Kontrolės veiklos organizavimas

ĮVADAS Įmonės valdymo efektyvumas priklauso nuo įmones vadovybės elgesio, sprendžiant kontrolinius klausimus. Šie vadovybės veiksmai sudaro vadinamąją kontrolės aplinką. Kontrolės aplinka - tai efektyvios vidaus kontrolės siste­mos pagrindas (Applegate D.. 1999), garantuojantis esmine struktūrą ir tvarką įmonėje. Vidaus kontrolės aplinka daro įtaką (1) rizikos įvertinimo efektyvumui, (2) informacinių srautų sistemos struktūrai. (3) kontrolės procedūrų ir (4) monitoringo veiklos patikimumui (Curtis M. B.; Wu F. H.. Craig Jr. J. L.. 2000). Dėl to. norėdamas susidaryti išsamų vaizdą apie įmonėje esančia vidaus kontrolę, auditorius turi ją ištirti, t.y. išanalizuoti vidaus kontrolės sistemai svarbius vadovybės veiksmus bei tokių veiksmų svarbą įmonei. Tyrimo tikslus - išanalizuoti įmonės vidaus kontrolės aplinka; pateikti ją sudarančių veiksnių klasifikacija; įver­tinti vadovybės įtaką įmonės vidaus kontrolei; pasiūlyti šio įvertinimo metodiką, padedančią atskleisti kontrolės sil­pnąsias ir stipriąsias savybes. Tyrimo objektas - kontrolės organizavimas. Tyrimo metodas. Tyrimas atliekamas, remiantis publikuotais audito specialistų darbais. Naudoti apžvalgos, sisteminės literatū­ros analizės, apibendrinimo bei interpretavimo metodai. Tyrimo rezultatai pateikiami išvadose. Bet kurioje įmonėje esama daugybe tokių metodų ir taisyklių. Darbo tikslas - išanalizuoti vidaus kontroles procedūras; pateikti jų klasifikaciją, parodyti konkrečius veiksmus. Kuriais realizuojamos kontrolės procedūros; išnagrinėti, kokie įmonės vidaus kontrolės sistemos tikslai pasiekiami, naudojant atskiras kontrolės procedūras. Šiam tikslui realizuoti keliami šie uždaviniai: 1. Aprašyti įmonės veiklą. 2. Sudaryti vertės grandinę. 3. Pritaikyti tinkamą kaštų sistemą. 4. Sudaryti veiklos biudžetą. 1.Kontrolingo sistemos diegimo būtinumo pagrindimas Apibendrinus įvairių autorių nuomones, galima teigti, kad kontrolingas padeda nustatyti įmonės tikslus ir užtikrina valdymo sprendimams reikalingos informacijos surinkimą, atlieka faktinių įmonės veiklos rodiklių nukrypimų nuo planuojamų dydžių kontrolę bei valdymo sprendimams reikalingų rekomendacijų parengimą. Koordinuodamas, integruodamas ir nukreipdamas visą įmonės veiklą siekti nusistatytų tikslų, kontrolingas vykdo “valdymo valdymą” ir yra planavimo, apskaitos, kontrolės, ekonominės analizės, informacinių srautų organizavimo ir kt. procesų sintezė. Pagrindinis vadovavimo uždavinys – mokėti formuluoti teisingus, darbuotojams suprantamus ir priimtinus veiklos tikslus ir nurodyti kelius, kaip šių tikslų pasiekti. Robert House (2001), remdamasis šiuo konceptualiu teiginiu bei tikimybine motyvacijos teorija, pasiūlė „tikslų – kelio“ vadovavimo modelį. Pagal jį, vadovas nustato darbuotojų poreikius, formuluoja atitinkamus tikslus, susieja atlyginimą su tikslų realizavimu, padeda darbuotojui numatyti tikslo realizavimo kelią bei teikia pagalbą šiame kelyje. Šitaip darbuotojai pajaučia pasitenkinimą ir motyvuojami tolesnei veiklai ir vadovo pripažinimui; viso to rezultatas – pasiekiama efektyvaus atlikimo, darbuotojai bei organizacija gerai realizuoja savo tikslus. Kad efektyviai panaudoti įtaką, būtina išpildyti kelias sąlygas: 1. poreikis, į kurį apeliuojama, turi būti stiprus. 2. žmogus, kurį norima paveikti, turi suprasti poreikį kaip savo pasitenkinimo ar nepasitenkinimo šaltinį. 3. žmogus, kurį norima paveikti, turi patikėti, kad paskirtos užduoties atlikimas, jos įvykdymas nulems atitinkamo poreikio patenkinimą ar nepatenkinimą. Žmogus, kurį norima paveikti, įtakoti, turi tikėti, kad jo pastangos tikrai patenkins jo lūkesčius. Keičiantis ekonominėms sistemoms, socialinėms sąlygoms, taip pat vadovų vertybėms, žmonių įtikinimo metodai laikomi patys efektyviausi, siekiant užsibrėžtų tikslų. Įtikinimo metodai veikia labai lėtai ir ne taip tiksliai kaip norėtųsi, ne taip tiksliai kaip kiti metodai, tačiau jie padeda padidinti organizacijos efektyvumą, nes vykdytojas supranta savo poreikių motyvus, pirmiausia atlyginimą, ir uoliai vykdo užduotis, kurie ją atlieka. Apskritai įtaka būna pati stipriausia, kai vykdytojas labai aukštai vertina tą poreikį, kurį apeliuoja vadovas. Valdymo sistemoje visi veiklos dalyviai turi vienodas sąlygas kurti veiklos rezultatą todėl reikia tiksliai suprojektuoti kiekvienai valdymo grandžiai pagrindines funkcijas. Įvertinus valdymo mokslo ir praktikos pasiekimus galima teigti, kad valdymas tai procesas (Seilius, 2006). 1 pav. Valdymo funkcijos Šaltinis: Sakalas A. Personalo vadyba. Vilnius. Margi raštai, 1998. p. 13. Taigi, esant prisotintai rinkai, kur konkurencija yra negailestinga, galima išlikti tik pasirinkus teisingą ir tikslingą valdymo modelį, o tam būtina perprasti valdymo funkcijų esmę ir svarbą. Šiuolaikinės rinkos sąlygomis tiesiog neįmanoma įsivaizduoti organizacijos, kuri nemokėtų kaupti informacijos, nediegtų inovacijų ir neplanuotų savo verslo bent keletą metų į priekį. Efektyviai valdyti įmonę yra menas. Reikia mokėti kurti, mokėti stebėti, analizuoti, gal kažkiek interpretuoti, nes priimti sprendimai nulems organizacijos sėkmę arba žlugimą. Reikia nepamiršti darbuotojų, kurių dėka organizacija įgyvendina savo tikslus, o tam reikalinga teisinga motyvacija. Sąmoninga kontrolė leis nenukrypti nuo normų ir įžvelgti stipriąsias ir silpnąsias organizacijos puses. Taigi dar kartą galima įsitikinti, kad valdymo funkcijų analizė yra svarbi kiekvienam būsimam bei esamam