Įmonės strateginis planas: UAB "Alna"

Įvadas UAB „Alna“ yra Baltijos valstybių IT rinkos lyderiai, plėtojantis savo veiklą visoje Europos Sąjungoje bei kitose pasaulio valstybėse. „Alna“ pradėjo veikti 1989 metais kaip programinės įrangos bendrovė ir aptarnavo 300 klientų dabartinėje NVS teritorijoje. 2004 metais skirtingos bendrovės verslo sritys buvo sutelktos atskiruose juridiniuose vienetuose. Pagrindinės "Alnos" įmonių bendrovės yra IT konsultacijų ir paslaugų bendrovė "Alna Intelligence", individualių programinių sprendimų kūrėja "Alna Software" ir verslo valdymo sprendimų kūrėja ir diegėja "Alna Business Solutions", kurios valdomos įmonės veikia Lietuvoje, Estijoje ir Lenkijoje. Grupei taip pat priklauso Lietuvos bendrovės "Tesaurus“, "DocLogix", "Daily Service" ir Latvijoje veikianti "Unitree".  Bendrovė nuolat vykdo plėtra tiek vietinėje, tiek užsienio rinkoje. Taip pat nuolat siekia pateikti progresyvius, didelę naudą teikiančius ir patogius sprendimus savo klientams, todėl daug investuoja į tyrimus ir vystymą. Tuo tikslu įsteigė ir inovacijų centrą F1. Šiuo metu visoje „Alnos“ grupėje dirba per 600 specialistų. 2006 metais „Alnos“ grupės apyvarta buvo 162 mln. litų, lyginat su 2005 metais ji augo 21 proc. Panašiai didėjo ir įmonių grupės pajamos iš veiklos informacinių technologijų srityje, jos sudarė 91,4 mln. litų. Didžiąją dalį apie 60 proc. visų pajamų atneša paslaugos ir konsultacijos. 2006 metais „Alnos“ grupė uždirbo 59 mln. litų. Mes pasirinkome UAB „Alna“, nes ji veikia IT rinkoje, kuri pastaruoju metu smarkiai auga ir joje nuolat didėja konkurencija, todėl įmonės turi įgyvendinti savo individualias strategijas, kad galėtų sėkmingai veikti. Darbo tikslas – parengti mūsų pasirinktosios IT bendrovės „Alna“ strateginį planą. Darbo tikslui pasiekti numatėme šiuos uždavinius: 1. Apibrėžti bendrovės viziją, misiją, tikslus; 2. Įvertinti UAB „Alna“ išorinę, šakos ir vidinę aplinką; 3. Atlikti bendrovės SWOT analizę; 4. Apžvelgti galimas strategijos alternatyvas; 5. Parinkti ir suformuoti tinkamiausią strategiją; 6. Suformuoti strategijos įgyvendinimo planą; 7. Pateikti pasiūlymus. Rašant šį darbą naudojomės Lietuvos ir užsienio autorių teorine literatūra, UAB „Alna“ pateikta medžiaga, taip pat kita internetine medžiaga. 1. Organizacijos vizija, misija ir tikslai Visa UAB „Alna“ strategijos tikslinė orientacija plėtojama trimis skirtingos konkretizacijos lygiais: vizija, misija ir tikslai. Organizacijos vizija yra įmonės ateities tendencijų ir siektinų kokybės permainų ateities vaizdinys. Tai bet kurios sąmoningos, nukreiptos į ilgalaikę perspektyvą veiklos pradžia. UAB „Alnos“ vizija skamba taip: pasiekti, kad mūsų teikiamos informacijos technologijų paslaugos bei sprendimai taptų aukščiausios kokybės sinonimu Pabaltijo valstybėse. Misija yra pagrindinis ir bendriausias įmonės tikslas. Bendrovės „Alna“ misija yra teikti profesionalias IT paslaugas ir įgyvendinti unikalius sprendimus, suteikiančius ilgalaikiams partneriams konkurencinio pranašumo. Įmonės misija kuria organizacijos įvaizdį bei suformuoja pagrindines vertybes. UAB „Alnos“ raktas į sėkmę - vertybės, kurias suformavo bendrovėje dirbantys žmonės. Sėkmingos įmonių grupės veiklos priežastis – suburta ir išlaikyta išskirtinė profesionalų komanda, kurios vienijantis tikslas yra klientų verslo sėkmė. Bendrovės darbuotojai – tai itin aukštos kvalifikacijos specialistai, nuolat gilinantys savo žinias bei nesibaiminantys profesinių iššūkių. Svarbiausias bendrovės veiklos bruožas yra komandinis darbas, kuris užtikrina klientui ne tik operatyvų pateiktų pirminių užduočių atlikimą, bet ir garantuoja kliento verslo procesų optimizavimą. UAB „Alnos“ verslo kultūra remiasi šiomis svarbiausiomis strateginėmis vertybėmis: augimas, inovacijos, įsipareigojimas ir aistra. Bendrovė laikosi tikslo pirmiausia plėsti savo specialistų komandą ir gilinti kompetencijas, kas ateityje leistų plėstis į kitas rinkas. Dėmesys intelektinei nuosavybei yra vienas esminių „Alnos“ veiklos aspektų. Ieškodama naujų tobulėjimo galimybių, bendrovė aktyviai investuoja į naujų sprendimų kūrimą bei diegimą. Inovacijos suprantamos ne tik kaip naujų produktų ar paslaugų kūrimas, bet ir kaip nuolatinis esamų paslaugų atnaujinimas ir tobulinimas. „Alna“ taip pat skiria ypatingą dėmesį įsipareigojimams, kurie yra paisomi santykiuose su darbuotojais, partneriais ir klientais. Įsipareigojusi savo klientams, bendrovė siekia jiems užtikrinti aukščiausią teikiamų paslaugų kokybę. Tiek bendrovė, tiek jos darbuotojai įsipareigoja ne tik atlikti savo pareigas, bet ir aktyviai dalyvauti visuomeniniame gyvenime:  reikšti savo nuomonę šaliai klausimais, prisidėti prie visuomenei ir valstybei svarbių iniciatyvų ir patiems inicijuoti svarbius ir reikalingus pokyčius. Aistra – tai vertybė, atspindinti „Alnos“ darbuotojų požiūrį į savo veiklą.  