Organizacijos kultūros formavimas, išsaugojimas, keitimas ir struktūra

ĮVADAS Viena iš fundamentaliausių kokybių sąlygojančių organizacijos elgseną, yra organizacijos kultūra (OK). [1; 46] Lygiai kaip genčių kultūros turi savo totemus ir tabu, diktuojančius, kaip kiekvienas genties narys privalo elgtis kitų genties narių atžvilgiu, organizacijos turi savo kultūrą, valdančią jų narių elgesį. [4; 283] Dauguma kompanijų jau suprato, jog klesti tos organizacijos, kuriose egzistuoja darnus kolektyvas, kur kiekvienas organizacijos narys suinteresuotas firmos sėkminga veikla. Organizacijos fenomenas jau seniai sudomino viso pasaulio teoretikus ir praktikus. Ji ne tik išskiria vieną organizaciją iš kitų, bet ir nulemia ilgalaikę kompanijos sėkmę. Jei galima sakyti, kad organizacijos turi sielą, tai ta siela yra organizacijos kultūra. Darbo tikslas – atskleisti organizacijos kultūros fenomeną, supažindinant su pagrindinėmis jos funkcijomis ir poveikiu organizacijos veiklai. Darbo uždaviniai: 1. Išanalizuoti organizacijos kultūros sampratą; 2. Įvardinti organizacijos kultūros lygmenis ir tipologijas; 3. Atskleisti OK svarbą. Darbo metodas – mokslinės ir publicistinės literatūros sisteminimas. 1. ORGANIZACIJOS KULTŪROS SAMPRATA 1.1. Organizacijos kultūros sampratos bendrieji bruožai Dabartinis susidomėjimas organizacijų kultūra (OK) yra reakcija į gana ilgą pozityvizmo viešpatavimą organizacijų teorijoje, skilus racionalistinei – mechanistinei organizacijos koncepcijai. Ja remiantis, organizacijos nariai buvo laikomi formalios struktūros rėmuose veikiančiais įrankiais efektyvumui pasiekti. Tuo tarpu organizacijos kultūros koncepcija neanalizuoja struktūrizuotų tikslo siekiančių veiklų, o tiria organizacinės elgsenos prasmę, narių įsitikinimus, vertybinę jų orientaciją, t.y. akcentuoja efemeriškas, kintančiąsias žmonėms būdingas ir savaime suprantamas elgsenos savybes. Anot M.Schultzo, susidomėjimas OK atsirado dėl to, kad nepaliaujamai ieškoma kelių į didesnį veiklos efektyvumą, organizacijos tobulinimą, suvokiama, kokios sudėtingos šiuolaikinės organizacijos. Nemažą vaidmenį čia vaidina išaugęs žmonių iššūkius teikiančio ir prasmingo gyvenimo poreikis. OK yra nauja organizacijų tyrimo ir supratimo koncepcija. [3; 49] Terminas organizacijos kultūra turi daugybę apibrėžimų, kurie siejasi su termino kultūra apibrėžimais. Filosofijos žodynas kultūrą apibrėžia kaip „visumą materialinių ir dvasinių vertybių, kurias sukūrė bei kuria žmonija visuomeninės istorinės praktikos procese ir kurios apibūdina istoriškai pasiektą visuomenės išsivystymo pakopą“. Tarptautinių žodžių žodynas teikia net 5 kultūros apibrėžimus. Lotyniškai kultūra reiškia ugdymą, auklėjimą, lavinimą, tobulinimą, vystymą, garbinimą. [3; 49] OK reikšmių įvairovė dar didesnė, nes įvairūs autoriai ją skirtingai apibrėžia (1 pav.). Nors dėl esminių OK sampratos teiginių dauguma mokslininkų yra vieningi. [1; 46] 1 pav. Įvairūs mokslininkų požiūriai į organizacijos kultūras [1; 46] Kaip matyti iš 1 pav., dauguma mokslininkų organizacijos kultūros pagrindu laiko vertybes, vyraujančias organizacijoje (C.O.Reilly, T.J.Peters, R.H.Waterman, L.F.Wendell, F.E.Kast, J.E.Rosenzweig, P.Jucevičienė, E.H.Schein). [1; 46] Organizacijos vertybės yra įsitikinimai, kuriais ji vadovaujasi priimant įvairius sprendimus. Pažangioje organizacijos kultūroje pasak R.A.Baron ir J.Greenberg akcentuojamos šios vertybės: dėmesys klientų ir darbuotojų poreikiams, laisvė inicijuoti idėjas, rizikos toleravimas, laivas bendravimas. [1; 53] Taigi pakankamai išsamus organizacijos kultūros apibrėžimas būtų šis: ORGANIZACIJOS KULTŪRA yra esminių vertybių sistema, kuria vadovaujasi organizacija ir kuri yra pripažįstama organizacijos narių, įtakoja jų elgesį ir yra palaikoma organizacijos istorijų, mitų bei pasireiškia per tradicijas, ceremonijas, ritualus, simbolius. [1; 48] Atsižvelgdama į daugelio minėtų autorių apibrėžimus bei įvairių tyrėjų atliktus tyrimus ir gautus rezultatus, pagrindžiančius esamą tiesioginį ryšį tarp kultūros ir veiklos rezultatų, aš organizacijos kultūrą galėčiau apibrėžti taip: organizacijos kultūra – tai jos vertybių sistema, kurią ji pripažįsta ir kuria vadovaujasi kasdien, siekdama tiek trumpalaikių, tiek ilgalaikių organizacijos tikslų, kuri daro įtaką jos narių elgesiui, pasireiškia per tradicijas, ceremonijas, ritualus ir simbolius bei yra sudedamoji jos sėkmingos ir efektyvios veiklos dalis. Minėdama efektyvią ir sėkmingą organizacijos veiklą turiu omenyje tinkamą, lanksčią, gebančią greitai prisitaikyti prie aplinkos OK. Organizacijos kultūros išoriniai elementai: Organizacijos istorijos – tai praėjusių įvykių pasakojimai, perduodantys ir iliustruojantys gilesnes kultūrines normas ir vertybes. [1; 56] Mitai – išgalvotos istorijos, kurios padeda paaiškinti veiksmus ar įvykius, išvengti neigiamų pasekmių, kurias šie įvykiai gali įtakoti. [1; 56] Ceremonijos yra standartizuota ir pasikartojanti veikla, naudojama tam tikromis progomis, siekiant paveikti organizacijos narių elgesį ir supratimą. [1; 56] Ritualai yra ceremonijų sistema. Pavyzdžiui, Japonijos kompanijoje yra įprasta darbo dieną pradėti rytine grupine mankšta bei dainuojant „kompanijos dainą“. Atskirai rytinė mankšta ir daina yra ceremonijos. Drauge jos sudaro ritualo dalį. [1; 56] Materialus simbolis yra tas objektas, aktas, įvykis, kuris perteikia kultūrinę prasmę. [1; 56] Pavyzdžiui, „Fullers“ ir „Lampreia“ – du Sietle labiausiai vertinami ir brangiausi restoranai. Tačiau, nors jie vienas nuo kito yra ne daugiau kai per dešimtį kvartalų, lankytojams perteikia labai skirtingą nuotaiką. „Fullers“ yra labai formalus ir