Valstybės tarnautojų motyvacinės sistemos kūrimas

ĮVADAS Darbo aktualumas. Kuomet kalbame apie motyvaciją dirbti ir dirbti gerai, kalbame apie gausą veiksnių, skatinančių darbuotis. Tai ir darbo užmokestis, savęs įtvirtinimas, pagarba, savęs, kaip priklausančio tam tikrai organizacijai ar komandai suvokimas, karjera, kūrybinė atmosfera, premijos ir vadovybės pasitikėjimas, galimybė save įtvirtinti. Darbo problematiškumas. Motyvuojantys veiksniai nevienodai motyvuoja skirtingus žmones. Tai, kas yra be galo svarbu viršininkui, nebūtinai yra taip pat svarbu ir jo pavaldiniui, todėl norėdami motyvuoti savo darbuotojus darbdaviai turėtų periodiškai kalbėtis su savo darbuotojais ir pasiaiškinti, kiek darbuotojai patenkinti savo darbu bei ko jiems trūksta. Darbo objektas – Valstybės tarnautojų motyvaciją ir jos tyrimas. Vienas universaliausių veiksnių, motyvuojančių žmones darbui, yra darbo užmokestis. Ne tiek svarbu, koks yra faktiškas darbo užmokesčio dydis, svarbu, kad gaunantis atlygį žmogus jaustųsi teisingai atlygintas už darbą. Atlyginimas turi užtikrinti žmogui saugumo ir tikrumo šiandiena ir rytdiena jausmą. Tai vienas iš kertinių darbuotojo poreikių. Pajutęs, kad už darbą atsiskaitoma neteisingai arba nesąžiningai, asmuo jaučia nuoskaudą. Ji pasireiškia pastangų, skirtų darbui, sumažėjimu ir sustiprėjusiomis mintimis apie tai, kad reikia keisti darbą. Darbo tikslas - išanalizuoti Valstybės tarnautojų motyvavimo teorinių bei praktinius aspektus. Darbo uždaviniai: 1. nustatyti Valstybės tarnautojų motyvavimo probleminius aspektus ir jų sprendimo praktinius aspektus; 2. išanalizuoti įvairių autorių siūlomas motyvavimo ir darbo skatinimo strategijas; 3. atlikti Valstybės tarnautojų motyvavimo tyrimą ; 4. pateikti savo išvadas ir siūlymus dėl Valstybės tarnautojų motyvavimo tobulinimo . Darbo metodai – teorinės literatūros sisteminė ir loginė analizė, mokslinių straipsnių ir teorinės literatūros sisteminė ir lyginamoji analizė, anketinė apklausa ir jos statistinė analizė. 1.VALSTYBĖS TARNAUTOJŲ MOTYVACIJOS TEORINIAI ASPEKTAI 1.1.Valstybės tarnautojų motyvacija ir motyvavimo poreikis Darbe nagrinėjamos sąvokos: motyvacija, asmenybė, poreikiai. Daugelis vadovų mano, kad darbuotojai privalo gerai dirbti ir turi no­riai atlikti jiems pavestą darbą. Darbo autoriai atstovauja nuomonei, kad įmonėse, kuriose darbdaviai rūpinasi savo darbuotojais ir stengiasi patenkinti jų poreikius, Valstybės tarnautojų pasitenkinimas darbu, o kartu ir motyvacija dirbti, yra didesnė. Kuomet žmogus jaučiasi saugus ir užtikrintas dėl savo ir savo šeimos pagrindinių poreikių patenkinimo galimybės, iškyla nauji poreikiai, kurių patenkinimo galimybės motyvuoja darbui. Tai gali būti savęs įtvirtinimo ar savirealizacijos poreikis, pagarbos poreikis, poreikis būti kompanijos ar kolektyvo nariu, poreikis lyderiauti ir kt. Tereikia minimalių vadovo pastangų ir darbas atliekamas maksimaliai ge­rai, greitai, teisingai. Tad turime savotišką dvejybę: Minimalus vadovo išorinis aksti­nas ir maksimalus darbuotojo vidinis nusiteikimas. Kraštutinė tokio pageida­vimo forma - žmogus „zombis”, „verslo kareivis”. 1 O iš tikrųjų stebime visai kitą vaizdą: nesupratingi darbuotojai ne­puola daryti tai, kas liepta, jie priešta­rauja, nesupranta, klysta. Arba kitas kraštutinumas - aklai daro tai, ko pra­šoma, kiekviename žingsnyje laukdami konkrečių vadovo nurodymų, nerody­dami jokio savarankiškumo ir iniciaty­vos. Kodėl taip yra? Ką reikėtų žinoti, norint išvengti kraštutinumų? Grįžkime prie ištakų. Pažiūrėkime, kaip suprantama sąvoka motyvacija ir kas už to slypi? 1. „Motyvacija - tai varomoji jėga, skati­nanti individą veikti. Ši jėga sukeliama įtampos, kuri atsiranda dėl nerealizuoto poreikio". G.Schiffman 2. „Motyvacija - tai procesas, kuris verčia žmones elgtis taip, kaip jie elgiasi". M.Solomon 3. „Motyvacija - tai aktyvi būsena, kuri lemia tikslingą elgseną". J.Mowen 4. „Motyvacija - yra motyvų visuma, kuri sukelia aktyvią individo būseną ir, tenkinant savo poreikius, skatina jį veikti kryptingai". Kitais žodžiais, tai sudėtingas, gy­vas reiškinys, darbuotojo reakcija, elgesys, veiksmai. Sis reiškinys turi giluminę ir išorinę prasmę, tikslingą kryptį, vyksta laike. Motyvacija tarsi mini užtaisas, iš­šaunamas norima kryptimi „šūvis". Psichologijos žodyne randame tokį motyvų apibūdinimą: 1. „Motyvai. Veiklos stimulai, susiję su individo po­reikių tenkinimu: individo aktyvumą skati­nantys ir jo veiklos kryptį lemiantys aplin­kos arba (ir) vidaus veiksniai; 2. Materialūs arba idealūs individo tiks­lai; 3. Individo veiksmų ir poelgių pasirinki­mo priežastis, kurią pats darbuotojas suvokia (pasąmonėje jaučia)".2 Motyvacija yra dinamiška įtampų sistema. Motyvų sandūroje stebime įvairių lygių prieštaravimus: 1. Tarp sąmonės logiškai pagrįstų ar­gumentų ir pasąmonės paprastai nepa­aiškinamos gelmės; 2. Tarp pradinės situacijos, veiklos ei­gos, galutinio siekiamo rezultato, t.y. at­siradusių skirtumų tarp sumanymo, vi­zijos ir realiai gautų faktų; 3. Tarp darbuotojo asmeninių nuostatų, vertybių ir socialinių tarpusavio santy­kių; 4. Tarp savų norų ir kitų, svetimųjų primestų reikalavimų.3 Apibendrinti galime vienu sakiniu: motyvacija sudėtingas reiškinys. Tad paprastas motyvacijos kaip norimo el­gesio interpretavimas būtų siaurokas ir nepakankamas. Motyvų atsiradimą stipriai lemia asmens aktyvi paieškinė veikla. Mūsų manymu būtent tada giluminiai poreikiai virsta motyvais, „poreikių objektais". Suprantama, ne kiekvienas vertas daly­kas virsta stipriu motyvu. Žmonių in­teresai skirtingi. Tik kai „svetima tam pa savu", atsiranda papildoma prasmė, savotiška „vidinė spyruoklė", palengvi­nanti judėjimą tikslo link. Štai čia išryš­kėja dar viena žmonių veiklos motyva­vimo ypatybė. Kadangi emocijos ir jaus­mai stipriai veikia motyvus, būtina iš­mokti pasakyti ne vien tik tai, ką rei­kėtų daryti, bet ir taip pasakyti, kad pa­darytų.4 Inicijuoti pageidaujamą elgesį ir kar­tu išsaugoti kiekvieno asmens gerą nuo­monę apie save. Taigi uždavinys šiek tiek sudėtingesnis, nes vienu metu tu­rite rasti konkrečios situacijos teisin­gus sprendimus ir tuo pat metu atsi­žvelgti į giluminius, vykstančius laike, procesus. Motyvacijai apibūdinti naudojamos ir šios papildomos charakteristikos: • Stiprumas, energija, t.y. kokios nors galios „užtaisas"; • Motyvų kryptis, į ką ir kodėl moty­vuota; • Motyvų kompleksas, visuma. At­viri ir užslėpti motyvai. Sąmonės/pasąmonės veiksniai. Vidi­nė struktūra. Ryšiai; • Motyvaciją veikiančios vidinės ir išorinės jėgos. Žmogus kaip atvira sis­tema; • Valentingumas, patrauklumo laips­nis; • Vertės akcentai. Tikėjimas sėkme. Palankaus rezultato tikimybė; • Motyvų įvairovė. Skirtingi šaltiniai, skirtinga orientacija; • Asmenybių įvairovė. Savita psichi­ka, savitos vertybės. Skirtinga reakcija ir elgesys; • Dinamika. Grįžtamasis ryšys. Nuo­latinis žmonių mokymasis; • Kintanti asmenybės prasmė, t.y. pakitus darbuotojo visuomeninėms pa­žiūroms, jis iš naujo pergalvoja savo santykį su tikrove. Kartais tas permai­nas žmogus išgyvena dramatiškai, kaip savęs praradimą ir egzistencijos pra­smės netekimą. Šis pakitimas yra kitoks, nei sąmonės paviršiuje esančių subjek­tų išgyvenimų (simpatijų, antipatijų, troškimų, norų ir kt.) kaita. Pastebėta, kad tie patys žodžiai ir veiksmai kartais panašioje situacijoje tu­ri visai kitokį netikėtą atgarsį. Jei sub­jektyvūs išgyvenimai (emocijos) nesu­tampa su asmenybės prasme, keičiasi jų (emocijų, reakcijų, elgesio), o ne asme­nybės prasmės kryptingumas. Mažai kinta vidinė darbuotojo esmė. Apibendrinę šias pastabas, galime teigti, kad: • Žmonių veiksmai ir elgesys pri­klauso nuo daugelio vidinių ir išorinių veiksnių; • Egzistuoja skirtingi santykiai, po­žiūriai į veiklą ir rezultatus; • Nuolat kintanti aplinka ir lėtai kaupiamos, gan pastovios tikrosios žmogiškosios vertybės.5 Toliau nuo bendrų motyvacijos da­lykų pereiname prie tam tikrų asmeny­bės elgesio ypatybių. Darbo autoriai atstovauja nuomonei, kad, kad vis didėja žmogiškojo veiksnio reikšmė. Turint omeny, kad žmonės su aukštuoju išsilavinimu ar net moksliniais laipsniais dirba su itin sudėtinga ir brangia technika (pvz., kompiuteriai, lėktuvai, la­zeriai ir pan.), būtų per didelė prabanga nesiskaityti su augančiais valstybės tarnautojų porei­kiais. Be to, kultūrinė ir ekonominė aplin­ka savaip formuoja darbdavio ir vykdyto­jų santykius. Prieštaravimai keičia pobūdį. Dabar svarbu - ne kam daugiau skiriama dėme­sio, o kaip maksimaliai išgauti didesnės nau­dos iš žmonių ir jų harmonizuotos veiklos. 1.2.Asmenybė ir motyvacija Kiekvieno asmens motyvacija vienai ar kitai veiklai yra asmeniška ir unikali, vis tik yra tam tikri dėsningumai, leidžiantys išskirti motyvų grupes ir kurti Valstybės tarnautojų motyvavimo sistemas. Šios sistemos leidžia įmonei išlaikyti darbuotojus bei skatina juos dirbti efektyviai. Įmonės vadovų dėmesys bei išlaidos, skirtos Valstybės tarnautojų motyvacijai didinti, visuomet atsiperka, o darbuotojai skleidžia teigiamą informaciją apie įmonę aplinkiniams bei išlieka lojalūs savo įmonei. Kaip darbuotojai skatinami stoti į organizacijas ir jose dirbti? Iš dalies tai yra ankstesnio valdžios klausimo aspektas tuo požiūriu, kad Weberis buvo linkęs pačią valdžią laikyti pakankamu stimulu dirbti. Atsisakius šios, atrodytų, naivokos vilties, kokiomis priemonėmis viešosios tarptautinės įmonės va­dovas gali skatinti savo valdinius efektyviai dirbti ir pasiekti, kad jie būtų bent jau minimaliai lojalūs organizacijai, kurioje dirba? Atsakymų diapazonas gana platus: nuo realios ar tariamos prievartos panaudojimo iki leidimo darbuotojams dalyvauti priimant sprendimus. Kiekvienu atveju skatinimo strategijos rinkimasis tam tikru mastu priklauso nuo toje visuomenėje vyrau­jančios kultūros. Apskritai mes galime galvoti apie keturis pagrindinius skatinimo būdus, kuriuos gali taikyti vadovai. Pirmasis būdas yra prievarta, jei tik toks eufeminis pavadinimas galimas. Laimei, šiuolaikinis pasaulis iš esmės jau užmiršo tą laikotarpį, kada tarptautinės įmonės narių paklusnumo buvo galima siekti naudojant tiesioginę prievartą. Tačiau netiesioginės arba numanomos prie­vartos metodas vis dar dažnai taikomas skatinimo būdas. Prievarta retai būna fizinė. Ji daugiau siejama su tam tikrais praradimais (prestižo ir reputacijos praradimas, pareigų pažeminimas ar pašalinimas iš jų). Laikraščiai dažnai rašo apie atsidūrusių nemalonėje administratorių perkėlimus į atokesnes vie­toves tarsi į kokį Sibirą (pvz., prasižengę Jungtinių Valstijų FTB pareigūnai iškeldinami į Cut Banką Montanoje). Nors tokie perkėlimai daugeliui žmonių atrodo nepalyginti švelnesnė bausmė negu viešas nuplakimas, vis dėlto jie žeidžia tiek fiziniu, tiek ir psichologiniu požiūriu.6 Kiek subtilesnė prievartos forma - tai ideologinių bei religinių doktrinų kaip skatinamosios jėgos naudojimas. Galbūt du ryškiausi pavyzdžiai yra protestantiškoji etika ir pirmininko Mao mintys. Pirmoji religinė ir ideologinė doktrina buvo laikoma viena iš svarbiausių Vakarų pramoninės visuomenės plėtros priežasčių. Protestantiškoji etika, prilygindama profesinę ar verslo sėkmę išganymui, tapo svarbia Vakarų verslo ir komercijos augimo paskata. Netgi dabar, kai tiesioginis tikėjimas sėkmės ir dieviškojo išrinktumo sąsaja susilpnėjęs, šios doktrinos poveikis Vakarų kultūrai toks stiprus, jog sėkmė vertinama kaip savaiminis gėris. Ne taip seniai musulmonų fundamentaliz mas suvaidino beveik tokį pat vaidmenį skatinant politinę ir socialinę veiklą kai kuriose Viduriniųjų Rytų šalyse, o ypač Irane. Pirmininko Mao idėjos, nors ir ne taip plačiai paplitusios, - pats geriausias pavyzdys, kaip pasau­lietinė ideologija gali tapti skatinimo priemone. Nepaisant daugelio šios dok­trinos sukeltų ekonominių padarinių, ji ragino siekti pažangos bei didinti gamybos našumą ir todėl buvo svarbus, o gal net ir lemiamas Kinijos ekono­minės plėtros veiksnys. Žvelgiant daugiau iš asmens perspektyvos, troškimas įgyvendinti Mao idėjas ir šitaip pamaloninti jį bei Kinijos liaudį, tapo svarbia individo paskata. Kaip ir protestantų etikoje, darbuotojas internalizuoja prievar­tos grėsmę. Individo praradimai dažniausiai būna vidiniai, tad spaudimas paklusti sudaro pagrindinį individo veiklos motyvą. Todėl