Skatindama aistrą bendrovė siekia tapti geriausiais ir prisidėti prie kliento verslo sėkmės. Darbuotojų kasdienis darbas yra pažangių sprendimų, skirtų optimizuoti klientų verslo procesus, kūrimas. Siekiant labiau apibrėžti misijos formuluotės bendrąsias nuostatas UAB „Alna“ išskiria finansinius ir strateginius tikslus. Finansiniai tikslai: • ateinančius porą metų užtikrinti nemažesnį kaip 25 % pajamų augimą; • siekti spartesnio pelno augimo; • dividendų akcininkams ir investicijų poreikio subalansavimas. Strateginiai tikslai: • išlikti Lietuvoje IT rinkos lydere; • kiekvienais metais keliais procentais didinti rinkos dalį Lenkijoje, Estijoje, Latvijoje; • poros metų bėgyje įžengti į naujas rinkas, pirmiausia akcentuojant Rusiją, Ukrainą bei Europos Sąjungos valstybes; • plėsti teikiamų paslaugų asortimentą; • išlaikyti aukštą teikiamų paslaugų kokybės lygį, gaunant reikiamus sertifikatus; • užtikrinti darbuotojų pastovumą; • nuolat vykdyti darbuotojų kvalifikacijos kėlimą; • penkių metų bėgyje tapti lydere inovacijų srityje. Išskirtieji bendrovės tikslai įtakoja jos veiklą bei atsispindi jos vykdomoje strategijoje. 2. Organizacinė valdymo struktūra Organizavimas – nuolatinis valdymo procesas. Organizaciniams sprendimams priimti reikalingi keturi svarbūs žingsniai: 1. Darbo pasidalijimas 2. Struktūrinių grandžių formavimas 3. Organizacijos hierarchijos sudarymas 4. Koordinavimas Pirmas žingsnis – tai viso darbo suskirstymas į užduotis atskiroms grupėms. Antras – logiškas ir efektyvus užduočių sujungimas. Kitas žingsnis yra aiškus suskirstymas kas yra kam atsakingas ir paskutinis žingsnis – mechanizmo sukūrimas, grupių veikla yra vieninga visuma. 1 pav. UAB „Alnos“ įmonių grupių struktūra Kadangi nagrinėjamoji įmonė atlieka tikrai daug skirtingų darbų, kurie net nėra susiję tarpusavyje, tai yra steigiami padaliniai. „Alną“ dabar sudaro trys įmonių grupės: • IT konsultacijos ir paslaugos („Alna Intelligence“) • Individualių programinių sprendimų kūrimas („Alna Software“) • Verslo valdymo sprendimai ir konsultacijos („Alna Business Solutions“) Taigi kiekviena iš įmonių grupės turi atskirus vadovus, kuriems tenka visa atsakomybė už jų padalinio darbo rezultatus. Įmonių grupė dar išsiskaido į mažesnius padalinius, kuriems vadovauja vadybininkai. Žemiausioje grandyje yra vadybininkų asistentai ir inžinieriai. Taigi iš viso to seka, kad „Alna“ įmonių grupės organizacinė valdymo struktūra yra linijinė, egzistuoja aiškus atsakomybės paskirstymas atskiriems hierarchijos lygmenims. 2 pav. pavaizduota nagrinėjamos bendrovės struktūra. 2 pav. UAB „Alnos“ valdymo struktūra Pagrindinis struktūrinis vienetas yra generalinis direktorius, kuris koordinuoja kitų įmonės padalinių veiklą ir yra tiesioginis vadovas padalinių direktoriams. Padalinio direktorius, turi jam pavaldžius vadybininkus, o šie koordinuoja inžinierių ir savo padėjėjų darbą. 3 pav. pavaizduota vieno padalinio struktūra, kadangi kitų yra atitinkama. Įmonės „Alna“ padalinių organizacinės valdymo struktūros yra matricinė. Tokia valdymo struktūra, apima tiek funkcinę, tiek ir projektinę struktūras. „Alnoje“ pagrindiniai darbai vyksta projektinėse darbo grupėse, jas sudaro skirtingų skyrių darbuotojai, kuriems vadovauja projektų vadovai. Matricinė struktūra yra tinkamiausia, nes atskiri skyriai, kurie neprisideda prie projektų vykdymo yra išvis neįtraukiami, arba jų ištekliai panaudojami labai ribotai, trumpu projekto gyvavimo ciklo etapu. „Alna“ padalinių matricinė valdymo struktūra atrodo taip: 3 pav. UAB „Alna“ vieno padalinio organizacinė struktūra Matricinė struktūra įmonei leidžia lanksčiai perskirstyti esamus specialistus, nes jie surenkami iš visų funkcinių padalinių konkrečiam projektui įvykdyti, o jį baigus galima kurti naują grupę naujam projektui. Projekto vadovas geriau atlieka koordinavimo veiklą. Žinoma, yra ir pavojų, kad gali dubliuotis funkcijos ir atsakomybė, gali kirstis projekto vadovo ir funkcinio vadovo tikslai, gali reikia aiškiai pasidalinti atsakomybę už pelningumą ar nuostolius. Tačiau, kadangi „Alna“ skelbia, jog jos visi darbuotojai dirba pareigingai, siekdami bendrų tikslų, pasidaliję atsakomybę, tai įmonė dirba labai efektyviai, pelningai ir vieningai. 