Darbuotojų motyvavimo sistemos tobulimas Všį Naujininkų poliklinikoje

Įvadas Darbo aktualumas. Kuomet kalbame apie motyvaciją dirbti ir dirbti gerai, kalbame apie gausą veiksnių, skatinančių darbuotis. Tai ir darbo užmokestis, savęs įtvirtinimas, pagarba, savęs, kaip priklausančio tam tikrai organizacijai ar komandai suvokimas, karjera, kūrybinė atmosfera, premijos ir vadovybės pasitikėjimas, galimybė save įtvirtinti. Darbo problematiškumas. Motyvuojantys veiksniai nevienodai motyvuoja skirtingus žmones. Tai, kas yra be galo svarbu viršininkui, nebūtinai yra taip pat svarbu ir jo pavaldiniui, todėl norėdami motyvuoti savo darbuotojus darbdaviai turėtų periodiškai kalbėtis su savo darbuotojais ir pasiaiškinti, kiek darbuotojai patenkinti savo darbu bei ko jiems trūksta. Darbo objektas – darbuotojų motyvaciją ir jos tyrimas Všį Naujininkų poliklinikoje, vidaus ligų skyriuje . Vienas universaliausių veiksnių, motyvuojančių žmones darbui, yra darbo užmokestis. Ne tiek svarbu, koks yra faktiškas darbo užmokesčio dydis, svarbu, kad gaunantis atlygį žmogus jaustųsi teisingai atlygintas už darbą. Atlyginimas turi užtikrinti žmogui saugumo ir tikrumo šiandiena ir rytdiena jausmą. Tai vienas iš kertinių darbuotojo poreikių. Pajutęs, kad už darbą atsiskaitoma neteisingai arba nesąžiningai, asmuo jaučia nuoskaudą. Ji pasireiškia pastangų, skirtų darbui, sumažėjimu ir sustiprėjusiomis mintimis apie tai, kad reikia keisti darbą. Darbo tikslas - išanalizuoti darbuotojų motyvavimo sistemos VšĮ Naujininkų poliklinikoje, vidaus ligų skyriuje teorinius bei praktinius aspektus. Darbo uždaviniai: 1. pateiktis darbuotojų motyvavimo teorijų apžvalga; 2. nustatyti darbuotojų motyvavimo probleminius aspektus ir jų sprendimo praktinius aspektus; 3. išanalizuoti įvairių autorių siūlomas motyvavimo ir darbo skatinimo strategijas; 4. atlikti darbuotojų motyvavimo sistemos tyrimą VšĮ Naujininkų poliklinikoje, vidaus ligų skyriuje; 5. pateikti savo išvadas ir siūlymus dėl darbuotojų motyvavimo tobulinimo VšĮ Naujininkų poliklinikoje, vidaus ligų skyriuje. Darbo metodai – teorinės literatūros sisteminė ir loginė analizė, mokslinių straipsnių lingvistinė ir lyginamoji analizė. 1. DARBUOTOJŲ MOTYVACIJOS SISTEMŲ ANALIZĖ 1.1.Motyvacijos koncepcijų raidos etapai ir pagrindinės charakteristikos Šiandien žinomos ir plačiai organizacijų veikloje taikomos darbuotojų motyvavimo priemonės buvo „atrandamos" atliekant mokslinius tyrimus, o darbo motyvacijos esmė ir svarba atskleista įvairiuose moksliniuose darbuose. Požiūrių į darbo motyvaciją kitimą atskleidžia 1 lentelėje pateikta jos koncepcijų raida. 1 lentelė. Motyvacijos koncepcijų raidos etapai ir pagrindinės charakteristikos Pirmos kartos motyvacijos koncepcijos (1900-1950) Antros kartos motyvacijos koncepcijos (1950-1990) Trečios kartos motyvacijos koncepcijos (po 1990 m.) Epocha Industrializacija (žymiausias atstovas -F. Tayloras) Žmogiškųjų santykių judėjimas (žymiausieji atstovai - A. Maslovvas, F. Merzbergas) Sisteminis mąstymas ir globalinė vizija (intuityvioji vadyba) Požiūris į darbuotoją Visi darbuotojai panašūs Visus individus galima suskirstyti į dideles grupes Kiekvienas darbuotojas skirtingas Identiški sprendimai visiems darbuotojams. Sprendimus sąlygoja situacijos Unikalūs sprendimai kiekvienam sudėtingos socialinės - ekonominės sistemos asmeniui Svarbiausieji motyvacijos svertai. Baimė / Lūkesčiai Materialinės arba finansines priemonės Darbuotojų pažinimas Darbuotojų adaptacija Dalyvavimo pripažinimas Saviraiškos galimybės Vidinė motyvacija Pabaigoje industrializacija sąlygojo darbo kultūrą, kurioje visi žmonės esti panašūs. Darbuotojai - tai tarsi mechanizmo, kuris, siekiant numatytų tikslų, turi preciziškai organizuotas, dalelės. Vadinasi, jei žmonės panašūs, tai panašūs turi būti ir sprendimai. Prisiminkime F. Tayloro darbo organizavimo principus, kurių paskirtis - efektyviausias darbo užduočių atlikimas konkrečioje darbo vietoje. Taigi geriausias darbuotojas tas, kuris tiksliausiai vykdo jam patikėtas užduotis ir už tai mainais gauna darbo užmokestį. Darbo motyvacija tokioje aplinkoje apsiriboja tiksliu vykdymu to, ko reikalaujama iš darbininko. Žmonių interesai paprasti: jis nori turėti darbą, kuris garantuotų jam ir jo šeimai pragyvenimą. Tačiau technologijų tobulėjimas sąlygojo bendrą žmonių darbą, t.y. užduočių tarpusavio sąryšį ir priklausomybę. Geriausias to pavyzdys - darbo organizavimas Fordo automobilių gamyklose. Darbininkai suprato, kad, norint gauti didesnį atlyginimą, reikia susitaikyti su tam tikrais apribojimais - darbo monotonija ir sparčiu tempu. Didesnis atlyginimas buvo pagrindinis darbo motyvacijos šaltinis. 1.1.1.Teorijos grindžiamos žmonių poreikiais Pagal turinį motyvacijos teorijas sąlygiškai galima suskirstyti į dvi grupes: 1. teorijos, grindžiamos žmonių poreikiais, nuo kurių priklauso jų elgsena. Jos stengiasi rasti atsakymą, kodėl atsiranda motyvacija, kas ją sąlygoja; 2. teorijos, pagrįstos žmonių lūkesčiais, kurie sąlygoja jų elgesį ir jo pasekmių suvokimą. Šios teorijos paaiškina kaip veikia motyvacija, kaip ji plėtojasi ir daro įtaką darbuotojų elgesiui. Būtina pažymėti, kad abiejų grupių teorijos nėra viena kitą pakeičiančios, nors kai kuriuos klausimus ir aiškina skirtingai. Darbuotojo poreikiais pagrįstos motyvacijos teorijos. Žymiausia šios grupės teorija -A. Maslowo poreikių hierarchija. A. Maslowas teigė, kad žmonės turi daugybę įvairių poreikių, kuriuos galima suskirstyti į 5 kategorijas, išrikiuotas skatinamojo poveikio mažėjimo tvarka: 1. Fiziologiniai poreikiai. Juos būtina patenkinti, kad žmogus galėtų gyventi. 2. Saugumo poreikiai. Jų patenkinimas apsaugo Žmogų nuo fizinių ir psichologinių pavojų bei suteikia garantiją, kad ateityje bus patenkinti ir fiziologiniai poreikiai (pavyzdžiui, draudimas, gerai apmokamas darbas, nes nuo darbo užmokesčio dydžio priklauso ir pensijos dydis, nedarbo pašalpos, galimybė įsigyti ir išlaikyti būstą). 3. Socialiniai poreikiai (kai kada dar vadinami priklausomybės poreikiais) - tai poreikis priklausyti kokiai nors grupei ir jausti, kad šį grupė asmenį pripažįsta, ir pan. 4. Pagarbos poreikiai - tai aplinkinių žmonių asmens pasiekimų ir kompetencijos pripažinimo ir pagarbos poreikiai. 5. Saviraiškos poreikiai - tai poreikiai realizuoti darbuotojo kaip asmenybės galimybes ir šių galimybių pripažinimas. Pateikdamas poreikių hierarchiją, A. Maslowas norėjo pabrėžti, kad pirmiausia turi būti patenkinti Žemesnieji poreikiai, o tai reiškia, kad Darbuotojo elgesį jie lemia anksčiau negu aukštesniųjų lygių poreikiai. Be to, hierarchijoje A. Maslowas išskyrė deficitinius (fiziologinius, saugumo ir socialinius arba priklausomybės) bei augimo ir tobulėjimo (pagarbos ir pripažinimo bei saviraiškos) poreikius. Pasak autoriaus, deficitiniai poreikiai patenkinami išorinių veiksnių dėka, o augimo ir tobulėjimo poreikių patenkinimas priklauso nuo paties asmens ir jo savybių. Tobulėjant žmogui, didėja jo potencialios galimybės, vadinasi, saviraiškos poreikis niekada negali būti visiškai patenkintas. 1.1.2.