Medicinos darbuotojų kvalifikacijos kėlimas

 1.Norėdama sukurti sėkmingai dirbančią ir perspektyvią organizaciją, vadovybė turi suvokti, kad šiandieninės technologijos pokyčių tempai neišvengiamai spartėja, skatindami ir pačią organizaciją nuolat tobulėti. Besimokanti organizacija turi skatinti savo narius nuolat mokytis, tobulėt bei kelti kvalifikaciją siekiant kuo aukštesnės darbo kokybės ir konkurencingumo. 13 2.Atlikus „Armedika“ poliklinikos darbuotojų kvalifikacijos kėlimo praktikas, galime išskirti šį teigiamą aspektą - galimybę darbuotojams stažuotis Kaune esančioje Žaliakalnio poliklinikoje, kuriai priklauso Kėdainių poliklinikos padalinys. Tačiau, kalbant apie trūkumus, galima teigti, kad „Armedika“ poliklinika yra maža įstaiga, turinti nedaug darbuotojų, todėl negali patenkinti visų darbuotojų kompetencijos kėlimo, mokymosi poreikių. Įstaigą kaip alternatyvą siūlo dalyvauti nuotoliniuose mokymuose savo darbo metu, kas netenkina darbuotojų poreikių bei mažina motyvaciją. Taip pat organizacijos vadovai nėra suinteresuoti kurti vieningas darbuotojų mokymo ar kvalifikacijos tobulinimo programas, atsižvelgiant į pačių darbuotojų nuomonę. 13 3.Mokslinėje literatūroje vieni iš naudingų mokymosi būdų išskiriamas darbu grindžiamas mokymasis, kuris gali būti mentorystė, darbo šešėlis bei darbo rotacija. Taip pat pabrėžiama, kad mažos organizacijos turi orientuotis ne tik į „kietuosius“ (techninius gebėjimus), bet ir „mikštuosius“ tokius kaip bendravimo įgūdžiai, konflikto valdymas, darbas komandose siekiant užtikrinti organizacijos efektyvumą. Kalbant apie Lietuvos gydymo įstaigų praktikas, galima teigti, kad įstaigų vadovai vykdo darbuotojų apklausas, kokių mokymų jie norėtų, su kokiomis probleminėmis sritimis susiduria ir patys savo iniciatyva organizuoja tokius mokymus. 13 1. Rengti darbuotojų saviugdos ir mokymo planus. Tokiu būdu vadovai susipažįsta su personalo kvalifikacijos ir kompetencijos apžvalga, sužino, kas tobulintina organizacijoje. 14 2.Periodiškai organizuoti darbuotojų apklausas, kokių mokymų darbuotojai norėtų. 14 3.Kadangi poliklinika yra maža ir negali dažnai išleisti darbuotojų į mokymus, organizuoti juos susirinkimų metu, iš anksto sudaryti rekomenduojamų mokymų sąrašą ir suderinti darbuotojų išleidimą iš darbo. 14 4.Bendradarbiauti ir suteikti galimybę stažuotis ne tik su Kaune esančiu padaliniu, tačiau ir su kitomis poliklinikomis taip siekiant perduoti gerąsias praktikas 14 2.Prabawati, I., Meirinawati, T. ir Oktariyanda, A. (2017). Competency-based training model for human resource management and development in public sector. The 2nd International Joint Conference on Science and Technology (IJCST). doi :10.1088/1742-6596/953/1/012157 15 3.Juralevičienė, J. (2003). Valstybės tarnautojų profesinės kompetencijos teoriniai ir teisiniai aspektai. Viešoji politika ir administravimas, Nr. 5. 15 4.De Leeuw, J. A., Woltjer H. ir Kool, R. B. (2020). Identification of Factors Influencing the Adoption of Health Information Technology by Nurses Who Are Digitally Lagging: In-Depth Interview Study. Journal of Medical Internet Research, 14;22(8). doi: 10.2196/15630. PMID: 32663142; PMCID: PMC7455866. 15 5.Poe, A. (2003). Keeping hotel workers: It takes more than money to retain lower-paid employees. HR Magazine, 48(2): 91–93. 15 6.Ozkeser, B. (2019). Impact of training on employee motivation in human resources management. Procedia Computer Science, 158, 802–810 15 7.West, M., Loewenthal, L., Armit, K., Eckert, R., West, T. ir lee A. (2015). Leadership in health care: a summary of the evidence base. The Evidence Base. London, FMLM/The King’s Fund/CCL. 15 8.Seidle, B., Fernandez, S. ir Perry, J. L. (2016). Do Leadership Training and Development Make a Difference in the Public Sector? A Panel Study. Public Administration Review, Vol. 76, Iss. 4, pp. 603–613. DOI: 10.1111/puar.12531. 15 9.Twyford, D., Alagaraja, M. ir Shuck, B. (2016). „Human resource development in small business: An application of Brethower’s Performance Principles to on-the-job training“, New Horizons in Adult Education and Human Resource Development, vol.28, no.4, pp.28—40. 15 10.Wong, A. T. ir Premkumar, K. (2007). An Introduction to Mentoring Principles, Processes, and Strategies for Facilitating Mentoring Relationships at a Distance AT Wong. DOI: 10.15766/mep_2374-8265.3148 15 11.Jaworski, C, Ravichandran, S, Karpinski, A. C ir Singh, S. (2018). The effects of training satisfaction, employee benefits and incentives on part-time employees commitment. International Journal of Hospitality Management, vol.74, 1—12, Prieiega per internetą: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0278431917301214 15 12.O'Dwyer, L. (2021). Review of employment-based training models. National Centre for Vocational Education Research, 2-24. 15 13.Gessler, M. (2017). Educational transfer as transformation: A case study about the emergence and implementation of dual apprenticeship structures in a German automotive transplant in the United States, Vocations and Learning, vol.10, no.1, pp.71—99. 15 14.Grover, S. ir Furnham, A. (2016). Coaching as a Developmental Intervention in Organisations: A Systematic Review of Its Effectiveness and the Mechanisms Underlying It. PLoS ONE 11(7): e0159137. doi:10.1371/journal.pone.0159137 15 15.Theeboom, T., Beersma, B. ir van Vianen, A. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. Journal of Positive Psychology, Vol. 9 No. 1, pp. 1-18. 