Viešasis administravimas teorija konspektas

Valstybės tarnyba, dirbanti pagal tikslias sutartis su privačiu sektoriumi, yra visai kitokia valstybės tarnyha. Teikiami) paslaugų turinys, terminai, mokestis u/, paslaugas, jų teikimo tvarka atsispindi sutartyje. Ja pasirašius, kalbos apie visuomenės interesus tampa beprasmės. Valstybines paslaugas pagal sudarytas sularlis turi teikti los privačios oigani/aetjos, kurios įgijo šią teise konkurso būdu. Vadinasi, naujojoje viešojoje vadyboje biurokrati­nių ir rinkos mechanizmų, vadovavimo ir pasirinkimo skirtumai tampa aki­vaizdūs. Apžvelgus naujosios viešosios vadybos pagrindus, galima teigti, jog vie­šoji vadyba dar tik skinasi sau keli;). Šiuo metu valstybės tarnybos veikloje pastebima tiek tradicinio viešojo administravimo, tiek ir naujosios viešosios vadybos elementų, tačiau viešoji vadyba geriau išreiškia tai, ko dabartinės vyriausybės iš tikrųjų nori: bet kokiomis priemonėmis didinti paslaugų telkimą esant mažiausioms administravimo išlaidoms. Būsimų pokyčių kryptis atrodo akivaizdi. Tikimasi, kad valstybės tar­nautojai turės tapti antrepreneriais ir tobulinti novacinius paslaugų ir pre­kių pateikimo budus. Tai privers sumažinti valstybinį sektorių, perduoti šias funkeijas privačiam sektoriui. PABAIGA Trumpai apžvelgus valdymo ir viešojo administravimo leorija ir prak-liką, svarbu suvokti, kaip jas taikyli Lietuvoje. Čia susiduriama su daugeliu problemų. Pirma iš jų, matyt, yra susijusi su tuo, kad valdininkija neturi ne tik naujausios viešosios vadybos teorijos žinių pradmenų, bet ir gana pavir­šutiniškai supranta tradicinį viešojo administravimo modelį. Bendra vady­bos, valdymo ir viešojo administravimo žinių stoka yra neišvengiamas postsovietinio palikimo rezultatas. Tačiau net ir atšvenlus Lietuvos nepri­klausomybės atkūrimo dešimtmetį, tenka pripažinti, jog pažengia šioje sri­tyje nedaug. Valdininkija ir politikai Taktiškai vis dar vadovaujasi intuityviu pragmatišku valdymo bei viešojo administravimo turinio supratimu. Tai ypač gerai matyti stebint jų vadovavimo stilių, sprendimų priėmimo proce­dūrą, bendravimą su žiniasklaida ir visuomene. Keliant politikų, valstybės tarnautojų kvalifikaciją, būtina orientuotis į valdymo ir viešojo administni-vimo laimėjimus kitose, ypač Vakarų, šalyse. Vadinasi, reikia tuos laimėji­mus žinoti, pritaikyti juos prie Lietuvos sąlygų. Antra problema yra skirtumų tarp viešojo ir privataus sektorių struk­tūrų ir veiklos formų analizė, iš kurios turėtų išplaukti rekomendacijos, kaip taikyti privalaus sektoriaus laimėjimus. Toks darbas kitose valstybėse jau senokai atliekamas, o Lietuvoje faktiškai nepradėtas. Štai 1968 m. Di­džiojoje Britanijoje Iniltonas išreiškė susirūpinimą dėl vadybos mokslo lai­kymo galimybių valstybės tarnyboje. FuHono rekomendacijas įdiegė Teer vyriausybė. Trumpai galima pasakyti, kad jos buvo tokios: administracinė veikla formuluojama vadovaujant politikams; šiai veiklai įgyvendinti su­kuriama atitinkama procedūra; numatomas administracinės sistemos dar­bas; apibrėžiama valstybės tarnautojų atsakomybė parlamentui ir visuo­menei. Sis ir kiti po/iūriai į vadybą įgalino sukurti intelektualų klimatą, suma­žinti viešąjį sektorių arba bent jau priversti jį dirbti intensyviau. Taigi galima padaryti išvadą, kad vykdant Lietuvoje valdymo ir viešojo administravimo reformą ypač svarbu įvardinti problemas ir ieškoti būdų joms spręsti. Ši knyga turėtų padėti tai