Komanda ir komandinis darbas

ĮVADAS Temos aktualumas. Daugelis įmonių vis dažniau susiduria su ekstremaliomis situacijomis, sudėtingomis problemomis, kurioms suvaldyti ar išspręsti tradicinės organizacinės struktūros ir senos hierarchijos nepakanka. Hierarchinė organizacijos stuktūra, kur aiškiai nubrėštos atsakomybės ribos ir vyrauja statiški sprendimų priėmimo būdai, neužtikrina efektyvaus organizacijos darbo. Reikia siekti kiek įmanoma didesnio žmonių gebėjimų išnaudojimo, ir būtent tų žmonių, kurie betarpiškai teikia prekes ir paslaugas, žino bei gali patenkinti vartotojų poreikius. Tokios organizacijos struktūra būtų panaši į voratinklį, kur vidury – žmonės, kurie kontroliuoja bendrą nedidelių komandų darbą. Žinoma, kad iki šiol vadybos teorijos sutelkdavo dėmesį į personalo poreikių patenkinimą tokiose srityse, kaip materialinė gerovė, karjeros siekimas, statusas, valdžia ir reputacija. Žmones versdavo dirbti greičiau ir veiksmingiau, tenkinti vartotojų poreikius. Dabar išaiškėjo, kad darbuotojai nenori aklai vykdyti savo vadybininkų įsakymų ir trokšta gauti iš savo darbo kai ką daugiau, negu materialinė gerovė. Jie trokšta to, kas teikia įkvėpimo ir kelia entuziazmą, nori panaudoti ne tik savo protą, bet ir kūrybiškumą.: nori jaustis reikalingi, dalyvauti vykdant bendrus organizacijos uždavinius bei priimant sprendimus. Taip susivormavo komandinio darbo samprata. Komandinio darbo samprata apibrėžia bendrą darbuotojų tikslų siekimą, sprendimų priėmimą, tarpusavio pagalbą, motyvaciją, poreikių tenkinimą, Įšsikeltų tikslų įgyvendinimą. Taigi komanda - tai du ar daugiau žmonių, kurie yra tarpusavyje susiję ir daro vienas kitam įtaką, veikia tikslingai ir nuosekliai, darniai siekdami bendro tikslo. Komandomis dažniausiai vadinamos efektyvios darbo grupės. Kitaip tariant, komanda – tai kartu dirbančių asmenų grupė, kurioje visų asmenų buvimas yra būtinas bendram tikslui įgyvendinti ir kiekvieno grupės nario individualiems poreikiams patenkinti. 1.KOMANDOS SAMPRATA Pagal V.Barvydienę ir J.Kasiulį, pasiekusios aukščiausią lygį, efektyvios darbo grupės dažniausiai vadinamos komandomis. Komanda vadiname du ar daugiau žmonių, kurie tarpusavyje yra susiję ir daro vienas kitam įtaką, siekdami bendro tikslo [1, p. 489]. Komanda - tai kartu dirbančių asmenų grupė, kurioje visų asmenų buvimas yra būtinas bendram tikslui įgyvendinti ir kiekvieno grupės nario individualiems poreikiams patenkinti. Šį apibrėžimą galima laikyti geriausiai apibūdinančiu komandą [3, p. 12]. Komanda – tai efektyviai veikianti susitelkusi grupė, kurios sėkmę lemia vaidmenų pasiskirstymas, bei tarpusavio bendradarbiavimas [13]. Anot Woodcock’o (1989) komandai būdingi šie bruožai:komanda išpečia bendravimą, komandos nariai remia vieni kitus, sukuria įsipareigojimus, suteikia malonią ir motyvuojančią darbo aplinką, sudaro galimybę mokytis ir kontroliuoja komandos narių veiklą. Visi išvardyti komandos ypatumai turi įtakos komandos nario elgesiui. Kaip teigia Clarkas (1994), komanda – tai grupės veiklos struktūrizavimas, kuris iš esmės pakeičia komandos narių elgesį. Jie tampa kūrybingesni, atsakingesni, labiau linkę bendrauti, laisviau dalijasi savo patirtimi ir idėjomis, labiau įsipareigoja kitiems komandos nariams. Išskiriame pagrindinius komandos darbo bruožus: 1) Bendradarbiavimas 2) Tarpusavio pagalba 3) Vienalytiškumo ir įvairiapusiškumo pusiausvyra B.Vijeikienė ir J.Vijeikis teigia, kad komandinis darbas yra grindžiamas bendradarbiavimu ir tarpusavio pagalba, tačiau jeigu komandą sudaro panašios ar vienodos asmenybės, komandinio darbo efektyvumas krenta, kaip besistengtų komandos nariai bendradarbiauti ir vienas kitam padėti. Įvairūs asmenybių bruožai įgalina komandą dirbti efektyviai, nes tuomet komandos nariai mokosi vienas iš kito, papildydami vienas kitą. Iškylančios priešingos nuomonės padeda diskutuoti, ieškoti geriausio sprendimo. Nors tarp visiškai nieko bendro neturinčių asmenybių kyla konfliktai, komandoje turi būti išlaikyta pusiausvyra, kad nesumažėtų komandinio darbo efektyvumas. 1.1. Komandų tipai Formuojant komandą pirmiausia reikia nuspręsti, kokią komandą norima sukurti. Organizacijose dažniausiai egzistuoja du komandų tipai: formalioji ir neformalioji komandos. Tačiau pastaruoju metu, pasitaiko komandų, kurios turi bruožų, būdingų abiems tipams. Ir formalių, ir neformalių komandų vadovai turi skirti tiek pat dėmesio ir komandos narių tarpusavio santykiams, ir užduotims, kurias jie turi atlikti. Kiekvienas komandos tipas turi savų privalumų ir trūkumų, priklausomai nuo organizacijos poreikių, padėties ir laiko. Formalioji komanda Formalioji komanda – tai stambesnio struktūrinio vieneto skyrius arba poskyris, sukurtas vykdyti konkrečias funkcijas. Jas sąmoningai suburia vadovai, joms skiriamos tam tikros užduotys, kad padėtų organizacijai siekti bendrų tikslų. Komandos tikslai gali būti kuo įvairiausi – nuo naujos gamybos linijos atidarymo iki kompanijos išvykos į gamtą planavimo. Pati populiariausia formali komanda – darbo komanda. Jos nariai – vadovas ir darbuotojai, tiesiogiai jam pavaldūs ir atsiskaitantys. Kai kada šio tipo komandoje gali būti pakeisti pareigybių pavadinimai, norint sumažinti hierarchijos svarbą. Pvz.: ,,Instruktoriai“ ir ,,Partneriai“, tačiau esmė lieka ta pati. Tokios komandos darbą lemia tradicinis užduočių pateikimo būdas – vadovas pateikia užduotis jam pavaldiems darbuotojams ir gauna iš jų ataskaitas apie įvykdymą. Kitas įmanomas formalios komandos tipas – komitetas. Tai ilgalaikė arba nuolatinė komanda, sprendžianti pasikartojančias problemas ir priimanti sprendimus, pvz.: moksleivių reikalų komitetas, sprendžiantis paauglių ugdymo klausimus. Tokia komanda atlieka nuolatines organizacijos skiriamas užduotis. Nariai komitete gali keistis, o jis ir toliau dirbs savo darbą, kuris nepriklauso nuo komiteto narių kaitos. Dar viena formalios komandos rūšis– užduočių vykdytojai. Tokios formalios komandos sudaromos laikinai, sprendžiant kokią nors problemą. Šios rūšies komandai paprastai pateikiamas terminas, per kurį ji turi parengti ataskaitą ir pateikti vadovams gautus rezultatus. Formalios komandos yra svarbios daugeliui organizacijų, nes nuo pat įkūrimo jose daug bendraujama. Naujienos, tikslai ir kita informacija plinta nuo vieno darbuotojo kitam, per oficialias komandas, o jų struktūra leidžia patvirtinti užduotis, išgirsti komandos narių nuomonę apie atliktas užduotis, veiklą. Neformalioji komanda Neformalios komandos gali susiburti visur, kur tik susitinka ir bendrauja žmonės. Taigi tokių komandų gali susidaryti ir formalioje organizacijos struktūroje. Neformalios komandos – tai įprastos, spontaniškai susibūrusios darbuotojų asociacijos. Į tokias komandas įeina darbuotojų grupės, kurios kartu pietauja, leidžia laisvalaikį. Neformalių komandų narius sieja silpnesni organizaciniai ryšiai, jų kolektyvas išyra, atlikęs savo funkciją. Jų nariai nuolat keičiasi, nes vieni jų išeina, kiti ateina, draugystės ryšiai tarp darbuotojų nuolat keičiasi. Neformalios komandos nariai yra linkę paaukoti kai kuriuos savo poreikius komandos, kaip visumos, poreikių tenkinimui. Komanda, iš savo pusės, narius gina ir saugo. Neformalių komandų veikla gali pakoreguoti organizacijos tikslus, pvz.: neformali krepšininkų vyrų grupė gali sudaryti toje organizacijoje geresnes darbo sąlygas krepšinį žaidžiantiems vyrams. Neformalios komandos dažniausiai atlieka tokias funkcijas: 1. Remia ir stiprina savo narių pripažįstamas bendrąsias vertybes ir normas. 