15 Įvadas Pokyčiai sveikatos priežiūroje kelia vis daugiau organizacinių iššūkių. Pati didžiausia medicinos personalo grupė – slaugytojai, o vienas didžiausių iššūkių yra užtikrinti gerai organizuotą, kokybišką, saugią ir kompetentingą šių specialistų veiklą. Augantį mokymosi, nuolatinio tobulėjimo poreikį nulemia socialiniai bei ekonominiai pokyčiai, sparčiai tobulėjančios technologijos, todėl galimybė kelti kvalifikaciją, tobulinti ar keisti savo įgūdžius darbuotojams yra labai svarbus ir stipriai vertinamas organizacijos bruožas. Organizacija suteikdama darbuotojams galimybę tobulėti, užsitikrina jų lojalumą, motyvaciją dirbti ir darbo kokybę. Augant visuomenės lūkesčiams ir poreikiams atsiranda poreikis plėsti medicinoje dirbančių darbuotojų kompetencijas. Įstatymais reglamentuotas slaugytojų, gydytojų, odontologų kvalifikacijos kėlimas, užtikrina nuolatinį slaugytojų, gydytojų, odontologų tobulėjimą. Yra labai svarbu įvertinti ne tik praktikuojančių slaugytojų profesinio tobulėjimo ir švietimo poreikius, atsižvelgiant į jų turimas ir trūkstamas kompetencijas, yra labai svarbu užtikrinti, kad slaugytojų įgyjamos žinios būtų kuo tikslingiau panaudojamos praktikoje . (Merkys, Linas, Oksana Šlapšienė. " Personalo mokymas (is) – besimokančios organizacijos kūrimo (si) prielaida (aukštos kvalifikacijos specialistų reikalaujančios įmonės atvejis)." Studies in Modern Society 4, 1 (2013)) Pasirinkome nagrinėti Kėdainių polikliniką „Armediką“, kuri teikia pirminio ir antrinio lygio paslaugas pacientams, kurioje dirba šeimos gydytojai, slaugytojai, ginekologai, psichiatrai, dermatovenerologai, echoskopuotojai, akušerės, odontologai ir burnos higienistai. Šią įstaigą pasirinkome todėl, kad viena iš mūsų joje dirba ir yra įdomu pasidaryti bendrą analizę, kaip vyksta medicinos darbuotojų kvalifikacijos kėlimo procesai šioje poliklinikoje. Kvalifikacijos kėlimas yra labai svarbus tiek pačiai įstaigai, tiek ir patiems medicinos darbuotojams, nes šiandieniniame pasaulyje nuolat viskas labai kinta reikia nuolat tobulėti norint prisitaikyti, išlikti darbo rinkoje, bei norint, kad įmonė pasiektų kuo geresnių rezultatų. Mokymasis ir kvalifikacijos kėlimas yra labai naudingas tuo, kad padeda rasti įvairių problemų sprendimus, didina darbinės veiklos vertę ir skatina didesnį darbo našumą; sustiprina darbuotojo pasitikėjimą savo jėgomis, sukuria platesnes perspektyvas tolimesnei augimo karjerai, skatina motyvacijos augimą, didina lankstumą bei garantuoja organizacijos narių reikiamo kvalifikacijos lygio palaikymą ir nuolatinį augimą, tobulėjimą. Kvalifikacijos kėlimas svarbus darbuotojams ir darbdaviams, nes leidžia suvienodinti ką tik parengtų ir seniau parengtų specialistų profesinį išsilavinimą, leidžia įgyti naujų kompetencijų, patobulinti jau esamas savybes. Tikslas – Išanalizuoti kvalifikacijos kėlimo praktikos tobulinimosi galimybes organizacijoje. Problema: Kaip patobulinti kvalifikacijos kėlimo praktikos galimybes organizacijoje? Uždaviniai: 1. Išanalizuoti viešojo sektoriaus darbuotojų kompetencijų bei kvalifikacijos kėlimo svarbą organizacijai. 2. Apibendrinti Kėdainių poliklinikos „Armedika“ medicinos darbuotojų kvalifikacijos kėlimo praktikos privalumus ir trūkumus. 3. Aprašyti gerąsias praktikas keliant darbuotojų kvalifikaciją Lietuvoje ir užsienyje. 4. Pasiūlyti kaip galima keisti kvalifikacijos tobulinimosi galimybes įstaigoje. 1. Kėdainių poliklinikos „Armedika“ medicinos darbuotojų kvalifikacijos kėlimo praktika Poliklinika „Armedika“ Kėdainiuose įsikūrusi visai neseniai nuo 2021 metų. Pradžioje poliklinika turėjo mažą kabinetuką netoli senamieščio, tačiau vėliau augant, didėjant poreikiams išsiplėtė ir dabar yra įsikūrusi beveik 300 kv.m. patalpose, kuriose dirba šeimos gydytojai, gydytojai odontologai, echoskopuotojai, ginekologai ir dar daug kitų specialistų. Nuolat plečiasi, plečia kolektyvą. Šiuo metu jau turi apie 3000 pacientų. Darbuotojų mokymasis ir kvalifikacijos kėlimas neša didelę naudą ne tik darbuotojams bet ir organizacijai. Besimokančioje, nuolat tobulėjančioje organizacijoje žmonės lengviau prisitaiko ir greičiau reaguoja į pokyčius. Kvalifikacijos kėlimas taip pat suteikia darbuotojams daugiau laisvės priimti sprendimus, atlikti paskirtas užduotis, didėja darbuotojų atsakomybė, taip pat žymiai gerėja bendras organizacijos mikroklimatas. Kiekvienoje organizacijoje siekiama užtikrinti kuo geresnes darbo sąlygas darbuotojams, siektina, kad įstaiga taptų kuo patrauklesne būsimiems darbuotojams bei darbo rinkai. Šiandieniniame pasaulyje, kai viskas nuolat kinta, viskas tampa vis labiau paremta naujausių technologijų išmanymu, jų pritaikymų įvairiose srityse, o kvalifikacijos kėlimas bei nuolatinis tobulėjimas tampa vis labiau svarbesnis.