jo interjeras primena muziejų. Personalas oficialiai apsirengęs, atidus ir įsitempęs. Ir priešingai, „Lampreia“ – itin atsainūs. Jo interjeras stilingas, tačiau minimalus. Paprasti personalo rūbai dera prie interjero. Ir „Fullers“, ir „Lampreia“ nuolatos apdovanojami už puikų maistą ir aptarnavimą, nors jų kultūros ir skiriasi – tai atspindi interjeras ir darbuotojų apranga. Be to, šie materialūs simboliai naujiems darbuotojams perteikia tam tikrą idėją. „Fullers“ restorane norima pasakyti, kad visi čia dirbantys yra rimti, oficialūs ir konservatyvūs. Antra vertus, „Lampreia“ restorane teigiama, kad jo darbuotojai yra atsipalaidavę ir atviri. [4; 295] Taip pat ne ką mažiau svarbus organizacijos kultūros išraiškos elementas yra organizacijos filosofija. Gana ilgai tęsėsi svarstymai – ar organizacijos filosofija sąlygoja jos kultūrą, ar atvirkščiai. Pastaruoju metu vyrauja nuomonė, kad filosofija yra organizacijos kultūros dedamoji dalis (Cornwall, Perlman, 1990; Schein, 1992 ir kt.) [3; 202] OK išoriniai elementai, išlaikę laiko išbandymą, tampa tradicijomis. [1; 57] 1.2. Organizacijos klimatas ir jo santykis su organizacijos kultūra Organizacijų vadybos mokslo darbuose dažna organizacijos kultūros sričiai priklausanti organizacijos klimato sąvoka. Ji atsirado gerokai anksčiau nei organizacijos kultūros sąvoka. [3; 55] Organizacijos kultūra, nustatanti organizacijos vertybes, pati savaime negarantuoja, kad organizacijos nariai šių vertybių svarbą įsisąmonins. Todėl organizacijos narių supratimą apie vertybes atitinkantį elgesį H. J. Silverman siūlo apibrėžtai organizacijos klimato sąvoka. [7; 1] D.Gravesas tai apibrėžia: organizacijos klimatas yra santykinai pastovus organizacijos vidinės aplinkos bruožas, a) kurį patiria nariai, b) kuris daro įtaką jos elgesiui ir c) kuris gali būti aprašytas tam tikromis iš organizacijos charakteristikų kylančiomis vertybėmis. Vadinasi, organizacijos klimatas apima vidinius organizacijos kultūros požymius, įvertinančius narių elgesį, savijautą ir vertybinę orientaciją organizacijoje. Šiam apibrėžimui neprieštarauja E.Scheino teiktas organizacijos klimato kaip OK paviršinės pareikšties apibūdinimas. B.Schneideris apibendrina samprotavimus apie nagrinėjamų sąvokų ryšį taip: „organizacijos kultūra yra abstraktesnė sąvoka negu organizacijos klimatas, kuris praktiškai yra tik organizacijos kultūros pasireiškimas“. A.Williamsas ir kt. teigia, kad organizacijos klimatui iš dalies įtaką daro santykis tarp to, kaip organizacijos nariai norėtų elgtis, ir to, kokį elgesį jiems diktuoja darbinė aplinka. D.Gravesas rekomenduoja nevartoti organizacijos klimato kaip atitikmens organizacijos kultūrai, nes jis neapima organizacijos išorės aspektų. Todėl organizacijos klimatą derėtų laikyti sudedamąja organizacijos kultūros dalimi. [3; 55] 2. ORGANIZACIJOS KULTŪROS FORMAVIMAS, IŠSAUGOJIMAS IR KEITIMAS 2.1. Organizacijos kultūros formavimas Organizacijos kultūra staiga iš niekur neatsiranda.[4; 288] Apibendrinus daugelį organizacijos funkcionavimo aspektų, išanalizavus daugelio autorių publikacijas, galima konstatuoti, kad kultūros susidarymas yra dualistinis procesas: ji formuojasi savaime, objektyviai veikiant išoriniams ir vidiniams veiksniams, antra vertus, gali būti formuojama, keičiama dirbtinai, organizacijos darbuotojams, ir ypač vadovams, realizuojant atitinkamas priemones. Neteisūs tie autoriai, kurie teigia, kad kultūros formavimasis – tai grynai savaiminis procesas, lygiai kaip ir neteisūs tie, kurie įrodinėja, kad kultūra formuojama įvairiomis dirbtinio poveikio priemonėmis. [9; 205] E.H. Schein (1992) teigimu, kiekvienos organizacijos kultūra formuojasi kaip atsakas į dvi pagrindinių problemų rūšis: 1) Išorinės adaptacijos ir išlikimo problemos (organizacijos misijos, strategijos, tikslų nustatymas, priemonės jiems pasiekti įvertinimas ir pataisos), 2) Vidinės integracijos problemos (bendra kalba ir pagrindinės kategorijos, grupių parengimas veiklai, darbuotojų priėmimo ir atleidimo kriterijai, valdžia ir statusas, intymumas, draugystė ir meilė, socialinių santykių taisyklės, atlyginimai ir bausmės). [6; 215] Organizacijos kultūra formuojasi, kai nariai dalijasi žiniomis ir prielaidomis, kurias įgyja spręsdami šias problemas. Kultūros unikalumą lemia daugelis veiksnių, kuriuos galima skirstyti į keturias grupes: • Organizacijos istorija; • Aplinka; • Personalo administravimo pobūdis; • Socializacija. [6; 216] 2.1.1. Organizacijos istorija Organizacijos kultūra priklauso nuo steigėjų. Ji bent iš dalies su jais susijusi. Tai dažniausiai būna dinamiškos asmenybės, turinčios stiprių vertybių, aiškią viziją. Steigėjai, samdydami pirmus darbuotojus, perduoda savo vertybes ir taip formuoja savo kultūrą. Atsižvelgiant į šias vertybes stengiamasi parinkti joms imponuojančius žmones ir taip išlaikyti organizacijos pradinį įvaizdį. [6; 216] Pavyzdžiui, „Microsoft“ kompanijos kultūra daugiausia yra vieno iš jos įkūrėjų ir dabartinio tarybos pirmininko Billo Gateso atspindys. Pats Gatesas yra agresyvus, konkurencingas ir labai drausmingas. Būtent šiais epitetais dažnai apibūdinama „Microsoft“ kompanija. [4; 288] Organizacijos istorija, jos įkūrimas, gyvavimas taip pat formuoja organizacijos kultūrą. Kuo senesnė organizacija, kuo gilesnės jos šaknys, tuo daugiau ji turi istorijų, padavimų, mitų, ceremonijų, ritualų ir kitų kultūros pasireiškimo elementų, tuo ta kultūra yra stipresnė ir dažniausiai konservatyvesnė. [6; 216] 2.1.2. Aplinka Organizacijos yra atviros sistemos, todėl jas veikia aplinka. Kultūrinėje aplinkoje išskiriamas ekonominis, socialinis ir politinis kultūros kontekstas: ekonominis – kaip