Darbuotojų socialinė atsakomybė

Įvadas Darbo aktualumas. Darbuotojų socialinės atsakomybės valdymo plėtros vaidmuo darbuotojų socialinei atsakomybei kaip darbuotojų ilgalaikio konkurencinio pranašumo ir gerovės sukūrimo prielaida. Šiame procese svarbu akcentuoti darbuotojo aktyvumą plėtoti darbuotojų žinia ir kompetencijas, siekiant geriau suvokti besikeičiantį darbuotojo vaidmenį pasaulyje pagal pasaulinius, regioninius ir nacionalinius darnaus vystymosi prioritetus ir atsiveriančias naujas darbuotojo galimybes jų kontekste. Šiuo metu egzistuoja daug galimybių skatinti darbuotojų socialinės atsakomybės veiklą tarp darbuotojų, tačiau daugelis pastangų priklauso tiek nuo vidinės darbuotojų motyvacijos, tiek nuo organizacijos vadovo kaip lyderio gebėjimo įkvėpti savo darbuotojus darbuotojų socialinės atsakomybės plėtrai. Darbuotojų socialinės atsakomybės valdymui yra būtinas tinkamas, palankus organizacinis klimatas ir organizacinė kultūra, puoselėjanti aktyvesnę darbuotojų saviraišką kuriant darbuotojų socialinės atsakomybės iniciatyvas. Šiame procese svarbus yra tiek asmeninis kiekvieno darbuotojo indėlis, tiek jo gebėjimas dirbti komandoje, todėl verta paminėti kelias inovatyvias darbuotojų socialinės atsakomybės valdymo galimybes. Pažymėtina, kad įmonės darbuotojų švietimas darbuotojų socialinės atsakomybės klausimais reikalauja daug naujų, kompleksinių žinių bei naujų kompetencijų formavimo, todėl mokslinėje literatūroje vis plačiau akcentuojamas besimokančios organizacijos kūrimo vaidmuo kaip organizacinės transformacijos prielaida. Darbo objektas - tai konceptuali įžvalga, apibendrinanti darbuotojų socialinės atsakomybės galimybes darbuotojo įmonėse ir jų sisteminė analizė besimokančios organizacijos koncepcijos kontekste. Įmonėms, siekiančioms veikti socialiai atsakingai, tinkamos gairės, kaip SA principus paversti rezultatyviais veiksmais, yra aprašytos ISO 26000 (Socialinės 2010), Tai yra konceptualus gairių standartas, kurio pagrindu įgyvendinama socialinė atsakomybė įmonėse ir ūkiuose. Darbo tikslas - įvertinti darbuotojų socialinės atsakomybės ir socialinio dialogo situaciją Lietuvos, aptarti socialinės aplinkos įvykių priežastis bei rizikos veiksnių poveikio prognozes, išanalizuoti socialinės atsakomybės standartų įgyvendinimo situaciją Lietuvoje. Darbo uždaviniai: 1. darbuotojų veiklos socialinė atsakomybės samprata; 2. apibūdinti istorinį darbuotojų atsiradimo kontekstą; 3. apibrėžti darbuotojų veiklos socialinės atsakomybės koncepciją ir jos svarbą tolesniam pasaulio ūkio vystymuisi; 4. įvertinti Lietuvos darbuotojų veiklas pasiekimus ir problemas socialinės atsakomybės įgyvendinimo srityje. 5. darbuotojų socialinės savireguliacijos sistema Lietuvoje. Darbo metodai. Sisteminė ir loginė analizė, lyginamoji analizė, istorinė analizė. Darbe taikyti sisteminės analizės, dokumentų (darbuotojų socialinės atsakomybės ataskaitų) analizės, metodinės ir mokslinės literatūros analizės metodai. 1.Darbuotojų socialinės atsakomybės neformaliojo valdymo galimybės įmonėse 1.1.Darbuotojų socialinės atsakomybės samprata Griežtėjantys Europos Sąjungos (ES) reikalavimai, didėjanti konkurencija, mažėjanti kvalifikuotų darbuotojų pasiūla formuoja naujas rinkos sąlygas bei skatina įmones domėtis integruotomis valdymo sistemomis. Bendra kokybės. aplinkos, darbuotojų saugos ir sveikatos bei socialinės atsakomybės vadybos sistema leidžia pasiekti naują atsakingo darbuotojo lygį. Besivystančiam verslui ji suteikia daug privalumų. Pirmiausia, sistema padeda patikimai valdyti riziką, kuri kyla dėl nepakankamo procesų valdymo, nepakankamos kokybės, galimų avarinių situacijų ir nelaimingų atsitikimų bei susijusių vartotojų ar teisminių institucijų sankcijų. Darbuotojų saugos valdymo ypatumai ir jų vykdymas yra viena svarbiausių problemų šiuo metu, ne tik Lietuvoje, bet ir kitose šalyse. Pagerėjus darbo sąlygoms