(. Zuzevičiūtė, Vaiva., Teresevičius, Tadas. "Besimokančios organizacijos kūrimo prielaidos." Management of Organizations: Systematic Research 45 (2008). Https://www.vdu.lt/cris/handle/20.500.12259/36635 ) Nors yra žinoma, kad darbuotojams turi būti suteikta teisė mokytis ir kelti kvalifikaciją, tačiau medicinos darbuotojams tai yra privaloma įstatymų nustatyta tvarka. Šiuo metu gydytojo, odontologo, vaistininko, slaugytojo bei akušerio profesijos yra reglamentuotos ir yra privaloma turėti licenciją verstis praktika. Įsakyme dėl sveikatos priežiūros ir farmacijos specialistų profesijos kvalifikacijos tobulinimo ir jo finansavimo tvarkos (2002) teigiama, kad „Specialistų tobulinimas – sudėtinė sveikatos priežiūros, farmacijos personalo valdymo dalis – planuojamas, organizuojamas ir vykdomas pagal kompetenciją atitinkamu lygiu: ministerija ir formaliojo švietimo institucijos šią veiklą planuoja ir koordinuoja valstybės lygiu, apskritys ir savivaldybės – teritorijose, sveikatos priežiūros ar farmacijos įstaigos – įstaigose, patys specialistai – asmenine iniciatyva”. Sveikatos priežiūros įstaigose yra privaloma planuoti medikų tobulinimą bei sudaryti tinkamas sąlygas kelti kvalifikaciją ir numatyti reikalingas lėšas. Pažymima, kad kvalifikaciją galima kelti šiais būdais: dalyvavimas kursuose, paskaitose, stažuotėse, konferencijose, seminaruose. Taip pat į kvalifikacijos kėlimo valandų skaičių įskaičiuojama publikacijų rašymas mokslo žurnaluose bei jų pristatymas ir dalyvavimas rengiant teisės aktus. Taip pat galimas nuotolinis tobulinimasis, vykstantis virtualioje erdvėje, kai yra pateikiama mokomoji medžiaga bei užduotys (Įsakymas dėl sveikatos priežiūros ir farmacijos specialistų profesinės kvalifikacijos tobulinimo ir jo finansavimo tvarkos, 2002). Tai ypač tapo aktualu pandemijos Covid – 19 infekcijos laikotarpiu, kai buvo sustabdyti kvalifikacijos kėlimo kursai, vykstantys gyvai. Įsigaliojus 2020 m. lapkričio 1 d. įstatymo pakeitimams (Sveikatos apsaugos ministerija, 2023) siekiant užtikrinti medicinos paslaugų kokybę, įtrauktos dvi privalomos tikslinės programos: „Pirmoji medicinos pagalba” (8 val.) ir “Racionalus antimikrobinių vaistinių preparatų skyrimas ir vartojimas”, kuris yra skirtas tik gydytojams ir odontologams (6 val.) Kalbant apie Kėdainių „Armedikos” poliklinikos darbuotojų licencijavimą svarbu atkreipti dėmesį į gydytojų, odontologų bei slaugytojų ir akušerių licencijavimo taisykles, kurios yra viešai prieinamos Valstybinės akreditavimo sveikatos priežiūros veiklos tarnybos prie Sveikatos apsaugos ministerijos internetiniame puslapyje. Gydytojo/odontologo licencija išduodama kas 5 metai, tobulinimosi valandų skaičius - 120 val. ir per šį laikotarpį privaloma verstis medicinine praktika bent 3 metus arba ne mažiau kaip 2 paskutinius metus. Pažymėtina, kad tobulinimasis pagal licencijoje nurodytą kvalifikaciją sudarytų ne mažiau 60 proc. valandų, o likusi dalis gali būti skirta tobulinti kitas profesines kvalifikacijas. Kalbant apie slaugytojus/akušerius, licencija išduodama taip pat kas 5 metai, tobulinimosi valandų skaičius – 60 val., o per šį laikotarpį privaloma verstis medicinine praktika bent 3 metus. Pažymėtina, kad tobulinimasis pagal kitą profesinę kvalifikaciją gali sudaryti tik 20 proc. valandų. Norint prasitęsti licenciją, sveikatos priežiūros specialistas turi pateikti akreditavimo tarnybai dokumentus, įrodančius, asmens tobulinimąsi, kuriuose turi būti nurodyta pažymėjimą išdavusi institucija, registracijos numeris, kokioms kvalifikacijos specialistams skirti mokymai, dalyvio vardas ir pavardė bei kursų data, tema ir įskaičiuotos valandos. Kėdainių poliklinikoje „Armedika“ kvalifikacijos kėlimas medicinos darbuotojams vyksta vadovaujantis Darbo kodeksu bei vidinėmis tvarkomis, kurias pasirašo padalinio vadovas arba mūsų atveju, pagrindinis vadovas esantis didžiajame padalinyje (turime du padalinius vienas yra Kaune kitas Kėdainiuose). Darbuotojai yra supažindinami pasirašytinai su kiekviena tvarka, kiekvienu nauju parašytu įsakymu ir jų laikosi. Kvalifikacijos kėlimui skiriama nemažai dėmesio, darbdavys stengiasi sudaryti visas sąlygas darbuotojo kvalifikacijos kėlimui bei tobulinimuisi, tačiau dažniausiai darbuotojai patys susiranda kursus į kuriuos nori vykti, kas juos domintų, kas jiems tiktų. Yra nemažai pasiūlymų gaunama elektroniniu paštu į įstaigos el. paštą, kuriais dalinamės su darbuotojais ir jie apsisprendžia ar nori dalyvauti kažkuriuose iš pateiktų kursų. Už dieną, kai darbuotojas kelia kvalifikaciją įstaiga apmoka, jeigu tai yra oficialiai pranešta ir suderinta. Jeigu konferencija vyksta nuotoliu būdu, darbuotojai ateina į darbą ir jo metu klauso paskaitą. Taip pat yra galimybė, kad pasikalbėjus su įstaigos vadovu, kursai gali būti apmokami, bet tai turi būti susiję su tiesioginiu darbu, pareigomis. Kalbant apie kvalifikacijos kėlimą, labai svarbu paminėti pandemijos laikotarpį - Covid - 19 infekcijos protrūkį, kurio metu dauguma kursų - mokymų buvo perkelta į nuotolinius. Pastebima, kad aktyvumas tuo metu buvo daug mažesnis nei buvo prieš pandemiją ar yra dabar. Taip pat svarbu paminėti, kad išklausęs visus kursus ir gavęs kvalifikacijų kėlimo pažymėjimus, darbuotojas turi pristatyti į darbovietę, kurioje jie yra nukopijuojami ir dedami į asmens bylą. Paskui prireikus pateikti dokumentus norint prasitęsti licenciją, darbuotojas pats turi savo ruožtu pristatyti tuos dokumentus į Valstybinę akreditavimo sveikatos priežiūros veiklai tarnybą prie Sveikatos apsaugos ministerijos. Kadangi Kėdainių poliklinikos padalinys priklauso Kaune esančiai Žaliakalnio poliklinikai, šios poliklinikos darbuotojai taip pat turi galimybę stažuotis Kaune. Norėdamos dar labiau įsigilinti į darbuotojų nuomonę apie kvalifikacijos kėlimą, jos svarbą ir pan., atlikome trumpą interviu su darbuotojais. Interviu metu klausėme: Kokių kursų trūksta? Ar darbuotojai mano, kad kursai yra reikalingi įstaigoje? Kas skatintų darbuotojus labiau domėtis kvalifikacijos kėlimo kursais? Buvo labai įdomu sužinoti, kodėl darbuotojai tiek mažai dalinasi žiniomis iš išklausytų kursų? Ar norėtų kažkokios atskaitomybės