pirmininko Mao idėjas galima traktuoti kaip svarbų pereinamąjį laikotarpį tarp senosios ir naujosios Kinijos, ir kartais atrodo, kad naujajai Kinijai protestantiškosios etikos idealai yra kur kas artimesni negu Mao dogmos. Reikėtų pažymėti, kad ideologinės bei religinės skatinimo priemonės gali būti kartu ir labai brangios, ir labai pigios. Viena vertus, jei gyventojai pripa­žįsta ideologiją, tai, norint garantuoti jos veiksmingumą, reikia manipuliuoti simboliais. Šis skatinimo būdas yra daug pigesnis negu piniginis žmonių skatinimas ar jų įtraukimas priimti sprendimus. Tad, kaip ir visos kultūrinės priemonės, visuomenės (ar tarptautinės įmonės) ideologija siūlo daugybę simbolių, kuriais gali manipuliuoti turintys valdžią. Ideologija taip pat siūlo daugybę psichologinių poveikio priemonių tiems individams, kurie nesutinka su jos nuostatomis.7 Bent jau psichologiniu požiūriu manipuliavimas simboliais gali būti kažkas panašaus į prievartą. Ideologinės skatinimo priemonės tampa brangios, kai jos susiaurina galimas organizacijų veiklos formas. Vienas iš ideologiją apibūdinančių bruožų yra tas, kad ji primeta individams ir gru­pėms vienus veiksmus ir oficialiai draudžia kitus, o tai savo ruožtu riboja tarptautinės įmonės ir visuomenės veiksmų lankstumą. Politiniai lyderiai dažniau­siai puikiai išmano, kaip, remiantis dominuojančia ideologija, pateisinti bet kokią politiką, tačiau tai brangiai kainuoja, nes atima daug laiko ir turbūt sumažina kai kurių asmenų angažuotumą. Panašios problemos iškyla ir mė­ginant keisti esamą ideologiją, kad ji atitiktų besikeičiančias socialines sąly­gas. Tad ideologija trumpai gali būti nebrangus skatinimo metodas, bet ji gali primesti didžiules ilgalaikes išlaidas. Todėl racionaliai vertinant visuminę šios skatinimo strategijos teikiamą naudą, reikia atmesti ilgalaikes sąnaudas ir atsižvelgti į trumpalaikių poreikių lygį. Trečiasis skatinimo būdas, kuriuo naudojasi vadovai, yra piniginis atly­ginimas. Požiūris, kad piniginis atlyginimas yra pakankama paskata darbuo­tojams paklusti tarptautinės įmonės keliamiems reikalavimams, greičiausiai buvo dominuojanti vadybos samprata Vakarų pasaulyje. Pinigų kaip skatinimo ir valdymo priemonės svarbą lemia tai, kad daugeliu atžvilgių jie yra pigiausia Valstybės tarnautojų skatinimo priemonė, ypač administracinėse tarptautinės įmonėse. Pa­grindinis „produktas" yra ne prekės ar paslaugos, o veikiau sprendimai. Jeigu dauguma Valstybės tarnautojų skatinami piniginėmis išmokomis, išnyksta porei­kis leisti jiems dalyvauti priimant sprendimus, o tai suteikia didesnę veiksmų laisvę sprendimų priėmėjams, negu esant ideologija ar dalyvavimu grindžia­mai vadybos sistemai.8 Šis skatinimo būdas buvo pagrindinė Weberio sukurto idealaus biurokratijos tipo prielaida. Biurokratija faktiškai paverčiama neut­raliu instrumentu, kurį jo valdytojas gali panaudoti bet kuriam tikslui siekti, o piniginis atlygis tampa pagrindine bendravimo priežastimi. Nors ši prie­laida yra gerokai sureikšminta, apie garantuotą veiksmų laisvę, įgyjamą per piniginį skatinimą, rimtai galvoja kiekvienas vadovas. Tačiau pasirinkimą, ko gero, lemia ne individo požiūris, o kultūra.9 Rinkos idėjų plitimas viešojo sektoriaus vadyboje lemia, kad viešiesiems tarnautojams motyvuoti vis labiau naudojamos piniginės paskatos. Viena iš dažniausiai pripažįstamų idėjų šiame reformų sraute buvo „atlygio už nu­veiktą darbą" idėja. Ją galima įgyvendinti siūlant asmeninius kontraktus aukštiesiems vadybininkams ir individualiai vertinant žemesniojo rango Valstybės tarnautojų nuveiktą darbą, už kurį jie gali gauti premijas. Šis metodas galbūt padidino kai kurių Valstybės tarnautojų motyvaciją, bet jis, atrodo, sužlugdė kitų motyvaciją.10 Daugelis valstybės Valstybės tarnautojų mano tarnaują visuomenei, o ne dirbą įprastą darbą, todėl užmokestis už nuveiktą darbą juos beveik įžeidžia. Sprendimų priėmimo laisvės ir paslaugų klausimai priartina mus prie ketvirtojo skatinimo šaltinio - Valstybės tarnautojų įtraukimas priimant sprendimus organizacijoje. Kai kuriose šalyse (pvz., buvusioje Jugoslavijoje ir tam tikru mastu iki šiol Kinijoje) toks Valstybės tarnautojų įtraukimas itin gerai išplėtotas. Tačiau atrodo, kad šis vadybos metodas daugiau susijęs ne su kultūra, o su laiko tėkme, nes dažniausiai jis laikomas „poindustrinės" ir „pogerovinės" visuomenės kūriniu. Apskritai šis valdymo metodas grindžiamas Valstybės tarnautojų sugebėjimu suprasti, kad jie įgyja daugiau galimybių kontroliuoti savo gyve­nimą ir darbą. Tyrinėjimai parodė, jog pagrindinis specialistų ir įstaigų Valstybės tarnautojų skatinimo šaltinis - individų sugebėjimas suprasti, kad jų darbas yra reikšmingas, ir jų galimybė jausti, kad jie kontroliuoja tai, kas vyksta jų dar­buose. Atsižvelgiant į daugeliui administracinių pareigų būtiną išsimokslini­mo ir pasirengimo lygį, tokia pati skatinimo sistema gali būti taikoma ir administratoriams. Be to, dalyvavimo ideologijos reikšmė akivaizdžiai didėja, nes vis daugiau įvairių administracijos grandžių Valstybės tarnautojų reikalauja teisės dalyvauti priimant sprendimus, susijusius su jų veikla. Tačiau šios tenden­cijos gana aiškiai prieštarauja idealaus tipo biurokratijos modeliui ir gausiai literatūrai apie viešąjį valdymą, mat ji pabrėžia vykdomosios kontrolės svarbą ir aukščiausios vadovybės pareigas. Dar vienas įdomus didėjančio poreikio dalyvauti priimant sprendimus aspektas yra tas, kad jis plinta ne tik tarp administratorių, bet ir tarp jų klientų. Todėl vadyba turi atsižvelgti į šią naują jėgą, o tarptautinės įmonės vadovai, norė­dami įgyti klientų palankumą, privalo pagalvoti apie tai, kaip skatinti ne tik darbuotojus, bet ir savo klientus. Tinka ne tik materialios paskatos (paslaugų teikimas), bet ir klientų įtraukimas priimti sprendimus.11 Kartais klientų įtrau­kimas perauga { bendrą paslaugų teikimą; pavyzdžiui, nuomininkai prižiūri viešojo aprūpinimo būstu programas. Daugelis veiklos metodų, kurie dabar laikomi būtinais norint pagerinti tokias valstybės teikiamas paslaugas kaip atliekų perdirbimas ar teisėtvarkos palaikymas savame rajone ir pan., susiję su dideliu visuomenės aktyvumu. Valstybės tarnautojų ir klientų įtraukimas - brangi organizacinio paklusnumo įtvir­tinimo priemonė. Ją taikant, sumažėja tarptautinės įmonės vadovybės veiksmų laisvė ir beveik nieko negaunama mainais. Priešingai ideologijai, kurios kaip Valstybės tarnautojų skatinimo galima griebtis „įprastu" laikotarpiu, Valstybės tarnautojų įtrauki­mas priimti sprendimus kelia reikalavimą vis iš naujo apibrėžti tikslus ir prioritetus. Kaip ir ideologinės permainos, šio pobūdžio permainos apskritai yra gana brangios organizacijai tiek atimto laiko, tiek ir žmonių praradimo (turime omenyje pralaimėjusiuosius kovoje dėl organizacinių tikslų) požiūriu.12 Pasikeitus viešosios tarptautinės įmonės tikslams, taip pat reikia iš naujo apibrėžti ir kai kuriuos viešosios politikos aspektus, o tada reikia derėtis su kitomis politinėmis institucijomis. Vadinasi, sustabdant programas ir peržiūrint pri­oritetus bei nustatant naujus asmeninio darbo prioritetus, Valstybės tarnautojų įtrauki­mas tampa be galo brangia skatinimo forma. Vis dėlto tam tikrais atvejais tai gali būti vienintelis sėkmingas skatinimo būdas. Profsąjungų nariai gamyk­lose siekia vis aktyviau dalyvauti priimant sprendimus; kai kuriose šalyse, pavyzdžiui, Vokietijoje, buvo sukurti sėkmingi firmos bendro valdymo mecha­nizmai.13 Mokytojai ir kiti specialistai reikalauja, kad vyriausybė, formuoda­ma politiką, atsižvelgtų ir į jų profesines nuomones. Galėtume tikėtis, kad net ir ekonominės krizės metu profesinės sąjungos derėsis ne tik dėl darbo užmo­kesčio, bet ir dėl galimybių dalyvauti, o tai gali tapti didinamo piniginio atlygio alternatyva. Kalbėdami apie Valstybės tarnautojų dalyvavimą priimant sprendimus kaip apie skatinimo priemonę, neturėtume nepastebėti ir teigiamų jos savybių. Žmogiš­kų vertybių požiūriu tai, ko gero, geriausias vadybos būdas. Be to, tai gali būti viena iš priemonių, padedanti spręsti Thompsono dilemą, kurią kelia orga­nizacijoms būdingas atotrūkis tarp kompetencijos ir valdžios. Vis didesnis Valstybės tarnautojų (ir klientų) dalyvavimas gali susilpninti informacijos monopolius pačioje organizacijoje ir sudaryti prielaidas vyresniems administratoriams sužinoti, kas iš tikrųjų vyksta. Kol kas toks vadybos būdas yra sėkmingas, tačiau galimus jo padarinius galėsime įvertinti tik ilgainiui.14 Dalyvavimas, kai realios dalyvaujančių individų sąlygos mažai tepasikeičia, gali tapti ir atstu­miančia patirtimi, mat darbuotojui gali tekti vis daugiau investuoti į tarptautinės įmonės darbą. Tačiau atsižvelgiant į šiuolaikinės kultūros pobūdį, daugiau nebegalima atmesti reikalavimų dalyvauti. Iki šiol mes vengėme tradicinės nuomonės, kad valstybės tarnautoją ska­tina tiktai arba pirmiausia siekis tarnauti visuomenės interesams. To nedarė­me nenorėdami pažeminti daugybės atsidavusių asmenų, jau seniai dirbančių viešojoje biurokratijoje. Iš tiesų mes linkę manyti, kad daugumos organizacijų Valstybės tarnautojų motyvacijos struktūra nedaug skiriasi nuo kitokio pobūdžio tarptautinės įmonėse dirbančių individų motyvacijos (nors jų vertybių sis­temos gali skirtis). Todėl valstybinės tarnybos sampratą vertiname analitiškai kaip vieną iš daugelio kultūrinių ir ideologinių įsitikinimų, skatinančių indi­vidus dalyvauti tarptautinės įmonėse. Tačiau stiprus atsidavimas valstybinei tarny­bai kompensuos kai kurias finansines netektis, susijusias su darbu viešajame sektoriuje. Deja, daugelis valstybės Valstybės tarnautojų dabar susiduria su problema, kad visuomenė ir jų politiniai šeimininkai neigia valstybinės tarnybos idėją, o finansinis atlygis vis dėlto būna mažesnis negu privačiame sektoriuje. 1.2.1.Asmenybė kaip integrali visuma Asmenybę sudarantys komponen­tai, veikdami vienas kitą, sukuria neda­lomą sistemą. Sistemai paveikti reika­lingos tam tikros priemonės ir tikslingi, nuoseklūs sisteminiai procesai. Pavie­nių, atsitiktinių priemonių poveikis yra laikinas ir daugiau situacinio pobūdžio.15 1. Asmenybės yra individualios ir unikalios Nors daugelis asmeninių savybių panašios į kitų žmonių savybes, tačiau gali būti daugybės bruožų derinių ir todėl kiekvienas asmuo yra kitoks ir nepakartojamas. 2. Asmenybė yra atvira Vystosi tik atviros sistemos, t.y. tos, kurios keičiasi informacija, sąveikauja su aplinka. Tad galimi įvairaus pobū­džio mainai. 3. Asmenybė nuosekli Susiformavus pagrindinei individo asmenybei, ji keičiasi lėtai ir gana sun­kiai. 4. Asmenybė savarankiška „Kiekvieno pirštai į save lenkti". As­meninės savybės padeda patenkinti reikmes ir pasiekti tikslus. Asmenys sie­kia patenkinti savo poreikius. Poreikių daug, įvairių. Jie kinta laike, priklauso nuo aplinkybių.16 Vadybos klaidos Dėl dažnų vadybos klaidų būna sunku valdyti situaciją ir kolektyvą. Že­miau pateiktos esminės klaidingo elge­sio su žmonėmis situacijos: 1. Neapibrėžta užduotis Netinkamas (klaidingas) užduoties ar uždavinio formulavimas. Perdėtai supaprastinama ar bendrai abstrakčiai išreiškiama problema. Neteisingai pa­sirinkta ir apibrėžta situacija, klaidingi ar ne tie tikslai, netinkamai parinktos sprendimo priemonės. Akcentuojamos paviršutinės, atsitiktinės detalės. Statiš­kas, siauras, vienpusiškas situacijos ma­tymas. Neanalizuojami procesai, dina­mika, prieštaravimai, esmė, Bandymas spręsti tai, kaip pateik­ta. Daugiau dėmesio priemonėms ir re­sursams, o ne priežastims, rezultatams, pasekmėms. Dominuoja klausimai: ką daryti ir kaip daryti? Rečiau: kaip pa­daryti geriau ir kaip nedaryti? 2. Vienašališkas paaiškinimas Ribotas akiratis. Bandymas pagrįsti veikla kokio nors vieno veiksmo pagrin­du. Ėjimas tik pro vienas labai siauras duris, nors šalia daugybė kitų plačiai at­vertų durų. Primityvus supaprastini­mas. Sprendžiama, kaip lengviau pa­teikti , o ne - kaip teisingai išspęsti ir gauti norimų rezultatų. Paprasto ir su­dėtingo santykis. Giliai suvokta prasmė visada labai paprasta. Tai, kas genialu - paprasta, nors, kas paprasta - ne visa­da genialu! Tad verta žinoti: 10% „ko­dėl" lemia 90% „kaip"!!! 