UAB "Compensa Life Distribution" pokyčių valdymo tobulinimas

PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS 1 pav. Pokyčių klasifikacija pagal „7 S“ modelį................................................................................12 2 pav. Strateginių pokyčių valdymo K. Lewin modelis ....................................................................15 3 pav. Pasipriešinimo pokyčiams veiksnių grupės.............................................................................20 4 pav. Pokyčio proceso valdymo modelis..........................................................................................25 5 pav. UAB „Compensa Life Distribution“ organizacinė struktūra..................................................28 6 pav. Įmonės darbuotojų paskirstymas pagal pereigas ir lytį...........................................................41 7 pav. Respondentų paskirstymas pagal amžių..................................................................................41 8 pav. Respondentų paskirstymas pagal išsilavinimą........................................................................42 9 pav. Respondentų paskirstymas pagal užimamas pareigas.............................................................42 10 pav. Respondentų paskirstymas pagal darbo stažą dabartinėse pareigose...................................43 11 pav. Respondentų paskirstymas pagal darbo užmokestį..............................................................44 12 pav. Respondenų paskirstymas pagal požiūrį į įgyvendinamų pokyčių priežastis.......................49 13 pav. Respondentų paskirstymas pagal požiūrį į pokyčius............................................................50 14 pav. Repondentų reakcija į pokyčių valdymą..............................................................................51 15 pav. Pokyčių valdymo atlikimo veiksmų vertinimas...................................................................52 16 pav. UAB "COMPENSA LIFE DISTRIBUTION" pokyčių valdymo tobulinimo modelis........54 LENTELIŲ SĄRAŠAS 1 lentelė. Pokyčio sąvokos apibrėžimas..............................................................................................9 2 lentelė. Pokyčių klasifikacija..........................................................................................................11 3 lentelė. Pagrindinės pokyčių įgyvendinimo kliūtys........................................................................18 4 lentelė. Pasipriešinimo pokyčiams formos.....................................................................................21 5 lentelė. Pagrindiniai pokyčių valdymo apibrėžimai.......................................................................22 6 lentelė. Kokybinio tyrimo informantai...........................................................................................35 7 lentelė. Kokybinio tyrimo klausimynas..........................................................................................36 8 lentelė. Informantų socio-demografinės charakteristikos...............................................................39 9 lentelė. Tyrimo dalyvių nuomonė apie pokyčių įgyvendinimo kliūtys..........................................47 10 lentelė. Tyrimo dalyvių nuomonė apie pokyčių sampratą............................................................48 11 lentelė. Tyrimo dalyvių nuomonė apie pokyčių valdymą.............................................................48 12 lentelė. Tyrimo dalyvių nuomonė apie pokyčių diegimo kliūtys.................................................49 ĮVADAS Temos aktualumas. Šiuolaikinėje rinkoje vyksta intensyvūs pokyčiai, kurie tampa neatsiejami nuo nuolat kintančios išorinės ir vidinės aplinkos. Organizacijos dažniau susiduria su įvairiais pokyčiais, kurie gali atverti naujas galimybes arba sukelti papildomas problemas jei jie bus netinkamai suvaldyti. Organizacijoje svarbu ieškoti naujų pokyčių galimybių, kurie pagerintų organizacijos vykdomą veiklą ir tam, kad tai įvyktų, į tai turi įsitraukti visa organizacijos bendruomenė. Didėjant darbo ir veiklos tempui, pasikeitimai tapo neatsiejama organizacijos dalis. Nors dauguma organizacijų ir stengiasi įsitraukti į šiuos pokyčius, tačiau dėl informacijos stokos nesugeba jų suvaldyti. Tai vis labiau tampa svarbia valdymo problema. Tam, kad vadovai sugebėtų valdyti naujus pokyčius, organizacija turi išreikšti norą nuolatos keistis. Reikėtų išsamiai pažvelgti į tai, kas vyksta organizacijos išorėje ir viduje bei pažvelgti į poreikį valdyti pokyčius. Temos ištirtumas. Pokyčių valdymą analizavo dauguma autorių, kurie tyrė pokyčių valdymo tobulinimą bei analizavo jo reikšmę organizacijos vystymuisi. Pokyčių valdymą tyrė S. Stoškus, D. Beržinskienė (2005, jie išsamiai analizavo pokyčių valdymo atsiradimo priežastis, modelius ir teorijas. B. Martinkus ir kt. (2010) analizavo pokyčių valdymo svarbą organizacijoje, P. Zakarevičius (2006) analizavo pokyčių valdymo kliūtis ir priežastis. J. Ruževičius (2009) analizavo pasipirešinimo priežastis šiems pokyčiams, jis taip pat pabrėžia, jog, ko gero, reikšmingiausi yra emociniai ir psichologiniai veiksniai. Darbo problema. Įmonės vadovai nuolat susiduria su kliūtimis, kurios trukdo pakeisti jau nusistovėjusią tvarką organizacijoje. Nors organizacijos nariai ir suvokia, kad pokyčiai yra neišvengiami, tačiau vis randa argumentų ir priešinasi pokyčių vykdymui. Todėl kyla probleminis klausimas: kaip tobulinti pokyčių valdymą UAB „Compensa Life Distribution“? Darbo objektas – UAB „Compensa Life Distribution“ pokyčių valdymas. Darbo tikslas – Išanalizavus UAB „Compensa Life Distribution“ pokyčių valdymą, pateikti tobulinimo priemones. Darbo uždaviniai. ​ 1. Išanalizuoti pokyčių valdymą teoriniu aspektu. ​ 2. Išnagrinėti pokyčių valdymo modelius. ​ 3. Sukurti pokyčių valdymo tobulinimo teorinį modelį. ​ 4. Nustatyti UAB „Compensa Life Distribution“ pokyčių valdymo problemas. ​ 5. Parinkti UAB „Compensa Life Distribution“ pokyčių valdymo tobulinimo priemones. Darbo tyrimo metodai. • Mokslinės literatūros palyginamoji analizė, apibendrinimas, sintezė, grafinis vaizdavimas. • Kokybinis tyrimas – interviu/apklausa žodžiu. • Kiekybinis tyrimas - anketinė apklausa. • Tyrimo duomenys apdoroti SPSS-22, EXCEL ir WORD programomis. Darbo struktūra. Darbą sudaro trys pagrindinės struktūrinės dalys. Konceptualiojoje dalyje – pateikiami keturi poskyriai apie pokyčių valdymo sampratą ir klasifikaciją, pokyčių valdymo modelius ir teorijas, pokyčių reikšmę įmonėje ir pasipriešinimą jiems ir vadovavimo veiklą valdant pokyčius. Analitinėje – tiriamojoje dalyje – pateikiami trys poskyriai: įmonės pristatymas, tyrimo metodika, tyrimo rezultatai ir analizė. Konstruktyviojoje dalyje – pateikiamas vienas poskyris, kuriame pagal atlikto tyrimo rezultatus pateikiama pokyčių valdymo tobulinimo galimybės. Darbo apimtis 72 puslapiai, 12 lentelių, 16 paveikslų, 6 priedai. 1. POKYČIŲ VALDYMO TEORINIAI ASPEKTAI 1.1 Pokyčių valdymo samprata ir klasifikacija Bendrąja prasme pokytį galima įvardinti kaip tam tikrą pakitimą, transformaciją. R.Vanagas (2007), analizuodamas pokyčius, pabrėžia permainų sąvoką, kuri dažnai gali būti vartojama ir kaip pokyčių sinonimas. 1 lentelė. Pokyčio sąvokos apibrėžimas Apibrėžimas Autorius Pokyčiai – tai virsmas kažkuo nauju arba kažkas sena, kas baigiasi, ir kažkas nauja, kas prasideda. V. L. Van Tonder (2004). Pokyčiai gali būti traktuojami kaip tam tikri pasikeitimai, kurie yra vykdomi siekiant keisti ar tobulinti organizacijos elementus arba vykstantys nepriklausomai nuo organizacijos veiklos pobūdžio, rezultatų ir kitų aspektų. S. Stoškus ir D. Beržinskienė (2005). Pokytis – tai perėjimas į kitą būvį (kartais geresnį, kartais blogesnį) iš pasirinkto (ar parinkto) ataskaitos taško. Pokytis gali turėti kiekybinę ir kokybinę išraišką. G. Cibulskas (2006). Pokyčiai taip pat gali būti įvardijami ir kaip nuolatinė organizacijai gyvuoti būdinga savybė arba kaip organizacijos reakcija į išorinius ar vidinius pasikeitimus (Klimas, Ruževičius, 2009; Korsakienė, 2006). Pokyčiai – tai organizacijos veikla ir pastangos, siekiant pagerinti jos gebėjimą prisitaikyti prie aplinkos pasikeitimų, pasiekti užsibrėžtus tikslus, tobulinti organizacijose vykstančius procesus (Videikienė, Šimanskienė, 2014). Pokyčiai – tai strategiškai suplanuota kaita, apimanti organizacijos valdymo ir darbuotojų struktūrų modifikacijas. Dukic (2015). Pokytis – tai tęstinis konfrontacijos, identifikavimo, vertinimo ir veiksmų procesas. Barcan (2012). Šaltinis: sudaryta autorės, remiantis moksline literatūra. Išanalizavus kiekvieno autoriaus pateiktas apibrėžimo sąvokas, galima teigti, kad pokyčio sąvoka galima įvardinti kaip tam tikrą veiksmų procesą, kuris užtikrina pakitimus organizacijose. Permainos, R. Vanago (2007) požiūriu, pastoviausias pasaulyje egzistuojantis procesas, kurio metu analizuojama praeitis, siekiant išsiaiškinti veiksnius svarbius ateičiai. Tuo tarpu, L.Nelson (2003), organizacinius pokyčius įvardija kaip reaktyvų, nutrūkstantį ir organizacinės krizės nulemtą procesą. Iš esmės, organizaciniai pokyčiai yra nusistovėjusios veiklos kaita. Pokyčių valdymas yra neatsiejama dalis nuo veiklos atnaujinimo, pagal kurį sukuriamas veiklos planas, kurio laikomasi tikslui pasiekti, tačiau vis dar nėra vieno konkretaus pokyčio valdymo apibrėžimo. Remiantis Pikturnaite (2005), bet koks veiklos valdymas gali būti apibrėžiamas kaip tikslingas poveikis, sudarant žmonių kolektyvą, siekiant užtikrinti išsikelto tikslo vykdymo. Kiek kitaip P. Zakaravičius (2006) apibrėžia pokyčių valdymą, jis teigia, kad pokyčiai taip pat gali turėti ir neigiamų pasekmių, ir teigiamų privalumų organizacijai. Taip pat būtina paminėti, kad pokyčiai gali būti kontroliuojami jei tik pasirenkama reikiama taktika ir sprendimo būdai tam pritaikyti. Anot S. Videikienės ir L. Šimanskienės (2014), „sėkmingas pokyčių valdymas yra procesas, reikalaujantis įvairiapusiškų žinių, organizacijos pasirengimo, vadovų ir darbuotojų įgūdžių bei noro keistis“. Galima teigti, kad teigiami rezultatai bus pasiekti tuomet, kai pokyčiai bus suvaldyti tinkamai. Remiantis Barcan (2012) mintimis, pokyčių valdymo tikslas – įgyvendinti efektyvesnius metodus ir sistemas organizacijos veikloje. Tuo tarpu W. J. Rothwell (2009) teigia, jog pokyčių valdymas padeda žmonėms organizacijoje identifikuoti pokyčius jų aplinkoje ir planuoti, kaip su jais elgtis. Pagal autorę, pokyčių valdymas gali būti įvardijamas kai procesas, kuris padeda įvairioms socialinėms grupėms pasikeisti. Apibendrinant, galima teigti, jog dažniausiai pokyčių valdymas yra apibrėžiamas kaip tam tikras procesas, pasikeitimas. B. J. Hurn (2012), J. Bersėnaitė ir kt. (2006), J. W. Moran, B. K. Brightman(2001) pabrėžia pokyčių valdymą kaip prisitaikymą prie aplinkos iššūkių, aplinkos valdymą, gebėjimą pasinaudoti aplinkos teikiamomis galimybėmis. Pokyčių valdymas gali būti apibrėžiamas kaip sistemingas procesas, kuriuo į organizacijos vidinę aplinką stengiamasi įnešti naudos organizacijai ir jos darbuotojams. Jis apima įvairias pokyčių valdymo sferas, pvz.: pokyčių numatymą, įvertinimą, pasiruošimą ir gebėjimą valdyti įvairių pokyčių poveikį, jų pasekmes bei teigiamą atsaką. Pokyčių valdymas reikalauja didelio organizacijos vadovo ir jos narių įsitraukimo į pakitimus. Tam, kad šie pokyčiai vyktų sklandžiai, būtina visos organizacijos bendruomenės pagalba. Apibendrinant galima teigti, kad šių dviejų sąvokų: pokyčio ir proceso pagrindinis panašumas yra tas, kad jose išryškėja pokyčių savybės, leidžiančios juos suskirstyti į dvi pagrindines grupes – planuotus ir neplanuotus pokyčius. Planuotas pokytis skiriasi nuo kitų pokyčių savo svarba. Remiantis Vanagu (2007), galima išskirti tai, kad pagrindinis planuotų pokyčių tikslas yra parengti veiksmų planą, kaip prisitaikyti prie esamų ir dar tik pradedančių veikti pokyčių organizacijoje. Svarbu paminėti, kad tokiu būdu visi organizacijos nariai yra ruošiami šiems pokyčiams: supažindinami su nauja tvarka, pasikeitusiais uždaviniais. Pokyčiai gali būti įvardijami kaip inovacijos, be kurių organizacija imtų griūti. Neplanuotas pokytis vyksta spontaniškai, t.y iš anksto nepasirengus, didelė tikimybė kad jį įgyvendinus, jis neduos tokio rezultato, kokio buvo tikėtasi. Šiuo atveju darbuotojai dažnai nėra supažindinami su nauja, vis dar besikeičiančia tvarka. Kai darbuotojai susiduria su informacijos stoka, jie pradeda baimintis artėjančių pasikeitimų ir dėl to prasideda prišinimasis naujai tvarkai. Kai pokyčiai įvyksta nulemti kokių nors veiksnių, pavyzdžiui, pasikeitusios ekonominės aplinkos, naujos šalies vykdomos politikos, tuomet teigiama, jog pokyčiai įvyksta neplanuotai (Stoškus, Beržinskienė, 2005). Galima paminėti, kad tie pokyčiai, kuriuos organizacija planuoja iš anksto (planuotas pokytis), darbuotojai yra linkę priimti greičiau, nes jie spėja susipažinti su naujomis darbo sąlygomis ir pasirengia darbo perversmui. Tačiau, tie pokyčiai, kuriuos organizacija priima greitai ir neplanuotai (neplanuotas pokytis), darbuotojams sukelia didelį nerimą ir sutrikimą, dėl kurių jie pradeda priešintis. Tačiau organizacijos, norėdamos išlikti konkurencinėje kovoje, teikti laiku ir kokybišką produktą, paslaugą, privalo nuolat įgyvendinti pokyčius savo viduje (Vanagas, 2007). Pokyčiai klasifikuojami pagal valdymo pobūdžio, laiko, turinio, apimties bei kompleksiškumo kriterijus. 2 lentelėje pateikiama pokyčių klasifikacija pagal šiuos kriterijus. 