po kursų išklausymo? Atsakymai šiek tiek nustebino, bet daugmaž buvo vienodi. Į klausimą, ar norėtų dalyvauti kvalifikacijos kėlimo kursuose visas kolektyvas atsakė vieningai, kad norėtų. Į klausimą kokių kursų trūksta, darbuotojai įvardino būtent bendravimo, komunikavimo kursų rengimo stoką. Daugelio apklaustųjų nuomone ir taip užtenka kursų apie ligų profilaktiką ir gydymą. Nors žinoma, tai yra neatsiejama mediko darbo dalis, tačiau žinios, padedančios lengviau atlikti savo darbą, bendrauti su pacientais, būtų labai naudingos. Taip pat nustebino kelių darbuotojų drąsiai išsakyta nuomonę, jog išvis kursai yra nereikalingi, nes naudos nėra, o tik gaištamas laikas. Pasidalindami savo patirtimi apie nuotolinius kursus, darbuotojai buvo skeptiški. Jų nuomone kursai netenka prasmės, kai reikia juos klausyti darbo metu, nes nėra susikoncentruojama ir įsigilinama, yra įjungiamas kompiuteris ir einama užsiimti savais darbais bei reikalais ir nelieka laiko gilintis apie ką vyksta kursai. Dėl tos pačios priežasties darbuotojai savo kursų metu įgyjamomis žiniomis nesidalina ir su vadovais ir kitais darbuotojais. Tačiau darbdaviui nuotoliniai kursai yra daug labiau naudingi, nes nereikia darbuotojo išleisti iš darbo, nereikia rūpintis jokiomis priemonėmis ir pan. Kalbant apie atskaitomybę, darbuotojai mano, jog „ atnešti popierių“ užtenka. Taip pat apklausus darbuotojus, daugelis atsakė, kad juos paskatintų labiau domėtis naujovėmis ir rodyti iniciatyvą renkantis kursus didesnis darbo užmokestis bei didesnės karjeros galimybės. Taip pat buvo labai išreikštas didelis noras turėti laisvadienį kvalifikacijos kėlimui. Tačiau tai padaryti yra labai sunku dėl personalo trūkumo įstaigoje. Daug specialistų vienu metu išleisti į kvalifikacijos kėlimo kursus yra tiesiog neįmanoma, nes neliks dirbančio personalo. Taip pat didelis noras buvo išsakytas būtent ilgalaikiams kursams, kurie trunka ne vieną dieną, nes manoma, jog iš tų trumpalaikių kursų nelabai yra naudos, labai trumpas laikas žinių įsisavinimui. Taigi, nors „Armedika“ poliklinikoje vyksta medicinos darbuotojų kvalifikacijos kėlimas, tačiau pastebima, kad nėra jokios atskaitomybės iš vadovų pusės. Jeigu darbuotojas nori, gali pasidalinti savo žiniomis ką išklausė, bet oficialiai atskaitomybės jokios netaikoma. Dažnai kursai yra išklausomi tik dėl reikalo, kad būtų galima prasitęsti sveikatos priežiūros specialisto licenciją, tačiau tai neduoda naudos nei pačiam darbuotojui, nei organizacijai. Taip pat pastebima, kad dažnai medikai renkasi kursus paskutinę minutę, nekreipdami dėmesio į jų turinį, nes svarbu surinkti reikiamas valandas licencijos pratęsimui, kurios yra nustatytos įstatymu. Taip pat pastebime spragų ir iš vadovų pusės. Dažnai kvalifikacijos kėlimas yra paliekama kaip asmeninė paties darbuotojo problema, kurią turi darbuotojas spręsti pats savarankiškai. Reikia nepamiršti, kad medikai taip pat yra organizacijos, įstaigos dalis, kurioje svarbu išmanyti vykstančius vidinius procesus, bendradarbiauti, dirbti komandoje, kuo efektyviau išnaudoti turimus resursus, mokėti spręsti konfliktines situacijas bei įgyti lyderiavimo įgūdžių. Tokie kursai nėra organizuojami. Tą patį galime pasakyti ir šalies mastu, kadangi medikų mokymai daugiausiai koncentruojasi tik jų specializacijoje. Organizacijos vadovai bei patys darbuotojai turėtų būti suinteresuoti kurti vieningas darbuotojų mokymo ar kvalifikacijos tobulinimo programas, jas nuolat tobulinti ir dalintis su kitomis įstaigomis bei organizacijomis, skleidžiant gerąją praktiką. Taigi, apibendrinant, galime teigti, kad poliklinika „Armedika“ yra maža įstaiga, kuri negali patenkinti visų darbuotojų kompetencijos kėlimo, mokymosi poreikių, nors to reikalauja įstatymas. Įstaigai patogu, kad darbuotojai dalyvauja nuotoliniuose kursuose, o ne gyvai, nes tai labai brangu poliklinikai turinčiai mažai darbuotojų. Deja tokie mokymai, kaip teigia patys darbuotojai, neatneša naudos nei pačiam darbuotojui, nei įstaigai. Taip pat, poliklinikoje nėra praktikos vykdyti kursų savo darbuotojams, kurie būtų susiję ne tik su specialybe, bet ir pačiai organizacijai naudingomis temomis, kurios mokytų darbuotoją dirbti našiau, efektyviau, spręsti konfliktus ir bendrauti su pacientais bei jų artimaisiais. Todėl šiame darbe planuojama spręsti, kaip ši įstaiga galėtų užtikrinti kokybišką ir naudingą darbuotojų mokymą bei kvalifikacijos kėlimą turint mažai resursų. 2. Viešojo sektoriaus darbuotojų kvalifikacijos kėlimo svarba organizacijai Organizacijos sėkmę vykdant viziją ir misiją lemia jos žmogiškųjų išteklių veiklos rezultatai. Būtent žmogiškieji ištekliai yra organizacijos turtas, todėl kiekvienai organizacijai svarbu specialistai turintys gebėjimų, įgūdžių ir kompetencijų. Kompetencija apibūdinama kaip gebėjimai, elgesys, veikla ar net operacijų kompleksas. Kompetencija apima daugybę su individu susijusių savybių, kurios yra žinių, įgūdžių ir elgesio derinys, kuris gali būti naudojamas kaip priemonė rezultatams pagerinti (Prabawati, 2017). Kalbant apie viešąjį sektorių, vienas iš efektyvaus valstybės valdymo garantų yra valstybės tarnautojų kompetencija. Kadangi viešojo sektoriaus institucijų priimami sprendimai daro didelę įtaką visuomenei, todėl yra reikalaujama iš šios sistemos darbuotojų profesionalumo, atsakomybės bei veiklos viešumo. Valstybės tarnautojai turi pasižymėti ne tik techniniais gebėjimais, tačiau ir tokiais kaip sugebėjimas analizuoti aplinką, taikyti