padaromas darbas, tam priklauso darbo vaisiai, santykis su valdžios institucijomis; socialinis – žmonių bendravimo normos, kontrolė, dvasinių ar materialinių vertybių prioritetas, kaip kalba išreiškia idėjas ir santykius, kaip simboliai atspindi organizacijos kultūrą; politinis – žmonių santykiai su valstybe, teisiniai ir politiniai tvarkos palaikymo būdai. Dėl aplinkos įtakos organizacijos kultūrai išryškėja lokaliniai jų skirtumai. Skirtumai gali atsirasti ne tik tarp vienos valstybės ar tautos organizacijos, bet ir tarp skirtingų valstybės regionų, todėl reikia ypač atidžiai įvertinti aplinką. [6; 216] 2.1.2.1. Nacionalinė kultūra Neretai bendrieji skirtumai, pastebimi skirtingų organizacijų kultūrose, atsiranda dėl nacionalinių kultūrų skirtumų. [1; 67] Pavyzdžiui Matsušita elektronikos kompanija turi savo filosofiją, principus, pagrindines septynias vertybes ir kaip sako vienas iš kompanijos vadovų: „“Western“ kompanijai tai atrodo kvaila, bet kiekvieną rytą visoje Japonijoje mūsų kompanijos 87 000 žmonių kartu dainuojame ir įvardijame visas mūsų kompanijos vertybes. Taip mes esame tarsi bendruomenė.“[2; 123] Arba pavyzdžiui, Sony korporacija akcentuoja grupinį darbą ir jo pasiekimus, o Zenith - individualų inžinerinį meistriškumą. Tai paaiškinama tuo, jog Sony korporacija yra Japonijoje, kurios visuomenėje pabrėžiami kolektyviniai veiksmai, tuo tarpu Zenith kompanija yra JAV, kuriose akcentuojamas individualizmas. [1; 67] Šie keli pavyzdžiai pagrindžia mokslininkų tyrimų duomenimis, jog organizacijos kultūra turi didelę įtaką žmonių elgesiui darbe, tačiau nacionalinės kultūros įtaka yra dar didesnė. [1; 61] 2.1.3. Personalo valdymo pobūdis Kultūra priklauso nuo organizacijos valdymo pobūdžio. P. Herfsey, K. Blanchard pagrindė gyvenimo ciklo teoriją, pagal kurią siejamas vadovavimo stilius ir darbuotojų brandumas. Joje atsispindi keturi vadovavimo stiliai atsižvelgiant į darbuotojų sugebėjimą atsakyti už savo elgesį, siekti numatytų tikslų bei jų patirties. Nurodymų stilius. Vadovas daug dėmesio skiria užduotims įvykdyti ir nepakankamai domisi pavaldinių santykiais. Šis stilius visiškai pateisinamas, kai pavaldiniai nenori arba negali atsakyti už konkrečios užduoties įvykdymą. Idėjų perdavimas. Vadovas pakankamai daug dėmesio skiria ir užduotims, ir darbuotojų santykiams. Pavaldiniai norėtų dirbti savarankiškai ir atsakyti už atliktą darbą, tačiau negali, nes yra nepakankamai subrendę. Todėl vadovas, įvertinęs darbuotojų pastangas, teikia savo idėjas pavaldiniams ir šitaip paskatina juos veikti. Dalyvavimo stilius. Šį vadovavimo stilių atitinka aukštas pavaldinių brandumo laipsnis. Vadovas gali paskatinti darbuotojus padėdamas jiems, o ne primesdamas savo nurodymus. Iš esmės vadovas ir pavaldiniai kartu priima sprendimus. Delegavimo stilius. Pavaldiniai kompetentingi savarankiškai spręsti uždavinius ir atsakyti už jų rezultatus. Be to, jie pareiškia norą prisiimti atsakomybę. Vadovas leidžia pavaldiniams veikti savarankiškai, t.y. deleguoja jiems savo teises ir įgaliojimus. [6; 216-217] 2.1.4. Socializacija Vienas iš išskirtinių kultūros bruožų yra jos tęstinumas. Kadangi žmonėms būdinga kalba ir manipuliavimas simboliais, jie gali perduoti ateinančioms kartoms savo pasaulio supratimą taip, kad: • naujiems kultūros nariams nereikia daryti tų pačių klaidų ar atradimų; • jie žino kaip prisitaikyti ir nesuardyti grupės gyvenimo. Organizacijos socializacija yra socialinis procesas, kuriame organizacijos išreiškia nariams lūkesčius, susijusius su jų vaidmenimis, ir nori, kad nariai, atliepdami šiuos lūkesčius, sutapatintų save su šiais vaidmenimis ir priimtų organizacijos kultūrą. Organizacijos naudoja daug priemonių, kad pasiektų savo tikslus, perduotų kultūros vertybes ir lūkesčius naujiems ar seniau dirbantiems nariams. Socializacija nėra griežtai planuojamas procesas, dažniausiai ji spontaniškai pasireiškia įvairiose neformaliose socialinėse grupėse. [6; 217] 2.3. Organizacijos kultūros išsaugojimas Kai kultūra atsiranda, organizacijos viduje susiformuoja tokia veiklos praktika, kad jos nariai susiduria su panašia patirtimi. Pavyzdžiui, daugelio organizacijų personalo tarnybos praktinė veikla įtvirtina tų organizacijų kultūrą. Atrankos procesas, darbo įvertinimo kriterijai, apdovanojimų praktika, mokymo ir karjeros veikla, paaukštinimo pareigose procedūros – visa tai sąlygoja, kad priimti į organizaciją žmonės pritaps prie jos kultūros, bus apdovanoti jei ją rems, ir nubausti, jei jai priešinsis. Išsaugant kultūrą, kelios jėgos vaidina ypač svarbų vaidmenį – atrankos praktika ir aukščiausios vadovybės veiksmai. [4; 288] Atranka. Akivaizdus atrankos proceso tikslas – surasti ir pasamdyti asmenis, turinčius žinių, įgūdžių ir gebėjimų, reikalingų sėkmingai dirbti darbą organizacijoje. [4;288] Pavyzdžiui, vykdant atrankos procesą (interviu) gali būti svarbu įsitikinti, ar kandidatai pajėgs dirbti komandoje, bus lankstūs ir pan. Aukščiausioji vadovybė. Savo žodžiais ir elgesiu aukščiausieji vadovai nustato normas, kurios prasiskverbia į visą organizaciją, įtvirtindamos supratimą, ar pageidautina rizikuoti, kiek laisvės vadovai turėtų suteikti savo pavaldiniams, kaip reikia rengtis, už kokius veiksmus bus pakelti atlyginimai, paaukštinta pareigose, suteikti kiti apdovanojimai ir pan. [4; 289] Pavyzdžiui, nuo 1961 iki 1968 metų „Xerox“ korporacijos vadovas buvo Josephas C.Wilsonas. Jis buvo ryžtingas, iniciatyvus ir rūpinosi, kad „Xerox“ šiuolaikiškai plėtotųsi, gamindama 914 modelio kopijavimo aparatą, vieną iš labiausiai pavykusių Amerikos istorijose gaminių. Vadovaujant Wilsonui, atmosfera „Xerox“ korporacijoje buvo