Žmonių lūkesčiais pagrįstos motyvacijos teorijos Be to, F. Herzbergas nurodė esant stiprų koreliacinį ryšį tarp pasitenkinimo darbu ir darbo našumo. Kita vertus, žmogus gali mėgti savo darbą dėl to, kad jo kolegos yra ir jo draugai, taigi, bendraudamas su jais, jis patenkina savo dvasinius poreikius. Tačiau , užuot dirbęs savo darbą, jis Žmonių lūkesčiais pagrįstos motyvacijos teorijos. Šios teorijos analizuoja, kaip žmogus paskirsto savo pastangas įvairiems tikslams įgyvendinti ir kaip pasirenka konkretų elgesio būdą. Teorijos neatmeta darbuotojo poreikių svarbos, tačiau tvirtina, jog darbuotojo elgesiui įtakos turi ne tik jie. Labiausiai žinomos yra V. Vroomo lūkesčių ir J. Adamso teisingumo teorijos. Lūkesčių teorija. Kaip jau minėjome, lūkesčiai išreiškia darbuotojo viltis dėl ateities. Pavyzdžiui, studentai tikisi, kad, baigę studijas universitete, galės gauti geresnį (įdomesnį, geriau apmokamą, prestižinį ir t.t.) darbą. Lūkesčių teorija, analizuodama darbo motyvaciją, pabrėžia trijų tarpusavyje susijusių ryšių svarbą: 1. darbo sąnaudos - rezultatas, 2. rezultatai - atlygis, 3. atlygis - atlygio valentingumas. Darbo sąnaudų ir rezultato ryšys - tai įdėto darbo ir pasiektų rezultatų santykis (pavyzdžiui, jeigu studentas paskaitų konspektą perskaito ne vieną, o du kartus, jis tikisi ir geresnių žinių). Pasak V. Vroomo, jeigu darbuotojas pajus, kad nėra šio ryšio, tai jo darbo motyvacija susilpnės. Šio ryšio gali nebūti,dėl darbuotojo kaltės, sakykim, dėl neteisingo savo jėgų įvertinimo, blogo pasirengimo ir pan. arba dėl to, kad darbuotojui nebuvo perduoti įgaliojimai vykdyti užduotį. Rezultato ir atlygio ryšys - tai lūkesčiai dėl rezultatų atlyginimo arba paskatinimo (nagrinėjant toliau besiruošiančio egzaminui studento atvejį, šį ryšį iliustruos studento lūkesčiai gauti 10 balų įvertinimą). Motyvacija bus tuo stipresnė, kuo glaudesnis šis ryšys, Atlygio ir atlygio valentingumo ryšys. Atlygis turi skirtingą poveikio jėgą ne tik atskiroms darbuotojų grapėms, “bei ir darbuotojams, užimantiems vienodas pareigas. Kadangi įvairių žmonių norai dėl atlygio skiriasi, tai konkretus atlygis (paskatinimas) gali neturėti jokios vertės. Pavyzdžiui, vadybininkas, įvykdęs sudėtingą užduotį, gauna priedą prie darbo užmokesčio, tačiau jam šis papildomas užmokestis neteikia jokio džiaugsmo, nes jis tikėjosi būti perkeltas į aukštesnes pareigas. V. Vroomo lūkesčių teorijos išvados: 1. atlygio lūkesčiai kur kas svarbesni, nei mes juos linkę vertinti. Žmonės priima sprendimus ir veikia daugiau dėmesio skirdami ateities įvykiams nei praeities rezultatams (pasekmėms); 2. atlygį visada būtina susieti su veikla, naudingą konkrečiai organizacijai; 3. atlyginant tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” veiklos rezultatus, būtina įvertinti kiekvieno darbuotojo lūkesčius; 4. atlygis visada turi atspindėti darbuotojo pastangas atliekant užduotį. Didžiausias V.Vroomo lūkesčių teorijos trūkumas - pernelyg didelis žmogiškosios prigimties racionalumo akcentavimas. Vargu ar visada žmogus, ypač stokodamas informacijos, šiandienos elgesį renkasi vertindamas tikėtinus rytdienos rezultatus. Teisingumo teorija. Ji paaiškina, kad žmonės subjektyviai nustato įdėtų pastangų (darbo sąnaudų) ir atlygio santykį. Be to, darbuotojai beveik visada gautą atlygį lygina su kitų žmonių atlygiu. Dažna situacija, kai žmogus jaučia psichologinę įtampą, nes mano, kad kitas darbuotojas už tokį patį darbą gavo didesnį atlygį. Kitaip tariant, atlygis, darbuotojo nuomone, neatitinka darbo sąnaudų; Vadovas privalo išsiaiškinti, ar tikrai yra atlygio skirtumas ir kokios jo priežastys. Jeigu įvyko techninė klaida, ją nesunku ištaisyti. Kur kas sudėtingiau išaiškinti darbuotojams, kad jų pastangos atlygintos teisingai. Atkurti teisingumą mėgina ir patys darbuotojai -jie tai gali padaryti sumažindami darbo sąnaudas arba prašydami vado va pakeisti atlygį. Pagrindinė teisingumo teorijos išvada tokia: tol, kol darbuotojai nebus tikri, kad jų darbas atlyginamas teisingai, jie stengsis sumažinti darbo sąnaudas. Tačiau teisingumo suvokimas subjektyvus: žmogus dažniausiai linkęs sureikšminti savo pastangas ir kartu sumenkinti kitų darbuotojų indėlį. Skirtinga patirtis, nevienodas darbo intensyvumas - tai tik kelios priežastys, dėl kurių gali skirtis darbo atlygis. Vadovo pareiga paaiškinti, kodėl yra atlygio skirtumų. Daug konfliktinių situacijų kyla aiškinantis darbo užmokesčio skirtumus. Kai kuriose tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika”e to bandoma išvengti negarsinant darbuotojų,atlyginimo. Tačiau tai gali sukelti papildomų, neturinčių jokio objektyvaus pagrindo įtarimų, fee to, jeigu darbuotojų atlyginimai bus slepiami, tai, pasak lūkesčių teorijos, organizacija praranda šį vieną iš svarbiausių motyvacijos veiksmų. Ar darbuotojas, nežinodamas kokį darbo užmokestį gauna aukštesnes pareigas einantis bendradarbis, stengsis tobulėti ir jas užimti? Aptarėme žinomiausias motyvacijos teorijas. Apibendrinant būtina pažymėti, kad gerų darbuotojų motyvavimo rezultatų galima tikėtis, jeigu bus įvertinamos: 1) individualios darbuotojų savybės, poreikiai, pažiūros, vertybės, interesai; 2) darbo ypatybės - skirtingų įgūdžių būtinybė, užduočių įvairovė ir jų svarba, savarankiškumo laipsnis ir tobulėjimo būtinybė; 3) tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” ypatybės - taisyklės, nuostatai, vertybės, papročiai. Vadinasi, būtina turėti darbo motyvacijos sistemą, glaudžiai susietą su darbuotojo veiklos organizacijoje ciklu. Priimant darbuotojus parenkami asmenys, turintys stiprią vidinę darbo motyvaciją. Tokiu atveju bus lengviau juos skatinti, nes organizacija gali tikėtis, kad darbuotojai įvykdys užduotis ir pasieks gerų rezultatų net ir pablogėjus veiklos sąlygoms. Karjeros sistema turi atspindėti tikrąsias tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” vertybes. Tačiau pasitaiko, kad deklaruojama viena, o daroma kita. Dažnai organizacija, propaguojanti humanistinį požiūrį į žmogų ir siekianti komandos vienybės, faktiškai kreipia dėmesį tik individualius kiekybinius rezultatus. Dėl to karjeros laiptais kopia žmonės, kurių indėlis į kolektyvo pažangą ne visada pats svariausias. Manytume, kad tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” vertybės geriau suvokiamos matant, kokios priemonės taikomos, o ne klausantis to, kas skelbiama. Nesunku suprasti, kad sunku bus motyvuoti darbuotojus, jei darbai skiriasi nuo žodžių. Tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” vertybės glaudžiai siejasi su hierarchinių santykių koncepcija: kas turi būti ugdoma - darbuotojų atsakingumas ar tik aklas paklusnumas; ar jiems pripažįstama teisė suklysti, ar vyrauja nuostata, kad visada teisus tik vadovas; kas gerbtina labiau - vadovo pareigybė ar darbuotojai, gaminantys produktą, ir t.t. Svarbu, ar hierarchija tarnauja tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” elitui, ar palaiko bendradarbiavimą; ar struktūra suteikia autonomiją, ar yra grindžiama smulkmeniška kontrole; ar struktūra netrukdo informacijos judėjimui. Galimybės ugdyti kompetenciją daro didelę įtaką ne tik motyvacijai, bet ir atskleidžia tikrąją personalo vadybos