3. „AŠ" galvosena Kiekvienas girdi tik savo radijo sto­tį. Mato tai, ką pats norėtų. Žiūrima iš „savo varpinės". Klaidinga empatija -bandymas imituoti kito pasaulį savo pa žiūrų pagrindu. Persiaukime kito as­mens batais. Žvilgtelėkime į gyvenimą kitu kampu - kito darbuotojo akimis. Su­praskime kitų poreikius. Bendraujant būtinas patikslinamasis grįžtamasis ry­šys, atspindintis jūsų, kitų ir tikrovės santykius. Suderinkite veiksmus.17 4. Taškinis mąstymas Bandymas spęsti tik tuo momentu aktualią konkrečią situaciją. Veikla siau­rai apibrėžtame įprasto besikartojančio veiksmo rate. Nematomas ar nevertina­mas abstraktesnis principų ir dėsnių le­miamas aukštesnis sprendimų lygmuo. Sprendžiant rutininius, standartinius uždavinius trūksta naujų išvadų ir prin­cipų.18 Reikėtų ieškoti naujų IDĖJŲ, o ne senų pavyzdžių. Visai ne pro šalį įvertinti konkrečią situaciją „visumos žemėlapio fone". 1. Motyvacija - tai procesas Taškinius situacinius sprendimus keiskite kintančiu ilgalaikiu norimos elgsenos valdymu. 2. Motyvacija - sudėtingas reiškinys Daug ir įvairių jos sužadinimo, pa­laikymo ir nukreipimo būdų. Įprastus veiksmus papildykite naujais princi­pais. 3. Motyvuoti reikia kitus ir ... save Santykis sava/svetima; prasminga veikla; savo „aš" išsaugojimas - tai be­ne ryškiausi kertiniai motyvacijos „ak­menys". Patikėti patiems ir šį jausmą tinka­mai „perduoti" kitiems. Svarbu ne tik pasakyti, kad darytų, o ir taip pasakyti, kad padarytų. 4. Kiekvienas esame unikali asme­nybė. Net ir sudėtingai spynai yra sa­vas raktas. 5. Asmenybė - atvira sistema. Įpy­lus ne visada iškart bėga per kraštus. Žmonės minkšti iš išorės ir gan tvirti viduje. Žmogiškosios vertybės - pastovi lai­ke materija. 6. Asmeniniai ir socialiniai porei­kiai - kaip svarstyklių lėkštės. Ilgalai­kę pusiausvyrą išlaikyti sunku. 7. Reikšmingi tiek patys situacijos dalyviai, tiek jų santykiai vienas kito, padėties, veiklos ir rezultatų atžvilgiu. Klaidingai pasirinkus maršrutą, sunku patekti į norimą vietą. Užduotys ir už­daviniai gali būti skirtingai pateikti, ki­taip suvokiami ir begale būdų realizuo­jami.19 1.2.2.Išorinių aplinkybių ir veiklos santy­kių svarba Globaliniai reiškiniai, naujos ekonomi­nės erdvės, sparti informacinių technologijų plėtra verčia būti akyliems. Galingi išori­niai procesai tarsi jūros banga gali nuplau­ti apkerpėjusį kolektyvą. Labiau lemia, kaip ir kas daroma išorėje, o ne tai, kas vyksta viduje. Stipri konkurencija greit išbraukia nevykėlius. Tad reikalavimų lygis nuolat auga.20 Vieną vertus, - tai verčia kolektyvus nuolat mokytis. Vadinasi, tokiems žmo­nėms reikėtų visai kitokio ir valdymo sti­liaus. Antra, informacinės technologijos įgalina valdyti žymiai sudėtingesnius ir didesnius objektus. Iškrenta atskiros val­dymo grandys, sprendimai priimami greit ir pasiekia tolimiausius įmonės kampelius. Kompiuterinė technika įgalina daugeliui sprendimų suteikti vaizdumo, šviežumo. Naujos psichologijos, sociologijos, kul­tūros ir kitų mokslų žinios plačiai pritaiko­mos Šiuolaikinėje vadyboje. Pradėti reikė­tų nuo tarpusavio elgesio, konfliktų spren­dimo, bendro darbo, kūrybinio kolektyvo telkimo. Vis stiprėja grupinis darbas. Pla­čiau taikomi sinergijos (skirtingos veiklos ir savybių, papildančių esamas, deriniai) principai. Tai nauja žmonijos veiklos mo­kymosi pakopa. Čia, kaip ir ankstesnėje evoliucijos pakopoje, daug dar nepažinto, neatrasto, neišbandyto. Laukiame naujų kū­rėjų.21 1.2.3.Kintantys santykiai ir motyvacija Labai ryški dinamikos tendencija. Kaip sakoma, gyvename turbulentinio sū­kurio sąlygomis. Tad ir daugelis sprendi­mų turi būti dinamiški, greitai kintantys ir lengvai prisitaikau tys prie pakitusios aplin­kos. Tai vadinamieji vertikalaus suderini­mo sprendimai: tarp aplinkos (fono) ir įmo­nės vidaus veiklos - sistemos (figūros ). Fonas / figūra principas. Vien tik lai­ku reaguoti - nespėsime, vėluosime. Tad natūralus kitas žingsnis - modeliuoti iš anksto busimas situacijas ir joms ruoštis. 22 Iš veiklos proceso būdingų etapų, at­liekamų funkcijų, galime iš anksto numa­tyti, kokie veiklos santykiai dominuos. Tad nesunku paruošti būdingus standartinius sprendimus, galimas alternatyvas, esmi­nius pasiūlymus. Tokie klausimų, sprendi­mų, idėjų pasiūlymų bankai formuojami iš anksto ir lengvai daugeliui kolektyvo na­rių prieinami, kadangi apjungti bendra kompiuterine sistema. Įdomiausia, kad prie šių duomenų lengvai prieina ir patys var­totojai. Tad kai kuriais atvejais problemos išsisprendžia PAČIOS. Horizontalus veik­los ir proceso santykių suderinimas. Kai labai konkrečiai apibrėžta būsima vizija, niekas netrukdo surasti jai tinka­miausią sprendimą. Nebūtinai viską reikia daryti patiems. Kartais protingiau patiems organizuoti, o ne daryti. Išvystyta paslau­gų sfera skatina derinti savo bei kitų pasiū­lymus. Būtinos sąlygos darbui atlikti l turi­mų resursu visuma. Sprendžiama gan papras­tai - daugiau kūrybos ir kombinacijų, derinant atskirus gausius pavienius variantus. Svarbiau­sia rezultatai, būtent jiems didžiausias dėme­sys, o resursai tik laikina priemonė situacijai įveikti.23 Taškinį ir siaurą mąstymą keičia val­domi procesai. Sprendimai „bėgančios ki­birkšties" principu. Daugiau lemia, kad norimas procesas neiškryptų nuo iš anksto apibrėžtų reikalavimų rėmų, atskirų ir ben­drų vertinimo kriterijų visumos: kokybės, kiekybės, kainos, kaštų ir t.t. Pati proceso struktūra yra labiau vidaus reikalas. Val­domi iškart keli procesai. Būtinoms funkcijoms atlikti iš anksto for­muojamos darbinės grupės: čia jau daugiau gru­pinis, o ne atskiro darbuotojo valdymas. 1.3.Motyvacijos įgyvendinimo principai Kokie gi pagrindiniai motyvacijos įgyvendinimo principai . Štai keletas patarimų, kurie gali padėti stiprinti Valstybės tarnautojų motyvaciją: • „įveskite" naują darbuotoją į organizaciją. Net jei jis dirbo panašų darbą, tikėtina, kad kitoje organizacijoje jis buvo kitaip organizuotas, todėl svarbu išsiaiškinti, ką asmuo moka ir kas gali būti neaišku jam perėjus dirbti į Jūsų įmonę. Paskirkite „atsakingą" žmogų, kuris padės naujam darbuotojui įsijungti į įmonės veiklą. • Aprūpinkite savo darbuotojus darbo priemonėmis bei pasirūpinkite patogiomis jų darbo vietomis. Jeigu neturite galimybių supirkti darbuotojams visų, reikalingų darbui priemonių, apgalvokite, kaip sudaryti sąlygas naudotis tomis priemonėmis darbe. • Leiskite savo darbuotojams pajusti, kad jie reikalingi Jums ir Jūs juos vertinate. Tai galite daryti visų skyriaus/kompanijos Valstybės tarnautojų akivaizdoje pabrėždami, kad kiekvienas vertingas ir reikalingas kompanijai, pagirdami už laiku atliktas užduotis, pasiūlytas idėjas ir pagalbą. • Suteikite darbuotojams progą atlikti sudėtingesnes ar kiek kitokias nei įprasta užduotis. Tai leis jiems plėtoti savo kūrybiškumą bei potencialą, suteiks galimybę kopti karjeros laiptais. • Paklauskite savo Valstybės tarnautojų apie tai, kokių permainų ar kokių naujų užduočių jie norėtų. Tai padės Jums taikliau parinkti užduotis darbuotojams ir darbuotojai bus patenkinti galėdami atlikti jiems patinkančias užduotis. • Sėkme pasidalinkite su savo darbuotojais. Jausdami savo įnašą į įmonės sėkmę darbuotojai dirba atsakingiau ir būna ištikimesni savo kompanijai. • Galima sudaryti premijų, priklausančių nuo įmonės pelno, sistemą. Tokia sistema motyvuoja darbuotojus.24 įvairiomis priemonėmis kelti įmonės apyvartą ir jaustis prisidedančiu prie įmonės sėkmės. Visas valdymas, taip pat ir motyvacijos procesas yra realizuojamas prisilaikant tam tikrų principų, dėsningumų ir vadovo elgesio taisyklių. Vadyboje esminis principas yra centralizacijos ir decentralizacijos derinimo principas, taip pat optimalus įgaliojimų delegavimas, įgyvendinant valdymo principus. 1 schema. Pagrindiniai valdymo principai • Vienvaldystės ir kolegialaus valdymo sumanaus derinimo principas. Jis pasireiškia tuo, kad įvairaus lygio vadovų asme­ninės nuomonės pagrindu priimami kolegialūs sprendimai. Vadybos moksliškumo principas. Jo esmė yra ta, kad visi valdymo veiksmai turi būti pagrįsti moksliniais metodais. Planavimo principas. Turi būti fiksuojami pagrindiniai tarptautinės įmonės vystymosi perspektyviniai planai, pagrindinės kryptys ir uždaviniai. Pagrindiniai valdymo principai Teisių ir atsakomybės derinimo principas. Kiekvienas tarptautinės įmonės narys turi tam tikras pareigas ir atsakomybę. Motyvacijos principas. Kuo sumaniau vadovai panaudoja bausmių ir skatinimo sistemą, tuo bus efektyvesnė motyvavimo sistema, aktyvinanti dirbančiuosius siekti tarptautinės įmonės, o kartu ir kiekvieno asmeninių tikslų. Demokratinio valdymo principas. Jis skatina sudaryti sąlygas visiems darbuotojams dalyvauti valdymo procese. Šaltinis: darbo autorių sisteminimas. Vadybos procese naudojami šiuolaikiniai valdymo metodai, apimantys įvairias poveikio priemones ir būdus valdomam objektui paveikti. Pažymėtini tokie valdymo būdai: • Organizaciniai administraciniai, kurie remiasi tiesiogine vadovo valdžia ir jo teisėmis. • Ekonominiai, naudojami Valstybės tarnautojų socialiniam aktyvumui didinti, pagrįsti ūkiniais ir socialiniais psichologiniais akstinais. Organizacinių administracinių metodų realizavimui naudojamos trys formos: • Įsakymai, potvarkiai, nuorodos, draudimai. • Konsultacijos, kompromisai. • Pasiūlymai, rekomendacijos, pasitarimai. Organizacinis poveikis valdymo struktūrai įgyvendinamas reglamentuojant, normuojant bei instruktuojant. Tiesioginio poveikio priemonės gali tik padidinti pavaldinių pasyvumą arba net sukelti paslėptą nepaklusnumą. Todėl efektyvesni yra netiesioginio poveikio metodai, kurie sukuria aktyvinimo atmosferą.25 Rinkos ekonomikos sąlygomis svarbiausiais valdymo metodais tampa ekonominiai metodai. Būtent jų dėka kompensavimo mechanizmu bei tarptautinės įmonės teikiama nauda darbuotojai realizuoja savo ekonominius interesus. Tiek globaliniu lygmeniu, tiek ir Lietuvoje vis didesnę reikšmę vaidina socialiniai psichologiniai metodai, susiję su žmonių santykiais organizacijoje. Atskirų vykdytojų psichologinių ypatumų pažinimas, grupių ir komandų socialinių psichologinių charakteristikų nustatymas, su vadovo asmenybe susiję dalykai (asmeninis pavyzdys, autoritetas, įtikinėjimas, kritika ir savikritika, ritualai) - visa tai nepaprastai veikia personalą ir atskirus jo narius. Būtent šie metodai yra svarbiausi kuriant motyvacijos sistemą organizacijoje. Socialinių psichologinių poveikio priemonių panaudojimas priklauso nuo įmonės vadovo, jo kompetencijos, organizacinių gabumų ir turimų psichologinių žinių. Patirtis rodo, kad vadovo veiklos rezultatyvumas žymiai daugiau priklauso nuo gebėjimo valdyti žmonių santykius negu nuo jo profesinių žinių. Priklausomai nuo organizacijoje esamo mikroklimato veiklos efektyvumas gali didėti arba mažėti. Dauguma praktikų sutinka, kad motyvacijos formos ir metodai žymia dalimi priklauso nuo įmonės organizacinės struktūros. Organizacinių struktūrų formavimas priklauso nuo funkcinių, geografinių - teritorinių, prekinių ir vartotojiškų įmonės veiklos aspektų. Funkcinė organizacinė struktūra reikalauja sukurti padalinius atitinkamoms funkcijoms vykdyti visuose valdymo lygiuose. Tokia valdymo aparato specializacija didina veiklos efektyvumą. Specialistų komandos su savo srities kompetencija atsako už tam tikros funkcijos rezultatyvumą. Šiuo atveju funkciniam vadovui dirbti žymiai paprasčiau. Kita vertus, pavaldiniui yra sudėtingiau vykdyti kelių funkcinių vadovų reikalavimus. Stabinė organizacinė struktūra turi specialius padalinius - štabus, kurie padeda linijiniams vadovams įgyvendinti atskiras funkcijas. Kiekvienas linijinis ir funkcinis vadovas, naudodamasis štabo paslaugomis, turėtų žinoti, kad reikia: • Pagalbos kreiptis į štabą dar iki tol, kol vadybinė situacija netapo problemiška. • Palankiai vertinti specialistų teikiamus patarimus ir pagalbą. • Sėkmingai įgyvendinus štabo teikiamas rekomendacijas ir gavus už tai apdovanojimą, neužmiršti paskatinti ir štabo. • Neteisingai įgyvendinus geranoriškus pasiūlymus, nekaltinti štabo Valstybės tarnautojų. • Stabo skyrius laikyti ne mažiau svarbiais negu linijiniai ir funkciniai padaliniai. įmonėje gali būti kuriamos ir adaptacinės struktūros. Jos yra tokiu rūšių: • Programinės - tikslinės arba projektinės. • Matricinės. • Grupinės (brigadinės). Projektinė struktūra - tai laikina organizacija, sukurta konkretiems uždaviniams įgyvendinti. Ji kuriama