Operatyvaus gamybos valdymo teorija "just-in-time"

KAUNO TECHNOLOGIJOS UNIVERSITETAS EKONOMIKOS IR VADYBOS FAKULTETAS OPERATYVAUS GAMYBOS VALDYMO TEORIJA “JUST-IN-TIME” REFERATAS Atliko: Kaunas, 2004 TURINYS Įžanga 3 1. Istorija ir sistemos esmė 4 2. Įžanga JIT diegimą ir integravimą 8 2.1. Mąstymo revoliucija 8 2.2. 5S darbo vietos pagerinimui 9 2.3. Srautinė gamyba 9 2.4. Standartizuotos operacijos 10 2.5. Keleto procesų valdymas 10 3. JIT įdiegimas ir integravimas 11 3.1. Japonijos kultūra ir jos poveikis JIT sėkmei 11 3.2. Diegimo tikslai 12 3.3. Keliai į sėkmingą įdiegimą 13 3.4. Tiekėjai 14 3.5. Ne automobilių pramonės įmonės 15 3.6. JAV automobilių pramonė 16 3.7. General Motors 16 3.8. Kliūtys mažoms įmonėms 17 4. Sistemos privalumai ir ribotumai 19 4.1. Sistemos privalumai 19 4.2. Sistemos ribotumai 20 Išvados 21 Literatūra 22 Įžanga Gamybos organizavimo strategija Japonijos pramonėje yra orientuota praktiškai įgyvendinant idėją “išgyvendinti viską, kas yra atliekamo”. Posakis “viskas, kas atliekama – nereikalinga” traktuojamas labai plačiai, nes prie atliekamo čia priskiriama visa tai, kas neduoda pelno. Japonų menedžeriai mano, kad turtėja ne tas, kuris daug uždirba, o tas, kas mažai išleidžia. Įpratusiems prie įvairių gamybos organizavimo bei valdymo judėjimų bei kompanijų, būtina atkreipti dėmesį į tai, kad siekimas racionalizuoti gamybą Japonijoje yra ne “vienkartinė”, o “amžina” darbo taisyklė, svarbiausia gamybos organizavimo forma. Ji grindžiama sisteminiu požiūriu į gamybos organizavimą, įtraukiant į jos racionalizavimą visą firmos personalą, pradedant nuo žemiausios kvalifikacijos darbuotojų ir baigiant prezidentu. Toks požiūris grindžiamas tuo, kad: 1. Gamybos sistema turi būti formuojama iš pakankamai autonomiškų ir savarankiškai tarpusavyje sąveikaujančių grandžių; 2. Darbai ir funkcijos kiekvienoje grandyje turi būti atliekamos tiksliai nustatytu laiku; 3. Darbo jėga turi būti panaudojama lanksčiai; 4. Būtina nuolat diegti į gamybą kūrybines ir inovacines idėjas. 1. Istorija ir sistemos esmė Tiksliai laiku (JIT) koncepcijos užuomazgos veda į XVIII a. antrąją pusę. 1799 m.Eli Whitney įnešė bendrai naudojamų detalių koncepciją į JIT pramonę. Šis principas buvo pirmą kartą pritaikytas, kai Whitney iš JAV armijos gavo užsakymą 10 tūkst. muškietų gamybai., kiekvieną parduodamas už 13,4 dolerio. Tuo metu tai buvo labai maža kaina. Per artimiausius metus gamintojai visiškai susikoncentravo individualių technologijų diegime. Tuo laikotarpiu tik keletui žmonių rūpėjo, kaip sumažinti etapų, kuriuos gamybos eigoje praeina kiekvienas produktas, skaičių. IXX a. 9 dešimtmetyje iškilo individualių darbo metodų, leidžiančių priaikyti mokslą gamybos organizavime ir visose įmonės veiklos srityse, poreikis. Frederick Taylor pateikė gamybos standartizavimo idėją. Frank Gilbert užsiėmė judesių studijomis, kas privedė prie darbo proceso sutrumpinimo, tikslių darbo užduočių sukūrimo. 1914 m. Henry Ford įdiegė konvejerį savo T modelio gamyboje. Tai buvo revoliucija pasaulinėje pramonėje. 1916 m. Ford pradėjo diegti JIT idėją gamyboje. Tai leido sumažinti gamybos išlaidas nuo 60 iki 20 milijonų dolerių tam pačiam automobilių kiekiui pagaminti. Dabartinė JIT koncepcija gimė Japonijoj. Tai siejama su Toyota automobilių gamintoju. JIT kai kur pristatoma kaip Toyota gamybos organizavimo sistema. Toyota kompanijoje Taichi Ohno dažniausiai minimas kaip šios darbo koncepcijos autorius. Šios gamybos sistemos pradžia atveda į istorinę situaciją, su kuria susidūrė Toyota kompanija. Po Antrojo Pasaulinio Karo Toyota kompanijos prezidentas pasakė: “Pasivykime Ameriką per trejus metus, kitaip Japonijos automobilių pramonė neišgyvens”. Tuo metu vienas JAV automobilių pramonės darbuotojas pagamindavo maždaug 9 kartus daugiau nei Japonijos automobilių pramonės darbininkas. Taichi Ohno išstudijavo JAV pramonę ir suprato, kad Amerikos automobilių gamintojai gauna didelę naudą iš masinės gamybos. Jie taip pat gaudavo naudą užsakydami didelius dalių, reikalingų automobiliui surinkti, kiekius. Ohno numatė, kad tokie metodai Japonijoje neprigis, nes šalies vidaus paklausos lygis buvo žemas, ir vietinė rinka reikalaudavo mažų kiekių, tačiau plačios gamos skirtingų modelių. Atsižvelgdamas į tai, Ohno išrado naują gamybos organizavimo sistemą, paremtą eliminavimu