2 lentelė. Pokyčių klasifikacija Kriterijus Kategorija Trumpas aprašymas Valdymo pobūdis Vykstantys „Iš viršaus į apačią“ Tokiais pokyčiais į žemesnius valdymo lygius perduodama nauja organizacijos vizija, struktūra, tačiau žemesniojo valdymo lygmens narių įsitraukimas į pokyčių procesą yra apribotas. Vykstantys „Iš apačios į viršų“ Tokie pokyčiai skatina organizacijos narių įsitraukimą ir dalyvavimą į pokyčių valdymo procesą Laikas Evoliuciniai Tai pokyčiai, vykstantys iš lėto ir tolygiai. Revoliuciniai Tai staigūs pokyčiai, iš esmės keičiantys įvairius organizacijos parametrus. Turinys Techniniai Tai pokyčiai, kurie atsiranda dėl naujų technologijų ir žaliavų naudojimo. Ekonominiai Tai pokyčiai, kuriuos lemia pasikeitusi ekonominės situacija ar finansinių išteklių paskirstymo ir panaudojimo pasikeitimai. Organizaciniai Tai pokyčiai, kurie susiję su organizacijos valdymo struktūros pakeitimais Apimties mastas/dydis Mikropokyčiai Tai smulkūs, nežymūs pasikeitimai. Makropokyčiai Tai esminiai pokyčiai. Kompleksiškumas Daliniai Tai pokyčiai, vykstantys tik viename ar keliuose organizacijos elementuose Sisteminiai Tai pokyčiai, apimantys visus organizacijos elementus bei keičiantys organizacijos, kaip sistemos, parametrus. Šaltinis: sudaryta autorės, remiantis:S. Stoškumi, D. Beržinskiene (2005), M. P. de Val, C. M. Fuentes (2003), A.Vasiliausku, E. Laumenskaite (2006), M. G. Pryor, S. Taneja et. al. (2008), R. A. Werkman (2009), W. J. M. Kickert (2010). Pateiktoje 2 lentelėje išskirti 5 klasifikavimo kriterijai, kuriuos minėtini autoriai išanalizavo iš savo tyrinėjimo pusės. Nors lentelėje pateikiami 5 klasifikavimo kriterijai, tačiau jų yra daugiau. Tai pagrindiniai kriterijai, kuriuos dauguma autorių tyrinėja iki šiol. Remiantis pateikta lentele, galima išskirti pokyčius, kurie klasifikuojami pagal įvairią mokslinė sritį. Pavyzdžiui, strateginio valdymo sritis, pokyčius traktuoja kaip bendros strategijos įgyvendinimą, kurį inicijuoja organizacijos vadovai. Tuo tarpu organizacijos vystymosi koncepcijos (OD – Organizational development) šalininkai pokyčius linkę traktuoti kaip iš anksto apgalvotas pastangas, siekiant pasikeitimų organizacijos veikloje ir taip užtikrinant ne tik organizacijos, bet ir jos darbuotojų tobulėjimą (Choi ir Ruona, 2011). Lentelėje išskirtas vienas klasifikacijos modelis, tačiau mokslinėje literatūroje dar išskiriamas ir „7S“ modelis, apimantis organizacijos struktūrą (structure), strategiją (strategy), sistemas (systems), vadovavimo stilių (style), gebėjimus (skills), personalą (staff) ir vertybes (shared values). Šiuo atveju pokyčiai yra skirstomi: 1 pav. Pokyčių klasifikacija pagal „7S“ modelį Šaltinis: sudaryta autorės, remiantis: Choi, M., Ruona, E. A. W. (2011). Apibendrinant galima teigti, kad pokytis kaip sąvoka yra apibrėžiamas kaip ilgalaikis/trumpalaikis procesas, kuris reikalauja visų organizacijos narių įsitraukimo. Literatūroje egzistuoja įvairovė pokyčio sampratų ir klasifikacijų, tačiau šiame darbe pateikiamos tik kelios iš jų. Dauguma autorių (Stoškus, Beržinskienė, Fuentes, Vasiliauskas, Laumenskaitė, Pryor, Kickert) sutinka, jog pokyčiai yra reikalingi tam, kad organizacija išliktų konkurencinga ir sugebėtų pasiekti užsibrėžtus tikslus. 1.2 Pokyčių valdymo modeliai ir teorijos Pokyčius galima įvardyti kaip strateginius pokyčius, kuriuos skirtingai supranta nustatytinė ir plėtotinė strateginio valdymo metodologija (Stoškus, Beržinskienė, 2005). Remiantis strateginio valdymo metodologija, organizacija turi nuspręsti kurie pokyčiai jai yra reikalingiausi ir tinkamiausi. Strateginiai organizacijos pokyčiai yra neatsiejama dalis to, kas verčia organizacija kurti ir įgyvendinti sukurtus sprendimus. Įvairūs strateginių pokyčių valdymo nustatytiniai modeliai, iš kurių minėtini du pagrindiniai (Stoškus, Beržinskienė, 2005): • Canter modelis; • Lewin modelis. Canter modelis išsiskiria strateginių pokyčių valdymo proceso pakopomis, kurios siejasi tarpusavyje. Strateginių pokyčių valdymo pakopų pavadinimai tapatinami su pokyčių formų pavadinimais (Stoškus, Beržinskienė, 2005): • Organizacijos identiškumo pasikeitimas. Šiuolaikiniam pasauliui modernėjant, privalo keistis ir pati organizacija. Ši pokyčių forma glaudžiai susijusi su lėtai besivystančiais pokyčiais. Tam, kad organizacija reaguotų greičiau į besikeičiančią situaciją, žmonės, kurie atsakingi už pokyčių vadymą privalo imtis iniciatyvos ir vadovauti visam planui. Šie žmonės vadinami pokyčių strategais, jie atsakingi už vadovavimą strateginiams pokyčiams. • Perėjimo i koordinavimo problemos keičiantis organizacijos gyvavimo ciklo fazėms. Organizacijoje nuolat keičiasi vidaus reikalai (t.y. santykiai bei ryčiai su visuomene). Organizacija yra spaudžiama daryti pokyčius, kurie turi įtakos visai organizacijos bendruomenei. Ši žmonių kategorija, kuri imasi iniciatyvos įgyvendinti organizacijos išsikeltus tikslus, vadinama pokyčių įgyvendintojais. Šie žmonės yra tiesiogiai atsakingi už strateginių pokyčių įgyvendinimą. • Organizacijos politinių aspektų kontrolės pokyčiai. Kaip ir gamtoje, taip ir bet kurioje įmonėje, atskiri individai yra linkę konkuruoti tarpusavyje tam, kad išliktų, šiuo atveju užimtų geresnes pareigas, pakeistų statusą ir pnš. Pavyzdžiui, viena strategija su kita gali būti keičiama, taip paskirstomas galia tarp dviejų sferų, pvz.: valdymo ir rinkodaros. Šie žmonės, kurie nuolat renkasi konkurenciją, vadinami pokyčių recipientais. Jiems pokyčių programa sukelia teigiamas emocijas, ir dėl pokyčių pobūdžio, ir dėl to, kaip tie pokyčiai pateikiami. Kartais pokyčių recipientai gali smarkiai priešintis naujiems pokyčiams jeigu šie jiems netiks (Stoškus, Beržinskienė, 2005). Canter modelis yra vienas ndaugelio kitų strateginių pokyčių valdymo struktūrizavimo būdų. Strateginių pokyčių valdymą galima įvardinti kaip iš anksto suplanuotą procesą. Deja, išskirtos žmonių kategorijos dar nelabai paaiškina, kaip reikia valdyti strateginius organizacijos pokyčius. Šis modelis labiau apibūdina individualius pokyčius, o ne vykdomus organizacijos strateginius pokyčius. Vienas iš pagrindinių planuotų pokyčių valdymo modelių yra K. Lewin‘o planuotų pokyčių valdymo teorija, kuria remiamasi šiame darbe. Lewin modelis. Psichologas K. Lewin (Klimas, Ruževičius, 2009) teigia, kad dažniausiai pasitaikančios pokyčių įgyvendinimo nesėkmės priežastys yra skubotas ir neparengtas pokyčių diegimas. Šis psichologas sukūrė pokyčių modelį, pagal kurį bet kokius įvykius organizacijoje lemia dviejų rūšių jėgos: tai palaikančios status quo ir skatinančios pokytį. Norint, kad organizacijoje pokyčiai vyktų sklandžiai, reikia nusistatyti teigiamai į juos, pasak K. Lewin‘o ir jo pasekėjų labai svarbu kaitos procesą planuoti ir nustatyti veiksmų eiliškumą. 1947 psichologas M. K. Lewin išskyrė tris pagrindinius pokyčių vykdymo etapus: • Esamos situacijos arba būsenos „atšildymas“(unfreezing) • Perėjimas į naują situaciją arba būseną(movement) • Naujos situacijos arba būsenos įtvirtinimas arba „užšaldymas“(refreezing) Lewin taip pat suteikia nuoseklių patarimų, kaip įgyvendinti strateginius pokyčius (žr. 2 pav.) K. Lewin modelis Būdingi organizacijos veiksmai 2 pav. Strateginių pokyčių valdymo K. Lewin modelis Šaltinis: patobulintas autorės remiantis Beržinskienė, D. Stoškus, S. 2005. Pokyčių valdymas. VŠĮ Šiaulių universiteto leidykla. Atšildymo etapas. Atšildymas reiškia naują mokymosi etapo pradžią. Norint imtis naujos veiklos, svarbu būti tam teigiamai nusiteikus, dar kitaip – motyvuotam. Turi būti sukurta tokia aplinka, kurioje žmogui ar žmonėms vystytųsi naujosios vertybės ir tikėjimas (Lodienė, 2005). Svarbu suprasti ir mokėti įtikinti kitus, kad šie pokyčiai yra reikalingi ir turi būti įvykdyti. Šiame etape atsiradusi nauja patirtis nesiderina su prieš tai nusistovėjusiomis normomis/taisyklėmis. Šiuo atveju, visų organizacijos narių suvokimas keičiasi. Ši stadija vadinama apšilimu, tuo metu organizacija ruošiama pokyčiams, darbuotojai motyvuojami priimti naujas galimybes, dažniausiai motyvacinių priemonių imasi vadovas. Šio etapo metu yra paruošiamas veiksmų planas, kuriam priskiriami trys uždaviniai: • Poreikio keistis įsisąmoninimas, priėmimas, įteisinimas. Šis uždavinys reiškia, kad kiekvienas organizacijos narys turi gebėti priimti naujus pokyčius ir susitaikyti su esamomis sąlygomis. Svarbu tai, kad kiekvienas suprastų kam skirti tie pokyčiai. • Konkrečių veiksmų supratimas, suvokimas. Kiekvienas organizacijos narys turi gebėti atskirti savo vaidmenį šiame procese. Atšildymas suteikia galimybę komunikuoti tarpusavyje, ieškoti bendro sprendimo. Tai komandinis darbas, reikalaujantis komunikacijos įgūdžių. • Pasiruošimas galimiems padariniams. Atšildymo etape svarbią dalį užima darbuotojų pasiruošimas priimti pokyčius. Šiame etape svarbus vadovo įsitraukimas, jis turi nuraminti savo darbuotojus ir paraginti juos nebijoti keistis. Perėjimo į naują būseną etapo. Šioje stadijoje susipažįstama su nauja veikla. Tuo metu kai visi uždaviniai atlikti, organizacijos nariai jau turi būti pasiruošę priimti pokyčius. Norint pereiti šį etapą, turi būti įvykdyti visi prieš tai minėti uždaviniai. Perėjimo į naują būseną etapas apima naujų požiūrių, atsiradimą padedant kvalifikuotam vadovui, kuris vadovauja šio proceso metu pavieniams asmenims grupėms ar visai organizacijai. Šie vadovai skatins naujas vertybes ir elgesį per „identifikacijos ir internalizacijos“ procesus. Kai organizacijos nariai suvok šių pasikeitimų naudą, jie būtinai prisitaikys prie vadovo . Įvardijami vadovai gali būti organizacijos nariai ar konsultantai. Organizacija, kuri samdo atskirą vadovą šiems pokyčiams įgyvendinti, gali apsidžiaugti vadovo teikiama nauda. Jis peržiūri pokyčius, analizuoja jų valdymą bei pateikia išsamią ataskaitą apie tai, kaip ir kodėl reikėtų daryti išvadas. Konsultantas gali turėti įtakos visai organizacijos veiklai, nes šis jausis atsakingesnis už savo atliekamą darbą. Remiantis Staniuliene (2006), galima teigti, kad bet kokia konsultanto pagalba gali atnešti daug teigiamų elementų į organizaciją, nes šis dirba atsakingiau ir objektyviau, taip pat pastebi visas įmanomas klaidas. Po sėkmingo atšildymo etapo, visi darbuotojai turi suprasti pokyčių būtinybę ir savo vaidmenis juos vykdant. Po viso to, svarbu, kad organizacijoje būtų užtikrinta komunikacijos erdvė tam, kad organizacijos nariai visada galėtų konsultuotis gyvai dėl menkiausios problemos. • Rengiant veiklos planą, vadovas vėliau jį turi pristatyti ir aptarti su kitais organizacijos darbuotojais. Būtina paminėti, kad šiame etape svarbu komunikuoti tarpusavyje su vadovu ir darbuotojais tam, kad šie galėtų teikti savo pastebėjimus apie naujus pokyčius. Norint, kad šis etapas praeitų sklandžiai, nereikėtų spausti darbutojų įdiegti naujus pokyčius, reikia leisti jiems priprasti. • Įtvirtinimo arba „užšaldymo“ . Perėjus visus etapus, įvyksta naujų vertybių užšaldymas (užfiksavimas). Šis žingsnis apima priimtų sprendimų stiprinimą ir palaikymą (Lodienė, 2005). Šiame etape reikia įtvirtinti įgyvendintus pokyčius. Pokyčiai dažniausiai įtvirtinami motyvacinėmis priemonėmis (Pudzienė, 2002). „Užšaldymo“ etapas susiderina su organizacijos politika bei struktūra, kurios susidaro naują pusiausvyros būseną (Stoškus, Beržinskienė, 2005). Šis etapas skirtas peržiūrėti visus įvykusius įvykius, skirti laiko jų analizavimui. Apibendrinant Canter pokyčių valdymo modelį ir siejant jį su K. Lewin‘o išskirtomis pokyčių diegimo organizacijoje fazėmis, galima teigti, kad sugebėjimų ugdymas ir įsitraukimas į pokyčio vykdymo procesą sutampa su įgyvendinimo ir K. Lewin „perėjimo į naują būseną“ fazėmis bei pokyčio „įtvirtinimo“ fazėmis. Visi šie etapai derinasi tarpusavyje ir negali būti praleisti. Tam, kad matytųsi konkretūs pokyčiai organizacijoje, šie etapai turi būti vykdomi nuosekliai. 1.3. Pokyčių įgyvendinimo kliūtys Šiuolaikiniam verslui plečiantis ir tobulėjant, organizacijos turi nuolat keistis ir pokyčius priimti kaip natūralų, savaime besikeičiantį procesą. Tačiau, lyginant autorių darbus (Allen, 2007; Higgs, Rowland, 2005; Burnes, 2003), galima teigti, kad organizacijos vis dar nepajėgia sėkmingai jų įgyvendinti. Daugelis organizacijų nesuvokia pokyčių esmės ir patiria didžiulius nuostolius dėl informacijos stokos ir neįsisavinimo. Atsižvelgiant į tai, išskiriamos pagrindinės pokyčių įgyvendinimo kliūtys, kurios trugdo organizacijoms pasiekti norimų rezultatų. Pokyčių kliūtys yra suskirstytos į 4 pagrindines grupes: 3 lentelė. Pagrindinės pokyčių įgyvendinimo kliūtys Pokyčių kliūtys Aprašymas Ekonominio pobūdžio kliūtys Lėšų reikalingų pokyčių įgyvendinimui paieška, įsigijimas ir panaudojimas; Techninio-technologinio pobūdžio kliūtys Lėčiau besivystantys procesai stabdo visos technologinės grandinės vystymąsi; Vadybinio pobūdžio kliūtys Sustabarėjusi organizacijos struktūrinė sandara (neieškoma naujų, modernių veiklos organizavimo formų, vadyba organizuojama formalių ryšių pagrindu, didžiulė struktūrinės hierarchijos įtaka, formalizuotas sprendimų priėmimo procesas), netinkamas aukščiausios grandies veiklos organizavimo ir vadovavimo stilius (vyrauja autoritarinis vadovavimas), nepakankama, neatitinkanti šiuolaikinių reikalavimų organizacijos personalo kvalifikacija; Socialinio-psichologinio pobūdžio kliūtys Psichologinis mikroklimatas (darbuotojų nuotaikos, emocinė būsena, pasitenkinimas arba nepasitenkinimas esama situacija, tarpusavio santykiai), pokyčių baimė, išorinė sociopsichologinė atmosfera (nesėkmingi kitų organizacijų pavyzdžiai, politinio nestabilumo situacija). Žmogiškojo pobūdžio kliūtys Nenoras prarasti kažką vertingo arba ribotas susidomėjimas pokyčiais; klaidingas supratimas ir pasitikėjimo stoka; skirtingi įvertinimai; nepakantumas pokyčiams (žmonės priešinasi, nes bijo, jog nepajėgs prisitaikyti ir dirbti pagal naujai keliamus reikalavimus, įgyti naujų įgūdžių, pakeisti savo elgesio ir pasiekti tai, ko iš jų tiki) Šaltinis: sudaryta autorės, remiantis: Zakarevičiumi, P. (2006), J. P. Kotter ir L. A. Schlesinger (2008). Kiekvienas autorius savaip pažvelgia į pokyčių kliūtis. Autoriai išskiria kelias pagrindines pokyčių nesėkmių priežastis, įvardija jas klaidomis, kliūtimis ar trukdžiais. Visi autoriai skirtingai pažvelgia į šias kliūtis: tai gali būti nemokėjimas valdyti, būti vadovu ar tiesiog emociniai aspektai. Būtina paminėti tai, jog didele kliūtimi tampa ir tai, kad į pokyčius gana dažnai nežiūrima kaip į visumą, o akcentuojamas tik tam tikros problemos sprendimas (Gill, 2003; Higgs, Rowland,2005). J. P. Kotter (Stanleigh, 2008) pabrėžia, kad dauguma organizacijų, kurios pereina visus etapus, susiduria su tuo, kad šis metodas neduoda norimų rezultatų, nes kai kurie pamiršta esminę mintį, kad negalima praleisti nei vieno etapo, turi būti nuoseklumas, eiga. Be to, pokyčiai dažniausiai užima kur kas daugiau laiko nei buvo planuota ar tikėtasi, kainuoja brangiai (Kotter, Schlesinger, 2008; Stanleigh, 2008). Apibendrinant galima teigti, kad didžiausia kliūtis pokyčiams yra organizacijos darbuotojų preišinimasis ir informacijos stoka. Vadovai turi gebėti supažindinti su nauja informacija savo darbuotojus tam, kad šie žinotų savo vietą bet kuriame etape. Organizacijos taip pat nori greitesnių rezultatų, ko pasekoje įvyksta didelės nesėkmės, nes nebuvo laikytąsi visų nurodymų. Taigi, tam, kad pasipriešinimas būtų suvaldomas, vadovai turi skirti daug laiko ir pastangų užtikrinant visų organizacijos narių sutikimą, jų supažindinimą su naujovėmis bei sėmkmingai ir neskubant įgyvendinti pokyčius. 