iniciatyvi, čia vyravo neformali, labai kolegiška, novatoriška, drąsi, riziką remianti kultūra. Wilsoną pakeitė C. Peteris McColough‘as, kurio vadovavimo stilius buvo formalus. Jis įsteigė biurokratinį valdymo mechanizmą ir gana smarkiai pakeitė „Xerox“ kultūrą. Tuo metu, kai McColough‘as pasitraukė iš vadovų, „Xerox“ buvo tapusi nuobodi ir formali kompanija, kurioje buvo daug politikuojama, vyko vidinės kovos. McColough‘ą pakeitė Davidas T. Kearnsas, kuris buvo įsitikinęs, kad kultūra, kurią paveldėjo, trukdo „Xerox“ kompanijai konkuruoti. Kad padidintų kompanijos konkurencingumą, Kreansas „apkarpė“ „Xerox“, panaikindamas 15 000 darbo vietų, patikėdamas sprendimo teisę žemesniems lygiams, o kompanijos kultūrą sutelkdamas apie paprastą lozungą: pagerinti „Xerox“ paslaugų ir gaminių kokybę. Savo ir vyriausiųjų vadovų veiksmais Kreansas davė visiems suprasti, kad kompanija vertina kokybę bei efektyvumą ir už juos atlygina. [4; 289] 2.4. Organizacijos kultūros keitimas Pokyčiai organizacijos aplinkoje ir jos viduje yra objektyviai neišvengiami. Šie pokyčiai sąlygoja organizacijos strategijos, struktūrų, procesų koregavimo ir pertvarkymo būtinumą. Akivaizdu, kad vykstant šiems pertvarkymams turės keistis ir OK. Kultūros keitimo nereikia palikti savieigai. Tai turi būti sąmoningai, tačiau labai jautriai reguliuojamas sociopsichologinis procesas. Organizacijos kultūros keitimo įvairiems aspektams ir problemoms nagrinėti skirta gana daug dėmesio (Woodman, 1989; Silverzweig, Allen, 1976; Stahl, Grigsby, 1992; Krathwohl, 1964; Kretner, Kinicki, 1995; Stewart, 1991; Šimanskienė,2002 ir kt.). Susisteminus tyrinėtojų pateiktus kultūros keitimo modelius, siūlomas šis organizacijos kultūros keitimo proceso variantas. Vadovaujantis H. Ansoff (1965) ir K.Lewin (1991) pasiūlytu kaitos organizavimo modeliu, kultūros keitimo procesą siūloma dalinti į šiuos tris pagrindinius etapus: 3pav. Kaitos organizavimo modelis, [9; 207] Organizacijos kultūros keitimas - labai sudėtingas, nuoseklumo, jautrumo, kantrybės reikalaujantis procesas. Tai žymiai sudėtingesnis procesas už technologinių ar struktūrinių pokyčių procesus. Todėl jis gali tęstis gana ilgai (3-5 ar net 10 metų) ir jam vykstant dažniausiai iškyla nemažai problemų, susijusių su darbuotojų priešinimusi pokyčiams, jų baimėmis dėl galimo jų silpnybių atskleidimo ir kt. Todėl kultūros keitimo nereikėtų vertinti kaip visiškai savaime vykstančio proceso, o jis turėtų būti reguliuojamas sąmoningai, atsižvelgiant į daugelį aspektų. [9; 207] 3. ORGANIZACIJOS KULTŪROS STRUKTŪRA IR REIKŠMĖ 3.1. Organizacijos kultūros lygmenys Pragmatišką požiūrį išpažįstantys autoriai, siekdami atskleisti OK esmę, ją skaido į lygmenis. A.Nahavandis ir A.Malekzadehas teigia, jog tai labai efektyvus ir praktiškas būdas kultūrai analizuoti. [3; 52] E. Schein teigimu organizacijos kultūra pasireiškia trimis lygiais, apimančiais visas organizacijos gyvenimo sritis: išoriniais atributais (artefaktais), vertybėmis ir esminėmis prielaidomis. Tačiau šiame skyriuje detaliau jų aptarti nežadu, nes mane labiau sudomino Kotterio ir Hesketto atlikti tyrimai ir jų išskirti organizacijos kultūros lygiai. Tyrę per 200 firmų, Harvardo verslo mokyklos tyrinėtojai Johnas Kotteris ir Jamesas Heskettas mėgino nustatyti, kokie veiksniai prisidėjo prie kai kurių organizacijų kultūros didesnės sėkmės. Jie samprotavo, kad jei sėkmės veiksnius būtų galima išskirti, tai kompanijos galėtų imtis programų ir stengtųsi pakeisti savo kultūras didesnės sėkmės dėlei. [5; 182] Kotteris ir Heskettas nustatė du kultūros lygius (2pav.) – vieną matomą ir kitą nematomą. Pirmame, matomame lygyje yra darbuotojų elgesio modeliai ir stilius. Antrame, nematomame lygyje – kartu priimtos ilgalaikės vertybės bei nuostatos. Sunkiau pakeisti antrąjį lygį. Tačiau Kotteris ir Heskettas teigia, jog pirmojo lygio – elgesio modelių ir stiliaus – pasikeitimai ilgainiui gali paskatini pakeisti giliau įsišaknijusius įsitikinimus. [5; 182 - 183] 2 pav. Šaltinis: John P. Kotter ir James L.Heskett, „Corporate Culture and Porformance“ New York: The Free Press, 1992. [5; 183] Pritarimą šiems šių tyrėjų samprotavimams būtų galima grįsti tuo, jog visų mūsų elgesį tam tikra dalimi įtakoja vertybės ir nuostatos, kuriomis remiamės ir vadovaujamės. Vadinasi, tarp elgesio ir vertybių yra priežastinis ryšys. Mūsų vertybės ir nuostatos formuojasi per ilgą laikotarpį, todėl greitai jas pakeisti būtų gana sudėtinga arba neįmanoma. Tačiau keičiant savo elgseną, esant priežastiniui ryšiui tarp jos ir mūsų nuostatų, ilgainiui tai gali sąlygoti ir tam tikrą mūsų įsitikinimų, nuostatų sistemos korekciją. 3.2. Organizacijų subkultūros ir kontrkultūra Organizacijos kultūra atspindi bendrą jos narių suvokimą. Tad turėtume tikėtis, kad skirtingą išsilavinimą bei patirtį turintys ar esantys skirtinguose organizacijos lygiuose asmenys organizacijos kultūrą turėtų apibūdinti panašiais žodžiais. Nors organizacijos kultūra turi bendrų ypatybių, negalima pasakyti, kad bet kuri konkreti kultūra negali turėti subkultūrų. Daugumoje didelių organizacijų būna vyraujanti kultūra ir daugybė subkultūrų. Vyraujanti kultūra išreiškia pagrindines vertybes, kurias pripažįsta organizacijos narių dauguma. [4; 285] O subkultūros, pasak G.Hofstede ir M.H.Bond (1983), yra būdingos individų grupėms, turinčioms vienodą vertybių ir filosofijos modelį, kuris nėra tapatus organizacijoje dominuojančioms vertybėms ir filosofijai. Gana stiprios subkultūros aptinkamos organizacijos struktūrose, specialiose projektų grupėse, skirtose spręsi specifinius uždavinius. [1; 68] Pavyzdžiui, Lietuvos Respublikos Seimo ryšių su visuomene