3. Koordinavimo mechanizmai Manyčiau, kad “Alnoje” yra tikrai aukštas koordinavimo lygis, siekiant bendrų organizacijos tikslų. Čia aukštas skyrių sąveikavimo lygis ir organizacija kelia aukštus darbo rezultatyvumo tikslus. Kaip vieną iš koordinavimo priemonių, įmonė naudoja jau standartizacijos lygyje minėtas taisykles ir procedūras, kurios sudarytos ir įvestos tam, kad darbuotojai galėtų vykdyti įprastas koordinavimo užduotis greitai ir savarankiškai. Pagal IMPACT projektų valdymo metodiką, kiekvienam projektui paskiriamas kokybės kontrolierius, kuris koordinuoja darbų technologijos laikymosi priežiūrą, darbų atlikimo kokybės kontrolę, darbo rezultatų tikrinimo (testavimo) priežiūrą, darbo rezultatų kokybės atlikimo kliento iškeltiems reikalavimams kontrolę. 4. Delegavimo lygis Deleguojantis vadovas pilnai prisiima atsakomybę už užduočių atlikimą. Svarbiausia vadovams tinkamai parinkti darbuotojus, kuriems užduotys bus deleguotos. Įmonėje darbai deleguojami protingai, vadovai neapsikrauna darbais galvodami, kad jie patys tai padarys geriau, tokiu savo sprendimu pasilikdami laiko savoms užduotims atlikti. Vadovai koncentruoja savo jėgas planavimui ir kontrolei. Deleguodami darbus pavaldiniams, taip skatina juos tobulėti ir įgyti vis naujų įgūdžių, reikalingų atlikti konkrečius darbus. Šiuolaikiškas vadovų požiūris leidžia pavaldiniams atlikti deleguotus darbus savo nuožiūra pasirenkant reikiamus metodus. “Alnos” darbuotojai jaučia vadovų pasitikėjimą jais, todėl rodo iniciatyvą ir noriai imasi atsakomybės. Vadovybė deleguoja darbuotojui valdžią, pakankamą atlikti visas paskirtas užduotis, už kurias jis prisiėmė atsakomybę. Tai svarbi sąlyga efektyviam delegavimui. Ir žinoma veikia skatinimo sistema už papildomą prisiimtą atsakomybę, be ko būtų didelis pasipriešinimas ir nepasitenkinimas iš darbuotojo pusės. 5. Formalios ir neformalios organizacijų santykis Kaip ir visos organizacijos, taip ir “Alna” turi savo neformalią struktūrą, kuri susiformavusi dėl darbuotojų asmeninių ar grupinių interesų. Veikia toks Alnos smegenų centras (ASC), kuris susiformavo darbuotojų iniciatyva kurti ir padaryti ką nors gero įmonėje. Praleisdami didelę dalį dienos darbe, darbuotojai matė daug problemų, kurios lyg ir neesminės, niekam nepriklausomos spręsti. ASC inicijavo kai kurių biuro patalpų efektyvų panaudojimą, pradėjo rengti įvairius renginius ne tik savame rate, bet ir visos įmonės mastu, sprendžia įvairias darbuotojų problemas, suteikia pagalbą vadovams, kai šiems prireikia naujo ir šviežio požiūrio į vieną ar kitą problemą. Įmonės vadovybė pradėjo finansuoti įvairius ASC projektus įmonės ir darbuotojų labui. Tai tikrai pagerino vidinę atmosferą, padėjo darbuotojams susidraugauti ir bendrauti ne tik darbo reikalais. Atsirado tradicijos, kai žmonės, dirbantys kartu viename projekte išeina į neformalią aplinką, o atsipalaidavę suranda naujų būdų spręsti darbo reikalus. “Alnos” vadovybė ne tik pripažino neformalias organizacijas, bet ir skatina jų bendravimą bei bendradarbiavimą, tuo gaudami realios naudos ir įmonei. Identifikavusi neformalios valdžios ir vadovavimo šaltinius, vadovybė sukuria papildomus struktūrinius santykius, kartu siekiant bendrų tikslų. 6. Modernumo lygis AB “Alna” nuo pat savo įsikūrimo pradžios jautriai reaguoja į rinkos, aplinkos pokyčius bei klientų poreikius. Stengdamasi dirbti kuo efektyviau ir teikti kokybiškas ir konkurentiškas paslaugas, ji ne kartą keitė savo organizacinę struktūrą, pavaldumo lygius, formalizavimo lygį, ieškodama geriausiai situaciją ir savo paties poreikius atitinkančios struktūros. Tai įrodo įmonės drąsą keistis iš esmės, jos lankstumą. Sprendimo priėmimo teisė yra perleidžiama kuo žemesniam valdymo lygiui, taip didinat valdymo operatyvumą, skatinamas komandinis darbas. Vienas iš modernios organizacijos bruožų – orientacija į klientą. Tuo tikslu vedama, “Alna” ne tik keičia savo organizacinę struktūrą, tačiau ir restruktūrizuojasi – pagal rinkos poreikius buvo išskirtos prioritetinės sritys ir iš vidinių skyrių suformuotos atskiros uždarosios akcinės bendrovės, kurios būtent ir specializuojasi tose prioritetinėse srityse. 