1.4. Pokyčių reikšmė įmonėje ir pasipriešinimas jiems Pokyčiai organizacijoje užima didelę dalį veiklos. Organizacija turėtų nuolat plėstis ir tam, kad pagerinti šį veiksmą, organizacija turi išeiti is savo komforto zonos. Tam, kad skirtingi organizacijos procesai būtų pagerinti, reikalingos tam tikros inovacijos informacinių technologijų srityje, tai reikštų modernesnius įrenginius. Kadangi oganizacijoje vykdomi pokyčiai paliečia ir joje esantį personalą – darbuotojų tobulinimas, kursai, mokymai, kvalifikacijos kėlimas taip pat turėtų būti paliestas. Tam, kad visa tai įvyktų, reikalingos didelės investicinės lėšos. Organizacijos sėkmė priklauso nuo to, kaip ji sugeba įsileisti pokyčius ir juos valdyti. Nuo to priklauso visos organizacijos ir jos narių nusistovėjusios tvarkos būsena bei komandinis darbas. Darbas komandoje suteikia daugiau pasitikėjimo savimi, taip greičiau randamas sprendimo būdas bei greičiau prisitaikoma prie besikeičiančios organizacijos tvarkos. Komandinis darbas įmonei atneša didelės naudos, tačiau visa tai priklauso tžnuo vadovo gebėjimo suvienyti komandą. Pasipriešinimas pokyčiams paprastai apibrėžiamas kaip elgesys, kuriuo siekiama išlaikyti organizacijos status quo arba kaip tam tikras atsakas, reakcija į pokyčius. Dažniausiai jis asocijuojasi su negatyviu darbuotojų požiūriu ar neproduktyviu jų elgesiu (Wardale, 2003). Apibendrinant D. Wardale (2003), pasipriešinimą pokyčiams galima suskirstyti į tris pagrindines grupes (žr. 3 pav.) 3 pav. Pasipriešinimo pokyčiams veiksnių grupės. Šaltinis: D. Wardale (2003). Organizacijos vadovams svarbu išsiaiškinti priešinimosi pokyčiams priežastis. Tai lemia ir darbuotojų, ir bendrai visos organizacijos įsiliejimas į naujus pokyčius. Aptariant ankstesnes nesėkmingas organizacijos pastangas, galima tik nustatyti tai, kad nedažnai organizacijos atsižvelgia į ankstesnes savo darytas klaidas. Būtų naudinga atsižvelgti ir į kitų organizacijų nesėkmingus pavyzdžius, kurie gali padėti organizacijai išvengti didelių nesėkmių savo ribose. Be to, būtina atsižvelgti ir į organizacijos narių požiūrį, ir į esamus ar dar planuojamus pokyčius. D. Wardale (2003) pabrėžia, jog galima išskirti 5 pagrindines grupes, kurių kiekviena į pokyčius reaguoja skirtingai: 1. Buvusios grupės modelis – visiškai nemato pokyčių būtinybės. 2. Pasyvioji pasipriešinimo grupė – mato kaitos raišką, tačiau tik pasyviai laukia ir tikisi, kad krizė praeis savaime. 3. Neturinti krypties grupė – pripažįsta pokyčių būtinybę, tačiau neturi konkrečios veiklos krypties. 4. Prisitaikymo prie pokyčių grupė – ne jie kontroliuoja pokyčius, o pokyčiai juos. 5. Iniciatorių grupė – pati mažiausia grupė, įgyvendina naujas idėjas net būdami patenkinti savo padėtimi, jie panaudoja savo sugebėjimus, įgūdžius, intuiciją tam, kad vyktų realus progresas. Atsižvelgiant į tai, kokios grupės dominuoja konkrečioje organizacijoje, galima atskirti kiekvieno darbuotojo reakciją į pokyčius ir pagal tai valdyti situaciją. Tokie autoriai kaip R. Gill (2003), D. Klimas, ir J. Ruževičius (2009) analizuodami pasipriešinimo pokyčiams priežastis, pabrėžia, jog, didelę įtaką pasipirešinimui turi emociniai ir psichologiniai veiksniai: darbuotojų žinių trūkumas, jų nepasitenkinimas nepasitenkinimas pasiūlytais pokyčiais, netikėti sprendimai įvykę be jų perspėjimo ir pnš. Aktyvus žodinis pasipriešinimas yra aiškiausias ir lengviausiai suvaldomas veiksnys. Kai pokyčiams yra prieštaraujama tiesiogiai, vadovams nesunku tai pastebėti ir jie gali imtis veiksmų mažinti kilusį pasipirešinimą. Pasyvų nežodinį pasipriešinimą atpažinti sunkiau, nes jo požymiai gali būti suprasti klaidingai ir netinkamai įvertinti. Dėl šių priežasčių darbuotojai neiima vykdyti pateiktų užduočių ir nežiūri į tai rimtai (Valackienė, 2005). Pasak A. Valackienės (2005), pasipriešinimo atpažinimas sukelia kliūčių dėl jo pasireiškimo įvairovės. 4 lentelėje išskirti 4 pagrindiniai požymiai: aktyvus, pasyvus, žodinis ir nežodis. 4 lentelė. Pasipriešinimo pokyčiams formos Prieštaravimas Argumentai prieš Priekaištai Grasinimai Formalių taisyklių laikymasis Neramumai Ginčai Intrigos Apkalbos Grupuotės Vengimas Tylėjimas Tai visai nesvarbu Pavertimas juokais Nesvarbių dalykų sureikšminimas Nenoras Nedėmesingumas Nuovargis Atsisakymas dalyvauti Vidinis pasišalinimas Liga Šaltinis: Valackienė, A (2005). Apibendrinant galima teigti, kad darbuotojų pasipriešinimas gali pasireikšti įvairiai, dažniausiai priešinamasi pokyčiams dėl to, nes nepasitiki savimi, bijo, kad nepasiseks tam tikra nauja veikla ar pritrūks žinių įgyvendinant šiuos pokyčius. Taigi, organizacijos vadovas turi tinkama linkme vesti darbuotojus, jog šie nebijotų pasikeitimų, nuolat juos skatintų tobulėti ir dirbti kartu. 1.5. Pokyčių valdymo uždaviniai Organizacijos bei jos narių nuolatinis tobulinimas yra būtina sąlyga, siekiant išlikti šiuolaikinėje rinkoje. Bet koks tobulėjimas – tai pokyčiai. Kiekvienas organizacijos vadovas turi inicijuoti šiuos pokyčius, tam, kad viskas vyktų sklandžiai, turi būti sudarytas veiklos planas , darbuotojai supažindinti su nauja tvarka, pasirūpinta tinkama informacija ir jos pateikimu ir pnš. Bet koks naujas pokytis organizacijoje priklauso nuo to, kiek vadovas įdeda pastangų organizuojant šią veiklą. Tam, kad veikla būtų efektyvi, kiekvienas organizacijos narys turi bent maža dalimi prisidėti prie pokyčių valdymo. Išskiriami trys esminiai dalykai, kurie padeda valdyti bet kokį pokyčių procesą. Pirmasis - žinios ar teisingas informacijos skleidimas, tai yra supratimas ką keisti ir kodėl keisti. Antrasis - tai noras keisti ir ketinimas keisti, šis dalykas apima visos organizacijos narius, įskaitant ir vadovus. O trečiasis - tai įgūdžiai, gebėjimai, kurie parodo mums, kaip keisti ir nuo ko pradėti. Visi šie trys komponentai bedrauja tarpusavyje, todėl negalime pradėti vykdyti pokyčių valdymo be vieno iš jų. Jeigu nėra bent vieno iš šių komponentų, pokyčiai neįvyks. Taip pat būtų naudinga paminėti kas yra tas pokyčių valdymas. Nicols (2004) išskiria tris pagrindinius pokyčių valdymo apibrėžimus: 5 lentelė. Pagrindiniai pokyčių valdymo apibrėžimai Apibrėžimas POKYČIŲ VALDYMO UŽDAVINYS Pokyčių valdymas yra terminologija, kuri savaime turi dvi reikšmes. Pirmoji pokyčių valdymo reikšmė siejasi su planuotu ir sistemišku pokyčių valdymu. Tikslas yra kaip įmanoma efektyviau įgyvendinti naujus metodus ir sistemas tebeveikiančioje organizacijoje. Galbūt labiausiai žinomas šio tipo pokyčio pavyzdys yra pokyčiai susiję su informacinių sistemų vystymo projektais. Tačiau šiuos vidinius pokyčius gali sukelti organizacijos išorėje vykstantys įvykiai, kurie paprastai yra vadinami aplinka. Tačiau antroji pokyčių valdymo reikšmė yra vadinama atsaku į išorės pokyčius, kuriuos organizacija negali arba gali labai mažai kontroliuoti (pvz., įstatymų leidyba, socialiniai ir politiniai neramumai, konkurentų veiksmai, ekonomikos eigos keitimas ir pan.). PROFESINĖS PRAKTIKOS SRITIS Yra tuzinai, o gal ir šimtai, nepriklausomų konsultantų, kurie greitai ir išdidžiai paskelbs, kad jie užsiima pokyčių planavimu, kad jie yra pokyčių agentai, kad jie valdo pokyčius savo klientams, ir kad jų praktika yra pokyčių valdymo praktika. Kai kurie iš šių pokyčių valdymo ekspertų padeda klientams valdyti pokyčius su kuriais jie susiduria. Kiti padeda klientams kurti, inicijuoti pokyčius. Dar kiti siūlo padėti valdyti pokyčius, kurie turi įvykti. Beveik visuose atvejuose pokyčių procesas yra valdomas skirtingai, priklausomai nuo susiklosčiusios situacijos. Tačiau bendram pokyčių procesų valdymui yra būdinga tai, jog pokyčių valdymas yra patikimas profesionaliems pokyčių agentams. ŽINOJIMO KORPUSAS Apžvelgus pokyčių valdymą kaip profesionalios praktikos sritį, tuomet atsiranda trečiasis pokyčių valdymo apibrėžimas: pokyčių valdymo turinys. Tai daugiausiai susideda iš modelių, metodų ir būdų, priemonių, sugebėjimų ir kitokių žinojimo formų, kurios yra reikalingos praktikoje. Šaltinis: sudaryta autorės, remiantis Nickols, F. Change Managment (2004). Pokyčių valdymo turinys yra sudaromas remiantis psichologija, sociologija, verslo administravimu, ekonomika, pramonės inžinerija, ir žmogiškaisiais resursais, bei organizacine elgsena (Lodienė, 2007). Svarbų vaidmenį pokyčių valdyme turi vadovavimas – menas paveikti žmones taip, kad jie noriai imtųsi įgyvendinti naują strategiją. Vadovavimas yra viena iš keturių vadybos funkcijų , kuri apima darbuotojų skatinimą, kitaip – motyvavimą. Sugebėjimas motyvuoti savo darbuotojus atneša didelį efektyvumą į organizacijos vidinę aplinką. Panagrinėjus keletos mokslininkų tyrimų rezultatus, jie rodo, kokios savybės reikalingos organizacijos vadovui valdant pokyčius. Tai gebėjimas numatyti viziją ir bendrauti, atsakomybė, savęs pažinimas, gebėjimas reaguoti į besikeičiančias aplinkybes, kūrybiškumas (Laumenskaitė ir Vasiliauskas, 2006). Prieš pradėdamas vykdyti pokyčius savo organizacijoje vadovas turi atsižvelgti į kelis pagrindinius aspektus: 1. Sąmoningumą – aš žinau kodėl reikia keistis. 2. Norą – aš noriu dalyvauti ir remti pokyčius. 3. Žiniomis – žinau kaip pakeisti ir ką daryti. 4. Gebėjimą – galiu įrodyti, kad įgūdžiais ir elgsena padarysime pakeitimus. 5. Pasitikėjimą – aš tikiu, kad vykdomi veiksmai atneš naudą ir pokytis bus ilgalaikis (Lodienė, 2007). Prieš užsiimant pokyčių plano kūrimu, vadovas turi išsiaiškinti kaip kiekvienas žmogus gali įnešti indėlį į sėkmingo pokyčių valdymo programą organizacijoje. Kiekvienam darbuotojui turi būti skiriamas individualus dėmesys tam, kad išsiaiškinti ir jo poreikius prisidedant prie ateinančių pasikeitimų, tam, kad tai vyktų sklandžiai, vadovas turės skirti daug papildomo laiko. Taip pat reikėtų nepamiršti, kad strateginiams pokyčiams yra būtinas vadovavimas, kitaip jie neatliks savo pagrindinės funkcijos. Vadovas turi atsakingai pažvelgti į savo darbą. Negalime išskirti vadovų, kaip blogo ar gero, nes vadovus visuomet riboja konkreti situacija. Organizacijoje nebūtinai svarbu pasirinkti drąsius veiksmus, kurie vėliau nebeatrodytų tokie produktyvūs. Veiksmai turėtų būti vykdomi apgalvotai ir neužbėgant įvykiams už akių, taip bus pagerintas darbo produktyvumas, ypač jei dirbama komandoje. Kaip jau buvo minėta prieš tai, komandinis darbas gali atnešti didelių pasikeitimų organizacijai. K. L. Unsworth ir A. M. West (2005) teigia, kad komandos gali pasiekti tokį tikslą, kurį vienam atskirai dirbančiam darbuotojui būtų sunku įgyvendinti. Pastebima, kad vis daugiau organizacijų yra priverstos pertvarkyti savo veiklą, tam, kad pagerintų savo esamą veiklą, taip išvengiant didelių nuostolių. Tokie pertvarkymai, kai jiems nėra tinkamai ar išvis pasiruošta, neretai yra sunkiai išgyvenami, ir gali tapti organizacijos išlikimo rinkoje išbandymu. Šiuo momentu, vadovas yra svarbiausias veiksnys – jis privalo informuoti ir įtikinti darbuotojus dėl pokyčių neišvengiamumo. Svarbu nepamiršti įvertinti galimas rizikas bei jų įveikimo būdus ir priemones, kad būtų galima tinkamai pasiruošti blogčjai padėčiai. Šiam veiksniui svarbi tinkama ir laiku pranešta informacija. Tik organizacijos darbuotojų daugumai pozityviai priėmus vadovybės priimtus pokyčių sprendimus ir pritarus siūlomiems veiksmams bei priemonėms galima tikėtis ir permainų veiksmingumo (Stoškus, Beržinskienė, 2005). Vykdomi pokyčiai organizacijoje yra reakcija į išorinius ir vidinius pasikeitimus. Į pokyčius organizacijoje reaguoja visi tiekimo dalyviai (vadovai, darbuotojai, partneriai, tiekėjai, bankai ir kt.). Organizacijos nariams būtina bendradarbiauti tarpusavyje ir ieškoti tinkamų būdų kaip pagerinti situaciją, čia labai svarbų vaidmemį atlieka komunikacija. Kai tikslai transformuojami į pokyčius, jie jau tampa organizacijos organizacijos veiklos bei naujos vidinės kultūros dalimi (angl. Internalizing), jie yra pajaučiami visų organizacijos narių. Permainos, susietos su įgaliojimų ir atsakomybės perskirstymu, struktūros keitimu; technologijos proceso pokyčiai, taip pat turi įtakos visos organizacijos veiklos veiksmingumui (Martinkus ir kt, 2010). Ruževičius (2007) išskiria kelis pagrindinius sistemos darnos užtikrinimo imperatyvus: Sistemingas organizacijos narių informavimas apie pokyčių ir procesų planą, jo priežastis, priemones, esamus ir besivystančius pokyčius, problemas, krizines situacijas ir jų įveikimo būdus (šis informavimas priklauso nuo vadovo mokėjimo pateikti reikiamą bei tikslingą informaciją darbotojams laiku). • Tik organizacijos darbuotojų daugumai teigiamai priėmus sprendimus, susijusius su pokyčiais organizacijoje, galima tikėtis permainų, tačiau turi būti sistemingai organizuojami visuotiniai organizacijos narių susirinkimai, kurių metu analizuojama, kaip tenkinami darbuotojų poreikiai bei įgyvendinami pageidavimai ir siūlymai susiję su pokyčių valdymu (tik vadovo pagalba gali būti surengti šie susirinkimai, kurių metu aptariami valdymo būdai). • Visi darbuotojai privalo gerai suvokti viso skyriaus pokyčių tikslus ir uždavinius, taip pat jie privalo gerai žinoti gretutinių skyrių poreikius ir veiklos specifiką bei numatyti visos organizacijos pokyčių ir procesų pertvarkos tikslą ir sistemą (tam, kad tai įvyktų, visi organizacijos nariai turi dirbti komandoje, padedant vieni kitiems susipažinti su skirtinga darbo specifika kiekviename skyriuje). • Kiekvienas naujas ar pertvarkytas procesas turi turėti konkretų valdytoją (kiekvienam pokyčiui turi būti paskirtas tiesioginis vadovas, tam, kad visas procesas vyktų sklandžiai). J. Hayes (2010) teigimu pokyčiai dažnai yra valdomi ne taip efektyviai kaip galėtų būti, nes tie, kurie yra atsakingi už jų valdymą nesugeba pasirūpinti kai kuriais kritiniais aspektais. 4 paveiksle pateiktas J. Hayes modelis, kuris suteikia bendrų žinių apie pokyčių vakdymą. Tai naujausias modelis sutinkamas mokslinėje literatūroje, kuris apima keletą anksčiau pristatytų pokyčių valdymo modelių funkcijų. Iš pirmo žvilgsnio šis modelis rodo, kad pokyčių procesas yra tvarkingas, racionalus ir linijinis procesas (žr. 4 pav.). 