skyrius gali turėti savo unikalią subkultūrą, kurią pripažįsta šio skyriaus darbuotojai. Ši subkultūra pripažįsta pagrindines vyraujančios LR Seimo kultūros vertybes ir papildomas vertybes, kurias propaguoja tik ryšių su visuomene skyriaus darbuotojai. Jei organizacija neturėtų vyraujančios kultūros, o būtų sudaryta tik iš daugybės subkultūrų, jos kultūros vertė aiškiai sumažėtų, nes čia nebūtų vienodai interpretuojama, koks elgesys yra tinkamas ir koks netinkamas. Būtent bendri įsitikinimai paverčia kultūrą galinga priemone, nukreipiančia ir formuojančia elgesį. [4; 286] Kontrkultūra. Nežiūrint to, kad organizacijoje egzistuojančių grupių subkultūra nesutampa su organizacijoje vyraujančia kultūra, tačiau jai ir neprieštarauja. Tuo tarpu kontrkultūrai būdingas toks vertybių ir filosofijos modelis, kuris atmeta aplinkos kultūrą (R.A.Cooke and D.M.Rousseau, 1988). Tai pavyzdžiui gali būti įvairūs judėjimai (Solidarumo judėjimas Lenkijoje). [1; 69] 3.4. Organizacijos kultūros funkcijos Kodėl organizacijai svarbi kultūra? Ką ji reiškia, duoda organizacijai? Ieškant atsakymų į šiuos klausimus, reikia išsiaiškinti organizacijos kultūros funkcijas. [6; 217] R.A.Baron, J.Greenberg (1995, p.540) teigia, jog OK: • Suteikia jos nariams identiškumo jausmą; • Sustipriną bendrą įsipareigojimą organizacijai ir jos misijai; • Padeda išsiaiškinti ir sustiprinti elgesio standartus. [1; 67] E.Schein (R.L.Draft, 1995, p. 333-334) apibendrindamas įvardina dvi kompleksines organizacijos kultūros funkcijas: • išorinės adaptacijos; • vidinės integracijos. Išorinė adaptacija yra procesas, parodantis, kaip organizacija, siekdama savo tikslų, reaguoja į išorės poveikius. Nuo organizacijos kultūros priklausys šios adaptacijos pobūdis. Pavyzdžiui, jei OK orientuota į vartotojų poreikių tenkinimą, organizacija bus labai jautri šių poreikių dinamikai. [1; 68] Vidinė integracija - tai procesas, kurio metu organizacijos nariai kuria bendrą identitetą ir ieško būdų efektyviai dirbti su kitais organizacijos nariais. Šio proceso metu organizacijos kultūra lemia, kaip žmonės bendraus tarpusavyje, koks elgesys bus priimtinas, koks - nepriimtinas. [1; 68] S.P.Robbins manymu kultūra organizacijoje atlieka šias funkcijas. Pirma, ji apibrėžia ribas, tai yra ji išskiria vieną organizaciją iš kitų. Antra, organizacijos nariams ji teikia tapatumo jausmą. Trečia, kultūra padeda ugdyti atsidavimą kažkam didesniam nei žmogaus asmeninis interesas. Ketvirta, ji sustiprina socialinės sistemos stabilumą. Kultūra yra socialinė rišamoji medžiaga, padedanti išlaikyti organizaciją nesuskilusią, nes pateikia standartus to, ką darbuotojai turėtų sakyti ir veikti. Ir galiausiai kultūra yra logikos ir kontrolės mechanizmas, nukreipiantis bei formuojantis darbuotojų nuostatas bei elgseną. [4; 287] Taigi galima sakyti, kad kultūra yra „socialiniai klijai“, kurie padeda išlaikyti organizaciją kartu. Kultūra pateikia atitinkamus elgesio standartus, formuoja darbuotojų požiūrius ir elgseną, galima sakyti, „diktuoja žaidimo taisykles“, taip vienydama visą organizaciją ir išskirdama ją iš kitų. [6; 218] 4. ORGANIZACIJOS KULTŪROS YPATUMAI 4.1. Organizacijos kultūros tipai Siekiant susisteminti organizacijas pagal jų kultūrą, bandoma jas klasifikuoti. Išskiriant bendruosius bruožus, jos išskiriamos į tipus. [1; 59] Organizacijos kultūrų tipai yra įvairūs ir priklauso nuo organizacijos sau keliamų tikslų. Tokios vertybės (kultūra) kaip greitas apsisprendimas ir nebiurokratinis elgesys, bus reikšmingos konsultacinės veiklos organizacijose, tačiau neefektyvios gyvybės draudimo kompanijų veikloje. Aptarnavimo srities organizacijose dominuos kultūra, vertinanti komandinį darbą, pagarbą klientams ir ilgalaikį bendradarbiavimą su jais, socialinę atsakomybę. Bet kokiu atveju vertybių sistema (kultūra) modeliuojama taip, kad optimaliai atitiktų organizacijos tikslus ir funkcijas (viziją ir misiją) visuomenėje ir tokiu būdu garantuotų šios organizacijos ekonominį efektyvumą. [7; 1] Tyrėjai, apibūdindami organizacijų kultūros tipus, vadovaujasi skirtingais kriterijais, kuriuos sąlyginai galima sugrupuoti į keletą pagrindinių grupių: • personalo tarpusavio santykių kriterijai; • veiklos organizavimo ir vadovavimo kriterijai; • psichologinio mikroklimato kriterijai; • galimybių darbuotojams pasireikšti kriterijai. [9; 204] Vadovaudamiesi personalo tarpusavio santykių kriterijais, J. Schermerhorn, J. Hunt, R. Osborn (1995) skiria keturis organizacijų kultūros tipus: beisbolo komanda, klubas, tvirtovė, akademija. Beisbolo komanda. Darbuotojų talentas įvertinamas ir ugdomas. Plati veikimo laisvė. Pripažįstami kiekvieno individualūs rezulta­tai. Solidus atlyginimas. Skatinamas naujo­vių diegimas. Klubas. Korektiški, draugiški santykiai. Pagarba vyresnio amžiaus darbuotojams. Ver­tinamas lojalumas, patirtis. Karjera vyksta principu "žingsnis po žingsnio". Tvirtovė. Garantuotas veiklos pastovumas ir pusiausvyra.Vyrauja saugumo atmosfera. Gerbiama nuomonių įvairovė. Akademija. Darbas aiškiai reglamentuo­tas, specializuotas. Garantuotas nuolatinis to­bulėjimas. Užtikrinamas sisteminis karjeros vystymasis. [9; 204] Veiklos organizavimo ir vadovavimo kri­terijus, grupuodamas organizacijų kultūrą galbūt tiksliausiai panaudojo R. Harrison (1970). Jis vėlgi išskyrė keturis jos tipus: val­džios kultūra, vaidmens kultūra, užduoties kul­tūra ir asmens kultūra. Valdžios kultūra. Vadovas - centrinė or­ganizacijos figūra. Organizacijoje mažai reg­lamentų, taisyklių, aprašų. Veiklos rezultatai daugiausiai priklauso nuo vadovo darbo ir jo galimybių kontroliuoti pavaldinius. Vaidmens kultūra. Visų narių vaidmenys (pareigos) griežtai