įgyvendinti. kius planavimo ir strateginio valdymo metodus, numatančius formuluoli ir prognozuoti organizacijos misija bei likslus, nustatyti, ar organi/aciįa ati­tinka išorine aplinką, kokios yra (oš organizacijos galimybės ir trūkumai. Toks požiūris leidžia geriau panaudoti išteklius, susieti juos su rc/.ultatais, ypač jei tai vyksta kariu su programiniu finansavimu. Valstybės yra pri­verstos plėtoti šį strateginį požiūrį. Tik žinodami, ką konkrečios valstybinės organizacijos daro ii darys ateityje, politikai arba aukšti pareigūnai gali nuspręsti, kurias programas, organizacijas arba departamentus verta išlai­kyti. Manoma, kad tradicinis viešasis administravimas remiasi biurokratijos teorija ir politikų atskyrimo nuo administratorių teorija Į35 j. Naujoji viešoji vadyba taip pat pagrįsta dviem pagrindinėmis teorijomis: ekonomika ir privačia vadyba. Ch. Poli i to teigimu, vadyba, be abejo, yra veikla, kuri valdo išteklius taip, kad būtij pasiekti konkretūs tikslai pi Į. Tie tikslai iš esmės apibrėžti ekonomine kalba. Nors privali vadyba glaudžiai susijusi su ekonomika, vis clėllo ši vadybos rūšis turi ir ganėtinai gerai suprantamus, tik jai būdingus požymius. Ekonominė rnanageriali/mo prasmė yra tokia. Pirma, pripažįstamas in­dividualus racionalumas, t.y. kad individai pageidauja ko nors daugiau arba mažiau. Antra, visuomenė suinteresuota prisiimti atsakomybės dalį, jei lai atitinka jų interesus, t.y. ekonomiškai racionalu. Ekonomika ir ekonominis mąstymas tapo reikšmingi 1%0 m. j vyriausybinius postus pradėta skirti daugiau ekonomistų. Nepaisant to, kad ginčytinas kriterijus kaina - efek­tyvumas 1970 m. buvo taikomas nesėkmingai, pradėta kurti kita eko­nomikos teorija, gimusi iš viešojo pasirinkimo teorijos. Kūrėsi valstybės po­litika pagrįsta rinka. Palyginti su gana miglotomis viešojo administravimo teorijomis, ekonomika pasiūlė tikslius apskaičiavimus, prognozavimą ir pla­tesnį empirinių metodų, paremtų motyvavimo teorija, laikymą. Ekonomika tiesiogiai susijusi su valdymu, nes viešasis sektorius teikia paslaugas ir turi tai daryti veiksmingiausiu bOdu. Iš ekonomikos perimtas dėmesys rezulta­tams, efektyvumui ir vertinimams. Pokyčiai naujojoje viešojoje vadyboje atėjo iš privalaus sektoriaus, kurio valdymo metodai yra lankstesni, priklausantys nuo išorinių ir vidinių są­lygų. Juos taikant neatsižvelgiama į nelanksčias Vėberio modelio reko­mendacijas. Dėmesys rezultatams susijęs ir su privačia vadyba, nes nepa­siekusi gerų rezultatų bei kokia kompanija konkurencinėje kovoje pra­laimi. Iš privataus sektoriaus atėjo ir strateginis planavimas, ir nauja perso­nalo vadybos politika, pagal kurią darbuotojai .skatinami lanksčiau, jiems daugiau mokama už gera darbą ir mažiau už blogą, taip pat numatyti pa­prastesni netinkamo personalo atleidimo būdai. Vadinasi, valstybės tar­nautojai neturi būti priimami į darbą visam gyvenimui. Dėmesys tikslams laip pat pasisavintus iš privalus sektoriaus. Tradicinis administravimo modelis kritikuojamas už jo didesnį rūpinimąsi struktūra ir funkcijomis nei rezultatais. Rezultatai - svarbiausias tikslas, visa kita yra mažiau svarbu. Privataus sektoriaus eksperimentai - prlno centrų steigi mas, decentralizacijos diegimas, personalo samdos lankstumas - gali biifi sėkmingai taikomi ir viešajame sektoriuje. Tradicinis administracinis modelis kritikuojamas dėl neadekvačių biu­rokratų ir politinių lyderių santykių. Teoriškai