Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvavimo sistemos modelis

ĮVADAS Darbo aktualumas. Kuomet kalbame apie motyvaciją dirbti ir dirbti gerai, kalbame apie gausą veiksnių, skatinančių darbuotis. Tai ir darbo užmokestis, savęs įtvirtinimas, pagarba, savęs, kaip priklausančio tam tikrai organizacijai ar komandai suvokimas, karjera, kūrybinė atmosfera, premijos ir vadovybės pasitikėjimas, galimybė save įtvirtinti. Darbo problematiškumas. Motyvuojantys veiksniai nevienodai motyvuoja skirtingus žmones. Tai, kas yra be galo svarbu viršininkui, nebūtinai yra taip pat svarbu ir jo pavaldiniui, todėl norėdami motyvuoti savo darbuotojus darbdaviai turėtų periodiškai kalbėtis su savo žemės ūkio bendrovės darbuotojais ir pasiaiškinti, kiek žemės ūkio bendrovės darbuotojai patenkinti savo darbu bei ko jiems trūksta. Darbo objektas – žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvaciją ir jos tyrimas Grigaičių žemės ūkio bendrovėje . Vienas universaliausių veiksnių, motyvuojančių žmones darbui, yra darbo užmokestis. Ne tiek svarbu, koks yra faktiškas darbo užmokesčio dydis, svarbu, kad gaunantis atlygį žmogus jaustųsi teisingai atlygintas už darbą. Atlyginimas turi užtikrinti žmogui saugumo ir tikrumo šiandiena ir rytdiena jausmą. Tai vienas iš kertinių darbuotojo poreikių. Pajutęs, kad už darbą atsiskaitoma neteisingai arba nesąžiningai, asmuo jaučia nuoskaudą. Ji pasireiškia pastangų, skirtų darbui, sumažėjimu ir sustiprėjusiomis mintimis apie tai, kad reikia keisti darbą. Darbo tikslas - išanalizuoti žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvavimo sistemas Grigaičių žemės ūkio bendrovėje teorinius bei praktinius aspektus. Darbo uždaviniai: 1. pateiktis žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvavimo teorijų apžvalga; 2. nustatyti žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvavimo probleminius aspektus ir jų sprendimo praktinius aspektus; 3. išanalizuoti įvairių autorių siūlomas motyvavimo ir darbo skatinimo strategijas; 4. atlikti žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvavimo sistemos tyrimą Grigaičių žemės ūkio bendrovėje ; 5. pateikti savo išvadas ir siūlymus dėl žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvavimo tobulinimo Grigaičių žemės ūkio bendrovėje. Darbo metodai – teorinės literatūros sisteminė ir loginė analizė, mokslinių straipsnių lingvistinė ir lyginamoji analizė. 1.ŽEMĖS ŪKIO BENDROVĖS DARBUOTOJŲ MOTYVACIJOS SISTEMŲ TEORINIAI APEKTAI 1.1.Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacija ir elgesys Darbe nagrinėjamos sąvokos: motyvacija, žemės ūkio bendrovės darbuotojo asmenybė, poreikiai. Daugelis žemės ūkio bendrovės vadovų mano, kad žemės ūkio bendrovės darbuotojai privalo gerai dirbti ir turi no­riai atlikti jiems pavestą darbą. Žemės ūkio bendrovėse, kuriose darbdaviai rūpinasi savo žemės ūkio bendrovės darbuotojais ir stengiasi patenkinti jų poreikius, žemės ūkio bendrovės darbuotojų pasitenkinimas darbu, o kartu ir motyvacija dirbti, yra didesnė. Kuomet žmogus jaučiasi saugus ir užtikrintas dėl savo ir savo šeimos pagrindinių poreikių patenkinimo galimybės, iškyla nauji poreikiai, kurių patenkinimo galimybės motyvuoja darbui. Tai gali būti savęs įtvirtinimo ar savirealizacijos poreikis, pagarbos poreikis, poreikis būti kompanijos ar kolektyvo nariu, poreikis lyderiauti ir kt. Tereikia minimalių vadovo pastangų ir darbas atliekamas maksimaliai ge­rai, greitai, teisingai. Žemės ūkio bendrovės darbuotojai turi motyvuoti darbui save PATYS. Tad turime savotišką dvejybę: Minimalus vadovo išorinis aksti­nas ir maksimalus darbuotojo vidinis nusiteikimas. Kraštutinė tokio pageida­vimo forma - žmogus „zombis”, „verslo kareivis”. O iš tikrųjų stebime visai kitą vaizdą: nesupratingi žemės ūkio bendrovės darbuotojai ne­puola daryti tai, kas liepta, jie priešta­rauja, nesupranta, klysta. Arba kitas kraštutinumas - aklai daro tai, ko pra­šoma, kiekviename žingsnyje laukdami konkrečių vadovo nurodymų, nerody­dami jokio savarankiškumo ir iniciaty­vos. Kodėl taip yra? Ką reikėtų žinoti, norint išvengti kraštutinumų? Grįžkime prie ištakų. Pažiūrėkime, kaip suprantama sąvoka motyvacija ir kas už to slypi? 1. „Motyvacija - tai varomoji jėga, skati­nanti individą veikti. Ši jėga sukeliama įtampos, kuri atsiranda dėl nerealizuoto poreikio". G.Schiffman 2. „Motyvacija - tai procesas, kuris verčia žmones elgtis taip, kaip jie elgiasi". M.Solomon 3. „Motyvacija - tai aktyvi būsena, kuri lemia tikslingą elgseną". J.Mowen 4. „Motyvacija - yra motyvų visuma, kuri sukelia aktyvią individo būseną ir, tenkinant savo poreikius, skatina jį veikti kryptingai". Kitais žodžiais, tai sudėtingas, gy­vas reiškinys, darbuotojo reakcija, elgesys, veiksmai. Sis reiškinys turi giluminę ir išorinę prasmę, tikslingą kryptį, vyksta laike. Motyvacija tarsi mini užtaisas, iš­šaunamas norima kryptimi „šūvis". Psichologijos žodyne randame tokį motyvų apibūdinimą: 1. „Motyvai. Veiklos stimulai, susiję su individo po­reikių tenkinimu: individo aktyvumą skati­nantys ir jo veiklos kryptį lemiantys aplin­kos arba (ir) vidaus veiksniai; 2. Materialūs arba idealūs individo tiks­lai; 3. Individo veiksmų ir poelgių pasirinki­mo priežastis, kurią pats darbuotojas suvokia (pasąmonėje jaučia)". Motyvacija yra dinamiška įtampų sistema. Motyvų sandūroje stebime įvairių lygių prieštaravimus: 1. Tarp sąmonės logiškai pagrįstų ar­gumentų ir pasąmonės paprastai nepa­aiškinamos gelmės; 2. Tarp pradinės situacijos, veiklos ei­gos, galutinio siekiamo rezultato, t.y. at­siradusių skirtumų tarp sumanymo, vi­zijos ir realiai gautų faktų; 3. Tarp darbuotojo asmeninių nuostatų, vertybių ir socialinių tarpusavio santy­kių; 4. • Tarp savų norų ir kitų, svetimųjų primestų reikalavimų. Apibendrinti galime vienu sakiniu: motyvacija sudėtingas reiškinys. Tad paprastas žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos kaip norimo el­gesio interpretavimas būtų siaurokas ir nepakankamas. Motyvų atsiradimą stipriai lemia žemės ūkio bendrovės darbuotojo aktyvi paieškinė veikla. Būtent tada giluminiai poreikiai virsta motyvais, „poreikių objektais". Suprantama, ne kiekvienas vertas daly­kas virsta stipriu motyvu. Žmonių in­teresai skirtingi. Tik kai „svetima tam pa savu", atsiranda papildoma prasmė, savotiška „vidinė spyruoklė", palengvi­nanti judėjimą tikslo link. Štai čia išryš­kėja dar viena žmonių veiklos motyva­vimo ypatybė. Kadangi emocijos ir jaus­mai stipriai veikia motyvus, būtina iš­mokti pasakyti ne vien tik tai, ką rei­kėtų daryti, bet ir taip pasakyti, kad pa­darytų. Inicijuoti pageidaujamą elgesį ir kar­tu išsaugoti kiekvieno žemės ūkio bendrovės darbuotojo gerą nuo­monę apie save. Taigi uždavinys šiek tiek sudėtingesnis, nes vienu metu tu­rite rasti konkrečios situacijos teisin­gus sprendimus ir tuo pat metu atsi­žvelgti į giluminius, vykstančius laike, procesus. Motyvacijai apibūdinti naudojamos ir šios papildomos charakteristikos: • Stiprumas, energija, t.y. kokios nors galios „užtaisas"; • Motyvų kryptis, į ką ir kodėl moty­vuota; • Motyvų kompleksas, visuma. At­viri ir užslėpti motyvai. Sąmonės/pasąmonės veiksniai. Vidi­nė struktūra. Ryšiai; • Motyvaciją veikiančios vidinės ir išorinės jėgos. Žmogus kaip atvira sis­tema; • Valentingumas, patrauklumo laips­nis; • Vertės akcentai. Tikėjimas sėkme. Palankaus rezultato tikimybė; • Motyvų įvairovė. Skirtingi šaltiniai, skirtinga orientacija; • Asmenybių įvairovė. Savita psichi­ka, savitos vertybės. Skirtinga reakcija ir elgesys; • Dinamika. Grįžtamasis ryšys. Nuo­latinis žmonių mokymasis; • Kintanti žemės ūkio bendrovės darbuotojo asmenybės prasmė, t.y. pakitus darbuotojo visuomeninėms pa­žiūroms, jis iš naujo pergalvoja savo santykį su tikrove. Kartais tas permai­nas žmogus išgyvena dramatiškai, kaip savęs praradimą ir egzistencijos pra­smės netekimą. Šis pakitimas yra kitoks, nei sąmonės paviršiuje esančių subjek­tų išgyvenimų (simpatijų, antipatijų, troškimų, norų ir kt.) kaita. Pastebėta, kad tie patys žodžiai ir veiksmai kartais panašioje situacijoje tu­ri visai kitokį netikėtą atgarsį. Jei sub­jektyvūs išgyvenimai (emocijos) nesu­tampa su žemės ūkio bendrovės darbuotojo asmenybės prasme, keičiasi jų (emocijų, reakcijų, elgesio), o ne žemės ūkio bendrovės darbuotojo asmenybės prasmės kryptingumas. Mažai kinta vidinė darbuotojo esmė. Apibendrinę šias pastabas, galime teigti, kad: • Žmonių veiksmai ir elgesys pri­klauso nuo daugelio vidinių ir išorinių veiksnių; • Egzistuoja skirtingi santykiai, po­žiūriai į veiklą ir rezultatus; • Nuolat kintanti aplinka ir lėtai kaupiamos, gan pastovios tikrosios žmogiškosios vertybės. Toliau nuo bendrų žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos da­lykų pereiname prie tam tikrų žemės ūkio bendrovės darbuotojo asmenybės elgesio ypatybių. Vis didėja žmogiškojo veiksnio reikšmė. Turint omeny, kad žmonės su aukštuoju išsilavinimu ar net moksliniais laipsniais dirba su itin sudėtinga ir brangia technika (pvz., kompiuteriai, lėktuvai, la­zeriai ir pan.), būtų per didelė prabanga nesiskaityti su augančiais personalo porei­kiais. Be to, kultūrinė ir ekonominė aplin­ka savaip formuoja darbdavio ir vykdyto­jų santykius. Prieštaravimai keičia pobūdį. Dabar svarbu - ne kam daugiau skiriama dėme­sio, o kaip maksimaliai išgauti didesnės nau­dos iš žmonių ir jų harmonizuotos veiklos. 1.2.Žemės ūkio bendrovės darbuotojo asmenybė ir motyvacija Kiekvieno žemės ūkio bendrovės darbuotojo motyvacija vienai ar kitai veiklai yra asmeniška ir unikali, vis tik yra tam tikri dėsningumai, leidžiantys išskirti motyvų grupes ir kurti žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvavimo sistemas. Šios sistemos leidžia įmonei išlaikyti darbuotojus bei skatina juos dirbti efektyviai. Įmonės žemės ūkio bendrovės vadovų dėmesys bei išlaidos, skirtos žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijai didinti, visuomet atsiperka, o žemės ūkio bendrovės darbuotojai skleidžia teigiamą informaciją apie įmonę aplinkiniams bei išlieka lojalūs savo įmonei. Kaip žemės ūkio bendrovės darbuotojai skatinami stoti į organizacijas ir jose dirbti? Iš dalies tai yra ankstesnio valdžios klausimo aspektas tuo požiūriu, kad Weberis buvo linkęs pačią valdžią laikyti pakankamu stimulu dirbti. Atsisakius šios, atrodytų, naivokos vilties, kokiomis priemonėmis viešosios tarptautinės įmonės va­dovas gali skatinti savo valdinius efektyviai dirbti ir pasiekti, kad jie būtų bent jau minimaliai lojalūs organizacijai, kurioje dirba? Atsakymų diapazonas gana platus: nuo realios ar tariamos prievartos panaudojimo iki leidimo darbuotojams dalyvauti priimant sprendimus. Kiekvienu atveju skatinimo strategijos rinkimasis tam tikru mastu priklauso nuo toje visuomenėje vyrau­jančios kultūros. Apskritai mes galime galvoti apie keturis pagrindinius skatinimo būdus, kuriuos gali taikyti vadovai. Pirmasis būdas yra prievarta, jei tik toks eufeminis pavadinimas galimas. Laimei, šiuolaikinis pasaulis iš esmės jau užmiršo tą laikotarpį, kada tarptautinės įmonės narių paklusnumo buvo galima siekti naudojant tiesioginę prievartą. Tačiau netiesioginės arba numanomos prie­vartos metodas vis dar dažnai taikomas skatinimo būdas. Prievarta retai būna fizinė. Ji daugiau siejama su tam tikrais praradimais (prestižo ir reputacijos praradimas, pareigų pažeminimas ar pašalinimas iš jų). Laikraščiai dažnai rašo apie atsidūrusių nemalonėje administratorių perkėlimus į atokesnes vie­toves tarsi į kokį Sibirą (pvz., prasižengę Jungtinių Valstijų FTB pareigūnai iškeldinami į Cut Banką Montanoje). Nors tokie perkėlimai daugeliui žmonių atrodo nepalyginti švelnesnė bausmė negu viešas nuplakimas, vis dėlto jie