2. Suteikia socialinio pasitenkinimo, padėties ir saugumo jausmą. Tai ypač svarbu didelėse organizacijose, kur darbuotojai jaučia, kad jų darbdaviai net nepažįsta. Tokiu atveju neformalios grupės sudaro darbuotojams galimybę pasidalinti džiaugsmais ir rūpesčiais. Neformalios komandos patenkina žmogaus draugystės, paramos ir saugumo poreikius. 3. Neformalios komandos padeda savo nariams komunikuoti. Šios komandos nariai sužino apie jiems aktualius dalykus savo neformaliais ryšių kanalais, kurie dažnai papildo formaliuosius. Iš tiesų, ne vienas vadovas dažnai naudojasi neformaliais kanalais, kad perduotų informaciją ,,neoficialiu būdu“. 4. Neformalios grupės nariai padeda spręsti problemas vieni kitiems, diskutuodami ir kartu ieškodami sprendimų. Gana dažnai toks grupinis problemų sprendimo būdas padeda organizacijai. Pvz.: Neformalios komandos nariai pataria savo nariams, pasiūlo neproduktyviai dirbantiems pasitempti. 1.2. Komandų klasifikacija D.W.Johnson teigia, kad organizacijose komandos klasifikuojamos pagal skirtingus kriterijus, trys komandų klasifikavimo tipai: • Problemų sprendimo komandos – jas sudaro 5-12 asmenų, kurie atstovauja įvairiems organizacijos padaliniams. Jie susitinka 1-2 kartus per savaitę darbo kokybės, efektyvumo bei darbo sąlygų tobulinimo būdams aptarti [3, p. 15]. • Specialios komandos – jos rūpinasi darbo reformomis ir naujos technologijos kūrimu, įdiegimu bei palaiko ryšius su tiekėjais, užsakovais ir klientais. Šios komandos turėtų pagerinti bendradarbiavimą tarp padalinių ir vadovų, kai priimami visų lygių sprendimai, kurie padeda sukurti kokybės ir produktyvumo tobulinimo atmosferą organizacijoje [3, p. 15]. • Savivaldos komandos – tai 5-15 žmonių, gaminančių tam tikrą produktą ar teikiančių tam tikras paslaugas. Komandos nariai išmoksta atlikti visas užduotis, tad gali keistis tarpusavyje, atlikdami įvairius darbus. Komanda turi prisiimti valdymo atsakomybę: žmonės patys gali reguliuoti darbo ir atostogų laiką... Savivaldos komandos padidina 30% darbo efektyvumą bei kokybę. Save valdančios komandos darbą kontroliuoja pačios. Šis komandos tipas potencialus ateities organizacijų darbo būdas[3, p. 16]. . Tačiau tai - ne vienintelis organizacinės komandos klasifikavimo būdas. Organizacinės komandos gali būti klasifikuojamos įvairiai, remiantis skirtingais kriterijais. J.A.F.Stoner, R.E.Freeman ir D.R.Gilbret išskiria dar keletą komandų tipų: Komandavimo komanda – tai komanda, kurią sudaro vadovas ir darbuotojai, atsiskaitantys tam vadovui [1, p. 490] Komitetas – tai formali organizacijos komanda, paprastai sudaroma ilgam, kad atliktų specifines organizacijos užduotis [1, p. 490]. Projekto komanda – tai laikina grupė, suformuota tik tam tikrai problemai išspręsti [1, p. 490]. Kokybės būrelis – kokybės būrelių komandos susitinka kas savaitę aptarti darbo problemas, išsiaiškinti priežastis, pasitarti dėl sprendimų bei imtis koreguojamų veiksmų. Kai komanda užbaigia savo tyrimus ir suranda sprendimą, pateikia oficialų pasiūlymą gamyklos vadovybei ir personalui [1, p. 490]. 2. KOMANDINIO DARBO ORGANIZAVIMAS Organizacijose, kaip ir kasdieniame gyvenime, sutinkame žmonių grupių. Jose esančios žmonių grupės dažnai pasiskirsto darbus ir atsakomybės sritis. Kiekviena naujai įsikūrusi arba auganti įmonė priima į savo kolektyvą naujų darbuotojų, formuoja naujas darbo grupes, skyrius, padalinius arba renka specialistų grupę bendram darbui. Kiekviena grupė pereina kai kuriuos etapus, siekdama tapti veiksmingai dirbančia komanda. Nepaisant energijos pertekliaus komandos formavimosi pradžioje, mažai tikėtina, kad energijos užteks ilgam. Komanda turi įveikti vidinius prieštaravimus ir abejones prieš tai, kai susiformuos susivienijęs kolektyvas. Toks procesas nėra ramus ir gali sukelti riziką, bet jis tikrai yra reikalingas komandos apsisprendimo normų kūrime. Ketinimų ryškumas ir komandos vienybė padeda didesniam produktyvumui, negu darbo grupėje. Po uždavinių atlikimo komandos dažnai suyra, tokai fazei būdingi ypatingi procesai. 2.1. Komandos vystymosi etapai Komandos kūrimas – tai pačios komandos pastangos išsiaiškinti, kaip komandos nariai sugeba dirbti kartu, vieningai siekdami bendro komandos tikslo. Narių energija yra nukreipta į pagrindinės problemos sprendimą ir į kiekvieno komandos nario indėlio, įdėto sprendžiant problemą, maksimalizavimą [3, p. 45] Kiekviena nauja komanda vystymosi laikotarpiu praeina kelis skirtingus etapus. Komandos formavimasis Darbuotojų pastangos yra tarpusavyje priklausomos, jie veikia kaip speciali komanda, kuri turi atlikti darbo užduotį ir pasiekti bendrų veiksmų, kurie laikomi komandiniu darbu. Efektyvi komanda, įvairiuose jos egzistavimo etapuose, privalo atlikti tam tikrus veiksmus: • atrinkti tinkamus darbuotojus; • išreguliuoti komandos kiekybinę sudėtį; • aiškiai apibrėžtas komandos formavimo tikslas, kurį nustato vadovas kartu su jos nariais; • identifikuoti uždavinius, sutarti dėl strategijos; • nustatyti laiką ir išteklius kiekvienam uždaviniui; • paskirstyti pareigas, apžvelgti planą; • naudoti vizualines priemones ir laiku įvykdyti planą; • grupė pati turi norėti pasikeisti, kad būtų suformuluota efektyvi komanda; • netik vadovo, bet ir kiekvieno grupės nario svarbus dalyvavimas, formuojant komandą; • komandos tikslai turi būti siejami su pirminiu grupės vadovo ir jos nariu nurodytu tikslu; • paaiškinti, kokią naudą gaus kiekvienas, jei veikla bus rezultatyvi; • keisti komandos narius, kurie nenorės arba negalės (net po apmokymų) veikti pagal nustatytus standartus ir sutartas taisykles [20]. Pagrindinė komandos funkcija yra parama. Sprendžiant problemą, ji turi būti identifikuojama, atliktas efektyvaus sprendimo nustatymas, koreguojančių veiksmų ėmimasis. Tinkamų darbuotojų atranka. Komandos veiksmingumas žymiai priklauso nuo jos narių asmens bruožų ir santykių tarp jų. Kiekvienas komandos nariys turi būti pasiruošęs atiduoti visus savo gabumus ir žinias komandos uždaviniui išspręsti, kitu atveju komandinis darbas būtų tuščias jėgų ir laiko gaišinimas. Todėl pirma reikia kruopščiai išanalizuoti reikalavimus būsimam darbui. Remiantis tuo, nustatomas kompetentingumo lygis, kuris apima žinias, supratimą, įgūdžius ir asmens savybes, kuriuos privalo turėti kiekvienas komandos narys. Ypatingą dėmesį reikia atkreipti į sugebėjimą dirbti bendrą darbą [20]. Komandos kiekybinės sudėties reguliavimas. Koks optimalus narių skaičius komandoje? Šis lengvas klausimas parodo vieną iš pirmųjų problemų, kuri atsiranda komandos formavimo metu. Geriausia būtų turėti komandą, kurią sudaro kuo mažiau narių, tačiau pakankamai tam, kad jos narių kompetencija atitiktų užsibrėžto uždavinio reikalavimus [20]. Lengviausia dirbti komandoje iš dviejų žmonių, dėl bendravimo paprastumo. Didesnėse komandose žmonės siekia netvarkingos komunikacijos. Tai veda į dezorganizaciją, komanda daug laiko gaišta tuščiai.