reglamentuoti ir išdėstyti instrukcijose, taisyklėse, normatyvuose. Vy­rauja griežta hierarchinė struktūra. Veikla ko­ordinuojama per žemesnio lygio vadovus. Sta­bili vidinė tvarka ir procesai. Užduoties kultūra. Veikla organizuojama sudarant darbuotojų grupes konkrečių užduo­čių vykdymui. Grupė - pagrindinė organiza­cijos ląstelė. Santykiai grupėje geranoriški, korektiški. Antra vertus, bendradarbiai kon­troliuoja vieni kitus. Ryškūs komandinio dar­bo privalumai. Asmens kultūra. Pagrindinis dėmesys ski­riamas asmenybei. Organizacija funkcionuo­ja dėl to, kad sudarytų sąlygas individams siekti savo tikslų. Praktiškai neegzistuoja kon­trolės ir koordinavimo mechanizmai. Antra vertus, individai be organizacijos veikti ne­gali, todėl visokeriopai stengiasi ją stiprinti ir vystyti. [9; 204] Apibendrinę daugelio tyrinėtojų darbus, A. Sakalas (1998) ir A. Seilius (1998), vadovaudamiesi psichologinio mikroklimato kri­terijais, organizacijų kultūroje siūlo išskirti šiuos tipus: paranojinė kultūra, depresinė kul­tūra, prievartinė kultūra, šizoidinė kultūra, oportunistinė kultūra. Paranojinė kultūra. Darbuotojų santy­kiuose vyrauja nepasitikėjimas ir baimė, ben­dradarbiai ieško vieni kitų klaidų. Veiksmuose įžvelgiamas noras pakenkti. Bet koks veik­los sutrikimas sukelia audringą reakciją. Depresinė kultūra. Vyrauja pesimistinės nuotaikos, tikima lemtimi, likimu. Nuolat lau­kiama paramos iš kitų organizacijų ar valsty­bės. Veikla rutininė, vidinė aplinka sustaba­rėjusi. Darbuotojai vadovaujasi principu "aš nieko pakeisti negaliu, nes esu "mažas". Prievartinė kultūra. Veikla organizuoja­ma remiantis administracinėmis priemonėmis. Pagrindiniai akcentai - drausmė, tvarka, pa­klusnumas. Stiprus ir gerai sureguliuotas kon­trolės mechanizmas. Emocijos nepripažįsta­mos. Hierarchija - pagrindinis vadovavimo principas. Šizoidinė kultūra. Aukščiausiojo lygio va­dovai atitolę nuo pavaldinių. Pavaldiniais ne­pasitikima. Darbuotojų tarpusavio santykiai labai formalūs, "šalti". Žemesniuose lygiuo­se vyksta kova dėl geresnio posto. Didelę įta­ką turi favoritai, neformalios grupuotės. Do­minuoja karjerizmas. Oportunistinė kultūra. Bendradarbių santykius lemia tradicijos, įpročiai. Neigiama in­dividualybė, išskirtinumas. Didžiulis dėme­sys procedūroms, o ne reikalo esmei. Jokie pokyčiai nepageidaujami. [9; 204-205] S. Deal ir A. Kennedy (1982) pasiūlė organizacijų kultūras grupuoti pagal galimybių darbuotojams pasireikšti kriterijus. Šiuo požiūriu jie išskyrė tokius tipus: viskas arba nieko kultūra, duonos ir žaidimų kultūra, anali­tinė projektinė kultūra, proceso kultūra. Viskas arba nieko kultūra. Kiekvienas darbuotojas siekia maksimalių rezultatų, veikia "va bank". Vertinama intensyvi veik­la, jaunatviškas maksimalizmas. Pripažįs­tamos ir garbinamos "žvaigždės". Naujo­kas, norėdamas būti pripažintu, turi nuga­lėti "senius". Duonos ir žaidimų kultūra. Galimybių pasireikšti turi kiekvienas (duonos užteks kiek­vienam), reikia tik atskleisti tas galimybes. Geriausiai galimybės atskleidžiamos grupi­nėje veikloje, todėl tokiai veiklai skiriamas pagrindinis dėmesys. Organizacijoje dažnos šventės, ritualinės apeigos, ceremonialai, su­teikiantys impulsų produktyviai veiklai. Analitinė projektinė kultūra. Veikla vyk­doma analitinio loginio mąstymo pagrindais. Viskas turi būti gerai suplanuota, numatyta, sprendimai optimalūs. Didelis dėmesys ski­riamas pasitarimams, derinimams. Vyrauja pragmatiškumas, emocijos nepageidautinos. Proceso kultūra. Galimybės pasireikšti yra tik veiklos proceso eigoje, bendras organiza­cijos tikslas nėra svarbus veiklos motyvavi­mo veiksnys. Svarbu gerai atlikti procedūras, nedaryti klaidų. Užimama pozicija, statusas - labai svarbus išraiškos elementas. Elgseną lemia hierarchinė vieta. Emocijos trukdo veikti. [9; 205-206] Akivaizdu, kad organizacijose, priskiria­mose išvardintiems kultūrų tipams, darbuo­tojai vadovaujasi skirtingomis vertybėmis, idealais, įsitikinimais, nuostatomis, normo­mis, požiūriais, principais ir kt. Kiekvienoje organizacijoje yra savi simboliai, istorijos, tradicijos, ceremonijos, ritualai ir t.t. [9; 206] Daugelį organizacijų negalima priskirti vienam kuriam nors anksčiau minėtam organizacijos kultūros tipui. Dažniausiai organizacijoms būdingi kelių organizacijos kultūros tipų junginys ar dinamika, vystantis iš vieno į kitą tipą. [1; 61] Šie OK tipai gali būti iliustratyvūs pavyzdžiai pradedančioms veiklą organizacijoms, kad jos galėtų pasirinkti tinkamą savo organizacijos kultūros tipą. [1; 61] 4.2. OUCHI organizacijos kultūros modelis Nemažai autorių bandė sukurti modelius organizacijų kultūros analizei. Kiekviename iš jų autoriai bando surasti ryšį tarp organizacijos kultūros ir organizacijos veiklos rezultatų. Tačiau vienas iš pirmųjų tyrinėtojų, aiškiai koncentravęs dėmesį į organizacijų darbo santykių kultūrą, buvo William G. Ouchi. Ouchi išanalizavo 3 firmų grupių (tipiškos JAV firmos, tipiškos japonų ir JAV Z tipo firmas) organizacijos kultūrą. Jis sukūrė 7 pagrindinių kriterijų sąrašą, pagal kurį galima palyginti firmas. Autorius stengėsi įrodyti, kad tipiškų japonų firmų ir JAV Z tipo firmų organizacijos kultūros labai skiriasi nuo tipiškų JAV firmų. Šie skirtumai paaiškina daugelio japonų firmų ir JAV Z tipo firmų sėkmę. [1; 65] 1. lentelė. Ouchi organizacijos kultūros modelis (Moorhead, Griffin, 1992, p.448). [1; 65] Kultūrinės vertybės Japonijos kompanijos Z JAV kompanijos Tipinės JAV kompanijos 1.