vadovui. Nors valdymo funkcijų apibrėžimus ir analizę kiekvienas autorius pateikia panašiai, analizuojant galima įžvelgti ir savitų bruožų. Anksčiau minėtus teiginius padės įrodyti literatūros šaltinių analizė. Išnagri­nėjus literatūroje pateikiamų kontrolės veiksnių įvai­rovę, galima teigti, kad nėra bendros nuomonės dėl kontrolės veiksnių skaičiaus bei klasifikavimo. Tikslinga iš­skirti pagrindinius, esminius, didžiausią įtaką kontrolei daran­čius veiksnius bei jų porūšius. Kontrolės aplinką sudaro vidaus ir išorės veiksniai. Vidaus veiksniai skiriasi nuo išorės veiksnių tuo, jog vi­daus veiksniams galima daryti įtaką, o išorės veiksniams -negalima. Dėl to dažniausiai analizuojami vidaus veiksniai, o išorės veiksniams neskiriamas būtinas dėmesys; netgi kai kurie autoriai išorės veiksnių visiškai neįtraukia į kontrolės veiksnių sąrašą (Frazier D. R., Spradling L. S., 2006; Curtis M. B.; Wu F. H., Craig Jr. J. L., 2000). Tačiau šie veiksniai taip pat turi įtakos įmonės vidaus kontrolei, juos būtina žinoti, analizuoti, ištirti bei įvertinti jų sąlygo­jamą riziką įmonės veiklai. 2. Kontrolingo tarnybos organizavimas Norint efektyviai valdyti įmonę, neužtenka turėti informaciją apie bendrus visos įmonės veiklos rezultatus. Tam tikslui informacija turėtų būti gaunama apie kiekvieną įmonės veiklos kryptį ar funkcinę sferą. Skirtingiems įmonės padaliniams keliami skirtingai tikslai, nustatomos skirtingos atsakomybės ribos bei skirtingi vertinimo būdai. Kontrolingo sistemos rėmuose į įmonę žiūrima, kaip į visumą atskirų segmentų, turinčių apibrėžtus tarpusavio ryšius, tikslus ir uždavinius, atsakingus už priimtus sprendimus bei pasiektus rezultatus. Šie segmentai vadinami atsakomybės centrais. Kontrolės aplinkai paprastai priskiriami tokie vidaus veiksniai ,Meigs W.B., Whittingion O.R., Pany K.J,. Meigs R.F, )988: Robertson J. C., 1993; Colbert J. L.. 1995; Frazier D. R., Spradiing L S., 2006: Drury C..2006: Suic V, R. Zakaraja Ž.V., 1998; Mackevičius J., 1999): 1. valdymo filosofija ir vadovavimo stilius. 2. organizacinė struktūra. 3. kadrų politika. Dažnai kaip atskiros kontrolės sudedamosios dalys išskiriami šie faktoriai: 1. vadovų naudojami kontrolės metodai (Guy D.M., Alderman C.W., 1985; Colbert J. L., 1995; Robertson J. C„ 1993 (kai kurie autoriai (Suk V,, Zakaraja Z., 1998) Šį elementą išplečia iki vadovybės veiklos; 2. direktorių tarybos ir audito komiteto veikla (Colbert J. L., 1995; Curtis M. B., Wu F, H., Craig Jr. J. L., 2000;FrazierD.R.,SpradlingL.S-, 2006); 3. vidaus auditas (Millichamp A.H., 2006; Dubrovina 4. Valdymo filosofija ir vadovavimo stilius 5. Organizacine struktūra 6. Direktorių tarybos ir audito komiteto veikla 7. Kadrų politika T., Suchov V., Šeremet A., 1997); 8. įgaliojimų ir atsakomybės paskirstymas (Guy D.M., Alderman C.W., 1985; Curtis M.B., Wu F.H„ Craig Jr. J. L., 2000); 9. garbingumas ir etikos taisyklės (Drury C., 2006; Simmons M.R., 1997); 10. kompetencija (Drury C., 2006; Simmons M,R., 1997). Neretai apklausiamas darbuotojas ne visada gali tiks­liai įvertinti pateiktus teiginius, jis gali būti netikras savo atsakymu. Tokiems atsakymams pasižymėti šio darbo an­ketose skirta "pastabų" grafa. Šiuo atveju auditorius turės pats išsiaiškinti tikrąją padėtį. Tos pačios anketos paprastai pateikiamos ne vienam, o keliems darbuotojams. Vėliau jas pravartu palyginti, nes skirtingi asmenys į tą patį klausimą gali atsakyti skirtingai. Pvz., kasininkas gali nežinoti, ar įmonėje yra įsakymas apie netikėtas revizijas, o įmonės vadovas - kad su kasininku turi būti sudaryta visiškos materialinės atsakomybės sutartis. Atsakymų neatitikimai dažniausiai rodo silpnas vidaus kon­trolės sistemos savybes arba slepiamą informaciją. Dabartinės metodikos neleidžia susidaryti išsamaus vaizdo apie vadovybės įtaką įmonės vidaus kontrolei. To­dėl iškyla būtinybė sukurti metodiką, leidžiančią efektyviai įvertinti nagrinėjamus kontrolės veiksmus. Kaip jau minėtą vadovybės įtaka vidaus kontrolei atsiskleidžia per jos valdymo filosofiją ir vadovavimo stilių, kuris išryškina įmonės vadovų požiūrį į daugelį elementų. Šio darbo autorių nuomone, norint išanalizuoti vadovybės įtaką vidaus kontrolei aplinkai, tikslinga atlikti tyrimus trimis aspektais: (l) vadovų požiūris į kontrolę, (2) vadovybės polinkis rizikuoti ir (3) vadovybės garbingumas ir etinės savybės. Moderni apskaitos politika vykdoma per atsakomybės centrus. Atsakomybės centrai, kurių vadovai atsakingi ne tik už gaunamą pelną, bet ir už centro veiklos strategiją bei politiką, taip pat investavimą, vadinami investicijų centrais. Šiuose centruose sprendžiami ypač svarbūs uždaviniai, nes kyla būtinumas palyginti investuoja­mo ilgalaikio turto naudojimo efektyvumą įmonėje su to paties ilgalaikio turto, investuoto į kitą įmonę, panaudojimo efektyvumu. Investicijų centrai gali būti, pavyzdžiui, dukterinės įmonės, savarankiškai tvarkančios joms priklausantį turtą.1 Svarbiausias atsakomybės centrų klasifikavimo pjūvis - pagal atsakomybės sritis. Šiuo požiūriu atsakomybės centrai gali būti keturių rūšių - kaštų, pajamų, pelno ir investicijų. Atsakomybės centrai, kuriuose apskaičiuojamos tik išlaidos (už kurias atsako jų vadovai), vadinami kaštų centrais. Savaime suprantama, kad jie, kaip ir visi kiti įmonės pada­liniai, turi dalyvauti uždirbant pajamas, todėl atlieka tam tikrą darbą. Tačiau to darbo rezultatų neįmanoma arba neracionalu įvertinti uždirbamų pajamų dydžiu. Centrai, gaminantys tam tikrus produktus {pavyzdžiui, PVM sąvadų padalinys), gali būti atsakingi už tų prekių savikainos maži­nimą ar optimizavimą, nes savikaina negali būti mažinama produktų kokybės sąskaita. Kitokie išlaidų centrai yra, pavyzdžiui, įmonės buhalterija, juridinis ar reklamos skyriai. Jų atliekamo darbo kainą nustatyti būtų itin sudėtinga, nes šie skyriai neteikia paslaugų tretiesiems asmenims, kurie, apmokėdami už jas, galėtų įvertinti šį darbą. Be to, kai kuriems iš tokių skyrių, tarkime, reklamos, apskritai negalima nustatyti išlaidų mažinimo užduočių, nes jie privalo kuo geriau pa­naudoti visas jiems biudžete numatytas lėšas. Atsakomybės centrai, kurių vadovai atsakingi tik už centro pardavimų pajamas, bet neatsako už išlaidas parduodamiems gaminiams pagaminti, vadinami pajamų cent­rais. Pavyzdžiui, pardavimus organizuojančio skyriaus darbuotojai visiškai neatsako už gamybi­nę parduodamų prekių savikainą. Pardavimų skyriai paprastai nebūna ir pelno centrai, kadangi jie turi pardavinėti visas, o ne tik pelningas prekes. Gali būti, kad įmonei kuriuo nors metu bus naudinga pardavinėti tam tikras nuostolingas prekes, pavyzdžiui, užkariaujant naujas rinkas arba numatant, kad po kurio laiko ji pelningai prekiaus prekėmis, Šiuo metu lydinčiomis nuostolingą­sias. Pavyzdžiui, savo laiku taip darė kai kurios kompiuterinės kompanijos, labai pigiai pardavinė­jusios „kietąją" savo produkciją- kompiuterius, o vėliau ilgus metus gana pelningai prekiavusios „minkštąja" dalimi - programomis, valdžiusiomis tuos kompiuterius.2 Atsakomybės centrai, kurių veiklos rezultatai apibūdinami pelno-pajamų ir išlaidų skirtumo rodikliu, vadinami pelnų centrais. Pelnų centrai kartais būna tarsi savitos miniatiū­rinės įmonės įmonėje. Jų vadovai kontroliuoja tiek savo centro uždirbamas pajamas, tiek ir sąnau­das, su kuriomis tos pajamos uždirbamos. Pabrėžtina, kad pelno centrų išskyrimas yra vienas iš svarbiausių atsakomybės už įmonės pelną decentralizavimo instrumentų. Vadybos požiūriu tai neabejotinai teigiamas reiškinys, didinantis visų įmonės darbuotojų atsakomybę. Tačiau šiuo atve­ju gerokai padaugėja apskaitinio darbo įmonėje, be to, reikia surasti pakankamai aukšto lygio centrų vadovų, kuriais visiškai pasitiki ne tik administracija, bet ir savininkai, -juk pelno centrų vadovams turi būti suteikta visiška laisvė ne tik optimizuojant išlaidas, bet ir nustatant prekių kainas. Tokie centrai yra įmonėse, gaminančiose visiškai skirtingo pobūdžio produktus, pavyz­džiui, gaminančiose produktus ir dar teikiančiose su tais produktais nesusijusias paslaugas. Tokio pobūdžio centrai vienos įmonės ribose kartais kuriami ir turint įvairių kitų tikslų. Siekiant įvertin­ti, ar tikslinga keisti įmonės struktūrą, pavyzdžiui, numatant reorganizuoti kurį nors įmonės pada­linį į savarankišką įmonę, tiek pirminei įmonei, tiek atsiskiriančiam padaliniui svarbu numatyti potencialų pelną. Šie uždaviniai dažnai sprendžiami diegiant naujas technologijas bei naujų pro­duktų gamybą. Įvertinę ne tik numatomas išlaidas, bet ir nuo daugelio rinkos veiksnių priklausan­čias potencialias pajamas, įmonės vadovai gali priimti pagrįstus sprendimus plėtoti gamybą. To­kiais atvejais dažnai nerizikuojama padaliniams suteikti visiško savarankiškumo, prekiaujant dau­gelio įmonės padalinių gaminamais produktais. Tuomet tikrosios, t. y. rinkos, kainos pakeičiamos išgalvotomis (transferinėmis). Pagal sudėtį visi atsakomybės centrai gali būti skirs­tomi į paprastus ir sudėtingus. Paprastiems centrams priskiriami kaštų bei pajamų, o sudėtin­giems - pelnų ir investicijų centrai. Kaip jau minėjome, sudėtingų centrų buvimas tarsi ir paleng­vina įmonės vadovų darbą, nes šių centrų vadovams tenka visa atsakomybė už jų veiklos rezul­tatus. Tačiau sudėtingų atsakomybės centrų buhalterinė - tiek finansinė, tiek menedžmento -apskaita ypač komplikuota. Taigi apskaitos informacijos formavimas pagal atsakomybės centrus iš esmės skiriasi nuo mūsų aptartos finansinės apskaitos informacijos formavimo sąskaitose taisyklių. Svarbus skiriama­sis šio apskaitos baro bruožas yra tas, kad jame laikomasi kitokių nei įprasta įkainojimo principų, be to, pagal vieną ar kitą požymį į atskirą veiklos sritį išskiriant kurį nors įmonės padalinį neišvengiamai dubliuojama (tik jau kitais pjūviais!) įmonės sąskaitų plane jau suformuota informacija. Todėl jos ir netikslinga pakartotinai kaupti 1-6 sąskaitų plano sąskaitose. Tai greičiausiai sąlygotų informacijos apie turtą, įsipareigojimus, pajamas arba sąnaudas iškraipymą ir daugelį nesusipratimų. Tai jau būtų ne sintetinių finansinės apskaitos sąskaitų detalizavimas, bet keliais skirtingais pjūviais formuoja­ma buhalterinės apskaitos informacija. Tuomet susidurtume su daugeliu problemų vien uždarant pajamų bei sąnaudų sąskaitas. Pirmiausia aptarsime požiūrį į kontrolę. Šio klausimo svarba matyli iš tokių pavyzdžių. Jei įmonės vadovybė pabrėžia, kad vidaus kontrolė yra svarbi, kad ji padeda pasiekti užsibrėžtų tikslų, įmonės darbuotojai tai jaučia ir suteikia reikiamą atsaką, laikydamiesi nustatytų vidaus kontrolės procedūrų. Kita vertus, jei įmonės darbuotojai jaučia, kad vidaus kontrolė įmonės vadovybei nerūpi, ga­lima būti visiškai tikriems, kad įmonės vadovybės numa­tyti tikslai nebus pasiekti. Kaip matyti iš pateiktos klasifikacijos, kontrolės veiksniuose atsispindi įmonės vadovybės požiūris į kon­trolę ir jos reikšmę. Šių veiksnių santykio su vadovybe aspektu visus vidaus kontrolės veiksnius tikslinga suskirstyti į tris grupes: 1. Vadovybes įdiegtas kontroles mechanizmas apima (1) organizacinę struktūrą, (2) valdinių Įgaliojimų ir atsakomybės paskirstymą,, (3) darbuotojų kvalifika­ciją, garbingumą bei etiką. Taip pat šiai grupei ga­lime priskirti (4) vadovų naudojamus kontrolės metodus, kuriais siekiama užtikrinti efektyvią vi­daus kontrolės aplinką. 