[20] Komandos narių skaičiui didėjant, sąveikų tarp jos narių skaičius auga dar sparčiau. Tai patvirtinama paprastas matematinis santykis: galimų personalinių sąveikų tarp n narių skaičius lygus n*(n-1)/2. Pavyzdžiui, komandoje iš 9 narių galimų asmenų sąveikų skaičius vienam nariui yra 36, o komandoje iš 4 narių – tik 6. Kiekvienoje sąveikoje yra potencialus konfliktas tarp jos dalyvių, didėjant komandos narių skaičiui, akivaizdus tampa didesnis polinkis į organizacinius sunkumus. Taip iškyla papildomų problemų, kurios reikalauja daug papildomo laiko ir energijos, todėl aptarimo metu kartais atsižvelgiama tik į svarbiausių komandos narių nuomones. Tai gali neigimai įtakoti kitus komandos narius[20]. Tai ypač pastebima komandose iš 12 ir daugiau žmonių, kuriose progresyviai didėja laiko gaišinimas ir mažėja narių kvalifikacijos panaudojimo veiksmingumas. Jeigu komandoje 12 žmonių ir to negalima pakeisti, reikia tikslingai pergrupuoti ją, t.y. padalinti į pogrupius ir kiekvienam jų liepti spręsti bendro uždavinio dalį. Kitu atveju, komanda susiskadys natūraliai, taps kliūtimi bendriems komandos tikslams pasiekti, nes atsiradusias grupes jungia simpatijos ir asmeniniai interesai, o ne bendras darbas [20]. Tikslų ir uždavinių užsibrėžimas. Tikslai turi būti aiškūs, sufokusuoti. Patys komandos nariai privalo formuoti tikslus ir uždavinius. Nesvarbu, kokiame lygmenyje tai vyksta – personaliniame, komandiniame ar organizaciniame lygmenyje. Užsibrėžti tikslai turi teikti įkvėpimo, žadinti vaizduotę. Taip pat turi numatyti asmenybės ir komandos vystymosi galimybes uždavinio vykdymo metu. Komandos tikslai turi tapti jos veiklos pagringu, tačiau reikšmingi išoriniai pakeitimai gali priversti peržiūrėti ir keisti tikslus. Tai gali įtakoti ekonominiai, politiniai ir socialiniai faktoriai. Pakeitimai organizacinėje strategijoje taip pat gali tapti neapibrėžtumo priežastimi. Darbo metodai, kuriuos naudoja komandos, siekdamos užsibrėžtų tikslų, keičiasi. Tai lemia technologinės permainos, naujos tikslo siekimo priemonės. Organizacijos privalo tapti lankstesnės, pasiruošusios bet kuriuo momentu koreguoti užsibrėžtus tikslus, spręsti naujai iškylančius uždavinius. Būtina nepamiršti, jog kiekvienas komandos narys turi savo individualius tikslus ir paslėptus ketinimus. Todėl komandos nariai gali nepritarti bendriems komandos siekiams, tačiau paklūsti jiems dėl kokios nors asmeninės priežasties, pvz. materealinė gerovė, todėl ypač svarbu numatyti konflikto tarp komandos ir asmeninių tikslų galimybę. Siekiant efektyvaus komandos darbo, yra būtina, kad užsibrėžti tikslai būtų pasiekiami, įvertinami ir suprantami visiems komandos nariams bei vadovams. Komandos efektyvumas. Komandos veiksmingumas priklauso ne tik nuo tikslų ir uždavinių užsibrėžimo, bet ir nuo to, kas atsitiks po tikslų pasiekimo. Komanda, pasiekusi savo tikslus, vargu ar gali vadintis veiksminga, jei jos nariai turi priešingas nuomones ir nusivylę savo organizacija taip, kad pasiruošę ieškoti kito darbo. Todėl reiki išnagrinėti, kaip komandos nariai pasiruošę naujų uždavinių sprendimui, ir kaip jie nusiteikę dirbti kartu. Siekiant komandos efektyvumo, būtina išpildyti šias sąlygas: • Komandai ir individualiems dalyviams nustatomi realūs, pasiekiami tikslai. • Komandos nariai ir lyderiai siekia paremti vienas kitą tam, kad komandos darbą atliktų sėkmingai. • Komandos nariai supranta vienas kito prioritetus ir padeda iškilus sunkumams. • Bendravimas atviras. Skatinamos naujos idėjos, nauji metodai. • Maksimaliai išnaudojama visa komandos narių patirtis. • Konfliktas suprantamas kaip normalus reiškinys ir nagrinėjamas kaip galimybė išspręsti problemas. Problemos turi būti išspręstos prieš tai, kai taps žlugdančiomis. • Palaikomas balansas tarp komandos produktyvumo ir atskirų narių poreikių patenkinimo. • Komanda ir atskiri dalyviai skatinami už gerus rezultatus ir pastangas. • Komandos nariai supranta disciplinos svarbumą komandoje. 2.1.1. Komandų formavimosi etapų teorijos Schein’as (1956) išskyrė tris grupės vystymosi pakopų : priklausomybė, priešiška priklausomybė ir tarpusavio priklausomybė; Tuckman’as – penkias pakopas: formavimas, šturmavimas, normavimas, atlikimas,užbaigimas; Woodcock’as (1989) mini keturias komandos formavimosi pakopas: nesusiformavusi komanda, eksperimentuojanti komanda, besivienijanti komanda ir brandi komanda. Komandų vystymosi etapai pagal B.W. Tuckman’ą B.W.Tuckmanas teigė, jog nedidelės grupės pereina penkis vystymosi etapus [3, p. 35]: • Formavimąsi • Audrą • Normalizavimą • Veiklą • Užbaigtumą Formavimasis. Pradiniame etape grupė formuojasi ir sužino, koks elgesys priimtinas grupei. Ištyrusi, kas pasiteisina ir kas ne, grupė nustato esmines taisykles, kurios apima konkrečių užduočių, taip pat bendrą grupės dinamiką. Apskritai šis etapas – tai orientacijos ir aklimatizacijos laikotarpis [3, p. 35]. Audra. Kai grupės nariai pradeda patogiau tarpusavyje jaustis, pradeda įsitvirtinti kaip asmenybės, jie gali nesutikti su formuojamos grupės struktūra. Nariai dažnai priešiškai nusiteikia ir net priešinasi pagrindinėms taisyklėms, susiklosčiusioms formavimosi etape [3, p. 35]. Normalizavimasis. Šiuo metu nagrinėjami ir sprendžiami konfliktai, kilę ankstesniame etape. Atsiranda grupės vienybė, kai grupės nariai nustato bendrus tikslus, normas ir pagrindines taisykles. Dalyvauja visa grupė, o ne keletas balsingesnių narių. Jie gali pradėti reikšti savo asmenišką nuomonę [3, p. 36]. Veikla. Dabar kai struktūros klausimai jau išspręsti, grupė pradeda dirbti kaip vienetas. Grupės struktūra paremia ir palengvina grupės gyvenimą ir veiklą. Struktūra tampa grupės vartojimo priemonė, užuot dėl jos kovusis. Dabar grupės nariai gali iš naujo nukreipti savo pastangas nuo grupės sukūrimo į grupės struktūros panaudojimą užduotims užbaigti [3, p. 36]. Užbaigtumas. Galiausiai laikinoms grupėms, tokioms kaip užduoties grupė , tai – laikas, kada grupė užbaigia savo veiklą. Turėdama omenyje paleidimą, grupė dėmesį perkelia nuo gero užduoties atlikimo į užbaigtumą. Narių požiūris svyruoja nuo susijaudinimo iki depresijos [3, p. 36]. Tuckmanas neteigia, kad visoms grupėms griežtai priskiriami tokie rėmai, tačiau daugeliu atveju tokie rėmai gali paaiškinti, kodėl grupės patiria sunkumų. Pavyzdžiui, grupės, mėginančios veikti be audros ar normalizavimosi, dažnai patiria labai trumpalaikę sėkmę, jei apskritai ją patirs [3, p. 36]. Komandos formavimosi pakopos pagal Schein’ą Schein’as išskyrė: Priklausomybės pakopa – yra laikotarpis, kada komandos nariai pradėdami naują veiklą jaučia vadovavimo, struktūrizavimo ir didžiulį saugumo poreikį. Priešiškos priklausomybės pakopa. Kurį laiką kartu padirbėję, komandos nariai pamato, kaip skiriasi jų požiūriai, poreikiai ir darbo metodai. Pagrindinis šios pakopos uždavinys – kiek galima konstruktyviau susitaikyti su šiais skirtumais, todėl būtent šioje pakopoje paprastai atsiranda normos ir taisyklės. Tarpusavio priklausomybės pakopa. Šioje