Įsipareigojimas darbuotojams Visam gyvenimui Ilgalaikis Trumpalaikis 2. Darbo įvertinimo sistema Lėta pagal kokybę Lėta pagal kokybę Greita pagal kiekybę 3. Karjera Labai plačios galimybės Pakankamai plačios galimybės Siaura ir specializuota 4. Kontrolė Numanoma ir neformali Numanoma ir neformali Tiksli ir formali 5. Sprendimų Grupinis konsensuso būdu Grupinis, konsensuso būdu Individualus 6. Atsakomybė Grupinė Individuali Individuali 7. Dėmesys žmonėms Visapusiškas Visapusiškas Nedidelis Ouchi remdamasis šiomis pagrindinėmis 7 kultūros vertybėmis bei jų skirtumais trijų tipų kompanijose, įrodinėja, kad japonų ir Z tipo organizacijų kultūros padeda pasiekti didesnį veiklos efektyvumą nei tipiškų JAV firmų. [1; 67] Pritariant ir pagrindžiant Ouchi modelį, verta trumpam „atsigręžti“ į praeitį. Po II pasaulinio karo Japonijos pramonė buvo visiškai sugriauta, tačiau tai nebuvo jos žlugimą lemiantis veiksnys, o priešingai, - tai ją paskatino statyti naujas įmones, kuriose galėtų pritaikyti modernias technologijas. Per trumpą laikotarpį Japonija tapo pirmaujančia šalimi buitinės elektronikos, laivų statybos, plieno, automobilių gamybos ir kitose šakose. Tai lėmė ir tebelemia palankiai susiklosčiusių visa aplinkybių ir veiksnių sistema. Iš jų svarbiausiais reikėtų laikyti ūkio struktūrą ir valdymą, valstybės politiką, žmonių darbštumą ir požiūrį. Tačiau spartų ekonomikos augimą lėmė ir darbo santykiai bei japonų požiūris į darbą. Ilgą laiką buvo propaguojama darbo sutartys visam gyvenimui. Dažnas, pradėjęs dirbti vienoje kompanijoje, išdirbdavo visą gyvenimą, nes kompanija ne tik mokėjo atlyginimus, bet dažnai teikdavo paskolas būsto ar automobilio įsigijimui, vaikų išsimokslinimui ir pan. Ir dabar darbo santykiai yra grindžiami principu “firma - mūsų bendri namai”. Darbo jėgos panaudojimas remiasi “žmogiškuoju potencialu”, kai ne žmogus derinamas prie gamybos, o pastaroji prie žmogaus. Gal dėl to japonų dirbantieji neprieštarauja ir ilgesnei nei Vakarų šalyse darbo savaitei. Dėl to ir darbo užmokesčio sistema paremta trimis dalimis: pagrindiniu (minimaliu), viršvalandžių apmokėjimu ir premijomis. Tokie Japonijos kompanijose vyraujantys darbo santykiai, besiremiantys savomis (specifinėmis) vertybės, bei darbo filosofija neleidžia net pagalvoti apie ekonominius streikus, piketus ar demonstracijas. Visa tai didele dalimi prisidėjo ir prisideda prie spartaus šios šalies pramonės šakų vystymo ir bedarbystės sumažinimo iki mažiausio lygio (iki 2 proc.) tarp išvystytų valstybių. [8; 4] 4.3. Organizacijos kultūros charakteristikos Organizacijų kultūras į tipus skirstantys autoriai tipus apibūdina įvairiomis OK grindžiančiomis vertybėmis bei charakteristikomis. J.P.Kotteris ir J.L.Heskettas nurodo tris, jų manymu, geriausiai OK apibūdinančias bei jos įtaką organizacijos rezultatyvumui reikšmingas charakteristikas: organizacijos kultūros stiprumą, jos atitiktį strategijai ir lanksčią gebą prisitaikyti prie besikeičiančių aplinkybių. [3; 57] Organizacijos kultūros stiprumas Jau seniai pastebėta, kad organizacijų kultūros nėra vienodos poveikio organizacijos nariams požiūriu. Kai kurios jų yra stiprios, t.y. daro akivaizdžią įtaką darbuotojų elgesiui. Kitos yra silpnos, nes pastebimo poveikio ar įtakos organizacijos darbuotojams nedaro. [3; 57] L.R.Beachas teigia, kad jei organizacijos kultūra bendra (apima visus narius), tai ji yra stipri. Ir atvirkščiai, jeigu OK sudaryta iš gana ryškių pokultūrių, tai ji yra silpna. Nagrinėdamas daugelio profilių organizacijas pagal savąją klasifikaciją, šis autorius tvirtina, kad stipri kultūra būna korporacijose, valstybinėse ir kitose biurokratinėse įstaigose, o silpna ir fragmentiška kultūra būna mokyklose (mokytojų ir studentų pokultūrės) bei kitose organinio tipo organizacijose.[3; 57] Yra netgi ir požiūris, vadinamas stiprios kultūros hipoteze: kuo stipresni teigiami kultūros bruožai organizacijoje, tuo geresnė organizacijos veikla. Ši hipotezė patraukli, nes siūlo nesunkų būdą organizacijos veiklai paaiškinti bei paruošti vadovams rekomendacijas, kaip pasiekti gerų organizacijos veiklos rezultatų. Pirmieji skelbtieji darbai, nagrinėję klestinčių kompanijų veiklą (T.Dealo ir A.Kennedžio, T.Peterso ir R.Watermano) kaip tik ir rėmėsi šia hipoteze. J.Kotteris ir J.Heskettas pirmiausia parodo, kuo ji remiasi. Kaip jau minėta, "stipri" kultūra buvo siejama su puikia organizacijos veikla. Tokios firmos aplinkiniams atrodo kaip turinčios specifinį veiklos stilių. Ryšio su efektyvumu logika yra tokia. Pirma, stiprios kultūros organizacijoje darbuotojai "žygiuoja, vedami vieno trimito", tai yra jų tikslai nukreipti viena kryptimi. Antra, stipri kultūra padeda bizniui, nes sukuria ypatingą motyvacijos lygį. Darbuotojai dėl esamos atmosferos jaučiasi esą patenkinti, kad dirba toje firmoje, kad prisideda prie gerų jos rezultatų, ir dėl to jaučiasi moraliai atlyginti. Trečia, kultūra sukuria vidinės savikontrolės sistemą, kuri įgalina rečiau griebtis formalios kontrolės, taigi neužgniaužti motyvacijos bei inovatoriškumo. Remdamiesi šia hipoteze Kotteris ir Heskettas, pravedė apklausas 207 firmose iš 22 JAV pramonės sričių. Statistika parodė, kad esama tiesioginio ryšio tarp kultūros ir veiklos rezultatų. [3; 58] Strategiškai tinkama organizacijos kultūra Kaip nurodo J.Kotteris ir J.Heskettas, šią kultūros charakteristiką teikia kitokį požiūrį į kultūros - veiklos santykį teigiantys mokslininkai. Pasak jų, ne taip svarbu, kad kultūra būtų stipri, - svarbu, kad ji tinkamai nukreiptų darbuotojus veikti, kad jos turinys atitiktų organizacijos kontekstą. Pagrindinis tokios teorijos argumentas - kiekviena organizacija turi savitumą, pagal kurį to meto aplinka jai sukuria kokias nors perspektyvines funkcionavimo sąlygas. Tas sąlygas atitinkanti kultūra skatina organizaciją sėkmingai veikti, ir ją galima