7. Išorinės aplinkos analizė Išorės veiksnių analizės metu nustatomi ir ištiriami organizacijos išorinės aplinkos veiksniai ir įvertinamas jų galimas poveikis įmonės veiklai bei sėkmei. Atliekant šią analizę, organizacija įgyja pranašumą, nes parengia tinkamus sprendimus ir atmeta tai, kas neatitinka jos būklės ir galimybių. Išorinei įmonės aplinkai priklauso išoriniai stiprią įtaką darantys veiksniai. Skiriami du organizacijos išorinės aplinkos lygiai: makroaplinka ir šakinė aplinka. Makroaplinkai ištirti dažniausiai naudojama PEST analizė (Political-Legal Forces, Economical Forces, Socio-Cultural Forces, Technical Forces). Šakinė aplinka apima konkrečiai UAB „Alnos“ konkurentus, tiekėjus, klientus ir kt. komponentus. Makroaplinka Bendrąją įmonės makroaplinką sudaro politiniai ir teisiniai, ekonominiai, socialiniai-kultūrinai ir technologiniai veiksniai. Politiniai ir teisiniai veiksniai. Vienas iš svarbesnių aspektų – tarptautinė politinė situacija, kadangi UAB „Alna“ vykdo veiklą ne vien Lietuvoje, bet ir Estijoje, Latvijoje bei Lenkijoje. Šiuo metu visos Baltijos šalys bei Lenkija deklaruoja draugišką tarpusavio ryšį ir glaudų bendradarbiavimą. Kitas ne mažiau svarbus aspektas – santykiai su valdžios institucijomis. Šiuo atveju vyriausybinių organų ir UAB „Alnos“ santykius galima apibūdinti kaip pirkėjo ir tiekėjo. UAB „Alna“ yra gavusi keletą valstybinių užsakymų (įdiegta finansų apskaitos sistema, sukurta biudžeto ir apskaitos mokėjimų sistema). Atsižvelgiant į atliktų darbų kokybę ir gerus rezultatus, nusimato ir tolimesnis bendradarbiavimas. Įmonės veiklai įtaką daro ir teisinis reglamentavimas. Kadangi visas organizacijas tiesiogiai ar netiesiogiai veikia teisės aktai ir įstatymai, reglamentuojantys bendrą veiklą, darbo santykius, mokesčius ir kt., ne išimtis ir UAB „Alna“ – įmonės vadovai turi gerai žinoti ir mokėti panaudoti pagrindinius įstatymus (pvz., Akcinių bendrovių, Mokesčių, Reklamos, kt.) ar aktus, ir tai daro. Ekonominiai veiksniai. Įmonės veiklos sėkmę lemia ir bendri ekonominiai rodikliai, nes nuo jų priklauso pasiūla ir paklausos lygis. Pastaruoju metu BVP kyla – 2007 metų I ketvirčio BVP buvo didesnis 7,1 % nei praėjusių metų BVP tuo pačiu laikotarpiu. Šis veiksnys rodo vis didėjančią vartotojų perkamąją galią, o tai įmonei tik į naudą. Kita vertus, didėja ir infliacija, kitas veiksnys, į kurį negali neatsižvelgti nė viena įmonė. Palyginus su kovo mėnesiu, balandį buvo užfiksuota 0,9 % infliacija, o balandžio vidutinė metinė infliacija sudarė 4,1 %. Ją lemia vis didėjančios prekių ir paslaugų kainos, tad kelti kainas gali būti priversta ir UAB „Alna“. Tai reikštų, kad įmonės klientų gali rastis ne taip daug ir ne taip greitai, kaip norėtųsi. Nedarbo lygis gali turėti įtakos įmonei taip pat. Šiuo atveju, nedidelis nedarbo lygis (5,6%) UAB „Alnai“ daro įtaką tuo, kad trūksta gerų specialistų – paprasčiausiai jų nėra laisvų darbo rinkoje. Kitais ekonominiais veiksniais galima būtų įvardinti palūkanų normas (turi įtakos kredito gavimo sąlygoms), valiutų kursų svyravimus (įmonė palaiko ryšius su užsienio kompanijomis), bendras investicijų klimatas (į kuriuos projektus verta investuoti, į kuriuos – ne) ir kt. Socialiniai-kultūriniai veiksniai. Tai makroaplinkos komponentas, atspindintis visuomenės charakteristikų poveikį organizacijai. Kadangi UAB „Alna“ savo paslaugas teikia verslui, tai nedideli gyventojų skaičiaus, vartojimo įpročių, vertybių ar panašūs pokyčiai nedaro įtakos jos veiklai. Socialinių-kultūrinių veiksnių grupėje stipriausiais būtų galima įvardinti švietimo sritį ir pačios organizacijos vidinę kultūrą. Švietimas strateginiu požiūriu svarbus jau vien todėl, kad beveik visų organizacijų veiklos sėkmę lemia bendras išsilavinimo lygis. Tai taip pat garantuoja apsirūpinimą aukštos kvalifikacijos specialistais. Organizacijos kultūra suprantama kaip visuma vertybių, įsitikinimų ir metodų, kuriais remiantis yra realizuojamos valdymo funkcijos ir aptarnaujami klientai. Kiekvienai organizacijai yra būdingas tam tikras