žeidžia tiek fiziniu, tiek ir psichologiniu požiūriu. Kiek subtilesnė prievartos forma - tai ideologinių bei religinių doktrinų kaip skatinamosios jėgos naudojimas. Galbūt du ryškiausi pavyzdžiai yra protestantiškoji etika ir pirmininko Mao mintys. Pirmoji religinė ir ideologinė doktrina buvo laikoma viena iš svarbiausių Vakarų pramoninės visuomenės plėtros priežasčių. Protestantiškoji etika, prilygindama profesinę ar verslo sėkmę išganymui, tapo svarbia Vakarų verslo ir komercijos augimo paskata. Netgi dabar, kai tiesioginis tikėjimas sėkmės ir dieviškojo išrinktumo sąsaja susilpnėjęs, šios doktrinos poveikis Vakarų kultūrai toks stiprus, jog sėkmė vertinama kaip savaiminis gėris. Ne taip seniai musulmonų fundamentaliz mas suvaidino beveik tokį pat vaidmenį skatinant politinę ir socialinę veiklą kai kuriose Viduriniųjų Rytų šalyse, o ypač Irane. Pirmininko Mao idėjos, nors ir ne taip plačiai paplitusios, - pats geriausias pavyzdys, kaip pasau­lietinė ideologija gali tapti skatinimo priemone. Nepaisant daugelio šios dok­trinos sukeltų ekonominių padarinių, ji ragino siekti pažangos bei didinti gamybos našumą ir todėl buvo svarbus, o gal net ir lemiamas Kinijos ekono­minės plėtros veiksnys. Žvelgiant daugiau iš žemės ūkio bendrovės darbuotojo perspektyvos, troškimas įgyvendinti Mao idėjas ir šitaip pamaloninti jį bei Kinijos liaudį, tapo svarbia individo paskata. Kaip ir protestantų etikoje, darbuotojas internalizuoja prievar­tos grėsmę. Individo praradimai dažniausiai būna vidiniai, tad spaudimas paklusti sudaro pagrindinį individo veiklos motyvą. Todėl pirmininko Mao idėjas galima traktuoti kaip svarbų pereinamąjį laikotarpį tarp senosios ir naujosios Kinijos, ir kartais atrodo, kad naujajai Kinijai protestantiškosios etikos idealai yra kur kas artimesni negu Mao dogmos. Reikėtų pažymėti, kad ideologinės bei religinės skatinimo priemonės gali būti kartu ir labai brangios, ir labai pigios. Viena vertus, jei gyventojai pripa­žįsta ideologiją, tai, norint garantuoti jos veiksmingumą, reikia manipuliuoti simboliais. Šis skatinimo būdas yra daug pigesnis negu piniginis žmonių skatinimas ar jų įtraukimas priimti sprendimus. Tad, kaip ir visos kultūrinės priemonės, visuomenės (ar tarptautinės įmonės) ideologija siūlo daugybę simbolių, kuriais gali manipuliuoti turintys valdžią. Ideologija taip pat siūlo daugybę psichologinių poveikio priemonių tiems individams, kurie nesutinka su jos nuostatomis. Bent jau psichologiniu požiūriu manipuliavimas simboliais gali būti kažkas panašaus į prievartą. Ideologinės skatinimo priemonės tampa brangios, kai jos susiaurina galimas organizacijų veiklos formas. Vienas iš ideologiją apibūdinančių bruožų yra tas, kad ji primeta individams ir gru­pėms vienus veiksmus ir oficialiai draudžia kitus, o tai savo ruožtu riboja tarptautinės įmonės ir visuomenės veiksmų lankstumą. Politiniai lyderiai dažniau­siai puikiai išmano, kaip, remiantis dominuojančia ideologija, pateisinti bet kokią politiką, tačiau tai brangiai kainuoja, nes atima daug laiko ir turbūt sumažina kai kurių asmenų angažuotumą. Panašios problemos iškyla ir mė­ginant keisti esamą ideologiją, kad ji atitiktų besikeičiančias socialines sąly­gas. Tad ideologija trumpai gali būti nebrangus skatinimo metodas, bet ji gali primesti didžiules ilgalaikes išlaidas. Todėl racionaliai vertinant visuminę šios skatinimo strategijos teikiamą naudą, reikia atmesti ilgalaikes sąnaudas ir atsižvelgti į trumpalaikių poreikių lygį. Trečiasis skatinimo būdas, kuriuo naudojasi vadovai, yra piniginis atly­ginimas. Požiūris, kad piniginis atlyginimas yra pakankama paskata darbuo­tojams paklusti tarptautinės įmonės keliamiems reikalavimams, greičiausiai buvo dominuojanti vadybos samprata Vakarų pasaulyje. Pinigų kaip skatinimo ir valdymo priemonės svarbą lemia tai, kad daugeliu atžvilgių jie yra pigiausia žemės ūkio bendrovės darbuotojų skatinimo priemonė, ypač administracinėse tarptautinės žemės ūkio bendrovėse. Pa­grindinis „produktas" yra ne prekės ar paslaugos, o veikiau sprendimai. Jeigu dauguma žemės ūkio bendrovės darbuotojų skatinami piniginėmis išmokomis, išnyksta porei­kis leisti jiems dalyvauti priimant sprendimus, o tai suteikia didesnę veiksmų laisvę sprendimų priėmėjams, negu esant ideologija ar dalyvavimu grindžia­mai vadybos sistemai. Šis skatinimo būdas buvo pagrindinė Weberio sukurto idealaus biurokratijos tipo prielaida. Biurokratija faktiškai paverčiama neut­raliu instrumentu, kurį jo valdytojas gali panaudoti bet kuriam tikslui siekti, o piniginis atlygis tampa pagrindine bendravimo priežastimi. Nors ši prie­laida yra gerokai sureikšminta, apie garantuotą veiksmų laisvę, įgyjamą per piniginį skatinimą, rimtai galvoja kiekvienas vadovas. Tačiau pasirinkimą, ko gero, lemia ne individo požiūris, o kultūra. Rinkos idėjų plitimas viešojo sektoriaus vadyboje lemia, kad viešiesiems tarnautojams motyvuoti vis labiau naudojamos piniginės paskatos. Viena iš dažniausiai pripažįstamų idėjų šiame reformų sraute buvo „atlygio už nu­veiktą darbą" idėja. Ją galima įgyvendinti siūlant asmeninius kontraktus aukštiesiems vadybininkams ir individualiai vertinant žemesniojo rango žemės ūkio bendrovės darbuotojų nuveiktą darbą, už kurį jie gali gauti premijas. Šis metodas galbūt padidino kai kurių žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvaciją, bet jis, atrodo, sužlugdė kitų motyvaciją. Daugelis valstybės žemės ūkio bendrovės darbuotojų mano tarnaują visuomenei, o ne dirbą įprastą darbą, todėl užmokestis už nuveiktą darbą juos beveik įžeidžia. Sprendimų priėmimo laisvės ir paslaugų klausimai priartina mus prie ketvirtojo skatinimo šaltinio - žemės ūkio bendrovės darbuotojų įtraukimas priimant sprendimus organizacijoje. Kai kuriose šalyse (pvz., buvusioje Jugoslavijoje ir tam tikru mastu iki šiol Kinijoje) toks