pagerėja darbuotojo rezultatai bei bendradarbiavimas su rinkos partneriais. Darbuotojų socialinės atsakomybės (dar vadinama - atsakingo darbuotojo) koncepcija yra plataus spektro procesas, apimantis visą produkto ar paslaugos gamybos bei kūrimo ciklą ir su tuo susijusius aplinkosaugos, socialinius, finansinius bei etinius aspektus. Geriausiai darbuotojų socialinė atsakomybė integruojama i minėtus procesus per SA8000 vadybos sistemos diegimą (Sočiai ..., 2018). Darbuotojų socialinė atsakomybė - tai darbuotojų ideologija, politika bei praktika, pasižyminti tuo, kad jos į savo veiklą savo noru įtraukia socialinius ir aplinkosaugos klausimus bei bendradarbiaudamos su visais suinteresuotais visuomenės, darbuotojo ir valdžios atstovais vadovaujasi pagarbos žmogui, visuomenei bei gamtai vertybiniais principais, Nors standartai, apibrėžiantys socialinės atsakomybės keliamus reikalavimus, gali skirtis savo elementais, tačiau svarbiausia pastebėti jų panašumus, kurie ir turėtų būti pagrindu, sujungiam įvairias vadybos sistemas įmonėje. Todėl, sistemingas ir kompleksinis vadybos sistemų diegimas galėtų tapti veiksmingu nelaimingų atsitikimų darbe, susirgimų profesinėmis ligomis mažinimo būdu, o tuo pačiu sumažinti organizacinio pobūdžio pažeidimus Šalies įmonėse ir taip pat atverti platesnes galimybes dalyvauti ES ar kitų pasaulio Šalių skelbiamuose konkursuose dėl darbų atlikimo. Darnaus vystymosi ir darbuotojų socialinės atsakomybės principų ir gerosios praktikos taikymas darbuotojų veikloje ir strategijose tampa vis svarbesniu konkurencingumo didinimo veiksniu ir darbuotojo gerovės sukūrimo prielaida. Darbuotojų socialinė atsakomybė (darbuotojų socialinės atsakomybės) yra koncepcija, kurią pasitelkdami darbuotojo atstovai savanoriškai įtraukia socialinius ir aplinkosauginius klausimus į darbuotojų veiklą ir į santykius su suinteresuotosiomis šalimis. Šiame kontekste darnus vystymasis yra platesnė koncepcija, reikalaujanti sistemiško, kompleksiško, holistinio požiūrio į ekonomiką, aplinkosaugą ir socialinę raidą bei jų tarpusavio sąveiką. Todėl darnus vystymasis reikalauja itin daug sistemiškų pastangų, siekiant įdiegti struktūrinius ir transformuojančius pakeitimus ekonominėse, socialinėse ir aplinkosauginėse struktūrose (Bansal, 2015). darbuotojų socialinės atsakomybės koncepcija darnaus vystymosi darbotvarkės kontekste - tai tarpsektorinio, tarpvalstybinio darnaus vystymosi prielaida darbuotojo lygmenyje. Pažymėtina, kad įmonės, anksčiau pradėjusios perorientuoti savo darbuotojo strategijas prie darnaus vystymosi ir darbuotojų socialinės atsakomybės prioritetų, palaipsniui įgyja ilgalaikį konkurencinį pranašumą. Darnaus vystymosi darbotvarkė ir darbuotojų socialinės atsakomybės plėtra atveria naujas darbuotojo galimybes darniems produktams kurti, naujoms darnioms tiekimo grandinėms bei naujoms rinkoms atsirasti. Taip pat pažymėtina, kad šis procesas skatina darnių inovacijų kūrimą ir diegimą visuose darbuotojo procesų etapuose bei darbuotojo futuristinį projektavimą į ateities rinkas, todėl šiame procese didelis dėmesys kreipiamas į darbuotojų socialinės atsakomybės ir darnaus vystymosi valdymo plėtrą vykdant darbuotojų personalo mokymus ir siekiant sukurti potencialų intelektinį kapitalą įmonėse. Pažymėtina, kad darbuotojų valdymo procesas tiek darbuotojų socialinės atsakomybės, tiek darnaus vystymosi kontekste reikalauja daug naujų, kompleksinių žinių bei naujų kompetencijų formavimo, todėl mokslinėje literatūroje vis labiau akcentuojamas besimokančios organizacijos kūrimo vaidmuo kaip organizacinės transformacijos prielaida. Esminis besimokančios organizacijos koncepcijos metodologinis pagrindas yra sistemiškas ir tęstinis darbuotojų mokymasis pagal esamus ar ateities poreikius, siekiant transformuoti įmonę į jai palankesnę, daugiau galimybių atveriančią organizaciją. Tai suponuoja nuolatinį žinių įgijimą ir kūrimą, integraliai jungiant naujai įgytas žinias su esamomis ir taip sukuriant naujas žinias, reikalingas įmonės tikslams pasiekti. Šiame procese itin aktualus yra socialinių kultūros sukūrimas, palankus darbuotojų darbo klimatas diskusijoms atsirasti ir žinioms plėtoti, noras mokytis tiek individualiai, tiek darbo grupėse. 