kultūros lygis. UAB „Alnos“ raktas į sėkmę – vertybės, kurias suformavo bendrovėje dirbantys žmonės. Įmonės verslo kultūrai svarbiausios yra šios strateginės vertybės: augimas (specialistų komandos plėtimas bei kompetencijų gilinimas), inovacijos (didelis dėmesys intelektinei nuosavybei), įsipareigojimas (darbuotojams, partneriams, klientams) ir aistra (siekimas tapti geriausiais ir prisidėjimas prie klientų verslo sėkmės). Technologiniai veiksniai. UAB „Alna“ veikia IT konsultacijų ir paslaugų srityje, tad technologinė aplinka jai itin svarbi. Bendrovės technologijų plėtojimo galimybes iš dalies lemia tinkama valstybės politika – tyrimams ir vystymui skiriamos išlaidos, tam tikrų projektų finansavimas, palankių sąlygų sudarymas naujų technologijų kūrimui. Kasmet valstybė skiria vis didesnes sumas moksliniams tyrimams ir eksperimentinei plėtrai – paskutiniais duomenimis (2005 m.) šios išlaidos sudarė 0,76 % BVP, ir tai buvo 542 mln. litų. Pati UAB „Alna“ aktyviai bendradarbiauja su universitetais, mokslo institutais ir kitomis akademinėmis organizacijomis. Šio bendradarbiavimo tikslas – komercializuoti mokslo laboratorijose sukurtas technologijas. 8. Šakinė aplinka (mikroaplinka) Svarbiausi sėkmės veiksniai siejasi su organizacijos šakine aplinka, nors ir ne tiesiogiai. Tiriant svarbiausias veikiančias jėgas, siekiama išplėtoti organizacijos konkurencinį pranašumą. Šiai analizei panaudojamas M.Porter‘io pasiūlytas penkių jėgų modelis, kuris grafiškai pavaizduotas 1 pav. Modelis nustato penkias bazines jėgas, darančias įtaką organizacijos veiklai: • esami konkurentai šakoje; • nauji konkurentai; • produktų pakaitalai; • tiekėjai; • klientai. Nurodytų svarbiausių organizaciją veikiančių jėgų analizės tikslas yra išnagrinėti, kaip organizacija turi kurti savo strategiją tam, kad išnaudotų išorinėje aplinkoje susiklosčiusias palankias sąlygas, išsilaikytų stiprioje konkurencinėje kovoje ir sėkmingai įveiktų kitas aplinkoje iškylančias grėsmes. 4 pav. M. Porterio penkių jėgų modelis. UAB „Alnos“ esami konkurentai. 2007 metais IT srityje veikiančių įmonių yra užregistruota netoli 1000. Tačiau ne visas įmones galima pavadinti konkurentėmis. Didžiausiu ir stipriausiu konkurentu būtų galima įvardinti UAB „Penki kontinentai“. Tai viena stambiausių ir seniausių Lietuvos informacinių technologijų bendrovių, įsikūrusi 1992 m., turinti ilgametę informacinių technologijų intelektualios programinės įrangos kūrimo patirtį. „Penkių kontinentų“ įmonių grupės apyvarta 2006 metais siekė 305 milijonus litų (88,4 mln. eurų), iš kurių 144 mln. litų (42 mln. eurų) sudarė tiesioginis pardavimas. Kitas didelis konkurentas UAB „Alnai“ – „Sonex“ grupė. Tai viena didžiausių Baltijos šalyse informacinių technologijų bendrovių grupė. „Sonex“ darbuotojai projektuoja, integruoja, diegia stambias infrastruktūrines sistemas, duomenų saugyklų sprendimus, teikia informacijos saugumo užtikrinimo paslaugas. Bendrovė siūlo ir IT veiklos valdymo bei aptarnavimo paslaugas, apimančias visą ar dalį įmonės IT veiklos. „Sonex“ kompanija taip pat teikia įmonių verslo procesų analizės, tinkamiausio verslo valdymo sprendimo parinkimo, adaptavimo paslaugas. Kuria specializuotus programinius sprendimus elektroniniam ir mobiliajam verslui, verslo informacijos ir duomenų gavybai, žinių valdymui, informacijos sklaidai, gamybos, tiekimo ir prekybos valdymui, registrams ir kitoms sritims. Apyvarta 2005 metais sudarė 273 milijonus litų. UAB „ELSIS biuro sistemos“ UAB „Alnai“ taip pat didelis konkurentas. UAB „ELSIS biuro sistemos“ vykdo veiklą IT bei biuro įrangos srityje – prekiauja ir aptarnauja biuro technika, kompiuterine ir programine įranga, diegia kompiuterinius, balso ir duomenų perdavimo tinklus, telekomunikacines ir apsaugos sistemas, be to, teikia biuro įrangos nuomos paslaugas. 