4 pav. Pokyčio proceso valdymo modelis Šaltinis: patobulintas autorės remiantis Hayes, J. (2010). The theory and practice of change management. Hampshire: Palgrave Macmillan, p. 14 .doc.dr. L. Liukinevičienės vertimas iš anglų kalbos 1. Išorinės aplinkos pasikeitimai. Išorinėje organizacijos aplinkoje vykstantys kaitos procesai (natūralūs arba sukelti dirbtinai), sukelia pokyčius organizacijos išorinėje aplinkoje, kurie tiesiogiai arba netiesiogiai daro įtaką organizacijos veiklai. Vadovai turi atskleisti išorinės aplinkos veiksnius, kurie turės įtakos organizacijos veiklai, taip pat tinkamai reaguoti į juos, laiku spręsti iškilusias problemas, adaptuotis ir prisitaikyti prie aplinkos. 2. Vidinės aplinkos pasikeitimai. Vidinę aplinką apibūdina šie veiksniai: tikslai, užduotys, technologija, žmonės, organizacijos kultūra, struktūra. Produktų ir paslaugų rinkos kaita, paklausos kaita, organizacijos strategijos, vidinės socialinės ir ekonominės verslo politikos, ilgalaikių ir taktinių tikslų, veiklos pobūdžio bei gamybos kaita, organizacijos formos ir struktūros kaita, gamybos sistemos technologijų kaita, organizacijos vidinės infrastruktūros kaita, organizacijos elgsenos ir kultūros, sistemos, valdymo metodų, kurie susiję su naujais reikalavimais, kaita, komunikavimo būdų tarp vietinių organizacijų ir tarptautinėje aplinkoje veikiančių organizacijų kaita (Oškutienė, Korsakienė, 2012). 3. Analizė. Surinkus informaciją ją reikia išanalizuoti, apdoroti ir susisteminti. Analizė padeda susisteminti informaciją taip, kad nebebūtų jokių papildomų klausimų. Analizės etape organizacija turi atsižvelgti į savo dabartinę padėtį. Atlikus tam tikrą apžvalgą, galima pastebėti kai kurių organizacijos narių reakciją į esamus ar dar tik besivystančius pokyčius. Šiame etape vadovai turi didelę įtaką, jie privalo numatyti organizacijos viziją, kuria remsis atlikdami pokyčių etapus. 4. Pokyčio poreikio pripažinimas ir pokyčių proceso pradžia. Pateikdamas savo modelį Hayes (2010) taip pat pripažįsta, kad pokyčio poreikio pripažinimas yra svarbus žingsnis pradedant pokyčių procesą. Problemos, susijusios su pokyčių vykdymu yra labiau tikėtinos organizacijose, kuriose įvairios alternatyvos ir nauji pasiūlymai yra slopinami, nei tose, kuriose jų aktyviai ieškoma ir apie jas diskutuojama. Todėl organizacijos nariai taip pat turi nepamiršti ir organizacijos išorės bei stebėti aplinkos veiksnius, turinčius įtakos organizacijos vidinei aplinkai. Vadovas turi skatinti darbuotojus prisidėti prie prie veiksmo plano kūrimo. Šiame etape vadovas turi galvoti kaip pateikti reikiamą informaciją darbuotojams, kad šie suprastų pokyčių svarbą organizacijai ir pritartų jų įgyvendinimui (dėl ko nevyktų pasipirešinimas). Pritarus pokyčiams, svarbu nuspręsti kas vadovaus kaitai ir kurs pasitikėjimu paremtus santykius, nes tai turės svarbų poveikį kaitos proceso rezultatams. Šiame etape svarbus vadovo pasirinkimas, kuriam būtų svarbūs pokyčiai ir tikslus rezultatas, o ne pripažinimas. 5. Diagnozavimo etape organizacija turi peržiūrėti savo dabartinę padėtį, nes apžvalgos duomenys gali būti panaudoti siekiant įvertinti kaip organizacijos nariai reaguos į pokyčius ir padės jiems pasirengti. Šis etapas skirtas vadovams ir jų pasirengimui nusistatyti pagrindinį tikslą. 6. Planas ir pasirengimas pokyčiams. Šiame etape kuriamas veiksmų planas, kuriame numatoma kas bus daroma, apsibrėžiami aiškūs uždaviniai ir tikslai, veiksmų darbotvarkė, užtikrinama, kad pokyčiams bus skiriama pakankamai išteklių, numatoma atlygio sistema ir sukuriami grįžtamojo ryšio mechanizmai, kurie teiks informaciją, reikalingą užtikrinti, kad pokyčiai juda į priekį koordinuotai. 7. Pokyčių įgyvendinimas. Šiame etape imamasi veiksmų pokyčiui įdiegti. Pagrindinis elementas, kuris padeda įvykti pokyčiui – komandinis darbas. Nuolatinis darbuotojų tobulėjimas yra varomoji organizacijos kaitos jėga. Paskirti pokyčių vadovai turi darbuotojams sudaryti visas įmanomas sąlygas dirbti komandoje ir vesti juos į priekį, taip siekant savo prieš tai išsikelto tikslo. 8. Pasiekto pokyčio įtvirtinimas. Šiame etape pokyčiai stabilizuojasi. Pokyčiai tampa suderinti su organizacijos struktūra. Šio etapo metu turi būti atsižvelgiama į darbuotojų psichologinę būseną, svarbu tai, kad visi darbuotojai kuo greičiau priprastų prie naujos tvarkos. Pokytis įtvirtinimas siekiant, kad jis taptų kasdienis organizacijos veiklos elementas, nereikalaujantis papildomų investicijų ar laiko. Išanalizavus mokslinę literatūrą apie vadovo veiklą valdant pokyčius galima teigti, kad tai planavimo bei sistemiškumo reikalajuanti veiksmų visuma, kuria siekiama naujos tvarkos įtvirtinimo. Apibendrinant, pokyčių valdymas gali būti suvokiamas, kaip nuoseklus ir sistemingas procesas, kuriuo siekiama pakeisti jau nusistovėjusią tvarką. Jis apima pokyčių numatymą, įvertinimą, pasiruošimą juos priimti ar inicijuoti bei organizacijos gebėjimą valdyti įvairių pokyčių poveikį, jų teigiamas ir neigiamas pasekmes. Valdant pokyčius, reikia suvokti jų esmę bei nebijoti veikti išvien su savo komanda. 2. UAB „COMPENSA LIFE“ POKYČIŲ VALDYMO TYRIMAS 2.1 UAB „Compensa Life Distribution“ veiklos pristatymas Savo veiklą „ Compensa Life Distribution“ pradėjo 1824 metais Austrijoje, tai draudimo rinkos lyderė siūlanti platų produktų ir paslaugų asortimentą gyvybės draudimo sektoriuose. Per 190 metų iš sėkmingo vietinio draudiko bendrovė išaugo į pirmaujančią tarptautinę draudimo grupę. Plėtra prasidėjo, kai „Wiener Städtische“, viena pirmųjų Vakarų Europos draudimo bendrovių, pastebėjo augimo galimybes Vidurio ir Rytų Europos regione, ir 1990 metais nusprendė pradėti veiklą buvusios Čekoslovakijos rinkoje. Vėliau bendrovė žengė į kitas naujas rinkas: 1996 metais – Vengrija, 1998 metais – Lenkija, 1999 metais – Kroatija, 2001 metais – Rumunija, ir tai tik keletas pavyzdžių. 2014 metais pradėjus veiklą Moldovoje. Kompanija, kurios pagrindinė buveinė yra Vienoje, valdo apie 50 draudimo kompanijų 25-iose šalyse ir turi apytiksliai 23 000 darbuotojų [VIG in CEE, 2018].Baltijos šalyse „Compensa Life Distribution“ veikia nuo 1993 metų, o nuo 2001 m. bendrovės filialas veiklą vykdo ir Lietuvoje. Valdymo struktūra. Pagrindinė „Compensa Life Distribution“ įmonės valdyba dirba centrinėje įmonės būstinėje Vilniuje, todėl plačiau panagrinėsiu Klaipėdos regiono, kur ir buvo atlikta praktika, organizacinę valdymo struktūrą ir jos valdymo lygius (5 pav.) 5 pav. UAB „Compensa Life Distribution“ organizacinė struktūra Šaltinis: sudaryta autorės, remiantis įmonės duomenimis. Kaip matyti iš pirmo paveikslo, Klaipėdos regionas pirmiausiai pavaldus regiono vadovui, po kuriuo seka skyriaus vadovai. Šiuo metu Klaipėdos regione jų yra tris. Skyriaus vadovai turi galimybę rinkti savo komandą ir turėti poskyrio vadovus, kurie vadovautų finansų konsultantam, tačiau šiuo metu šiame skyriuje tokios pozicijos nėra, todėl skyriaus vadovams pavaldūs finansų konsultantai. Pateiktame pirma paveiksle aiškiai matyti, kad organizacinė valdymo struktūra šiuo atveju yra linijinė. Linijinio tipo valdymo struktūroje yra minimalus valdymo pakopų skaičius ir labai aiškiai išreikštas pavaldumas. Kiekvienam padaliniui vadovauja vienas vadovas, atliekantis visas jo valdymo funkcijas, o visi to padalinio nariai yra pavaldūs tik šiam vadovui (Staniulienė, 2006). Taigi linijinė struktūra suteikia vadovui teisėtą valdžią nukreipti tiesioginius pavaldinius siekiant nustatytų tikslų, priimti sprendimus ir veikti be suderinimo su kitais vadovais. Linijinis vadovas atsakingas už organizacijos ar jos dalies visas funkcines sritis (Butkus, 2003). Tai viena seniausių valdymo struktūrų. „Compensa Life Distribution“ Klaipėdos regione svarbiausią poziciją užima regiono vadovas, kuris vadovauja skyriaus vadovams, šiuo atveju jų yra du. Regiono vadovas yra atsakingas už pardavimų skatinimą ir didinimą, viso regiono sklandžią darbo veiklą. Skyriaus vadovai pirmiausiai atsakingi už savo komandos plėtimą ir jų darbų priežiūrą, pardavimų vykdymą, mokymų organizavimą ir jų vedimą, seminarų rengimą. Klientai. „Compensa Life Distribution“ pagrindinės rinkos yra Austrija, Čekija, Slovakija, Lenkija, Rumunija, Bulgarija, Kroatija, Vengrija, Serbija ir Ukraina. VIG rinkos dalis, sudaranti daugiau kaip 18%, akivaizdžiai suteikia jai pirmą vietą tarp draudimo bendrovių šiose rinkose. Daugiau nei pusė visų 2015 metais surinktų 9 mlrd. eurų draudimo įmokų surinkta Vidurio ir Rytų Europos rinkose – tai akivaizdžiai patvirtina plėtros strategijos Vidurio ir Rytų Europoje sėkmę. „Compensa Life Distribution“ tiki, jog regionas ir toliau ekonomiškai integruosis ir draudimo paklausa didės. „Compensa Life Distribution“ šaknys siekia XIX amžiaus pradžią. Ilgalaikė sėkmė Grupę lydi dėl jos gebėjimo tiksliai nustatyti ir išnaudoti ankstesnio etapo galimybes bei rezultatus. Vienas iš geriausių šios įžvalgos pavyzdžių – plėtros strategija Vidurio ir Rytų Europos regione. Be to, nepaisant gyventojų poreikių įvairovės 25 esamose VIG rinkose, Grupės įmonės sėkmingai siekia bendro tikslo – suteikti klientams geriausią įmanomą įvairių rizikų ir galimų įvykių draudimą. Atlikti su tuo susijusias pareigas Grupei sekasi puikiai, VIG savo įsipareigojimus vykdo įpareigodama visą savo personalą, tiekdama lanksčius ir šiuolaikiškus produktus bei vystydama platų paslaugų centrų ir pardavimo kanalų tinklą. Misija. Lietuvos draudimo rinkoje kompanijai labai svarbu būti patikimais klientų partneriais, todėl savo veikloje vadovaujasi tokiais pagrindiniais principais, kaip patikimumas, saugumas, patirtis. Aukšti finansiniai rezultatai bei geri mokumo rodikliai užtikrina ne tik klientų investicijų saugumą, bet ir suteikia galimybę gauti didesnį pelną nuo sukauptų sumų. Finansinį ir veiklos stabilumą, aukštą apsaugos lygį klientams, akcininkams, partneriams ir darbuotojams garantuoja A+ reitingas pagal žymios reitingų agentūros „Standard & Poor’s“ vertinimą. Draudimo sutartys perdraudžiamos vienose didžiausių pasaulio perdraudimo kompanijų „Munich RE“ ir „VIG RE“. Daugiametė „Compensa Life Distribution“ patirtis leidžia Lietuvos rinkai teikti tarptautinio lygio standartus atitinkančias paslaugas. Kompanija turi ir kitų privalumų. 1990 m. „Compensa Life Distribution“ buvo viena iš pirmųjų Vakarų Europos draudimo bendrovių, atradusių dideles plėtros galimybes Vidurio ir Rytų Europoje. Plėtros pradžia tuomet tapo įžengimas į buvusios Čekoslovakijos rinką. Didelė dalis Grupės įmokų yra susijusios su Vidurio ir Rytų Europos regionu – tai įspūdingas įmonės strategijos sėkmės įrodymas. Dešimt šalių – Austrija, Čekija, Slovakija, Lenkija, Rumunija, Bulgarija, Kroatija, Vengrija, Serbija ir Ukraina. „Compensa Life Distribution“ yra novatoriškas draudikas, puikiai išmanantis draudimo verslą. Grupė vadovaujasi aiškia, sąmoninga plėtros strategija atsižvelgdama į riziką ir orientuojasi į savo pagrindinę kompetenciją – draudimo verslą. Ši politika padeda konsoliduoti Grupės lyderio pozicijas Austrijos rinkoje, visapusiškai ir ilgam išnaudojant didelį potencialą Vidurio ir Rytų Europos regione. Įgyvendindama įvairių prekės ženklų strategiją bendrovė užtikrina diferencijuotą požiūrį į rinką ir teikdama draudimo produktus atsižvelgia į regionų ypatybes. Sėkmės įvairiose šalyse paslaptis yra Grupės principais pagrįsti atskiri specialūs produktai ir paslaugos, sukurti siekiant patenkinti klientų poreikius. Kompanijos patikimumas ir tvirtumas garantuoja saugumą tiek klientams, tiek ir verslo partneriams bei akcininkams ir darbuotojams, o pastariesiems suteikia ir naudos. Priimant kiekvieną verslo sprendimą vadovaujamasi ne tik faktais ir skaičiais, bet atsižvelgiama ir į etines vertybes, tokias, kaip sąžiningumas, integralumas, įvairovė ir lygios galimybės. Todėl „Compensa Life Distribution“ yra sąžiningas ir nuo seno patikimas partneris. Vizija. Siekdama įgyvendinti savo tikslus „Compensa Life Distribution“ taiko kelis principus. Pagrindinė kompanijos veikla yra draudimas, o didžiausias dėmesys skiriamas Austrijos ir Rytų Europos rinkai. Kadangi esama didelės draudimo produktų paklausos, kompanija mato daug plėtros galimybių ir jomis naudojasi. Vienas iš principų, kuriais kompanija taip pat vadovaujasi – mąstyti globaliai, veikti lokaliai. Svarbus bendrovės sėkmės veiksnys yra veikla vietiniu lygiu, leidžianti būti arti savo klientų. Tai pasireiškia per regioninius ryšius, kelių prekės ženklų strategiją ir didelę naudojamų platinimo kanalų įvairovę. Kompanijoje taip pat taikomas vidaus valdymas, o kompanijos nariai, visos suinteresuotosios šalys keičiasi patirtimi – vienas iš principų yra keitimasis geriausia praktika visoje Grupėje. Taip pat yra naudojama įvairių prekės ženklų strategija – kompanija turi įvairių prekės ženklų, kurie skiriami atitinkamoms rinkoms. Kompanijai labai svarbus yra jau esamų vietos prekių ženklų išsaugojimas, siekiant išlaikyti klientų ir darbuotojų lojalumą. Kitas principas, taikomas šioje kompanijoje – daugiakanalis pasiskirstymas. Tai reiškia, kad kompanija dirba per įvairius pardavimo kanalus, itin orientuotus į klientą, jo poreikius. Kompanija laikosi konservatyvaus investavimo politikos – dėmesys kokybei, patikimumui ir plačiai rizikos diversifikacijai. „Compensa Life Distribution“ yra progresyvi, gerai riziką įvertinanti draudimo bendrovė, visą dėmesį sutelkianti savo pagrindei veiklai – draudimui. Grupė dirba patikimai, sąžiningai ir teisėtai, taip užtikrindama saugumą ne tik savo klientams, bet ir verslo partneriams, darbuotojams bei akcininkams. Visi verslo sprendimai grindžiami etinėmis vertybėmis – sąžiningumu, principingumu, įvairovės pripažinimu, lygiomis galimybėmis ir dėmesiu klientui. Šis principingas požiūris leidžia bendrovei ne tik įgyvendinti savo nuoseklaus augimo strategiją, bet ir užsitikrinti labai aukštą kreditingumo vertinimą. Tarptautinė reitingų agentūra „Standard & Poor‘s“ patvirtino bendrovei A+ reitingą su stabilia perspektyva. Tai reiškia, kad ir toliau išlieka Vienos vertybinių popierių biržos ATX pagrindiniame sąraše aukščiausią reitingą turinti bendrovė. Šie principai yra ne vieninteliai, apibūdinantys bendrovė. Kompanija turi du stiprius partnerius Vidurio ir Rytų Europos regione: VIG ir „Erste Group“. „Erste Group“ yra viena pirmaujančių bankininkystės grupių Vidurio ir Rytų Europoje, turinti stiprius ryšius su Austrija. 