esmę. Darbuotojų kompetencijos deficito išvengiama, jei organizacijoje veikia tęstinis mokymas, išnaudojama darbo vietų rotacija ir plėtojamas darbuotojų mobilumas padeda naujiems darbuotojams adaptuotis. Vadovavimo stilius turi sukurti organizacijoje kūrybingumo ir atsakingumo terpę. Beje, nuo jo priklauso ir darbuotojų naujų kompetencijų plėtotė. Darbuotojų motyvavimui labai svarbi tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” veiklos vizija, padedanti sutelkti vieningą kolektyvą. Bendravimo kokybė, pagarba asmeniui ir jo indėliui į tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” rezultatus, vieningos ir aiškios taisyklės, skaidri ginčų sprendimo tvarka skatina organizacijoje santarvę ir stiprina darbo motyvaciją. Labai svarbu suvokti, kad realiai darbo motyvacija didėja tik tada, kai darbuotojams žinoma, kad su jais bus garbingai elgiamasi iki pat jų išėjimo iš tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” ir net po jo, nesvarbu, kokia buvo atleidimo priežastis: savo noru ar administracijos iniciatyva. Todėl darbuotojus demotyvuojamai veikia, kai jie mato, kad net ir daug metų bei jėgų organizacijai atidavę asmenys grubiai „išmetami į gatvę". Vadovybės nuostata turėtų būti: „Mūsų organizacijoje dirba geri darbuotojai, nusipelnę pagarbos net ir palikę mus". Vadovai liepia padaryti sudėtingesnį ar didesnės apimties darbą už tą pa­tį atlygį, o pavaldiniai už savo paslaugas linkę gauti proporcingą kompensa­ciją. Interesai skiriasi - tarp dviejų šalių gimsta ir stiprėja konfliktai. Jų neišsprendus - didėja abipusis stresas, nepasitenkinimas, pyktis, priešiškumas vadovui, aplinkai, kolegoms, abejingumas darbui. Visa tai palaipsniui įgyja ypatingo statuso reikšmę. 1.1.3.Motyvacijos požiūrių kaita ir jos priežastys Vadybos istorijoje pastebimi keli etapai, kai vyravo vienas ar kitas požiūris. Iš pradžių nuosekliai vienas kitą keitė šie požiūriai: • lemiantį vaidmenį turi asmeninės darbuotojo savybės; • lemiamą reikšmę turi vadovų elgesys; • situacinis požiūris. Anksčiau manyta, kad daugelį teisin­gų sprendimų nulemia žmonių asmeninės savybės. Buvo stengtasi surinkti ir apibū­dinti vadovo lyderio išskirtines savybes. Ši­taip atsirado „Žymių žmonių teorija". Jei visi bus tobuli ir elgsis kaip „geriausi žmo­nijos atstovai", viskas bus puiku. Tad tik­rasis vadovas turi siekti ir tapti „kažkuo ki­tu". Vėliau atsipeikėta! Suprasta, kad žmo­gus netampa vadovu tik dėl to, kad turi tam tikrų asmeninių savybių. Be to, skirtingose situacijose reikia skirtingų savybių ir kitos kokybės. Vadovo savybės turi derintis su asmeninėmis savybėmis, veikla, pavaldinių užduotimis. Tada vieną paradigmą pakeitė kita. Nauja vėliava su šūkiu: „Viską lemia žmo­nių elgesys". Galiausiai įsitikinta - nėra visur ir vi­sada vienintelio viskam tinkančio elgesio modelio. Elgesys turi keistis, atsižvelgiant į situaciją. Nauja mintis, naujas požiūris, nauji sprendimai. Pradėjus aiškintis situa­cijas, vėl aklavietė. Labai jau daug įvairių situacijų ir jas įtakojančių veiksnių. Štai tik keletas situacijos veiksnių: pavaldinių po­reikiai ir asmeninės savybės, užduoties po­būdis, aplinkos poveikis, vadovo turima in­formacija ir t.t. Tad iš viso to labai paprasta mintis: vadovas turi skirtingai elgtis įvai­riose situacijose. Kaip matome, nelengva pasiūlyti visa­apimančių valdymo sprendimų. Žemiau pabandysime apžvelgti įvairių požiūrių at­rastas „tiesas". Kiekvienos tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” žmonės, tiks­lai, uždaviniai - savaip unikalūs. Lengviau buvo išnagrinėti vadovų elgesio stilius. Iš esmės valdymo stilių bandyta apibūdinti gan įprastomis kategorijomis. Pasirinkta ašis, kurios priešinguose poliuose įtvirtinti autokratinis ar demokratinis valdymo sti­liai. Visi kiti stiliai vienaip ar kitaip yra šių stilių mišinys. Šitaip atsirado „X" ir „Y" teorijos. Pa­gal „X" teoriją: mes, jei šalims nepavyktų susitarti dėl projekto rengimo procedūros ir turinio. Tokiu atveju šalys turėtų surašyti nesu­tarimų protokolą, aptariantį nesutarimų priežastis bei derybų atnaujinimo termi­nus. Šalys turėtų numatyti, kaip pareng­tą kolektyvinės sutarties projektą galė­tų aptarti struktūriniai padaliniai. VšĮ “Naujininkų poliklinika” kolektyvinėje sutartyje nu­statyta tvarka darbuotojų susirinkimas gali būti šaukiamas VšĮ “Naujininkų poliklinika” struktūri­niuose padaliniuose. Susirinkimo (kon­ferencijos) delegatai sprendžia, kaip bal­suoti: slaptai ar atvirai. Be abejo, VšĮ “Naujininkų poliklinika”e iškils nemažai problemų derantis dėl konkrečių kolektyvinės su­tarties nuostatų bei įsipareigojimų. 1. Žmonės nemėgsta dirbti ir, esant gali­mybei, vengia darbo. 2. Žmonėms trūksta savigarbos, jie sten­giasi atsikratyti atsakomybės ir linkę, kad jiems vadovautų kiti. 3. Labiausiai žmonės trokšta saugumo. 4. Kad žmonės dirbtų, būtina juos versti,kontroliuoti, grasinti bausmėmis. Vadovas užgniaužia bet kokią iniciatyvą, nukrypimus nuo įprasto. Tokia „kieta" pozicija nesiderina su lankstumu, kintančios ir dažnai nenuspėjamos aplinkos atžvilgiu. Taigi autokratinio stiliaus vadovas vadovaujasi žemesnio lygio poreikiais: bai­me, paklusnumu, prievarta. Šio valdymo stiliaus vadovai verčia laikytis daugybės taisyklių, kurios griežtai reglamentuoja pa­valdinio elgesį. Demokratinio stiliaus vadovai laikosi „Y" teorijos: 1. Darbas - natūralus procesas. Jei palan­kios sąlygos, žmonės ne tik imsis atsa­komybės, bet ir sieks jos. 2. Jei žmonėms artimi tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” tiks­lai, jie suorganizuos savivaldą ir patys kontroliuos eigą. 3. Bendradarbiavimas yra atsidėkojimo funkcija. 4. Kūrybinis uždavinių sprendimas pasi­taiko dažnai, o vidutinio darbuotojo in­telektas išnaudojamas prastai. Trumpai pakomentuosime lentelę, pa­brėždami pagrindinius principus ir idėjas. 1. Veiklos problemos Pasaulis tampa vis sudėtingesnis, dau­gėja ir sprendžiamų uždavinių. Vienam va­dovui kartais sunku viską aprėpti. Be to, pa­šėlę pasaulio greičiai per kelis metus greit nuvertina įgytas žinias. Šių dienų, o tuo la­biau ateities vadovai privalės nuolat mokytis, derinti įvairius sprendimus, nes klai­dos kaina tampa ypač didelė. Todėl priešta­ravimai tarp sudėtingėjančių užduočių ir ribo­tų vadovo žinių vis stiprėja. Valdymo motyvacijų teorijos evoliucija Teorijos etapai Kam skiriamas dėmesys Pastabos Prieštaravimai 1. Veiklos problemos Veiklos uždaviniai Vadovo valdymo, elgesio tipai Tarp užduoties ir vadovo sprendimų 2. Darbuotojų elgesys Kaip paveikti, motyvuoti darbuotojus "X" ir „Y" teorijos Bandymai priversti, motyvuoti darbuotojus taip, kad darytų tai, ko nori vadovas Kam skirti daugiau dėmesio: a) veiklos problemoms b) darbuotojams 3. Vadovo ir darbuoto­jų tarpusavio santykiai Vadovo ir vykdytojų sąveika Kaip suderinti kolektyvo veiksmus Konfliktai ir žmonių bendravimas 4. Santykiai ir aplinkybės Vadovo ir vykdytojų santykiai atsižvelgus Daugelio veiksnių deriniai Dalinis ir visuminis požiūriai, trumpalaikiai į susidariusias aplinkybes Elgesio atitikimas situacijai ir ilgalaikiai sprendimai 5. Kintantys santykiai Dinamika Aplinkybės, sąlygos - žmonių elgesys Savalaikiai suderinti, dinamiški sprendimai Fonas / figūra Vertikalūs suderinimai 6. Veiklos santykių formavimas Veiklos santykių modeliavimas Baziniai principai/ kintantys reikalavimai Horizontalus derinimas Įprasta situacija/ kintantys reikalavimai Grįžtamasis ryšys 7. Formuojami santykiai - siekiami rezultatai Formuojami santykiai rezultatams pasiekti Grupinis darbas Reikalingų savybių deriniai, papildymai Būtinos sąlygos darbui atlikti / turimų resursų visuma 8. Valdomi procesai Tikslingai valdomi procesai Žmonių, dalyvaujančių procese, funkcijos Atliekamos funkcijos Vertinimo kriterijai Kokybė, kiekybė, kaina, kaštai, kompleksas, koncentracija 9. Veiklos programos Kompleksinis progra­minis veiklos derinimas Asimetrinio valdymo principai Teorija/ konkretumas/ išpildymas 10. VšĮ “Naujininkų poliklinika” vidinė kultūra Vertybių formavimas kolektyve Psichologiniai ir socia­liniai elgesio klausimai "Z" teorija Asmeninės, kolektyvo ir bendra žmogiškosios vertybės 1.2.