žemės ūkio bendrovės darbuotojų įtraukimas itin gerai išplėtotas. Tačiau atrodo, kad šis vadybos metodas daugiau susijęs ne su kultūra, o su laiko tėkme, nes dažniausiai jis laikomas „poindustrinės" ir „pogerovinės" visuomenės kūriniu. Apskritai šis valdymo metodas grindžiamas žemės ūkio bendrovės darbuotojų sugebėjimu suprasti, kad jie įgyja daugiau galimybių kontroliuoti savo gyve­nimą ir darbą. Tyrinėjimai parodė, jog pagrindinis specialistų ir įstaigų žemės ūkio bendrovės darbuotojų skatinimo šaltinis - individų sugebėjimas suprasti, kad jų darbas yra reikšmingas, ir jų galimybė jausti, kad jie kontroliuoja tai, kas vyksta jų dar­buose. Atsižvelgiant į daugeliui administracinių pareigų būtiną išsimokslini­mo ir pasirengimo lygį, tokia pati skatinimo sistema gali būti taikoma ir administratoriams. Be to, dalyvavimo ideologijos reikšmė akivaizdžiai didėja, nes vis daugiau įvairių administracijos grandžių žemės ūkio bendrovės darbuotojų reikalauja teisės dalyvauti priimant sprendimus, susijusius su jų veikla. Tačiau šios tenden­cijos gana aiškiai prieštarauja idealaus tipo biurokratijos modeliui ir gausiai literatūrai apie viešąjį valdymą, mat ji pabrėžia vykdomosios kontrolės svarbą ir aukščiausios vadovybės pareigas. Dar vienas įdomus didėjančio poreikio dalyvauti priimant sprendimus aspektas yra tas, kad jis plinta ne tik tarp administratorių, bet ir tarp jų klientų. Todėl vadyba turi atsižvelgti į šią naują jėgą, o tarptautinės įmonės vadovai, norė­dami įgyti klientų palankumą, privalo pagalvoti apie tai, kaip skatinti ne tik darbuotojus, bet ir savo klientus. Tinka ne tik materialios paskatos (paslaugų teikimas), bet ir klientų įtraukimas priimti sprendimus. Kartais klientų įtrau­kimas perauga { bendrą paslaugų teikimą; pavyzdžiui, nuomininkai prižiūri viešojo aprūpinimo būstu programas. Daugelis veiklos metodų, kurie dabar laikomi būtinais norint pagerinti tokias valstybės teikiamas paslaugas kaip atliekų perdirbimas ar teisėtvarkos palaikymas savame rajone ir pan., susiję su dideliu visuomenės aktyvumu. Žemės ūkio bendrovės darbuotojų ir klientų įtraukimas - brangi organizacinio paklusnumo įtvir­tinimo priemonė. Ją taikant, sumažėja tarptautinės įmonės vadovybės veiksmų laisvė ir beveik nieko negaunama mainais. Priešingai ideologijai, kurios kaip žemės ūkio bendrovės darbuotojų skatinimo galima griebtis „įprastu" laikotarpiu, žemės ūkio bendrovės darbuotojų įtrauki­mas priimti sprendimus kelia reikalavimą vis iš naujo apibrėžti tikslus ir prioritetus. Kaip ir ideologinės permainos, šio pobūdžio permainos apskritai yra gana brangios organizacijai tiek atimto laiko, tiek ir žmonių praradimo (turime omenyje pralaimėjusiuosius kovoje dėl organizacinių tikslų) požiūriu. Pasikeitus viešosios tarptautinės įmonės tikslams, taip pat reikia iš naujo apibrėžti ir kai kuriuos viešosios politikos aspektus, o tada reikia derėtis su kitomis politinėmis institucijomis. Vadinasi, sustabdant programas ir peržiūrint pri­oritetus bei nustatant naujus asmeninio darbo prioritetus, žemės ūkio bendrovės darbuotojų įtrauki­mas tampa be galo brangia skatinimo forma. Vis dėlto tam tikrais atvejais tai gali būti vienintelis sėkmingas skatinimo būdas. Profsąjungų nariai gamyk­lose siekia vis aktyviau dalyvauti priimant sprendimus; kai kuriose šalyse, pavyzdžiui, Vokietijoje, buvo sukurti sėkmingi firmos bendro valdymo mecha­nizmai. Mokytojai ir kiti specialistai reikalauja, kad vyriausybė, formuoda­ma politiką, atsižvelgtų ir į jų profesines nuomones. Galėtume tikėtis, kad net ir ekonominės krizės metu profesinės sąjungos derėsis ne tik dėl darbo užmo­kesčio, bet ir dėl galimybių dalyvauti, o tai gali tapti didinamo piniginio atlygio alternatyva. Kalbėdami apie žemės ūkio bendrovės darbuotojų dalyvavimą priimant sprendimus kaip apie skatinimo priemonę, neturėtume nepastebėti ir teigiamų jos savybių. Žmogiš­kų vertybių požiūriu tai, ko gero, geriausias vadybos būdas. Be to, tai gali būti viena iš priemonių, padedanti spręsti Thompsono dilemą, kurią kelia orga­nizacijoms būdingas atotrūkis tarp kompetencijos ir valdžios. Vis didesnis žemės ūkio bendrovės darbuotojų (ir klientų) dalyvavimas gali susilpninti informacijos monopolius pačioje organizacijoje ir sudaryti prielaidas vyresniems administratoriams sužinoti, kas iš tikrųjų vyksta. Kol kas toks vadybos būdas yra sėkmingas, tačiau galimus jo padarinius galėsime įvertinti tik ilgainiui. Dalyvavimas, kai realios dalyvaujančių individų sąlygos mažai tepasikeičia, gali tapti ir atstu­miančia patirtimi, mat darbuotojui gali tekti vis daugiau investuoti į tarptautinės įmonės darbą. Tačiau atsižvelgiant į šiuolaikinės kultūros pobūdį, daugiau nebegalima atmesti reikalavimų dalyvauti. Iki šiol mes vengėme tradicinės nuomonės, kad valstybės tarnautoją ska­tina tiktai arba pirmiausia siekis tarnauti visuomenės interesams. To nedarė­me nenorėdami pažeminti daugybės atsidavusių asmenų, jau seniai dirbančių viešojoje biurokratijoje. Iš tiesų mes linkę manyti, kad daugumos organizacijų ŽEMĖS ŪKIO BENDROVĖS DARBUOTOJŲ motyvacijos struktūra nedaug skiriasi nuo kitokio pobūdžio tarptautinės žemės ūkio bendrovėse dirbančių individų žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos (nors jų vertybių sis­temos gali skirtis). Todėl valstybinės tarnybos sampratą vertiname analitiškai kaip vieną iš daugelio kultūrinių ir ideologinių įsitikinimų, skatinančių indi­vidus dalyvauti tarptautinės žemės ūkio bendrovėse. Tačiau stiprus atsidavimas valstybinei tarny­bai kompensuos kai kurias finansines netektis, susijusias su darbu viešajame sektoriuje. Deja, daugelis valstybės žemės ūkio bendrovės darbuotojų dabar susiduria su problema, kad visuomenė ir jų politiniai šeimininkai neigia valstybinės tarnybos idėją, o finansinis atlygis vis dėlto būna mažesnis negu privačiame sektoriuje. 