1.2.Darbuotojų socialinės atsakomybės aspektai Darbuotojų socialinės atsakomybės aspektai įmonėse turi įvairių krypčių, t. y. darbuotojai gali būti apmokomi tiek darbuotojų socialinės atsakomybės bendra teorija ir praktika, tiek koncentruojant mokymus ties konkrečiais klausimais, pvz., socialiai atsakingi pirkimai, darnios tiekimo grandinės valdymas, atliekų valdymas, produkto būvio ciklo įvertinimas ir t.t. Sėkmingas darbuotojų socialinės atsakomybės švietimas yra gana sudėtingas uždavinys, kadangi reikalauja gilių pokyčių ir darbuotojų suvokimo transformacijos apie besikeičiantį darbuotojo vaidmenį visuomenėje ir naujas galimybes. Efektyvus darbuotojų socialinės atsakomybės švietimas turėtų padėti darbuotojams įgyti socialiai atsakingą mąstyseną, išugdyti naujų kompetencijų, įgūdžių ir elgseną. Šių mokymų procese organizacijoje būtina sukurti tinkamą aplinką, kad darbuotojai galėtų tikslingai ir motyvuotai siekti darbuotojų socialinės atsakomybės valdymo tikslų, t. y. darbuotojų socialinės atsakomybės koncepcija ir galimybės neturėtų būti pristatomos kaip abstraktus mokymo objektas, bet kaip konkretus pamatas ir instrumentas naujam darbuotojo augimui ir galimybėms. Sisteminga ir nuosekli organizacijos valdymo sistema darbuotojų socialinės atsakomybės klausimais užtikrina, kad visi darbuotojai ateityje turės tuos pačius įgūdžius, siekdami tikslingai įgyvendinti darbuotojų socialinės atsakomybės strategiją ir prioritetus (McLean, 2018). darbuotojų socialinės atsakomybės Švietimo kontekste svarbu pažymėti, kad darbuotojai yra linkę labiau prisidėti prie darbuotojų socialinės atsakomybės vystymo tikslų tada, kai jie turi pakankamai informacijos, kaip jų individualūs veiksmai gali pagerinti organizacinę veiklą ir sėkmingiau įgyvendinti organizacijos strategiją. Toks požiūris suponuoja suvokimą, kad kuo labiau personalizuotas ir individualiai prasmingas darbuotojų požiūris į darbuotojų socialinės atsakomybės veiklą, tuo efektyvesnis jos įgyvendinimas organizacijos kasdienėje veikloje. Šiandien mokslinėje literatūroje ir darbuotojų socialinės atsakomybės ataskaitose galime aptikti daug pavyzdžių ir galimybių, kaip organizacijos skatina darbuotojų socialinės atsakomybės veiklą: • Darbuotojų mokymai, kviečiant darbuotojų socialinės atsakomybės konsultantus ir ekspertus. Vidiniai darbuotojų mokymai gali būti sudaromi vienos dienos ar kelių dienų seminarų ciklais ir orientuoti į darbuotojų poreikius, darbuotojų socialinės atsakomybės kryptis, reikiamas žinias ir t.t. Išoriniai darbuotojų kursai ir seminarai taip pat gali būti trumpalaikiai ar ilgalaikiai, suteikiant darbuotojams reikalingas kvalifikacijas. • Gerosios praktikos sklaidos seminarai, kviečiant darbuotojų socialinės atsakomybės lyderius kaip pranešėjus. Pažymėtina, kad darbuotojų socialinės atsakomybės lyderių kvietimas į organizaciją skatina darbuotojų įkvėpimą imtis naujų darbuotojų socialinės atsakomybės iniciatyvų. • Sukūrimas naujienlaiškio, skirto įmonės darbuotojams, kur pristatomi darbuotojų socialinės atsakomybės gerosios praktikos pavyzdžiai, naujos koncepcijos, terminai, inovacijos bei pasiekimai savoje organizacijoje. • darbuotojų socialinės atsakomybės informacinės vietos (lentos) sukūrimas organizacijoje, kur skelbiamos su darbuotojų socialinės atsakomybės susijusios naujienos ir informacija. • darbuotojų socialinės atsakomybės klausimams skirtas interneto puslapis organizacijos tinklalapyje ar intranete. • darbuotojų socialinės atsakomybės klausimams skirta biblioteka, pateikiant darbuotojams knygas, skatinančias