administracinis modelis rei­kalauja atskirli tuos, kurie įsakinėja, nuo tų, kurie vykdo. Taikant naująjį viešosios vadybos modelį, vadybininkai prisiima atsakomybe už rezultatus. Tai reiškia, kad vadybininkų ir politikų bei vadybininkų ir visuomenės san­tykiai turi keistis. Vadybininkai vis dažniau įtraukiami j politinių sprendimų priėmimo procesus, yra asmeniškai atsakingi už tų sprendimų rezultatus ir rizikuoja savo pareigomis, jei tie sprendimai blogi. Kai kuriose organizaci­jose ir valdymo lygmenyse viešoji vadyba veikia santykinai autonomiškai, jai neturi įtakos politinis spaudimas. Kai kur šis spaudimas yra vyraujantis. dar kilosc institucijose politiniai ir administraciniai kriterijai sutampa. Vadybininkai viešajame sektoriuje turi tapti ir biurokratais, ir politikais, stengtis sąveikauti su politikais ir išorinėmis aplinkybėmis taip, kad tai būtų naudinga abiem šalims. Kleklyviai veikia vadybininkas politinis žaidėjas. Politikai supranla ir palaiko lokio tipo žaidimą, nes jie čia jaučiasi kompetentingi. Siekti politinių tikslų yra svarbi kiekvieno valstybės tar­nautojo funkcija. Tradicinis viešojo administravimo modelis bandė depoli tizuoli lai, kas iš pagrindų yra politiška, todėl nerealus politinių veikėju at­skyrimas nuo administratorių galų gale buvo atmestas. Atsakomybė tureli! būti pasidalijama tarp politikų ir vadybininkų. Naujoji viešoji vadyba remiasi kontraktų sistema. Jos tikslas - atskirti valstybės paslaugų pirkėją (klientą), kuris sprendžia, kas turi būti gami­nama, ir tiekėjo, kuris teikia būtinas paslaugas. G. Davisas rašo: "Daugely­je šalių sutarčių sudarymas suprantamas plačiau nei ribotų prekių ar pa­slaugų teikimas. Valstybės vis dažniau pasireiškia kaip akivaizdus globalus sandorininkas. Savo dėmesį jos sutelkia j paraiškų tikslus ir strateginius planus, o ne į kažkokius miglotus visuomenės poreikius, laiko vykdymo rodiklius bet kurioje organizacijos sutartyje. Kontraktų sudarymas gali pa­keisti tradicine biurokratų hierarchiją ir valdymą". 3. Daugiau dėmesio re/ultatų kontrolei. Ištekliai naudojami ten, kur pasiekiami rezultatai. 4. Didelių padalinių naikinimas ir mažų, savarankiški) padalini iį, kurii) veikla atitinka pageidaujamus rezultatus, kūrimas. 5. Pokrypis į didesnę konkurenciją viešajame sektoriuje - terminuotų sutarčių teikti viešąsias paslaugas sudarymas. Tai mažina tų paslaugų kainas ir gerina jų kokybe. 6. Privataus sektoriaus vadovavimo stiliaus pripažinimas. Tai leidžia at­ sisakyti karinės viešosios tarnybos etikos ir taikyti lanksčią samdos, skatinimo, baudų ir atleidimo iš darbo sistemą. 7. Didesnės drausmės ir ekonomiško išteklių panaudojimo pabrėžimas. Tai tiesiogiai susiję/ su išlaidų mažinimu bei išteklių poreikių kontro­ lės būtinybe viešajame sektoriuje, siekiant adikli daugiau su mažes­ nėmis išlaidomis Į30Į. Sunku tiksliai nustatyti, kada vadyba pradėjo skirtis nuo administravimo viešajame sektoriuje. Privataus sektoriaus vadybininkų sėkmė atskleidė viešojo sektoriaus vadovų trūkumus. Tai susiję su galiojančiu biurokratijos statusu. Didžiausias biurokratijos trukumas - efektyvumo ir naudingumo ignoravimas. Australijos premjeras M. Krasens 1982 rn. rašė: "...valstybė mano, kad kyla klausimas, ar valstybinė tarnyba, kaip jinai dabar organi­zuota, yra lanksti, turi vadybinius įrankius ir galimybes pasirengti esamiems ir būsimiems pokyčiams. Departamentai ir pareigūnai privalo tenkinti šių dienų poreikius" [35]. . Valstybės