1.2.1.Žemės ūkio bendrovės darbuotojo asmenybė kaip integrali visuma Asmenybę sudarantys komponen­tai, veikdami vienas kitą, sukuria neda­lomą sistemą. Sistemai paveikti reika­lingos tam tikros priemonės ir tikslingi, nuoseklūs sisteminiai procesai. Pavie­nių, atsitiktinių priemonių poveikis yra laikinas ir daugiau situacinio pobūdžio. 2. Žemės ūkio bendrovės darbuotojo asmenybės yra individualios ir unikalios Nors daugelis asmeninių savybių panašios į kitų žmonių savybes, tačiau gali būti daugybės bruožų derinių ir todėl kiekvienas asmuo yra kitoks ir nepakartojamas. 3. Žemės ūkio bendrovės darbuotojo asmenybė yra atvira Vystosi tik atviros sistemos, t.y. tos, kurios keičiasi informacija, sąveikauja su aplinka. Tad galimi įvairaus pobū­džio mainai. 4. Žemės ūkio bendrovės darbuotojo asmenybė nuosekli Susiformavus pagrindinei individo asmenybei, ji keičiasi lėtai ir gana sun­kiai. 5. Žemės ūkio bendrovės darbuotojo asmenybė savarankiška „Kiekvieno pirštai į save lenkti". As­meninės savybės padeda patenkinti reikmes ir pasiekti tikslus. Asmenys sie­kia patenkinti savo poreikius. Poreikių daug, įvairių. Jie kinta laike, priklauso nuo aplinkybių. Vadybos klaidos Dėl dažnų vadybos klaidų būna sunku valdyti situaciją ir kolektyvą. Že­miau pateiktos esminės klaidingo elge­sio su žmonėmis situacijos: 1. Neapibrėžta užduotis Netinkamas (klaidingas) užduoties ar uždavinio formulavimas. Perdėtai supaprastinama ar bendrai abstrakčiai išreiškiama problema. Neteisingai pa­sirinkta ir apibrėžta situacija, klaidingi ar ne tie tikslai, netinkamai parinktos sprendimo priemonės. Akcentuojamos paviršutinės, atsitiktinės detalės. Statiš­kas, siauras, vienpusiškas situacijos ma­tymas. Neanalizuojami procesai, dina­mika, prieštaravimai, esmė, Bandymas spręsti tai, kaip pateik­ta. Daugiau dėmesio priemonėms ir re­sursams, o ne priežastims, rezultatams, pasekmėms. Dominuoja klausimai: ką daryti ir kaip daryti? Rečiau: kaip pa­daryti geriau ir kaip nedaryti? 2. Vienašališkas paaiškinimas Ribotas akiratis. Bandymas pagrįsti veikla kokio nors vieno veiksmo pagrin­du. Ėjimas tik pro vienas labai siauras duris, nors šalia daugybė kitų plačiai at­vertų durų. Primityvus supaprastini­mas. Sprendžiama, kaip lengviau pa­teikti , o ne - kaip teisingai išspęsti ir gauti norimų rezultatų. Paprasto ir su­dėtingo santykis. Giliai suvokta prasmė visada labai paprasta. Tai, kas genialu - paprasta, nors, kas paprasta - ne visa­da genialu! Tad verta žinoti: 10% „ko­dėl" lemia 90% „kaip"!!! 3. „AŠ" galvosena Kiekvienas girdi tik savo radijo sto­tį. Mato tai, ką pats norėtų. Žiūrima iš „savo varpinės". Klaidinga empatija -bandymas imituoti kito pasaulį savo pa žiūrų pagrindu. Persiaukime kito žemės ūkio bendrovės darbuotojo batais. Žvilgtelėkime į gyvenimą kitu kampu - kito darbuotojo akimis. Su­praskime kitų poreikius. Bendraujant būtinas patikslinamasis grįžtamasis ry­šys, atspindintis jūsų, kitų ir tikrovės santykius. Suderinkite veiksmus. 4. Taškinis mąstymas Bandymas spęsti tik tuo momentu aktualią konkrečią situaciją. Veikla siau­rai apibrėžtame įprasto besikartojančio veiksmo rate. Nematomas ar nevertina­mas abstraktesnis principų ir dėsnių le­miamas aukštesnis sprendimų lygmuo. Sprendžiant rutininius, standartinius uždavinius trūksta naujų išvadų ir prin­cipų. Reikėtų ieškoti naujų IDĖJŲ, o ne senų pavyzdžių. Visai ne pro šalį įvertinti konkrečią situaciją „visumos žemėlapio fone". 1. Motyvacija - tai procesas Taškinius situacinius sprendimus keiskite kintančiu ilgalaikiu norimos elgsenos valdymu. 2. Motyvacija - sudėtingas reiškinys Daug ir įvairių jos sužadinimo, pa­laikymo ir nukreipimo būdų. Įprastus veiksmus papildykite naujais princi­pais. 3. Motyvuoti reikia kitus ir ... save Santykis sava/svetima; prasminga veikla; savo „aš" išsaugojimas - tai be­ne ryškiausi kertiniai žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos „ak­menys". Patikėti patiems ir šį jausmą tinka­mai „perduoti" kitiems. Svarbu ne tik pasakyti, kad darytų, o ir taip pasakyti, kad padarytų. 4. Kiekvienas esame unikali žemės ūkio bendrovės darbuotojo asmenybė. Net ir sudėtingai spynai yra sa­vas raktas. 5. Žemės ūkio bendrovės darbuotojo asmenybė - atvira sistema. Įpy­lus ne visada iškart bėga per kraštus. Žmonės minkšti iš išorės ir gan tvirti viduje. Žmogiškosios vertybės - pastovi lai­ke materija. 6. Asmeniniai ir socialiniai porei­kiai - kaip svarstyklių lėkštės. Ilgalai­kę pusiausvyrą išlaikyti sunku. 7. Reikšmingi tiek patys situacijos dalyviai, tiek jų santykiai vienas kito, padėties, veiklos ir rezultatų atžvilgiu. Klaidingai pasirinkus maršrutą, sunku patekti į norimą vietą. Užduotys ir už­daviniai gali būti skirtingai pateikti, ki­taip suvokiami ir begale būdų realizuo­jami. 1.2.2.Išorinių aplinkybių ir veiklos santy­kių svarba Globaliniai reiškiniai, naujos ekonomi­nės erdvės, sparti informacinių technologijų plėtra verčia būti akyliems. Galingi išori­niai procesai tarsi jūros banga gali nuplau­ti apkerpėjusį kolektyvą. Labiau lemia, kaip ir kas daroma išorėje, o ne tai, kas vyksta viduje. Stipri konkurencija greit išbraukia nevykėlius. Tad reikalavimų lygis nuolat auga. Vieną vertus, - tai verčia kolektyvus nuolat mokytis. Vadinasi, tokiems žmo­nėms reikėtų visai kitokio ir valdymo sti­liaus. Antra, informacinės technologijos įgalina valdyti žymiai sudėtingesnius ir didesnius objektus. Iškrenta atskiros val­dymo grandys, sprendimai priimami greit ir pasiekia tolimiausius įmonės kampelius. Kompiuterinė technika įgalina daugeliui sprendimų suteikti vaizdumo, šviežumo. Naujos psichologijos, sociologijos, kul­tūros ir kitų mokslų žinios plačiai pritaiko­mos Šiuolaikinėje vadyboje. Pradėti reikė­tų nuo tarpusavio elgesio, konfliktų spren­dimo, bendro darbo, kūrybinio kolektyvo telkimo. Vis stiprėja grupinis darbas. Pla­čiau taikomi sinergijos (skirtingos veiklos ir savybių, papildančių esamas, deriniai) principai. Tai nauja žmonijos veiklos mo­kymosi pakopa. Čia, kaip ir ankstesnėje evoliucijos pakopoje, daug dar nepažinto, neatrasto, neišbandyto. Laukiame naujų kū­rėjų. 1.2.3.Kintantys santykiai ir motyvacija Labai ryški dinamikos tendencija. Kaip sakoma, gyvename turbulentinio sū­kurio sąlygomis. Tad ir daugelis sprendi­mų turi būti dinamiški, greitai kintantys ir lengvai prisitaikau tys prie pakitusios aplin­kos. Tai vadinamieji vertikalaus suderini­mo sprendimai: tarp aplinkos (fono) ir įmo­nės vidaus veiklos - sistemos (figūros ). Fonas / figūra principas. Vien tik lai­ku reaguoti - nespėsime, vėluosime. Tad natūralus kitas žingsnis - modeliuoti iš anksto busimas situacijas ir joms ruoštis. 