdvėje, kur kas nors jau yra priėmęs daugybę sprendimų. Galima teigti, kad anksčiau priimti sprendimai lemia šios erdvės struktūrą. Mūsų organizacijos taip pat sudarytos iš kieno nors kadaise priimtų sprendimų. Apskritai galima teigti, kad visas mūsų gyvenimas susideda iš problemų ir sprendimų, kuriuos mes priimame (arba nepriimame), kad įveiktume tas problemas. Prieš nagrinėjant sprendimų priėmimo procesą būtina patikslinti, kuo skiriasi sąvokos „spręsti“ ir „priimti sprendimus“. Vargu ar kasdieniame gyvenime daugelis žmonių priima sprendimus pagal sisteminės analizės metodą, vertina alternatyvas, nustato tenkinančio sprendimo kriterijus. „Sprendėjas“ gali ir neįsisąmoninti sprendimo. Jis gali būti veikiamas pasąmonės impulsų, kitų žmonių patarimų ir pan., t. y. nepriiminėti sprendimų tikrąja šio žodžio prasme. Sąvoką „sprendimų priėmimo procesas“ taikyti valdžios struktūrų veiklai irgi neprasminga. Sprendimai ten atsiranda ginčijantis, užkulisinės kovos, peštynių metu. Siekiama, kad žmonės tikėtų antžmogišku elito gebėjimu „spęsti“ jų problemas. Rasti atsakingą už priimtą sprendimą neįmanoma, nes to, kas vyksta aparato gelmėse, negalima apibūdinti remiantis šia sąvoka. Sisteminis sprendimų priėmimo modelis Sisteminis modelis yra tam tikra koncepcinė schema, apibūdinanti racionalų problemų sprendimo procesą. Sprendimų priėmimo proceso struktūra sisteminės analizės požiūriu pasižymi tam tikru bendrumu ir vertinama kaip logiškai susijusių etapų seka. Šie etapai apibūdinami pagal paprastą schemą. Nors problemų prigimtis būna labai įvairi, sprendimų priėmimo forma yra standartinė. Vaizdžiai tariant, problema sprendžiama pagal tipinę schemą. Antra vertus, aprašoma koncepcinė schema negali pati savaime, be žmogaus, priimti sprendimų. Tai – tik patogus modelis, padedantis spręsti problemas, veiklos tyrimo ir pertvarkymo priemonė. Struktūruotas Herberto A. Simono sprendimų priėmimo modelis Sprendimo priėmimas yra varianto pasirinkimas iš daugelio turimų. Tai pagrindinė vadybininko funkcija. Herbertas Simonas (Herbert Simon) išskyrė du sprendimų tipus: • užprogramuoti – žinomų, besikartojančių problemų sprendimai, kai mintys jau būna susiformavusios; • neužprogramuoti – naujų, dar neišspręstų problemų sprendimai. Vietoj „geriausio sprendimo“ vartoju „tenkinančio sprendimo“ sąvoką, nes daugeliu atvejų ieškoma tenkinančių alternatyvų – „norint siūti, užtenka, kad adata būtų smaili“. Anot H. Simono, vadovai siekia ne „didžiausio, o juos tenkinančio pelno“. Nors sprendimų priėmimas suprantamas kaip pavienis aktas, jis yra sudėtingas ir sudarytas iš kelių etapų. Anot H. Simono, yra trys sprendimų priėmimo etapai: · apmąstymas, · sprendimo variantų kūrimas, · pasirinkimas. Ar rezultatai bus kokybiški, priklausys nuo to, kiek laiko galėsite skirti problemai spręsti. Etapus galima suskaidyti į smulkesnius žingsnius. 1 pav. pateikta bendra struktūruoto sprendimų priėmimo modelio schema. Žingsniai Taikant struktūruotą modelį ne visuomet iš karto gaunamas tenkinantis rezultatas. Ilgainiui gali pasikeisti problemos, kriterijų supratimas, gali prireikti pergalvoti pačią problemą ir pakartoti visą ciklą iš naujo. Todėl daug patogesnis yra ciklinis sprendimų priėmimo modelis, pateiktas 2 pav. Sprendimų priėmimo priemonės Yra daugybė paprastų priemonių, kurios palengvina struktūruoto modelio taikymą. Sąrašai Sprendimo variantų sąrašo sudarymas gali padėti išsirinkti geriausią variantą. Be to, Jūs aiškiai matysite, kuo disponuojate. Dvimačiai sąrašai 1 lentelėje pateikiamas paprastas dvimatis sąrašas. Pirmiausia jame išvardijami visi galimi variantai, o tuomet nurodomi jų sąlyginiai pranašumai ir trūkumai. 