įvairius darbo metodus, mokėti dirbti komandose bei spręsti konfliktus (Juralevičienė, 2003). Naujų technologijų atsiradimas labai sąlygoja įmonės veiklą, todėl įmonės stengiasi naudoti kuo modernesnes technologijas, tačiau jos yra nieko vertos, jeigu darbuotojai nemokės jomis naudotis. Įmonės savininkai turėtų netgi nepirkti naujų technologijų, jeigu jų įmonėje nebūtų vykdomas darbuotojų ugdymas ir kvalifikacijos kėlimas, nes be žmogiškojo kapitalo, technika yra niekam verta. Įmonės darbo rezultatai gerėja atsirandant vis naujoms technologijoms, kurios ir palengvina darbuotojų veiklą, tačiau darbuotojai turi būti pasiruošę jas naudoti. „Technologijos pokyčiai sąlygoja ir naujus darbo metodus, todėl būtina ugdyti personalo kompetenciją“ (Bagdonas, 2000). Taigi, sėkmingos investicijos į įmonės raidą yra ne tik išlaidos į naujausias technologijas, bet ir investicijos į žmogiškąjį kapitalą. Kalbant apie darbuotojų kompetencijas reikėtų paminėti kompiuterinio raštingumo įgūdžius. Sparčiai vystantis technologijoms, dalis darbo funkcijų atliekama skaitmenizuotai. Europos komisijos duomenimis, vis didesnei daliai darbų (net 90 proc.) reikalinga turėti skaitmeninius įgūdžius. Viešajame sektoriuje tai tampa ypač aktualu, kai svarbu tinkamai panaudoti biudžeto lėšas bei pasiūlyti visuomenei lengvai prieinamas paslaugas. Lietuva šioje srityje vis atsilieka. Pagal 2019 m. Europos Komisijos skaitmeninės ekonomikos ir visuomenės indekso (DESI) rezultatus, Lietuva užima tik 14 vietą iš 28 Europos sąjungos (ES) valstybių ir kompiuterinio raštingumo lygis yra vis dar žemesnis už ES vidurkį. Taip pat Lietuva atsilieka darbuotojų mokymais šia tema, tik 9 proc. įmonių rengia tokius mokymus darbuotojams (Šarpienė, 2019). Kompiuterinio raštingumo įgūdžiai taip pat labai svarbūs medikų tarpe, tačiau vis dar susiduriama su sunkumais naudojantis kompiuteriu, ypač vyresnio amžiaus sveikatos priežiūros specialistų tarpe. Olandijos ligoninėje 2017 metais atliktas tyrimas parodė, kad slaugytojoms trūksta bendrųjų skaitmeninių įgūdžių. Šių įgūdžių stoka ir neigiamas požiūris į naudojimąsi kompiuteriu prisideda prie nekompetentingumo, mažesnės savivertės, streso ir nusivylimo (De Leeuw, 2020). Siekiant, kad darbuotojai pasižymėtų aukšta kompetencija, svarbu organizuoti darbuotojų mokymus. Mokymas – tai socialinis, fizinis ir protinis individų tobulėjimas siekiant, kad asmenų žinios ir įgūdžiai būtų veiksmingesni (Poe, 2003). Mokymai vaidina svarbų vaidmenį nustatant organizacijos efektyvumą. Svarbu, kad mokymai būtų vykdomi pagal sistemingą programą ir formuotų darbuotojų požiūrį į organizacijos misiją, filosofiją bei tikslus. Turi būti priimtos kokybės, efektyvumo ir įsipareigojimo sąvokos. Taip pat mokymo veikla ne tik investuoja į darbuotojų kvalifikaciją, bet ir suteikia pridėtinės vertės darbuotojų motyvacijai. Dalyvavimas mokymo programose, kurių išlaidas padengia įmonės, gali leisti darbuotojams pasijausti svarbiems ir privilegijuotiems bei pagilinti žinias ir įgūdžius. Tai suteikia daugiau motyvacijos atliekant paskirtas užduotis (Ozkeser, 2019). Deja, darbuotojų mokymas ir kvalifikacijos kėlimas susiduria su sunkumais daugelyje organizacijų ir šalių. Australijoje darbuotojų, kurie dalyvavo su darbu susijusiuose mokymuose, dalis sumažėjo nuo 59,1% 2005 metais iki 46,1% 2016 metais (Australian Bureau of Statistics, 2017). Viena to priežasčių gali būti sunkumai, kuriuos Australijos bei daugelio kitų šalių darbdaviai praneša naršydami profesinio mokymo sistemoje, kad surastų galimas mokymų programas (Cedefop, 2015). Europoje pagrindinės priežastys, dėl kurių darbdaviai nusprendė neorganizuoti mokymų buvo: • Nematymas reikalo mokyti darbuotojus, nes jie ir taip yra pakankamai kvalifikuoti; • Pasirinkimas samdyti darbuotojus, kad įgautų reikiamų žinių, o ne mokyti esančius; • Didelės mokymų išlaidos; • Pačių darbuotojų nenoras kelti kvalifikaciją; • Kompiuterinio raštingumo nebuvimas; • Tinkamų mokymų trūkumas; • Dažniausiai geri, kokybiški kursai vyksta ne lietuvių kalba – vyresnio amžiaus žmonėms tai tampa dideliu iššūkiu. Kylančios viešųjų biudžetų krizės ir didėjantis poreikis rasti geresnius veiklos orientyrus pastaraisiais metais sukėlė naujų diskusijų apie privataus sektoriaus vadybos koncepcijų perkėlimą į viešąjį sektorių (Ritz, 2004). Viena jų - lyderiavimo koncepcija, nuo kurios neatsiejamas šiuolaikinis efektyvus valstybės institucijų valdymas. Kalbant apie darbuotojų kompetencijas, lyderystės sugebėjimai užima vis svarbesnę vietą. Tai ypač aktualu darbuotojams, vykdantiems sveikatos priežiūrą. Didėjant sveikatos priežiūros paslaugų poreikiui, atsiranda bendradarbiavimo ir komandinio darbo poreikis medikų tarpe. Labai svarbu turėti lyderius, kurie gebėtų koordinuoti komandą, sukurti stiprų komandos tapatumo jausmą, išsikelti tikslus bei diskutuoti kaip pagerinti kokybišką pacientų priežiūrą (West, 2015). Lyderystės mokymai sparčiai populiarėja ir viešajame sektoriuje, nes lyderio savybės tampa vis svarbesnės dėl darbo vietos sudėtingumo, nuolatinių naujovių ir tobulėjimo raginimų. Lyderystės ugdymas yra daugiapakopis procesas, susidedantis iš trijų lygių, įskaitant patį lyderį, jo santykius su pasekėjais ir viršininkais bei organizacijos klimatas ir kultūra (Seidle, 2016). 