2008 metais VIG ir „Erste Group“ pradėjo abiem pusėms naudingą strateginį bendradarbiavimą. Rinkose, kuriose veikia abi grupės, „Erste Group“ filialai platina VIG draudimo paslaugas, o VIG grupės įmonės, savo ruožtu, siūlo „Erste Group“ banko paslaugas. Partnerystė su „Erste Group“ yra taip pat puikus bendradarbiavimo pavyzdys: tai bendradarbiavimo modelis, kuriame dalyvauja dvi pirmaujančios finansinių paslaugų teikėjos ir kuriuo siekiama naudos savo klientams. „Erste Group“ ir VIG kompanijų padaliniai Austrijoje bei Vidurio ir Rytų Europoje siūlo draudimo ir bankų produktus abipusiu pagrindu ir taip sukuria platų prekybos ir paslaugų tinklą. Apyvarta. „Compensa Life Distribution“ 2019 m. surinko apie 9,1 mlrd. EUR draudimo įmokų per metus. Nuo 1994 metų spalio bendrovės akcijos įtrauktos į Vienos vertybinių popierių biržos prekybos sąrašą ir dabar VIG yra viena iš geriausiai vertinamų bendrovių Vienos vertybinių popierių biržos pagrindinėje rinkoje. Tai, kad nuo 2008 metų vasario akcijos taip pat įtrauktos ir į Prahos vertybinių popierių biržos sąrašą, dar kartą įrodo didžiulę Vidurio ir Rytų Europos regiono svarbą grupei. Kaip ir Vienoje, taip ir Prahos vertybinių popierių biržoje „Compensa Life Distribution“ yra viena iš geriausiai vertinamų bendrovių. Apie 70% kompanijos akcijų priklauso „Wiener Städtische Versicherungsverein“ – stabiliam pagrindiniam akcininkui su ilgalaike orientacija. Likusios akcijos yra laisvai apyvartoje esančios akcijos. Grupės akcijos kotiruojamos Vienos vertybinių popierių biržoje nuo 1994 metų. Jos kotiruojamos ATX – svarbiausiu akcijų rinkos indeksu Vienos vertybinių popierių biržoje. Daugiau nei 4,6 mlrd eurų rinkos vertės „Compensa Life Distribution“ 2013 m. buvo viena didžiausių biržoje. „Compensa Life Distribution“ paprastųjų akcijų skaičius šiuo metu sudaro apie 128 mln. Kompanijos akcijos parduodamos ir Prahos vertybinių popierių biržoje, tai rodo didelę Grupės svarbą Vidurio ir Rytų Europoje. Šis dvigubas kotiravimas vyksta nuo 2008 m. ir yra aiškus signalas kapitalo rinkoms. „Wiener Städtische Versicherungsverein“, valdanti maždaug 70 proc. Grupės akcijų, yra stabili pagrindinė akcininkė. Visi kompanijos akcininkai dalyvauja įmonės dividendų politikoje, pagal kurią numatomas dalies metinio grynojo pelno paskirstymas. Tikslai. Bendrovė nuolat stengiasi įgyvendinti savo verslo tikslus, atsižvelgdama į socialinius ir ekologinius aspektus. Grupės socialinę atsakomybę rodo įvairių socialinių ir kultūros projektų rėmimas. Daugelis iš jų yra įgyvendinti pagrindinio kompanijos akcininko „Wiener Städtische Versicherungs-verein“ iniciatyva ir palaikymu. Viena iš šių veiklų yra vaikų stovykla. Joje atostogauja apie 500 Grupės darbuotojų vaikų, jie praleidžia po dvi savaites vienoje iš trijų vasaros stovyklų Austrijoje. Vaikai dalyvauja piešinių konkurse, o konkurso nugalėtojai vyksta į stovyklą. Svarbiausia 2011 metais pradėta grupės socialinė iniciatyva yra „Socialinio aktyvumo diena“, skatinanti kiekvieną darbuotoją įsitraukti į labdaringą veiklą. 2013 metais grupės darbuotojai išdirbo 4500 savanoriško darbo dienų. Be iniciatyvų kultūros ir socialinėje sferoje, „Compensa Life Distribution“ taip pat remia išorės partnerių projektus. Šioje srityje pagrindinis dėmesys skiriamas veiklai, kuria siekiama padėti sergantiems arba neturtingiems vaikams Vidurio ir Rytų Europos šalyse. „Compensa Life Distribution“ itin vertina savo darbuotojus, turinčius aukštą kvalifikaciją, ir jais pasitiki. Tai įvairios asmenybės, savo kultūrų ir kalbų ypatumais prisidedančios prie Grupės sėkmės. Iš tiesų puiki bendrovės reputacija pagrįsta jos darbuotojų profesionalumu, patikimumu ir sąžiningumu. Todėl individualių gebėjimų pripažinimas ir skatinimas yra svarbi Grupės veiklos dalis. Darbuotojų gabumai ugdomi įvairių programų, įvadinių ir tolesnių kursų užsiėmimuose, Vidurio ir Rytų Europoje bei visos Grupės mokymuose. Greta vadovų karjeros, bendrovė taip pat siūlo savo darbuotojams tapti ekspertais Grupėje. Kompanija siūlo įdomią ir pilną iššūkių darbo aplinką, kurioje kiekvienas darbuotojas randa savo vietą. Grupės žmonės prisideda prie dinamiškos verslo organizavimo sėkmės ir stipraus socialinio sąmoningumo, taip pat turi galimybę siekti karjeros savo šalyje ir svetur.   „Compensa Life Distribution“ siūlo ne tik puikias draudimo paslaugas, bet ir siekia būti geru darbdaviu, gebančiu pritraukti talentingiausius darbuotojus. Šiuolaikiškas bendrovės personalas įgyvendina įvairias priemones, padedančias identifikuoti ir tobulinti kiekvieno darbuotojo individualius gebėjimus. Grupė taip pat daug dėmesio skiria aplinkos, skatinančios jos darbuotojus augti, kūrimui. „Compensa Life Distribution“ supranta, kad jos sėkmės pagrindą sudaro žmonės – pasiaukojantis beveik 23 000 darbuotojų darbas. Produktai. Šiuo metu „Compensa Life Distribution“ siūlo platų paslaugų spektrą (2 priedas). Kompanijos gyvybės draudimo produktai leidžia kurti saugesnę aplinką visose gyvenimo srityse ir sumaniai taupyti. Klientų visose Baltijos šalyse priskaičiuojama apie 68 000 – kiekvienas klientas yra svarbus ir vertas kompanijoje dirbančių specialistų kompetencijos bei didžiulės atsakomybės. Platus paslaugų spektras ir aukšta kokybė garantuoja lėšų saugumą ir užtikrina protingą jų investavimą. Kompanija siūlo kiekvieno potencialaus kliento poreikius atitinkančius pasiūlymus: draudimo paslaugos vaikams, kaupimas senatvei, sveikatos draudimas, verslui ir kt. [Compensa Life. Apie mus, 2019]. Draudimas siekiant sukurti saugesnę ateitį vaikams – garantuotų palūkanų gyvybės draudimas vaikams, kuriuo suteikiama galimybė taupyti vaiko ateičiai be didelės rizikos (vaiko mokslui, profesiniams ir gyvenimiškiems tikslams). Taip pat siūlomas pagrindinis investicinis gyvybės draudimas Plus – drauge su atžala jau planuojantiems kitą gyvenimo etapą ir norintiems atidžiau stebėti savo investicijas. Siūlomas ir draudimas papildomais draudimais: mirties, nuo nelaimingų atsitikimų, traumų ir neįgalumo. „Compensa Life Distribution“ siūlo įvairius būdus, kaip kaupti senatvei. Gyventojai, pageidaujantys minimalios rizikos ir norintys užtikrintos senatvės, gali rinktis garantuotų palūkanų gyvybės draudimą ir pensinį draudimą su garantuotomis palūkanomis, o norintiems investuoti lanksčiau ir senatvėje išpildyti savo svajones siūlomas investicinis gyvybės draudimas Plius arba investicinis pensinis draudimas. Žmonės, kuriems svarbiausia stabilumas ir didesnės nuolatinės pajamos, gali draustis pensinio anuiteto draudimu. Kompanija tai pat siūlo visą spektrą papildomų draudimo paslaugų saugesnei ateičiai. „Compensa Life Distribution“ žino, kad kiekvieno kliento poreikiai yra išskirtiniai, todėl gyventojams siūlomas ir visas spektras papildomų draudimo paslaugų saugesnei ateičiai. Kiekvieno kliento individualios bei socialinės rizikos yra įvertinamos ir pasiūlomas optimaliausias sprendimas. Siūlomas garantuotų palūkanų draudimas, investicinis gyvybės draudimas Plius, investicinis pensinis draudimas (apsidraudus nuo darbingumo praradimo). Kompanijos savanoriškas sveikatos draudimas suteikia klientams išskirtinę šalies rinkoje galimybę patogiai naudotis medicinos paslaugomis. Platus paslaugų spektras ir lanksčiai sudaromi paslaugų paketai darbdaviui leidžia užtikrinti tinkamą jo darbuotojų sveikatos priežiūrą. Norintiems ateityje kaupiant užsitikrinti efektyviausias medicinos paslaugas ir būti tinkamai pasiruošus įvairių ligų gydymui siūlomi pagrindiniai gyvybės draudimai: garantuotų palūkanų gyvybės draudimas ir investicinis gyvybės draudimas Plius. Taip pat siūloma įsigyti ir papildomus draudimus: • kritinių ligų,  • mirties dėl nelaimingo atsitikimo, • neįgalumą dėl nelaimingo atsitikimo, • visiško ir nuolatinio darbingumo praradimo • traumos dėl nelaimingo atsitikimo.  Verslo įmonėms „Compensa Life Distribution“ turi atskirą paslaugų spektrą. Kompanija žino, kokie klausimai aktualūs skirtingų dydžių ir profilių įmonėms, specialistai konsultuoja visais gyvybės ir sveikatos draudimo klausimais ir padeda išsirinkti optimaliausią variantą iš visų siūlomų draudimo paslaugų. Įmonėms siūlomas sveikatos draudimas, kuriuo apdraudus savo darbuotojus, jiems teikiamos įvairios aukštos kokybės medicinos paslaugos pagal darbdavio pasirinkimą. Kurti sėkmingą verslą padeda ir investicijos į apsaugotą darbo vietą – juridiniai asmenys gali draustis garantuotų palūkanų gyvybės draudimu arba investiciniu gyvybės draudimu, o investicinį pensinį draudimą naudoti kaip priemonę skatinti geriausių specialistų lojalumą. „Compensa Life Distribution“ yra didelės tarptautinės kompanijos dalis, pasižyminti patikimumu, saugumu, plačia draudimo paslaugų įvairove. Kompanija įsitvirtinusi Austrijos ir Rytų Europos rinkose, vertinama kaip patikima, saugi, socialiai atsakinga kompanija, kurioje tiek klientas, tiek kompanijos darbuotojas yra vertinami, jų poreikiai tenkinami, tuo užtikrinant motyvaciją dirbti ir kartu augti siekiant kompanijos ir asmeninių tikslų. 2.2 Tyrimo metodikos pagrindimas ir tyrimo organizavimas Tyrimo metodika. Siekiant identifikuoti pokyčius įmonėje „Compensa Life Distribution“ ir įvertinti jų valdymą, magistrinio baigiamajame darbe panaudoti kokybinis ir kiekybinis tyrimai. Buvo pasirinkti du tyrimai dėl tam tikrų priežasčių: tiriamoje UAB „Compensa Life Distribution” dirba didelis darbuotojų skaičius. Norint objektyviai ir visapusiškai išanalizuoti šios bendrovės pokyčių valdymą, reikalinga apklausti bent trečdalį respondentų. Šių tyrimų nebuvo įmanoma pažinti bei ištirti stebėjimo metu. Vienas iš svarbiausiu motyvų, kodėl pasirinktas šis tyrimo metodas yra pokyčių valdymo tobulinimas. Šių tyrimų privalumai yra tie, kad jie užtikrina pakankamą respondentų atrankos dydį. I Etapas. Kokybinis tyrimas – interviu. Kokybiniai tyrimai apibūdinami kaip sistemingi situacijos ar individų grupės tyrimai natūralioje aplinkoje, siekiant suprasti tiriamuosius reiškinius bei pateikti interpretacinį jų paaiškinimą (Kardelis, 2016). Kokybinių tyrimų metodai yra lankstūs, nes orientuoti į interpretaciją, o ne į matavimus ir sutelkia dėmesį į situacijos ir elgesio ryšį (Kardelis, 2016). Kokybinio tyrimo imties dydžio nustatymui dažnai aiškių taisyklių nėra ir jis priklauso nuo reiškinio tyrimo detalumo, tyrimo strategijos, duomenų rinkimo metodo ir renkamų duomenų informatyvumo (Bitinas, 2008). Pasirinkus individualų giluminį interviu , kaip duomenų rinkimo metodą, siūlomas imties dydis – nuo 5 iki 30 žmonių (Bitinas, 2008). Kadangi kokybinio tyrimo išvados labiau siejasi ne su imties dydžiu, o su surinktų duomenų informatyvumu (Bitinas, 2008), šiame empiriniame tyrime didesnis dėmesys buvo skiriamas tiksliniam respondentų grupės formavimui bei giluminio, iš dalies struktūruoto, interviu scenarijaus parengimui, siekiant gauti reprezentatyvius duomenis. 6 lentelė. Kokybinio tyrimo Informantai Eil .Nr. Informanto kodas Pareigos Drabo stažas Išsilavinimas 1. RV-001 Regiono vadovas 10 metų magistras 2. SV-001 Skyriaus vadovas 7 metai bakalauras 3. SV-002 Skyriaus vadovas 5 metai bakalauras 4. SV-003 Skyriaus vadovas 8 metai bakalauras 5. SV-004 Skyriaus vadovas 4 metai magistras 6. SV-005 Skyriaus vadovas 3 metai magistras 7. PSV-001 Poskyrio vadovas 5 metai bakalauras 8. PSV-002 Poskyrio vadovas 2 metai magistras 9. PSV-003 Poskyrio vadovas 4 metai bakalauras 10. PSV-004 Poskyrio vadovas 3 metai bakalauras Šaltinis: sudaryta autorės, remiantis tyrimo duomenimis Iš viso kokybiniame tyrime buvo apklausti 10 vadovų, pagal profesinį statusą susiję su pokyčiu valdymu. Jų pareigos įvarios: regiono vadovas (1), skyriaus vadovai (5), poskyrio vadovai (4). Visi informantai gali atsakyti į tyrimo klausimus nes turi pakankamai darbo patirties bei atitinka reikalavimus ir yra kompetetingi. 7 lentelė. Kokybinio tyrimo klausimynas Kl. Nr. Klausimas Klausimo tikslas 1. Papasakokite kaip dažnai nagrinėjate išorinę aplinką Sužinoti išorinės aplinkos nagrinėjimo dažnumą 2. Kaip atliekama pokyčių analize Kas atlieka pokyčiu analize 3. Kas ir kaip inicijuoja pokyčiu procesą Kaip inicijuojami pokyčiai 4. Kiek zmonių dalyvauja diagnozuojant informacija apie pokyčius Diagnozuoti pokyčius 5. Kas ir kaip sudaro pokyčiu planą Išsiaskinti pokyčiu planavimo procesą 6. Kas dalyvauja pokyčiu įgyvendinime Sužinoti kaip įgyvendinami pokyčiai 7. Kiek dažnai vyksta pokyčiu įgyvendinimo aptarimai Sužinoti pokyčio rezultato aptarimo procesą Šaltinis: sudaryta autorės, remiantis tyrimo duomenimis Šiais klausimais buvo siekama išsiaiškinti kaip inicijuojami ir įgyvendinami pokyčiai įmonėje, sužinoti išorinės aplinkos nagrinėjimo dažnumą bei pokyčio rezultato aptarimo procesą II Etapas. Kiekybinis tyrimas – anketinė apklausa Tyrimo duomenų surinkimui buvo pasirinktas anketinės apklausos metodas. Tai labai patogus ir plačiai naudojamas duomenų rinkimo instrumentas. Šis duomenų surinkimo metodas (anketa) – buvo pasirinkta dėl šios priežasties: kaip tobulinti pokyčių valdymą UAB „Compensa Life Distribution“. Anketinė apklausa yra populiarus ir patogus būdas surinkti duomenis apie tiriamą reiškinį. Tai pasak Tidikio (2003), informacijai rinkti skirtas klausimynas, kurį užpildo respondentas pagal nurodytas taisykles. Anot Luobikienės (2006), anketa yra klausimų visuma, kuriais tyrėjas siekia ištirti kokį nors socialinį reiškinį ar procesą. Pasak Valackienės ir Mikėnės (2008), apklausa – tai susistemintas informacijos iš respondentų rinkimas pateikiant anketos klausimyną. Apklaustieji atsako į tyrėjo pateiktus anketos klausimus pagal jiems nurodytas taisykles. Tyrimui pasirinkti visi Lietuvos skyriai, kurie nuosekliai analizuojami pagal iš anksto sudarytą planą, apimantį duomenų (empirinės medžiagos) rinkimą ir analizavimą, išvadų suformulavimą ir rezultatų interpretavimą bei tobulinimą. Tyrimo tikslas - išsiaiškinti kaip yra valdomi pokyčiai UAB „Compensa Life Distribution“ įmonėje ir pateikti tobulinimo galimybes. Pagal atsakymų formą pasirinkta anketa yra uždaro tipo. Respondentams pateikti galimi atsakymų variantai. Siekiant gauti kuo išsamesnius ir nuoširdesnius atsakymus pasirinktas anketos tipas yra anoniminis, nes, pasak Tidikio (2003), anoniminė anketa leidžia respondentui atsakęs likti nežinomu. Anot Kardelio (2016), klausimų tikslas - pažinti tiriamą reiškinį, gaunant išsamią informaciją apie respondento elgesio pobūdį, bei siekiant pažinti respondentų požiūrį, vertinimus ir kitas subjektyvias nuostatas. Anketa suskirstyta į tris klausimų grupes, siekiant išanalizuoti: 1) suvokimą apie vykstančius pokyčius, priežastis, jų reikalingumą; 2) kokia darbuotojų reakcija ir požiūris į pokyčių valdymą įmonėje, ar pokyčiai sukelia pasipriešinimą; 3) pokyčių valdymo įgyvendinimo vertinimą, kas, respondentų nuomone, svarbiausia valdant pokyčius; Pasak Bitino (2008), tyrimo generalinė aibė yra tyrimo vienetų (žmonių, organizacijų, grupių bendruomenių, etc.), atstovaujančių tyrimo objektui, visuma. Jis taip pat pabrėžia, jog tyrimo imties sudarymo esmė yra tokios generalinės aibės dalies pasirinkimas, kuris leistų daryti pagrįstas išvadas. Anot Luobikienės (2006), imties tūris yra tiriamų objektų arba individų skaičius. Norint apskaičiuoti imties tūrį, būtina žinoti tiriamojo požymio reikšmingo lygmenį, variaciją, reikšmingumo ir leistinąją matavimo paklaidą. Norint gauti patikimą informaciją imtis turi būti statistiškai reikšminga ir pakankamai didelė. Anketiniai apklausai sudaroma anoniminė anketa, kadangi pokyčiai gali kelti diskomfortą ar būti vertinami neigiamai. Valackienė, Mikėnė (2008). Statistinis imties dydžio nustatymas apskaičiuotas naudojant V. I. Paniotto formulę (Паниотто, Максименко, 2009): n = 1/ (Δ2 + 1/N) = 1/ (0,052 + 1 / 703) = 1/ (0,0025 + 0,0014224751) = 1/0,0039224751 = 254,94 čia: n – reikiamas respondentų skaičius; Δ – paklaida; N – visumos narių skaičius. Tyrimo imties dydis: 255. 