Šiuolaikinių motyvacijos požiūrių pagrindinių aspektų analizė Šiuolaikinių motyvacijos požiūrių analizė padeda suprasti dinamiškų santykių pasaulį, kuriame funkcionuoja tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika”, atskleidžia kasdieninius vadovų ir pavaldinių ryšius tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika”e. Nagrinėdamos žmonių tobulėjimo galimybes, motyvacijos teorijos padeda tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” nariams galynėtis su tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” egzistencijos rutina. Motyvacijos teorijų klasifikavimas priklauso nuo tyrinėtojo požiūrio į nagrinėjamą problemą: skirtingi autoriai išskiria skirtingą teorijų kategorijų skaičių. Tyrinėjant motyvacijos problemą psichologiniu požiūriu, E. Iljin (2000) skiria penkias motyvacijos teorijų grupes: • Poreikių motyvacijos teorijos • Bihevioristinės motyvacijos teorijos • Kognityvinės motyvacijos teorijos • Psichoanalitinės motyvacijos teorijos • Biologizatorinės motyvacijos teorijos Vadybinių problemų kontekste naudojamos F. Landy ir W. Becker (1987) motyvacijos teorijos skirstomos į penkias rūšis: • Poreikių teorija. • Pastiprinimo teorija. • Teisingumo teorija. • Lūkesčių (vilčių) teorija. • Tikslų nustatymo teorija. J. Bučiūnienė (1996) savo darbe šiuolaikines motyvacijos teorijas suskirsto į dvi pagrindines kryptis: • Turinio. • Proceso. Šiuolaikinių motyvacijos požiūrių analizė darbe bus realizuojama visas motyvacijos teorijas suskirsčius į tris grupes: • Turinio motyvacijos teorijos. • Proceso motyvacijos teorijos. • Pastiprinimo motyvacijos teorijos. 1.2.1.Turinio motyvacijos teorijos Visų šių teorijų pagrindas yra darbuotojo poreikių tenkinimas. Poreikiai transformuojasi į vidines paskatas, kurių įtakoje formuojasi atitinkami individo elgesio stereotipai. Tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” narių poreikių pažinimas naudojamas atlyginimo už darbą sistemai formuoti bei darbuotojų energiją nukreipti tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” tikslams pasiekti. Poreikių hierarchijos teorija. Pirminė sėkmingo motyvacijos proceso realizavimo sąlyga - tai individo poreikių ištyrimas.Viena žymiausių turinio motyvacijos teorijų yra A. Maslow poreikių hierarchijos teorija. Šios teorijos autorius psichologijos profesorius A. Maslow 1954 m išleido savo garsiąją knygą „Motivation and Personality" („Motyvacija ir asmenybė"), kurioje rašė: „man norėjosi sintezuoti holistinį, dinaminį ir kultūrinį požiūrius... aš jaučiau giluminį ryšį tarp šių požiūrių ir priėmiau juos kaip atskirus vieningos visumos aspektus". Poreikių hierarchijos teorija teigia, kad Darbuotojo motyvacijos pagrindą sudaro poreikių kompleksas, be to, poreikiai konkretaus individo išdėstyti hierarchine eile. A. Maslow išskyrė penkis pagrindinius motyvuojančių poreikių tipus (augimo eile tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” aplinkoje): 1. fiziologiniai poreikiai (apšildymas, grynas oras, darbo užmokesčio garantijos), 2. saugumo poreikiai (saugios darbo sąlygos, papildomos lengvatos, darbo vietos išsaugojimo garantijos), 3. socialiniai poreikiai (geri santykiai su kolegomis, priklausymas grupei, geri santykiai su vadovais), 4. pagarbos ir savigarbos poreikiai (pripažinimas, papildomų įsipareigojimų prisiėmimas, savo statuso įtvirtinimas), 5. saviraiškos poreikiai (augimo galimybės organizacijoje, kūrybiškumo pasireiškimas, kilimas karjeros laiptais). Be to, ši poreikių hierarchija skirstoma dar į du lygius: 1. Aukštesnio lygmens (augimo) poreikiai. Tai pagarbos ir saviraiškos poreikiai. 2. Žemesnio lygmens (deficitiniai) poreikiai. Tai fiziologiniai, saugumo bei socialiniai poreikiai. Poreikių piramidės hierarchijos esmę pats A. Maslow aiškino taip: „dominuojantis tikslas monopolizuoja sąmonę ir tam tikru būdu stimuliuoja bei organizuoja skirtingus organizmo gebėjimus, reikalingus tą tikslą įgyvendinti. Mažiau svarbūs poreikiai minimizuojami arba net užmirštami, arba neigiami" (Maslow, 1943, p. 394-395). Dominuojantys organizmo ir jo elgesio poreikiai yra tik nepatenkinti poreikiai. „Sveiko, normalaus, turinčio sėkmę suaugusio darbuotojo saugumo poreikiai mūsų kultūros rėmuose gali būti pakankamai patenkinti... todėl tokie poreikiai nevaidina aktyvaus motyvuojančio vaidmens" (Maslow, 1943, p. 378-379), Tik patenkinęs žemesnio lygio poreikius, darbuotojas siekia tenkinti aukštesniuosius poreikius. 1.2.2.Proceso motyvacijos teorijos Kita motyvavimo teorijų grupė - proceso motyvacijos teorijos -stengiasi paaiškinti motyvavimo proceso esmę, veikimo principus, dinamiką, specifinio elgesio pasireiškimo modelius. Šio tipo teorijos neginčija poreikių egzistencijos, bet teigia, jog individualias individo ypatybes lemia ne vien jie. Proceso motyvacijos teorijos analizuoja, kaip žmonės pasirenka elgesio modelius ir priimto sprendimo motyvavimo vertinimą, siekdami patenkinti individualius poreikius. Teisingumo teorija. Individui, kaip integruotam tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” vienetui, nepaprastai reikšmingas poreikis gauti ekvivalentinį atlygį už savo veiksmus. Sis darbuotojo ir tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” tarpusavio santykių momentas yra teisingumo teorijos pagrindas. S.Adams (1964) pirmasis suformulavo šios teorijos teiginius: tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” darbuotojai, vertindami individualų atlygį už pasiektus darbo rezultatus, siekia socialinio teisingumo. Darbuotojas lygina savo pastangas ir atlygį su analogišką darbą atliekančių bendradarbių atlygiu.Tuo remdamasis jis modifikuoja savo elgseną. Teisingumas apibūdinamas kaip individo išteklių ir gauto atlygio už darbą santykis. „Jei gautas atlygis proporcingas jų įdėtoms pastangoms, darbuotojai jaučia pasitenkinimą bei yra motyvuojami" (Adams, 1963). Lyginant neatsižvelgiama į objektyvią informaciją -- gauto užmokesčio dydį, lyginama savo asmeninės sampratos pagrindu, norint įsitikinti, jog su juo elgiamasi sąžiningai, teisingai. Atlyginimo lygybė vertinama santykiu: „indėlis" ir „atlygis". Darbinio atlygio esmę sudaro ne tik darbo