3. Darbuotojų kvalifikacijos kėlimo būdai ir gerosios praktikos Deja, kalbant apie mažas organizacijas, dažniau susiduriama su sunkumais vykdant darbuotojų mokymą. Svarbu suprasti, kad mokymasis yra esminis veiksnys tokioms įmonėms, kad jos galėtų konkuruoti ir išlikti. Mažoms organizacijoms taip pat nenaudinga didelė darbuotojų kaita, todėl labai svarbu išlaikyti savo darbuotojus. Dėmesys darbuotojų tobulėjimui ir mokymui padeda augti įmonei profesionaliai, taip pat darbuotojai tampa laimingesni ir produktyvesni. Nors mokymų programos duoda daug naudos, tačiau mažos įmonės negali dažnai ir ilgam laikui išleisti darbuotojų į mokymus, todėl reikia surasti būdų kaip integruoti mokymus į kasdieninį darbą bei nustatyti kaip tai būtų naudinga optimizuojant laiką ir turimus išteklius. Organizuojant mokymus, labai svarbu suprasti, kad ne vien svarbu mokytis techninių (kietųjų) gebėjimų, tačiau ir „minkštųjų, kurie gali būti bendravimo įgūdžiai, įvairovė ir įtraukimas, mokymai apie darbo procesus ir jo valdymą bei lyderystės gebėjimai. Kalbant apie įvairovę ir įtraukimą, svarbu sukurti aplinką, kad patys darbuotojai galėtų jaustis saugiai ir siūlyti savo iniciatyvas mokymų tema. Taip pat rekomenduojama pačioms organizacijoms nusistatyti problemines darbuotojų veiklos sritis, sudaryti saviugdos planus ir pagal juos organizuoti mokymus (Pavlou, 2021). Remiantis gerosiomis užsienio ir Lietuvos praktikomis pateikiame kelis mokymosi/kvalifikacijos kėlimo būdus. Vienas iš darbuotojų kvalifikacijos kėlimo būdų yra darbu grindžiamas mokymasis. Darbu grindžiamą mokymąsi apima mokymasis darbo vietoje su tiesioginiu, oficialiu vadovavimu (struktūrizuotas mokymas darbo vietoje) bei nestruktūrizuotas mokymasis darbo vietoje. Nestruktūruotas mokymas darbo vietoje, tai mokymai kuriuos vykdo bendradarbiai vienas kitam mokymosi bandymų ir klaidų būdu (Jacobs, 2019). Struktūrizuotame mokymesi darbo vietoje, kuris yra planuotas ir sistemingas taikomos tokios metodikos kaip darbo šešėlis, darbo rotacija ir mentorystė (Twyford, 2016). Mentorystė yra mokymosi procesas, kurio metu kuriami naudingi, asmeniniai ir abipusiai santykiai, sutelkiant dėmesį į pasiekimus. Mentorystės santykiuose besimokantys asmenys tobulėja ir mokosi per pokalbius su labiau patyrusiais mentoriais, kurie dalijasi žiniomis ir įgūdžiais (Wong, 2007). Mentorystė teikia darbuotojams psichosocialinę paramą, padidėjusį pasitikėjimas savimi bei atgaivintą domėjimąsi darbu. Kalbant apie darbdavius, mentorystė yra ekonomiškas mokymosi būdas, skatinantis darbuotojų išlaikymą bei geresnį darbo našumą (Leck, 2013). Mentorystės santykiai gali būti formalūs arba neformalūs. Formalūs mentorių santykiai paprastai organizuojami darbo vietoje, kur organizacija, siekdama kurti karjerą, derina mentorius su globojamais. Neformalūs mentorių santykiai dažniausiai atsiranda spontaniškai ir dažniausiai yra psichosocialiniai; jie padeda stiprinti auklėtinio savigarbą ir pasitikėjimą savimi, teikdami emocinę paramą ir bendrų interesų atradimą. Mentorystės santykiai gali būti formalūs arba neformalūs. Formalūs mentorių santykiai paprastai organizuojami darbo vietoje, kur organizacija derina mentorius su jų mokiniais. Neformalūs mentorių santykiai dažniausiai atsiranda spontaniškai ir dažniausiai yra psichosocialiniai; jie padeda stiprinti savigarbą ir pasitikėjimą savimi, teikdami emocinę paramą ir bendrų interesų atradimą (Wong, 2007). Darbo šešėlis yra mokymo darbo vietoje rūšis, leidžianti suinteresuotam darbuotojui sekti ir atidžiai stebėti kitą darbą atliekantį darbuotoją. Šio tipo mokymasis paprastai naudojamas siekiant įtraukti naujus darbuotojus į organizaciją arba į naujas pareigas. Darbo šešėlis yra nebrangus, skatina darbuotojų susidomėjimą ir įsitraukimą bei leidžia esamiems darbuotojams pademonstruoti savo kompetenciją (Jaworski, 2018). Išskiriami šie pagrindiniai darbu grindžiamo mokymo metodų naudojimo pranašumai: • Kvalifikuotų darbuotojų samdyti nebūtina – kiekvienas, turintis tinkamą požiūrį, gali būti apmokytas • Išlaikomi darbuotojų įgūdžiai • personalas mokosi iš kitų darbuotojų – mokosi organizacijos veiklos būdo • tai mažiau trikdantis treniruočių būdas • užtikrina geresnės kokybės mokymą dėl tiesioginio realaus pritaikymo (Dwyer, 2021). Kalbant apie gerąją praktiką, kur yra pritaikomas darbu grindžiamo mokymosi modelis, „Mercedes Benz“ Alabamoje (JAV) yra pavyzdys, kaip vokišką dvigubą profesinio mokymo modelį perkelti į visiškai naują kontekstą. Mercedes Benz 1996 m. įkūrė naują gamyklą JAV ir į Vokietijos gamyklą išsiuntė 160 darbuotojų, kurie tapo mentoriais naujiems darbuotojams. Pasisekus šiam modeliui, laikui bėgant programa išsivystė į formalią dvigubą pameistrystės sistemą su trejų metų darbu grindžiamo mokymo metodu, dėl kurio nauji darbuotojai įgaudavo reikiamą kvalifikaciją (Gessler, 2017). Organizacijos vis dažniau naudoja verslo praktikas kaip intervenciją, kad pagerintų savo darbuotojų produktyvumą ir rezultatus. Viena iš tokių praktikų yra koučingas. Tai yra „koučerio“ ir kliento partnerystė, kurioje naudojantis konkrečiais įrankiais padedama klientui pasiekti norimų rezultatų tiek asmeniniame, tiek profesiniame gyvenime. Šis mokymosi būdas naudojamas organizacijose siekiant pagerinti darbuotojų, komandos ir organizacijos veiklą įvairiais būdais: padedant sutrumpinti mokymosi laiką naujoje organizacijoje, šalyje ar naujose pareigybėse, planuojant tolimesnę karjerą, didinant pasitenkinimą darbu, lankstumą, tarpasmeninius santykius bei vadovavimo ir valdymo įgūdžius. (Grover, 2016). 