visko, kas nereikalinga. Šioje sistemoje bet kokie nereikalingi nuostoliai panaikinami tokiomis priemonėmis: • Tiksliai laiku – įvairūs gamybos objektai gamybos sistemoje juda taip, kaip reikia ir tik tada, kai reikia; • Autonomacija – gamybos sistemos automatizavimas su priežiūros galimybe. Žmogaus įsikišimas reikalingas tik tada, kai automatiškai aptinkamas defektas, dėl ko sistema sustoja ir netęsia darbo, kol problema neišsprendžiama. Ohno nuostolius apibūdino kaip bendrą savoką, apimančią laiką, sanaudas, taip pat ir žaliavas. Jis pateikė šių nereikalingų veiksnių sąrašą: • Perprodukcija – nuostoliai iš didesnio nei reikia pagaminto kiekio; • Laikas, sugaištas laukiant – kad ir nuostoliai, susiję tuo, kad darbuotojas tampa tingus, laukdamas, kol kitas darbuotojas perduos jam gamyboje reikalingą detalę; • Transportavimas/judėjimas – nuostoliai, susiję su įvairių įrankių transportavimu/judėjimu po gamyklą; • Apdirbimo laikas – nuostoliai, susiję su laiko gaišimu per ilgai apdirbant detalę; • Atsargos – nuostoliai, susiję su atsargų laikymu; • Defektai – nuostoliai, susiję su brokuotomis detalėmis. Tuo metu automobilių kainos JAV buvo dažniausiai nustatomos taip: Pardavimo kaina=savikaina + pelno antkainis. Tačiau Japonijoje maža paklausa reiškė, kad gamintojai susidūrė su kainų pasipriešinimu, taigi, jei pardavimo kaina yra nustatyta, kaip kažkas gali nustatyti pelno antkainį? Tapo akivaizdu, kad sumažinti automobilių savikainą buvo įmanoma tik susikoncentruojant ties gamybos organizavimo sistema, kurią Toyota įdiegė. Kaip pagalbą mažinant kainas Toyota sukūrė gamybos lygmenų sistemą – pašalinant nepastovumą detalių sraute. Taigi, jeigu komponentas, kuriam reikėdavo surinkimo, turėdavo 100 vienetų paklausą per mėnesį, kuriame būdavo 25 darbo dienos, tada per dieną būdavo surenkami 4 komponentai – po vieną per 2 darbo valandas 8 valandų darbo dienos eigoje. Lygmenų sistema taip pat buvo pritaikyta pabaigtų prekių judėjimui iš gamyklos ir taip pat gamybos žaliavų judėjimui į gamyklą. Toyota pakeitė savo gamyklos išplanavimą. Prieš tai visi vieno tipo įrenginiai, pvz. presai, būdavo kartu toje pačioje gamyklos vietoje. Tai reiškė, kad gaminiai turėjo būti transportuojami pirmyn ir atgal, nes turėdavo būti apdirbami įvairiais įrengimais. Kad pašalinti šį transportavimą, skirtingi įrengimai buvo sugrupuoti kartu, taigi apdirbimo eigoje gaminiai galėjo sklandžiai judėti tarp įrengimų. Tai reiškė, kad darbuotojai turėjo išmokti aptarnauti daugiau nei vieną įrengimą, kitaip nei buvo prieš tai. Nors šis pakeitimas iškart sulaukė darbuotojų pasipriešinimo, tačiau ši problema galiausiai buvo įveikta. Nors galime galvoti, kad šiandien Japonijos pramonėje palaikomi harmoningi santykiai tarp valdymo lygmens ir darbuotojų, dirbančių kartu dėl bendro tikslo, tačiau praeityje taip nebuvo. Tuoj pat po Antrojo Pasaulinio Karo Japonijoje buvo užfiksuotas vienas didžiausių streikų skaičių pasaulyje. 1950 metais kilo streikas Toyota gamykloje. 1953 metais kitas Japonijos automobilių gamintojas Nissan kentėjo nuo 4 mėnesius trukusio darbininkų streiko – su lokautu ir spygliuotos vielos užtvaromis, kurios turėjo užkirsti kelią darbininkams grįžti į darbą. Šis konfliktas baigėsi kompanijos finansuojamo susivienijimo, suformuoto tik iš kompanijos apskaitos padalinio narių, suformavimu. Streikuojantys darbuotojai, kurie įstojo į šią naują sąjungą, atgavo atlyginimus už visą laikotarpį, kol truko streikas. Tai buvo išradingas kompanijos finansininkų sumanymas, kad darbininkai paliktų streiką sukėlusią sąjungą tokio ilgo konflikto metu. Naujosios sąjungos šūkis buvo:”Tie, kurie tikrai myli savo sąjungą, myli savo kompaniją”. Tam, kad padėtų darbininkams prisitaikyti prie visai kitokios gamybos aplinkos, Ohno supažindino darbininkus su analogiška bėgimo estafetei komandinio darbo koncepcija. Naujai perstatyto fabriko patalpose darbuotojai buvo drąsinami apie save galvoti kaip apie komandos narius, perduodančius estafetės lazdelę (apdirbtą detalę) su tikslu pasiekti finišą. Jeigu vienas darbuotojas nusilpdavo, tai kiti jam galėdavo padėti, tikriausiai nustatydami jam įrengimą taip, kad komandos gamybos apimtis išliktų nepakitusi. Gamybos proceso (detalių srauto) kontroliavimui Toyota pristatė kanban. Tai iš esmės yra informacija apie tai, kas turi būti