pakopoje jau nebesiekiama išsaugoti narystės vienodumo – visi nariai gali ateiti ir išeiti kada nori; čia yra daugiau asmeninės atsakomybės ir bendrų tikslų siekimo. Grupės nariai galvoja ne tik apie savo, bet ir apie grupės (komandos) naudą. Komandos formavimosi etapai pagal Woodcock’ą (1989) Nesusiformavusi komanda dažniausiai apibūdinama kaip „karalius ir dvariškiai“, kur karalius daro tai, ko nori, o dvariškiai turi jam paklusti. Kartais karalius sunkiai ir daug dirba, tačiau tai nepadeda formuotis komandai, nes visi pasiūlymai, diskusijos ir sprendimai yra siūlomi ir priimami jo paties. Eksperimentuojanti komanda vengia apsimestinio mandagumo. Komanda pasiruošimą susidurti su sunkiomis problemomis. Besivienijanti komanda iš darbo kartu gauna didesnės naudos. Didesnės pastangos sudaryti komandos darbo struktūrą: išaiškinami komandos tikslai, nustatomi uždaviniai, tiksliau ir tvarkingiau yra atliekamas planavimas bei rezultatų analizė. Brandi komanda – labai aukšto lygmens darbas. Komandos lojalumas laikomas natūraliu dalyku ir nediskutuojamas. Komandos vystymasis tampa gyvenimo būdu. 2.2. Komandos vidinė sandara Svarbiame organizacijų komandų tyrime J.Katzenbachas ir D.Smithas išdėstė bendrą supratimą, kas verčia komandas dirbti. Jie teigia, jog pirmiausia ir svarbiausia – veiklos iššūkis. Tai geriausias būdas suformuoti komandas ir dažnai praleidžiami į komandos esmę įeinantys: dydis, paskirtis, tikslas, įgūdžiai, požiūris ir atskaitomybė [1, p. 506]. 1 paveiksle parodytos pagrindinės komandos sudedamos dalys: • Komandos narių įgūdžiai • Komandos atskaitomybė • Komandos narių įsipareigojimai Katzenbachas ir Smithas tai pat nustatė, jog sunkiausia komandas suformuoti pačioje organizacijos „viršūnėje“ , dėl daugelio klaidingų nuostatų apie tai, kaip komandos dirba [1, p. 506]. Paveikslas nr. 1 Komandos sudedamosios dalys [1, p. 506] 2.2.1. Lyderiavimas komandoje Komandos lyderis yra labai svarbus asmuo komandoje. Jo įtaka yra pati didžiausia. Galima teigti, kad komandos lyderis yra svarbiausias asmuo tiek formuojantis komandai, tiek jai dirbant ir siekiant rezultatų. Kad jo įtaka, daroma komandos atmosferai, būtų teigiama, reikia įdėti daug pastangų ir turėti tam tikrų būdo savybių. Žmonės daro taip, kaip lyderis , o ne taip, kaip jis sako. Taigi reikia rodyti pavyzdį, jei norima, kad juo būtų sekama. Taip pat lyderis yra labai glaudžiai susijęs su komandos formavimu. Klestinčių komandų lyderiai yra ne oratoriai ar prižiūrėtojai, o vertybių formuotojai, prasmės sutvėrėjai, naujų požiūrių tyrinėtojai. Kaip tik tai padeda sudaryti gerą, našiai dirbančią komandą. Komandos sudarymas nėra vienkartinė veikla, tai ilgalaikis ir nuoseklus darbas, formuojant organizacijos egzistencijos pamatą, jos ateities viziją bei filosofiją, kuri apimtų visų dirbančiųjų tikslus ir poreikius. Štai kodėl komandos lyderis didžia dalimi atsako už sėkmingą komandos formavimą ir efektyvią ateities veiklą [pagal 17]. Komandos lyderis padeda nustatyti ir bendras komandos normas, todėl jis turėtų suvokti, kad tik jis gali nustatyti normas, neigiančias per didelį oficialumą ir susikaustymą komandoje. Jis gali tai daryti abejodamas išankstinėmis nuostatomis, tvirtinimu, kad vertina laisvą, nepriklausomą mąstymo būdą, paskatinimais ir inovacijomis. Lyderis gali pats diegti naujoves. Jo tikslas – diegti normas, kurios skatintų komandos konstruktyvų darbą, o ne jos narių susikaustymą. Komandų lyderius galima skirstyti į dvi kategorijas: formalius ir neformalius. Formalus lyderis yra paprastai renkamas arba skiriamas. Neformalus lyderis – išryškėja pamažu, tarpusavyje bendraujant grupės nariams. Asmuo, kalbantis daugiau ir garsiau už kitus, pateikiantis daugiau ir geresnių pasiūlymų, nukreipiantis grupės veiklą kuria nors linkme, dažniausiai tampa neformaliu jos lyderiu. Net ir formalioje komandoje toks savimi pasitikintis ir tvirtas jos narys gali tapti varžovu, formaliai išrinktam tos grupės lyderiui. Jis gali silpninti formalaus lyderio galią, daryti įtaką grupės nariams. Komandoje lyderis atlieka labai svarbias pareigas, jis turi: • Būti susikoncentravęs ties realiomis, svarstomomis problemomis; • Skatinti visų indėlius ir dalyvavimą; • Ardyti konkurencinę veiklą – teisėjauti; • Skatinti pozityvias nuostatas; • Vengti kompromisų ir vesti prie geriausio sprendimo; • Diktuoti tempą susirinkimuose ir gauti rezultatus. Geri lyderiai yra linkę kaitalioti savo vadovavimo stilių, derindamiesi prie savęs, savo komandų, problemų ir situacijų. Lyderio pasirinkimą lemia valdžios apimtis ir tai, kiek komandai duodama laisvės. Dauguma lyderių, priimdami sprendimus, panaudoja vieną iš šių galimybių: 1. Priima komandai tinkančius sprendimus. 2. Prieš imdamasis žygių, kad sprendimas būtų priimtas ,,parduoda“ jį. 3. Pateikia sprendimą, bet atsižvelgia į komandos pastabas. 4. Pateikia eksperimentinį sprendimą, kuris gali būti keičiamas jį apsvarsčius tarp komandos narių. 5. Pateikia problemą svarstyti kolektyvui ir po to nusprendžia. 6. Apibrėžia kolektyvinio sprendimo sąlygas. 7. Lyderis ir komanda kartu ieško sprendimo. Taigi jie skatina komandos narius dalyvauti sprendimų priėmime, svarstyti kylančias problemas, siūlyti įvairius sprendimo būdus ir kartu pasilieka teisę pareikšti savo nuomonę, pagrįsti ją argumentais. Tokiu būdu komanda pasijunta bendresne ir artimesne žmonių grupe, o ne vien savo lyderio pagalbininkais. Pasikeitus komandai, keičiasi ir lyderio vadovavimo stilius. Lyderiui reikia laiko apgalvoti strateginius klausimus, todėl rūpinimasis einamaisiais reikalais gali būti perduotas kitiems. Geras lyderis įkvepia savo komandą, neišsižadėdamas atsakomybės. Jis turi būti atidus komandos narių poreikiams bei lūkesčiams, nuolat su jais bendrauti, neįkyriai pamokyti. Reikia aiškiai nustatyti atsakomybės ribas ir struktūrą – taip kolektyvinės pastangos bus skatinamos, o ne pančiojamos. Komandos lyderis turi pasistengti sužinoti, kokie motyvai svarbiausi kievienam jos nariui ir panaudoti tuos motyvus, siekiant komandos ar net organizacijos tikslų. Reikia nevaržyti komandos, o nustatyti laisvo darbo ribas, kuriose ji galėtų dirbti. Kad lyderis gerai motyvuotų komandą, jis pirmiausiai turi suprasti, kas motyvuoja jį patį. Tai padės suprasti ir kitų motyvaciją. Tik reiktų neužmiršti, kad žmonių motyvai skirtingi, ir kad ilgainiui jie keičiasi. Sėkmingam lyderio vadovavimui yra būtinas darbuotojų gyvenimo aplinkybių, poreikių bei troškimų darbe ir už jo ribų žinojimas. Komandos vadovas turi leisti suprasti, kad padės siekti asmeninių tikslų, o ne griaus juos. Tik tada, kai asmeniniai siekiai panaudojami bendriems komandos ar organizacijos tikslams, lyderis sugeba sėkmingai vadovauti komandai ir kelti savo reputaciją. 