funkcinio skyriaus rėmuose ir sudaroma iš įvairių sričių aukštos kvalifikacijos specialistų, sukviestų drauge įgyvendinti sudėtingą projektą. Tokios struktūros ypatumas tas, kad specialistai tuo pačiu metu yra pavaldūs dviems vadovams: ir projekto vadovui, ir skyriaus vadovui. Dauguma įmonių tokio tipo struktūras kuria tada, kai dėmesį ir pastangas reikia sukoncentruoti inovaciniams procesams (įdiegiant naujas technologijas ar kuriant naujus produktus). Tikslinio valdymo atveju kuriama programa tikslams įgyvendinti. Tam skiriamas programos direktorius, kurio rankose yra finansiniai, materialiniai ir žmonių ištekliai. Tikslinio valdymo pagrindas yra matricinė organizacinė struktūra, kuri turi nemažai pranašumų: vadovui, atsakingam už programos realizavimą, suteikiami įgaliojimai vadovauti visiems programos vykdytojams, nepriklausomai nuo to, kokiam skyriui jie priklauso. Pasibaigus bendriems veiksmams, visi vykdytojai grįžta į savo skyrius. Matricinė struktūra tikslinga tuo atveju, kai per trumpą laiką į gamybą reikia įdiegti sudėtingus gaminius, kai organizacija turi staigiai sureaguoti į rinkos pokyčius.26 Ypatingos yra venčiūrinės firmos struktūros. Patirtis rodo, kad tai perspektyviausias kelias reaguoti į greitai kintančią aplinką. Venčiūrinės firmos ruošia projektus, kurie greitai uždirba pinigus. Čia orientuo­jamasi į galutinį produktą. Venčiūrinio skyriaus sukūrimas ir funkciona­vimas turi savų ypatumų. Inovacinis objektas pasižymi didžiule rizika. Produkto sukūrimas ir išleidimas venčiūrinėje firmoje, kur panaudo­jamas didžiulis mokslinis potencialas, vyksta daug sparčiau negu stambių korporacijų funkciniuose skyriuose. Be to, venčiūrinė firma, kaip ir visas smulkusis verslas, pasižymi didesniu manevringumu. Taigi šiuolaikinėje vadyboje kuriant organizacinę struktūrą svarbiausia yra tai, kokią iš trijų strategijų pasirenka firma: inovacinę strategiją, mažų kaštų strategiją ar mišrią strategiją. Pasirinkta struktūra atsispindi tarptautinės įmonės motyvacinėje sistemoje. Priklausomai nuo firmoje vykstančių pokyčių bei keičiamų uždavinių, keičiamos ir organizacinės struktūros. Netobula struktūra sukelia konfliktines situacijas, trukdo normaliai dirbti (netiksliai apibrėžiamos Valstybės tarnautojų teisės ir pareigos, dubliuojami darbai, laiku neatliekami kai kurie darbai), visa tai atsiliepia kompanijos pelningumui ir rezultatams. Valdymo struktūros turi būti keičiamos priklausomai nuo to, kokioje vystymosi stadijoje yra organizacija. Žinomos tokios tarptautinės įmonės gyvavimo stadijos: • Tarptautinės įmonės užgimimas. Šio periodo pagrindinis uždavinys - patekti į rinką. Darbas organizuojamas maksimaliam pelnui gauti. • Vaikystė ir jaunystė. Pagrindinis tikslas - trumpalaikis pelnas ir greitesnis augimas; firmos išlikimas pagrįstas energinga vadovų veikla; užkariaujama tam tikra dalis rinkos. Darbo organizacijoje akcentuojamas pelno planavimas, didinami atlyginimai, naudojamos kitos skatinimo priemonės. • Branda. Realizuojamas subalansuotos plėtros procesas, formuojamas tarptautinės įmonės įvaizdis. Efektyvus vadovavimas įgyvendinamas deleguojant įgaliojimus pavaldiniams; • užkariaujamos naujos rinkos. Svarbiausi darbo organizavimo bruožai yra pasiskirstymas bei kooperacija, individualių rezultatų skatinimas. • Tarptautinės įmonės senėjimas. Šiuo momentu pagrindinis tarptautinės įmonės uždavinys - išsaugoti pasiektus rezultatus. Valdymo efektas pasiekiamas veiksmų koordinavimo dėka, orientuotas į stabilumo užtikrinimą. Darbuotojai įtraukiami į dalyvavimo pelnuose sistemą. • Tarptautinės įmonės atgimimas. Tarptautinės įmonės išlikimas pasiektas kolektyvinio darbo dėka. Svarbiausia kryptis šiuo laikotarpiu - firmos atsinaujinimas. Visas dėmesys kreipiamas inovaciniams procesams. Valstybės tarnautojų motyvavimas vykdomas taikant kolektyvinį premijavimą.27 Tobulinant tarptautinės įmonės struktūrą turi būti atliekami tokie pertvarkymai: • Organizacijų struktūros keičiamos mažinant valdymo lygių skaičių. • Mechaninio tipo struktūros keičiamos adaptyviomis. Tai daroma kritiniais firmai momentais, kai iškyla grėsmė jos išlikimui. Tam būtinas stiprus lyderis su savo komanda. • Integruojamos įvairių struktūrų formos. • Kuriamos konglorneratinės struktūros. Dažniausiai tai gigantiškos korporacijos, jungiančios dešimtis savarankiškų firmų. Aukščiausioji vadovybė paprastai pasilieka finansų valdymo funkciją. • Modulinių ir atomistinių organizacijų formavimas. Tai įmonių - modulių susivienijimas, kurie kuriami arba likviduojami, priklausomai nuo jų poreikio. Tokių atomistinių organizacijų būdingas bruožas yra tas, kad jose nėra tiesioginio administracinio pavaldumo. Atskirus elementus tokiose tarptautinės įmonėse jungia korporacinė kultūra ir telekomunikacijos sistemos. Organizacinių struktūrų tobulinimas vyksta kartu su žmonių išteklių vadybos gerinimu. Tam naudojama sisteminė analizė. Jos metu atskleidžiama ryšių tipų įvairovė tiek tarptautinės įmonės viduje, tiek išorėje. Funkcinės - vertinės analizės metodas leidžia parinkti tokį žmonių valdymo sistemos modelį, kuris reikalauja mažiausių sąnaudų ir yra efektyviausias galutinių rezultatų atžvilgiu. Naudojami ir kiti metodai, tokie kaip kūrybinių pasitarimų metodas - grupė specialistų ir vadovų svarsto žmonių išteklių valdymo problemas; idėjų banko metodas -kiekvienas ekspertas iškelia originalių idėjų, kurios vėliau kolektyviai apsvarstomos. Vyksta idėjų paieškos, tobulinant tarptautinės įmonės žmonių išteklių vadybą, sisteminis procesas.28 Didžiausią efektą galima pasiekti visus metodus naudojant kompleksiškai. Valstybės tarnautojų valdymo sistemos funkcinė vertinė analizė kleidžia panaudoti įvairius metodus. Realizacijos procesas apima tokius etapus: paruošiamąjį, informacinį, analitinį, kūrybinį, tiriamąjį, rekomendacinį, įdiegimo. Vadybos kokybės gerinimui didelę reikšmę turi tarptautinės įmonės motyvacijos sistemos paruošimas ir jos tobulinimas. Čia vadovui iškyla tokie uždaviniai: • Problemos suvokimas. • Tikslų ir rezultatų konkretizavimas. • Pasiruošimas verslo reorganizavimui ir variantų analizė. • Galutinio pertvarkymo varianto parinkimas. • Priemonių plano paruošimas. • Pasiektų rezultatų vertinimas. Vadovui svarbu išaiškinit negatyviusi Valstybės tarnautojų tarpusavio santykių, tarptautinės įmonės struktūros ir darbo metodų reiškinius. Asmeninio pobūdžio savybės lemia norą gerinti savo tarnybinę padėtį, didinti asmenines pajamas, todėl dalyvaudamas pertvarkos procese darbuotojas gali padaryti žalos arba netgi prarasti darbą. Galimas neigiamas požiūris į pokyčius, baimė priimti neteisingą sprendimą, nenoras imtis atsakomybės ir rodyti iniciatyvą, nepakankamos turimos žinios, gebėjimas vertinti perspektyvą tik remiantis savo patirtimi.29 Atnaujinant valdymo sistemą, ruošiant planus ir numatant pagrindinius jų rodiklius, būtina naudotis specialiomis žiniomis ir patirtimi. Sėkmingam naujos valdymo sistemos įgyvendinimui nepaprastai svarbūs tokie momentai: • Aukščiausiojo valdymo lygio vadovai turi palaikyti kiekvieno asmeninę iniciatyvą. • Griežtas atsakomybės paskirstymas. • Suformuotai specialistų grupei vadovauja koordinatorius, kuris kontroliuoja visą procesą. • Pamatuojamų veiklos rūšių parinkimas. • Programos vykdytojų apmokymas ir jų kvalifikacijos kėlimas. • Naujos valdymo sistemos strategijos paruošimas ir įgyvendinimas.30 Proceso sėkmė priklauso nuo noro, gebėjimo ir realių galimybių. Svarbu panaudoti išradingumą, taktą, būti dėmesingiems darbuotojams, padėti spręsti jų problemas ir pakankamai motyvuoti juos. Naujovių įgyvendinimas gali būti dviejų tipų: „iš viršaus nuleistos" vadovų naujovės ir pokyčiai, paruošti pasitelkus darbuotojus. Vadovybės direktyviniai pokyčiai yra efektyvūs tada, kai susidaro netikėtos situacijos. Reakcija į tokio pobūdžio pokyčius priklauso nuo esamos tarptautinės įmonės kultūros. Labai svarbu, kas yra lyderis, ar darbuotojai juo tiki ir pasitiki. Vadovas turi išaiškinti savo tikslus ir metodus. Pokyčių procedūroje išsiskiria tokios fazės: išeitinė pozicija, destabilizuojančių veiksnių atsiradimas (raudonoji zona) - chaoso zona, kada sumažėja daugelis rodiklių, organizacijoje auga įtampa. Toliau atsiranda naujos integracijos pozityvių elementų - geltonoji zona. Integruotų pozityvių elementų augimas, sukuriamas naujos tvarkos branduolys - žalioji zona. Ši struktūrizuojasi ir susiformuoja nauja būsena. Žalioji zona yra produktyvi pokyčių tęsimui ir gilinimui. Bendros sėkmės garantas yra naujų pokyčių palaikymas. Valstybės tarnautojų valdymo struktūrinių pokyčių inovacijos skatina darbo motyvacijos plėtojimą, kuriam keliami tokie uždaviniai: • Darbo motyvacijos valdymas. • Moralinio skatinimo priemonių panaudojimas. • Darbo proceso normavimas ir tarifikavimas. • Darbo užmokesčio sistemos paruošimas, • Procedūros dalyvauti pelnuose paruošimas. Motyvavimas ir vadovavimas - pagrindinis įmonės valdymo sėkmės garantas. Ūkines operacijas galima apibūdinti trim moduliais: žmonės, produktas, pelnas. Pirmoje vietoje yra Žmonės. „Jeigu jus neturite patikimos komandos, tai su kitais veiksniais mažai ką galima nuveikti. Motyvacinio proceso startinė pozicija - Valstybės tarnautojų nepasitenkinimas, kuris orientuoja žmones siekti savo tikslų, kad patenkintų poreikius. Motyvacija gali būti išorinė ir vidinė. Vadybos teorija ir praktika patvirtina, jog efektyviai motyvuoti galima tik turint sukurtą motyvacijos modelį: poreikis - tikslas - veiksmas. Svarbu žinoti, kokie veiksniai turi įtakos motyvacijai, kokie inicijuoja judėjimą link tikslo ir sukelia malonumo bei pasitenkinimo jausmą. Per didelė porcija gali sukelti inerciją. Motyvacijos procesą galima pavaizduoti tokia seka: nepatenkintas poreikis - iškeltas tikslas - atliekami veiksmai - tikslo pasiekimas. Motyvacijos sėkmė priklauso nuo patirties ir lūkesčių. Veiksmai, kurie atneša sėkmę, yra kartojami, jeigu vėl atsiranda poreikis. Sėkmė priklauso nuo to, kaip žmogus sugeba įvertinti dabartinės ir ankstesnės situacijos panašumą. Pagrindinė ekonominė problema, su kuria susiduria visuomenė, yra neribotų prekių ir paslaugų poreikių bei ribotų išteklių konfliktas. Nepatenkintas poreikis gali motyvuoti elgesį, o dominuojantis poreikis yra pagrindine elgesio motyvacija. Poreikius, motyvuojančius vadovus, galima klasifikuoti taip: • Poreikis patekti į aukštesnį valdymo lygį. • Poreikis konkuruoti. • Šiltų bičiuliškų santykių poreikis. • Poreikis kontroliuoti ir daryti kitiems įtaką. Reikia vadovautis taisykle, patariančia stiprinti teigiamus ir minimizuoti neigiamus poreikius. Stabilus pasitenkinimas gali būti pasiekiamas sukuriant palankias sąlygas ir naikinant tas, kurios sukelia nepasitenkinimą. Yra tiesioginis ryšys tarp motyvacijos ir poreikio patenkinimo: motyvacijos stiprinimas didina poreikio efektyvumą. Rezultatų kokybei turi įtakos Valstybės tarnautojų sugebėjimai. Per stipri motyvacija gali sukelti veiklos pablogėjimą: darbuotojai patiria psichologinę įtampą. Visuomenės pažanga verčia tobulinti valdymo metodus. Vertinant atskirą veiklos sritį svarbu nustatyti kiekvieno indėlį siekiant galutinių rezultatų. Tam tikslui paruošiami įvairūs motyvaciniai modeliai, pradedant nuo finansinių apdovanojimų ir baigiant bausmėmis (rimbo ir meduolio modelis). Šis modelis pasiteisina tik atskirais atvejais ir jo efektyvumas yra trumpalaikis. Daugeliu atveju jis atneša ilgalaikę žalą: blogina Valstybės tarnautojų tarpusavio santykius. Daugelio nuomone, ilgalaikės motyvacijos pagrindinis poreikis - tai vidinis žmonių savirealizacijos, tobulėjimo poreikis. Dirbančio darbuotojo pastangų laipsnis priklauso nuo apdovanojimo vertės (žmogui ji svarbi tiek, kiek patenkina jo poreikį). Tačiau darbo rezultatui turi įtakos darbuotojo gebėjimai, individualios savybės (inteligencija, miklumas, žinios).31 Valstybės tarnautojų motyvavimas yra realizuojamas priklausomai nuo tarptautinės įmonės bei Valstybės tarnautojų poreikių ir būtinumo, nulemto aplinkos. Tam būtina aplinkos ir tarptautinės įmonės poreikių analizė (tarptautinės įmonės vystymo planai, žmonių išteklių valdymas), ir ypač svarbu išsiaiškinti Valstybės tarnautojų individualius poreikius. Vieniems nepaprastai svarbu jaustis saugiems, kiti trokšta pripažinimo ir prestižo. Dar kitus jaudina darbo užmokesčio dydis, ketvirti siekia savirealizacijos. 