padaryta. Kompanijos viduje įprasta kanban forma būdavo stačiakampio formos popierinė kortelė permatomame vinilo voke. Informacija, pateikta kortelėje, trumpai paaiškina darbuotojui, ką daryti: kurias detales paimti, kurias - pagaminti. Toyota gamykloje skiriamos dvi kandan rūšys: • Atsiėmimo kanban – kuriose aprašomos detalės, kurias reikia atsiimti po ankstesnio apdirbimo etapo; • Gamybos užsakymo kanban – kuriose aprašomos detalės, kurios turi būti pagamintos. Visas judėjimas po gamyklą yra kontroliuojamas kanban pagalba, be to, kadangi šiose kortelėse tiksliai nurodytas detalių kiekis, tai joks defektas negali būti toleruojamas (t.y. jeigu pildant gamybos kanban užsakymą aptinkama brokuota detalė, tada akivaizdu, kad nurodytas kiekis nebus pagamintas. Čia iškyla autonomacijos svarba: sistema turi aptikti brokuotas detales ir jas ištirti taip, kad problema, sukėlusi broko atsiradimą, būtų išspręsta. Kitas Toyota gamybos organizavimo principas yra įrengimų pastatymo (perstatymo) laiko sumažinimas. Įrenginiai ir jų atliekami procesai turi būti perprojektuoti taip, kad sumažėtų jų perstatymo laikas prieš pradedant naujos detalės apdirbimą. Ohno pastebėjo, kad Toyota sugebėjo įvesti kanban į plačią kompanijos sferą tik 1962 m., praėjus 10 metų po jų sukūrimo idėjos. Nors kaip šio naujo gamybos požiūrio kūrėjai Toyota kompanija turėjo daug išmokti ir, be abejonės, darė klaidų, tačiau tai tik visiems parodo, kiek laiko trunka sėkmingas JIT gamybos organizavimo koncepcijos įdiegimas didelėje kompanijoje. Su pagarba vakarų pasuliui JIT pradėjo rimtai veikti gamybą tik XX a. 8 dešimtmetyje. Netgi tada ši koncepcija turėjo įvairių pavadinimų (Hewlett Packard ją vadino “ gamyba be atsargų”). Toks šios koncepcijos pritaikymas vakarų pramonėje buvo paremtas neoficialia Japonų kompanijose naudojamų gamybos sistemų analize. Japonų autorių knygos, aprašančios JIT diegimą ir plėtrą Japonijoje vakaruose nebuvo leidžiamos iki XX a. 9 dešimtmečio antros pusės. 1 pav. pavaizduotas publikacijų, kuriose minima JIT koncepcija, kiekis Anglijos bibliotekose, kurios turi didelį šių dokumentų (knygų ir konferencijoms ruoštų pranešimų), parašytų anglų kalba, kiekį. Anksčiausiai rasta medžiaga, kurią sudarė 1 knyga ir 1 konferencijos pranešimas, buvo išleista 1984 metais. 1 pav. atsispindi kiekvienais metais publikuotos medžiagos, taip pat ir bendro publikacijų kiekio augimas Britanijos bibliotekose. 1.1 pav. Publikacijų apie JIT koncepciją augimas 2. Įžanga į JIT diegimą Prieš įdiegiant “tiksliai laiku” sistemą, kompanijos vadovybė turi atsižvelgti į šiuos 5 žingsnius: mąstymo revoliuciją, 5S darbo vietos pagerinimui, srautinės gamybos diegimą, standartines operacijas, keleto procesų valdymą. Toliau šiame skyriuje apžvelgiamas kiekvienas šių žingsnių. 2.1. Mąstymo revoliucija Šis pirmasis žingsnis reiškia, kad vadovai turi “pamiršti” savo senus vadybos metodus ir priimti JIT mąstymo formą. Išskiriama 10 principų šio tikslo įgyvendinimui: 1. Tradicinės vadybos koncepcijos atsisakymas. 2. Įtikinti save, kad naujas metodas bus sėkmingas. 3. Nepriimti jokių atsiprašymų. 4. Tai nėra idealo siekimas - sistema, absoliučiai nepripažįstanti defektų. Keletas defektų gali pasitaikyti ir yra atleistini. 5. Bet kokios klaidos turi būti nedelsiant ištaisytos. 6. Neleisti pinigų patobulinimams. 7. Problemų sprendimas turi būti vykdomas savomis jėgomis. 8. Prieš priimant sprendimą, 5 kartus viską gerai apgalvoti. 9. Informacijos iš kuo didesnio žmonių kiekio kaupimas. 10. Prisiminti, kad tobulėjimui ribų nėra. Idėja apie senos koncepcijos atmetimą skirta ypatingai masinės gamybos įmonėms. Šiose įmonėse anksčiau vyravo nuomonė, kad kuo mažiau pakeitimų atliekama gamyboje, tuo geriau. Tačiau tai jau nėra tiesa. Lyginant masinę ir “tiksliai laiku” gamybos sistemas, jas galima apibūdinti taip: Masinė gamyba:”Nereikalingos prekės...Nereikalingais kiekiais...Nereikiamu laiku...” JIT gamyba: “Reikiamos prekės...Reikiamais kiekiais...Reikiamu laiku...” Svarbiausias šio žinsnio tikslas yra suprasti, kad senos sistemos pakeitimas nauja yra reikalingas faktorius. 2.2. 