2.2.2. Kiti komandos nariai Formuojant komandą svarbu ne tik jos lyderis, labai svarbu tinkamai parinkti visus komandos narius. Nariai turi būti atrinkti kruopščiai, kad nekiltų nereikalingų bendravimo problemų, komandos narių asmeniniai bruožai turi būti suderinti ir kiekvienas iš jų turi turėti atsvarą. Komandoje negali būti per daug skirtingų žmonių, ir negali būti komandos iš žmonių, turinčių be galo panašius charakterio bruožus. Teisingas komandos narių atrinkimas yra be galo sudėtingas darbas, tačiau jį atlikus sėkmingai, galima tikėtis, kad komanda iš tiesų dirbs rezultatyviai. Kiekvienas komandos narys turi atlikti tam tikrą vaidmenį, taip bus išvengta konfrontacijos ir konfliktų, nes kiekvienas vertins savo unikalų įnašą į komandos darbą ir rezultatus, todėl sumažės konkurencija dėl vaidmenų su kitais komandos nariais. Dr. Belbin, išskyrė devynis komandinius vaidmenis, kurių kiekvienas turi tiek privalumų, tiek trūkumų. Formuojant komandą yra daug lengviau parinkti reikiamus žmones, žinant šiuos komandinius vaidmenis ir numatant jiems žmones, pagal jų asmenybės bruožus. Taigi trumpai apžvelgsime šiuos vaidmenis ir jų įtaką komandai: 1. Sėjikas. Protingas, orginaliai mąstantis, idėjos žmogus. Šis komandos narys generuoja naujas idėjas, sprendžia sudėtingas problemas. Jo idėjas likusi komandos dalis puoselėja, kol jos atneša vaisius. Šio vaidmens pranašumai: orginalus mąstymas, vaizduotė, žinios, jis gali spręsti sudėtingas problemas. Tačiau jis nesugeba įgyvendinti idėjų praktiškai, nes greitai praranda susidomėjimą, jam nerūpi smulkmenos, domisi tik pagrindinėmis problemomis, yra individualistas, mėgsta dirbti nepriklausomai. Gali būti labai neprotinga patalpinti į vieną komandą keletą sėjikų, nes kiekvienas iš jų gali įsikabinti savo idėjos ir už ją kovoti, net nemanydami priimti bendrą sprendimą [3, p. 55]. 2. Išteklių tyrinėtojas. Tai kūrybingi žmonės, tačiau jie negeneruoja idėjų taip, kaip tai daro sėjikai. Jiems labiau patinka priimti neapdorotą idėją iš kito ir ją išvystyti. Tai paprastai komunikabilūs, diplomatiški, pozityvūs, optimistiški žmonės. Šio vaidmens privalumai: ieško kontaktų komandos išorėje, greitai pastebi naujas galimybes, moka derėtis, uždega likusią komandos dalį entuziazmu, sugeba atsakyti į iššūkius, mėgsta dirbti komandoje. Tačiau jų entuziazmas greitai silpnėja, jei jie negauna pozityvaus atsako iš kitų komandos narių, praranda susidomėjimą, jei projektas jiems pasirodo nepatrauklus [3, p. 56]. 3. Koordinatorius. Tai disciplinuotas, kontroliuojantis save, turintis polinkį susikaupti ties užduotimi. Šis asmuo - stipri vienijanti jėga komandoje, paprastai jį labai gerbia kiti komandos nariai. Privalumai: pasitikintis savimi, natūraliai palaiko autoriteto dvasią, įgudęs atpažinti naujus talentus ir panaudoti juos visos komandos labui. Dažnai koordinatoriai tampa komandos lyderiais. Jie gali suburti komandą iš priešingų įgūdžių ir asmenybių, sukurti komandos jausmą ir išvystyti kolektyvinį požiūrį. Tačiau jie nėra kūrybingesni ar protingesni už kitus komandos narius [3, p. 57]. 4. Formuotojas. Tai mokantis bendrauti, impulsyvus, nekantrus, dažnai susierzinantis žmogus. Jis nori rezultatų ir daro spaudimą kitiems, kad jų pasiektų. Sujungia idėjas, tikslus, praktinius svarstymus į vieną bendrą projektą. Taip pat gali būti natūralus komandos lyderis. Privalumai: jis - komandos stimulas, kovotojas su inercija, neefektyvumu, savivale, jungiamoji grandis. Tačiau nors atrodo labai savimi pasitikintis, iš tiesų gali būti linkęs į abejones, provokacijas, susierzinimą, nekantrumą [3, p. 59]. 5. Patarėjas - vertintojas. Sveikai mąstantis, apdairus, neemocingas, stabilus žmogus. Jis pasveria visus už ir prieš, retai daro klaidingus sprendimus, dažnai neleidžia komandai imtis klaidingo veiksmų kurso. Privalumai: objektyvus mąstytojas, laiką naudojantis teisingų išvadų gavimui. Šio komandos nario kritika visada teisinga ir objektyvi, puikiai atlieka kompleksinę analizę. Tačiau jį sunku motyvuoti, nes tai neentuziastingas ir neturintis įkvėpimo žmogus [3, p. 60]. 6. Komandos žmogus. Jis yra paremiantis, jautrus, socialus, geras klausytojas, diplomatas. Jis plėtoja idėjas, o ne ieško jose trūkumų. Privalumai: minimizuoja tarpasmenines problemas, tai populiarūs, negrasinantys ir labai motyvuoti žmonės. Tačiau gali būti neryžtingi krizių momentais, greičiau prisitaikėliai nei keitėjai [3, p. 62]. 7. Vykdytojas. Tai asmuo, kuris paverčia idėjas ir sprendimus nustatytais ir valdomais uždaviniais, bendrus planus – veiksmo planais. Privalumai: gali sunkiai dirbti, yra sistematiškas, neturi stipraus asmeninio intereso, mėgsta kurti tvarką. Jis randa geriausią metodą darbui atlikti. Tačiau jam trūksta lankstumo, lėtai reaguoja į naujas idėjas, nemėgsta pasikeitimų, linkęs priešintis idėjoms, kurios jam atrodo nesusijusios su reikalu [3, p. 63]. 8. Užbaigėjas. Jis rūpinasi tuo, kas gali atsitikti blogo, todėl jis nebūna laimingas, kol atidžiai nepatikrina kiekvienos detalės. Jis gali būti nuostabus korektorius ir labai netolerantiškas kitų nerūpestingumui. Jis niekada neatsisako sau keliamų aukštesnių standartų ir visada atlieka darbą iki termino, rūpinasi darbo rezultatais, o ne metodu. Privalumai: kruopštumas, sąžiningumas, tvarkingumas, sugebėjimas įvykdyti tai, ką pažadėjo, darbų užbaigtumas. Tačiau gali būti linkęs per daug rūpintis ir nenoriai atstovauti [3, p. 64]. 9. Specialistas. Jis labiausiai domisi savo subjekto sritimi, kurią intensyviai tobulina ir kurioje pasiekia tikrai profesionalų lygį. Jis turi stimulą, atsidavimą ir tikslingumą tapti tam tikros srities ekspertu. Pranašumai: tikslingas, puikiai apsirūpinęs žiniomis ir įgūdžiais. Tačiau gali būti naudingas tik tam tikroje srityje ir linkęs nematyti bendro paveikslo [3, p. 65]. Žinoma, realybėje komanda nebus sudaryta tiksliai iš devynių asmenų, kurių kiekvienas tiksliai atitiks vieną iš aprašytų vaidmenų. Keletas žmonių gali neatitikti nei vieno iš šių vaidmenų, o daugelis gali atitikti vieno ar kelių vaidmenų charakteristikas. Vis dėlto naudinga nustatyti vaidmenis komandoje. Jei yra per daug vieno tipo vaidmenų (ypač jeigu jie linkę į lyderiavimą), tai gali atvesti prie konflikto ar situacijos paaštrėjimo. O per daug diplomatiškų ir nuolaidžių (pvz.: komandos žmonių ir vykdytojų) vaidmenų gali sukurti gerai sutariančią, bet mažai pasiekiančią komandą. [pagal 3, p. 67] 2.3. Komandinio darbo efektyvumas Kalbant apie komandinio darbo efektyvumą, tiek teorijoje, tiek ir praktikoje, iškyla nemažai prieštaravimų. Nors dauguma teoretikų ir teigia, jog komandinis darbas turi didelę reikšmę efektyviam įmonių darbui, bet yra ir priešingų nuomonių. Dažniausiai neigiamą nuomonę apie grupinį darbą formuoja netinkamas grupinio darbo organizavimas. Neįmanoma sukurti taisyklių sąrašo, kurio sekimas būtinai prives prie veiksmingo komandio darbo organizavimo. Komandos sėkmės priežastys daug sudėtingesnės ir jos negali sutilpti į sąrašą. Tačiau siekiant efektyvaus komandinio darbo butina atkreipti dėmesį į tam tikrus elementus[2, p. 262]: • Komanda turi turėti aiškų tikslą; • Pasirinktas optimalus komandos dydis • Parinkta tinkama komandos sudėtis; • Asmeninių komandos narių interesų patenkinimas; • Sėkminga sąveika komandoje [pagal 2, p. 262]. Labiausiai komandinio darbo sistemai priešinasi vidurinio ir žemiausio lygio vadovai, įgyvendinus komandinį darbą ir dėl to pagerėjus darbo efektyvumui, mažėja užimtumo garantija. Todėl šių lygių vadovai bijo prarasti darbą ir autoritetą. Tai susiję