1 lentelė. Dvimatis sąrašas Sprendimo variantai Pranašumai Trūkumai „Sprendimų medis“ „Sprendimų medis“ naudojamas norint grafiškai pavaizduoti skirtingus problemos sprendimo būdus, iliustruoti turimas galimybes, apribojimus, skirtingų variantų sąsajas. Jį pravartu naudoti pirmame sprendimų priėmimo etape (žengiant antrą žingsnį). 3 pav. parodytas „sprendimų medis“ – svarstymų, sprendimų lygių (medžio gumbų) ir galimų veikimo krypčių grandinės schema. 3 pav. „Sprendimų medžio“ diagrama Priežasčių ir padarinių diagrama Priežasčių ir padarinių diagrama padeda nagrinėti galimas problemos atsiradimo priežastis. Ši diagrama dar vadinama „žuvies skeleto“ diagrama. Padarinys šiuo atveju yra problema, kurią būtina išspręsti, „žuvies ašakos“ iliustruoja galimas problemos priežastis (4 pav.). Metodas padeda nustatyti skirtingas priežastis, atskleisti jų tarpusavio ryšį ir įvertinti galimus jų pašalinimo būdus. Diagramą naudinga taikyti pirmame struktūruoto sprendimų priėmimo etape (2 žingsnis). 4 pav. Priežasčių ir padarinių diagrama Matrica Matrica – tai dvimatė sąrašo forma, leidžianti greičiau palyginti sprendimo variantus. Ji ypač tinka tuomet, kai variantus reikia palyginti pagal kelis skirtingus kriterijus. Kriterijai Jums gali būti nevienodai svarbūs. Atsižvelgiant į svarbumą, juos galima pažymėti, pavyzdžiui, tam tikru sutartinių ženklų skaičiumi (2 lentelė). Nors toks variantų pateikimas ir nenurodo „geriausio“, tačiau yra naudingas dėl daugelio priežasčių: • paaiškėja variantai, kuriuos reikia iš karto atmesti; • atkreipiamas dėmesys į sąlyginį skirtingų kriterijų svarbumą; • paaiškėja, ar reikia papildomos informacijos galutiniam pasirinkimui. 2 lentelė. Įrenginių variantų vertinimo matrica Įrenginio tipas Kaina Funkcinės galimybės Eksploatavimo ir priežiūros išlaidos Suderinamumas su turimais įrenginiais 1 sistema ÖÖÖ Ö Ö Ö 2 sistema ÖÖ ÖÖ ÖÖ ÖÖÖ 3 sistema Ö ÖÖÖ Ö ÖÖ Proto šturmas Proto šturmo terminas apibūdina idėjų kūrimo būdą. Šis būdas leidžia daug laisviau mąstyti, „proto šturmo“ metu kyla kur kas daugiau idėjų nei veikiant pavieniui. Ši technika nepakeičiama vykdant antrąjį struktūruoto sprendimų priėmimo etapą. Proto šturmas susideda iš dviejų aiškių etapų: • idėjų kūrimo, • idėjų vertinimo. Išskirti etapus būtina dėl to, kad kiekviename jų naudojamas skirtingas mąstymo būdas: kūrimo etape – kūrybinio, arba divergentinio (išplečiamojo), mąstymo būdas, vertinimo etape – analitinis, arba konvergentinis (susiaurinantis), mąstymas. Pirmojo etapo tikslas yra idėjų kūrimas. Kol jis neužbaigtas, reikėtų susilaikyti nuo bet kokių vertinimų. Pirmajame etape siekiama, kad idėjų srautas tekėtų laisvai ir nenutrūkstamai. Neturi būti atmetama nė viena mintis, kad ir kokia juokinga ji būtų. Visi pasiūlymai turi būti užrašomi lentoje ar popieriuje – tai skatina atsirasti naujas idėjas. Kai kurie specialistai pataria iš pradžių penkias minutes patylėti, kad visi dalyviai spėtų užsirašyti savo idėjas, prieš pasidalydami jomis su grupe. Antrąjį – idėjų vertinimo – etapą geriau pradėti po pertraukos. Kai kas netgi mano, kad atrinkinėti idėjas turėtų kita komanda, nedalyvavusi proto šturme. Kad ir kas tai darytų, vertinimo ir atrankos procesas privalo būti sisteminis ir racionalus. Nesisteminio kūrybinio mąstymo laikai jau praėjo. Proto šturmo koncepcija yra labai paprasta, bet ją taikyti nėra lengva. Didžiausias kliuvinys – žmonių santykiai. Dalyviai turi jaustis laisvai, būti atsipalaidavę ir nebijoti kalbėti „kvailų“ dalykų proto šturmo metu. Tam, kad