5S darbo vietos pagerinimui Darbo vietos pagerinimą japonai apibūdina 5 žodžiais, prasidedančiais “S” raide: • Seiri - tinkamų gamybos priemonių pasirinkimas. Tai reiškia kad iš turimų darbo priemonių reikia pasirinkti reikalingas ir atsisakyti nereikalingų. • Seiton – tvarka. Tai yra bendros tvarkos palaikymas. Tai prasideda lentynomis ir baigiasi viso gamybos cecho bendros tvarkos palaikymu. • Seiso – švara. Darbo vieta ir joje esntys įrankiai turi būti švarūs. • Seiketsu – pastovi įrengimų ir įrankių priežiūra. • Shitsuke – disciplinos laikymasis atstoja taisyklių, kaip sektino pavyzdžio, laikymąsi. 2.3. Srautinė gamyba Srautinę gamybą galima apibūdinti keliais punktais: 1. Darbo įrengimai turi būti išdėstyti pagal jais atliekamų procesų seką. 2. Naudojama “U” formos gamybos linija. 3. Vienu metu gaminamas vienas komponentas. 4. Darbuotojų apmokymas, kad jie galėtų atlikti keletą operacijų. 5. Cikliniai laikai kontroliuojami, kad viskas būtų atliekama laiku. 6. Darbo metu darbuotojams leidžiama judėti aplink įrengimus. 7. Naudojami kompaktiški įrengimai. Žemiau esančioje lentelėje pateikiamas masinės ir srautinės gamybos būdų palyginimas Masinė gamyba Srautinė gamyba 1. Grindų išdėstymas yra dirbtuvių pavidalo Grindų išdėstymas yra “U” formos gamybos linijomis. 2. To paties tipo įrengimai yra vienoje vietoje Skirtingo tipo įrengimai sugrupuoti kartu kiekvienoje gamybos linijoje 3. Gamyba dideliais kiekiais Vienu metu pagaminamas 1 to pačio tipo komponentas 4. Naudojami dideli įrengimai Naudijami maži įrengimai 5. Atsargos gamybai sukaupiamos tarp gamybos procesų Tarp gamybos procesų atsargų sukaupiama mažiau arba visai nesukaupiama 6. Vienu metu vyksta vienas procesas Vienu metu vyksta keli procesai 7. Darbuotojai dirba sėdėdami Darbuotojai dirba stovėdami 8. Darbuotojas gali atlikti tik vieną gamybinę operaciją Darbuotojas sugeba atlikti kelias gamybines operacijas 9. Produktas apžiūrimas atlikus paskutinį gamybos procesą Produktas apžiūrimas po kiekvieno gamybos proceso Iš pateiktos lentelės galima daryti išvadą, kad perėjimas nuo masinės prie srautinės gamybos yra neišvengiamas, siekiant veiksmingesnės gamybos. 2.4. Standartizuotos operacijos Operacijų standartizavimas naudojamas, siekiant pagerinti darbų kokybę, tai atliekant saugiai ir su mažesnėmis gamybos išlaidomis. Tai pasiekiama keliais reikalavimais, keliamais žmonėms, produkcijai ir įrengimams. Pagrindinės standartinės operacijos yra: 1. Ciklo laikas. Tai apima visą laiką, sugaištą, kol produktas yra apdirbamas visais įrengimais “U” formos gamybos linijoje. 2. Darbų eiga. 3. Opercijų planų naudojimas. 2.5. Keleto procesų valdymas Darbuotojas “U” formos gamybos linijoje turi būti atsakingas už kelis gamybos procesus. Kad tai būtų įgyvendinta, reika: • Kiekvienam įrengimui ir kiekvienam darbuotojui tiksliai priskirti darbus; • Gerai įvaldyti “U” formos gamybos liniją; • Apmokinti darbuotojus dirbti kelių tipų įrengimais; • Vieno darbuotojo operacija turi apimti keleto įrengimų valdymą (horizontalusis valdymas) ir keleto gamybos procesų valdymą (vertikalusis valdymas). 3. JIT įdiegimas ir integravimas Diegiant JIT gamybos organizavimo būdą visų pirma reikia atsiminti, kad tai - ilgas ir pasiaukojimo reikalaujantis procesas. Pasiaukojimo reikalaujama iš visų kompanijos lygių, norint sėkmingai įdiegti JIT sistemą. 3.1 pav. Loginė priklausomybė tarp JIT sudedamųjų dalių 3.1 pav. pateikta visa sklandžios JIT gamybos sistemos schema. Šios schemos sudėtinės dalys apžvelgiamos šiame referato skyriuje. 3.1. Japonijos kultūra ir jos poveikis JIT sėkmei JIT gamybos organizavimo koncepcija Japonijoje turėjo pasisekimą dalinai ir dėl kultūrinių aspektų. Japonų darbo etika priklauso nuo šių faktorių: • Aukštas darbuotojų motyvacijos ir kvalifikacijos kėlimo lygis; • Skatinamas grupinis darbas; • Teikiama pirmenybė darbui, o ne laisvalaikiui; • Maža darbininkų kaita; • Lygybė tarp dirbančiųjų. Japonijos firmos koncentruojasi ties ilgais, o ne ties trumpais laikotarpiais. Šiuo metu vyrauja tvirtas įsitikinimas, kad JIT koncepcija negali būti taikoma Šiaurės Amerikoje dėl ten bei Japonijoje vyraujančių kultūrinių skirtumų, būtent dėl darbo jėgos etikos. Kadangi sąjungos yra dalis Šiaurės Amerikos koncepcijos, vyrauja nuomonė, kad susivienijimai vysto tokią valdymo politiką, kuri yra palankesnė darbininkams. Tai priveda prie nuomonės, kad JIT ir Šiaurės Amerikos firmos yra nesuderinami dalykai. Vis dėlto šis teiginys, kad JIT koncepcija negali būti sėkmingai pritaikyta Šiaurės Amerikoje, nėra įrodytas, nes daug organizacijų sėkmingai įdiegė JIT technologiją savo veikloje. Tačiau verta paminėti, kad organizacijose, kuriose didelę reikšmę ginant darbuotojų interesus vaidina sąjungos, yra naudinga apsvarstyti susivienijimų įtaką dar pačioje pirmoje JIT diegimo stadijoje. 