ir su autoritarinio darbo įpročiais, nenoru prarasti įgaliojimų ir teisės vertinti pavaldinius. Vadovams nepatinka nutraukti įprastus viršininkų ir pavaldinių santykius, paremtus vienvaldiškumo principu. Lyderiai nenori prarasti valdžios. Kartais abejojama aukštesniojo lygio vadovų ketinimų nuoširdumu arba pastebimas baiminimasis, kad neužteks kompetencijos. Labai svarbus ir nepakankamas susipažinimas su komandiniu darbu, jo metodais. Todėl, norint įgyvendinti komandinio darbo sistemą, būtina sudaryti tam tikras prielaidas. Praktika iškėlė šias būtinas komandinio darbo įgyvendinimo prielaidas: • mokymas; • darbo užduoties nustatymas ir darbo instrukcijų pritaikymas komandiniam darbui; • skatinimo ir baudų sistemos modifikavimas; • dalyvavimas, rengiant komandinio darbo programas; • vienodo lygio vadovų sutelkimas; • pasidalijimas darbo patyrimu; • įtikinėjimas savo pavyzdžiu; • sprendimų priėmimo proceso tobulinimas. Siekdami aukšto komandos efektyvumo vadovai privalo dalimi savo įgaliojimų ir pareigų pasidalinti su pavaldiniais, taip pat labiau jais pasitikėti. Vadovai turi priimti ir įsisavinti decentralizuoto sprendimo priėmimo sistemą. Jie turi suprasti, jog kiekvienam komandos nariui gali kilti vertingų idėjų. Tik įvairių įdėjų analizė, taikymas padės priimti geriausią sprendimą. Didelis dėmesys turi būti skirtas atsiradusių problemų sprendimui ir jų išvengimo metodams mokyti. Taip pat turi būti sudarytos sąlygos, padedančios auklėti darbuotojų ištikimybę komandai ir organizacijai. 2.3.1. Komandinio darbo nauda Daugiametė komandinio darbo įvairių šalių pirmaujančių įmonių praktika rodo, kad komandinis darbas - labai naudingas kompanijai ir kiekvienam darbuotojui. Komandinio darbo nauda pasireiškia tuo, kad, įgyvendinus komandinį darbą, žymiai pagerėja produkcijos kokybė ir gamybos efektyvumas, gerėja darbinis aktyvumas, vertikalus ir horizontalus informacijos perdavimas, psichologinis klimatas dėl glaudžių vadovų ir eilinių įstaigos darbuotojų ryšių pagerėjimo. Komandinis darbas padės spręsti tokias problemas, kurioms, kitomis sąlygomis, neskiriama dėmesio. Taip pat labai svarbu, kad neformalių komandos lyderių tikslai sutaptų su oficialių vadovų tikslais. Tada visi įmonės darbuotojai padės spręsti bendrus reikalus. Komandinio darbo nauda darbuotojams pasireiškia tuo, kad visi darbuotojai įgauna naujų augimo galimybių, jie bus įtraukiami į bendrų įmonės problemų sprendimą, todėl bus labiau patenkinti, to pasekoje padidėja darbo turiningumas, atsiranda naujų materialinio ir moralinio skatinimo galimybių, panaudojami bendro darbo privalumai. Savo ruožtu padidės organizacijos veiklos rentabilumas, atsiras naujų galimybių didėti visų lygių darbuotojų intelektui. 2.3.2. Efektyviai dirbanti komanda 2.3.2.1. Superkomanda Superkomandos, arba aukšto atlikimo lygio komandos – tai komandos, kurias sudaro nuo 3 iki 30 darbininkų grupės, susibūrusios iš skirtingų organizacijos sričių ir dirbančios kartu, kad išspręstų problemas, su kuriomis susiduria kasdien [3, p. 75] Superkomandos nuo kitų komandų skiriasi tuo, kad ignoruoja tradicinę „židinio hierarchiją“ – griežtai nustatytą tvarką, kai darbininkai yra apačioje, o vadovai viršuje. Gerai organizuotos superkomandos valdo pačios save, sudaro savo darbo kalendorinius grafikus, nustato savitas rezultatyvumo normas, užsisako darbui reikalingus įrengimus ir medžiagas, gerina produkto kokybę, bendrauja su vartotojais ir kitomis superkomandomis [3, p. 75]. Superkomandos yra apibūdinamos pagal šiuos principus: • Komanda atsako už ,,santykinai visą užduotį“. • Kiekvienas komandos narys turi įvairių su užduotimi susijusių įgūdžių. • Komanda turi teisę nustatyti tokius dalykus, kaip darbo grafikai, darbo metodai, užduočių skyrimas nariams. • Komandos atliekamo darbo rezultatyvumas – grįžtamojo ryšio ir atlyginimo pagrindas [1, p. 493]. Kad superkomanda sutaupytų laiko ir duotų naudos, ji turi būti formuojama pagal tokius principus: • Ji turi būti sudaryta iš narių, priklausančių įvairiems organizacijos skyriams. • Ji turi būti maža, nes didelėse komandose kyla bendravimo sunkumų. • Ji turi būti savarankiška ir įgaliota veikti, kadangi perduodant sprendimus kitiems sugaištama daug laiko ir sumažėja sprendimų vertė. • Ji turi turėti daug funkcijų, nes tai yra geriausias, o gal ir vienintelis būdas išsaugoti tam tikrą gaminį ir jo platinimo sistemą [1, p. 493]. Dauguma didžiųjų korporacijų naudoja superkomandų darbą. Superkomandos sudaromos tam tikram projektui ar programai įgyvendinti arba jos gali tapti kompanijos darbo jėgos dalimi. Superkomandos labiausiai pasiteisina tada, kai reikia spręsti sudėtingas problemas ar tenka „prasimušti“ pro administracijos grandis, stabdančias pažangą. .Superkomandos nėra absoliučiai teisingas pasirinkimas kiekvienai kompanijai. Viduriniųjų lygių vadovai dažnai baiminasi superkomandų, nes dėl jų sumažėja galimybė kilti karjeros laipteliais [3, p.75]. Korporacijos perorganizavimas superkomandų pagrindu yra ilgas ir sudėtingas procesas, ir jis gali trukti ne vienerius metus. Harvardo verslo mokykla pastebėjo, kad lengviau pradėti naują gamyklą superkomandų pagrindu, nei perorganizuoti jau esančias gamyklas į superkomandas. Tačiau kai kurie ekspertai vis tiek pranašauja, kad superkomandos bus pati produktyviausia devintojo dešimtmečio verslo inovacija [1, p. 493]. 2.3.2.2. Savivaldos komanda Savivaldos komandos – tai natūralios darbo grupės, kurioms suteikta visiška autonomija sprendimų priėmimo procese, kontrolės vykdyme ir atsakomybėje už rezultatus [3, p. 76]. Savivaldos komandų bruožai: • Komanda atsako už visą atliekamą užduotį; • Kiekvienas komandos narys turi įvairius įgūdžius susijusius su užduotimi; • Komanda pati nustato savo darbo metodus, grafikus ir pasiskirsto užduotis tarp narių; • Grupės veiklos rezultatyvumas – atlyginimo ir gryžtamojo ryšio pagrindas [1, p. 493]. Paprastai komandos nariai turi kelias profesijas ir dėl to gali lengvai pereiti nuo vienos užduoties prie kitos, priklausomai nuo grupės poreikių, priimti bendrus sprendimus. Daug laiko atima tokių komandų posėdžiai, nes jų nariai prisiima vis daugiau valdymo funkcijų [3, p. 77]. Savivaldos komandų privalumai: • Darbo jėgos lankstumo padidėjimas; • Produktyvumo padidėjimas ir siaurų specialistų poreikio sumažėjimas; • Neatėjimo į darbą ir pavėlavimų sumažėjimas; • Didelis lojalumas organizacijai, pasitenkinimo darbui padidėjimas [3, p. 78]. Savivaldos komandos trūkumai: • Ilgalaikis jų formavimas ir galimybių atskleidimas; • Didesnės išlaidos apmokymui; • Sumažėjęs efektyvumas kadrų rotacijos atveju; • Kai kurių darbuotojų nesugebėjimas adaptuotis prie naujos komandos [3, p. 78]. Savivaldos komandos, palaikomos organizacijos, aprėpia didelę kompanijos darbuotojų dalį. 2.4. Komandinis sprendimų priėmimas 2.4.1. Komandinio sprendimų priėmimo nauda Komandos nariai turi žinoti ir sugebėti pritaikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus. Dauguma autorių sutinka, kad kolektyviai priimti sprendimai tobulesni ir tikslingesni: 1. Kai reikia įvertinti įvairias nuomones, pažiūras, idėjas. Kiekviena sprendžiama problema yra sudėtinga, ir ,kad ją išspręstų, reikia didelės patirties ir įvairių žinių. 