6. Veiklos santykių formavimas Iš veiklos proceso būdingų etapų, at­liekamų funkcijų, galime iš anksto numa­tyti, kokie veiklos santykiai dominuos. Tad nesunku paruošti būdingus standartinius sprendimus, galimas alternatyvas, esmi­nius pasiūlymus. Tokie klausimų, sprendi­mų, idėjų pasiūlymų bankai formuojami iš anksto ir lengvai daugeliui kolektyvo na­rių prieinami, kadangi apjungti bendra kompiuterine sistema. Įdomiausia, kad prie šių duomenų lengvai prieina ir patys var­totojai. Tad kai kuriais atvejais problemos išsisprendžia PAČIOS. Horizontalus veik­los ir proceso santykių suderinimas. 7. Svarbiausia rezultatai Kai labai konkrečiai apibrėžta būsima vizija, niekas netrukdo surasti jai tinka­miausią sprendimą. Nebūtinai viską reikia daryti patiems. Kartais protingiau patiems organizuoti, o ne daryti. Išvystyta paslau­gų sfera skatina derinti savo bei kitų pasiū­lymus. Būtinos sąlygos darbui atlikti l turi­mų resursu visuma. Sprendžiama gan papras­tai - daugiau kūrybos ir kombinacijų, derinant atskirus gausius pavienius variantus. Svarbiau­sia rezultatai, būtent jiems didžiausias dėme­sys, o resursai tik laikina priemonė situacijai įveikti. 8. Valdomi procesai Taškinį ir siaurą mąstymą keičia val­domi procesai. Sprendimai „bėgančios ki­birkšties" principu. Daugiau lemia, kad norimas procesas neiškryptų nuo iš anksto apibrėžtų reikalavimų rėmų, atskirų ir ben­drų vertinimo kriterijų visumos: kokybės, kiekybės, kainos, kaštų ir t.t. Pati proceso struktūra yra labiau vidaus reikalas. Val­domi iškart keli procesai. Būtinoms funkcijoms atlikti iš anksto for­muojamos darbinės grupės: čia jau daugiau gru­pinis, o ne atskiro darbuotojo valdymas. 1.3.Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos įgyvendinimo principai Štai keletas patarimų, kurie gali padėti stiprinti žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvaciją: • „įveskite" naują darbuotoją į organizaciją. Net jei jis dirbo panašų darbą, tikėtina, kad kitoje organizacijoje jis buvo kitaip organizuotas, todėl svarbu išsiaiškinti, ką asmuo moka ir kas gali būti neaišku jam perėjus dirbti į Jūsų įmonę. Paskirkite „atsakingą" žmogų, kuris padės naujam darbuotojui įsijungti į Jūsų įmonės veiklą. • Aprūpinkite savo darbuotojus darbo priemonėmis bei pasirūpinkite patogiomis jų darbo vietomis. Jeigu neturite galimybių supirkti darbuotojams visų, reikalingų darbui priemonių, apgalvokite, kaip sudaryti sąlygas naudotis tomis priemonėmis darbe. • Leiskite savo darbuotojams pajusti, kad jie reikalingi Jums ir Jūs juos vertinate. Tai galite daryti visų skyriaus/kompanijos žemės ūkio bendrovės darbuotojų akivaizdoje pabrėždami, kad kiekvienas vertingas ir reikalingas kompanijai, pagirdami už laiku atliktas užduotis, pasiūlytas idėjas ir pagalbą. • Suteikite darbuotojams progą atlikti sudėtingesnes ar kiek kitokias nei įprasta užduotis. Tai leis jiems plėtoti savo kūrybiškumą bei potencialą, suteiks galimybę kopti karjeros laiptais. • Paklauskite savo žemės ūkio bendrovės darbuotojų apie tai, kokių permainų ar kokių naujų užduočių jie norėtų. Tai padės Jums taikliau parinkti užduotis darbuotojams ir žemės ūkio bendrovės darbuotojai bus patenkinti galėdami atlikti jiems patinkančias užduotis. • Sėkme pasidalinkite su savo žemės ūkio bendrovės darbuotojais. Jausdami savo įnašą į įmonės sėkmę žemės ūkio bendrovės darbuotojai dirba atsakingiau ir būna ištikimesni savo kompanijai. • Galima sudaryti premijų, priklausančių nuo įmonės pelno, sistemą. Tokia sistema motyvuoja darbuotojus įvairiomis priemonėmis kelti įmonės apyvartą ir jaustis prisidedančiu prie įmonės sėkmės. Visas valdymas, taip pat ir žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos procesas yra realizuojamas prisilaikant tam tikrų principų, dėsningumų ir vadovo elgesio taisyklių. Vadyboje esminis principas yra centralizacijos ir decentralizacijos derinimo principas, taip pat optimalus įgaliojimų delegavimas, įgyvendinant valdymo principus. Panagrinėkime pagrindinius valdymo principus : • Vienvaldystės ir kolegialaus valdymo sumanaus derinimo principas. Jis pasireiškia tuo, kad įvairaus lygio žemės ūkio bendrovės vadovų asme­ninės nuomonės pagrindu priimami kolegialūs sprendimai. • Vadybos moksliškumo principas. Jo esmė yra ta, kad visi valdymo veiksmai turi būti pagrįsti moksliniais metodais. • Planavimo principas. Turi būti fiksuojami pagrindiniai tarptautinės įmonės vystymosi perspektyviniai planai, pagrindinės kryptys ir uždaviniai. • Teisių ir atsakomybės derinimo principas. Kiekvienas tarptautinės įmonės narys turi tam tikras pareigas ir atsakomybę. • Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos principas. Kuo sumaniau vadovai panaudoja bausmių ir skatinimo sistemą, tuo bus efektyvesnė motyvavimo sistema, aktyvinanti dirbančiuosius siekti tarptautinės įmonės, o kartu ir kiekvieno asmeninių tikslų. • Demokratinio valdymo principas. Jis skatina sudaryti sąlygas visiems darbuotojams dalyvauti valdymo procese. Vadybos procese naudojami šiuolaikiniai valdymo metodai, apimantys