3.2. Diegimo tikslai Pagrindinis JIT diegimo tikslas yra sumažinti gamybos resursus iki pačio mažiausio jų kiekio, reikalingo tam pačiam produktui pagaminti. Išskiriami 6 veiksniai šio pagrindinio tikslo pasiekimui: • Kiekvieno gamybos žingsnio optimizavimas. Kitais žodžiais tariant, kiekvieną gamybos fazę padaryti kiek įmanoma veiksmingesnę, kad gauti didžiausią rezultatą su mažiausiomis investicijomis. • Pagamintas produktas turi būti be mažiausio defekto. Tai užtikrina darnų kiekvienos gamybos linijos dalies darbą. • Gamybos kaštų sumažinimas. Kuo mažesnė produkto savikaina, tuo didesnį pelną jį realizuodama gauna kompanija. • Paklausaus produkto pagaminimas. Jei gamybos produktas rinkoje neturės paklausos, tai kompanijai atneš tik nuostolius. • Gamybos sistema turi būti lanksti. Ne visada gaunamas reikalingas gamybos rezultatas, todėl gamybos sistema turi būti lanksti, kad nesunkiai galima būtų atlikti pakeitimus joje. • Santykiai tarp gamintojų ir tiekėjų turi būti tvirti ir patikimi. Turint omenyje tai, kad JIT gamybos technologija nenumato atsargų laikymo sandėliuose, kompanijos turi pasitikėti viena kita, atliekant savo užduotis, kad viskas būtų atlikta laiku. Kompanija, integruojanti JIT technologiją savo veikloje, turi apgalvoti kiekvieną aukščiau išvardintų punktų, nes tai yra esminiai sėkmingo JIT įdiegimo gamyboje veiksniai. 3.3. Keliai į sėkmingą įdiegimą JIT koncepcijos pritaikymas yra sudėtingas, nes kiekviena kompanija turi šį procesą personalizuoti taip, kad jis atitiktų kompanijos tipą ir pasirinktą strategiją. Nors dauguma kompanijų diegimo procese naudojasi konsultacinių firmų paslaugomis, tačiau nemažą dalį su diegimu susijusių klausimų jos turi užduoti sau. Esamų gamybos apimčių pakeitimas į pastovų arba limituotą kiekį yra gera pradžia nustatant, kiek resursų gali pareikalauti tokio produkcijos kiekio gamyba. Gamybos pertvarkymo laiko klausimas turi būti išspęstas tam kad kompanija galėtų pagerinti savo gamybos našumą. Geriausias sprendimas per vieno skaitmens laiko reikšmę. Reguliariai organizuojami susirinkimai darbuotojams šiuo klausimu padėtų sukaupti informaciją apie problemas, taip pat ir apie jų sprendimo būdus ir kitus pasiūlymus. Tai leis darbuotojams jaustis įtrauktiems į gamybos technologijos diegimą ir gali padėti iš jų sulaukti palankios nuomonės apie pakeitimus jų darbe. Šie pakeitimai gali apimti keleto sričių, tokių kaip gaminamo produkto ar pačio gamybos projekto, perprojektavimą. Pavykus sumažinti gamybos pertvarkymo laiką, gamybos sistema jau turi galimybę našiau gaminti produktus mažesnėmis partijomis. Kaip taisyklė, tai pareikalaus dažnesnio gamybai reikalingų medžiagų pristatymo iš tiekėjų. Laiko tarpų tarp skirtingų gamybos komponentų transportavimo sumažinimas gali taip pat padidinti gamybos našumą. Kad tai taptų įgyvendinama, šių detalių apdirbimo stotys turi būti perstumtos arčiau viena kitos. Taip galima sumažinti ir laiką, kurio metu detalė “laukia” apdirbimo vienoje iš šių darbo stočių. Tiekėjų, esančių kuo arčiau gamyklos, sėkminga paieška taip pat leistų sutaupyti laiko gamyboje. Užimtumo sumažėjimas taip pat gali padėti siekiant produktyvumo. Kol atskiras gamybos linijos darbuotojas ar įrengimas nėra užimti darbu, galima atlikti techninės dalies priežiūrą. Tai užima didžiausią darbuotojo darbo laiko dalį, tačiau turi didelę reikšmę apsaugant sistemą nuo tolimesnių jos gedimų. Darbuotojai turi būti pastoviai apmokomi ir didinama jų atsakomybė. Tai gali apimti jų apmokymą dirbti ne vienu, bet keletu įrengimų, galimybę atlikti jų techninę priežiūrą ir galimybę nustatyti bei atlikti tinkamas patikros rūšis. Tai padėtų darbuotojams tapti įvairiapusiškesniais, o tai padėtų išspęsti problemas dėl netikėtai į darbą neatvykusių darbuotojų trumpalaikio pakeitimo. Nors kanban kortelių sistema nėra gyvybiškai svarbi JIT sistemai, tačiau tai yra geras organizacinis veiksnys, padedantis pašalinti nesusipratimus ir pagerinti bendravimą bei tarpusavio supratimą.. Tik įgyvendinus ar pagerinus šiuos veiksnius, kompanija gali tikėtis sėkmingo “tiksliai laiku” gamybos organizavimo sistemos integravimo savo veikloje. 