2006 metais UAB „ELSIS biuro sistemos“ apyvarta pasiekė 40 mln. litų. Įmonės, mažesnės už UAB „Alną“, tačiau vis tiek konkuruojančios dėl rinkos dalies, tai: UAB „Belam telekomunikacijos“, UAB „Siemens IT Solutions & Services“, UAB „Ardis“, UAB „Sisteminio administravimo technologijos ir įranga“ (SATi), UAB „Integruoti verslo sprendimai“ (IVS), UAB „Blue Bridge“, UAB „PBJ Consult“ ir kt. UAB „Alnos“ potencialūs konkurentai. Tai visos informacinių technologijų paslaugas teikiančios įmonės, kurios neteikia kompleksinių verslo valdymo, programinių sprendimų verslui. Naujų konkurentų galimybė taip pat yra, kadangi rinka dar nėra pilna. UAB „Alnos“ produktų pakaitalai. „Alnos“ produktų pakaitalai – tai konkurentų produkcija ir paslaugos. Kadangi bendrovės produktas/paslauga yra kaskart individualus (parduodami sprendimai), tai konkuruojama yra atliktų darbų kokybe, aptarnavimu bei kaina. UAB „Alnos“ tiekėjai. Šiuo atveju žodis „tiekėjai“ netinka, esmę labiau atspindi apibūdinimas „partneriai“. Tai didelės pasaulinės kompanijos, veikiančios informacinių technologijų srityje: „Microsoft“, „HP“, „IBM“, „Cisco“, „Novell“, „Symantec“, „Oracle“, „Siemens“ ir kt. UAB „Alnos“ klientai. Tai įmonės, kurioms yra reikalingi individualūs programiniai, verslo valdymo sprendimai, kitos IT paslaugos ir konsultacijos. Kadangi besikreipiančios pagalbos įmonės dažniausiai neužsiima IT veikla, tai nėra grėsmės, kad bus perimta dalis pridėtinės vertės – klientai netaps konkurentais. UAB „Alnos“ produktas yra unikalus kiekvieną kartą, jis yra kuriamas atsižvelgiant į tai, ko klientui reikia ir ko jis pageidauja. Tad tikėtina, kad klientas „nepabėgs“ pas konkurentą vien dėl manymo, kad ir kitur gaus tą patį, tarkim, už žemesnę kainą. Buvę ir esami UAB „Alna“ klientai: UAB „Omnitel“, AB „Rytų skirstomieji tinklai“, VĮ „SoDra“, AB „Akmenės cementas“, AB „Ekranas“, UAB „Dzūkijos vandenys“, bankas „Sampo“, UAB „Falck Security“, SIA „Balta“ (Latvija), UAB „Maxima LT“, „Arijaus“ įmonių grupė ir kt. 9. Standartizacijos lygis AB “Alna” ir jos grupės įmonėse yra įdiegta ir veikia kokybės valdymo sistema, atitinkanti naujausio kokybės standarto ISO 9001:2000 / LST EN ISO 9001:2001 reikalavimus ir apimanti tokias sritis: • Informacinių sistemų projektavimas, integravimas, diegimas ir priežiūra • Verslo valdymo sistemų diegimas ir priežiūra • Programų kūrimas • Kompiuterinės ir programinės įrangos tiekimas • Techninis aptarnavimas • Kompiuterinių tinklų projektavimas ir diegimas • Mokymas • Konsultavimas Visuose kompanijos lygmenyse veikia “Alnos” sukurta projektų valdymo sistema IMPACT, taip pat naudojama ir speciali verslo sistemų diegimo metodika. Visa tai užtikrina, kad projektas būtų įgyvendintas laiku, pagal numatytą biudžetą ir pagal sutartus reikalavimus. Siekiant aukštos kokybės, visi AB “Alna” ir jos grupės įmonėse vykstantys procesai bei jų tarpusavio sąveika identifikuoti ir apibrėžti kokybės valdymo sistemos procedūrų: • Organizacijos kokybės vadyba; • Pardavimų valdymas; • Pirkimų valdymas; • Projektų valdymas; • Paslaugos teikimas; • Kliento pasitenkinimo valdymas; • Koregavimo ir prevenciniai veiksmai; • Vidaus auditai; • Dokumentų ir duomenų valdymas; • Personalo valdymas bei keturiolikoje paslaugų aprašymų. Metodiniai nurodymai apie konkrečių veiksmų vykdymą pateikti aštuoniolikoje metodinių instrukcijų. Šių dokumentų pagrindų nuolat kontroliuojami, matuojami, prižiūrimi ir analizuojami visi AB “Alna” ir jos grupės įmonėse vykstantys procesai. 10. SWOT analizė S- stipriosios pusės Įmonė turi pastovius klientus, kadangi jau ilgą laiką įsitvirtinusi rinkoje ir dauguma atveju dabar neturi stiprių konkurentų Palankios darbo sąlygos. Įmonė išlaiko gerus darbuotojus. Įmonės pajamos vis dar auga kiekvienais metais. Įmonė investuoja į technologijas ir naujas verslo sritis, kad išsilaikytų rinkoje. Įmonėje dirba labai aukštos kvalifikacijos darbuotojai. Darbuotojai nuolat siunčiami tobulintis į kursus Lietuvoje bei užsienyje. • Įdiegta ir sertifikuota kompanijos kokybės valdymo sistema, atitinkanti EN ISO9001 standartus • Bendrovė yra didžiausias “Hewlett Pacard”, “Microsoft” kompanijų partneris Baltijos šalyse • Bendrovė aktyviai veržiasi į užsienio rinkas • Turi platų filialų tinklą Lietuvoje • Siūlo gilų paslaugų asortimentą bei verslo sprendimus • Bendrovė aktyviai dalyvauja užsienio ir Lietuvos specializuotose parodose, pritraukdama daug klientų W-silpnosios pusės Klientai sunkiai pasiekiami įprastais reklamos būdais (TV reklama, spauda ir t.t.) Geri darbuotojų santykiai vyrauja tik labai mažuose būreliuose. Nėra aiškaus finansų paskirstymo. Naujų specialistų trūkumas. O-galimybės Šalyje yra daug įmonių, kurios supranta, kad modernizavimas padeda pasiekti geresnių rezultatų. Palankiai žiūrima į įmones, siekiančias modernizuoti struktūrinių