asmeninę darbuotojų savišvietą darbuotojų socialinės atsakomybės klausimais ir bendrą diskusiją aptariant konkrečias knygas. • Prisijungimas prie pasaulio ir vietinių organizacijų, padedančių dalintis informacija ir gerosios praktikos sklaida, pavyzdžiui, galima jungtis prie Jungtinių Tautų Pasaulinio Susitarimo. Šiuo metu egzistuoja daug galimybių skatinti darbuotojų socialinės atsakomybės veiklą tarp darbuotojų, tačiau daugelis pastangų priklauso tiek nuo vidinės darbuotojų motyvacijos, tiek nuo organizacijos vadovo kaip lyderio gebėjimo įkvėpti savo darbuotojus darbuotojų socialinės atsakomybės plėtrai. Darbuotojų socialinės atsakomybės valdymui yra būtinas tinkamas, palankus organizacinis klimatas ir organizacinė kultūra, puoselėjanti aktyvesnę darbuotojų saviraišką kuriant darbuotojų socialinės atsakomybės iniciatyvas. Šiame procese svarbus yra tiek asmeninis kiekvieno darbuotojo indėlis, tiek jo gebėjimas dirbti komandoje, todėl verta paminėti kelias inovatyvias darbuotojų socialinės atsakomybės valdymo galimybes. 1.3.Darbuotojų socialinės atsakomybės tikslų orientuotų socialinių grupių sudarymas Į konkretų darbuotojų socialinės atsakomybės tikslų orientuotų socialinių grupių sudarymas. Kadangi darbuotojų socialinės atsakomybės tematika yra itin plati ir dažnai reikalauja daug konkrečių, specifinių žinių darbuotojo uždaviniams spręsti, tokiam atvejui yra sudaromos specializuotos darbo grupės, kuriose darbuotojai turi susikoncentruoti ties jiems ar jų darbo specifikai aktualiais klausimais, pvz., atliekų valdymo, energijos efektyvumo užtikrinimo, bioįvairovės išsaugojimo darbo grupės ir t.t. Ši socialinių galimybė skatina komandinį mokymąsi, siekiant užsibrėžtų tikslų ir skatinant bendrą komandos diskusiją ir savišvietą konkrečiais darbuotojų socialinės atsakomybės klausimais. Pažymėtina, kad dažnai darbuotojų socialinės atsakomybės politika organizacijoje pradedama įgyvendinti būtent nuo tokios komandos sukūrimo kaip pirminės, užuomazginės iniciatyvos. Vėliau, kai organizacija labiau išplėtoja darbuotojų socialinės atsakomybės praktiką, gali būti kuriamos komandos dar specifiškesniems tikslams ar darbuotojo poreikiams. Atitinkamai, šios komandos gali kviestis savo tematikos srities išorės ekspertus ar konsultantus. Darbuotojų informacinės sklaidos sesijų organizavimas darbuotojų socialinės atsakomybės klausimais. Darbuotojų informacinės sklaidos sesijų tikslas yra skatinti darbuotojų siekį keistis reikiama informacija. Tokių sesijų galimybės yra įvairios, tai gali būti forumai, debatai ar diskusijos, kurių metu darbuotojai dalinasi tam tikrų sričių informacija, patarimais, gautomis žiniomis, susijusiomis su darbuotojų socialinės atsakomybės klausimais. Tai suteikia darbuotojams galimybę sukurti jų interesų tinklą atitinkančią savišvietos sistemą. Tokių sesijų metu darbuotojai nėra pasyvūs klausytojai, jie informacijos skleidėjai, t. y. darbuotojas turi iš anksto pasirengti artėjančiai informacinės sklaidos sesijai ir jos metu perduoti savo kolegoms naują informaciją ir žinias. Tokiomis sklaidos sesijomis siekiama skatinti darbuotojų tarpusavio veiklą ir dalinimąsi naujomis žiniomis ir idėjomis. Dažnai tokioms sesijoms gali asistuoti sesijos moderatorius. Taip pat tokios sesijos gali įtraukti išorės ekspertus, kurie skatintų ir stebėtų darbuotojų diskusijos efektyvumą sprendžiant konkrečius klausimus. Pažymėtina, kad tokia valdymo galimybė yra įmanoma ne visose organizacijose, nes čia būtini asmeninis kiekvieno darbuotojo įsipareigojimas tobulėti ir struktūrizuota savišvietos sistema organizacijoje. Tokių informacinių sesijų privalumas yra galimybė taupant laiką ir išteklius sistemingai ir efektyviai atnaujinti darbuotojų žinias darbuotojų socialinės atsakomybės klausimais, taip pat būti orientaciniu tašku ateities mokymams ir geriausios praktikos galimybių monitoringui. Struktūrizuota darbuotojo