3.4. Tiekėjai Turint omenyje tai, kad JIT koncepcija nenumato gamybinių atsargų saugojimo, o taip pat ir jokių defektų, patikimų tiekėjų pasirinkimas yra labai svarbus faktorius. Tiekėjų pasirinkimo kriterijai: • Mažas atstumas iki gamyklos. Mažesnis atstumas tarp gamyklos ir tiekėjo sumažina žaliavų pristatymo laiką. • Geri gamybiniai santykiai, jokios darbuotojų streiko galimybės. Radus patikimą tiekėją, kitas žingsnis yra gerų santykių kūrimas. Tai yra dvipusiai santykiai, iš kurių abi ir kompanija, ir jos tiekėjas turi naudos. Tiekėjas gauna: • Ilgalaikę tiekimo sutartį; • Gerą kainą; • Nuolatinę, pastovią paklausą; • Minimalų dokumentacijos kiekį (užsakymams naudojamos elektroninės užsakymo formos (elektroninis paštas, internetas)). Tai priimdamas tiekėjas įsipareigoja: • Tiekti kokybiškus (nebrokuotus) gamybos komponentus; • Laiduoti už pristatymo laikus; • “Partnerystę” su savo užsakovu; • Parengti planus, kaip elgtis nenumatytais atvejais. Tipiniai nenumatyti atvejai: • Blogas oras; • Vairuotojų streikai blokuojant kelius (uostus); • Gripo epidemija, sumažinanti tiekėjo darbuotojų skaičių. Turint keletą tiekėjų, atitinkančių visus jiems keliamus reikalavimus, galima sumažinti jų skaičių. Akivaizdu, kad dėl saugumo priežasčių galima pasirinkti daugiau nei vieną tiekėją. Netgi pats patikimiausias iš tiekėjų gali patirti savo gamyklos gaisrą ar žemės drebėjimą, bet ,tikriausiai, tai patirtų ne daugiau kaip 2 ar 3 iš jų. Kaip to pavyzdys buvo gaisras, kilęs 1997 metais Toyota automobilių gamyklos tiekėjo, tiekiančio šiai kompanijai stabdžių sistemas, fabrike. Toyota kompanija patyrė apie 195 mln. dolerių ir 70 tūkst. produkcijos vienetų nuostolių. Gaisras kilo toje gamykloje, kuri buvo vienintelis stabdžių sistemos dalių tiekėjas visiems, išskyrus 2, Toyota automobilių modeliams. Kompanija buvo priversta tam nenumatytam uždaryti 18 automobilių surinkimo fabrikų, buvusių visoje Japonijoje. Vienintelio tiekėjo pasirinkimas gali būti patrauklus gamybinių išlaidų atžvilgiu, tačiau tada reikia rasti vidurį tarp šio pasirinkimo rizikos ir išlaidų sumažėjimo, kurį šis pasirinkimas suteikia. 3.5. Ne automobilių pramonės įmonės Kai kalbama apie gamybos organizavimą “tiksliai laiku”, dažniausiai turima galvoje apčiuopiamo, materialaus produkto, būdingo automobilių pramonei, gamyba. Strategy Manufacturing Inc. yra ne automobilius gaminančios kompanijos, ištyrusios JIT gamybos technologiją, pavyzdys. Ši kompanija užsiima spaudinių, tokių, kaip žinynų (vadovų), knygų, manuskriptų, leidyba. Strategy pradžioje spausdino didelėmis apimtimis. Dėl to kildavo problemos, susijusios su pirkėjų paklausa, nes perėjimas nuo vieno leidinio spausdinimo prie kito trukdavo per ilgai. Kompanija stengėsi savo tuometinei technologijai pritaikyti JIT technologiją, tačiau tai neatitiko jos tikslų. Tai padidino kompanijos efektyvumą spausdinant mažas leidinių serijas, tačiau didesnes serijas spausdinti tapo per brangu. Atnaujinus leidybos sistemą ir įsigijus atsižvelgiant į paklausą spausdinančią sistemą (išstūmimo sistemą), kompanijai pavyko sėkmingiau įdiegti keletą JIT komponentų: trumpesnį pertvarkymo laiką, mažesnius ciklų laikus, mažesnį defektų kiekį. Sėkmingiausiu komponentu tapo gamybos pertvarkymo laiko sumažinimas, kurio dėka kompanija galėjo nuo vieno leidinio spausdinimo prie kito pereiti kaip niekada greitai. Dabar Strategy kompanijos leidybos sistema tinkama ir mažų, ir didelių tiražų leidinių spausdinimui, yra labai naši ir efektyvi gamybos išlaidų atžvilgiu. Taip pat “ištraukimo” technologija leidžia spusdinti leidinius, atsižvelgiant į pirkėjų paklausą. Tai ypatingai pasiteisino žinynų leidyboje, nes užsakovams reikėdavo šių spaudinių dideliais tiražais, kurie keisdavosi apie 5 kartus per metus. Prieš tai leidyklos sandėliuose užsilikdavo daug pasenusių ir beverčių žinynų. JIT įdiegimas Strategy kompanijai suteikė didelį pranašumą prieš jos konkurentus ir leido padidinti metinį pelną 4 kartus nuo 1999 metų, kai JIT technologija šioje kompanijoje buvo pilnai įdiegta. Nors Strategy kompanija yra sėkmingas JIT gamybos technologijos įdiegimo ne automobilių pramonėje pavyzdys, tačiau diegimo procese ją lydėjusi rizika buvo milžiniška. Kad galutinai įdiegtų JIT, Strategy kompanija išleido dideles pinigų sumas įrengimų atnaujinimui be jokių garantijų apie būsimą pelno padidėjimą. 