tarnautojų galimybėmis ir gebėjimais buvo suabejota dėl ke­lių priežasčių. Pirma, jau aštuntojo dešimtmečio pabaigoje valstybės patyrė griežtus išteklių apribojimus, nes santykiškai suma/ėjo pajamos. Politikai populis­tiniais sumetimais tvirtino, jog viešosios paslaugos neturi mažėti. Tai padi­dino reikalavimus valstybės tarnautojams - jie (urėjo vykdyti papildomas funkcijas, būdami mažiau finansuojami ir turėdami mažiau tarnautojų. Antra, daugelyje valstybių šiuos pokyčius inicijavo politikai, o ne valsty­bės tarnybos atstovai. Trečia, viešojo sektoriaus vadybos raida ir nacionalinės ekonomikos re­struktūrizacija yra akivaizdžiai susiję dalykai. Ketvirta, buvo sukurtas intelektualus klimatas, leidžiantis sumažinti vie­šąjį .sektorių arba bent jau priversti jį dirbti sunkiau. Naujoji viešoji vadyba siūlo keisti ne technine specializaciją viešajame sektoriuje, kaip tai buvo "senojoje" viešojoje vadyboje, o tradicinį modelį, pertvarkyti viešojo sekto­riaus ir valstybės bei visuomenės sanlykius. nes tradicinis administravimo modelis niekur neefektyvus. Ypač kritikuojama tradicinio modelio nuo­stata samdyti valstybės tarnautojus visam gyvenimui, nes privačiame sekto­riuje to nedaroma. Naujoji viešoji vadyba siūlo plačiau įtraukti personalą į sprendimų pri­ėmimo procesą ir valdymą, sumažinti administracinę kontrole - numatyti griežtus valdymo tikslus, pagyvinti grįžtamąjį ryšį su klientais, įtraukti juos į valdymo procesą. Dedamos pastangos pakelti priimančių politinius spren­dimus asmenų kvalifikaciją, pagerinti santykius su politikais, siekiama di­desnio nuoseklumo ir skaidrumo priimant sprendimus ir pasidalijant atsa­komybę su visuomene. Viešoji vadyba tapo politinės vadybos forma, todėl santykiai su politi­kais pasikeitė. Žinoma, politikai taria paskutinį žodį, bet nerealus spren­dimų priėmimo procedūros atskyrimas nuo administravimo galų gale buvo atmestas. Politiniai lyderiai vis dažniau renkasi administratorius, kurie pritaria jų tikslams. JAV įsteigta Vyriausioji vykdomoji tarnyba (SFiS), ku­rios tikslas - sukurti vadybininkų klano plėtros sistemą. Daugiau dėmesio dabar skiriama politiniams patarėjams, bendrai vadybai ir profesionaliems įgūdžiams nei praktikai, įgytai vykdant specifines pareigas. Tai labai aktuali problema Lietuvoje, nes dažnai tvirtinama, jog valstybės tarnautojai yra ne­šališki ir ncpolitizuoti, tačiau iš tikrųjų jie yra politizuoti blogąja šio žodžio prasme. Laipsniškai atsisakoma vadovų specialistų - inžinierių, gydytojų, staty­bininkų ir kt. Vadovais vis dažniau skiriami vadybininkai. Vadyba su­prantama daugiau kaip funkcija, reikalaujanti specialios vadovavimo pa­tirties. Deja, Lietuvoje visiškai ignoruojamas vadovų poreikis turėti vady­bos /.inių pradmenis. Iš čia išplaukia siekis kurti daug departamentų, sudė­tingas struktūras, didinti valstybės tarnautojų skaičių. Dėl to didėja val­dymo išlaidos, dubliuojamos valdymo funkcijos, nenustatomos tikslios at­sakomybės ribos, sudaromos geresnės sąlygos protekcionizmui, korupcijai, bandoma nuslėpti nuo visuomenės informaciją, galinčią patvirtinti kon­kretaus departamento veiklos klaidas arba net nusikaltimus. Valstybės tarnautojų darbo rezultatus bandoma vertinti taikant vyk­dymo indikatorius, galinčius nustatyti kiekvieno pareigūno įnašą, kuris metų pabaigoje lyginamas su realiu rezultatu. Taip sukuriamas pagrindas skatinti arba bausti valstybės tarnautojus. Svarbu, kad