socialinės atsakomybės savišvieta. Struktūrizuota darbuotojo socialinės atsakomybės savišvieta yra orientuota į tokius valdymo tikslus, kuriuos darbuotojas gali pasiekti pats pagal savo poreikius, prioritetus ir darbo galimybes organizacijoje, pačiam kontroliuojant socialinių procesą ir išteklius. Darbuotojų savišvietos struktūrizuotumo klausimai, t. y. kaip mokysis darbuotojas, gali priklausyti tiek nuo darbuotojo asmeninės motyvacijos, tiek nuo vadovo valdymo strategijos organizacijoje ir motyvacinės sistemos. Struktūrizuota darbuotojo socialinės atsakomybės savišvieta gali apimti įvairias socialinių priemones ir galimybes (pvz., skaitymas konkrečių knygų darbuotojų socialinės atsakomybės klausimais, lankymasis konferencijose ar pan.), kadangi pagrindinis tikslas yra sistemingai ir efektyviai ugdyti konkrečios srities žinias ir kompetencijas. Šiame kontekste galėtume paminėti galimybę organizacijoje įvesti ir formalizuoti darbuotojo savišvietos planą. Toks planas yra formalus dokumentas, kuriame numatomi darbuotojo socialinių ir valdymo tikslai. Plane vadovas ir darbuotojas gali kartu numatyti savišvietos tikslus, išskirti socialinių prioritetus ir projektuoti darbuotojo ateities kompetencijas. Struktūrizuota darbuotojo socialinės atsakomybės savišvieta darbuotojų socialinės atsakomybės mokymo kontekste gali būti sėkmingai pritaikyta organizaciniams poreikiams, tikslams, darbo specifikai bei gali funkcionuoti kaip formalios karjeros planavimo dalis. Darbuotojų socialinės atsakomybės valdymo plėtra besimokančios organizacijos kūrimo kontekste. Besimokanti organizacija yra tokia organizacija, kuri skatina visų savo narių mokymąsi ir tęstinai transformuoja save (Pedler et ai. 1988). Besimokančios organizacijos koncepciją išplėtojo mokslininkas Senge (1990) knygoje „Penktoji disciplina“, kur teigė, kad darbuotojai nuolatos plečia savo gebėjimus sukurti tokius rezultatus, kurių jie iš tiesų nori, ypač kai yra puoselėjami jų nauji ir besiplėtojantys mąstymo būdai, kai yra išlaisvinamos jų kolektyvinės aspiracijos, ir kai žmonės nuolatos mokosi kaip mokytis kartu. Vėlesniuose savo darbuose šis mokslininkas (Senge et ai. 1994) apibūdino besimokančią organizaciją, kaip organizaciją, kuri nuolatos plečia gebėjimą kurti savo ateitų. Tokiai organizacijai nepakanka tik išgyventi. „Mokymasis išgyvenimui“ ar kas dažnai yra vadinama „adaptyviniu mokymusi“ yra svarbus organizacijai, tačiau besimokančioje organizacijoje adaptyvinis mokymasis turi būti sujungtas su generatyviniu mokymusi, puoselėjančiu darbuotojų gebėjimą kurti. Šiame kontekste yra pabrėžiama, kad gebėjimas prisitaikyti - tai tik pirmas žingsnis judant link besimokančios organizacijos, todėl pasaulyje pirmaujančios įmonės daugiau dėmesio kreipia generatyviniam mokymuisi (orientuotam kurti) puoselėti. Siekiant užtikrinti besimokančios organizacijos kūrimą, buvo sukurtas ir išplėtotas besimokančios organizacijos modelis (Jonės ir Hendry, 2020), remiantis ankstesnių tyrimų pasiekimais (Pedler et ai. 1988) ir naujomis įžvalgomis. Šiame skyriuje yra aptariamas šio modelio pritaikymas darbuotojų socialinės atsakomybės valdymo kontekste, aptariant toliau įvardintus šio modelio etapus: • Įkūrimo etapas; • Formavimo etapas; • Tęstinumo etapas; • Transformacijos etapas; • Transfiguracijos etapas. Įkūrimo etapas. Įkūrimo etapas yra susijęs su pirminiais klausimais: kaip bus organizuojamas darbuotojų švietimas ir kompetencijų tobulinimas organizacijoje. Organizacijos vadovas numato darbuotojų mokymo galimybes, turimus išteklius, įvertina darbuotojų motyvavimo sistemas bei formuoja pirminę organizacijos personalo valdymo ir mokymo strategiją. darbuotojų socialinės atsakomybės Švietimo srityje šis etapas apima tokius pereinamuosius pokyčius: • darbuotojų socialinės atsakomybės valdymo strategijos kūrimas ir galimybių bei išteklių įvertinimas; • Prioritetinių