2. Kai sprendimai liečia tam tikrą įmonės narių grupę. Tada kiekvieno nario požiūris į sprendžiamą problemą papildo vienas kitą ir leidžia ją išspręsti. 3. Kai darbuotojai patys turi įgyvendinti priimamus sprendimus. Sprendimo priėmimas - ne pati didžiausia problema. Sunkiausia juos įgyvendinti. Kai priimant sprendimą dalyvauja darbuotojai, kurie jį turės įgyvendinti, padidėja jų atsakomybė už priimtų sprendimų įgyvendinimą. 4. Kai norima išvengti standartinių sprendimų. Įmonės veiklos sėkmę lemia nestandartiniai, kūrybiški sprendimai, o „specialistai“ dažnai priima standartinius sprendimus. Nestandartiniai sprendimai – rizikingi, todėl jie priimami nuasmeninti, t.y.rizika pasidalijama, taip pat galima įtraukti didesnį būrį žmonių, kurie pasiūlo naujų idėjų. 5. Kai norima padidinti darbuotojų motyvaciją. Žmogus visada nori būti gerbiamas ir įvertintas. Grupinis darbas leidžia tai padaryti [2, p. 262] 2.4.2. Komandinio sprendimų priėmimo trūkumai Komandinis sprendimų priėmimas sudaro sąlygas pagerinti sprendimų priėmimo kokybę. Tačiau priimti gerus sprendimus nėra lengva, nes pačiame komandinių sprendimų priėmimo procese slypi tam tikrų pavojų. Norint jų išvengti, visų pirma reikia išsiaiškinti, kas trukdo sėkmingai priimti komandinį sprendimą. Priimamų sprendimų kokybė labiausiai nukenčia: • kai grupėje vyrauja pernelyg nesuderinami požiūriai; • kai egzistuoja vadinamasisi „groupthink“ (vienodo mąstymo) reiškinys. Bene dažniausia komandinių sprendimų yda, kad komandiniai sprendimai yra kompromisiniai. Žinoma, kad ir kokią problemą grupė svarstytų, nuomonės retai kada būna vienodos. Galimybė įvertinti įvairius požiūrius ir nuomones yra vienas iš grupinio darbo pranašumų. Tačiau, jeigu požiūrių skirtumas yra didelis, visus patenkinantis kompromisinis sprendimas tikrai nebus geriausias sprendimas. Todel, norint priimti efektyvų komandinį sprendimą, reikia: • Mokėti dirbti komandoje, žinori ir sugebėti taikyti įvairius komandinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus. • Kad komandinis darbas būtų tinkamai valdomas [2, p. 264]. 3. „X“ ORGANIZACIJOS KOMANDINIO DARBO TYRIMO ANALIZĖ Šioje dalyje bendrai susipažystama su organizacija ir analizuojamas komandinis darbas organizacijoje. Tyrimo tikslas - Išanalizuoti komandinio darbo ypatumus, komandinio darbo privalumus ir trūkumus „X” organizacijoje. Taip pat pateikti konkrečias išvadas ir pasiūlymus, kurie būtų panaudoti „X” organizacijos komandinio darbo efektyvumui didinimui. Tyrimo metodai Siekiant įgyvendinti išsikeltą tikslą ir uždavinius pasirinkau kokybinį „X“ organizacijos komandos tyrimo metodą. Tyrime panaudojau pirminius ir antrinius duomenis. Pirminiai duomenys renkami apklausiant organizacijos vadovą, visus komandos narius, bei atliekant komandinio darbo stebėjimą „X“ organizacijoje. Antriniai duomenys – tai oficiali organizacijos informacija ir organizacijos vidaus dokumentai, kurios pateikė įmonės darbuotojai. 3.2. Komandinio darbo kvizo analizė, klausimai ir atsakymai Šioje dalyje apžvelgsiu ir analizuoju atsakymus į klausymus, kurie buvo pateikti organizacijos vadovui kvizo forma. Atsakymai į šiuos klausymus padės nustatyti organizacijos valdymo stilių. Pasirinkdamas vieną iš galimų atsakymų vadovas plačiau juos pakomentavo. Tai leido susidaryti dar geresnį vaizdą apie jo ir komandos santykį., išanalizuoti komandos efektyvumo lygį. 1) Mūsų bendra moralė yra: ◦ prieštaringa, su nepasitenkinimo židiniais; ◦ žema, daug nusiskundimų; ◦ aukšta, dauguma žmonių patenkinti. Atsakydamas į pirmą klausimą pasirinko vadovas pasirinko trečią atsakymo variantą. Jis pabrėžė, jog aukšta darbuotojų moralė ir pasitenkinimas darbe yra vienas iš organizacijos tikslų – ypač aukščiausiame organizacijos lygmenyje, nes čia sprendiami uždaviniai ir priimami sprendimai nulemia visos likusios organizacijos sėkmę. Vadovas pats nemažai dėmesio skiria kiekvieman komandos nariui, nuolat bendrauja, stengiasi išsiaiškinti atsiradusių nesutarimų priežastis ir kuo greičiau jas panaikinti. Tokiū būdu komandoje sukuriamas tinkamas pagrindas sklandžiai komunikacijai tarp komandos narių. 2) Diskutuodami apie savo santykius su vadovybe, mūsų darbuotojai reiškia tokius jausmus: ◦ mes prieš juos; ◦ baimė ir nesaugumas; ◦ mes visi kartu. Organizacijos vadovas teigia, jog komanda yra savarankiška. Jo, kaip organizacijos vadovo, vaidmuo yra nukreipti komandą tinkama linkme. Ir tik retais atvejais vadovo ir komandos narių nuomonės išsiskiria, tačiau tai niekad neperauga į priešiškumą ar baimės jausmą, Tai yra vienas iš efektyviai dirbančių savivaldos komandos bruožų, kur vadovas vaidina tik prižiūrėtojo vaidmenį ir sudaro salygas komandai pačiai spręsti aukščiausio lygio uždavinius, nubrėždamas tik pagrindines gaires. 3) Mūsų organizacija turi: ◦ daug griežtų taisyklių ; ◦ daug taisyklių, kurių neprivalu laikytis; ◦ keletą taisyklių. Anot vadovo, komandą sudaro jaunas ir veržlus kolektyvas, kurį būtų kvaila ir beprasmiška stengtis suvaržyti taisyklėmis. Kolektyvas turi gausybę įvairių originalų įdėjų, nuolat eksperimenstuoja sprendiant uždavinius ir išsiskiria originaliais sprendimais. Kolkas tai komandą veda į sėkmę, tačiau tam tikros taisyklės privalomos. Kitaip sėkmingas darbas greitai gali virsti chaosu. Teoriniu požiūriu komanda, suvaržyta taisyklių, negali dirbti efektyviai. Negalima kiekvieno darbuotojo įsprausti į rėmus, kadangi komandoje svarbiausias bendras darbas, kur kiekvieno komandos nario užduotis yra reikšti savo pasiūlymus, patarti komandos draugams. Taisyklės reikalingos tik tam, kad komandoje išliktų disciplina ir darbinė atmosfera. 4) Apsikeitimas informacija mūsų organizacijoje yra: ◦ slopinamas (darbuotojams beveik nieko nesakoma); ◦ privilegijuotas (tik kai kuriems žmonėms ar grupėms suteikiama informacija); ◦ atvira (visiems darbuotojams viskas pasakoma). Vadovas atsakydamas į klausimą paaiškino, jog kalbant apie nagrinėjamą komandą, apsikeitimas informacija yra tikrai atvisas ir nevaržomas, netgi skatinamas. Kitus organizacijos lygmenis pasiekia mažesnis informacijos srautas. 5) Darbuotojų nuotaikos dėl vadovybės naujų įdėjų yra: ◦ jiems nerūpi; ◦ jie priešinasi; ◦ jie paremia. Nagrinėdamas šį klausymą organizacijos vadovas teigė, jog niekada nejautė priešiškumo savo naujoms įdėjoms. Jos visada aptariamos komandos susirinkime. Komandos nariai išsako savo pastabas, siūlo savo pakeitimus. „Visada ieškome geriausio varianto“ – teigė organizacijos vadovas. Niekada nesusiduriama su priešiškumu, visada siekiama visos komandos pritarimo. Tik tikintis įdėjomis, kurias patys privalės įgyvendinti, komandos nariai gali dirbti efektyviai. Kitu atveju apie efektyvų darbą komandoje kalbėti labai sunku. 6) Mūsų organizacijoje žmonės atrodo: ◦ motyvuoti daugiausia del pinigų; ◦ beveik bijo padaryti ką nors naujo ◦ labai motyvuoti. Anot vadovo, komanda yra labai motyvuota. Komanda sudaryta iš pakankamai jaunų žmonių, kurie dirba savo mėgstamą darbą, nuolat rodo iniaciatyvą, siekia originalių ir netradicinių sprendimų. Komandai suteikiama didelė veiksmų laisvė, jie patys priima sprendimus, patys juos ir įgyvendina. 