vadinti strategiškai tinkama kultūra. A.Nahavandis, nagrinėdamas OK charakteristikas, tokio apibūdinimo neteikė, tačiau pabrėžė, kad kultūra organizacijos nariams turi padėti suprasti aplinką ir prie jos prisitaikyti, tai yra turi atlikti išorinės adaptacijos funkciją. [3; 60] Strategiškai tinkamos OK teorija kritikuojama dėl jos statiškumo. Keliamas klausimas, kas atsitiks tolimą strateginį veiklos planą numačiusiai organizacijai, jei jos biznio aplinka iš esmės ir staiga pasikeis (o tai šiuo metu pasauly vyksta nuolatos). Didelių ir žinomų Amerikos kompanijų veiklos tyrimai parodė, kad strategiškai tinkama kultūra dažniausiai yra susijusi su trumpalaikiu jų veiklos rezultatyvumu. Tačiau šios teorijos gynėjai tikisi, kad organizacijos kultūrą galima pakeisti iš vidaus, ir kad protingi vadovai to visada imasi. [3; 60] Organizacijos kultūros prisitaikymas prie aplinkos Trečioji organizacijos kultūros charakteristika, tiesiogiai analizuoja OK adaptacijos problemą. Esama nuomonių, kad kultūros, kurios padeda organizacijoms įvertinti aplinkos kitimą ir prie jos prisitaikyti, gali būti siejamos su ilgalaikiu veiklos rezultatyvumu. Prisitaikančiomis, dinaminėmis kultūromis laikomos tokios, kurios visiškai priešingos biurokratinėms. Ši charakteristika būdinga laimėjimų kultūros tipui bei visuotinę kokybės vadybą įdiegusioms organizacijoms. Tokia kultūra pagrįstų organizacijų nariai yra labai aktyvūs, kupini entuziazmo, kūrybiški, linkę rizikuoti ir daryti viską, kas padėtų organizacijai pasiekti sėkmę. Tačiau kaip būtiną šitokios organizacijos vadovo atributą vieni autoriai nurodo verslumą, kiti - vadovo-lyderio savybes: iniciatyvumą, vizijos turėjimą, nevengimą rizikos, sugebėjimą bendrauti ir motyvuoti darbuotojų veiklą. Teikiant tokią sistemą, kyla dar vienas klausimas: jei kultūra yra linkusi keistis ar bent tam nesipriešina, kas užtikrins, kad ji bus keičiama geriausiai prie aplinkos prisitaikančia linkme, kad vadovai ras deramus savalaikius sprendimus? Šis kultūros kitimo krypties klausimas yra kertinis, iš esmės skiriantis įvairių organizacijų kultūras. T.Petersas akcentuoja vartotojus ir teigia, kad kultūros keitimo pastangos turėtų būti nukreiptos į vartotojų poreikių tenkinimą. Orientacija į vartotojus pasižymi visi visuotinės kokybės vadybos propaguotojai. J.Kotteris pabrėžia visų biznį palaikančių dalių svarbą, išskirdamas tris svarbiausias: vartotojus, savininkus ir darbuotojus. Jo logika tokia: tik tada, kai vadovams rūpės teisėti savininkų interesai, jie sieks teigiamų ekonominių rezultatų. Konkurencinėje biznio aplinkoje to pasiekiama, rūpinantis vartotojais, konkurencinėje darbo rinkoje to pasiekiama, rūpinantis tais, kurie aptarnauja vartotojus, t.y. darbuotojais. Kitais žodžiais tariant, tik tada, kai vadovai vienodai rūpinsis šiais trim biznio subjektais, jų vadovaujama organizacija gebės prisitaikyti prie kintančios aplinkos. [3; 61] J.Kotterio ir J.Hesketto apklausa 22-ose stambiose kompanijose parodė, kad šios teorijos teiginiai pasitvirtina. Gerai dirbo labai aktyvios, linkusios persitvarkyti, prisitaikyti prie pakitusių sąlygų firmos. Tų firmų vadovai iš visų jėgų stengėsi laiku keisti kultūrą, kad geriausiai tenkintų visų suinteresuotų pusių - savininkų, vartotojų ir darbuotojų - interesus. [3; 61] Gali susidaryti įspūdis, kad strategiškai tinkama kultūra ir prisitaikyti linkusi kultūra yra labai artimos, beveik tapačios sąvokos, tačiau pagrindinis šių charakteristikų skirtumas yra pirmosios statiškumas ir teigiamos įtakos trumpalaikiškumas, o antrosios - dinamiškumas ir teigiamos įtakos ilgalaikiškumas. [3; 62] IŠVADOS Šiuolaikinėje mokslinėje literatūroje egzistuoja nemažai organizacijos kultūros (OK) apibrėžimų. Kaip ir daugeliui sąvokų, taip ir OK, negalima suformuluoti vieno universalaus apibrėžimo. Galimi tik įvairūs kultūriniai aprašymai, kurie kiekvieną kartą formuluojami priklausomai nuo keliamo darbo tikslo, bet vientiso esminio, visuotinai pripažinto OK apibūdinimo nėra. Organizacijos išorinius elementus pastebėti nesunku, sunkiau įžvelgti gilesnius organizacijos lygmenis. Išskiriant du organizacijos kultūros lygmenis, pirmojo - elgesio modelių ir stiliaus pasikeitimai ilgainiui gali paskatini pakeisti ir giliau įsišaknijusius įsitikinimus. Organizacijos kultūros tipai apibūdinami vadovaujantis skirtingais kriterijais. Šiuos kriterijus sąlyginai būtų galima sugrupuoti į keletą pagrindinių grupių: • personalo tarpusavio santykių kriterijai; • veiklos organizavimo ir vadovavimo kriterijai; • psichologinio mikroklimato kriterijai; • galimybių darbuotojams pasireikšti kriterijai. Organizacijos kultūra apibrėžia organizacijos ribas, tai yra ji išskiria vieną organizaciją iš kitų; suteikia nariams tapatumo jausmą; skatina siekti didesnių nei asmeninių interesų; stiprina socialinės sistemos stabilumą bei formuoja darbuotojų nuostatas ir elgseną. LITERATŪRA 1. Jucevičienė P., (1996). Organizacijos elgsena. Kaunas: Technologija. 2. Morgan G. (1997). Images of Organization (2nd ed.). SAGE Publications 3. Palauskaitė N., Vanagas P., (1998). Organizacijos kultūros tyrimas įgyvendinant visuotinės kokybės vadybą: mokomoji knyga. Kaunas: Technologija. 4. Robbins S.P. (2003). Organizacinės elgsenos pagrindai. Kaunas: Poligrafija ir informatika. 5. Stoner J.A.F, Freeman R.E, Daniel R., Gilbert Jr. (2005). Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika. 6. Stoškus S., Beržinskienė D., (2005). Pokyčių valdymas. Šiauliai: Šiaulių universitetas. 7. Sveikatos priežiūros organizacijų kultūra ir etika [Internete]. [Žiūrėta 2006-03-15]. Prieiga per Internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!