3.6. JAV automobilių pramonė JAV automobilių kompanijos, tokios, kaip Ford ir General Motors įdiegė JIT savo gamybos linijose, tačiau ne taip sklandžiai, kaip tai padarė japonų Toyota. Šios kompanijos susidūrė su keliomis problemomis, susijusiomis su streikais ir tiekėjų nesugebėjimu pristatyti reikiamų gamybos komponentų. Kadangi JIT yra gamybos be atsargų sistema, ji palieka kompaniją tiekėjų malonėje. Ford kompanija turėjo problemų su tiekėju, kas tikriausiai jai atnešė dešimtis milijonų dolerių nuostolių. Ford turėjo sustabdyti darbą 6 gamyklose, paliekant darbuotojus be užsiėmimo. Taip gamyklų išlaikymas vis dar kainavo pinigų, nors nieko produktyvaus jose nevyko. Panaši problema ištiko General Motors (GM) kompaniją 1996 metais, ko pasekoje 2/3 šios kompanijos gamyklų buvo laikinai uždarytos. Šios kompanijos tiekėjas išgyveno 17 dienų streiką ir, neturint atsarginių dalių sandėliuose, problemos sprendimas buvo neįmanomas. Netgi pasibaigus streikui, pasekmės kurį laiką dar buvo jaučiamos. Po streiko tiekėjas turėjo pagreitinti gamybą, kad suspėtų patenkinti GM kompanijos poreikius. O to rezultatas buvo didelis kiekis nekokybiškų detalių. Šis 17 dienų užsitęsęs streikas GM kompanijai atnešė 600-800 mln. dolerių nuostolių. “Automotive News” redaktoriaus Keith Crain teiginys labai gerai apibendrina šiuos pavyzdžius. Jis teigia “JIT gamyba, naudojantis vieno tiekėjo vienos rūšies prekei paslaugomis, sukuria stebinantį gamybos našumą, kokybės pagerėjimą ir mažas gamybos išlaidas. Deja, tai ir yra gamintojų Achilo kulnas. Bet kokia natūrali ar nenatūrali nelaimė, ar tai būtų potvynis, gaisras ar darbuotojų streikas bet kurio tiekėjo gamykloje, ko pasekoje nutrūksta detalių srautas į bendrą surinkimo procesą, gali sustabdyti visą darnų gamybos procesą keleto valandų bėgyje”. 3.7. General Motors Vienas JIT pritaikymo vakaruose pavyzdžių yra General Motors kompanija. General Motors (GM) kompanija JAV naudojasi apie 1700 tiekėjų, tiekiančių medžiagas į 31 surinkimo gamyklą visoje žemyno teritorijoje, paslaugomis. Šių krovinių bendras kiekis siekia 30mln. tonų per metus, ir GM kompanijos krovinių pervežimo išlaidos kasmet sudarydavo apie 1mlrd. dolerių (1990m. duomenimis). JIT koncepcija numato dažnus, tačiau mažų mąstų krovinių gabenimo būdus. GM perėjus prie JIT technologijos, atsirado per daug lengvai pakrautų sunkvežimių, gabenusių krovinius į kiekvieną GM gamyklą. Ši problema buvo išspręsta įkuriant krovinių sujungimo centrus, iš kurių tiekėjų sunkvežimiai išvažiuodavo pilni. Sprendžiant šį uždavinį, reikėjo numatyti, kiek krovinių sujungimo centrų įkurti, o taip pat jų įkūrimo vietas ir jų dydžius (talpas). Taip pat reikėjo numatyti, kurie tiekėjai į kuriuos centrus turi važiuoti (taip pat numatyta galimybė tiekėjams vežti krovinius tiesiai į gamyklas). Nuo 1990m. apie 20 proc. krovinių svorio perkraunama krovinių sujungimo centruose ir 98 proc. visų tiekėjų yra patikėję bent vieną gabenamą prekę šiems centrams. Visa tai buvo atlikta nenusižengiant JIT naudos principams. 3.8. Kliūtys mažoms įmonėms Įdiegdamos JIT mažos įmonės gali pasiekti tiek pat, kaip ir didelės kompanijos. Jos netgi turi keletą pranašumų, būdamos mažesnės už didžiąsias kompanijas. Tačiau jos turi įveikti daugiau kliūčių ir prisiimti didesnę riziką. Maža gamybos įmone susitarta vadinti įmonę, turinčią iki 100 darbuotojų ir neviršijančią 5 mln. dolerių pardavimų apimties. Vienas mažos gamybos įmonės pranašumų yra tas, kad ji gali būti privati. Tai reiškia, kad nusprendus pereiti prie JIT, nereikia laukti visuotino pritarimo. Esant mažesniam darbuotojų skaičiui, kiekvieną jų lengviau priderinti prie naujos gamybos sistemos. Taip pat dėl mažo darbuotojų skaičiaus dauguma šio tipo įmonių apmoko savo darbuotojus dirbti su daugiau nei vieno tipo įrengimais. Taip sumažinamos kliūtys, susijusios su gamybos produktyvumu dėl pravaikštų ar ligų. Šios įmonės gamina produkciją mažomis apimtimis ir dažnai keičia produkcijos rūšį, dėl to jos tampa lanksčiomis. Nors mažos gamybos įmonės turi keletą pranašumų prieš dideles kompanijas, tačiau joms gresianti rizika yra daug didesnė ir sukelia keletą kliūčių. Svarbiausia jų, pinigai, visada yra problema mažoms kompanijoms, o