2.3 Kokybinio tyrimo organizavimas Kokybinio tyrimo uždavinys – peteikti UAB „Compensa Life Distribution“ pokyčių valdymo tobulinimo priemones. Kokybinis tyrimas – interviu buvo atliekamas 2020 metų vasario 17 – 21 dienomis. Tyrime buvo pakviesta dalyvauti 10 vadovų (regiono vadovai, skyriaus vadovai, poskyrio vadovai). Šio tyrimo atveju buvo svarbu išlaikyti balansą ir apklausti kuo daugiau bendrovės vadovų. Prieš atliekant interviu, buvo paruoštas interviu scenarijus (žr. 7 lentelė). Interviu scenarijaus pradžioje buvo pateiktas prisistatymas, paminėtas tyrimo tikslas, nurodyta, kad, nors ir pokalbis bus įrašomas, respondento konfidencialumas bus garantuotas ir pateikiant tyrimo rezultatus, respondentai bei jų įmonės nebus minimi, o atsakymai bus užkoduoti. Interviu scenarijų sudarė 8 klausimai: • Kaip dažnai nagrinėjama išorinę aplinka • Kaip atliekama pokyčių analize • Kas ir kaip inicijuoja pokyčiu procesą • Kiek žmonių dalyvauja diagnozuojant informacija apie pokyčius • Kas ir kaip sudaro pokyčiu planą • Kas dalyvauja pokyčiu įgyvendinime • Kiek dažnai vyksta pokyčiu įgyvendinimo aptarimai • Kokios yra pokčių įgyvendinimo kliūtys Vienas iš kokybinių duomenų analizės metodų, faktais grįsta (angl. grounded theory) teorija (kitur „grindžiamoji teorija“ - Kardelis, 2016; „induktyviai grindžiamoji teorija“ - Bitinas, 2008; „faktais grįsta teorija“ Luobikienė, 2006) yra viena iš plačiausiai paplitusių ir naudojamų metodologijų socialiniuose moksluose (Petružytė, 2008). Šios tyrimų strategijos tikslas – „sukurti ar atrasti teoriją, remiantis abstrakčia fenomeno analizės schema, susijusia su konkrečia tiriama situacija“ (Bitinas, 2008). Tai yra ne tik tyrimo strategija, bet it tyrimo duomenų analizės metodas. Tyrėjas surenka 20-30 interviu, kol informacija nebesipildo ir nieko naujo nerandama ir tampa „prisotinta“ (Bitinas, 2008). Duomenų analizės tikslas iš surinktų duomenų atskirti pagrindines mintis ir duomenis. Ji apima duomenų paruošimą gilesnei analizei ir duomenų supratimui (Creswell, 2009). Analizuojant duomenis svarbu suprasti, ką iš tiesų turi minty respondentai, po to vyksta kodavimo procesas. Kodavimo procese, visa informacija dalinama į dalis ar segmentus ir leidžia teksto mintį perkelti į informaciją (Creswell, 2009). Kokybinė duomenų analizė remiasi faktų visuma ir duomenys apdorojami juos išryškinant, koncentruojantis ties esminiais dalykais ir grupuojant atskirus faktus ( Kardelis, 2016). Vertinat informantų socio-demografines charakteristikas matyti, kad didžioji dauguma respondentų yra moterys. 1 respondentas buvo regiono vadovas, 5 – skyriaus vadovai ir 4 poskyrio vadovai, daugiausiai respondentų buvo nuo 26 iki 35 metų amžius. Jauniausiam yra 21 metai, vyriausiam - 57 metų. 8 lentelė. Informantų socio-demografinės charakteristikos Informantų socio-demografinės charakteristikos N Proc. Informantai Regiono vadovas 1 15 Skyriaus vadovas 5 65 Poskyrio vadovas 4 20 Informantų amžius 18-25 metai 1 10 26-35 metai 6 70 46-55 metai 3 15 56 metai ir daugiau 1 5 Informantų lytis Moterys 7 75 Vyrai 3 25 Šaltinis: sudaryta darbo autorės, remiantis tyrimo duomenimis Su respondentais dėl interviu buvo tariamasi telefonu ir elektroniniu paštu. Respondentai buvo iš anksto informuoti apie pokalbio temą. Nei vienas iš kalbintų respondentų neatsisakė dalyvauti interviu. Pokalbiai vyko respondentui patogioje vietoje bei jam/jai tinkamu laiku. Interviu paprastai trukdavo nuo 20 iki 30 minučių. 2.4 Kiekybinio tyrimo organizavimas Kiekybinio tyrimo pagrindinis uždavinys – nustatyti UAB „Compensa Life Distribution“ pokyčių valdymo problemas. Apklausoje dalyviai dalyvavo aktyviai, reikiamas respondentų kiekis pasiektas per vieną savaitę. Apklausa – klausimynas išsiųstas visiems asmeninių finansų konsultantams, poskyrių vadovams, skyrių vadovams, bei regionų vadovams devyniuose įmonės padaliniuose visoje Lietuvoje. Pasak personalo skyriaus duomenų ir “Compensa Life Distribution” Lietuvos filialo priklausomų tarpininkų (finansų konsultantų) sąrašo [Compensa Life Lietuvos filialo priklausomų tarpininkų sąrašas, 2019], Lietuvoje per visus padalinius yra 597 konsultantai, 50 poskyrių vadovų, 32 skyriaus vadovai bei 8 regionų vadovai – iš viso 703 darbuotojai. Tyrimui pasirinkti būtent šios pareigybės asmenys, nes pagrindinis jų darbo metodas – pokyčių valdymas. Empiriniuose tyrimuose beveik visada iš anksto parenkama atsitiktinė generalinės aibės elementų dalis, nustatomas nagrinėjamo požymio pasiskirstymas šioje dalyje ir iš jos sprendžiama apie šio požymio pasiskirstymą visoje generalinėje aibėje. Ši pasirinktoji dalis vadinama imtimi. Tačiau imtis turėtų būti pakankamai reprezentatyvi, kad pagal jos rezultatus būtų galima spręsti apie generalinę visumą. Vadinasi, svarbiausia šiuo atveju yra generalinės visumos (aibės) ir imties santykis, kurį lemia tyrimo problema, generalinės aibės homogeniškumas tiriamojo objekto atžvilgiu ir imties parinkimo galimybės (Kardelis, 2016). Naudojamas tyrimo metodas – apklausa raštu (klausimynas). Šis metodas pasirinktas dėl to, kad įprastai apklausos raštu (klausimyno) sudarymas yra ilgas ir kruopštus darbas, todėl bakalauro ir magistro darbo autoriams nederėtų jo imtis, kaip teigia K. Kardelis (2016). Apklausai atlikti buvo gautas raštinis sutikimas iš regiono vadovo. Apklausa vykdoma elektroninėje erdvėje, ji išsiųsta darbiniais elektroniniais paštais visiems konsultantams ir vadovams. Po 3 dienų buvo išsiųstas pakartotinis prašymas užpildyti apklausą.Top of FormBottom of Form Top of Form Bottom of Form Klausimyną sudaro 14 uždaro tipo klausimų: 1-7 klausimai susiję su pokyčių valdymo teoriniais bei praktiniais aspektais;. 8-14 klausimai yra demografiniai – tyrimo dalyvių klausiama jų lyties, amžiaus, išsilavinimo, kokias pareigas užima šiuo metu, koks yra jų darbo stažas dabartinėse pareigose ir bendras darbo stažas įmonėje, kokios grynosios mėnesinės pajamos ir kuriame padalinyje dirba. Tyrime dalyvavo 262 respondentai. Pirmiausia analizuojami demografiniai respondentų duomenys: tyrimo dalyvių lytis, amžius, išsilavinimas, kokias pareigas užima šiuo metu, koks yra jų darbo stažas dabartinėse pareigose ir bendras darbo stažas įmonėje, kokios grynosios mėnesinės pajamos. Demografiniai rodikliai analizuojami pirmiausia, nes tam tikri duomenys atspindi požiūrio į pokyčių valdymą bei patį pokyčių valdymo procesą ir pan. Apklausoje dalyvavo 68 proc. moterų ir 32 proc. vyrų. Detaliau analizuojant respondentų pasiskirstymą pagal lytį, pastebėta tendencija, kad lyties pasiskirstymas skiriasi priklausomai nuo to, kokias pareigas įmonėje užima respondentai – vadovaujančias ar konsultanto. 6 pav. Įmonės darbuotojų pasiskirstymas pagal pareigas ir lytį Šaltinis: sudaryta darbo autorės, remiantis tyrimo duomenimis Kaip matome iš 6 paveikslo pateiktų duomenų, didžiąją dalį įmonės darbuotojų – asmeninių finansų konsultantų (priklausomų tarpininkų) sudaro moterys 74 proc., tačiau vadovaujančiose pareigose – dauguma vyrai 71 proc. Analizuojant apklausos dalyvių amžių, nustatyta, kad dauguma darbuotojų įmonėje "Compensa Life Distribution" priklauso jaunimo amžiaus grupei. Apklausos duomenys pateikiami 7 pav. 7 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal amžių Šaltinis: sudaryta darbo autorės, remiantis tyrimo duomenimis Apie 74 proc. respondentų yra 18-35 metų amžiaus grupėje, 24 proc. respondentų yra tarp 36 ir 55 metų amžiaus, o likę 2 proc. yra 56 ir daugiau metų amžiaus. Pagal tyrimo rezultatus (7 pav.), matyti, kad įmonėje dirba jaunas kolektyvas. Maža dalis respondentų turi tik vidurinį ar profesinį išsilavinimą, kaip matyti iš 8 pav. 8 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal išsilavinimą Šaltinis: sudaryta darbo autorės, remiantis tyrimo duomenimis Tyrimo dalyvių išsilavinimas (8 pav.) – daugiausiai aukštasis neuniversitetinis (58 proc.) ir aukštasis universitetinis (32 proc.). Likę 10 proc. – tai įmonės darbuotojai, turintys vidurinį ar profesinį išsilavinimą. Tai rodo, kad dauguma įmonėje dirbančių asmenų yra išsilavinę asmenys, gebantys atlikti darbą ir turintys tam tikrų žinių ir įgūdžių, kurios įgaunamos studijų metu. Respondentų pasiskirstymas pagal užimamas pareigas pateikiamas 9 pav. 9 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal užimamas pareigas Šaltinis: sudaryta darbo autorės, remiantis tyrimo duomenimis Taigi, dauguma apklausos respondentų yra asmeninių finansų konsultantai. Šių darbuotojų įmonėje yra daugiausia, tad natūralu, kad jie sudaro didžiąją dalį respondentų. Vadovai sudaro 13 proc. iš visų tyrimo dalyvių. Toks pasiskirstymas pagal užimamas pareigas atspindi realų įmonėje esantį darbuotojų pasiskirstymą: įmonėje dirba apie 87 proc. konsultantų ir 13 proc. vadovaujančias pareigas užimančių asmenų. Toliau respondentų pasiskirstymas pagal darbo stažą ( 10 pav.) rodo, kad įmonėje daugiau kaip pusę darbuotojų – ilgalaikiai darbuotojai, kurie dirba dabartinėse pareigose nuo 2 iki 5 metų, o tai yra palyginti ilgas darbo stažas vienose pareigose. Apie trečdalis darbuotojų – turintys iki 1 metų darbo stažą, o tai rodo, kad į įmonę nuolatos yra pritraukiami nauji darbuotojai, formuojamos naujos komandos. 10 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal darbo stažą dabartinėse pareigose Šaltinis: sudaryta darbo autorės, remiantis tyrimo duomenimis Bendras darbo stažas įmonėje yra kiek ilgesnis, nei darbo stažas dabartinėse pareigose. Darbuotojai, kurie į ankstesnį klausimą apie darbo stažą dabartinėse pareigose atsakė „nuo 6 iki 10 metų“ arba „nuo 11 metų ir daugiau“, nurodė, kad bendras jų darbo stažas įmonėje yra ilgesnis. Iš esmės, pagal tyrimo duomenis darytina išvada, kad ilgalaikiai darbuotojai įmonėje turi visas galimybes kilti karjeros laiptais ir pasiekti vis aukštesnių pareigų. Daugumos tyrimo dalyvių vidutinės pajamos siekia nuo 600 iki 1000 Eur per mėnesį (šį atsakymą pasirinko apie 87 proc. respondentų). 13 proc. respondentų teigė gaunantys 1100 Eur ir daugiau. Duomenys pateikti 11 pav. 11 pav. Respondentų paskirstymas pagal darbo užmokestį Šaltinis: sudaryta autorės, remiantis tyrimo duomenimis. Taigi, visi įmonės darbuotojai uždirba daugiau nei šalies minimumas (11 pav.). Vadovaujančias pareigas užimantys įmonės darbuotojai gauna virš 1100 Eur vidutinių mėnesinių pajamų, o konsultantai – vidutiniškai apie 600-1000 Eur. Apibendrinant galima teigti, kad tokie demografiniai rodikliai kaip lytis, vidutinės mėnesinės pajamos, vaidmuo komandoje, išsilavinimas atspindi visumą, nes atitinka realią įmonėje esančią situaciją. 2.5 Tyrimo etikos laikymasis Interviu. Interviu metu respondentų informacija apie įmonę ir patį pašnekovą buvo fiksuojama, tačiau ji buvo skirta tik duomenų apdorojimui ir analizei. Dalis informacijos, tokia kaip vardas, pavardė, tikslus pareigų pavadinimas, siekiant užtikrinti respondentų konfidencialumą darbe nėra pateikiama. Tyrimo analizėje visa informacija buvo užkoduota pagal respondentų interviu eiliškumą nuo INF-001 iki INF-010. Konfidencialumo užtikrinimas leido respondentams laisvai reikšti savo nuomonę bei nepažeisti komunikacijos apie kompaniją taisyklių.Visi interviu (respondentams sutikus) buvo įrašomi į diktofoną. Interviu metu, pakalbio pradžioje su respondentais buvo aptariamos interviu taisyklės, eiga ir preliminari interviu trukmė. Tai leido sumažinti respondentų jaudulį, sukurti pasitikėjimo ir komforto atmosfera, kas yra būtina sėkmingo interviu sąlyga (Bitinas, 2008). Apklausa raštu. Prieš išdalinant klausimyną, tiriamieji buvo informuoti, jog jų dalyvavimas apklausoje yra asmeninis apsisprendimas ir jie laisvi nedalyvauti tyrime arba nutraukti dalyvavimą tyrime bet kuriuo metu. Kreipinyje į respondentą, klausimyno pradžioje, tyrimo dalyviai buvo informuojami apie tyrimo naudingumą konkrečiai profesinei praktikai, pačių respondentų žinių plėtrai. Tokia pati informacija buvo suteikta ir įstaigų vadovams, kurie sudarė galimybes konkrečiose organizacijose vykdyti apklausą. Vykdant apklausą buvo laikomasi geros valios, etinių ir teisinių tyrimo principų, t. y. nesiekiant tyrimo dalyviams daryti nei psichinės, nei moralinės žalos ir užtikrinant tyrimo duomenų anonimiškumą. Patys tiriamieji turėjo teisę apsispręsti, ar nori dalyvauti apklausoje, tačiau dauguma kompanijos darbuotojų yra labai motyvuoti ir entuziastingi savo darbui, dėl to apklausoje dalyvavo noriai. Jos procedūra buvo atliekama internetinėje erdvėje, nurodant tyrėjo kontaktinius duomenis – el.pašto adresą ir telefono numerį (tam, kad iškilus klausimams ir neaiškumams, tiriamieji galėtų gauti tiesioginį atsakymą). Laiko atsakymams buvo skiriama tiek, kiek reikėjo patiems tiriamiesiems (tam pakako vidutiniškai 15 minučių). Visi tyrimo dalyviai buvo informuoti apie tyrimo tikslą, duomenų anonimiškumą ir supažindinti su klausimyno pildymo instrukcija. Paprašyta į klausimus atsakyti sąžiningai ir savarankiškai. 