2. Vadovybei įtaką darantys veiksniai, tiesiogiai veikda­mi įmonės vadovybę, užtikrina efektyvią vidaus kontrolės aplinką. Tai (1) direktorių tarybos ir audito komiteto veikla bei (2) išoriniai veiksniai, kurių įtaka kiekvienoje įmonėje gali būti labai skirtinga, nes tai priklauso nuo veiklos sferos ir išorės veiksnių su­ kurtų vidaus kontrolės procedūrų. 3. Vadovybės įtaka vidaus kontrolei. Šioje kontrolės elementų grupėje detalizuojamos įmonės vadovybės savybės, darančios įtaką vidaus kontrolei. Tai - (1) požiūris į kontrolę, (2) vadovybės polinkis rizikuoti, (3) garbingumas ir etinės savybės. Minėtos savybės paprastai analizuojamos, nagrinėjant valdy­mo filosofiją ir vadovavimo stilių. Būtent šios grupės veiksniai ir yra šio darbo tyrimo objektas. 3.Valdymo struktūros reorganizavimas 3.1.Esamos valdymo struktūros analizė Dažniausiai kontrolės aplinka apibrėžiama kaip veiks­nių, darančių įtaką įmonės veiklai, visuma. Tačiau tarptau­tiniuose audito dokumentuose vidaus kontrolės aplinka apibūdinama kiek siauresniu aspektu. Dėl to šiame darbe pirmiausia aptarsime kontrolės aplinkos sąvoką. Pagrindiniai audito dokumentai, kuriuose apibrėžiama kontrolės aplinka, yra 55-asis ir 7S-asis Tarptautinis audito standartas ir COSO (Committee of Sponsoring Orgamza-tions - Finansuojančių organizacijų komiteto) modelis. 55-ame Tarptautiniame audito standarte kontrolės ap­linka apibrėžiama kaip tam tikrų vidaus ir išorės faktorių bendras poveikis kontrolės politikos ir procedūrų efektyvu­mui. Panašiai kontrolės aplinką apibūdina ir 78-asis Tarp­tautinis audito standartas, kuriame pabrėžiama, kad kontro­les aplinka nusako Įmonės veiklos elgseną, darančią Įtaką darbuotojų kontrolės supratimui. Kitų autorių pateikiami kontrolės aplinkos apibrėžimai yra analogiški (Arens A.A., Loebbecke J.K., 1994; Colbert J.L., 1995; Millichamp A.H., 1996; Frazier D.R., Spradling L.S., 1996; Mackevičius J.. 1999; Curtis M.B., Wu F. R, Craig Jr.J.L., 2000). Juose išskiriamos atskiros kontrolės aplinkos savybės, pavyzdžiui, kontrolės aplinka atspindi vadovybės veiksmus kontroles atžvilgiu, t.y. parodo vyraujantį požiūrį į kontrolę. Visų apibrėžimų bendras bruožas tas, kad kontrolės aplinka suprantama kaip įmonės vadovybės žinojimas ir praktiniai veiksmai, nukreipti į vidaus kontrolės sistemos sukūrimą ir palaikymą. Todėl šiek tiek tikslesnis kontrolės aplinkos apibrėžimas yra toks: tai veiksnią, darančių įtaką Įmones vidaus kontrolei, visuma. Norint suprasti, kokią vietą vidaus kontrolės aplinkoje liziną įmonės vadovybės veiksmai, reikia visus vidaus kon­trolei įtaka darančius veiksnius suklasifikuoti. Tačiau, išnagri­nėjus literatūroje pateikiamų kontrolės aplinkos veiksnių įvai­rovę, galima teigti, kad nėra bendros nuomonės dėl kontrolės aplinkos veiksnių skaičiaus bei klasifikavimo. Tikslinga iš­skirti pagrindinius, esminius, didžiausią įtaką kontrolei daran­čius veiksnius bei jų porūšius. Kontrolės aplinką sudaro vidaus ir išorės veiksniai. Vidaus veiksniai skiriasi nuo išorės veiksnių tuo, jog vi­daus veiksniams galima daryti įtaką, o išorės veiksniams -negalima. Dėl to dažniausiai analizuojami vidaus veiksniai, o išorės veiksniams neskiriamas būtinas dėmesys; netgi kai kurie autoriai išorės veiksnių visiškai neįtraukia į kontrolės aplinkos veiksnių sąrašą (Frazier D. R., Spradling L. S., 1996; Curtis M. B.; Wu F. H., Craig Jr. J. L., 2000). Tačiau šie veiksniai taip pat turi įtakos įmonės vidaus kontrolei, juos būtina žinoti, analizuoti, ištirti bei įvertinti jų sąlygo­jamą riziką įmonės veiklai. Kontrolės aplinkai paprastai priskiriami tokie vidaus veiksniai ,Meigs W.B., Whittingion O.R., Pany K.J,. Meigs R.F, )988: Robertson J. C., 1993; Colbert J. L.. 1995; Frazier D. R., Spradiing L S., 1996: Drury C..1996: Suic V, R. Zakaraja Ž.V., 1998; Mackevičius J., 1999): 4. valdymo filosofija ir vadovavimo stilius. 5. organizacinė struktūra. 6. kadrų politika. Dažnai kaip atskiros kontrolės aplinkos sudedamosios dalys išskiriami šie faktoriai: 11. vadovų naudojami kontrolės metodai (Guy D.M., Alderman C.W., 1985; Colbert J. L., 1995; Robertson J. C„ 1993 (kai kurie autoriai (Suk V,, Zakaraja Z., 1998) Šį elementą išplečia iki vadovybės veiklos; 12. direktorių tarybos ir audito komiteto veikla (Colbert J. L., 1995; Curtis M. B., Wu F, H., Craig Jr. J. L., 2000;FrazierD.R.,SpradlingL.S-, 1996); 13. vidaus auditas (Millichamp A.H., 1996; Dubrovina 14. Valdymo filosofija ir vadovavimo stilius 15. Organizacine struktūra 16. Direktorių tarybos ir audito komiteto veikla 17. Kadrų politika T., Suchov V., Šeremet A., 1997); 18. įgaliojimų ir atsakomybės paskirstymas (Guy D.M., Alderman C.W., 1985; Curtis M.B., Wu F.H„ Craig Jr. J. L., 2000); 19. garbingumas ir etikos taisyklės (Drury C., 1996; Simmons M.R., 1997); 20. kompetencija (Drury C., 1996; Simmons M,R., 1997). Neretai apklausiamas darbuotojas ne visada gali tiks­liai įvertinti pateiktus teiginius, jis gali būti netikras savo atsakymu. Tokiems atsakymams pasižymėti šio darbo an­ketose skirta "pastabų" grafa. Šiuo atveju auditorius turės pats išsiaiškinti tikrąją padėtį. Tos pačios anketos paprastai pateikiamos ne