1.4.Motyvacijos principų įgyvendinimo kryptis Egzistuoja trys motyvacijos strategijos: • Skatinimas ir bausmė. Žmonės dirba dėl atlyginimo: tiems, kurie dirba daug ir gerai - mokama gerai; tiems kurie dirba dar daugiau - jiems mokama dar daugiau; tie, kurie dirba nekokybiškai -jie baudžiami. • Motyvavimas darbu. Jeigu darbas žmogui įdomus ir teikia jam pasitenkinimą, tai ir jo atliekamo darbo kokybė bus aukšta. • Sisteminis vadovavimas. Darbo tikslai turi būti nustatomi kartu su pavaldiniais. Ypač svarbus grįžtamasis ryšys santykiuose su pavaldiniais. Motyvacijos strategija grindžiama situacijos analize, pasirinktu valdymo stiliumi. Kaip motyvacijos metodai gali būti naudojami: • Skatinimas pinigais. • Nuobaudų skyrimas. • Dalyvavimo jausmo ugdymas. • Motyvavimas darbu. • Laimėjimų pripažinimas ir atlyginimas. • Dalyvavimas valdyme. • Grupinio darbo skatinimas. • Valstybės tarnautojų bendradarbiavimo ugdymas. • Ribojančių veiksnių eliminavimas. Darbo užmokesčio didinimas automatiškai nedidina darbo našumo ir motyvavimo, tačiau, kita vertus, nepakankamai apmokamas darbas ar nelaiku išmokami pinigai didina nepasitenkinimą, įtampą ir mažina darbo rezultatyvumą. Vis dėlto pinigai yra įvairių tikslų pasiekimo prie­monė, tiesiogiai ar netiesiogiai susiję su daugelio poreikių patenkinimu. Tik retais atvejais prisirišimas prie darbo vietos darbuotojui yra aukščiau už finansines vertybes. Kad pinigai efektyviai motyvuotų, specialistams pritraukti ir išlaikyti turi būti mokamas toks atlyginimas, kuris atitiktų darbo vertę kompanijoje. Svarbu susieti atlyginimą su darbo atlikimo kokybe. Darbuotojas turi būti įsitikinęs, kad jo papildomos pastangos yra lydimos papildomo atlyginimo. Informacijos apie atliekamą darbą nebuvimas veikia bemotyvuojančiai. Atlikti tyrimai rodo, kad vykdytojo informavimas apie jo darbo rezultatus padidina darbo našumą 12 - 15 procentų. Dauguma Valstybės tarnautojų nori žinoti, kaip jiems sekasi dirbti. Vadovas privalo išreikšti užsitarnavusiam darbuotojui padėką. Svarbu neatidėlioti, bet padėkoti iškart, kad darbuotojo teigiamos emocijos asocijuotųsi su gerai ir laiku atliktu darbu. Efektas tuo didesnis, kuo mažesnis laiko tarpas tarp poelgio ir padėkos.32 Motyvacija nėra susijusi vien su apdovanojimais. Darbuotojai turi žinoti, kas jų laukia, jeigu tarnybinės pareigos bus atliekamos nekompetentingai ir nesąžiningai, kokios nuobaudos laukia už vieną ar kitą pažeidimą. Nuobaudos, jeigu jos naudojamos teisingai ir darbuotojams nėra netikėtos, motyvuoja juos pagerinti darbo rezultatus. Didelę reikšmę turi tai, kaip ir kada baudžiama. Valstybės tarnautojų tikslų susitapatinimas su tarptautinės įmonės tikslais irgi motyvuoja darbuotojus didinti savo darbo efektyvumą. Motyvavimas darbu yra pagrįstas atliekamo darbo suinteresuotumu, pasitenkinimo jausmu, galimybe realizuoti savo gebėjimus, priimant sprendimus ir vykdant gamybines užduotis. Skatinimas gali būti realizuojamas įvairiai: darbo užmokesčio sistema, didinant Valstybės tarnautojų atsakomybę ir savarankiškumą (vidinis atlygis), sudarant galimybes kilti karjeros laiptais (išorinis atlygis). Tačiau skatinimas motyvuoja tik tada, kai jis yra pelnytas ir kada darbuotojas suvokia jį. Neužtarnautas skatinimas neturi vertės. Čia nepaprastai svarbus vadovo vaidmuo ir jo valdymo stilius. Vadovo veikla turi būti orientuota sumažinti pavaldinių nepasitenkinimą, naudojant įvairius motyvavimo svertus, siekiant didinti jų pasitenkinimą darbu. Tam naudojamas darbo praturtinimas, skiriant sudėtingesnes, įvairesnes darbo užduotis, didesnės atsakomybės, daugiau savarankiškumo reikalaujantį darbą. Darbuotojai įtraukiami į sprendimų priėmimo procesą, o tai didina jų aktyvumą, kartu ir pasitenkinimą darbu. Pavaldinių darbo rezultatyvumas priklauso ir nuo kolektyvo psichologinio klimato bei nuo vadovo naudojamo valdymo stiliaus. Jei darbuotojas nemėgsta savo darbo ir jo vengia, jį reikia kontroliuoti, grasinti bausmėmis, visaip stengiantis priversti įgyvendinti tarptautinės įmonės iškeltus tikslus. Dažnai pasitaiko, kad žmogus nori, jog jam būtų vadovaujama - taip jis siekia išvengti atsakomybės. Šiuo atveju tinka autokratinis valdymo stilius. Bet darbas žmogui -natūralus poreikis, todėl išorinė kontrolė nėra svarbiausia ir pagrindinė poveikio priemonė; žmogus gali pats kontroliuoti savo veiklos rezultatus, siekti atsakomybės bei išradingumo. Šiuo atveju tikslingas demokratinis valdymo stilius, kada darbuotojas dalyvauja svarstymuose, analizuojant situacijas ir priimant sprendimus. Darbuotojui pasiūlomas sudėtingesnis darbas, kurį atlikdamas jis panaudoja savo vidinį potencialą ir leidžia atsiskleisti asmenybei. Tai pagrindinis rezultatyvumo augimo veiksnys, motyvuojantis darbuotoją didinti savo darbo našumą. Tarptautinės įmonės narių produktyvaus darbo pagrindas - sudaryti sąlygas jų iniciatyvai ir kūrybiniam aktyvumui atsiskleisti. Tai didina visos tarptautinės įmonės veiklos efektyvumą ir konkurencines galimybes. Svarbų vaidmenį vaidina gerų darbo sąlygų užtikrinimas. Pagrindinis valstybės tarnautojų vadybos elementas yra darbo vieta. Skirtini techniniai, organizaciniai ir ekonominiai uždaviniai, susiję su darbo vietos projek­tavimu, organizavimu, atestacija, technologijos paruošimu, operatyviniu planavimu, taip pat su kapitalo įdėjimų ir darbo išteklių planavimu. Kad būtų išspręstos svarbios organizacinės ir valstybės tarnautojų problemos, taip pat ir motyvacijos problema, atliekama darbo vietos analizė. Ii būtina tam, kad būtų galima: • Suprojektuoti darbo vietą. • Surasti organizacijai reikiamus darbuotojus. • Vykdyti objektyvią Valstybės tarnautojų atranką. • Paruošti darbo vertinimo kriterijus. • Kelti valstybės tarnautojų kvalifikaciją arba jį perkvalifikuoti. • Paruošti karjeros planą. • Parengti valstybės tarnautojų materialinio ir moralinio skatinimo sistemą. • Užtikrinti darbo saugą. Bet kurioje darbuotojo veikloje galima išskirti du komponentus. Pirmasis š jų charakterizuoja darbą, atliekamą pagal paruoštą technologiją, instrukciją, kai reikalaujama elementaraus užduoties atlikimo (surinkimo operacijos prie konvejerio, aukštos kvalifikacijos vykdytojų veiksmai). Egzistuoja pakankamai sudėtingos veiklos sritys, kur neleidžiami jokie nukrypimai nuo reglamentuotų veiksmų. Tai vadinamasis reglamentuotas darbas. Kitas komponentas charakterizuoja darbą, susijusį su naujų dvasinių ar materialinių vertybių kūrimu, naujų žmogui augti ir tobulėti gamybinėje situacijoje. „ Teorijos 7" rėmuose darbo jėga tampa ištekliais, pasižyminčiais esminiu potencialu. Darbuotojo dalyvavimo apribojimas tarptautinės įmonės veikloje siejamas ne su darbuotojo natūra, bet su valdymo klaidomis. „ Teorija X" leidžia vadovy­bei pateisinti savo klaidas, kaltinant prigimtinį darbo jėgos netobulumą. „ Teorija Y" visą atsakomybę perkelia vadovams, teigdama, kad pasirinkti neteisingi organizavimo ir kontrolės metodai apriboja darbuotojo aktyvumą. Pagrindinis šios teorijos principas - integracija. Integracijos principas reikalauja, kad vadovybė sukurtų kūrybinę atmosferą, kurioje „tarptautinės įmonės nariai galėtų siekti savo tikslų, nukreipdami savo pastangas įmonės laimėjimams pasiekti" (McGregor, 1960, p. 49). Tuo tikslu išorinė kontrolė turi būti pakeista savikontrole, tarptautinės įmonės tikslai internuoti ir suvokiami kaip pačių Valstybės tarnautojų tikslai, o laimėjimai patenkina darbininkų savigarbos ir saviraiškos poreikius. Integracija reiškia bendrą darbą tarptautinės įmonės labui, sudaro sąlygas visiems dalyvauti siekiant galutinio rezultato. Taigi „Teorija Y" buvo lyg kvietimas atsinaujinti, didinti dirbančio darbuotojo aktyvumą. „ Teorija Y" buvo logiška A. Maslow poreikių teorijos, kur kalbama, kad organizacija negali patenkinti aukštesnio lygio poreikių, tąsa. D. Wren viename savo darbų rašė, kad „Vadovai, kurie laikėsi „ Teorijos Y" požiūrio, nestruktūrizavo darbo sąlygų, neužsiėmė kontrole bei priežiūra. Vietoj to jie bandė aktyvinti (motyvuoti) pavaldinius, suteikdami jiems didesnę laisvę darbe, skatindami kūrybiškumą, supaprastindami išorinę kontrolę ir skatindami savikontrolę bei motyvaciją, kurios pagrindas buvo pasitenkinimas, kylantis iš pačio atliekamo darbo. Visiška integracija buvo negalima, tačiau McGregor vylėsi, kad „Teorijos Y" postulatai leis vadovams tam tikru laipsniu pagerinti egzistuojančią gamybinę praktiką" (Wren, 1994, p. 374). Vis dėlto drąsiai galima teigti, jog vien vadovai, kad ir laikydamiesi „Teorijos Y", nepakeis darbininkų nuostatos. Visų pirma svarbu perorganizuoti patį darbą, kad susidarytų sąlygos kūrybiškumui. Pagrindinis McGregor nuopelnas tas, kad jis nurodė dar vieną kryptį darbuotojo aktyvumui pažadinti. Naujas požiūris į žmonių išteklius reiškia, jog harmoningas vystymasis, paremtas aukštos moralės principais, sudaro galimybes darbuotojams pasiekti žymiai geresnių rezultatų. Tokią orientaciją galima pavadinti palaikančiuoju požiūriu, kadangi tarptautinės įmonės vadyba perorientuojama nuo Valstybės tarnautojų kontrolės link aktyvaus jų tobulėjimo palaikymo, motyvavimo. Tai leidžia pasiekti geresnių darbinės veiklos rezultatų. Šiandien žinomos ir plačiai organizacijų veikloje taikomos Valstybės tarnautojų motyvavimo priemonės buvo „atrandamos" atliekant mokslinius tyrimus, o darbo motyvacijos esmė ir svarba atskleista įvairiuose moksliniuose darbuose. Požiūrių į darbo motyvaciją kitimą atskleidžia 1 lentelėje pateikta jos koncepcijų raida. 1 lentelė. Motyvacijos koncepcijų raidos etapai ir pagrindinės charakteristikos Pirmos kartos motyvacijos koncepcijos (1900-1950) Antros kartos motyvacijos koncepcijos (1950-1990) Trečios kartos motyvacijos koncepcijos (po 1990 m.) Epocha Industrializacija (žymiausias atstovas -F. Tayloras) Žmogiškųjų santykių judėjimas (žymiausieji atstovai - A. Maslovvas, F. Merzbergas) Sisteminis mąstymas ir globalinė vizija (intuityvioji vadyba) Požiūris į darbuotoją Visi darbuotojai panašūs Visus individus galima suskirstyti į dideles grupes Kiekvienas darbuotojas skirtingas Identiški sprendimai visiems darbuotojams. Sprendimus sąlygoja situacijos Unikalūs sprendimai kiekvienam sudėtingos socialinės - ekonominės sistemos asmeniui Svarbiausieji motyvacijos svertai. Baimė / Lūkesčiai Materialinės arba finansines priemonės Valstybės tarnautojų pažinimas Valstybės tarnautojų adaptacija Dalyvavimo pripažinimas Saviraiškos galimybės Vidinė motyvacija Šaltinis: Dž. M.Džordž G.R.Džouns, Organizacionnoje upravlenije: osnovi upravlenija, Unity, Moskva, 2003. Pabaigoje industrializacija sąlygojo darbo kultūrą, kurioje visi žmonės esti panašūs. Darbuotojai - tai tarsi mechanizmo, kuris, siekiant numatytų tikslų, turi preciziškai organizuotas, dalelės. Vadinasi, jei žmonės panašūs, tai panašūs turi būti ir sprendimai. Prisiminkime F. Tayloro darbo organizavimo principus, kurių paskirtis - efektyviausias darbo užduočių atlikimas konkrečioje darbo vietoje. Taigi geriausias darbuotojas tas, kuris tiksliausiai vykdo jam patikėtas užduotis ir už tai mainais gauna darbo užmokestį. Darbo motyvacija tokioje aplinkoje apsiriboja tiksliu vykdymu to, ko reikalaujama iš darbininko. Žmonių interesai paprasti: jis nori turėti darbą, kuris garantuotų jam ir jo šeimai pragyvenimą. Tačiau technologijų tobulėjimas sąlygojo bendrą žmonių darbą, t.y. užduočių tarpusavio sąryšį ir priklausomybę. Geriausias to pavyzdys - darbo organizavimas Fordo automobilių gamyklose. Darbininkai suprato, kad, norint gauti didesnį atlyginimą, reikia susitaikyti su tam tikrais apribojimais - darbo monotonija ir sparčiu tempu. Didesnis atlyginimas buvo pagrindinis darbo motyvacijos šaltinis. Pagal turinį motyvacijos teorijas sąlygiškai galima suskirstyti į dvi grupes: 1. teorijos, grindžiamos žmonių poreikiais, nuo kurių priklauso jų elgsena. Jos stengiasi rasti atsakymą, kodėl atsiranda motyvacija, kas ją sąlygoja; 2. teorijos, pagrįstos žmonių lūkesčiais, kurie sąlygoja jų elgesį ir jo pasekmių suvokimą. Šios teorijos paaiškina kaip veikia motyvacija, kaip ji plėtojasi ir daro įtaką Valstybės tarnautojų elgesiui. Būtina pažymėti, kad abiejų grupių teorijos nėra viena kitą pakeičiančios, nors kai kuriuos klausimus ir aiškina skirtingai. Darbuotojo poreikiais pagrįstos motyvacijos teorijos. Žymiausia šios grupės teorija -A. Maslowo poreikių hierarchija. A. Maslowas teigė, kad žmonės turi daugybę įvairių poreikių, kuriuos galima suskirstyti į 5 kategorijas, išrikiuotas skatinamojo poveikio mažėjimo tvarka: 1. Fiziologiniai poreikiai. Juos būtina patenkinti, kad žmogus galėtų gyventi. 