šios vertinimo melo­dikos ir taikomi rodikliai būlų oficialiai paskelbti, nes subjektyvūs vertini­mai yra neveiksmingi, mažinantys organizacijos rezultatus. Pabrėžiama programinio finansavimo svarba. Personalo valdymas lant-pa programinio finansavimo dalimi. Siekiama tobulinti efektyvius ilgalai NAUJOJI VIEŠOJI VADYUA Devintame šio amžiaus dešimtmetyje viešajame sektoriuje pradėjo for­muotis naujas vadybinis požiūris, kurį vieni autoriai pavadino naująja vie­šąja vadyba (New Public Managetnent |30Į), kiti - "menedžerizmu" (manu-geralism [31]). Šiam požiūriui apibūdinti vartojami dar ir kitokie pavadini­mai: rinka pagrjstas viešasis administravimas (market-based Public Adnri-nistration [32]), post biurokratinė paradigma (post-bureaucralic paradigm [33]), antreprenerinis valdymas (entrepreneurial govcmmcnt |34|). Nors kiekvienas iš šių pavadinimų šiek tiek kitaip apibrėžia vadybos pokyčius, tačiau jie turi daug bendrų sąlyčio tašku. Pagrindinės iš šių paradigmų yra tokios [35|: Pirma, ypatingas dėmesys skiriamas ic/nllalams ir asmeninei vadybi­ninko atsakomybei. Antra, kuriamos lankstesnės organi/aciju struktūros, keičiami reikala­vimai personalui, priėmimo į darbą terminai ir sąlygos. Trečia, aiškiai apibrėžiami organizaciniai ir personalo komplektavimo klausimai, nustatomi darbų atlikimo rodikliai, pagrindiniai iš kurių api­brėžia organizacijos veiklos efektyvumą ir naudingumą. Ketvirta, pripažįstama, jog aukštieji valdininkai yra daugiau politizuoti negu neutralūs. Penkta, valstybinės institucijos siekia plačiau panaudoti privataus sekto­riaus metodus. Šešta, siekiama mažinti valstybės vaidmenį gaminant prekes ir teikiant visuomenei paslaugas, plečiant privatizacijos procesą ir taikant kitus rinktis veiksnius. Taigį naujasis viešosios vadybos modelis neišvengiamai išstumia tradi­cinį viešojo administravimo modelį. Tačiau naujojo modelio taikymas susi­jęs su galimų problemų išskyrimu ir bildu toms problemoms spręsti paieš­ka. Žinoma, naujoji viešoji vadyba nereiškia plataus ir nekritiško privataus sektoriaus laimėjimų taikymo viešajame sektoriuje, tačiau reikalauja, kad valstybės tarnautojai būtų daugiau vadybininkai nei administratoriai. Čia būtina pabrėžti skirtum?) tarp vadybos ir administravimo. Administravimas yra instrukcijų, taisyklių, įstatymų vykdymas neatsižvelgiant į galimus pada­rinius. Vadyba plačiąja prasme reiškia j re/tiltatus orientuotą valdvmo or­ganų veiki;). Pasak G. Alhsono \M->\, bendrosios vadybos funkcijos aprėpia tris pagrindines dalis: 1) strategija, 2) vidinį komponentų valdymą ir ^) iš orinį komponentų valdymą. Strategijos turinį sudaro organizacijos tikslų ir prioritetų nustatymas remiantis jos galimybių ir išorinės aplinkos pokyčių prognoze bei veiklus planų šiems tikslams pasiekti sukūrimas. Vidinis komponentų valdymas numato organizacijos struktūros tobuli­nimą, pareigūnų funkcijų ir atsakomybės ribų nustatymą, darbuotojų pa­rinkimą,, veiklos procedūrų koordinavimą ir vykdymo kontrolę. Išorinis komponentų valdymas reiškia sąveiką su kitomis institucijomis, su jvairių interesų grupėmis bei privačių gamyklų vadybininkais, taip pat su žiniasklaida ir visuomene. Viešąjį sektorių bandoma pertvarkyti į vadybinį, turintį daugiau kon­trakto veiksnių, taikantį laisvesnį bendradarbiavimo stilių tarp hierarchinių lygmenų, kontroliuojančių ir vykdančių padalinių. Tobulinama žmogiškųjų išteklių vadyba, personalas plačiau įtraukiamas į