sričių nustatymas; • Darbuotojų skatinimas dirbti ir mokytis komandose ar darbo grupėse. Formavimo etapas. Formavimo etapas yra labiau koncentruotas į žmones. Šiame etape svarbu skatinti darbuotojų motyvaciją mokytis ir ugdyti tokius jų įgūdžius, kuriuos turėdami jie galėtų patys mokytis ir plėtoti savo kompetencijas, taip pat ugdyti darbuotojų gebėjimus dirbti projektinėse komandose. darbuotojų socialinės atsakomybės valdymo srityje šis etapas apima tokius pereinamuosius pokyčius: • Savarankiško ir komandinio darbo efektyvumo skatinimas; • Darbuotojo vaidmens besimokančioje organizacijoje įvertinimas; • Motyvuotos ir struktūrizuotos kompetencijų ir įgūdžių formavimo sistemos kūrimas; • Kompetencijų vertinimo ir darbuotojų motyvacijos sistemų sukūrimas. Tęstinumo etapas. Tęstinumo etape yra svarbus vienodo socialinių tempo išlaikymas, kadangi naujoms kompetencijoms ir įgūdžiams susiformuoti reikia pakankamai laiko. Be to, laikas, skirtas socialinių tikslams, turi būti efektyviai valdomas. Dažna organizacijų patirtis yra tokia, kad organizacijoje gali būti lėčiau besimokančių darbuotojų ar nenorinčių mokytis, todėl šio etapo tikslas yra užtikrinti visų darbuotojų tolygų mokymąsi ir jų motyvacijos skatinimą, t. y. išlyginti netolygumus ir užtikrinti mažiau besimokančių darbuotojų socialinių efektyvumo užtikrinimą (akseleraciją). |SA valdymo srityje šis etapas apima tokius pereinamuosius pokyčius: 1. Sistematizuotos ir struktūrizuotos mokymo (si) sistemos ir laiko valdymas; 2. Efektyvus kvalifikacijų kėlimas tiek organizacijos viduje, tiek išorėje, įgyjant reikiamų papildomų profesinių kvalifikacijų; 3. Darbuotojų švietimas ir jų pasiekimų įvertinimas darbuotojų karjeros planavimo matmenyse; 4. Darbuotojų tarpusavio atsakomybės augimas už organizacijos savišvietos tikslus ir plėtrą; 5. Kūrimasis autonomiškų darbo grupių, gebančių nustatyti savo prioritetus ir planuoti darbą, t. y. Šiame etape darbdaviai vis labiau pasitiki savo darbuotojų autonomiškumu, gebėjimu mokytis ir tinkamai adaptuotis prie darbuotojo poreikių ir prioritetų. Transformacijos etapas. Transformacijos etapas - tai esminių, kokybinių pokyčių atsiradimas organizacijoje. Jeigu tęstinumo etapas gali būti vertinamas kaip reakcija į pokytį, tai transformacijos etapas daugiau orientuojasi į „kitokį nei buvo anksčiau“ pokytį. Transformacijos etapas - tai perėjimas į kitą būvį, naujo organizacijos požiūrio įsitvirtinimas. Pažymėtina, kad šiame etape organizacijos sukuria savo konkurencinį pranašumą ne tik komercijos ar pelningumo atžvilgiu, bet taip pat socialiniu, aplinkosauginiu ir etiniu atžvilgiais. darbuotojų socialinės atsakomybės valdymo srityje šis etapas apima tokius pereinamuosius pokyčius: • Darbuotojų mokymo sistemų ir struktūrų bei darbuotojų požiūrių ir suvokimo esminių pokyčių atsiradimas; • Darbuotojų valdymo koncentracija daugiau ties asmeninio pokyčio valdymu ir savęs paties įvertinimu; • Didesnis dėmesys lyderystei ir grupiniam verslumui, siekiant suvokti, kaip galima plėtoti organizacinį kūrybiškumą ir inovacijas, taip pat įvertinant, ką reikia išmokti ir valdyti, siekiant sukurti didesnį ir išskirtinesnį konkurencinį įmonės pranašumą; • Įgijimas naujų įgūdžių, padedančių sukurti absoliučiai kitokią, išskirtinę organizacijų pridėtinę vertę; • Puoselėjimas darbuotojų idėjų ir ištekliai jas įgyvendinti; • Nuolatinis bendros vizijos puoselėjimas, kai darbuotojai aktyviai ir atsakingai dalyvauja kuriant šią viziją. Transfiguracijos etapas. Transfiguracijos etapas yra įsivaizduojamo organizacinio idealo siekimas, t. y. akcentuojama saviraiška tiek organizacijos, tiek darbuotojų asmeniniame lygmenyje. Nuo transformacinio lygmens šis etapas skiriasi tuo, kad akcentuojama įmonės idealizacija, t. y. darbuotojai suvokia, kad jie prisideda prie naujo, idealizuoto organizacinio modelio kūrimo. darbuotojų socialinės atsakomybės Švietimo