vienam, o keliems darbuotojams. Vėliau jas pravartu palyginti, nes skirtingi asmenys į tą patį klausimą gali atsakyti skirtingai. Pvz., kasininkas gali nežinoti, ar įmonėje yra įsakymas apie netikėtas revizijas, o įmonės vadovas - kad su kasininku turi būti sudaryta visiškos materialinės atsakomybės sutartis. Atsakymų neatitikimai dažniausiai rodo silpnas vidaus kon­trolės sistemos savybes arba slepiamą informaciją. Dabartinės metodikos neleidžia susidaryti išsamaus vaizdo apie vadovybės įtaką įmonės vidaus kontrolei. To­dėl iškyla būtinybė sukurti metodiką, leidžiančią efektyviai įvertinti nagrinėjamus kontrolės aplinkos veiksmus. Kaip jau minėtą vadovybės įtaka vidaus kontrolei atsiskleidžia per jos valdymo filosofiją ir vadovavimo stilių, kuris išryškina įmonės vadovų požiūrį į daugelį elementų. Šio darbo autorių nuomone, norint išanalizuoti vadovybės įtaką vidaus kontrolei aplinkai, tikslinga atlikti tyrimus trimis aspektais: (l) vadovų požiūris į kontrolę, (2) vadovybės polinkis rizikuoti ir (3) vadovybės garbingumas ir etinės savybės. Moderni apskaitos politika vykdoma per atsakomybės centrus. Atsakomybės centrai, kurių vadovai atsakingi ne tik už gaunamą pelną, bet ir už centro veiklos strategiją bei politiką, taip pat investavimą, vadinami investicijų centrais. Šiuose centruose sprendžiami ypač svarbūs uždaviniai, nes kyla būtinumas palyginti investuoja­mo ilgalaikio turto naudojimo efektyvumą įmonėje su to paties ilgalaikio turto, investuoto į kitą įmonę, panaudojimo efektyvumu. Investicijų centrai gali būti, pavyzdžiui, dukterinės įmonės, savarankiškai tvarkančios joms priklausantį turtą.3 Svarbiausias atsakomybės centrų klasifikavimo pjūvis - pagal atsakomybės sritis. Šiuo požiūriu atsakomybės centrai gali būti keturių rūšių - kaštų, pajamų, pelno ir investicijų. Atsakomybės centrai, kuriuose apskaičiuojamos tik išlaidos (už kurias atsako jų vadovai), vadinami kaštų centrais. Savaime suprantama, kad jie, kaip ir visi kiti įmonės pada­liniai, turi dalyvauti uždirbant pajamas, todėl atlieka tam tikrą darbą. Tačiau to darbo rezultatų neįmanoma arba neracionalu įvertinti uždirbamų pajamų dydžiu. Centrai, gaminantys tam tikrus produktus {pavyzdžiui, PVM sąvadų padalinys), gali būti atsakingi už tų prekių savikainos maži­nimą ar optimizavimą, nes savikaina negali būti mažinama produktų kokybės sąskaita. Kitokie išlaidų centrai yra, pavyzdžiui, įmonės buhalterija, juridinis ar reklamos skyriai. Jų atliekamo darbo kainą nustatyti būtų itin sudėtinga, nes šie skyriai neteikia paslaugų tretiesiems asmenims, kurie, apmokėdami už jas, galėtų įvertinti šį darbą. Be to, kai kuriems iš tokių skyrių, tarkime, reklamos, apskritai negalima nustatyti išlaidų mažinimo užduočių, nes jie privalo kuo geriau pa­naudoti visas jiems biudžete numatytas lėšas. Atsakomybės centrai, kurių vadovai atsakingi tik už centro pardavimų pajamas, bet neatsako už išlaidas parduodamiems gaminiams pagaminti, vadinami pajamų cent­rais. Pavyzdžiui, pardavimus organizuojančio skyriaus darbuotojai visiškai neatsako už gamybi­nę parduodamų prekių savikainą. Pardavimų skyriai paprastai nebūna ir pelno centrai, kadangi jie turi pardavinėti visas, o ne tik pelningas prekes. Gali būti, kad įmonei kuriuo nors metu bus naudinga pardavinėti tam tikras nuostolingas prekes, pavyzdžiui, užkariaujant naujas rinkas arba numatant, kad po kurio laiko ji pelningai prekiaus prekėmis, Šiuo metu lydinčiomis nuostolingą­sias. Pavyzdžiui, savo laiku taip darė kai kurios kompiuterinės kompanijos, labai pigiai pardavinė­jusios „kietąją" savo produkciją- kompiuterius, o vėliau ilgus metus gana pelningai prekiavusios „minkštąja" dalimi - programomis, valdžiusiomis tuos kompiuterius.4 Atsakomybės centrai, kurių veiklos rezultatai apibūdinami pelno-pajamų ir išlaidų skirtumo rodikliu, vadinami pelnų centrais. Pelnų centrai kartais būna tarsi savitos miniatiū­rinės įmonės įmonėje. Jų vadovai kontroliuoja tiek savo centro uždirbamas pajamas, tiek ir sąnau­das, su kuriomis tos pajamos uždirbamos. Pabrėžtina, kad pelno centrų išskyrimas yra vienas iš svarbiausių atsakomybės už įmonės pelną decentralizavimo instrumentų. Vadybos požiūriu tai neabejotinai teigiamas reiškinys, didinantis visų įmonės darbuotojų atsakomybę. Tačiau šiuo atve­ju gerokai padaugėja apskaitinio darbo įmonėje, be to, reikia surasti pakankamai aukšto lygio centrų vadovų, kuriais visiškai pasitiki ne tik administracija, bet ir savininkai, -juk pelno centrų vadovams turi būti suteikta visiška laisvė ne tik optimizuojant išlaidas, bet ir nustatant prekių kainas. Tokie centrai yra įmonėse, gaminančiose visiškai skirtingo pobūdžio produktus, pavyz­džiui, gaminančiose produktus ir dar teikiančiose su tais produktais nesusijusias paslaugas. Tokio pobūdžio centrai vienos įmonės ribose kartais kuriami ir turint įvairių kitų tikslų. Siekiant įvertin­ti, ar tikslinga keisti įmonės struktūrą, pavyzdžiui, numatant reorganizuoti kurį nors įmonės pada­linį į savarankišką įmonę, tiek pirminei įmonei, tiek atsiskiriančiam padaliniui svarbu numatyti potencialų pelną. Šie uždaviniai dažnai sprendžiami diegiant naujas technologijas bei naujų pro­duktų gamybą. Įvertinę ne tik numatomas išlaidas, bet ir nuo daugelio rinkos veiksnių priklausan­čias potencialias pajamas, įmonės vadovai gali priimti pagrįstus sprendimus plėtoti gamybą. To­kiais atvejais dažnai nerizikuojama padaliniams suteikti visiško savarankiškumo, prekiaujant dau­gelio įmonės padalinių gaminamais