sprendimų priėmimo pro­cesą ir valdymą. Mažinama administracinė kontrolė: numatomi griežti vyk­dymo tikslai, naudojamas grįžtamasis ryšys su vartotojais -jie įtraukiami j valdymo procesą. Kuriama patikima, veiksminga, kompetentinga ir atvira prekių ir paslaugų tiekimo sistema, sudaromos sutartys, vengiama mono-pojizmo ir protekcionizmo, daugiau dėmesio skiriama privataus sektoriaus laimėjimų analizei. Rūpinamasi politikų ir valdininkų, priimančių spren­dimus, kvalifikacijos kėlimu, siekiama didesnio valdymo ir sprendimų pri­ėmimo skaidrumo. A. Massey teigia, kad reformuojant viešąjį sektorių siekiama šių tikslų: • sumažinti valstybės veiklos apimtį ir jos vaidmenį, padidinti privataus sektoriaus reikšme; ^ • neleisti viešajam sektoriui plėstis; • depolitizuoli daugelį viešojo sektoriaus, ypač ekonominių sprendimų priėmimo, procedūrų ir pavesti jas profesionaliems ekspertams; • įdiegti į viešąjį sektorių geriausią, privačiame sektoriuje išbandyta techniką; • saugoti piliečių asmenines teises nuo valstybės tarnautojų ir politikų savivalės [37]. Ch, lioodas, nagrinėdamas vidinius valdymo pokyčius, pateikia septynis punktus: 1. Profesionalios vadybos viršenybė viešajame sektoriuje, t.y. vadybi­ ninkams suteikta teisė valdyti. Tada gali būti įdiegta tikslinga atskai­ tomybė ir paskirstyta atsakomybė už rezultatus. Tikslus standartai ir vykdymo vertinimai. Jei vis dėl tojus kritikuoja, reakcija gali huli tokia: 1. Stenkitės išlikti ramus ir valdyti save. Kuo garsiau pavaldinys kalba, tuo tyliau kalbėkite jūs. 2. Nepertraukite pavaldinio. Leiskite jam baigti ir tik tada atsakykite. 3. Atsakydamas prisipažinkite, jog klydofe, net jei taip ir nėra. Tai su­ mažins pavaldinio budrumą. Mokykitės taktiškai nusileisti. Tada, ne­ prieštaraudamas jam, pateikite savąją situacijos versiją. Nesileisinki- te. Nieko nekaltinkite. 4. Paklauskite pavaldinio, kaip jis būti) elgęsis panašiomis aplinkybėmis. 5. Venkite pavojingų žodžių, kurie sudarytų įspūdį, kad jus suverčiate atsakomybę kitam. Mokėti girti pavaldinius yra svarbiau nei juos kritikuoti. Giriant reikia laikytis tokių taisyklių: 1. Visų pirma būkite nuoširdus. Vaidybos žmonės nepriima. 2. Pasirūpinkite, kad jūsų vadovas arba jūsų vadovo vadovas paguli) jūsų pavaldinius. 3. Kritikuokite asmeniškai, girkite viešai. Apie itin puikią bendradarbio veiklą informuokite ir kitus kolektyvo narius. 4. Jei darbuotojas sulaukė pripažinimo ir už organi/aeijos ribų, pasi­ stenkite, kad tai sužinotų kiti darbuotojai. Vadovui dažnai tenka sakyti "ne". Pasirodo, čia irgi yra daug aspektų, į kuriuos, H. Rodžerso nuomone, reikia atsižvelgti: 1. Sakydamas "ne", jūs žmogų nuviliale, atstumiate. Viską darykite, kad sušvelnintumėte smūgį. 2. Negailėkite laiko. Sakyli "ne" reikia daugiau laiko negu "laip". Ne­ būkite šiurkštus. Neskubėkite. Jei reikia, pokalbį atidėkite, ko! turė­ site laiko tiek, kiek reikia tam klausimui aptarti. 3. Visada paaiškinkite, kodėl. 4. Siūlykite realias alternatyvas. Nepalikite nuvilto žmogaus su vienin­ teliu atsakymu "ne". 5. Nemeluokite. Nenuoširdžiu pasiteisinimu niekas nepatikės, liet lai nereiškia, kad jūs negalite parinkti tinkamiausios tiesos išraiškos. 6. Darykite taip, kad pavaldinys jauslų, jog abu esate viena komanda. Dažniau sakykite "mes" nei "jus" arba "aš". Sakydamas "ne", nesileiskite j monologą, kuris užkerta kelią loles- niam bendradarbiavimui, Įtraukite pavaldinį j pokalbį. Užmegzkite grįžtamąjį ryšį, kad įsitikintumėte, jog jis supranta, kodėl jus pasakėte "ne". 