2014 metais Theeboom atlikto tyrimo metu nustatyta, kad koučingo intervencijos turi reikšmingą teigiamą poveikį darbuotojų gerovei ir psichologinei būsenai, didina susikaupimą ir atsparumą trikdžiams (Theeboom, 2014). Taip pat koučingas naudingas, nes padeda efektyviai sutelkti resursus ten, kur jų reikia, padeda išsaugoti geriausius darbuotojus, parodydamas, kad vadovams rūpi personalas bei jų tobulėjimas. Koučingo mokymuose, kuriuos sudaro keletas sesijų klientas kartu su „koučeriu“ sprendžia jam rūpimus profesinio tobulėjimo klausimus siekiant rasti profesinę kryptį, kilti „karjeros laiptais“, realizuoti savo tikslus, įgyvendinti norimą pokytį. Gerųjų kvalifikacijos kėlimo, mokymų rengimo pavyzdžių galima rasti ir Lietuvoje. Kėdainiuose esanti pagrindinė ligoninė yra siektinas pavyzdys. Kadangi „Armedikos“ poliklinika yra pasirašiusį bendradarbiavimo sutartį su šia ligonine, matome, kad ten daugiau dėmesio yra skiriama personalo mokymams. Dažnai vykdomos stažuotės, komandiruotės ne tik į kitas gydymo įstaigas, bet ir užsienio šalis. Organizuojami konkretūs mokymai apimantys šių dienų aktualijas, kaip mobingo, korupcijos prevencijos temos. Dažnai kviečiami kviestiniai lektoriai ar atstovai iš SAM. Žinoma, darbuotojus yra žymiai lengviau išleisti į mokymus, kai ligoninė yra didelė ir personalo yra tikrai daug daugiau negu mūsų poliklinikoje. Kalbant konkrečiai apie poliklinikas, galime pateikti Kauno miesto poliklinikos pavyzdį. Ši poliklinika taip pat yra didelė ir turi 5 padalinius visame Kauno mieste. Poliklinikoje taip pat dažnai organizuojami mokymai darbuotojams, vyksta pasitarimai su vadovais klausiant, kokių mokymų trūksta. Ši poliklinika išsiskiria ir tuo, kad šeimos gydytojai dirba komandose su slaugytojais ir registratorėmis. Norint įgyvendinti šį pasikeitimą bei pagerinti darbo efektyvumą buvo taip pat organizuojami mokymai darbuotojams kiekviename padalinyje, kas kartą prašant pateikti rekomendacijas ir komentarus tobulinant pačią sistemą. Neseniai Šeimos skyrius buvo suorganizavęs mokymus savo darbuotojams kraujo krešėjimo sutrikimų bei vakcinavimo temomis, atsižvelgiant į darbuotojų pageidavimus. Nors šie mokymai nesudarys valandų specialistų kvalifikacijos kėlimui, tačiau noras nuolat tobulėti, o ypač vadovybės atsižvelgimas į darbuotojų pageidavimus yra labai sveikintinas. Taip pat įstaiga neseniai įsigijo automatinį aparatą akispūdžiui matuoti. Buvo apmokytos kelios slaugytojos, kurios paskui mokė kitus darbuotojus. Taigi, iš pateiktų pavyzdžių galime pamatyti, kad net ir mažai resursų turinčios įmonės gali leisti darbuotojams tobulėti ir užtikrinti kokybišką mokymąsi, tačiau reikia didesnės vadovybės motyvacijos ir įsikišimo, nes tai naudinga ne tik pačiam darbuotojui, bet ir pačiai organizacijai. Išvados 1. Norėdama sukurti sėkmingai dirbančią ir perspektyvią organizaciją, vadovybė turi suvokti, kad šiandieninės technologijos pokyčių tempai neišvengiamai spartėja, skatindami ir pačią organizaciją nuolat tobulėti. Besimokanti organizacija turi skatinti savo narius nuolat mokytis, tobulėt bei kelti kvalifikaciją siekiant kuo aukštesnės darbo kokybės ir konkurencingumo. 2. Atlikus „Armedika“ poliklinikos darbuotojų kvalifikacijos kėlimo praktikas, galime išskirti šį teigiamą aspektą - galimybę darbuotojams stažuotis Kaune esančioje Žaliakalnio poliklinikoje, kuriai priklauso Kėdainių poliklinikos padalinys. Tačiau, kalbant apie trūkumus, galima teigti, kad „Armedika“ poliklinika yra maža įstaiga, turinti nedaug darbuotojų, todėl negali patenkinti visų darbuotojų kompetencijos kėlimo, mokymosi poreikių. Įstaigą kaip alternatyvą siūlo dalyvauti nuotoliniuose mokymuose savo darbo metu, kas netenkina darbuotojų poreikių bei mažina motyvaciją. Taip pat organizacijos vadovai nėra suinteresuoti kurti vieningas darbuotojų mokymo ar kvalifikacijos tobulinimo programas, atsižvelgiant į pačių darbuotojų nuomonę. 3. Mokslinėje literatūroje vieni iš naudingų mokymosi būdų išskiriamas darbu grindžiamas mokymasis, kuris gali būti mentorystė, darbo šešėlis bei darbo rotacija. Taip pat pabrėžiama, kad mažos organizacijos turi orientuotis ne tik į „kietuosius“ (techninius gebėjimus), bet ir „mikštuosius“ tokius kaip bendravimo įgūdžiai, konflikto valdymas, darbas komandose siekiant užtikrinti organizacijos efektyvumą. Kalbant apie Lietuvos gydymo įstaigų praktikas, galima teigti, kad įstaigų vadovai vykdo darbuotojų apklausas, kokių mokymų jie norėtų, su kokiomis probleminėmis sritimis susiduria ir patys savo iniciatyva organizuoja tokius mokymus. Rekomendacijos 1. Rengti darbuotojų saviugdos ir mokymo planus. Tokiu būdu vadovai susipažįsta su personalo kvalifikacijos ir kompetencijos apžvalga, sužino, kas tobulintina organizacijoje. 2. Periodiškai organizuoti darbuotojų apklausas, kokių mokymų darbuotojai norėtų. 3. Kadangi poliklinika yra maža ir negali dažnai išleisti darbuotojų į mokymus, organizuoti juos susirinkimų metu, iš anksto sudaryti rekomenduojamų mokymų sąrašą ir suderinti darbuotojų išleidimą iš darbo. 