produktais. Tuomet tikrosios, t. y. rinkos, kainos pakeičiamos išgalvotomis (transferinėmis). Kaip matome iš 1 schemos, pagal sudėtį visi atsakomybės centrai gali būti skirs­tomi į paprastus ir sudėtingus. Paprastiems centrams priskiriami kaštų bei pajamų, o sudėtin­giems - pelnų ir investicijų centrai. Kaip jau minėjome, sudėtingų centrų buvimas tarsi ir paleng­vina įmonės vadovų darbą, nes šių centrų vadovams tenka visa atsakomybė už jų veiklos rezul­tatus. Tačiau sudėtingų atsakomybės centrų buhalterinė - tiek finansinė, tiek menedžmento -apskaita ypač komplikuota. Taigi apskaitos informacijos formavimas pagal atsakomybės centrus iš esmės skiriasi nuo mūsų aptartos finansinės apskaitos informacijos formavimo sąskaitose taisyklių. Svarbus skiriama­sis šio apskaitos baro bruožas yra tas, kad jame laikomasi kitokių nei įprasta įkainojimo principų, be to, pagal vieną ar kitą požymį į atskirą veiklos sritį išskiriant kurį nors įmonės padalinį neišvengiamai dubliuojama (tik jau kitais pjūviais!) įmonės sąskaitų plane jau suformuota informacija. Todėl jos ir netikslinga pakartotinai kaupti 1-6 sąskaitų plano sąskaitose. Tai greičiausiai sąlygotų informacijos apie turtą, įsipareigojimus, pajamas arba sąnaudas iškraipymą ir daugelį nesusipratimų. Tai jau būtų ne sintetinių finansinės apskaitos sąskaitų detalizavimas, bet keliais skirtingais pjūviais formuoja­ma buhalterinės apskaitos informacija. Tuomet susidurtume su daugeliu problemų vien uždarant pajamų bei sąnaudų sąskaitas. Pirmiausia aptarsime požiūrį į kontrolę. Šio klausimo svarba matyli iš tokių pavyzdžių. Jei įmonės vadovybė pabrėžia, kad vidaus kontrolė yra svarbi, kad ji padeda pasiekti užsibrėžtų tikslų, įmonės darbuotojai tai jaučia ir suteikia reikiamą atsaką, laikydamiesi nustatytų vidaus kontrolės procedūrų. Kita vertus, jei įmonės darbuotojai jaučia, kad vidaus kontrolė įmonės vadovybei nerūpi, ga­lima būti visiškai tikriems, kad įmonės vadovybės numa­tyti tikslai nebus pasiekti. Kaip matyti iš pateiktos klasifikacijos, kontrolės veiksniuose atsispindi įmonės vadovybės požiūris į kon­trolę ir jos reikšmę. Šių veiksnių santykio su vadovybe aspektu visus vidaus kontrolės aplinkos veiksnius tikslinga suskirstyti į tris grupes: 1. Vadovybes įdiegtas kontroles mechanizmas apima (1) organizacinę struktūrą, (2) valdinių Įgaliojimų ir atsakomybės paskirstymą,, (3) darbuotojų kvalifika­ciją, garbingumą bei etiką. Taip pat šiai grupei ga­lime priskirti (4) vadovų naudojamus kontrolės metodus, kuriais siekiama užtikrinti efektyvią vi­daus kontrolės aplinką. 4. Vadovybei įtaką darantys veiksniai, tiesiogiai veikda­mi įmonės vadovybę, užtikrina efektyvią vidaus kontrolės aplinką. Tai (1) direktorių tarybos ir audito komiteto veikla bei (2) išoriniai veiksniai, kurių įtaka kiekvienoje įmonėje gali būti labai skirtinga, nes tai priklauso nuo veiklos sferos ir išorės veiksnių su­ kurtų vidaus kontrolės procedūrų. 5. Vadovybės įtaka vidaus kontrolei. Šioje kontrolės aplinkos elementų grupėje detalizuojamos įmonės vadovybės savybės, darančios įtaką vidaus kontrolei. Tai - (1) požiūris į kontrolę, (2) vadovybės polinkis rizikuoti, (3) garbingumas ir etinės savybės. Minėtos savybės paprastai analizuojamos, nagrinėjant valdy­mo filosofiją ir vadovavimo stilių. Būtent šios grupės veiksniai ir yra šio darbo tyrimo objektas. Remiantis sąskaitų planu operacijos klasifikuojamos pagal atitinkamus balanso ir pelno (nuos­tolio) ataskaitos straipsnius. LR Finansų ministerijos raštu "Dėl paaiškinamojo rašto ir sąskaitų plano" (1993 12 16 Nr., 914) (su vėlesniais pakeitimais) patvirtintas pavyzdinis sąskaitų planas, Kiek­vienoje įmonėje turi būti vadovo patvirtintas individualus sąskaitų planas. Pageidautina, kad įmonė, sudarydama in­dividualų sąskaitų planą, vadovautųsi pavyzdiniu planu. Sąskaitų planas - svarbi apskaitos politikas priemonė, nes jis užtikrina informacijos, pateikiamos administracijai ir kitiems vartotojams, sistemine skirstymo struktūrą. Jei sąskaitų plane pateikta tinkama klasifikacija, tai informa­cijos suskirstymo pakanka, vadovaujantis bendraisiais apskaitos principais sudaryti finansinę atskaitomybę. Be to, jis turi būti sudarytas taip, kad pateikta informacija galėtų padėti vadovybei priimti valdymo sprendimus. Žinome, kad tuną apskaitos požiūriu tikslinga skirstyti į ilgalaikį ir trumpalaikį. Nuosavybė skirstytina į keturias grupes: savininkų nuosavybė, įsipareigojimai, pajamos ir sąnaudos. Todėl įmonėje sąskaitų plane privalo būti 6 atskiros sąskaitų klasės - taip užtikrinama teisinga infor­macijos klasifikacija.5 Reikia sudaryti detalų sąskaitų planą, kad būtų galima informaciją suskirstyti pagal padalinius, produktų grupes. atskaitomybės centrus ir kitus kriterijus. Sąskaitų planas padeda išvengti neteisingos korespondencijos klaidu, jei jame tiksliai apibrėžta kiekvienos ūkinės operacijos są­skaitų korespondencija. Melodinis vadovavimas. Apskaitos principais būtina vadovautis nuolatos, vienareikšmiškai ir nuosekliai. Jie turi būti aprašyti specialiuose metodiniuose žinynuose, nusta­tančiuose dokumentų apdorojimą įmonėje , ir būti pakan­kamai informatyvūs, kad garantuotų tinkamą apskaitos vedimą ir įgyvendintų turto apsaugą. Pvz., tinkama pirki­mų apskaita pasiekiama, jei prekių užsakymo ir pranešimo apie prekių gavimą kopijos bus pateikiamos atsiskaitymų skyriui. Ši procedūra leidžia tinkamai užregistruoti pirkimų duomenis, sumažina nesusipratimus, kylančius dėl sąskaitų apmokėjimo. 