užmokestis, bet ir pripažinimas, kilimas karjeros laiptais, darbo sąlygų pagerinimas. Darbinis indėlis - tai išsimokslinimas, patirtis, pastangos bei sugebėjimai, kvalifikacijos lygis, darbo trukmė organizacijoje, amžius, socialinis statusas. Individualus indėlio ir atlygio santykis lyginamas su analogiškomis kitų darbuotojų proporcijomis ar statistiniu vidutiniu dydžiu. Teisingumo pojūtis gimsta tada, kai lyginamosios proporcijos sutampa. Tai pirmos rūšies teisingumas, kai lyginamos žmonių situacijos. Antros rūšies teisingumas, kai vertinama pagal standartą (normą), kuriam teikiamas prioritetas. Individui nepaprastai svarbu jo normos santykis su kitų norma. Esant lygioms normoms, netgi mažesniam atlygiui, žmogus jaučia teisingumą. Pažeistas indėlio ir atlygio santykio balansas gimdo neteisingumo jausmą. Kada jo norma mažesnė, jis jaučiasi nepakankamai atlygintas, o jei jo norma didesnė, yra įsitikinęs kad jam atlyginta per daug. Šiuo atveju gali kilti poreikis ištaisyti tą neteisingumą: galimas darbuotojo pastangų intensyvumo padidėjimas ar priimamas sprendimas pakelti kvalifikaciją. Neteisingumo pojūtis individui sukelia vidinius prieštaravimus, motyvuojančius siekti balanso. Yra keletas neteisingumo šalinimo galimybių: • Atlygio pokytis. Darbuotojas priima sprendimą apie būtinumą padidinti atlygį: pareikalauja didesnio darbo užmokesčio ar prašo pagerinti darbo sąlygas. • Indėlio pokytis. Darbuotojas gali priimti ir kitokį sprendimą- dėti mažiau pastangų, ir atvirkščiai, jei, jo nuomone, yra permokama, jis gali dirbti intensyviau. • Sampratos pokytis. Tuo atveju, kai individui nepasiseka pakeisti indėlį ar atlygį, galima teisingumo sampratos korekcija: dirbtinai paaukštinamas savo atliekamo darbo statusas arba bandoma paveikti kitų žmonių sampratą apie savo atlygį, ir tai leidžia atstatyti vidinę pusiausvyrą. • Išėjimas iš darbo. Neteisingumo pojūtis priverčia priimti sprendimą išeiti iš darbo, tikintis rasti naują darbą su palankesniu indėlio ir atlygio balansu. 1.2.3.Pastiprinimo motyvacijos teorijos Apie 1970 m. kardinalūs pokyčiai sukrėtė darbo pasaulį. Šiuos pokyčius įžvalgiai numatė E. F. Schumacher, vėliau jo teiginius patvirtino bei išplėtojo A. Gorz, C. Handy, C. Kennedy. Gamybos ir prekybos globalizacija lėmė socialinius ir techninius pokyčius, stambių organizacijų destruktūrizaciją, o kartu valdymo metodų modifikaciją, prisitaikant prie atsiradusių pokyčių. Minimu laikotarpiu formavosi naujas globalios ekonomikos tipas, kur prekių, paslaugų bei informacijos mainai įgavo nepaprastą pagreitį ir vyko jau už nacionalinės rinkos ribų. Tai lėmė veržlus technikos ir technologijos keitimas, kuris, be kita ko, griovė nusistovėjusius darbinio elgesio modelius bei stereotipus. Dėl to visi darbo lygio bei darbinės veiklos rodikliai tapo pertekliniai, VšĮ “Naujininkų poliklinika” užsidarinėjo, o darbo netekimas tapo įprastu reiškiniu. Pramoninis proletariatas jau nėra toks gausus, kad vaidintų kokį nors reikšmingesnį vaidmenį industriniuose pokyčiuose, pažymėjo A. Gorz, ateityje pertvarkąs darys darbo visuomenė, susiformavusi iš susiliejusių klasių. Nors kūrėsi ir naujų darbo vietų, jos negalėjo kompensuoti prarastųjų. Jeigu įprastiniai darbinio elgesio modeliai, kurie formavosi nuo devyniolikto amžiaus, pradėjo nykti, kyla klausimas, kas gi atsirado vietoj to? Handy tvirtino, kad iš tiesų atsirado daug naujovių. Pirmiausia, pasikeitė pati žodžio „darbas" reikšmė, iki tol reiškusi tik apmokamą samdomą darbą organizacijoje. Po kurio laiko feministės gana pagrįstai pareikalavo, kad moterų užsiėmimai namuose vadintųsi „darbu", kad ir neapmokamu. Antra, atsirado dalinis užimtumas, darbai pagal kontraktą, laikini bei atsitiktiniai darbai - tai skatino žmones įsidarbinti keliose vietose, kad gautų didesnes bendras pajamas. Trečia, vystėsi savanorių darbas, ypač tarp pagyvenusių žmonių, o tai bylojo apie darbinio aktyvumo galimybes, nesitikint materialinio atlygio. Visus tuos pokyčius Handy apibendrina, teigdamas, kad egzistuoja keletas darbo formų. Galima išskirti tris jo rūšis: 1. Apmokamas darbas, užimant kokią nors pareigybę. 2. Papildomas darbas, siekiant gauti papildomų pajamų, kurios gali būti kaip deklaruojamos, taip pat ir nedeklaruojamos. 3. Darbas veltui, t. y. savanorių darbas bei nemokamas darbas „šešėlinėje" ekonomikoje. Handy tezių esmė ta, kad ateityje žmogus negalės patenkinti visų ar daugumos savo ekonominių, socialinių bei statuso poreikių, orientuodamasis vien tik į darbą „iki gyvos galvos", todėl iškyla būtinumas naudotis „visu užsiėmimų ir tarpusavio santykių paketu", kur kiekvienas įneš savo indėlį, realizuojant darbo ir gyvenimiškuosius poreikius. „Paketinis" požiūris, be naujų galimybių, turi kai kurių problemų. Jaunas, išsilavinęs, lankstus darbo jėgos atstovas gebės pasinaudoti tokiu darbo stiliumi. Pagyvenęs, apsirūpinęs gera pensija irgi džiaugsis tokiomis galimybėmis. Bet kaip jausis menkai išsilavinęs su ribotomis galimybėmis ir turintis didelių išlaidų bei įsipareigojimų darbininkas? Ar paketinis principas jam netaps pastovios baimės palydovu? Jau žinomas „japoniško dreifo " sindromas -grupė nedirbančių šeimos narių, padedančių dirbančiajam - gali virsti globaliu reiškiniu. Verčiamos globalių pokyčių, stambios tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” daugelį funkcijų perduoda rangovams - smulkioms įmonėms. Vis dažniau taikoma samda nevisai darbo dienai ar sudaromi laikini kontraktai, atsiranda samprata „centras ir periferija". Darbininkai užimti centre gauna pakankamai didelius atlyginimus, geras darbo sąlygas, užimtumo garantijas bei užtarnautą pensiją. Periferiniai darbuotojai tenkinasi daug mažesniu atlyginimu, blogesnėmis darbo sąlygomis, negauna jokių garantijų ir teisės į pensiją. Tokia dviejų lygių samda suskirstys darbuotojus į du skirtingus lygius. Užimtumo sistema užfiksuoja mus ir kaip tautą, ir kaip asmenybes, pažymi Handy. Atnešdamas pinigus, darbas tampa pagrindu įsigyti kažkokį statusą bei identifikuoti save. Todėl darbo laikomasi iš visų jėgų, susiejant su juo savo lūkesčius tiek savo pačių, tiek ir savo šalies atžvilgiu. Ironija tokia, kad žmonės į darbą žiūri negatyviai, kadangi individualistinis darbuotojo pradas priešinasi savęs ir savo laiko pardavimui. Šis paradoksas buvo ignoruojamas daugelio teoretikų, nors tokie mąstytojai kaip Maslow, Schumacher, Braverman pripažino samdos santykių sudėtingumą ir nepasitenkinimą jais. Taigi industrinis pasaulis įžengė į naują erą, kurioje individai, užuot koncentruotai realizavę savo darbinius sugebėjimus vienoje darbo aikštelėje - vienoje darbo vietoje turi veikti naujai, kad susirinktų savo pajamas anksčiau minėtu paketiniu principu. 