objektų veiklą. Gali įsitvirtinti lyderiais šioje gan naujoje rinkoje. Praktiškai Lietuvoje šiuo metu yra tik kelios įmonės galinčios konkuruoti su „Alna“. Naudojama technologija gali būti pritaikyta ir kitose srityse. • Įsitvirtinti Latvijos ir Estijos rinkose • Padidinti programinės įrangos eksportą T-pavojai Lietuvos ekonomika dar nepilnai pasiruošusi greitam įmonių technologiniam vystymuisi. Kai kurios veiklos tiesiogiai priklauso nuo priimamų politikos organų sprendimų. Bet nagrinėjamai organizacijai politinis poveikis yra nežymus. Rinka patraukli naujoms įmonėms, bet Lietuvos rinka per maža tokio tipo įmonėms. „Alna“ stengdamasi nenukentėti dėl to plečiasi i kitas Pabaltijo regionus. Kai kurie sprendimai tiesiog neįgyvendinami technologiškai šiuo metu. 11. Alternatyvų įvertinimas ir strategijos parinkimas Strategijos pagal įmonės lygį skirstomos į 3 dalis: 1. Bendrąją strategiją 2. Verslo vieneto strategiją 3. Funkcines strategijas Darbe nagrinėsime du lygmenis- bendrąją ir verslo vieneto strategiją, kadangi mūsų įmonė turi tris verslo portfelius. Teorijoje yra išskiriamos 5 bendrųjų strategijų rūšys: 1. Stabilaus augimo, kuri įmonėje yra dabar – • Organizacija patenkinta savo pasirodymu ir nusprendžia laikytis tokio kurso ir toliau- lieka tie patys arba panašūs tikslai- sukurti ir valdyti inovatyvų IT verslų portfelį, kuris užtikrintų aukštą pelningumą bei didintų klientų konkurencinį pranašumą rinkoje. • Kasmet laimėjimai, kurie geriausiai atsispindi finansinėse ataskaitose padidėja beveik tuo pačiu skaičiumi (žr. 5 pav.) Tiesa už 2006 metus įmonė gavo kiek daugiau pelno nei įprasta, tačiau tai galima sieti ne tik su sėkmingai įgyvendinamais sprendimais, bet ir su apskritai teigiama linkme besivystančia šalies ekonomika bei palankiai susiklosčiusiomis rinkos sąlygomis. 5 pav. „Alnos“ įmonių grupės bendrasis pelnas • Įmonė klientams siūlo vis tas pačias paslaugas- Alna Intelligence prižiūrinti įmonių IT ūkį, Alna Business Solutions, kurianti verslo valdymo sistemas bei Alna Software, kurianti individualius programinius sprendimus klientams iš viso pasaulio 2. Augimo • Koncentravimasis ties vienu produktu ar paslauga • Koncentruota diversifikacija- kompanija plečiasi pridėdama naujus, tačiau su jau turimais susijusius produktus, kad pritrauktų naujų klientų ir naujų, susijusių produktų pristatymas naujose rinkose. • Vertikali integracija. • Horizontali diversifikacija- konkurentų įsigijimas. • Konglomeratinė diversifikacija- įmonė plečiasi prie jau turimų produktų pridėdama visiškai nesusijusių. 3. Koncentruoto augimo 4. Stabilizacija 5. Smukimas Pagal prieš tai aptartus faktus, galime sudaryt SPACE matricą: 6 pav. UAB „Alna“ Space matrica „Alna“ įmonių grupei geriausia rinktis koncentruotos diversifikacijos strategiją, nes įmonė užima agresyvią poziciją, didelis jos konkurencinis pranašumas. Anot vieno iš biometrinės sistemos „Verilook“ kūrėjo I. Naujiko Lietuvos IT specialistai negarsėja tarptautinėse rinkose savo produktais. Pasaulyje verda kovos, vieną išradimą keičia kitas, lėtesnę programą greitesnė ir panašiai, bet lietuviai šiame sūkuryje nedalyvauja. Jie nemato prasmės, nes gali gerai gyventi lietuviškoje rinkoje. Žinoma, tokių sričių kaip buhalterija, kompiuterinių tinklų kūrimas irgi reikia, bet nieko protingo ten nepadarysi. IT verslas yra labiausiai atitolęs nuo mokslo ir nori maksimizuoti pelną, pinigus gauti šiandien, o ne investuoti į neaiškias ateities technologijas ir sistemas. Todėl Alnai derėtų pasinaudoti kitų įmonių „tinginyste“ bei imtis agresyviai plėsti savo veiklą užsienio rinkose, taip pat įsteigti dar vieną verslo vienetą, besirūpinantį inovacijomis. Konkurencija dėl ateities - tai kova dėl galimybių dalies, o ne dėl rinkos dalies, nes pačios rinkos dar nėra. Augimo strategijų bendri bruožai: 1. Augimas be būtinai lenkia bendrą ekonominį augimą, tačiau įmonė savo augimu pralenkia konkurentus. 2. Didesnės nei vidutinės pelno maržos 3. Reguliariai plėtojami nauji produktai, įsisavinamos naujos rinkos, procesai, nauji senų produktų panaudojimo variantai. 