srityje šis etapas apima tokius esminius, pereinamuosius pokyčius: • Aukšta darbuotojų motyvacija ir pasididžiavimas savo organizacija kaip darbuotojų socialinės atsakomybės pavyzdžiu; • Darbuotojų vertybių integralumas; • Aukšta darbuotojų saviraiška ir lojalumas; • Aktyvus darbuotojų įsitraukimas į organizacijos ateities projekcijų kūrimą; • Sistemingas, struktūrizuotas, motyvuotas darbuotojų mokymasis visuose etapuose; • Lyderių kaip vizionierių vaidmens atsiradimas socialinių procese; • Darbuotojų drąsa užduoti esminių klausimų, pvz., kodėl organizacija egzistuoja ir kaip ji egzistuoja visuomenėje socialiniu, aplinkosauginiu ir ekonominiu atžvilgiais. 1.4.Darbuotojų saugos, sveikatos ir gerovės užtikrinimas įgyvendinant socialinės atsakomybės standartus Pastaruoju metu Lietuvoje pagausėjo darbuotojų, kuriose įdiegta socialinės atsakomybės vadybos sistemos. Akivaizdu, kad šiuo metu didesnį dėmesį reikia skirti žmogaus saugai gyvenamojoje, socialinėje, visuomeninėje- Ir kitose aplinkose Išanalizavus oficialią statistiką nustatyta, kad socialinėje aplinkoje traumų, mirčių ir neįgalumo atvejų nustatoma nuo 2 iki 10 kartų daugiau negu profesinėje aplinkoje. Pagal mokslines prognozes 2020 metais darbuotojų profesines aplinkos rizikos veiksnių įtaka turės tendenciją. sumažėti iki 7 proc. Nustatyta, kad socialinio dialogo srityje šakos kolektyvinių sutarčių nuostatomis naudojasi 14 proc žemes ūkio darbuotojų ir 9 proc, ekonominės šakos profesinių sąjungų paslaugomis, Apie 21 proc, žemės ūkio darbuotojų dirbančiųjų interesai neatstovaujami visiškai. Darbuotojų socialinė atsakomybė (SA) - tai veiklos įgyvendinimo koncepcija, pagal kurią įmonės savanoriškai. Įtraukia socialinius, aplinkosaugos bei skaidrios veikios principus į savo vidaus procesus ir į įmonės santykius su suinteresuotosiomis šalimis, Šie principai orientuoti ne tik į veiklos vykdymą vadovaujantis galiojančiomis teisinės bazės ar diegiamų standartų normomis, bet ir į aukštesnių, nei reikalaujama, veiklos tikslų nusistatymą, jų įgyvendinimą kasdieninėje veikloje. Siekiant pripažinimo konkurencingoje pasaulinėje rinkoje bei pažangos valstybės socialiniame gyvenime, neabejotinai svarbiu žingsniu tampa bendradarbiavimas tarp mokslo institucijų bei praktikos atstovų. Šis bendradarbiavimas gali būti traktuojamas kaip viena iš filantropinės socialinės atsakomybės formų, kai organizacija, siekdama prisidėti prie mokslo vystymo, noriai įsitraukia į mokslo žinių konstravimo procesus. Vis dėlto, kyla klausimas, kaip dažnai organizacijos šią socialinės atsakomybės formą taiko praktikoje. Teigiama, jog mokslo rezultatai turėtų tarnauti žmonių gerovei, darbuotojo plėtotei bei valstybės augimui. Tačiau vis dažniau psichologai, konstruodami mokslo žinias ir atlikdami mokslinius tyrimus, susiduria su tam tikrais iššūkiais. Praktikai iš mokslininkų tikisi rekomendacijų, kurios galėtų būti pritaikytos konkrečiose darbinėse situacijose, vertinimo instrumentų, kurie būtų patikimi ir valdus, ar intervencinių/mokymo programų, kurių efektyvumas būtų pagrįstas. Tačiau tam, kad mokslininkai turimas žinias ir patirtį galėtų pritaikyti praktikai, reikalingi žvalgomieji tyrimai, kuriuose dalyvautų organizacijose dirbantys darbuotojai bei jų vadovai Deja, kartais pritrūkstame išmonės, kaip mokslininkams „prisibelsti“, kad praktikai juos išklausytų ir atvertų savo organizacijų duris bendradarbiavimui. Tad norėtume pasidalinti bendradarbiavimo su privačiomis bei biudžetinėmis organizacijomis patirtimi. Pranešimo metu siekiame pristatyti septynias praktiškai išbandytas strategijas ir aptarti, kaip galima paskatinti organizacijas bendradarbiauti. Taip pat pasidalinsime strategijų pritaikymo rezultatais bei įvertinsime strategijų efektyvumą (kaštų-naudos balansą). Išanalizavus turimą patirtį galima konstatuoti, jog įvairios strategijos turi tiek privalumų, tiek trūkumų. Nėra