2. Motyvacijos iššūkių ir metodų Všį Naujininkų poliklinikoje, vidaus ligų skyriuje tyrimas 2.1. Veiklos programos Všį Naujininkų poliklinikoje, vidaus ligų skyriuje VšĮ Naujininkų poliklinikoje, vidaus ligų skyriaus privalumas - viskas po vienu stogu. Kiekvieno darbuotojo darbo trukmė nustatoma grafikais, patvirtintais administracijos nustatyta tvarka, atsižvelgiant į darbo specifiką ir laikantis nustatytos darbo savaitės trukmės, kasdien 15 min. skiriama pertraukėlė, neprailginanti darbo valandų. Su savo darbo grafikais darbuotojai supažindinami ne vėliau kaip prieš 2 savaites iki jiems įsigaliojant. Darbuotojai dirbantys slenkančiu grafiku, pietauja laisvu nuo darbo metu. Darbo metu draudžiama atitraukti darbuotojus nuo tiesioginio darbo, iškviesti juos iš darbo arba atleisti nuo darbo visuomeninių bei asmeninių reikalų tvarkymui; organizuoti susirinkimus, posėdžius pasitarimus visuomeniniais klausimais. Darbuotojų susirinkimai, gydymo ir slaugos tarybų posėdžiai organizuojami nustatytu laiku,  vieną kartą per ketvirtį, jei reikia, dažniau (I, IV, VII, X mėnesių  paskutiniais penktadieniais 13-14 val.). Kasmetinių atostogų suteikimo grafiką nustato administracija, suderinusi su darbuotojų pageidavimais ir skyrių vedėjų siūlymais. Atostogų grafikas sudaromas kiekvieniems kalendoriniams metams ne vėliau kaip tų metų sausio 31 d. ir paskelbiamas visiems darbuotojams. Sudarytą atostogų grafiką galima keisti tik išimties tvarka, suderinus pakeitimus su skyrių vedėjais ir Poliklinikos direktoriumi. Darbuotojo tapatybę patvirtinantį dokumentą (darbo pažymėjimą) darbuotojai privalo nešiotis ar laikyti darbo metu darbo vietoje. Darbuotojas, praradęs darbo pažymėjimą, apie tai turi pranešti darbdaviui ne vėliau kaip kitą darbo dieną. Darbo pažymėjimai galioja 5 metus nuo išdavimo datos arba iki darbo sutartyje nustatyto termino, jei darbuotojas priimtas pagal terminuotą darbo sutartį. Šiuo metu įmonė dirba efektyviai, dėl jau žinomos pacientams paslaugų kokybės ir VšĮ “Naujininkų poliklinika” pavadinimo, taip pat dėl palyginti neaukštų paslaugų kainų. Atskirais periodais paslaugų paklausa viršija pasiūlą, ir tuo metu yra jaučiamas kvalifikuoto personalo trūkumas. VšĮ “Naujininkų poliklinika” siekis- Sveikame jaunatviškame kūne- jaunatviška siela. Šį šūkį bando įgyvendinti taip, kad tai būtų ne žmogaus siekis, o jo gyvenimo būdas. VšĮ “Naujininkų poliklinika” misija- maksimaliai kokybiškas, greitas klientų poreikių tenkinimas, tolimesnis firmos veiklos plėtimas Lietuvos rinkoje. Atvykę pacientai 2013 m. 2014 m. 2015 m. Iš užsienio valstybių 2900 2568 2719 Lietuvos piliečiai iš savo lėšų 2700 3173 3441 Lietuvos piliečiai iš valstybės finansuojamų lėšų 1520 1461 1464 Per 2015 metus atvykusių klientų srautai pateikiami diagramoje: 1pav Lyginant 2014metus su 2015metais padaugėjo svečių iš užsienio, tarp jų ir iš Vokietijos. Kasmet didėja ligonių su TLK pažymomis skaičius. 2015 metais sėkmingai bendradarbiavome su penkiomis teritorinėmis ligonių kasomis dėl pacientams teikiamo reabilitacinio, sveikatos grąžinamojo gydymo, palaikomosios ir ambulatorinės reabilitacijos. Medicininės paslaugos buvo teikiamos pacientams. 2.2.Darbuotojų motyvacija ir paslaugos teikimo proceso organizavimas Klientas užsisakyti paslaugas gali tiesiogiai kreipiantis į rinkodaros direktorę arba vadybininkę, taip pat registratūroje dirbančius administratorius. Gali užsisakyti elektroniniu paštu, užpildęs užsakymo formą, taip pat visas paslaugas gali užsisakyti paskambinęs telefonu arba atsiuntęs užsakymą faksu. Gavęs užsakymą rinkodaros ar pardavimų vadybininkas išsiunčia užsisakiusiąm klientui užsakymo patvirtinimą elektroniniu paštu arba faksu. VšĮ “Naujininkų poliklinika” vienasmenis valdymo organas yra skyriaus vedėjas. Savo įgaliojimų ribose leidžia įsakymus, duoda nurodymus, kuriuos privalo vykdyti visi darbuotojai; Derina VšĮ Naujininkų poliklinika vardinį, pareigybinį sąrašą, administracijos darbo reglamentą; ■ Priima į darbą darbuotojus, nustato jų funkcijas( išskyrus vadovybę); ■ VšĮ “Naujininkų poliklinika” vardu pasirašo sandorius ir sutartis patvirtintų įkainių ir normatyvų ribose: ■ Kapitalinės derybos, projektavimo; ■ Bendradarbiavimo; ■ Apgyvendinimo paslaugų; ■ Maitinimo; ■ Sveikatinimo; ■ Tiekimo; ■ Panaudos; ■ Atsakomybės; ■ Draudimo; ■ Įvairioms medžiagoms, žaliavoms, atsarginėms dalims, pagrindinėms priemonėms pirkti; ■ informacinių technologijų diegimui sisteminimui; ■ Darbo apsaugos; ■ Socialiniai klausimais. ■Vykdo valdybos, visuotinio akcininkų susirinkimo priimtus sprendimus ir atsiskaito už juos. VšĮ “Naujininkų poliklinika” įstatais, visuotinio akcininkų susirinkimo sprendimais ir savo darbo reglamentu. Jie organizuoja ir šaukia visuotinius akcininkų susirinkimus, sudaro jų darbotvarkę, pateikia akcininkų susirinkimui metinę VšĮ “Naujininkų poliklinika” finansinę atskaitomybę, pelno paskirstymo projektą, savo darbo ataskaitą ir kitą informaciją. ■ Valdyba skiria ir atšaukia VšĮ “Naujininkų poliklinika” vadovą, nustato atlyginimą, kitas darbo sutarties sąlygas, skatina ir ■ skiria nuobaudas. ■ Valdyba svarsto ir tvirtina: ■ VšĮ “Naujininkų poliklinika” strategijas; ■ Paskolų ėmimą ir paskolų sąlygas; ■ VšĮ “Naujininkų poliklinika” išmokas iš pelno (labdara, rėmimas ir kt.); ■ VšĮ “Naujininkų poliklinika” valdymo struktūrą ir pareigybes; ■ VšĮ “Naujininkų poliklinika” sandorius; ■ VšĮ “Naujininkų poliklinika” finansinę padėtį; ■ Ūkinės veiklos rezultatus, pajamų ir išlaidų sąmatas, inventorizacijos ir kitus vertybių apskaitos duomenis; ■ Finansinių ir investicinių planų vykdymą. Kviečiami atvykti sergantys virškinamojo trakto, periferinės nervų sistemos, kaulų raumenų, kvėpavimo, ginekologijos, medžiagų apykaitos ligomis. Poliklinikoje geriamu mineraliniu vandeniu gydomos skrandžio, kepenų, žarnyno ligos. Mineralinis vanduo taip pat naudojamas vonioms, inhaliacijoms, burnos ertmės hidromasažui, ginekologijos procedūroms. 2.3.Motyvacijos sistemos tyrimas l. Ar dažnai darbuotojai skatinami ? Norėdami motyvuoti darbuo­tojus, turime pavesti jiems sudėtin­gesnes užduotis, didinti jų įgalioji­mus, leisti darbe panaudoti naujus įgūdžius, suteikti daugiau atsakomy­bės priimant sprendimus. Žinoma, jei darbuotojai pakankamai kompe­tentingi. Kalbant apie kompetenciją, ky­la klausimas, kaip motyvuoti dar­bui praktikantus ir laikinus dar­buotojus nėra nuolatiniai VšĮ “Naujininkų poliklinika” darbuotojai, bet jei bus nemo­tyvuoti, nukentės jūsų įmonė. Šiuo atveju receptas paprastas - norėda­mi gauti daugiausiai naudos, praktikantus turime motyvuoti tomis pačiomis priemonėmis kaip ir nuo­latinius darbuotojus. 2.Ar jaučiatės pakankamai skatinamas? Dar vienas būdas padidinti mo­tyvaciją- įtikinti darbuotojus, kad jūsų reikalaujamas darbo atliki­mo lygis yra pasiekiamas. Dažnai tam mokoma naujų įgūdžių ar vedami tobulinimosi kursai. Dar­buotojai įsitikina, kad gali padaryti daugiau, ir labiau stengiasi. Ieškokite darbuotojams vertin­go atlygio. Žmonės yra skirtingi, kaip ir jų poreikiai, pomėgiai bei gyveni­mo vertybės. Tarkime, Jonui už ge­rą darbą pasiūlote tarnybinį automo­bilį, nežinodami, kad jis visai paten­kintas nuosavu automobiliu ir labiau norėtų procentinio priedo prie atlyginimo, nes ketina pirkti butą. Taip Jono motyvacija dar labiau sumažės. Todėl klauskite darbuotojų, kas ska­tina juos geriau dirbti. 