8. "Ne" visiems sakykite vienodai - maloniai. Dar sunkiau pasakyti "ne" savo vadovui. Čia naudingi tokie patarimai: 1. Neatsakykite iš karto. Jei tai reikšmingas prašymas, paprašykite laiko apmąstyti. 1. Ieškokite naudingos informacijos ir visą laiką galvokite apie tai. 2. Parenkite "žaidimo" planą, kaip elgsitės galimo konflikto metu, kad išliktumėle taktiškas. Apgalvokite įvairius atsakymus, kuriuos gali jums pateikti vadovas, iš anksto nuspręskite, kaip atsakysite į kiek­ vieną jo argumentą. 3. Pateikite jam logiškus reikalo argumentus, net jeigu jūsų pagrindinė priežastis yra asmeninė. 4. Ilįskite į jo kailį. Pasiūlykite jam alternatyvių sprendimų. Įtikinkite jį, kad esate jo komandos narys ir norite jam padėti. Vadovui labai svarbu tinkamai išnaudoti laiką. Šiuo klausiniu pata­riama: 1. Svarbius klausimus geriausia spręsti anksti rytą. Ankstyvi susitikimai būna produktyvesni, nes žmonės dar nepavargę, neirzlus. 2. Jei jaučiate, kad jūsų susitikimas klostosi nesėkmingai (vadovas blo­ gai nusiteikęs, kimba, neatsako jums), pasistenkite jį baigti. 3. Neikite pas viršininką netikėtai. Susitarkite dėl vizito iš anksto, lai įtikins vadovą, jog kalbėsite apie svarbius dalykus. 4. Nepulkite prie žmogaus, kuris ryle ką tik priėjo prie savo rašomojo si a l o. 5. Netvarkykite reikalų su žmogumi, kuris jau rengiasi išeiti, nes minty­ se jis jau būna išėjus. 6. Jei turite aptarti nemalonius dalykus, tai, jei įmanoma, nedarykite to pirmadienio rytą. Niekas nenori gauti smūgio savaitės pradžioje. 7. Pamatęs ką nors ryjant raminamuosius, grįžkite atgal. Šios ir dar daug kitų H. Rodžerso rekomendacijų yra didelė paspirtis tobulinant savo vadovavimo esme. Kiekviena iš jų turi būti pasverta, su­prasta ir taikoma atitinkamose situacijose. žino, jog esate pasirengęs jiems padėti. Pasakykite jiems, kad jus laikotės "atvirų durų" politikos ir pritariate jų skambučiams ir as­meniniams vizitams bet kuriuo metu. 6. įsitikinkite, ar visiems aiškus prioritetai. Kiekvienas privalu tiksliai žinoti, kokios jo pareigos, ko jus tikitės iš jo ir per kiek laiko dar­ bai turi būti atlikti. 7. Jūsų komanda turi turėti konkrečius tikslus; darbuotojai turi ži­ noti, kokie tie tikslai ir kaip jiems bus atlyginta, jei juos pasieks. 8. Girkite darbuotojus už gerus darbo rezultatus, be to, pasirūpin­ kite, kad apie juos sužinotų ir kili kolektyvo nariai. 9. Jei komandos narys verias kritikos, ji turi būti pareikštu asmeniš­ kai, niekam negirdint. 10, Numatykite galimas problemas ir asmeninius susidūrimus. Jautriai reaguokite į visa, kas dedasi aplinkui neįprasta. Turėkite akis pa­ kaušyje ir įsiklausykite į gandus, signalizuojančius apie pražūtinga vidinio karo grėsmę. 11. Jei pastebėjote, jog bendradarbiai nesutaria, kuo greičiau įsikiškite ir sutaikykite juos. Jūsų pareiga - užtikrinti gerus santykius. Vadovui reikia būti ypač išmintingam, kai kyla būtinybė atleisti k;} nors iš einamų pareigų. 11. Kodžersas tokiu atveju pataria štai k;]: 1. Nenusigrežkite nuo nepatyrusiųjų atsikratymo. Jums moka už tai, kad sprestumėte sunkias problemas. Pasikalbėkite su darbuotoju. Jei jis dar nesuvokia, kad yra ne savo vieloje, atkreipkite į tai jo dėmesį. Stenkitės žmogų užjausti. 2. Manykite, kad jūs laimingas žmogus, jei darbuotojas pasisiūlė atsisa­ kyti pareigų arba paprašė, kad jį perkellumėle į kitą vielą. Tai ideali situaeija, bet taip būna retai. Pasiūlykite ateityje sugražinti jį į anks­ tesnes pareigas. Jei jis sutinka, darykite (ai nedelsdamas. 