4. Bendradarbiauti ir suteikti galimybę stažuotis ne tik su Kaune esančiu padaliniu, tačiau ir su kitomis poliklinikomis taip siekiant perduoti gerąsias praktikas 5. Naudotis mentorių programomis, kai vienas darbuotojas dalyvavęs kursuose, galėtų kitiems darbuotojams kurio nors susirinkimo metu pasidalinti savo žiniomis ir gebėjimais. Literatūros sąrašas 1. Bagdonas E., Bagdonienė L. (2000). Administravimo principai. Kaunas: Technologija 2. Merkys, Linas, Oksana Šlapšienė. " Personalo mokymas (is) – besimokančios organizacijos kūrimo (si) prielaida (aukštos kvalifikacijos specialistų reikalaujančios įmonės atvejis)." Studies in Modern Society 4, 1 (2013) 3. Prabawati, I., Meirinawati, T. ir Oktariyanda, A. (2017). Competency-based training model for human resource management and development in public sector. The 2nd International Joint Conference on Science and Technology (IJCST). Doi :10.1088/1742-6596/953/1/012157 4. Ritz, K. and Young, I.M. (2004) Interactions between Soil Structure and Fungi. Mycologist, 18, 52-59. 5. Juralevičienė, J. (2003). Valstybės tarnautojų profesinės kompetencijos teoriniai ir teisiniai aspektai. Viešoji politika ir administravimas, Nr. 5. 6. De Leeuw, J. A., Woltjer H. ir Kool, R. B. (2020). Identification of Factors Influencing the Adoption of Health Information Technology by Nurses Who Are Digitally Lagging: In-Depth Interview Study. Journal of Medical Internet Research, 14;22(8). doi: 10.2196/15630. PMID: 32663142; PMCID: PMC7455866. 7. Poe, A. (2003). Keeping hotel workers: It takes more than money to retain lower-paid employees. HR Magazine, 48(2): 91–93. 8. Ozkeser, B. (2019). Impact of training on employee motivation in human resources management. Procedia Computer Science, 158, 802–810 9. West, M., Loewenthal, L., Armit, K., Eckert, R., West, T. ir lee A. (2015). Leadership in health care: a summary of the evidence base. The Evidence Base. London, FMLM/The King’s Fund/CCL. 10. Seidle, B., Fernandez, S. ir Perry, J. L. (2016). Do Leadership Training and Development Make a Difference in the Public Sector? A Panel Study. Public Administration Review, Vol. 76, Iss. 4, pp. 603–613. DOI: 10.1111/puar.12531. 11. Twyford, D., Alagaraja, M. ir Shuck, B. (2016). „Human resource development in small business: An application of Brethower’s Performance Principles to on-the-job training“, New Horizons in Adult Education and Human Resource Development, vol.28, no.4, pp.28—40. 12. Wong, A. T. ir Premkumar, K. (2007). An Introduction to Mentoring Principles, Processes, and Strategies for Facilitating Mentoring Relationships at a Distance AT Wong. DOI: 10.15766/mep_2374-8265.3148 13. Jaworski, C, Ravichandran, S, Karpinski, A. C ir Singh, S. (2018). The effects of training satisfaction, employee benefits and incentives on part-time employees commitment. International Journal of Hospitality Management, vol.74, 1—12, Prieiega per internetą: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0278431917301214 14. O'Dwyer, L. (2021). Review of employment-based training models. National Centre for Vocational Education Research, 2-24. 15. Gessler, M. (2017). Educational transfer as transformation: A case study about the emergence and implementation of dual apprenticeship structures in a German automotive transplant in the United States, Vocations and Learning, vol.10, no.1, pp.71—99. 16. Grover, S. ir Furnham, A. (2016). Coaching as a Developmental Intervention in Organisations: A Systematic Review of Its Effectiveness and the Mechanisms Underlying It. PLoS ONE 11(7): e0159137. doi:10.1371/journal.pone.0159137 17. Theeboom, T., Beersma, B. ir van Vianen, A. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. Journal of Positive Psychology, Vol. 9 No. 1, pp. 1-18. 18. . Zuzevičiūtė, Vaiva., Teresevičius, Tadas. "Besimokančios organizacijos kūrimo prielaidos." Management of Organizations: Systematic Research 45 (2008). Https://www.vdu.lt/cris/handle/20.500.12259/36635 Informacijos šaltinių sąrašas 1. Lietuvos Respublikos sveikatos apsaugos ministro įsakymas dėl sveikatos priežiūros ir farmacijos specialistų profesinės kvalifikacijos tobulinimo ir jo finansavimo tvarkos. 2002 m. kovo 18 d. Nr. 132. Vilnius 2. Lietuvos Respublikos sveikatos apsaugos ministerija. Dėl sveikatos priežiūros ir farmacijos specialistų licencijavimo taisyklių bei tobulinimosi kursų apmokėjimo tvarkos. 2023-02-17. Prieiga per internetą: https://sam.lrv.lt/lt/veiklos-sritys/sveikatos-prieziuros-specialistai/sveikatos-prieziuros-specialistu-licencijavimas-ir-kvalifikacijos-tobulinimas/aktuali-informacija 3. Valstybinė akreditavimo sveikatos priežiūros veiklai tarnyba prie Sveikatos apsaugos ministerijos. 2023-03-18. Prieiga per internetą: https://vaspvt.lrv.lt/lt/licencijos 4. Šarpienė, J., Krančiukaitė, J. Ir Kapočius Ž. (2019). Programa „Kurk Lietuvai“ LR Ekonomikos ir inovacijų ministerija. Rekomendacijos dėl platesnio įveiklinimo. 5. Australian Bureau of Statistics. (2017). Work-related training and adult learning, Australia 2016—17, cat. Prieiga per internetą: https://www.abs.gov.au/statistics/people/education/work-related-training-andadult-learning-australia/latest-release. 6. Cedefop. (2015). Job-related adult learning and continuing vocational training in Europe: A statistical picture. Prieiga per internetą: https://www.cedefop.europa.eu/en/publications-and-resources/publications/55487 7. Pavlou, C. (2021). Training for small businesses: 6 must-have courses. Prieiga per internetą: https://www.talentlms.com/blog/training-for-small-businesses/?fbclid=IwAR2DaQyw1012vTud_BdzRrYxmuln4OsN487ypt5Hdl1MsWgZoK14MyyR_gQ)%20(https://www.cornerstoneondemand.com/resources/article/the-importance-of-training-in-small-businesses-en-uk/?fbclid=IwAR2fz4gQFDvyY9s_mOc9MlMn9hmYJOAOUSBxrLxabuBp6EZZXGFNGYeaEvY) 8. Leck, J. D. ir Wood, P. M. (2013). Forming trust in e-mentoring: A research agenda. Prieiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!