3.Jei būtumėte skatinamas geriau, ar geriau atliktumėte darbą? Venkite skatinti pinigais. Dar­buotojų motyvacija - labai indivi­dualus dalykas. Todėl ir skatinimo priemonės turi būti skirtingos. Anot vienos pelno siekiančios tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” vadovės, „norint įtikti kiekvie­nam darbuotojui ir negaišti laiko apdovanojimų paieškai, geriausia darbuotojams už gerą darbą atsi­lyginti pinigais". 4. Kokio skatinimo Jums labiausiai trūksta? Nustatykite sunkius, bet pa­siekiamus tikslus. Per lengvas tiks­las nepadeda pagerinti darbo atliki­mo kokybės (jei jūsų sekretorė spausdina 70 žodžių per minutę, tai tikslas - spausdinti 60 žodžių per minutę nebus rezultatyvus). O per sunkaus tikslo (pavyzdžiui, spaus­dinti 210 žodžių per minutę) nebus siekiama, nes jį atmes kaip nerealų. 5. Ar dažnai galvojate, kad reikia mesti arba keisti darbą? Darbuotojus skatina ne tik po­reikių patenkinimas, bet ir tikslų siekimas, kuris VšĮ “Naujininkų poliklinika”e laikomas viena svarbiausių motyvuojančių jėgų. Todėl nustatykite tinkamus tikslus, nurodykite juos darbuo­tojams ir apdovanokite už jų sie­kimą. Tikslai svarbūs, nes nežino­dami, kokį pavaldinių darbo at­likimo lygį norite pasiekti, greičiausiai sulauksite ne nuoseklaus darbo ir re­zultatų. Tikslų kėli­mas yra ne tik ska­tinimo priemonė. Jis taip pat didi­na įsipareigoji­mą organizacijai, nes į jį įtraukiami žmonės, kuriuos stengiatės moty­vuoti. Taip pat svarbu, kad ne tik keltumėte tikslus, bet ir įvertintumė­te, kas pasiekta. Sis įvertinimas irgi moty­vuoja ir daro įtaką pa­valdinių darbo rezulta­tams. Įsivaizduokite, kad ste­bite sporto varžybas. Kažin ar būtumėte labai sužavėti, jei nebū­tų skaičiuojami varžybų dalyvių su­rinkti taškai. Taigi tikslų nustatymo procesas yra svarbi motyvuojanti jėga, nes daro įtaką darbuotojo įsitikini­mams apie savo gebėjimus užduo­tį atlikti sėkmingai. Tikslų turėji­mas pavaldiniams padeda supras­ti, koks konkrečiai turi būti darbo atlikimo būdas ir lygis. Štai keli pa­tarimai, kaip galite nustatyti efek­tyvius tikslus: • Nustatykite specifiškus ir iš­matuojamus tikslus (pavyzdžiui, „Jūsų tikslas - 10 proc. pagerinti klientų aptarnavimo kokybę", o ne „padaryk, ką gali"). 6. Ar Jus tenkina premijavimo sistema? 7. Ar Jūs patenkinti savo darbo užmokesčiu? 8. Ar vadovai supažindina su skatinimo principais? 9. Ar Jūs jaučiate pasitenkinimą savo darbu? 10. Įvertinkite psichologinį klimatą vyraujantį Jūsų kolektyve? Teigiamas 12 Labiau teigiam 13 Vidutinis 43 Labiau neigiamas 22 Neigiamas 10 Darbuotojai aktyviai sieks VšĮ “Naujininkų poliklinika” tikslų tik tuomet, jeigu bus įsitikinę, kad drauge patenkins ir savo poreikius bei interesus. Kitaip tariant, žmonės ateina dirbti į organizacijas, tikėdamiesi tam tikro atlyginimo už savo pastangas. Šiuo atveju sąvoka "atlyginimas" įgyja daug platesne reikšmę negu pinigai. Atlyginimas yra visa tai, ką žmogus brangina ir vertina. Todėl reikia įvertinti daugelį priešgaisrinės saugos tarnybos e taikomų valstybės tarnautojų struktūros formavimo sistemų aspektų. 11. Įvertinkite Jūsų bendradarbiavimą su Jūsų VšĮ “Naujininkų poliklinika” vadovais ?* Vadovai suvokę, kokie darbinių užduočių aspektai motyvuoja darbuotojus bei didina jų veiklos rezultatyvumą, pertvarko užduotis, stengdamiesi sumažinti rutininį veiklos pobūdį. Praktikoje naudojami Įvairūs darbo užduočių dizaino realizavimo būdai: mechanistinis darbo projektavimas, darbo užduočių rotacija, darbo užduočių praturtinimas. Karjeros sistema turi atspindėti tikrąsias tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” vertybes. Tačiau pasitaiko, kad deklaruojama viena, o daroma kita. Dažnai organizacija, propaguojanti humanistinį požiūrį į žmogų ir siekianti komandos vienybės, faktiškai kreipia dėmesį tik individualius kiekybinius rezultatus. Dėl to karjeros laiptais kopia žmonės, kurių indėlis į kolektyvo pažangą ne visada pats svariausias. Manytume, kad tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” vertybės geriau suvokiamos matant, kokios priemonės taikomos, o ne klausantis to, kas skelbiama. Nesunku suprasti, kad sunku bus motyvuoti darbuotojus, jei darbai skiriasi nuo žodžių. 12. Įvertinkite Jūsų bendradarbiavimą su administracija? Vadovai suvokę, kokie darbinių užduočių aspektai motyvuoja darbuotojus bei didina jų veiklos rezultatyvumą, pertvarko užduotis, stengdamiesi sumažinti rutininį veiklos pobūdį. Praktikoje naudojami Įvairūs darbo užduočių dizaino realizavimo būdai: mechanistinis darbo projektavimas, darbo užduočių rotacija, darbo užduočių praturtinimas. Dar vienas būdas padidinti mo­tyvaciją- įtikinti darbuotojus, kad jūsų reikalaujamas darbo atliki­mo lygis yra pasiekiamas. Dažnai tam mokoma naujų įgūdžių ar vedami tobulinimosi kursai. Dar­buotojai įsitikina, kad gali padaryti daugiau, ir labiau stengiasi. 13. Ar dalyvaujate pasitariamuosiuose darbuotojų posėdžiuose? Būtina turėti darbo motyvacijos sistemą, glaudžiai susietą su darbuotojo veiklos organizacijoje ciklu. Priimant darbuotojus parenkami asmenys, turintys stiprią vidinę darbo motyvaciją. Tokiu atveju bus lengviau juos skatinti, nes organizacija gali tikėtis, kad darbuotojai įvykdys užduotis ir pasieks gerų rezultatų net ir pablogėjus veiklos sąlygoms. 14. Ar turite galimybę susipažinti su VšĮ “Naujininkų poliklinika” planais? Apibendrinant būtina pažymėti, kad gerų motyvavimo rezultatų galima tikėtis, jeigu bus įvertinamos: 4) individualios Valstybės tarnautojų savybės, poreikiai, pažiūros, vertybės, interesai; 5) darbo ypatybės - skirtingų įgūdžių būtinybė, užduočių įvairovė ir jų svarba, savarankiškumo laipsnis ir tobulėjimo būtinybė; 6) tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” ypatybės - taisyklės, nuostatai, vertybės, papročiai. 15. Ar turite galimybę teikti siūlymus administracijai? VšĮ “Naujininkų poliklinika” vertybės glaudžiai siejasi su hierarchinių santykių koncepcija: kas turi būti ugdoma - Valstybės tarnautojų atsakingumas ar tik aklas paklusnumas; ar jiems pripažįstama teisė suklysti, ar vyrauja nuostata, kad visada teisus tik vadovas Apibendrinant tyrimo rezultatus galima teigti, kad įgyvendinant individo pasitenkinimą darbu bei didinant jo darbo rezultatyvumą, naudojamas darbo užduočių dizainas - dar vienas motyvacijos teorijų taikymo metodas, ruošiant darbuotojų veiklos struktūrinius pokyčius. Darbo užduotis apibrėžiama kaip darbo elementas, už kurio įvykdymą yra atsakingas konkretus darbuotojas. Darbo užduoties vykdymas darbuotojui garantuoja tam tikrą naudą, suteikiančią galimybę patenkinti jo poreikius. Organizacijų vadovai suvokę, kokie darbinių užduočių aspektai motyvuoja darbuotojus bei didina jų veiklos rezultatyvumą, pertvarko užduotis, stengdamiesi sumažinti rutininį veiklos pobūdį. Praktikoje naudojami Įvairūs darbo užduočių dizaino realizavimo būdai: mechanistinis darbo projektavimas, darbo užduočių rotacija, darbo užduočių praturtinimas. Mechanistinis darbo projektavimas. Ieškant būdų padidinti veiklos rezultatyvumą, remiantis mokslinio valdymo metodais stengiamasi supaprastinti darbo užduotis, kurios, tampa paprastos, pasikartojančios bei standartizuotos. Kartu sumažėja ir užduočių skaičius, tenkantis vienam darbuotojui. Sudaroma galimybė atlikti vieną ir tą pačią operaciją daugybę kartų, o tai didina darbo našumą. Efektyvu ir tai, kad