įvairias poveikio priemones ir būdus valdomam objektui paveikti. Pažymėtini tokie valdymo būdai: • Organizaciniai administraciniai, kurie remiasi tiesiogine vadovo valdžia ir jo teisėmis. • Ekonominiai, naudojami žemės ūkio bendrovės darbuotojų socialiniam aktyvumui didinti, pagrįsti ūkiniais ir socialiniais psichologiniais akstinais. Organizacinių administracinių metodų realizavimui naudojamos trys formos: • Įsakymai, potvarkiai, nuorodos, draudimai. • Konsultacijos, kompromisai. • Pasiūlymai, rekomendacijos, pasitarimai. Organizacinis poveikis valdymo struktūrai įgyvendinamas reglamentuojant, normuojant bei instruktuojant. Tiesioginio poveikio priemonės gali tik padidinti pavaldinių pasyvumą arba net sukelti paslėptą nepaklusnumą. Todėl efektyvesni yra netiesioginio poveikio metodai, kurie sukuria aktyvinimo atmosferą. Rinkos ekonomikos sąlygomis svarbiausiais valdymo metodais tampa ekonominiai metodai. Būtent jų dėka kompensavimo mechanizmu bei tarptautinės įmonės teikiama nauda žemės ūkio bendrovės darbuotojai realizuoja savo ekonominius interesus. Tiek globaliniu lygmeniu, tiek ir Lietuvoje vis didesnę reikšmę vaidina socialiniai psichologiniai metodai, susiję su žmonių santykiais organizacijoje. Atskirų vykdytojų psichologinių ypatumų pažinimas, grupių ir komandų socialinių psichologinių charakteristikų nustatymas, su vadovo asmenybe susiję dalykai (asmeninis pavyzdys, autoritetas, įtikinėjimas, kritika ir savikritika, ritualai) - visa tai nepaprastai veikia personalą ir atskirus jo narius. Būtent šie metodai yra svarbiausi kuriant žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos sistemą organizacijoje. Socialinių psichologinių poveikio priemonių panaudojimas priklauso nuo įmonės vadovo, jo kompetencijos, organizacinių gabumų ir turimų psichologinių žinių. Patirtis rodo, kad vadovo veiklos rezultatyvumas žymiai daugiau priklauso nuo gebėjimo valdyti žmonių santykius negu nuo jo profesinių žinių. Priklausomai nuo organizacijoje esamo mikroklimato veiklos efektyvumas gali didėti arba mažėti. Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos formos ir metodai žymia dalimi priklauso nuo įmonės organizacinės struktūros. Organizacinių struktūrų formavimas priklauso nuo funkcinių, geografinių - teritorinių, prekinių ir vartotojiškų įmonės veiklos aspektų. Funkcinė organizacinė struktūra reikalauja sukurti padalinius atitinkamoms funkcijoms vykdyti visuose valdymo lygiuose. Tokia valdymo aparato specializacija didina veiklos efektyvumą. Specialistų komandos su savo srities kompetencija atsako už tam tikros funkcijos rezultatyvumą. Šiuo atveju funkciniam vadovui dirbti žymiai paprasčiau. Kita vertus, pavaldiniui yra sudėtingiau vykdyti kelių funkcinių žemės ūkio bendrovės vadovų reikalavimus. Stabinė organizacinė struktūra turi specialius padalinius - štabus, kurie padeda linijiniams vadovams įgyvendinti atskiras funkcijas. Kiekvienas linijinis ir funkcinis vadovas, naudodamasis štabo paslaugomis, turėtų žinoti, kad reikia: • Pagalbos kreiptis į štabą dar iki tol, kol vadybinė situacija netapo problemiška. • Palankiai vertinti specialistų teikiamus patarimus ir pagalbą. • Sėkmingai įgyvendinus štabo teikiamas rekomendacijas ir gavus už tai apdovanojimą, neužmiršti paskatinti ir štabo. • Neteisingai įgyvendinus geranoriškus pasiūlymus, nekaltinti štabo žemės ūkio bendrovės darbuotojų. • Stabo skyrius laikyti ne mažiau svarbiais negu linijiniai ir funkciniai padaliniai. įmonėje gali būti kuriamos ir adaptacinės struktūros. Jos yra tokiu rūšių: • Programinės - tikslinės arba projektinės. • Matricinės. • Grupinės (brigadinės). Projektinė struktūra - tai laikina organizacija, sukurta konkretiems uždaviniams įgyvendinti. Ji kuriama funkcinio skyriaus rėmuose ir sudaroma iš įvairių sričių aukštos kvalifikacijos specialistų, sukviestų drauge įgyvendinti sudėtingą projektą. Tokios struktūros ypatumas tas, kad specialistai tuo pačiu metu yra pavaldūs dviems vadovams: ir projekto vadovui, ir skyriaus vadovui. Dauguma įmonių tokio tipo struktūras kuria tada, kai dėmesį ir pastangas reikia sukoncentruoti inovaciniams procesams (įdiegiant naujas technologijas ar kuriant naujus produktus). Tikslinio valdymo atveju kuriama programa tikslams įgyvendinti. Tam skiriamas programos direktorius, kurio rankose yra finansiniai, materialiniai ir žmonių ištekliai. Tikslinio valdymo pagrindas yra matricinė organizacinė struktūra, kuri turi nemažai pranašumų: vadovui, atsakingam už programos realizavimą, suteikiami įgaliojimai vadovauti visiems programos vykdytojams, nepriklausomai nuo to, kokiam skyriui jie priklauso. Pasibaigus bendriems veiksmams, visi vykdytojai grįžta į savo skyrius. Matricinė struktūra tikslinga tuo atveju, kai per trumpą laiką į gamybą reikia įdiegti sudėtingus gaminius, kai organizacija turi staigiai sureaguoti į rinkos pokyčius. Ypatingos yra venčiūrinės firmos struktūros. Patirtis rodo, kad tai perspektyviausias kelias reaguoti į greitai kintančią aplinką.Venčiūrinės firmos ruošia projektus, kurie greitai uždirba pinigus. Čia orientuo­jamasi į galutinį produktą. Venčiūrinio skyriaus sukūrimas ir funkciona­vimas turi savų ypatumų. Inovacinis objektas pasižymi didžiule rizika. Produkto sukūrimas ir išleidimas venčiūrinėje firmoje, kur panaudo­jamas didžiulis mokslinis potencialas, vyksta daug sparčiau negu stambių korporacijų funkciniuose skyriuose. Be to, venčiūrinė firma, kaip ir visas smulkusis verslas, pasižymi didesniu manevringumu. Taigi šiuolaikinėje vadyboje kuriant organizacinę struktūrą svarbiausia yra tai, kokią iš trijų strategijų pasirenka firma: inovacinę strategiją, mažų kaštų strategiją ar mišrią strategiją. Pasirinkta struktūra atsispindi tarptautinės įmonės motyvacinėje sistemoje. Priklausomai nuo firmoje vykstančių pokyčių bei keičiamų uždavinių, keičiamos ir