JIT įdiegimas gali pareikalauti palyginti didelio pinigų kiekio be jų greito grįžimo. Kadangi mažesnės kompanijos neturi didelio laisvų pinigų kiekio ir sunkiau gauna paskolas, reikiamo kapitalo sukaupimas tampa sunkiai pasiekiamas. Kita kliūtis yra medžiagos. Nenaudodama didelio žaliavų kiekio, maža gamybos įmonė neturi jokio pranašumo prieš dideles kompanijas sudarant sandėrius su tiekėjais. Tai gali apriboti jų galimybes užsisakyti mažą žaliavų kiekį už mažesnę kainą. Nors JIT įdiegimas mažoje gamybos įmonėje gali turėti teigiamų pusių, tačiau tai yra rizikinga. Kas didelei kompanijai gali virsti tik nesėkmingu bandymu, mažai gali būti bankroto priežastimi. Kad sulaukti sėkmės, maža gamybos įmonė turi peržiūrėti skirtingus JIT komponentus ir išsirinkti tinkamiausią. 4. Sistemos privalumai ir ribotumai Vienas pagrindinių JIT privalumų yra greitas su atsargomis susijusių problemų numatymas ir jų operatyvus sprendimas. Šiam procesui pavaizduoti pasitelkiama klasikinė ‘tiksliai laiku’ gamybos valdymo, diagrama parodyta žemiau. Kompanija (laivas) plaukia atsargų jūra. Jūros dugne slypinčios uolos yra problemos, kurias slepia atsargų jūra. | --|-- | --------------- \ / ========\ Kompanija /============ Atsargų jūra \---------/ x xxx xxxx xxxxx xxxxxx Uolos – problemos, slypinčios xxxxxxxxxxxxxxxx atsargų jūros dugne Jei sumažinsime atsargų lygį, tada problemos išaiškės, kaip parodyta žemiau. | --|-- | --------------- x \ / xxx xxxx ========\ Kompanija /====xxxxx===xxxxxx======== \---------/ xxxxxxxxxxxxxxxx Dabar kompanija gali matyti uolas (problemas) ir turi galimybę jas išspręsti prieš susiduriant su jomis. Vienas iš būdų šių problemų sprendimui yra: • Pagaminti didelį prekių kiekį, kad patenkinti vartotojų paklausą; • Stengtis gamybos sistemoje naudoti kuo mažiau atsargų, kad problemos taptų numatomos; • Atstatyti ankstesnius atsargų kiekius, kol sprendžiamos iškilusios problemos; • Kartoti ankstesnius žingsnius – pastoviai tobulėti. 4.1. Sistemos privalumai ‘Tiksliai laiku’ gamybos technologija gamybos kompanijai gali suteikti daug privalumų. Tačiau atskirai kompanijai jie gali skirtis. Žemiau išvardinti anksčiau apžvelgti JIT teikiami privalumai: • Galimas pelno išaugimas; • Kokybiška produkcija; • Didesnis produktyvumas; • Greitesnis gamybos pertvarkymas; • Išlaidų, susijusių su atsargų saugojimu, eliminavimas; • Lankstesni darbuotojai; • Geri santykiai su tiekėjais; • Atliekamų resursų eliminavimas; • Prastovų eliminavimas. 4.2. Sistemos ribotumai Nors JIT privalumai atsveria trūkumus, tačiau trūkumai gali neigiamai paveikti kompaniją. Žemiau išvardinti JIT trūkumai: • Ilgo laikotarpio įsipareigojimas; • Galimos didelės pradinės investicijos be greito pinigų sugrįžimo; • Problemos su tiekėjais gali atnešti didelius nuostolius; • Rizika, kad JIT niekada nebus tinkamai įdiegta. Išvados Gamybos valdymo sistemos ‘tiksliai laiku’ įdiegimas gali padaryti kompanijai teigiamą įtaką. Tačiau su įdiegimu susiję daug rizikos faktorių. Iš pažiūros šios sistemos įdiegimas atrodo paprasta ir greitai įgyvendinama užduotis. Tačiau tikrovėje tai yra labai sudėtinga, reikalaujanti ilgalaikių įsipareigojimų ir didelių investicijų technologija, kurią diegdamos įmonės neturi jokių būsimo pasisekimo garantijų. Įdiegta sėkmingai JIT sistema eliminuoja nereikalingus (nebūtinus) resursus, jos dėka kompanija tampa produktyvesne ir efektyviau veikiančia. Tai tampa įgyvendinama per greitesnį ir trumpesnį transportavimą ir pagerėjusį komunikacijos lygį. Nors dauguma JIT įdiegusių kompanijų dirba sėkmingai, tačiau yra ir tokių, kurioms nepasisekė. Tačiau netgi esant milžiniškai rizikai, daugelis kompanijų svarsto JIT įdiegimo galimybę dėl šios sistemos teikiamos naudos. Šiuo metu JIT gamybos valdymo metodą naudoja šios kompanijos: • Harley Davidson • Toyota Motor Company • General Motors • Ford Motor Company • Manufacturing Magic • Hawthorne Management Consulting • Strategy Manufacturing Inc. LITERATŪRA 1. Sakalas A. Operatyvusis gamybos valdymas/ A. Sakalas, R. Venskus. Kaunas, 1994. 136 p. ISBN 9986-13-015-8 2. Cheng T.C.E. Just-in-time manufacturing/ T.C.E. Cheng, S. Podolsky. London, 1996. 249 p. ISBN 0412-73540-7 3. Just-In-Time (JIT) Production [interaktyvus].[žiūrėta 2004-10-01]. Prieiga per Internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!