tokias supaprastintas užduotis gali atlikti ir kiti darbininkai, neturintys specialaus pasiruošimo, o tai veiklos pradžioje motyvuoja darbuotojus. Supaprastėja darbininkų paruošimo bei sprendimų priėmimo reikalavimai, todėl atsiranda pakeičiamumo galimybė. Kita vertus, darbo užduočių supaprastinimo negalima laikyti absoliučiai efektyvia procedūra, nes darbininkai pradeda jausti nuobodulį bei rutiną, kurie gali iššaukti negatyvius reiškinius ir veikia demotyvuojančiai. Darbo užduočių rotacija. Darbo rotacija pastiprina darbininkų motyvaciją: jiems metamas iššūkis ir kartu suteikiama galimybė įgyti naujų įgūdžių. Rotacija - tai sistemingas vienų užduočių keitimas kitomis. Rotacijos privalumas tas, kad darbas praranda rutininį pobūdį ir sudaro sąlygas darbo įvairovei, o tai daro teigiamą įtaką darbo motyvacijai. Darbo užduočių rotacija turi trumpalaikį efektą, nes darbuotojas prie to įpranta, ir tai jam tampa kasdienybe. Kompanijų darbo praktika patvirtino rotacijos įtaką darbo jėgos lankstumui. Apskritai rotacija veikia motyvuojančiai, kadangi paįvairina darbininkų veiklą bei sumažina tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” darbo jėgos sąnaudas: vienas ir tas pats darbininkas gali atlikti įvairias darbo užduotis ir patenkinti gamybinius poreikius reikiamu momentu. Netgi dauguma korporacijų profsąjungų teigiamai žiūri į darbo paįvairinimą rotacijos būdu. Šiuolaikinėmis sąlygomis tai kartu didina ir kompanijos konkurencingumą. IŠVADOS IR PASIŪLYMAI 1. Apibendrintai galima teigti, kad organizacijų vadovai suvokę, kokie darbinių užduočių aspektai motyvuoja darbuotojus bei didina jų veiklos rezultatyvumą, pertvarko užduotis, stengdamiesi sumažinti rutininį veiklos pobūdį. Praktikoje naudojami Įvairūs darbo užduočių dizaino realizavimo būdai: mechanistinis darbo projektavimas, darbo užduočių rotacija, darbo užduočių praturtinimas. 2. Siūloma, kad darbo rotacija pastiprina darbininkų motyvaciją: jiems metamas iššūkis ir kartu suteikiama galimybė įgyti naujų įgūdžių. Rotacija - tai sistemingas vienų užduočių keitimas kitomis. Rotacijos privalumas tas, kad darbas praranda rutininį pobūdį ir sudaro sąlygas darbo įvairovei, o tai daro teigiamą įtaką darbo motyvacijai. Darbo užduočių rotacija turi trumpalaikį efektą, nes darbuotojas prie to įpranta, ir tai jam tampa kasdienybe. Kompanijų darbo praktika patvirtino rotacijos įtaką darbo jėgos lankstumui. 3. Kalbėdami apie darbuotojų dalyvavimą priimant sprendimus kaip apie skatinimo priemonę, neturėtume nepastebėti ir teigiamų jos savybių. Žmogiš­kų vertybių požiūriu tai, ko gero, geriausias vadybos būdas. Be to, tai gali būti viena iš priemonių, padedanti spręsti Thompsono dilemą, kurią kelia orga­nizacijoms būdingas atotrūkis tarp kompetencijos ir valdžios. Vis didesnis darbuotojų (ir klientų) dalyvavimas gali susilpninti informacijos monopolius pačioje organizacijoje ir sudaryti prielaidas vyresniems administratoriams sužinoti, kas iš tikrųjų vyksta. Kol kas toks vadybos būdas yra sėkmingas, tačiau galimus jo padarinius galėsime įvertinti tik ilgainiui. 4. Dauguma praktikų sutinka, kad motyvacijos formos ir metodai žymia dalimi priklauso nuo VšĮ “Naujininkų poliklinika” organizacinės struktūros. Organizacinių struktūrų formavimas priklauso nuo funkcinių, geografinių - teritorinių, prekinių ir vartotojiškų VšĮ “Naujininkų poliklinika” veiklos aspektų. Funkcinė organizacinė struktūra reikalauja sukurti padalinius atitinkamoms funkcijoms vykdyti visuose valdymo lygiuose. Tokia valdymo aparato specializacija didina veiklos efektyvumą. Specialistų komandos su savo srities kompetencija atsako už tam tikros funkcijos rezultatyvumą. Šiuo atveju funkciniam vadovui dirbti žymiai paprasčiau. Kita vertus, pavaldiniui yra sudėtingiau vykdyti kelių funkcinių vadovų reikalavimus. 5. Tikslinio valdymo atveju kuriama programa tikslams įgyvendinti. Tam skiriamas programos direktorius, kurio rankose yra finansiniai, materialiniai ir žmonių ištekliai. Tikslinio valdymo pagrindas yra matricinė organizacinė struktūra, kuri turi nemažai pranašumų: vadovui, atsakingam už programos realizavimą, suteikiami įgaliojimai vadovauti visiems programos vykdytojams, nepriklausomai nuo to, kokiam skyriui jie priklauso. Pasibaigus bendriems veiksmams, visi vykdytojai grįžta į savo skyrius. Matricinė struktūra tikslinga tuo atveju, kai per trumpą laiką į gamybą reikia įdiegti sudėtingus gaminius, kai organizacija turi staigiai sureaguoti į rinkos pokyčius. 6. Organizacinių struktūrų tobulinimas vyksta kartu su žmonių išteklių vadybos gerinimu. Tam naudojama sisteminė analizė. Jos metu atskleidžiama ryšių tipų įvairovė tiek tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” viduje, tiek išorėje. Funkcinės - vertinės analizės metodas leidžia parinkti tokį žmonių valdymo sistemos modelį, kuris reikalauja mažiausių sąnaudų ir yra efektyviausias galutinių rezultatų atžvilgiu. 7. Naudojami ir kiti metodai, tokie kaip kūrybinių pasitarimų metodas - grupė specialistų ir vadovų svarsto žmonių išteklių valdymo problemas; idėjų banko metodas -kiekvienas ekspertas iškelia originalių idėjų, kurios vėliau kolektyviai apsvarstomos. Vyksta idėjų paieškos, tobulinant tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” žmonių išteklių vadybą, sisteminis procesas. LITERATŪRA IR ŠALTINIAI 1. Bučiūnienė I. Personalo motyvavimas. Mokomoji knyga, -Kaunas: Technologija, 1996.-76 p. 2. Bučiūnienė I. Darbo motyvacijos kitimas Lietuvos pramonės VšĮ “Naujininkų poliklinika”e rinkos santykių formavimosi laikotarpiu: daktaro disertacija (Rankraštis). - Kaunas, 1995. 3. Butkus F.S. Tarptautinės VšĮ “Naujininkų poliklinika” ir vadyba. - Vilnius: , 1996. - 158 p. 4. Šavareikienė D. Dubinas V. Integruota vadybinio proceso motyvacija. – VŠĮ Šiaulių universiteto leidykla, 2003. 5. Š.Riči, P. Martin, Upravlenije motivacijei, Unity, Moskva, 2004. 6. Dž. M.Džordž G.R.Džouns, Organizacionnoje upravlenije: osnovi upravlenija, Unity, Moskva, 2003. 7. Cascio, Wayne. Managing human resources: productivity, ąuality of work life, profits. -New York: McGraw-Hill, 1992. - 680 p. 8. Darbuotojų motyvacija dirbti. AdGloriam straipsnis. Prieiga per internatą http://www.adgloriam.1t/lt/main/s/ef7Motw>. žiūrėta 2013 m. Gruodžio 10 d. 9. DeCense D. A, Robbins S.P. Personnel/human resource management. - NY: Prentice Hali, 1988. - 637 p. 10. Didžiausias stimulas - sudėtingos užduotys. // Verslo žinios. - 2002 gegužės 2, Nr. 84, Karjera ir vadyba nr. 18 11. Dževeckytė R. Motyvacija - ne tik didesnė alga. // Verslo žinios. - 2004 m. balandžio 29 d., Nr. 81, Karjera ir vadyba nr. 16 12. Įmonių vadybos orientacijos : mokomoji knyga / Rima Cesynienė, Danutė Diskienė, Violeta Raimonda Kulvinskienė, Albinas Marčinskas, Virginijus Tamaševičius. - Vilnius: VU leidykla, 2002. - 164 psl. 10. Lekavičienė R. Darbuotojo motyvacija pagal jo elgesio modelį// Verslo žinios. -Nr. 5, 2003 sausio 9, Karjera ir vadyba nr. l 11. Motyvacija, motyvacijos strategijos, straipsniai, motyvacijos klausimynas. Aštuonios darbuotojų motyvavimo strategijos. Prieiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!