1. Saugumo poreikiai. Jų patenkinimas apsaugo Žmogų nuo fizinių ir psichologinių pavojų bei suteikia garantiją, kad ateityje bus patenkinti ir fiziologiniai poreikiai (pavyzdžiui, draudimas, gerai apmokamas darbas, nes nuo darbo užmokesčio dydžio priklauso ir pensijos dydis, nedarbo pašalpos, galimybė įsigyti ir išlaikyti būstą). 2. Socialiniai poreikiai (kai kada dar vadinami priklausomybės poreikiais) - tai poreikis priklausyti kokiai nors grupei ir jausti, kad šį grupė asmenį pripažįsta, ir pan. 3. Pagarbos poreikiai - tai aplinkinių žmonių asmens pasiekimų ir kompetencijos pripažinimo ir pagarbos poreikiai. 4. Saviraiškos poreikiai - tai poreikiai realizuoti darbuotojo kaip asmenybės galimybes ir šių galimybių pripažinimas. Pateikdamas poreikių hierarchiją, A. Maslowas norėjo pabrėžti, kad pirmiausia turi būti patenkinti Žemesnieji poreikiai, o tai reiškia, kad Darbuotojo elgesį jie lemia anksčiau negu aukštesniųjų lygių poreikiai. Be to, hierarchijoje A. Maslowas išskyrė deficitinius (fiziologinius, saugumo ir socialinius arba priklausomybės) bei augimo ir tobulėjimo (pagarbos ir pripažinimo bei saviraiškos) poreikius. Pasak autoriaus, deficitiniai poreikiai patenkinami išorinių veiksnių dėka, o augimo ir tobulėjimo poreikių patenkinimas priklauso nuo paties asmens ir jo savybių. Tobulėjant žmogui, didėja jo potencialios galimybės, vadinasi, saviraiškos poreikis niekada negali būti visiškai patenkintas. Taigi A. Maslowo teorija paaiškina, kad poreikiai skatina žmogų veikti. Todėl būtina motyvuoti darbuotojus, nes, tenkindami savo poreikius darbe, jie dalyvauja įgyvendinant ir tarptautinės įmonės tikslus. Pažymėtina, kad laikui bėgant Valstybės tarnautojų poreikiai keičiasi, todėl jiems motyvuoti prireikia įvairesnių ekonominių ir moralinių svertų. Paaiškindama Valstybės tarnautojų elgesio mechanizmą, ši teorija vis dėlto neatsako į daugelį klausimų. Pirmiausia, kokia yra pačių poreikių kilmė? Jeigu fiziologiniai poreikiai kyla iš darbuotojo egzistencijos, tai iš kur atsiranda aukštesnio lygio (pagarbos, saviraiškos) poreikiai. Neaišku, ar ši poreikių tvarka universali, t.y. bendra visiems individams, nepaisant jų tautybės, kultūros, lyties, asmeninių savybių, vertybių skalės. Be to, sunku paaiškinti Valstybės tarnautojų demotyvaciją, nes, pasiekus tam tikrą piramidės lygį, kelias atgal A.Maslowo teorijoje nenumatytas; neaišku, kodėl kai kurie individai, būdami patenkinti viename lygyje, nėra motyvuojami aukštesnio lygio poreikių. F. Herzbergo dviejų veiksnių motyvacijos teorija. Ji pagrįsta prielaida apie pasitenkinimą ir nepasitenkinimą darbu. Veiksnius, kurie gali pašalinti nepasitenkinimą darbu, F.Herzbergas Darbo aplinkos veiksmai - tai tarptautinės įmonės politika, darbo ir socialinis saugumas, statusas, gamybiniai santykiai, darbo užmokestis, darbo sąlygos, kontrolė, administracijos elgesys su darbuotojais; motyvacijos veiksniai: saviraiška, pažanga, atsakomybė, pripažinimas, sėkmė. Šių veiksnių požiūriu visus žmonių poreikius galima suskirstyti į dvi grupes: poreikiai, susiję su bado, troškulio, skausmo numalšinimu bei panašių poreikių patenkinimu. Asmuo gali juos patenkinti, jeigu už darbą gaus atitinkamą darbo užmokestį. Šių poreikių įgyvendinimas priklauso nuo darbo aplinkos veiksnių. dvasiniai poreikiai. Jų patenkinimas sąlygoja asmenybės tobulėjimą. Galimybes įgyvendinti dvasinius poreikius sudaro motyvacijos veiksniai. F. Herzbergo teorija turi daug bendra su A. Maslowo teorija. Jo nagrinėti darbo aplinkos veiksniai padeda patenkinti A. Maslowo išskirtus fiziologinius ir saugumo poreikius, o motyvacijos veiksniai - aukštesnių lygių poreikius. Tačiau A. Maslowas fiziologinius poreikius nagrinėjo kaip pirminę darbuotojo elgsenos priežastį. F. Herzbergas, atvirkščiai, teigė, kad darbuotojas nekreips į juos dėmesio tol, kol jų nebuvimas arba pritaikymas bus netinkamas arba klaidingas. Pasak F. Herzbergo, darbo aplinkos veiksniai nemotyvuoja Valstybės tarnautojų veiklos. Jie tik garantuoja, kad neatsiras nepasitenkinimas darbu. Norint skatinti darbuotojus veikti taip, kaip to reikia organizacijai, būtina taikyti ne tik darbo aplinkos, bet ir motyvuojančius veiksnius. Todėl norint sėkmingai pritaikyti šią teoriją praktikoje, reikėtų sudaryti darbo aplinkos ir motyvuojančių veiksnių sąrašą ir pateikti juos darbuotojams, kad šie nurodytų savo prioritetus. F. Herzbergas nustatė, kad darbo užduočių turinys veikia motyvuojamai ir suformulavo pasiūlymus, kaip padaryti turiningesnes pasikartojančias užduotis, kad darbuotojas pajustų jam patikėto darbo svarbą, vertę, sudėtingumą, turėtų galimybę savarankiškai priimti sprendimus, o tai reiškia ir atsakytų už užduoties įvykdymą, suvoktų, kad atlieka savarankišką darbą. Dauguma organizacijų panaudojo šiuos teiginius įgyvendinti darbo turiningumo programoms, kurių esmė ta, kad išplečiamos darbuotojo veiklos ribos, darbas pertvarkomas taip, kad teiktų didesnį pasitenkinimą. Nors darbo turiningumo koncepcija sėkmingai taikoma daugeliu atvejų, tačiau ji tinka ne visiems žmonėms motyvuoti. F. Herzbergo dviejų veiksnių motyvacijos teorija kritikuojama dėl tyrimų metodų. Autorius atliko tokį eksperimentą: dviem šimtams lako ir dažų gamybos firmos Valstybės tarnautojų (inžinierių ir Valstybės tarnautojų ) jis pateikė du klausimus: 1) ar galite smulkiai aprašyti situaciją, kai, atlikus savo pareigas, jūsų savijauta buvo labai gera? ir 2) kada jūsų savijauta buvo labai bloga? Remdamasis šios apklausos rezultatais, F. Herzbergas veiksnius, lemiančius pasitenkinimą ar nepasitenkinimą darbu, sugrupavo į motyvuojančius ir darbo aplinkos veiksnius. Tačiau kai darbuotojo prašoma aprašyti situacijas, kuriose jis pajuto pasitenkinimą ar nepasitenkinimą savo darbu, tai jis instinktyviai palankias situacijas linkęs susieti su savo asmenybe, o nepalankias - su kitų žmonių veikla arba dalykais, kurie objektyviai nuo jo nepriklauso. Taigi galima teigti, kad F. Herzbergo paskelbti rezultatai iš dalies priklausė nuo klausimų pateikimo. Be to, svarbus trūkumas yra tai, kad F. Herzbergas neįvertino, jog tas pats veiksnys gali nulemti vienų žmonių pasitenkinimą darbu, o kitų, atvirkščiai, - nepasitenkinimą. Vadinasi, ir darbo aplinkos, ir motyvuojantys veiksniai gali būti stimuliavimo šaltiniai ir priklauso nuo konkrečių žmonių poreikių. Be to, F. Herzbergas nurodė esant stiprų koreliacinį ryšį tarp pasitenkinimo darbu ir darbo našumo. Kita vertus, žmogus gali mėgti savo darbą dėl to, kad jo kolegos yra ir jo draugai, taigi, bendraudamas su jais, jis patenkina savo dvasinius poreikius. Tačiau , užuot dirbęs savo darbą, jis Žmonių lūkesčiais pagrįstos motyvacijos teorijos. Šios teorijos analizuoja, kaip žmogus paskirsto savo pastangas įvairiems tikslams įgyvendinti ir kaip pasirenka konkretų elgesio būdą. Teorijos neatmeta darbuotojo poreikių svarbos, tačiau tvirtina, jog darbuotojo elgesiui įtakos turi ne tik jie. Labiausiai žinomos yra V. Vroomo lūkesčių ir J. Adamso teisingumo teorijos. Lūkesčių teorija. Kaip jau minėjome, lūkesčiai išreiškia darbuotojo viltis dėl ateities. Pavyzdžiui, studentai tikisi, kad, baigę studijas universitete, galės gauti geresnį (įdomesnį, geriau apmokamą, prestižinį ir t.t.) darbą. Lūkesčių teorija, analizuodama darbo motyvaciją, pabrėžia trijų tarpusavyje susijusių ryšių svarbą: 1. darbo sąnaudos - rezultatas, 2. rezultatai - atlygis, 3. atlygis - atlygio valentingumas. Darbo sąnaudų ir rezultato ryšys - tai įdėto darbo ir pasiektų rezultatų santykis (pavyzdžiui, jeigu studentas paskaitų konspektą perskaito ne vieną, o du kartus, jis tikisi ir geresnių žinių). Pasak V. Vroomo, jeigu darbuotojas pajus, kad nėra šio ryšio, tai jo darbo motyvacija susilpnės. Šio ryšio gali nebūti,dėl darbuotojo kaltės, sakykim, dėl neteisingo savo jėgų įvertinimo, blogo pasirengimo ir pan. arba dėl to, kad darbuotojui nebuvo perduoti įgaliojimai vykdyti užduotį. Rezultato ir atlygio ryšys - tai lūkesčiai dėl rezultatų atlyginimo arba paskatinimo (nagrinėjant toliau besiruošiančio egzaminui studento atvejį, šį ryšį iliustruos studento lūkesčiai gauti 10 balų įvertinimą). Motyvacija bus tuo stipresnė, kuo glaudesnis šis ryšys, Atlygio ir atlygio valentingumo ryšys. Atlygis turi skirtingą poveikio jėgą ne tik atskiroms Valstybės tarnautojų grapėms, “bei ir darbuotojams, užimantiems vienodas pareigas. Kadangi įvairių žmonių norai dėl atlygio skiriasi, tai konkretus atlygis (paskatinimas) gali neturėti jokios vertės. Pavyzdžiui, vadybininkas, įvykdęs sudėtingą užduotį, gauna priedą prie darbo užmokesčio, tačiau jam šis papildomas užmokestis neteikia jokio džiaugsmo, nes jis tikėjosi būti perkeltas į aukštesnes pareigas. V. Vroomo lūkesčių teorijos išvados: 1. atlygio lūkesčiai kur kas svarbesni, nei mes juos linkę vertinti. Žmonės priima sprendimus ir veikia daugiau dėmesio skirdami ateities įvykiams nei praeities rezultatams (pasekmėms); 2. atlygį visada būtina susieti su veikla, naudingą konkrečiai organizacijai; 3. atlyginant tarptautinės įmonės veiklos rezultatus, būtina įvertinti kiekvieno darbuotojo lūkesčius; 4. atlygis visada turi atspindėti darbuotojo pastangas atliekant užduotį. Didžiausias V.Vroomo lūkesčių teorijos trūkumas - pernelyg didelis žmogiškosios prigimties racionalumo akcentavimas. Vargu ar visada žmogus, ypač stokodamas informacijos, šiandienos elgesį renkasi vertindamas tikėtinus rytdienos rezultatus.33 Teisingumo teorija. Ji paaiškina, kad žmonės subjektyviai nustato įdėtų pastangų (darbo sąnaudų) ir atlygio santykį. Be to, darbuotojai beveik visada gautą atlygį lygina su kitų žmonių atlygiu. Dažna situacija, kai žmogus jaučia psichologinę įtampą, nes mano, kad kitas darbuotojas už tokį patį darbą gavo didesnį atlygį. Kitaip tariant, atlygis, darbuotojo nuomone, neatitinka darbo sąnaudų; Vadovas privalo išsiaiškinti, ar tikrai yra atlygio skirtumas ir kokios jo priežastys. Jeigu įvyko techninė klaida, ją nesunku ištaisyti. Kur kas sudėtingiau išaiškinti darbuotojams, kad jų pastangos atlygintos teisingai. Atkurti teisingumą mėgina ir patys darbuotojai -jie tai gali padaryti sumažindami darbo sąnaudas arba prašydami vado va pakeisti atlygį. Pagrindinė teisingumo teorijos išvada tokia: tol, kol darbuotojai nebus tikri, kad jų darbas atlyginamas teisingai, jie stengsis sumažinti darbo sąnaudas. Tačiau teisingumo suvokimas subjektyvus: žmogus dažniausiai linkęs sureikšminti savo pastangas ir kartu sumenkinti kitų Valstybės tarnautojų indėlį. Skirtinga patirtis, nevienodas darbo intensyvumas - tai tik kelios priežastys, dėl kurių gali skirtis darbo atlygis. Vadovo pareiga paaiškinti, kodėl yra atlygio skirtumų. Daug konfliktinių situacijų kyla aiškinantis darbo užmokesčio skirtumus. Kai kuriose tarptautinės įmonėse to bandoma išvengti negarsinant Valstybės tarnautojų,atlyginimo. Tačiau tai gali sukelti papildomų, neturinčių jokio objektyvaus pagrindo įtarimų, fee to, jeigu Valstybės tarnautojų atlyginimai bus slepiami, tai, pasak lūkesčių teorijos, organizacija praranda šį vieną iš svarbiausių motyvacijos veiksmų. Ar darbuotojas, nežinodamas kokį darbo užmokestį gauna aukštesnes pareigas einantis bendradarbis, stengsis tobulėti ir jas užimti? Aptarėme žinomiausias motyvacijos teorijas. Apibendrinant būtina pažymėti, kad gerų Valstybės tarnautojų motyvavimo rezultatų galima tikėtis, jeigu bus įvertinamos: 1) individualios Valstybės tarnautojų savybės, poreikiai, pažiūros, vertybės, interesai; 2) darbo ypatybės - skirtingų įgūdžių būtinybė, užduočių įvairovė ir jų svarba, savarankiškumo laipsnis ir tobulėjimo būtinybė; 3) tarptautinės įmonės ypatybės - taisyklės, nuostatai, vertybės, papročiai. Vadinasi, būtina turėti darbo motyvacijos sistemą, glaudžiai susietą su darbuotojo veiklos organizacijoje ciklu. Priimant darbuotojus parenkami asmenys, turintys stiprią vidinę darbo motyvaciją. Tokiu atveju bus lengviau juos skatinti, nes organizacija gali tikėtis, kad darbuotojai įvykdys