3.2.Atsakomybės centrų formavimas Remiantis sąskaitų planu operacijos klasifikuojamos pagal atitinkamus balanso ir pelno (nuos­tolio) ataskaitos straipsnius. LR Finansų ministerijos raštu "Dėl paaiškinamojo rašto ir sąskaitų plano" (1993 12 16 Nr, 91 N) (su vėlesniais pakeitimais) patvirtintas pavyzdinis sąskaitų planas, Kiek­vienoje įmonėje turi būti vadovo patvirtintas individualus sąskaitų planas. Pageidautina, kad įmonė, sudarydama in­dividualų sąskaitų planą, vadovautųsi pavyzdiniu planu. Sąskaitų planas - svarbi kontrolės priemonė, nes jis užtikrina informacijos, pateikiamos administracijai ir kitiems vartotojams, sistemine skirstymo struktūrą. Jei sąskaitų plane pateikta tinkama klasifikacija, tai informa­cijos suskirstymo pakanka, vadovaujantis bendraisiais apskaitos principais sudaryti finansinę atskaitomybę. Be to, jis turi būti sudarytas taip, kad pateikta informacija galėtų padėti vadovybei priimti valdymo sprendimus. 4. Kaštų apskaitos sistemos reorganizavimas 4.1.Kaštų apskaita atsakomybės centruose ABC sistema turi dvi pagrindines ašis (3 pav.). Pirmosios ašies uždavinys - kaštų nustatymas. Tai yra vertikalioji 3 pav. parodyto modelio dalis. Ji atspindi būtinybę organizacijoms vertinti atitinkamų veiklų kaštus ir priskirti juos kaštų objektams (įskaitant klientus taip pat kaip ir produktus). Sprendimai, kuriems teikia informaciją ši modelio dalis, apima kaštų nustatymą, asortimento parinkimą, su produktų sukūrimu susijusius sprendimus ir tobulinimo prioritetų nustatymą. 3 pav. ABC sistemos pagrindinės ašis Kaštų ašis Proceso ašis Ištekliai Kaštų veiksniai Veiklos Veiklos įvertinimas Kaštų objektai Šaltinys: V. Boguslavskas, G. Jagelavičius Įmones veiklos finansinis vertinimas, Kaunas, technologija, 2002 m. Antroji, horizontalioji, ABC modelio dalis orientuota į procesą. Ši ašis rodo organizacijų poreikį gauti naujos rūšies informaciją. Tai yra informacija apie veiksnius, kurie daro įtaką veiklos atlikimui - taigi., apie tai, kas sukelia veiklą ir ar gerai ji atliekama. Organizacijos naudoja tokią informacijos rūšį, kad pagerintų savo veiklą ir klientams (išoriniams bei vidiniams) tiekiamo produkto vertę. ABC modelio kaštų apskaitos ašis. Ši ašis teikia informaciją apie išteklius, veiklas ir kaštų objektus. Čia daroma prielaida, kad kaštų objektai sukuria veiklos poreikį, o veiklos sukuria išteklių poreikį.6 Ši prielaida gali būti pailiustruota pavyzdžiu. Tarkime, kad farmacijos įmonė gauna užsakymą pagaminti partiją vaistų ampulėmis, pagal pateiktą technologiją. Užsakymas yra kaštų objektas. Norint šį kaštų objektą, t.y. užsakymą įvykdyti, reikia atlikti šiuos veiksmus: 1. Nustatomos, užsakomos, gaunamos ir sandėliuojamos reikalingos į medžiagos; 2. Sudaromas gamybos planas, pateikiamos paraiškos medžiagoms ir medžiagos patiekiamos gamybai; 3. Inovacijų padalinys pateiktąją technologiją priderina prie įmonės sąlygų; 4. Prieš gamybą atitinkamai parengiami tirpalų ruošimo ir išpilstymo indai, įranga ir patalpos; 5. Paruošiamas tirpalas, jis išpilstomas į ampules; 6. Pilstant tirpalą, užlydytos ampulės tikrinamos optiškai, po to atitinkamai supakuojamos; 7. Kiekvienos gamybos serijos dalis produkcijos tikrinama mikrobiologiškai ir fizikos bei chemijos požiūriu; 8. Pagaminta produkcija perkeliama į pagamintos produkcijos sandėlį; 9. Klientui išrašoma sąskaita, sulaukiama apmokėjimo, prekės nuvežamos užsakovui. Visos atliktos ir aukščiau paminėtos operacijos įtraukiamos į apskaitą. Kaštų objektas - užsakymas vaistams - sąlygoja daugelio veiklų poreikį. Savo ruožtu veiklos sukelia išteklių poreikį. Tačiau kaštų tėkmės kryptis yra priešinga. Tai parodyta rodyklėmis 3 paveiksle. Kad galėtume toliau nagrinėti šią kaštų tėkmę, reikia atsižvelgti į darbuotojų atlyginimus ir kitas sąnaudas užsakymui įvykdyti. Paskirtąją atlyginimų sumą nulemia veiklas vykdančių žmonių skaičius, kiekvienai veiklai sugaišto laiko ir jų atlyginimo santykis. Kitos išlaidos paskirstomos tokiu pačiu būdu, atsižvelgiant į jų panaudojimą veiklai. Pavyzdžiui, visos įmonės mikrobiologinio tikrinimo veiklos išlaidos pridedamos prie minėto užsakymo kaštų, remiantis proporcija tarp atlikto mikrobiologinio tikrinimo kartų užsakymui ir viso per tą laikotarpį atliktų mikrobiologinių tyrimų skaičiumi. Ši ABC sistemos teikiama informacija apie kaštus, gerokai skiriasi nuo ankstesnių kaštų apskaitos sistemų teikiamos informacijos. Gauname vis tikslesnius kaštus produktams. Be to, gauname informaciją apie veiklas ir kaštų objektus. Informacija apie veikias. Skirtingai nuo ankstesnių sistemų, ABC išskiria veiklas ir joms priskiria kaštus. Žinant veiklos sąnaudas, lengviau suprasti, kodėl panaudojami ištekliai. Maža to: gautoji informacija leidžia užduoti tokius klausimus: • kurioms veikloms reikia daugiausiai išteklių? • kokių išteklių rūšių reikia konkrečioms veikloms? • Kokių esama galimybių sumažinti kaštus? Į tokius klausimus buvo sunku atsakyti, naudojantis ankstesnėmis kaštų apskaitos sistemomis, nes jos kreipė dėmesį tik į gaminamos produkcijos įvertinimą balanso atsargų straipsniui. Informacija apie pirkėjus. ABC sistema apima ir daugiau klausimų. Pavyzdžiui, pirkėją ji apskaito kaip kaštų objektą. Tai yra prasminga, nes klientai dažnai skiriasi savo poreikiais. Pridėtinių ir tiesioginių kaštų skirtumas ABC sistemą naudojančiai įmonei yra nereikšmingas. Pirma, ABC parodo, kad didelė pridėtinių kaštų dalis tenka veikloms kaip tiesioginiai kaštai ir per veiklas paskirstomi produktams bei