3. UAB „COMPENSA LIFE DISTRIBUTION“ POKYČIŲ VALDYMO TYRIMO REZULTATAI 3.1 UAB „COMPENSA LIFE DISTRIBUTION“ kokybinio tyrimo rezultatai Interviu scenariju sudarė klausimai, kurie buvo skirti respondentų socialinėms demografinėms charakteristikos išaiškinti (žr. 8 lentelė). Teorinėje šio darbo dalyje minėta, kad organizacijos norėdamos sėkmingai reaguoti į aplinkoje vykstančius pokyčius ir išvengti vidinių prieštaravimų, bet kokie pokyčiai vykstantys organizacijoje turėtų būti valdomi, todėl interviu buvo skirta vadovų nuomonei ir požiūriui į pokyčių valdymą (žr. 1 Priedas). Respondentų buvo prašoma pateikti nuomonę apie pokyčius įmonėje, jų inicijavimą bei įgyvendinimą. Respondentų buvo klausiama, kaip, jų nuomone, dažnai nagrinėjama išorine aplinka įmonėje, daugiau nei pusė tyrimo respondentų paminėjo, kad išorinė aplinka įmonėje nagrinėjama „pastoviai“ (9 pasikartojimai). Tarp atsakymų dažniausiai skambėjo tokios frazės „išorinė aplinka stebima nuolat“ (7 pasikartojimai); „siekiant išlikti konkurencingais rinkos dalyviais turime nuolat tobulinti savo veiklą“ (RV-001). Taip pat respondentai buvo paprašyti, remiantis savo asmenine patirtimi, apibūdinti kaip atliekama pokyčiu analize. Keli respondentai pažymėjo, kad „svarbu nustatyti esamą būklę, kokie aplinkos veiksniai įtakoja, panagrinėti ankstesnes tendencijas ir prognozes keletui metų į priekį“ (PSV-003); vyrauja nuomonė, kad „ visu pirma reikia išanalizuoti konkurentų stipriąsias ir silpnąsias puses, dydį, plėtrą ir pelningumą, įvaizdį rinkoje ir pozicionavimo strategiją, esamą bei buvusias strategijas“(SV- 005); kiti respondentai pažymėjo „reikia išnagrinėti svarbiausius verslo aplinkos teisinius, politinius, vyriausybinio reguliavimo, technologinius, ekonominius, socialinius, kultūrinius ir net etninius veiksnius ir pateikti numatomas jų kitimo tendencijas, kurios gali būti svarbios siekiant numatytų tikslų“ (RV-001). Respondentų buvo klausiama, kaip inicijuojamas pokyčių procesas. Dažniausiai skambėjo toks atsakymas „pakeisti organizacijos žmonių požiūrį“ (6 pasikartojimai); „ pakeisti darbuotojų požiūrį, mąstymą taip, kad jie priimtų ir kuo greičiau prisitaikytų prie pokyčių“ (SV-003; SV-002). Diagnozuojant informaciją apie pokyčius dalyvauja „visi valdybos nariai“ (9 pasikartojimai). Pasak respondentų pokyčiai įgyvendinami taip: „pokyčio diegimo planas; komunikacija su organizacijos nariais; pokyčio idėjos demonstravimas; mokymai; darbuotojų įsitraukimo į pokyčio diegimą lygio nustatymas; pokyčio diegimo barjerų nustatymas ir mažinimas; nuolatinis monitoringas“ (RV-001; SV-005; PSV-004). Anot informantų, „Viskas prasideda nuo stebėsenos ir analizės. Tik pirmiausia atlikus reikalingus tyrimus ir analizes galima nusistatyti veiklos prioritetus, į kuriuos atsižvelgiant yra formuojami veiklos planai ir ilgalaikės strategijos“ (RV-001; SV-002; SV-005; PSV-003). Vertinant pokyčio rezultato aptarimo procesą, didžioji dauguma respondentų visų pirma pabrėžė, kad „ įmonėje nuolat vyksta pokyčio teigiamų pusių ryškinimas; „rutinizacija“; tęstinis vertinimas; nuolatinio palaikymo užtikrinimas; nuolatinės adaptacijos įgūdžių ugdymas“ (4 pasikartojimai). Tyrimo dalyvių buvo prašoma pasirinkti atsakymo variantus, kurie jų nuomone pilnai apibrėžia pokyčių įgyvendinimo kliūtys. Matyti, kad kai kuriuos teiginius pasirinko mažiau tyrimo dalyvių: • Finansinių išteklių trūkumas • Silpna organizacinė kultūra • Skubuotas pokyčių diegimas • Grėsmė prarasti esamą galios pusiausvyrą 9 lentelė. Pokyčių įgyvendinimo kliūtys Pokyčių įgyvendinimo kliūtys: Informantai Prastas pokyčių valdymas RV-001; SV-002; SV-004; SV-005; PSV-001; PSV-003 Finansinių išteklių trūkumas RV-001; SV-005 Pokyčių valdymo žynių, įgūdžių trūkumas RV-001; SV-004; PSV-002 Silpna organizacinė kultūra PSV-001; PSV-003 Vadovų nelankstumas ir prasta lyderystė SV-003; SV-005; PSV- 002 Iniciatyvos trūkumas RV-001; SV-002; PSV-003 Skubotas pokyčių diegimas RV-001; SV-001; Darbuotojų pasipriešinimas RV-001; SV-002; SV-004; PSV-001; Rizikos vengimas, nežinomybės baimė RV-001; SV-005 Grėsmė prarasti esamą galios pusiausvyrą RV-001 Šaltinis: sudaryta darbo autorės, remiantis tyrimo duomenimis Sėkmingas pokyčių įgyvendinimas, anot UAB „Compensa Life Distribution“ vadovų priklauso nuo: kolektyvo supratimo; tarpusavio susitelkimo; kolektyvo kantrybės; konkretumo; darbinių santykių konstruktyvumo; darbuotojų kompetencijos; gebėjimo keisti požiūrį; nuoseklumo; visos komandos darbo; turimų ir galimų išteklių; tinkamo ir adekvataus planavimo. Apžvelgus tyrimo rezultatus galima teigti, kad pokyčių inicijavimas bei įgyvendinimas įmonėje vykdomas nuolat, tam kad išlikti konkurencingais rinkos dalyviais. Pokyčių diagnozavime dalyvauja visi valdybos nariai (direktorius, regiono vadovai, skyriaus vadovai, poskyrio vadovai), kurių pagrindinę užduotis - nuolat tobulinti organizacijos veiklą. 3.2 Kiekybinio tyrimo rezultatai Atliekant apklausą, tyrimo dalyvių buvo klausiama ar jie žino kas yra pokyčiai (10 lentelė). 10 lentelė. Tyrimo dalyvių nuomonė apie pokyčių sampratą Teiginys Respondentai % Virsmas kažkuo nauju arba kažkas sena, kas baigiasi, ir kažkas nauja, kas prasideda. 59% Tam tikri pasikeitimai, kurie yra vykdomi siekiant keisti ar tobulinti organizacijos elementus arba vykstantys nepriklausomai nuo organizacijos veiklos pobūdžio, rezultatų ir kitų aspektų. 21% Nuoseklių veiksmų seką, kylančią dėl trukdžių, suardančių stabilią organizacijos aplinką. 13% Nuolatinė organizacijai gyvuoti būdinga savybė arba kaip organizacijos reakcija į išorinius ar vidinius pasikeitimus. 7% Šaltinis: sudaryta darbo autorės, remiantis tyrimo duomenimis Tyrimo dalyvių buvo prašoma pasirinkti atsakymo variantą, kuris jų nuomone pilnai apibrėžia pokyčius. Respondentai pasirinko įvairius teiginius, nors visi jie iš esmės apibūdina pokyčius. Matyti, kad kai kuriuos teiginius pasirinko mažiau tyrimo dalyvių: • Nuoseklių veiksmų seką, kylančią dėl trukdžių, suardančių stabilią organizacijos aplinką; • Nuolatinė organizacijai gyvuoti būdinga savybė arba kaip organizacijos reakcija į išorinius ar vidinius pasikeitimus; Šiuos pokyčių principus vertina kiek mažiau tyrimo dalyvių. Respondentų buvo klausiama, kas, jų nuomone, yra pokyčių valdymas (11 lentelė). 11 lentelė. Tyrimo dalyvių nuomonė apie pokyčių valdymą Teiginys Respondentai % Pokyčių valdymas yra bet koks veiklos valdymas kuris gali būti apibrėžiamas kaip tikslingas poveikis, organizuojant žmonių kolektyvą, koordinuojant jų veiklą ir siekiant organizacijos užsibrėžtų tikslų 49% Pokyčių valdymas – tai planuotas tikslas pakeisti organizacijos dabartinę padėtį į norimą kryptį, atsakant į naujus iššūkius ir galimybes 37% Pokyčių valdymas – tai vienas iš grupinių procesų, vykstančių organizacijose šalia kitų grupinių procesų, tokių kaip konfliktai, sprendimų priėmimas, darbuotojų įvertinimas, grupės dinamika, valdžios, įtakos panaudojimas 14% Šaltinis: sudaryta darbo autorės, remiantis tyrimo duomenimis Analizuojant tyrimo duomenis nustatyta, kad didžioji dalis respondentų supranta pokyčių valdymo sąvoką. Tik labai maža dalis 14 proc. respondentų teigė, kad pokyčių valdymas – tai vienas iš grupinių procesų, vykstančių organizacijose šalia kitų grupinių procesų, tokių kaip konfliktai, sprendimų priėmimas, darbuotojų įvertinimas, grupės dinamika, valdžios, įtakos panaudojimas. Paskutinis apibrėžimas yra vadovavimo, bet ne pokyčių valdymo apibrėžimas ir rodo, kad šie respondentai nežino kas yra pokyčių valdymas ir vadovavimas arba kitaip suvokia pokyčių valdymo sampratą. Pagal tyrimo duomenis, dauguma respondentų yra išsilavinę asmenys su aukštuoju išsilavinimu, ir žinantys, kas yra pokyčių valdymas – tai yra pirmas požymis, kad šioje įmonėje pokyčių valdymas suvokiamas teisingai ir jis gali būti tobulinamas. Tyrimo dalyvių buvo prašoma išreikšti savo nuomonę apie galimas pokyčių įgyvendinimo kliūtys bendrovėje (12 lentelė). 12 lentelė. Tyrimo dalyvių nuomonė apie pokyčių diegimo kliūtys Teiginys Respondentai % Iniciatyvos trūkumas 71% Skubotas pokyčių diegimas 20% Darbuotojų pasipriešinimas 9% Šaltinis: sudaryta darbo autorės, remiantis tyrimo duomenimis Respondentai pasirinko įvairius teiginius, bet dauguma dalyvių nurodė, kad iniciatyvos trūkumas bei skubotas pokyčių diegimas yra pagrindinės pokyčių įgyvendinimo kliūtys kompanijoje. Ir maža dalis respondentų teigė, kad darbuotojų pasipriešinimas – tai pokyčių įgyvendinimo kliūtis. Tyrimo metu taip pat buvo klausiama, kaip respondentai suvokia įmonės įgyvendinamų pokyčių priežastis (12 pav.), labiausiai jas įtakojančius veiksnius. Respondentų manymu, svarbiausi veiksniai yra šie: 12 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal požiūrį į įgyvendinamų pokyčių priežastis Šaltinis: sudaryta darbo autorės, remiantis tyrimo duomenimis 12 paveiksle pateikti atsakymų rezultatai rodo, jog svarbiausiomis priežastimis laikoma vartotojų poreikių pokyčiai 41 proc., rinkos pokyčiai 33 proc., taip pat technologiniai pokyčiai 9 proc. Darbuotojų iniciatyva, respondentų nuomone taip pat yra svarbus veiksnys – pasirinko 10 proc. respondentų. Tuo tarpu, vadovybės pateiktos naujos kryptys atsakė 4 proc., o įmonės krizės grėsmė 3 proc. respondentų, jų manymu tai mažiau svarbūs veiksniai bendrovės atliekamiems pokyčiams. Šie atsakymų duomenys rodo, jog darbuotojai labiausiai išskiria išorines pokyčių priežastis. Tai sutampa su vadovų nuomone, kodėl bendrovei būtina įgyvendinti pokyčius ir rodo jog įmonė dirba dinamiškos išorinės aplinkos sąlygomis. Tyrimo dalyvių buvo prašoma išreikšti savo požiūrį į pokyčius. Duomenys pateikti 13 pav. 13 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal požiūrį į pokyčius Šaltinis: sudaryta darbo autorės, remiantis tyrimo duomenimis Vertinant požiūrį į įmonėje įgyvendinamus pokyčius (13 pav.) respondentai pasiskirsto taip: 70 procentų respondentų mato juos kaip galimybę tobulėti, kai tuo tarpu pokyčius kaip nekeliančius susidomėjimo įvertino 25 proc. darbuotojų. Tuo tarpu 5 proc. darbuotojų teigia, jog priešinasi pokyčiams, nes jie kelia jiems grėsmę. Toks rezultatas rodo, jog įmonė samdo motyvuotus darbuotojus. Pasipriešinimas kyla nežymus, tačiau jis yra, todėl organizacijos vadovai turi atkreipti dėmesį į darbuotojų motyvavimo efektyvumą. Tyrimo metu taip pat buvo klausiama, kaip respondentai vertina įmonėje vykstanti pokyčių valdymą. Duomenys pateikti 14 pav. 14 pav. Respondentų reakcija į pokyčių valdymą Šaltinis: sudaryta darbo autorės, remiantis tyrimo duomenimis Vertinant įmonėje pokyčių valdymą (14 pav.), 60 proc. Pritaria pokyčių valdymui, nes mano, jog jis atliekamas tinkamai, 20 proc. teigia jog pokyčių valdymas jų nedomina, taip pat 10 proc. nurodo, jog abejoja pokyčių valdymu, nes jiems trūksta informacijos apie tai. Remiantis šiais rezultatais, galima teigti, jog įmonės vadovai turi pakankamai kompetencijos valdant įmonę bei jos personalą, bei diegiant pokyčius. Tačiau 20 proc. darbuotojų yra nusiteikę skeptiškai pokyčių valdymo atžvilgiu, todėl būtina pateikti visą informaciją apie pokyčių tikslus visiems, kam jos trūksta. Pagal kiekvieno pokyčių valdymo atlikimo veiksmo vertinimo duomenis (15 pav.), ar jie yra atliekami, atrodo, jog įmonei įgyvendinant pokyčius svarbiausia: darbuotojų iniciatyvos skatinimas, šį atsakymą pasirinko 25 proc. respondentų. Aiškus informavimas apie pokyčių priežastis atsakė 19 proc. apklaustųjų. Įmonės nuolatinės raidos palaikymas atsakė 14 proc. respondentų, nuolatinis mokymasis kaip atlikti pokyčius 11 proc., o pastangos būti lankstiems pasirinko 10 proc. apklaustųjų. Dedant pastangas pasinaudoti bendrovės aplinkoje kylančiomis galimybėmis taipogi, leidžia teigti, jog bendrovės vadovybė suvokia lankstumą kaip vertybę, kuri yra svarbi dirbant sparčiai besikeičiančioje aplinkoje. Pokyčių eigos aptarimas su darbuotojais, 4 proc., šis rezultatas rodo jog suprantama komunikacijos svarba mažinant ar eliminuojant pasipriešinimą pokyčiams, tačiau apklausos rezultatai rodo, jog ši komunikacija yra ne visada efektyvi. Taigi, pokyčių iniciatoriai deda pastangas į komunikaciją su darbuotojais, tačiau jiems trūksta informacijos apie pokyčių valdymą. Pagal apklausos rezultatus, mažiau dėmesio kreipiama į išaiškinimą kokie bus diegiami pokyčiai 6 proc., taip pat informavimą ar pokyčiai atitinka lūkesčius 5 proc. ir mažiausiai akcentuojamas į pokyčių tikslų aiškų suformulavimą 4 proc., bei informavimą apie pokyčių įgyvendinimo rezultatus 2 proc.. Šie atsakymų duomenys (15 pav.) rodo, jog reikia daugiau dėmesio skirti komunikacijai ir pokyčių suteikiamos naudos ir teigiamų rezultatų pateikimui. Tai rodo, jog pokyčių valdytojai išaiškinę tinkamai priežastis,deda kur kas mažiau pastangų informuojant apie pokyčių atlikimo eigą bei jų tikslus. 15 pav. Pokyčių valdymo atlikimo veiksmų vertinimas Šaltinis: sudaryta darbo autorės, remiantis tyrimo duomenimis Apibendrinant anketinės apklausos rezultatus galima pastebėti, jog darbuotojai svarbiausiomis pokyčių valdymo priežastimis įvardina išorinės aplinkos veiksnius, t. y. vartotojų poreikių, rinkos ir technologijų pokyčius bei kitus veiksmus. Du trečdaliai įmonės personalo į pokyčius reaguoja priimdami juos kaip galimybę tobulėti, tačiau remiantis respondentų nuomonės tyrimu, galima teigti, jog dar nepakankamai aiškiai informuojama apie pokyčių valdymo eiga, bei kaip sekasi juos įgyvendinti. 7 procentai darbuotojų yra pasyvūs įmonės vykdomiems pokyčiams atžvilgiu. Tai rodo, jog komunikavimas tarp darbuotojų ir vadovybės yra nepakankamai efektyvus. 3 procentai darbuotojų priešinasi pokyčiams, įvardindami juos kaip nereikalingus, nes esama padėtis juos visiškai tenkina. Todėl būtina išsiaiškinti ar visiems darbuotojams išsamiai pateikiama informacija apie pokyčių teikiamą naudą įmonei ir personalui bei išaiškinami jų tikslai. Tyrimo rezultatai patvirtino hipotezę, kadangi pagal respondentų atsakymus galima spręsti, kad vadovai ne visai pasiruošę pokyčiams bei pokyčių valdymui. 