užduotis ir pasieks gerų rezultatų net ir pablogėjus veiklos sąlygoms. Karjeros sistema turi atspindėti tikrąsias tarptautinės įmonės vertybes. Tačiau pasitaiko, kad deklaruojama viena, o daroma kita. Dažnai organizacija, propaguojanti humanistinį požiūrį į žmogų ir siekianti komandos vienybės, faktiškai kreipia dėmesį tik individualius kiekybinius rezultatus. Dėl to karjeros laiptais kopia žmonės, kurių indėlis į kolektyvo pažangą ne visada pats svariausias. Manytume, kad tarptautinės įmonės vertybės geriau suvokiamos matant, kokios priemonės taikomos, o ne klausantis to, kas skelbiama. Nesunku suprasti, kad sunku bus motyvuoti darbuotojus, jei darbai skiriasi nuo žodžių. Tarptautinės įmonės vertybės glaudžiai siejasi su hierarchinių santykių koncepcija: kas turi būti ugdoma - Valstybės tarnautojų atsakingumas ar tik aklas paklusnumas; ar jiems pripažįstama teisė suklysti, ar vyrauja nuostata, kad visada teisus tik vadovas; kas gerbtina labiau - vadovo pareigybė ar darbuotojai, gaminantys produktą, ir t.t. Svarbu, ar hierarchija tarnauja tarptautinės įmonės elitui, ar palaiko bendradarbiavimą; ar struktūra suteikia autonomiją, ar yra grindžiama smulkmeniška kontrole; ar struktūra netrukdo informacijos judėjimui.34 Galimybės ugdyti kompetenciją daro didelę įtaką ne tik motyvacijai, bet ir atskleidžia tikrąją valstybės tarnautojų vadybos esmę. Valstybės tarnautojų kompetencijos deficito išvengiama, jei organizacijoje veikia tęstinis mokymas, išnaudojama darbo vietų rotacija ir plėtojamas Valstybės tarnautojų mobilumas padeda naujiems darbuotojams adaptuotis. Vadovavimo stilius turi sukurti organizacijoje kūrybingumo ir atsakingumo terpę. Beje, nuo jo priklauso ir Valstybės tarnautojų naujų kompetencijų plėtotė. Valstybės tarnautojų motyvavimui labai svarbi tarptautinės įmonės veiklos vizija, padedanti sutelkti vieningą kolektyvą. Bendravimo kokybė, pagarba asmeniui ir jo indėliui į tarptautinės įmonės rezultatus, vieningos ir aiškios taisyklės, skaidri ginčų sprendimo tvarka skatina organizacijoje santarvę ir stiprina darbo motyvaciją. Labai svarbu suvokti, kad realiai darbo motyvacija didėja tik tada, kai darbuotojams žinoma, kad su jais bus garbingai elgiamasi iki pat jų išėjimo iš tarptautinės įmonės ir net po jo, nesvarbu, kokia buvo atleidimo priežastis: savo noru ar administracijos iniciatyva. Todėl darbuotojus demotyvuojamai veikia, kai jie mato, kad net ir daug metų bei jėgų organizacijai atidavę asmenys grubiai „išmetami į gatvę". Vadovybės nuostata turėtų būti: „Mūsų organizacijoje dirba geri darbuotojai, nusipelnę pagarbos net ir palikę mus". Vadovai liepia padaryti sudėtingesnį ar didesnės apimties darbą už tą pa­tį atlygį, o pavaldiniai už savo paslaugas linkę gauti proporcingą kompensa­ciją. Interesai skiriasi - tarp dviejų šalių gimsta ir stiprėja konfliktai. Jų neišsprendus - didėja abipusis stresas, nepasitenkinimas, pyktis, priešiškumas vadovui, aplinkai, kolegoms, abejingumas darbui. Visa tai palaipsniui įgyja ypatingo statuso reikšmę. 2.VALSTYBĖS TARNAUTOJŲ MOTYVACIJOS TYRIMAS 2.1.Veiklos programos Įmonės kuria ateities scenarijus, pro­gramas. Panašiai, kaip spektaklyje, vaidme­nys iš anksto žinomi. Strateginių ilgalaikių programų svarba vis didėja. Suprantama, kai dominuoja svarbiausia kryptis, smul­kesniems varžteliams dėmesio skiriama mažiau. Nors, kaip minėjome anksčiau, val­domi vis sudėtingesni procesai ir progra­mos, bet jų valdymo kokybė nuo to neblo­gėja. Tad didesnis mastas, svaresni rezul­tatai, labiau leistinos naudoti veiksminges­nės priemonės. Daugelis mums įprastų ir gerai pažįstamų problemų tada paprasčiau­siai išnyksta. Suprantama," šventa vieta ne­būna laisva", jas keičia gerokai sudėtinges­ni klausimai.35 Valdymo stilių požiūrių kaita Vadybos istorijoje buvo bandymų su­reikšminti vadovo vaidmenį ir jo elgesį. Ti­kėta, kad vadovo valdymo stilius padės ras­ti teisingą universalų raktą. Dėmesys veik­lai priešpastatytas Valstybės tarnautojų dėmesiui. Is­torija parodė - tai lygiaverčiai bendrai de­rinami dalykai. Būtina jų tarpusavio har­monija. Be to, atsižvelgiant į situaciją, gali­ma tuo metu akcentuoti vieną ar kitą dalį. Lentelėje pateikta pagrindinė valdymo motyvacijų ieškojimų kryptis. Nauja Idėja - nuo atsitiktinės pavėluotos reakcijos į tai, kas įvyko, noras iš anksto sumodeliuoti ir valdyti pagrindinius vykstančius procesus. Įdomus Principas - daug iš anksto pareng­tų standartinių sprendimų. Įvairūs duome­nų bankai, plačiai taikomos kompiuterinės programos. Galimybė vienu metu valdyti daug ir sudėtingų procesų. Kai kurios pro­blemos išsisprendžia PAČIOS. Formuojamas Vadovo kolektyvo IDEALAS. Kolektyvo, kuris pats savaime visada ir visur tobulai atlieka visus dar­bus. Tai nauja ir labai svarbi mintis. Taip palengva nuo atsitiktinių veiksnių derinių ir jų veiksmingo panaudojimo, pakylame į visai kitą lygį - būtinos aplinkos, kurioje dirbtų žmonės, kūrimą. Tyrimų duomenys rodo, kad daug Valstybės tarnautojų dirbtų, net jei jiems nereikėtų pinigų. Žinoma, atlyginimas yra svarbus, bet darbe žmonės siekia ir kitų tikslų. Jie tikisi dirbti įdomų ir iššūkio vertą (o ne tik gerai mokamą) darbą. Jie taip pat siekia susirasti darbą, suteikiantį galimybę prisidėti prie įmonės sėkmės, ir būti pripažinti. Tyrimų duomenys taip pat rodo, kad įmonių vadovai yra sugalvoję daug būdų ir priemonių darbuotojams skatinti. Tačiau jie ne visada būna veiksmingi. Galbūt dėl to, kad vadovus ir pavaldinius motyvuoja skirtingi dalykai? O gal todėl, kad tai, kas taikoma vienos srities darbuo­tojams, visiškai netinka kitiems? Kita vertus, Lietuvoje (kaip ir kitose buvusios Sovietų Sąjungos res­publikose) dėl greitai besikeičiančios socialinės ir politinės aplinkos, vis labiau laisvėjančios ir „europėjančios" rinkos nemaža įmonių veikia su­dėtingomis ekonominėmis sąlygomis. Natūralu, kad vadovai daugiau dėmesio skiria įmonės veiklai nei reguliariam pavaldinių motyvavimui. Kitaip sakant, motyvaciją jie pamiršta. Ir prisimena tik tada, kai dar­buotojai ją praranda. Suprastėjus pavaldinių moralei, padidėjus valstybės tarnautojų kaitai, esame priversti ieškoti skatinimo priemonių ir „gesinti gais­rus", kad galėtume pavaldinius motyvuoti po truputį, bet nuosekliai. Valstybės tarnautojų motyvavimo problema išlieka ne tik dėl sparčiai kintan­čios įmonės aplinkos, bet ir dėl pačių įmonių augimo. Jūs - įmonių vado­vai - geriau už kitus žinote, kad šiandien, norėdamos išlaikyti ir su­stiprinti turimas pozicijas, įmonės jungiasi, auga. Mažesnės įmonės vis dar turi su mažu tarptautinės įmonės dydžiu susijusių skatinimo priemonių - darbo įvairovę, tiesioginį ryšį su vadovais, greitesnes paaukštinimo ga­limybes (t.y. mažiau laiptelių nuo žemiausių iki aukščiausio lygio parei­gų). Tačiau, įmonei augant, Šios rūšies skatinimo priemonės po truputį tenkinti. Taip pat galite mažinti Valstybės tarnautojų atleidimo būtinybę ar­ba surasti darbuotojams naują dar­bą, arba sumokėti už efektyvių nau­jo darbo paieškos būdų mokymus, pateikti rekomendacijas. • Padėkite įsilieti į kolektyvą. Organizuokite įmonės šventes. Tai gali būti spartakiados, teniso tur­nyrai, krepšinio varžybos, laipioji­mas po medžius, ritimosi nuo ap­snigto kalno estafetė. Svarbu, kad šiose šventėse aktyviai dalyvautų visi darbuoto­jai ir būtų kuo dau­giau progų nefor­maliai paben­drauti. Geriau­sia, jei šios šven­tės taptų tradi­cinės. O jų da­tą susietume su įmonei reikš­minga diena (pavyzdžiui, įkūrimo diena). Taip ne tik motyvuosite pavaldi­nius darbui, bet ir didinsite jų lojalumą įmonei. • Pripažinkite Valstybės tarnautojų laimėjimus. Tai ga­lite padaryti dovanodami vardi­nius laikrodžius, įrėmintas padėkas ar brangesnes individualias dova­nas, kaip kad „krepšinio pasauly­je" geriausia komanda apdovano­jama auksiniais čempionų žiedais. Kad ir kokius apdovanojimus parink­tumėte, pripažinimą jie skatina tik tuomet, kai aiškiai susiejami su elge­siu. Todėl neteikite per daug apiben­drintų, geriau - apdovanojimai už konkrečius nuopelnus. Pavyzdžiui, įrėmintoje padėkoje galite įrašyti: Pa­dėka Petrui Petraičiui už sėkmingą ABC įmonės privatizavimą. Ir būti­nai šią padėką paskelbkite viešai. Nepamirškite tenkinti visų mi­nėtų poreikių, nes tai svarbu mo­tyvuojant darbinį elgesį. Jei jūsų įmonei finansiškai sudėtinga ten­kinti išvardytus poreikius, naudo­kite nematerialinius skatinimo bū­dus arba geriausią paskatą - išleiskite pavaldinį iš darbo vienai die­nai, bet atlyginimą už tą dieną mo­kėkite arba pailginkite atostogų lai­ką. Pavaldinys galės patenkinti ke­lis įvairius poreikius vienu metu, o jus patvirtinsite posakį, kad „paten­kintos karvės duoda geresnės ko­kybės pieną".36 Darbuotojus skatina ne tik po­reikių patenkinimas, bet ir tikslų siekimas, kuris įmonėse laikomas viena svarbiausių motyvuojančių jėgų. Todėl nustatykite tinkamus tikslus, nurodykite juos darbuo­tojams ir apdovanokite už jų sie­kimą. Tikslai svarbūs, nes nežino­dami, kokį pavaldinių darbo at­likimo lygį norite pasiekti, greičiausiai sulauksite ne nuoseklaus darbo ir re­zultatų. Tikslų kėli­mas yra ne tik ska­tinimo priemonė. Jis taip pat didi­na įsipareigoji­mą organizacijai, nes į jį įtraukiami žmonės, kuriuos stengiatės moty­vuoti. Taip pat svarbu, kad ne tik keltumėte tikslus, bet ir įvertintumė­te, kas pasiekta. Sis įvertinimas irgi moty­vuoja ir daro įtaką pa­valdinių darbo rezulta­tams. Įsivaizduokite, kad ste­bite sporto varžybas. Kažin ar būtumėte labai sužavėti, jei nebū­tų skaičiuojami varžybų dalyvių su­rinkti taškai. Taigi tikslų nustatymo procesas yra svarbi motyvuojanti jėga, nes daro įtaką darbuotojo įsitikini­mams apie savo gebėjimus užduo­tį atlikti sėkmingai. Tikslų turėji­mas pavaldiniams padeda supras­ti, koks konkrečiai turi būti darbo atlikimo būdas ir lygis. Štai keli pa­tarimai, kaip galite nustatyti efek­tyvius tikslus: • Nustatykite specifiškus ir iš­matuojamus tikslus (pavyzdžiui, „Jūsų tikslas - 10 proc. pagerinti klientų aptarnavimo kokybę", o ne „padaryk, ką gali"). • Nustatykite sunkius, bet pa­siekiamus tikslus. Per lengvas tiks­las nepadeda pagerinti darbo atliki­mo kokybės (jei jūsų sekretorė spausdina 70 žodžių per minutę, tai tikslas - spausdinti 60 žodžių per minutę nebus rezultatyvus). O per sunkaus tikslo (pavyzdžiui, spaus­dinti 210 žodžių per minutę) nebus siekiama, nes jį atmes kaip nerealų. • Į tikslų kėlimą įtraukite dar­buotojus. Jie geriausiai žino, koks tikslas yra per lengvas ar per sunkus. Ir būtinai paskatinkite už kiek­vieną žingsnį tikslo link. Mūsų nuomone, Valstybės tarnautojų motyvacija - labai indivi­dualus dalykas. Todėl ir skatinimo priemonės turi būti skirtingos. Anot vienos pelno siekiančios tarptautinės įmonės vadovės, „norint įtikti kiekvie­nam darbuotojui ir negaišti laiko apdovanojimų paieškai, geriausia darbuotojams už gerą darbą atsi­lyginti pinigais". Ar tikrai? Ma­nau, sutiksite, kad „apetitas didė­ja bevalgant", t. y. darbuotojai pri­pranta gauti procentinius priedus, išauga jų poreikiai ir ilgainiui ne­bejuntama, kad gaunamas dides­nis atlyginimas. Tačiau tai tik viena medalio pusė. Todėl pinigais skatin­kite kuo rečiau. Ir jei jau nusprendė­te panaudoti tokią skatinimo prie­monę, tegul tai būna vienkartinė iš­moka ir kiek įmanoma didesnė, kad darbuotojas aiškiai suvoktų gavęs ap­dovanojimą už gerą darbą. Beje, ar kada nors teko būti hipodrome? Jei taip, tuomet, manau, sutiksite, kad didžiausią pinigų sumą lenktynėse reikia statyti už geriausius žirgus. Dar vienas būdas padidinti mo­tyvaciją- įtikinti darbuotojus, kad jūsų reikalaujamas darbo atliki­mo lygis yra pasiekiamas. Dažnai tam mokoma naujų įgūdžių ar vedami tobulinimosi kursai. Dar­buotojai įsitikina, kad gali padaryti daugiau, ir labiau stengiasi. 2.2.Anketa ir tyrimo rezultatai Kalbant apie kompetenciją, ky­la klausimas, kaip motyvuoti dar­bui praktikantus ir laikinus dar­buotojus nėra nuolatiniai įmo­nės darbuotojai, bet jei bus nemo­tyvuoti, nukentės jūsų įmonė. Šiuo atveju receptas paprastas - norėda­mi gauti daugiausiai naudos, praktikantus turime motyvuoti tomis. l. Ar dažnai darbuotojai skatinami ? 