klientams. Antra, pridėtiniai kaštai daugelyje įmonių sudaro didžiąją visų kaštų dalį, todėl subjektyviai juos skirstyti produktams nebeįmanoma. Daugelyje aptarnavimo ir paslaugų sferos organizacijų pridėtiniai kaštai yra vieninteliai visoje kaštų struktūroje. ABC sistemos proceso ašis. Horizontalioji ABC modelio dalis suteikia informaciją apie darbą, atliktą tam tikroje veikloje, ir šio darbo ryšį su kitomis veiklomis. Išsamiau apibūdinant, procesas yra veiklų sistema, sujungta tam tikram tikslui pasiekti. Kiekviena veikla yra kitos veiklos klientė ir savo ruožtu pati turi savo klientus. Trumpai tariant, veiklos yra visos klientų grandinės dalys, visos veikia kartu, kad sukurtų vertę išoriniam klientui ar pirkėjui. Pavyzdžiui, vaistų gamybos įmonė aptarnauja užsakymą pateikusį klientą. Kad tai būtų įvykdyta, tiekimas turi pateikti reikalingų medžiagų gamybai, inovacijos - sukurti technologiją; čia gamyba bus inovacijų ir tiekimo kliente ir t.t. Visos veiklos veikia kartu, kad patiektų įmonės klientui pagamintus vaistus. Detalesniu lygiu ABC sistemos į procesą orientuota ašis apima informaciją apie kaštus sąlygojančius veiksnius ir kiekvienos klientų grandinės veiklos ar proceso vertinimo kriterijus. Šie kaštus sąlygojantys veiksniai pirmiausia yra nefinansiniai. Jie naudingi vertinant ir tobulinant veiklas bei proceso atlikimą. 7 UAB „Saulėda“ užsiima moteriškų palaidinių siuvimu. Gamybos padalinyje dirba 9 žmonės- tai siuvėjai – sukirpėjai (toliau vadinami darbininkais).Jie taip pat turi ir pakuoti prekes, o prieš pakuojant dar tenka jas ir lyginti. Administraciją sudaro šie žmonės: vadybininkas, buhalterė bei įmonės savininkas. Mūsų klientai - individualūs asmenys ieškantys gražių, kokybiškų ir madingų gaminių. 1 pav. Įmonės pavaldumo centrų schema ĮMONĖS SAVININKAS VADYBININKAS BUHALTERĖ DARBININKAI 2.1. ESAMA VERTĖS GRANDINĖ Vertės grandinė – tai įmonės vertikaliai integruotų veiklos rūšių, kurios prideda atitinkamą vertę gamybos ir paskirstymo procesuose, seka. 2 pav. Vertės grandinė ŽALIAVŲ LOGISTIKA Žaliavų užsakymas Žaliavų atvežimas GAMINIO TECHNINIS PROJEKTAVIMAS Medžiagų furnitūros parinkimas Konstravimo metodikos parinkimas ir bazinio pagrindo sudarymas Konstrukcinis modeliavimas Lekalų sudarymas Medžiagų sąnaudų nustatymas Kokybės kontrolė projektavimo etapuose Vertės grandinę sudaro 4 pagrindinės dalys, kurios suskirstytos į smulkesnes padalas. Visos kartu sudaro nenutraukiama procesą ir kurio rezultatas - galutinis produktas. Kalbant apie kiekvieną atskirai, tai žaliavų užsakymas neabejotinai sukuria vertę, nes be jo neįmanomas produkto atsiradimas. Gaminio suprojektavimas neatsiejamas nuo produkto atsiradimo. Produktų gamyba mūsų įmonėje yra labai svarbus procesas, kurio metu yra tenkinami kliento poreikiai. Marketingas ir pardavimai taip pat kuria papildomą vertę, nes marketingo padalinys bus atsakingas už produktų reklamą ir populiarinimą, o pardavimų – už malonų ir nepriekaištingą klientų aptarnavimą. Kaip matome iš vertės grandinės visos veiklos tarpusavyje yra susijusios ir visos yra svarbios produkto vertės sukūrimo procese. Kiekviena iš veiklų sukuria papildomą vertę kliento atžvilgiu ir negali būti praleista. 4.2.Gaminių kaštų apskaita Kaštų apskaitos sistema – tai informacinė sistema, kuri padeda rinkti, analizuoti ir pateikti informaciją, kad vadovas galėtų priimti sprendimus. Įmonėje naudojama procesinė kaštų apskaitos metodika: 3 pav. Procesų modelis Procesas prasideda nuo žaliavų įsigijimo, po to sudaromi lekalai, sukerpama medžiaga. Tada susiuvamos detalės, gaminys išlyginamas ir atiduodamas galutinei kontrolei. Po to supakuojamas ir iš gamybinių patalpų jis yra perkeliamas į sandėlį. Iš ten – pas klientą. 4.3.Kaštų apskaitos metodų parinkimas Pelningumo analizė reikalinga priimant sprendimus, susijusius su tam tikros veiklos nutraukimu, pertvarkymu ir kaštų sumažinimu. 3 lentelėje parodyta pelningumo analizės pagal atskirus kaštų objektus atlikimo periodiškumas tirtose kompanijose. 3 lentelė. Pelningumo analizės struktūra ir periodiškumas Analizės periodiškumas Kastų objektai. Mėnesio Ketvirčio Pusmečio Metų > 1 m. Nepe­riodinė % % % % % % Produktai ir paslaugos 70 9 5 4 12 Komponentai ir . pusfabrikačiai 25 3 3 5 64 Tiekėjai 42 10 g 11 2 27 Atskaitomybės centrai 67 4 1 2 26 Kita 7 1 1 91 Šaltinis: Manubcturing Induslry, Fall 1990. 3.1. Cobb, J. Innes, F. Mitchcll. Activity Based Costing - Problema in Practice, 1996. Iš 3 lentelės matyti, kad 88 proc. respondentų atlieka pelningumo analizę bent kartą per metus ir tik 3 proc. respondentų neatlieka pelningumo analizės togai jokias l lentelėje išvardintas kategorijas. Taip pat buvo klausiama, turis kaštų objektas svarbiausias. Atsakymai pasiskirstė taip: produktai ir paslaugos (78 proc.), pirkėjai (6 proc.), atskaitomybės centrai (11 proc.), kita (5 proc.).8 4 lentelėje parodytas kaštų objektų skaičius skirtingose kaštų objektų kategorijose. Iš lentelės matyti, kad dauguma organizacijų apskaičiuoja kaštus dideliam kaštų objektų skaičiui, ir dėl to sunku analizuoti atskiro kaštų objekto ar jų asortimento derinius. Reikalinga speciali procedūra, identifikuojanti nepelningus kaštų objektus, arba reikalingas mechanizmas, leidžiantis išskirti kaštų objektų grupę, kuriems būtų atlikta papildoma ir detalesnė pelningumo analizė. 4 lentelė. Kaštų objektų skaičius skirtingose kaštų objektų kategorijose Objektų skaičius. Kaštų objektai

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!