3.3 UAB „COMPENSA LIFE DISTRIBUTION“ pokyčių valdymo tobulinimas Šiandienos organizacijos susiduria su naujais iššūkiais vis spartėjančių ir sunkiau prognozuojamų pokyčių kontekste. Rinkų globalėjimas, technologinės inovacijos, nauji komunikacijos kanalai, ekonominiai svyravimai – visa tai lemia, jog anksčiau puikiai veikę verslo modeliai, organizacinės struktūros bei valdymo sistemos turi būti nuolat tobulinamos, jog atitiktų šiandienos verslo poreikius. Pokyčių įgyvendinimas UAB „Compensa Life Distribution“ priklauso nuo konkrečios situacijos ir įmonės būklės, išorinės aplinkos parametrų ir kitų veiksnių bei šiuos pokyčius sąlygojančių priežasčių. Darbuotojai skatinami ir motyvuojami, palaikoma nuolatinė tolesnė įmonės raidą, nes šiais laikais pokyčiai nėra baigtiniai, jie tęsiasi. UAB „Compensa Life Distribution“ iš pažiūros atrodo ne tik sėkmingai savo veiklą vykdanti, tačiau ir itin profesionaliai valdoma įmonė. Tačiau renkant tyrimui reikalingus duomenis, paaiškėjo, kad pokyčių valdymo funkcijos (pokyčių tikslu formulavimas, informavimas apie įgyvendintus pokyčius, motyvavimas bei skatinimas pokyčių srityje) yra nepakankamai išvystytos. Atsižvelgiant i tyrimo rezultatus buvo pastebėta, kad pagrindine pokyčių įgyvendinimo kliūtis tai inovacijos trūkumas 71 proc., siekiant patobulinti įmonėje pokyčių įgyvendinimą siūloma motyvuoti bei skatinti darbuotojus. Pasak tyrimo rezultatų, nemaža dalis tyrimo dalyvių mano jog įgyvendinamų pokyčių priežastis yra vartotojų poreikių pokyčiai 41 proc. ir rinkos pokyčiai 33 proc. Siekiant tobulinti pokyčių įgyvendinimą, siūlytina gerinti paslaugos kokybę bei greitai reaguoti i kintančius rinkos pokyčius bei prisitaikyti prie jų. Taip pat būtų skiriama nemažai dėmesio pokyčių pasipriešinimui kadangi tyrimo metu nustatyta, kad 5 proc. darbuotojų priešinasi pokyčiams o 25 proc. apklaustųjų nurodė, kad pokyčiai nekelia jiems susidomėjimo. Šiam trūkumui panaikinti siūloma panaudoti tam tikras technikas. Tyrimo metu buvo pastebėta, kad pokyčių valdytojai deda kur kas mažiau pastangų informuojant apie pokyčių atlikimo eigą, tikslus bei įgyvendinimo rezultatus, tuomet siūlytina organizuoti susirinkimus pokyčių diegimo klausimais, tobulinti vadovų kompetenciją pokyčių srityje bei teikti įgyvendintų pokyčių ataskaitas (pristatymus). Ypatinga dėmesį vadovai turi skirti šių problemų sprendimui bei tobulinimui. Tad aiškiai suprantant vadovų trūkumus pokyčių valdyme, siūlomas pokyčių valdymo tobulinimo galimybių modelis (16 pav.). 16 pav. UAB „Compensa Life Distribution“ pokyčių valdymo tobulinimo modelis Šaltinis: sudaryta autorės, remiantis tyrimo duomenimis Kaip minėta anksčiau, pokyčių valdymą tobulinti galima būtų motyvuojant bei skatinant darbuotojus. Motyvacija grindžiama suderintais tikslais su darbuotojų poreikiais, vertybėmis, interesais ir troškimais, kitaip tariant, siekiant sėkmingo pokyčių įgyvendinimo, itin svarbu susieti darbuotojų tikslus, meistriškumą su organizacijai būtinais pokyčiais. Kitas vartotojų poreikių pokyčių tobulinimo sprendimas - paslaugos kokybės gerinimas. Norint tinkamai suprasti vartotojų poreikių pokyčius, pastarieji turi būti vertinami kaip integrali paslaugos kokybės dalis. Svarbu kad jie tinkamai būtų valdomi ir pateisinti paslaugos teikimo procese. Siūlomos priemonės: komunikacija, produkto garantija, kainodaros strategija, pastovus kokybės lygis. Viena iš tyrimo metu nustatytų rinkos pokyčių tobulinimo sprendimų – greita reakcija į kintančius rinkos pokyčius bei prisitaikymas prie jų. Šiandien rinka yra itin dinamiška, todėl įmonė, norėdama išlikti konkurencinga, turi sugebėti greitai prisitaikyti ir nebijoti keistis. Darbuotojai dažnai priešinasi pokyčiams dėl to, kad situaciją vertina skirtingai nei jų vadovai, inicijuojantys pokyčius, todėl pasipriešinimo pokyčiams tobulinimo sprendimas būtų toks, kad vadovai susidūrę su pasipriešinimu, turi ne kovoti su juo, o pritaikyti tam tikras technikas, leidžiančias panaudoti pasipriešinimo energiją pokyčių įgyvendinimui. Tyrimo metu buvo nustatytos tam tikros spragos įmonės vadovų pokyčių valdyme: • Nepakankamai išaiškinamą kokie pokyčiai bus diegiami • Neinformuojama apie pokyčių įgyvendinimo rezultatus • Pokyčių tikslų suformulavimo problema Atsižvelgiant į tai siūlomi tokie tobulinimo sprendimai: • Vadovams reikėtu organizuoti susirinkimus, kur darbuotojams bus išsamiai paaiškinta kokie pokyčiai bus diegiami, jų priežastis bei įgyvendinimo laikotarpis. Susirinkimo pabaigoje kiekvienas darbuotojas turi pasirašyti, kad susipažino su numatomais pokyčiais. Taip pat ofiso skelbimų lentoje turi būti pakabinta informacija apie numatomus pokyčius, tokiu principu primenant darbuotojams apie tai. • Po įvykusių pokyčių vadovams reikėtu padaryti susirinkimą (prezentaciją), kurios metu darbuotojams bus paaiškinta kaip sekėsi įgyvendinti pokyčius, bei ar pokyčiai atitiko lūkesčius. Taip darbuotojai visada bus informuoti apie įmonės pasiekimus, pasijus labai svarbūs kompanijai, bei rodis savo iniciatyvą pokyčiams. • Vadovai turėtu didinti savo kompetenciją pokyčių srityje. Tam kad vadovai aiškiai formuluotu pokyčių tikslus jie turėtu būti tam pasiruošę. Tam yra specialus mokymai bei seminarai vadovams, skirti pokyčių valdymui. Apibendrinant, pokyčių valdymas įmonėje „Compensa Life Distribution“ yra pagrindinis darbo metodas, tačiau praktiniame jo įgyvendinime pastebėta keletą trūkumų, kuriuos siūlytina taisyti toliau tobulinant pokyčių valdymą bei pritaikant numatytas, tyrimo rezultatais paremtas, pokyčių valdymo priemones, apimančias darbuotojų motyvavimo, paslaugų kokybės gerinimo, vadovų kompetencijos kėlimo sritis. Iš esmės, patobulinus šias kelias sritis, įmonės pokyčių valdymo veiksmingumo galimybės išaugtų. IŠVADOS Išanalizavus pokyčių valdymą teoriniu aspektu galima teigti, kad tai yra pokyčių numatymas, jų galimų neigiamų pasekmių eliminavimą bei teigiamų privalumų naudojimą. Neginčytinas faktas yra tas, kad pokyčių valdymas yra labai svarbus šiuolaikinėje vadyboje, jis yra būtinas siekiant išlikti konkurencingais ir naudingas bet kokioje organizacijoje. Norint pasiekti veiksmingų rezultatų pokyčių valdyme, būtina suvokti pokyčių valdymo etapus, pagrindinius pokyčių valdymą lemiančius veiksmus bei su pokyčiais susijusias problemas. Didžiausia kliūtis pokyčiams tai kylantis žmonių pasipriešinimas dėl pačios naujovių baimės ir kitų priežasčių. Taigi pasipriešinimui valdyti ir siekdami jį eliminuoti vadovai turi skirti daug dėmesio ir pastangų siekiant sėkmingai įgyvendinti pokyčius. Išnagrinėjus Canter ir K. Lewin modelius galima pastebėti, kad Canter pokyčių valdymo modelis suprantamas kaip nuo viršaus besiplėtojantis ir iš anksto suplanuotas procesas. Tačiau išskirtos žmonių kategorijos labai miglotai paaiškina, kaip reikia valdyti strateginius organizacijos pokyčius. Pats modelis labiau tinka apibūdinti svarbius individualius pokyčius, o ne nuoseklius organizacijos strateginius pokyčius. Lewin‘o modelis teigia, kad viena iš dažniausių pokyčių įgyvendinimo nesėkmės priežasčių yra skubotas, neparengtas pokyčių diegimas. Nors įgyvendinti konkrečius pokyčius padeda teigiamas organizacijos požiūris, kultūra, tam tikros vadovo savybės, pasak K. Lewin‘o ir jo pasekėjų labai svarbu kaitos procesą planuoti ir nustatyti veiksmų eiliškumą. Canter modelio įsisąmoninimas sutampa su K. Lewin pokyčio inicijavimo faze, bei K. Lewin pokyčio atšaldymo faze. Sugebėjimų ugdymas ir įsitraukimas į pokyčio vykdymo procesą sutampa su įgyvendinimo ir K. Lewin „perėjimo į naują būseną“ fazėmis bei pokyčio „įtvirtinimo“ fazėmis. Išanalizavus mokslinę literatūrą apie vadovo veiklą valdant pokyčius galima teigti, kad tai planinga bei sistemiška veiksmų visuma siekiant sklandaus organizacijos perėjimo į pageidaujamą geresnę būklę bei tokio pasikeitimo įtvirtinimo užtikrinimas. Pokyčių valdymas gali būti suvokiamas, kaip nuoseklus ir sistemingas procesas, kuriuo siekiama sklandaus organizacijos perėjimo į pageidaujamą būseną. Jis apima pokyčių numatymą, įvertinimą, pasiruošimą juos priimti ar inicijuoti bei organizacijos gebėjimą valdyti įvairių pokyčių poveikį, jų teigiamas ir neigiamas pasekmes. Valdant pokyčius, pirmiausiai reikia suvokti kas tai yra pokyčiai, kaip juos galima planuoti, o po to pereiti prie modeliavimo ir galiausiai valdymo. Atlikus „Compensa Life Distribution“ pokyčių valdymo tyrimą, buvo išsiaiškinta, kad pagrindine pokyčių įgyvendinimo kliūtis tai inovacijos trūkumas 71 proc., nors įmonėje dažnai vyksta seminarai, mokymai, tačiau tai rodo kad pokyčių valdymas šioje bendrovėje yra nepakankamai išvystytas. Tyrimo metu nustatyta, kad dauguma darbuotojų pokyčių valdymą vertina kaip galimybę tobulėti, tuo tarpu kiti likusieji pokyčių valdymui neturi susidomėjimo, tai rodo kad įmonėje dirba motyvuoti darbuotojai, bei tinkamai pateikti pokyčiai, kaip galimybę ne tik siekti organizacijos tikslų, tačiau ir tobulėti patiems darbuotojams asmeniškai. Tačiau įmonės vadovai turėtu atkreipti dėmesį ir į pasipriešinimą pokyčiams bei skirti laiko darbuotojų motyvavimo efektyvumui. Atlikto tyrimo rezultatai parodė, kad pokyčių valdytojai deda kur kas mažiau pastangų informuojant apie pokyčių atlikimo eigą, tikslus bei įgyvendinimo rezultatus. Svarbiausios pokyčių valdymo plėtojimo sritys būtų susirinkimų įvedimas pokyčių diegimo klausimais, vadovų kompetencijos tobulinimas pokyčių srityje bei įgyvendintų pokyčių ataskaitų (pristatymų) teikimas. Visos plėtojimo sritys būtų labiau orientuotos į pokyčių valdymą, tačiau įmonės vadovai šios sritims plėtoti turėtų parengti priemones, kuriomis jie galėtų vadovautis tobulinant pokyčių valdymą įmonėje. Atsižvelgiant į tyrimo rezultatus siūloma tobulinti pokyčių valdymą bei pritaikyti pokyčių valdymo priemones, apimančias darbuotojų motyvavimo, paslaugų kokybės gerinimo, vadovų kompetencijos kėlimo sritis. Skatinti bei motyvuoti darbuotojus, gerinti paslaugos kokybę, reaguoti į kintančius rinkos pokyčius, organizuoti susirinkimus pokyčių klausimais, rengti ataskaitas apie įgyvendintus pokyčius. LITERATŪRA 1. BERSĖNAITĖ, J.; ŠAPARNIS, G., ŠAPARNIENĖ, D. 2006. Pokyčių valdymas besimokančioje organizacijoje:darbuotojų nuomonių raiška // Socialiniai tyrimai. 2. BUTKUS, F.S. 2007. Vadyba. VGTU. 3. BITINAS, B. ir kt. 2008. Kokybinių tyrimų metodologija: vadovėlis. Klaipėda: Socialinių mokslų kolegija. 4. BARCAN, L. 2012. Organizational change management approach in an international context. Revista Tinerilor Economisti. 5. CIBULSKAS, G. 2006. Švietimo subjektų pasipriešinimui edukaciniams pokyčiams įtaką darantys veiksniai: Lietuvos švietimo atvejis: daktaro disertacija. Kaunas: Kauno technologijos universitetas. 6. CRESWELL, JW. 2009. Using mixed-methods sequential explanatory design: From theory to practice. Sage journals. 7. DUBINAS, V.; SMILGA, E. 2008. Strateginio valdymo panaudojimo galimybes Lietuvoje. Organizacijų vadyba: Sisteminiai tyrimai. 8. DUKIC, G. 2015. Perception and adoption of change management in information institutions: a study from Croatia. International Journal of Libraries & Information Services. 9. HURN, B. J. 2012. Management of change in a multinational company. Industrial & Commercial Training. 10. KLIMAS, D.; RUŽEVIČIUS, J. 2009. Procesinio valdymo pokyčių diegimo organizacijoje metodologiniai aspektai. Iš: Verslo ir teisės aktualijos. 11. KORSAKIENĖ, R. 2006. Organizacinių pokyčių valdymas: teoriniai ir praktiniai aspektai. Verslas: teorija ir praktika. 12. KARDELIS, K. 2016. Mokslinių tyrimų metodologija ir metodai. Vilnius: Mokslo ir enciklopedijų leidybos centras. 13. LAUMENSKAITĖ, E.; VASILIAUSKAS, A. 2006. Strateginiai pokyčiai ir savivalda organizacijose. Pinigų studijos. 14. LODIENĖ, D. 2005. Pokyčių samprata ir jų valdymo suvokimas. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. 15. LUOBIKIENĖ, I. 2006. Socialinių tyrimų metodika: mokomoji knyga. Kaunas. Technologija 16. MARTINKUS, B.; STOŠKUS, S.; BERŽINSKIENĖ, D. 2010. Vadybos pagrindai. Všį Šiaulių universiteto leidykla. 17. MAYERS, DG. 2008. Psichologija. Kaunas: Poligrafija ir informatika. 18. NELSON, L. 2003. A case study in organisational change: implications for theory. The Learning Organization. 19. PITKUNAITĖ, I. 2005. Pokyčiai organizacijose ir organizacinės kultūros vaidmuo valdyme. Vadyba. Mokslo tiriamieji darbai. 20. PUDZIENĖ, A. 2002. Kaitos psichologinių veiksnių modeliavimas organizacijoje: daktaro disertacija. Kaunas: Vytauto Didžiojo Universitetas. 21. STOŠKUS, S.; BERŽINSKIENĖ, D. 2005. Pokyčių valdymas. VŠĮ Šiaulių Universiteto leidykla. 22. STONER J. A. F. 2006. Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika. 23. STANIULIENĖ, S. 2006. Organizavimas ir ergoprojektavimas. Kaunas: Vytauto Didžiojo Universitetas. 24. ŠALČIUS, A. 2009. Organizacijos valdymas. Vilnius: Vilniaus Universitetas 25. ŠIMANSKIENĖ, L.; VIDEIKIENĖ, S. 2014. Pokyčių valdymo kliūtys organizacijose: teoriniai ir praktiniai aspektai. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. 26. TIDIKAS, R. 2003. Socialinių mokslų tyrimų metodologija. Vilnius. 27. VANAGAS, R. 2007. Pokyčių valdymo modeliai Lietuvos Respublikos savivaldybėse. Ekonomika ir vadyba: aktualijos ir perspektyvos. 28. VALACKIENĖ, A. 2005. Krizių valdymas ir sprendimų priėmimas: mokomoji knyga. Kaunas: Technologija. 29. VALACKIENĖ, A. 2008. Sociologinis tyrimas: metodologija ir atlikimo metodika: vadovėlis. –Kaunas: Technologija. 30. VIDEIKIENĖ, S.; ŠIMANSKIENĖ, L. 2014. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. VDU. 31. ZAKAREVIČIUS, P. 2006. Pokyčių organizacijose kliūtys ir priežastys. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. 32. ZAKAREVIČIUS, P. 2003. Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas, pasekmės: monografija. Monografija. Kaunas: Vytauto Didžiojo universiteto I-kla. 33. Паниотто, В. И., Максименко, В. С. 2009. Количественные методы в социоло- гических исследованиях. http://www.socioline.ru/node/395 INTERNETINIAI PUSLAPIAI 1. Tarptautinių žodžių žodynas. 2009. [žiūrėta 2019-02-11]. Prieiga per internetą: http://www.zodziai.lt/ 2. ALLEN, J.; JIMMIESON, N.; BORDIA, P.; IRMER,B. E. 2007. Uncertainty during Organtizational Change: Managing Perceptions through Communication // Journal of Change Management.No. 7(2), p. 187-210. doi: http://dx.doi.org/10.1080/14697010701563379. 3. BURNES, B. 2003. Managing Change and Changing Managers from ABC to XY Z //Journal of Management Development. No. 22(7),p. 627-642. Prieiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!