7) Savo organizacijoje mes patiriame: ◦ nekūrybingus, neveikiančius sprendimus; ◦ konfliktus ir vidines kovas; ◦ kūrybingus, veikiančius sprendimus. Komentuodamas galimus atsakymo variantus respondentas džiaugėsi, jog nekūrybiškų ir neveikiančių sprendimų komandoje pavyksta išvengti. Tačiau konfiktai komandoje pasitaiko, bet komandos vdovas stengiasi juos išspręsti dar neįsiplieskus, kol konfliktas dar valdomas. Teoriniu požiūriu tai ir yra idealiausias variantas, kai vadovas vaidina tik stebėtojo vaidmenį, o įsikiša tik tada, kai komandoje kyla nesutarimai, kurie gali peraugti į vidinį komandos narių konfliktą. Tai gali pakenkti komandos efektyvumui. 8) Mūsų organizacijos tikslai yra ◦ nerealūs, beveik visiškai nepasiekiami; ◦ keliantys sumaištį ir nerealūs; ◦ realistiški, pasiekiami. Įmonės vadovas įsitikinęs, jog organizacijos tikslai yra realistiški ir pasiekiami. Jis tiki, jog organizacijos sėkmė priklauso nuo komandos tikėjimo tuo, ką jie daro. Anot Algimanto Sakalo, kad komandos elgsena būtų tinkamai stimuliuojama: • tikslas turi būti vertas dėmesio(motivavimo stimulas); • tikslas turi būti realus(realizavimo galimybė). Apibendrinant, galima teigti, jog tik apibrėžus realius ir įgyvendimanus tikslus galima tikėtis sėkmingo komandos darbo. Tai suvokia ir organizacijos vadovas, todėl organizacijos tikslų nusakymas – viena iš pagrindinių komandos susirinkimo temų. 9) Mūsų darbuotojų ištikimybė yra: ◦ paviršutiniškas, menkas atsidavimas įmonei; ◦ dengiama favoritizmo, priklauso nuo to, ką pažįsti; ◦ stiprūs, didelis pasididžiavimas įmone. Atsakydamas i šį klausimą organizacijos vadovas pasirinko trečią variantą. Jis teigia, jog nuo pirmų darbo dienų organizacijoje, kiekvienas komandos narys vertinamas , kaip neatsiejama organizacijos dalis. Visi komandos nariai yra svarbūs organizacijai ir nėra išskiriami jokie favoritai. Komandos vadovas stengiasi pažinti kiekvieną komandos narį atskirai. Kviečia drauge praleisti atostogas, domisi darbuotojų asmeniniu gyvenimu, rodo jiems nuolatinį dėmesį. Toks dėmesys darbuotojams leidžia pasijusti reikšminga komandos ir visos organizacijos dalimi. Taip pat tokiu būdu auklėjama darbuotojų ištikimybė komandai ir organizacijai. Tai vienas iš labiausiai darbuotojus motyvuojančių veiksnių. Darbuotojai, kurie jaučia pasididžiavimą dirbdami įmonėje yra ypač vertingi, nes tai garantuoja jų atsidavimą komandiniam darbui ir lojalumą organizacijai. 10) Mūsų pelno, kokybės ir produktyvumo lygis yra: ◦ reikalaujantis tobulinimo; ◦ nekontroliuojamas; ◦ nuolat tobulinamas. Organizacijos vadovas pažymėjo, jog organizacijos pelno ir produktyvumo lygis kiekvienais metais sparčiai auga. Tai yra visos komandos nuoperlnas. Siekiant nuolat kelti sprendimų spriėmimo kokybės lygį diegiami nauji darbo modeliai, nuolat vyksta darbuotojų mokymai. Komandinio darbo modelio formavimas organizacijoje taip pat dėsningas žingsnis siekiant efektyvesnio ir produktyvesnio organizacijos darbo. IŠVADOS Teorinės medžiagos analizė parodė, jog šiuolaikinė efektyviai veikianti organizacija neatsiejama nuo komandinio darbo. Komandinis darbas organizacijoje įvardyjamas kaip sėkmingos organizacijos veiklos priežastis. Komandinio darbo nauda pasireiškia tuo, kad, įgyvendinus komandinį darbą, žymiai pagerėja produkcijos kokybė ir gamybos efektyvumas, gerėja darbinis aktyvumas, vertikalus ir horizontalus informacijos perdavimas, psichologinis klimatas dėl glaudžių vadovų ir eilinių įstaigos darbuotojų ryšių pagerėjimo. Nagrinėjama komanda turi ir formalios ir neformalios komandos bruožų. Tai yra stambesnio stuktūrinio vieneto skyrius, sukurtas vykdyti konkrečias funkcijas. Pastebėtina, kad komanda daugiau turi neformalios komandos bruožų: • Komandos nariai remia ir pritaria kitų komandos narių bendrosioms vertybėms bei normoms. • Suteikia socialinio pasitenkinimo, padėties ir saugumo jausmą. Komandos nariai tarpusavyje dalijasi džiaugsmais ir rūpesčiais, taip tenkindami savo draugystės, paramos ir saugumo poreikius. • Komanda padeda savo nariams komunikuoti. Šios komandos nariai sužino apie jiems aktualius dalykus savo neformaliais ryšių kanalais, kurie dažnai papildo formaliuosius. Komunikaciją tarp komandos narių ir vadovo dažnai vyksta neformaliais kanalais, kad perduotų informaciją ,,neoficialiu būdu“. • ”X” organizacijos komandos nariai padeda spręsti problemas vieni kitiems, diskutuodami ir kartu ieškodami sprendimų. Toks grupinis problemų sprendimo būdas padeda visai komandai ir organizacijai. • Komandos nariai yra linkę paaukoti kai kuriuos savo poreikius komandos, kaip visumos, poreikių tenkinimui. Remiantis teoriniu komandų klasifikavimu, „X“ organizacijos komandą galime priskirti efektyviai veikiančių komandų grupei, kuri vadinama savivaldos komanda. Savivaldos komanda galime apibūdinti pagal šias charakteristikas: ◦ Komanda atsako už „santykinai visą užduotį“. ◦ Komandos nariai kiekvienas turi įvairių su užduotimi susijusių įgūdžių. ◦ Komanda turi teisę nustatyti tokius tokius dalykus kaip darbo metodai, grafikai, skirtingų užduočių skyrimas nariams [3, p. 77]. Komandai suteikiama didelė veikimo laisvė, jie patys priima sprendimus, patys juos ir įgyvendina. Komandoje vyrauja neformali aplinka. Tyrimas parodė, jog komunikacija komandoje vyksta pakankamai sklandžiai. Visi komandos nariai aktyviai dalyvauja bendrame sprendimų priėmimo procese, išsako savo idėjas, klausia kolegų patarimo. Visi turi galimybę pasisakyti bet kokiu klausimu, tačiau paaiškėjo, jog ne visi būna išgirsti. Dažnai nutinka taip, jog atkreipiamas dėmesys tik į tų komandos narių pasiūlymus, kurie šaukia garsiau ir kalba įtaigiau, nors ne visada jų teikiami pasiūlymai geriausi. Tai yra vienas iš nedaugekio „X“ organizacijos trūkumų. „X” organizacijos vadovas stengiasi sukurti komandoje tokį mikroklimatą, kad aukštą statusą turintys komandos nariai nedominuotų reiškiant savo nuomonę ir taip neužgožtų kitų komandos narių, tačiau tai nevisada pavyksta. Organizacijos vadovas stengiasi, kad komanda išliktų vieninga. Rūpinasi, kad komandoje būtų išvengta nesutarimų, stengiasi užkirsti kelią galimiems konfliktams tarp komandos narių. Įmonės vadovas periodiškai rengia komandos susirinkimus, nukreipia komandą bendro tikslo link. Tyrimas parodė, jog tai - aukšto motivacijos lygio komanda. Komandos nariai patenkinti, galėdami dirbti savo mėgstamą darbą, turėdami galimybę tobulėti bei realizuoti save. Jie didžiuojasi būdami sėkmingos organizacijos dalimi. Komandoje vyrauja maloni ir demokratiška darbo aplinka. Tai yra efektyvaus komandinio darbo pagrindas. BIBLIOGRAFINIŲ NUORODŲ SĄRAŠAS 1. STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edvard, GILBERT, Jr Daniel R. Vadyba. Kaunas, Poligrafija ir informatika, 2001. 662p. ISBN 9986-850-30-4. 2. SAKALAS, Algimantas. Personalo vadyba. Vilnius. „Margi raštai“, 1998. 280p. ISBN 9986-09-186-1. 3. VIJEIKIENĖ, Birutė. VIJEIKIS, Juozas. Komandinio darbo pagrindai. Vilnius. Rosma, 2000. 136p. ISBN 9986-00-294-X 4. MCCANN, Dick. Team Learning .Prieiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!