4. Užuot pati prisitaikiusi prie išorinės aplinkos, įmonė priverčia išorinę aplinką prisitaikyti prie jos pačios, sukurdama kažką, ko dar nebuvo arba sukurdama paklausą kažkam, ko dar nėra. 12. Verslo vieneto strategijos 1. Kaštų lyderis 2. Diferenciacija- 3. Fokusavimosi (nišinė) Verslo vienetų lygyje įmonėje yra įgyvendinama diferenciacinė- fokusavimosi strategija, kadangi kiekvienas verslo vienetas aptarnauja vis kitą segmentą, į kurį yra fokusuotas. Tokia strategija yra tinkama, kadangi gerai paskirstomi ištekliai, klientai gauna maksimalią kokybę, kadangi personalas yra gerai įsigilinęs į jų problematiką. UAB „Alna“ dar vienas nišinės strategijos įgyvendinimo būdų galėtų būti koncentravimasis į inovacijų kūrimą, panaudojant didžiausią įmonės vertybę- jos žmones, tačiau šios strategijos įgyvendinimui dar reikia pribręsti- anot „Alnos“ grupės verslo vystymo ir inovacijų direktoriaus Gedimino Mikaliūno, šiuo metu visos Lietuvos IT įmonės yra apkrautos, nes Lietuvoje veikiančioms kompanijoms reikia vis labiau specializuotų buhalterinės apskaitos IT sprendimų, jaučiamas pagyvėjimas parduodant klientų informacijos valdymo sistemas, smarkiai auga kompiuterių priežiūros paslauga. Taigi vien privačiame sektoriuje IT bendrovės vos spėja suktis, o dar yra ir valstybinis sektorius. O inovacijų kūrimas yra didžiulė prabanga net ir didelei įmonei, šį procesą lydi didelė rizika, į jį reikia daug investuoti, Trukdo ir makroaplinkos veiksniai- valstybės politika- inovatyvus projektas turi visiems patikti- ministerijoms, mokslo fondams, mokslo taryboms. Taigi šios strategijos visiškai atmesti nereikia- tereikia sulaukti tinkamo momento, kada ją įgyvendinti- kai dabartinė įmonės veikla ims neduoti pakankamai pelno bei kai pasikeis makroaplinkos sąlygos. Atsivers labai daug galimybių- 2007-2013m. numatyta skirti apie 2,3 mlrd. Lt mokslo tyrimų bei technologinei plėtrai. Iki 2007 vasaros planuojama parengti pelno mokesčio pakeitimus- t.y. taikyti lengvatas įmonės investuojančioms į mokslinius tyrimus bei aukštąsias ir vidutines technologijas. Viena iš strateginių alternatyvų- išlaidų lyderio strategija, pagal kurią organizaciją veiklą grindžia technologijomis, žmonių ištekliais ir gamybos organizavimu bei valdymu, kurie užtikrina mažiausias išlaidas šakoje, kuriai priskiriama organizacija. Tačiau kadangi įmonėje yra kuriamas intelektualus produktas- programinės įrangos, įvairūs sprendimai, kurių pagrindinę sąnaudų dalį sudaro žmonių protinis darbas, ši strateginė alternatyva ne itin tinka įmonei, nes jeigu būtų sumažintos išlaidos, t.y. atlyginimai žmonėms, įmonė netektų vieno savo pagrindinių sėkmės faktorių- profesionalaus ir patyrusio kolektyvo. Plėtra į Rumuniją Su „Alna Business Solutions“ numatoma plėstis į Rumuniją. Pasirinkome Rumunija dėl šių priežasčių: 1. Gerai įvertinta ‚Doing Business“ agentūros, lyginančios verslo sąlygas atskirose šalyse, pagal keletą rodiklių. Rumunija buvo antra tarp padariusių didžiausią pažangą. Iš 175 šalių užima 49 vietą pagal verslo sąlygų palankumą. Vadinasi tobulėja, joje steigsis daug naujų įmonių, kurioms bus reikalingi IT sprendimai. 2. Rumunija yra patogioje vietoje- aplink besivystančios Balkanų šalys, kuriose taip pat ateityje bus galima vystyti veiklą. 3. Pigi darbo jėga- ne pagrindinei įmonės veiklai vystyti. Programuotojų galima atsivežti iš Lietuvos, Lenkijos, Indijos. Numatoma pagrindinės išlaidos: Nuomotis patalpas verslo centre Bukarešte: 2400 Eurų/mėn Išlaidos įvairiems formalumams- 1000 Eurų Marketingo išlaidos: 20 000 Eurų Darbuotojams: vidutinė mėnesio alga Rumunijoje 405 Eurai/mėn. Turėsime 8 darbuotojus, kuriems mokėsime 1000 Eurų/mėn atlyginimą. 13. Bendrosios strategijos keitimo sunkumai/problemos 1. Ar adekvatūs firmos finansiniai ištekliai? UAB „Alna“ per 2006 metus uždirbo apie 60 mln. Lt, todėl galima daryt išvadas, jog firma yra finansiškai pajėgi naujai strategijai diegti. 2. Dažniausiai keistis yra sunku, ypač, kai įmonė dirba itin sėkmingai, tačiau manome, jog dinamiškas, veržlus, novatoriškas kolektyvas pritartų naujos strategijos įgyvendinimui. 3. Kiekvienas pokytis siejamas su rizika, reikia itin gerai pasverti, ar ta rizika atsipirktų. Mes manome, jog taip, nes ateitis priklausys novatoriškoms aukštosioms technologijoms ir svarbu jas įsisavinti kuo anksčiau. Literatūros sąrašas 1. Vasiliauskas, Aleksandras. Strateginis valdymas. – Vilnius: Enciklopedija, 2002. – 384 p. 2. Apie Alną. Mūsų vertybės [interaktyvus]. [Žiūrėta 2007 m. gegužė 13 d.]. Prieiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!