2.Ar jaučiatės pakankamai skatinamas? Įmonės vertybės glaudžiai siejasi su hierarchinių santykių koncepcija: kas turi būti ugdoma - Valstybės tarnautojų atsakingumas ar tik aklas paklusnumas; ar jiems pripažįstama teisė suklysti, ar vyrauja nuostata, kad visada teisus tik vadovas 3.Jei būtumėte skatinamas geriau, ar geriau atliktumėte darbą? Karjeros sistema turi atspindėti tikrąsias tarptautinės įmonės vertybes. Tačiau pasitaiko, kad deklaruojama viena, o daroma kita. Dažnai organizacija, propaguojanti humanistinį požiūrį į žmogų ir siekianti komandos vienybės, faktiškai kreipia dėmesį tik individualius kiekybinius rezultatus. Dėl to karjeros laiptais kopia žmonės, kurių indėlis į kolektyvo pažangą ne visada pats svariausias. Manytume, kad tarptautinės įmonės vertybės geriau suvokiamos matant, kokios priemonės taikomos, o ne klausantis to, kas skelbiama. Nesunku suprasti, kad sunku bus motyvuoti darbuotojus, jei darbai skiriasi nuo žodžių. 4. Kokio skatinimo Jums labiausiai trūksta? Būtina turėti darbo motyvacijos sistemą, glaudžiai susietą su darbuotojo veiklos organizacijoje ciklu. Priimant darbuotojus parenkami asmenys, turintys stiprią vidinę darbo motyvaciją. Tokiu atveju bus lengviau juos skatinti, nes organizacija gali tikėtis, kad darbuotojai įvykdys užduotis ir pasieks gerų rezultatų net ir pablogėjus veiklos sąlygoms. 5. Ar dažnai galvojate, kad reikia mesti arba keisti darbą? Apibendrinant būtina pažymėti, kad gerų Valstybės tarnautojų motyvavimo rezultatų galima tikėtis, jeigu bus įvertinamos: 4) individualios Valstybės tarnautojų savybės, poreikiai, pažiūros, vertybės, interesai; 5) darbo ypatybės - skirtingų įgūdžių būtinybė, užduočių įvairovė ir jų svarba, savarankiškumo laipsnis ir tobulėjimo būtinybė; 6) tarptautinės įmonės ypatybės - taisyklės, nuostatai, vertybės, papročiai. 6. Ar Jus tenkina premijavimo sistema? Dar vienas būdas padidinti mo­tyvaciją- įtikinti darbuotojus, kad jūsų reikalaujamas darbo atliki­mo lygis yra pasiekiamas. Dažnai tam mokoma naujų įgūdžių ar vedami tobulinimosi kursai. Dar­buotojai įsitikina, kad gali padaryti daugiau, ir labiau stengiasi. 7. Ar Jūs patenkinti savo darbo užmokesčiu? Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų tik tuomet, jeigu bus įsitikinę, kad drauge patenkins ir savo poreikius bei interesus. Kitaip tariant, žmonės ateina dirbti į organizacijas, tikėdamiesi tam tikro atlyginimo už savo pastangas. Šiuo atveju sąvoka "atlyginimas" įgyja daug platesne reikšmę negu pinigai. Atlyginimas yra visa tai, ką žmogus brangina ir vertina. Todėl reikia įvertinti daugelį organizacijose taikomų valstybės tarnautojų struktūros formavimo sistemų aspektų. 8. Ar vadovai supažindina su skatinimo principais? 9. Ar Jūs jaučiate pasitenkinimą savo darbu? 10. Įvertinkite psichologinį klimatą vyraujantį Jūsų kolektyve? Teigiamas 12 Labiau teigiam 13 Vidutinis 43 Labiau neigiamas 22 Neigiamas 10 11. Įvertinkite Jūsų bendradarbiavimą su Jūsų įmonės vadovais ?* 12. Įvertinkite Jūsų bendradarbiavimą su administracija? 13. Ar dalyvaujate pasitariamuosiuose Valstybės tarnautojų posėdžiuose? Organizacijų vadovai suvokę, kokie darbinių užduočių aspektai motyvuoja darbuotojus bei didina jų veiklos rezultatyvumą, pertvarko užduotis, stengdamiesi sumažinti rutininį veiklos pobūdį. Praktikoje naudojami Įvairūs darbo užduočių dizaino realizavimo būdai: mechanistinis darbo projektavimas, darbo užduočių rotacija, darbo užduočių praturtinimas. 14. Ar turite galimybę susipažinti su įmonės planais? Organizacijų vadovai suvokę, kokie darbinių užduočių aspektai motyvuoja darbuotojus bei didina jų veiklos rezultatyvumą, pertvarko užduotis, stengdamiesi sumažinti rutininį veiklos pobūdį. Praktikoje naudojami Įvairūs darbo užduočių dizaino realizavimo būdai: mechanistinis darbo projektavimas, darbo užduočių rotacija, darbo užduočių praturtinimas. 15. Ar turite galimybę teikti siūlymus administracijai? Ieškant būdų padidinti veiklos rezultatyvumą, remiantis mokslinio valdymo metodais stengiamasi supaprastinti darbo užduotis, kurios, tampa paprastos, pasikartojančios bei standartizuotos. Kartu sumažėja ir užduočių skaičius, tenkantis vienam darbuotojui. Sudaroma galimybė atlikti vieną ir tą pačią operaciją daugybę kartų, o tai didina darbo našumą. Efektyvu ir tai, kad tokias supaprastintas užduotis gali atlikti ir kiti darbininkai, neturintys specialaus pasiruošimo, o tai veiklos pradžioje motyvuoja darbuotojus. Labai panaši motyvavimo kriterijaus taikymo klaida vertinant al­ternatyvas yra tokia: įtraukiamos tik tos vertybės, kurios anksčiau buvo pasirinktos kaip tam tikros svarstomos paslaugų įmonės veiklos užda­viniai. Kai kurios paslaugų įmonės veiklos rezultatai juntami labai ri­botoje sferoje, o netiesioginiai padariniai nekelia daug problemų. Prieš­gaisrinės apsaugos padalinio veikla paprastai lemia gaisrų nuostolius, tačiau labai menkai yra susijusi su bendruomenės rekreacijos problemomis (nebent aršus gaisrų fanai sudaro didelę bendruomenės dalį). Taigi priešgaisrinės apsaugos padalinio vadovas, prieš priimdamas sprendimus, neturėtų imti domėn rekreacijos vertybių. Gerai, kai žmo­nių veiklos padariniai yra taip griežtai apriboti; kitu atveju racionalių sprendimų priėmimo problema būtų neįmanoma. Bet vien tik faktas, kad veikla dažniausiai neturi vertybiškai svarbaus netiesioginio povei­kio, nepateisina mūsų nenoro jo pripažinti, jei jis iš tikrųjų egzistuoja. Tai yra, priešgaisrinės apsaugos padalinio vadovas negali vien tik to­dėl, kad yra priešgaisrinės apsaugos padalinio vadovas, ignoruoti ne­laimingų atsitikimų galimybės nustatydamas greitį, kuriuo įranga tu­rėtų reaguoti į pavojaus signalą. Iš pirmo žvilgsnio tai atrodo įprasta, tačiau didelę kito skyriaus dalį skirsime tam, kad parodytume, jog iš tiesų paslaugų tiekėjai, pri­imdami sprendimus, paprastai neprisiima atsakomybės už paslaugų įmonės veiklos netiesioginius padarinius.10 Šiam požiūriui priešprie­šinama nuomonė, kad demokratinės šalies valstybinėje įstaigoje dir­bantis administratorius privalo tinkamai atsižvelgti į visas bendruo­menės vertybes, svarbias jo veikloje, ir šiaip jau pamatuotai užkrau­namas jo atsakomybei, ir negali apsiriboti tik tomis vertybėmis, už kurias jis tiesiogiai atsako. Tik atsižvelgus į šias sąlygas motyvavimo kriterijus gali būti pagrįstai postuluojamas kaip lemiamas veiklos veiksnys. Žinoma, mastą, kuriuo valstybės tarnautojų vadovai praktiškai gali apsvarstyti „netiesioginius" padarinius, smarkiai riboja psichologiniai aspektai. Daugelis tiesiogiai su paslaugų įmonės uždaviniais nesusijusių padarinių norom nenorom ignoruojami, kadangi paslaugų įmonės dėmesio diapazonas yra ribotas, ir dažnai egzistuoja griež­tos sprendimams priimti skiriamo laiko ribos. IŠVADOS IR SIŪLYMAI Apibendrytai kalima pasakyti, kad dar vienas būdas padidinti mo­tyvaciją- įtikinti darbuotojus, kad jūsų reikalaujamas darbo atliki­mo lygis yra pasiekiamas. Dažnai tam mokoma naujų įgūdžių ar vedami tobulinimosi kursai. Dar­buotojai įsitikina, kad gali padaryti daugiau, ir labiau stengiasi. Organizacijose valstybės tarnautojų motyvavimas bus veiksmingas tik tuo atveju, jeigu atitiks dvi pagrindines sąlygas: • viena, nukreips darbuotojus siekti organizacijos keliamų tikslų; • antra, patenkins Valstybės tarnautojų lūkesčius bei viltis. Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų tik tuomet, jeigu bus įsitikinę, kad drauge patenkins ir savo poreikius bei interesus. Kitaip tariant, žmonės ateina dirbti į organizacijas, tikėdamiesi tam tikro atlyginimo už savo pastangas. Šiuo atveju sąvoka "atlyginimas" įgyja daug platesne reikšmę negu pinigai. Atlyginimas yra visa tai, ką žmogus brangina ir vertina. Todėl reikia įvertinti daugelį organizacijose taikomų valstybės tarnautojų struktūros formavimo sistemų aspektų. Strateginis valstybės tarnautojų motyvavimas reiškia, jog į darbo jėgą žvelgiama kaip į strateginį partnerį formuluojant ir įgyvendinant kompanijos strategiją, kuri grindžiama tarpusavyje suderintomis valstybės tarnautojų val­dymo veiklos dalimis, apimančiomis valstybės tarnautojų verbavimą, atranką, mokymą bei atsilyginimą. Apibendrintai galima teigti, kad darbo rotacija pastiprina darbininkų motyvaciją: jiems metamas iššūkis ir kartu suteikiama galimybė įgyti naujų įgūdžių. Rotacija - tai sistemingas vienų užduočių keitimas kitomis. Rotacijos privalumas tas, kad darbas praranda rutininį pobūdį ir sudaro sąlygas darbo įvairovei, o tai daro teigiamą įtaką darbo motyvacijai. Darbo užduočių rotacija turi trumpalaikį efektą, nes darbuotojas prie to įpranta, ir tai jam tampa kasdienybe. Kompanijų darbo praktika patvirtino rotacijos įtaką darbo jėgos lankstumui. Apskritai rotacija veikia motyvuojančiai, kadangi paįvairina darbininkų veiklą bei sumažina tarptautinės įmonės darbo jėgos sąnaudas: vienas ir tas pats darbininkas gali atlikti įvairias darbo užduotis ir patenkinti gamybinius poreikius reikiamu momentu. Netgi dauguma korporacijų profsąjungų teigiamai žiūri į darbo paįvairinimą rotacijos būdu. Šiuolaikinėmis sąlygomis tai kartu didina ir kompanijos konkurencingumą. Naujų darbo organizavimo metodų paieška, taikant grupinio darbo metodus bei patikėjus personalui sustambintas užduotis, davė teigiamų rezultatų ir padarė įtakos Valstybės tarnautojų elgesiui, kartu ir darbo rezultatyvumui bei motyvacijai. Tai dar vienas būdas motyvuoti darbuotojus, maksimaliai panaudojant turimą potencialą bei keičiant jų elgesio modelius kompanijai pageidaujama kryptimi. Apibendrinant būtina pažymėti, kad gerų Valstybės tarnautojų motyvavimo rezultatų galima tikėtis, jeigu bus įvertinamos: 7) individualios Valstybės tarnautojų savybės, poreikiai, pažiūros, vertybės, interesai; 8) darbo ypatybės - skirtingų įgūdžių būtinybė, užduočių įvairovė ir jų svarba, savarankiškumo laipsnis ir tobulėjimo būtinybė; 9) tarptautinės įmonės ypatybės - taisyklės, nuostatai, vertybės, papročiai. Siūloma turėti darbo motyvacijos sistemą, glaudžiai susietą su darbuotojo veiklos organizacijoje ciklu. Priimant darbuotojus parenkami asmenys, turintys stiprią vidinę darbo motyvaciją. Tokiu atveju bus lengviau juos skatinti, nes organizacija gali tikėtis, kad darbuotojai įvykdys užduotis ir pasieks gerų rezultatų net ir pablogėjus veiklos sąlygoms. Stoner pateikia tokį darbo praplėtimo aiškinimą: „Darbo praplėtimas: įvairių panašaus lygio operacijų sujungimas į vieną darbą, norint suteikti daugiau įvairovės darbininkams ir taip paskatinti juos bei padidinti jų pasitenkinimą; reiškia darbo apimties didinimą". Šios praktikos išplitimą lėmė Valstybės tarnautojų nepasitenkinimas labai supaprastintomis užduotimis. LITERATŪRA IR ŠALTINIAI 1. Bučiūnienė I. Valstybės tarnautojų motyvavimas. Mokomoji knyga, -Kaunas: Technologija, 1996.-76 p. 2. Bučiūnienė I. Darbo motyvacijos kitimas Lietuvos pramonės įmonėse rinkos santykių formavimosi laikotarpiu: daktaro disertacija (Rankraštis). - Kaunas, 1995. 3. Butkus F.S. Tarptautinės įmonės ir vadyba. - Vilnius: , 1996. - 158 p. 4. Šavareikienė D. Dubinas V. Integruota vadybinio proceso motyvacija. – VŠĮ Šiaulių universiteto leidykla, 2003. 5. Š.Riči, P. Martin, Upravlenije motivacijei, Unity, Moskva, 2004. 6. Dž. M.Džordž G.R.Džouns, Organizacionnoje upravlenije: osnovi upravlenija, Unity, Moskva, 2003. 7. Cascio, Wayne. Managing human resources: productivity, ąuality of work life, profits. -New York: McGraw-Hill, 1992. - 680 p. 8. Valstybės tarnautojų motyvacija dirbti. AdGloriam straipsnis. Prieiga per internatą http://www.adgloriam.1t/lt/main/s/ef7Motw>. žiūrėta 2005 m. Gruodžio 10 d. 9. DeCense D. A, Robbins S.P. Personnel/human resource management. - NY: Prentice Hali, 1988. - 637 p. 10. Didžiausias stimulas - sudėtingos užduotys. // Verslo žinios. - 2002 gegužės 2, Nr. 84, Karjera ir vadyba nr. 18 11. Dževeckytė R. Motyvacija - ne tik didesnė alga. // Verslo žinios. - 2004 m. balandžio 29 d., Nr. 81, Karjera ir vadyba nr. 16 12. Įmonių vadybos orientacijos : mokomoji knyga / Rima Cesynienė, Danutė Diskienė, Violeta Raimonda Kulvinskienė, Albinas Marčinskas, Virginijus Tamaševičius. - Vilnius: VU leidykla, 2002. - 164 psl. 13. Lekavičienė R. Darbuotojo motyvacija pagal jo elgesio modelį// Verslo žinios. -Nr. 5, 2003 sausio 9, Karjera ir vadyba nr. l 14. Motyvacija, motyvacijos strategijos, straipsniai, motyvacijos klausimynas. Aštuonios Valstybės tarnautojų motyvavimo strategijos. Prieiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!