vienos sėkmingiausios strategijos. Jos pasirinkimą bei sėkmingumą dažnai nulemia įvairios aplinkybės. Kad ir kokia strategija pasirenkama, svarbu atsiminti bene svarbiausią taisyklę: bendradarbiavimas turi būti abipusiai naudingas. Filantropinė socialinė atsakomybė (mūsų aptartas organizacijų dalyvavimas moksliniuose tyrimuose) yra sudalinęs atsakomybės piramidės viršūnėje (Carroll, 2020), tad tam, kad organizacija įsitrauktų į šias veiklas mokslininkams svarbu pateikti argumentus apie bendradarbiavimo pridėtinę vertę organizacijai. Tenka pripažinti, jog organizacijos vis dar linkusios investuoti į kitokias, plačiau visuomenėje matomas ir įstatymiškai reguliuojamas, socialinės atsakomybės formas (Aguinis, Glavas, 2012). 2.Darbuotojų socialinės atsakomybės organizacijoje klausimas 2.1.Socialiai atsakingų darbuotojų įvaizdis Socialiai atsakingų darbuotojų įvaizdis yra viena iš organizacijos vertybių, kuri, jei sutampa su darbuotojo asmeninėmis vertybėmis, turėtų skatinti darbuotojų įsipareigojimą organizacijai. Tačiau, organizacijos, kurios priskiria save prie socialiai atsakingų, nebūtinai tokiomis laikomos joje dirbančių darbuotojų. Viena iš priežasčių gali būti tai, jog pavaldiniai nesijaučia psichologiškai įgalinti ir vadovų noras parodyti socialinę organizacijos atsakomybę pavaldinių asmeniškai neliečia arba jie negeba to suprasti. Taigi, tampa svarbu tirti, ar tai, ką nori perduoti vadovas, supranta ir geba priimti pavaldiniai. Tai patvirtina ir atliktas tyrimas, kurio tikslas - nustatyti subjektyviai vertinamo vadovo transformacinės lyderystės stiliaus ir pavaldinių psichologinio įgalinimo ryšį su darbuotojų įsipareigojimu organizacijai. Tyrime buvo naudojami šie klausimynai: Organizacinio įsipareigojimo klausimynas (angį. Organizational Commitment Questionnaire) (Porter, Mowday, Steers, 2020), Bendroji transformacinio vadovavimo skalė (angį. Global Transformational Leadership Scale) (Carless, Wearing, Mann, 2019) bei Lietuviškas psichologinio įgalinimo klausimynas (Tvarijonavičius, Bagdžiūnienė, 2013). Tyrimo rezultatai atskleidė, jog pavaldiniai, kurie savo vadovus suvokia kaip pasižyminčius transformacinės lyderystės stiliumi, jaučiasi stipriau psichologiškai įgalinti bei yra linkę labiau įsipareigoti organizacijai. Darbuotojai, kurie jaučiasi labiau psichologiškai įgalinti, yra stipriau įsipareigoję organizacijai. Ryšys tarp subjektyviai vertinamo vadovo transformacinės lyderystės stiliaus ir pavaldinių įsipareigojimo organizacijai iš dalies paaiškinamas darbuotojų psichologinio įgalinimo. Socialinės atsakomybės organizacijoje klausimas yra plačiai aptarinėjamas įvairiose disciplinose. Vis dėlto, F. P. Morgeson su kolegomis (2013) teigia, jog šios temos tyrimų itin trūksta žmogiškųjų išteklių valdymo srityje. Vadovų socialinės atsakomybės tyrimų stoką įvardina ir S. Du su kolegomis (2013). Nors socialinė atsakomybė pristatoma kaip efektyvios ir konkurencingos organizacijos charakteristika (Boulouta, Pitelis, 2014) bei globalaus vadovo požymis (Herman, Zaccaro, 2014), vis dar nėra atsakyta, ar ji iš tiesų tokia reikšminga patiems organizacijos nariams - pavaldiniams. Išsiaiškinti, ar socialinė atsakomybė yra svarbi pavaldinių suvokiamo idealaus vadovo charakteristika. Tyrime dalyvavo 238 pavaldiniai (69 proc. moterų, 31 proc. vyrų), kurių amžiaus vidurkis 36,5 metų (sd - 10), o darbo stažo vidurkis 14,6 (sd - 9,8). Darbuotojai atstovavo įvairias paslaugas teikiančias organizacijas. Pavaldiniai vertino savo vadovo socialinę atsakomybę organizacijoje (Organizacijos valdymo skalė iš Tarnystės vadovavimo klausimyno) bei jo atitikimą turimam vadovo idealui (vieno teiginio grafinė skalė). Remiantis regresine analize, pavaldinių suvokiama vadovo socialinė atsakomybė organizacijoje prognozuoja vadovo atitikimą idealui (standartizuota Beta - 0,616, p

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!