procesas būtų veiksmingas, jam turi vadovauti tinkamas lyderis – valdyti šį procesą, padėti grupei pereiti visus etapus. Kiti sprendimų priėmimo metodai Struktūruotas modelis yra labai praktiškas. Greičiausiai jis tenkins Jus, ypač jei stokosite laiko išsamiai informacijai surinkti ir ištirti visus įmanomus variantus. Tačiau gali kilti įvairių sunkumų: • sunku ir brangu surinkti visą būtiną informaciją; • ne visuomet paprasta aiškiai apibrėžti tikslus, kartais būtina derinti konkuruojančius ir konfliktuojančius interesus bei tikslus; • potencialių sprendimų kūrimas gali būti susijęs su didelėmis išlaidomis ir pareikalauti daug laiko; • sunku tiksliai numatyti būsimus rezultatus; • nepaisant racionalumo, sprendimas gali būti tiesiog atmestas. Kad Jūsų sprendimai būtų kuo geresni, pravartu pasitelkti ir kitus metodus, pagrįstus De Bono (1982 m.) idėjomis. • Modifikuotas struktūruotas modelis. Laikomasi pagrindinių struktūruoto modelio principų, bet ne taip griežtai. Taikomas supaprastintas modelis, neskiriant daug laiko skrupulingai problemos analizei, aiškiam kriterijų formulavimui, kruopščiam potencialių sprendimų nustatymui ir tiksliam jų įvertinimui. • Ne visai idealus modelis. Jums gali kilti gera idėja, koks turėtų būti idealus sprendimas. Jei tokios idėjos neturite – pamėginkite jį įsivaizduoti. Bet kuriuo atveju, remdamiesi praktiniais sumetimais, Jūs galite išsirinkti variantą, kuris yra kiek prastesnis, bet artimiausias Jūsų įsivaizduojamam idealiam sprendimui. • Intuityvus metodas. Rinkitės intuityviai, kaip dažniausiai ir norisi, bet būkite patys sau teisingi. Išsiaiškinkite realias priežastis – kodėl Jūs pasirinkote būtent šį variantą. Ar galite atvirai pripažinti savo pasirinkimo priežastis, ar jos yra abejotinos, susijusios, pavyzdžiui, su tingėjimu ar baime? Galbūt tuomet Jūs turėtumėte viską pergalvoti? • Neigimo metodas. Užuot rinkęsi geriausią sprendimą, paieškokite priežasčių variantams atmesti. Išbraukite vieną paskui kitą labiausiai netinkančius variantus, kol liks pats blogiausias. • Besikeičiančių aplinkybių metodas. Jūs galite atmesti variantus, vertindami juos pagal tai, kiek jie galėtų būti veiksmingi, jeigu ateities prognozė nepasitvirtintų. Pasirinkite tą variantą, kuris ir pasikeitus aplinkybėms liktų geriausias. • PMI metodas – pliusas, minusas, įdomu (PMI – plus, minus, interesting). Šis metodas, skirtingai nei grupinis proto šturmas, tinkamas veikiant pavieniui. Jūs vertinate alternatyvius variantus įvairiais aspektais. Pirmiausia tiriate ir fiksuojate tik teigiamus kiekvieno jų ypatumus, paskui skiriate tiek pat laiko neigiamiems ypatumams ir galiausiai susitelkiate į tuos aspektus, kurie jus sudomino. PMI metodas geras tuo, kad priverčia nagrinėti visus variantus, vertinant juos kaip lygiateisius. Taip galima išvengti pavojaus paskubomis priimti „akivaizdų“ arba pirmą tenkinantį sprendimą. Kad ir kokį metodą pasirinktumėte, visuomet turite žinoti, ką būtent darote: tikslai turi būti aiškiai apibrėžiami ir stebima, kaip jų yra siekiama, nepaisant vertinimų subjektyvumo. Baigdamas šį skyrių pacituosiu Fraddo (Fradd, 1988 m.) mintis apie racionalumo ir intuityvumo santykį vadyboje: Vadybos mokslas paremtas spėliojimu, būdingu visiems mokslams, t. y. priežasčių ir padarinių ryšiais. Aišku, vadybos srities mokslininkai mano, kad šis mąstymo būdas yra pats geriausias. Atlikti tyrimai perša mintį, kad yra dar viena mąstymo rūšis – intuicija, kuri daugelį metų buvo vertinama tik kaip anomali dailininkų ar artistų charakteristika

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!