3. Pasiūlykite mokytis, jei manote, kad padėtis pataisoma. Tačiau bū­ kite pasirengęs audringiems įvykiams. 4. Atleiskite iŠ darbo tik kraštutiniu atveju. Darbuotojas turi žinoti, kati taip gali atsitikti, jei jo darbas nepagerės. Svarbu ne lik atsikratyti netinkamu darbuotojų, bet ir ginti savo paval­dinius. Čia pateikiamos tokios rekomendacijos: 1. Jei esate įsitikinės, kad jūsų žmonės dirba efektyviai, užtarkite juos. Reikalaukite užtarnauto algos padidinimo pavaldiniams ir siekite, kad jie gautų priedus, bent jau tokius kaip kiti) skyrių darbuotojai. 3. Tegul pavaldiniai žino, kad jūs informuojate aukštesnius vadovus apie jų laimėjimus. 4. Jei vadovas kritikuoja jūsų pavaldinius, paprašykite kritikuoti jus, o ne juos. 5. Laikykitės "atvirų durų" politikos; tegul jūsų žmonės žino, kad esate pasirengęs susitikti su jais bet kuriuo metu. Vadovui ypač svarbu mokėti išklausyti; 1. Susikaupkite. Atsikratykite visų pašalinių minčių, Įtikinkite save, kad kalbėtojas turi pasakyti kažk;) svarbaus. 2. Sutelkite dėmesį į kalbėtoja. Žiūrėkite jam tiesiai į akis. 3. Kalbėtojas turi žinoti, kad jūs klausotės, retkarčiais užduokite klau­ sinių. 4. Jei reikia užsirašykite. 5. Klausykite tarp eilučių. Įsiklausykite į subtilų pinblemų pateikimo budi). Vadovui, siekiančiam kalbėti paprastai ir aiškiai, patariama: 1. Prieš pradėdamas kalbėti pagalvokile, ką norite pasakyti. 2. Kalbos stilių pasirinkite pagal auditoriją. 3. Nekalbėkite su žmonėmis "iš aukšlo". 4. Kalbėkite lėtai. 5. Nekalbėkite kam nors, o kalbėkitės su kuo nors, t.y. venkite mouo- 6. Kartkartėmis sustokite ir užduokite klausimą, į kurį neužtenka atsa­ kyti "taip" arba "ne". 7. Jei duodate nurodymus, paprašykite pavaldinių pakartoti savo žo­ džiais, kaip jie suprato užduotį. Meno kritikuoti taisyklės yra tokios: 1. Kritikuodamas visada turėkite galvoje savo tiksį-i. Jūsų tiksiąs yra skatinti žmones geriau dirbti. 2. Kritiką pateikite kaip sumuštinį, kurio viršutinį n apatinį sluoksnį sudaro pagyrimas. 3. Kritikuokite darbą, o ne žmogų, kuris jį blogai patUrė. 4. Nesakykite darbuotojui, kad jo kolegai darbas shsta iš rankų. Nie­ kada nekritikuokite trečio asmens jam nesant. 5. Nerėkite. Negrasinkite. Tai lik pablogins, o ne pagerins darbą. f>. l'okalhį baikite ramiu lomi. Stenkitės, kad pavaldinys iš jūsų kabineto išeitų šypsodamasis. 5. Siekdamas pažinti kitus žmones, neužsidarykite pats. Leiskite kiliems pažinti ir suprasti jus. H. Rodžersas ypač pabrėžia estafetės perdavimo svarbą pavadindamas tai įgaliojimų pavaldiniams perdavimu. Štai los taisyklės: 1. Sudarykite sąrašą pareigų, kurias nuolatos atliekate. Kurias iš jų ga­ lėtumėte perduoti savo pavaldiniams? 2. Apskritai leiskite žmonėms patiems spręsti problemas, kurios pri­ klauso jų kompetencijai. Neįpraskite priimti galutinių sprendimų vienas. 3. Jei perdavėte įgaliojimus, paleiskite vadžias. Nestovėkite šalia. Ne­ reikalaukite smulkmeniškos ataskaitos. 4. Jūsų lūkesčiai turi būti žmogiški, o ne antžmogiški. Nevienas neatliks jūsų darbo taip gerai, kaip jūs, bet kai kurie jūsų pavaldiniai tik­ riausiai gali tai atlikti gana gerai. 5. Sudarykite savo vadovo darbų sąrąs;). Kaip jums atrodo, kuriuos iš jų sugebėtumėte atlikti pakankami gerai? 6. Padėkite vadovui perduoti jums d

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!