organizacinės struktūros. Netobula struktūra sukelia konfliktines situacijas, trukdo normaliai dirbti (netiksliai apibrėžiamos žemės ūkio bendrovės darbuotojų teisės ir pareigos, dubliuojami darbai, laiku neatliekami kai kurie darbai), visa tai atsiliepia kompanijos pelningumui ir rezultatams. Valdymo struktūros turi būti keičiamos priklausomai nuo to, kokioje vystymosi stadijoje yra organizacija. Žinomos tokios tarptautinės įmonės gyvavimo stadijos: • Tarptautinės įmonės užgimimas. Šio periodo pagrindinis uždavinys - patekti į rinką. Darbas organizuojamas maksimaliam pelnui gauti. • Vaikystė ir jaunystė. Pagrindinis tikslas - trumpalaikis pelnas ir greitesnis augimas; firmos išlikimas pagrįstas energinga žemės ūkio bendrovės vadovų veikla; užkariaujama tam tikra dalis rinkos. Darbo organizacijoje akcentuojamas pelno planavimas, didinami atlyginimai, naudojamos kitos skatinimo priemonės. • Branda. Realizuojamas subalansuotos plėtros procesas, formuojamas tarptautinės įmonės įvaizdis. Efektyvus vadovavimas įgyvendinamas deleguojant įgaliojimus pavaldiniams; • užkariaujamos naujos rinkos. Svarbiausi darbo organizavimo bruožai yra pasiskirstymas bei kooperacija, individualių rezultatų skatinimas. • Tarptautinės įmonės senėjimas. Šiuo momentu pagrindinis tarptautinės įmonės uždavinys - išsaugoti pasiektus rezultatus. Valdymo efektas pasiekiamas veiksmų koordinavimo dėka, orientuotas į stabilumo užtikrinimą. Žemės ūkio bendrovės darbuotojai įtraukiami į dalyvavimo pelnuose sistemą. • Tarptautinės įmonės atgimimas. Tarptautinės įmonės išlikimas pasiektas kolektyvinio darbo dėka. Svarbiausia kryptis šiuo laikotarpiu - firmos atsinaujinimas. Visas dėmesys kreipiamas inovaciniams procesams. Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvavimas vykdomas taikant kolektyvinį premijavimą. Tobulinant tarptautinės įmonės struktūrą turi būti atliekami tokie pertvarkymai: • Organizacijų struktūros keičiamos mažinant valdymo lygių skaičių. • Mechaninio tipo struktūros keičiamos adaptyviomis. Tai daroma kritiniais firmai momentais, kai iškyla grėsmė jos išlikimui. Tam būtinas stiprus lyderis su savo komanda. • Integruojamos įvairių struktūrų formos. • Kuriamos konglorneratinės struktūros. Dažniausiai tai gigantiškos korporacijos, jungiančios dešimtis savarankiškų firmų. Aukščiausioji vadovybė paprastai pasilieka finansų valdymo funkciją. • Modulinių ir atomistinių organizacijų formavimas. Tai įmonių - modulių susivienijimas, kurie kuriami arba likviduojami, priklausomai nuo jų poreikio. Tokių atomistinių organizacijų būdingas bruožas yra tas, kad jose nėra tiesioginio administracinio pavaldumo. Atskirus elementus tokiose tarptautinės žemės ūkio bendrovėse jungia korporacinė kultūra ir telekomunikacijos sistemos. Organizacinių struktūrų tobulinimas vyksta kartu su žmonių išteklių vadybos gerinimu. Tam naudojama sisteminė analizė. Jos metu atskleidžiama ryšių tipų įvairovė tiek tarptautinės įmonės viduje, tiek išorėje. Funkcinės - vertinės analizės metodas leidžia parinkti tokį žmonių valdymo sistemos modelį, kuris reikalauja mažiausių sąnaudų ir yra efektyviausias galutinių rezultatų atžvilgiu. Naudojami ir kiti metodai, tokie kaip kūrybinių pasitarimų metodas - grupė specialistų ir žemės ūkio bendrovės vadovų svarsto žmonių išteklių valdymo problemas; idėjų banko metodas -kiekvienas ekspertas iškelia originalių idėjų, kurios vėliau kolektyviai apsvarstomos. Vyksta idėjų paieškos, tobulinant tarptautinės įmonės žmonių išteklių vadybą, sisteminis procesas. Didžiausią efektą galima pasiekti visus metodus naudojant kompleksiškai. Personalo valdymo sistemos funkcinė vertinė analizė kleidžia panaudoti įvairius metodus. Realizacijos procesas apima tokius etapus: paruošiamąjį, informacinį, analitinį, kūrybinį, tiriamąjį, rekomendacinį, įdiegimo. Vadybos kokybės gerinimui didelę reikšmę turi tarptautinės įmonės žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos sistemos paruošimas ir jos tobulinimas. Čia vadovui iškyla tokie uždaviniai: • Problemos suvokimas. • Tikslų ir rezultatų konkretizavimas. • Pasiruošimas verslo reorganizavimui ir variantų analizė. • Galutinio pertvarkymo varianto parinkimas. • Priemonių plano paruošimas. • Pasiektų rezultatų vertinimas. Vadovui svarbu išaiškinit negatyviusi žemės ūkio bendrovės darbuotojų tarpusavio santykių, tarptautinės įmonės struktūros ir darbo metodų reiškinius. Asmeninio pobūdžio savybės lemia norą gerinti savo tarnybinę padėtį, didinti asmenines pajamas, todėl dalyvaudamas pertvarkos procese darbuotojas gali padaryti žalos arba netgi prarasti darbą. Galimas neigiamas požiūris į pokyčius, baimė priimti neteisingą sprendimą, nenoras imtis atsakomybės ir rodyti iniciatyvą, nepakankamos turimos žinios, gebėjimas vertinti perspektyvą tik remiantis savo patirtimi. Atnaujinant valdymo sistemą, ruošiant planus ir numatant pagrindinius jų rodiklius, būtina naudotis specialiomis žiniomis ir patirtimi. Sėkmingam naujos valdymo sistemos įgyvendinimui nepaprastai svarbūs tokie momentai: • Aukščiausiojo valdymo lygio vadovai turi palaikyti kiekvieno asmeninę iniciatyvą. • Griežtas atsakomybės paskirstymas. • Suformuotai specialistų grupei vadovauja koordinatorius, kuris kontroliuoja visą procesą. • Pamatuojamų veiklos rūšių parinkimas. • Programos vykdytojų apmokymas ir jų kvalifikacijos kėlimas. • Naujos valdymo sistemos strategijos paruošimas ir įgyvendinimas. Proceso sėkmė priklauso nuo noro, gebėjimo ir realių galimybių. Svarbu panaudoti išradingumą, taktą, būti dėmesingiems darbuotojams, padėti spręsti jų problemas ir pakankamai motyvuoti juos. Naujovių įgyvendinimas gali būti dviejų tipų: „iš viršaus nuleistos" žemės ūkio bendrovės vadovų naujovės ir pokyčiai, paruošti pasitelkus darbuotojus. Vadovybės direktyviniai pokyčiai yra efektyvūs tada, kai susidaro netikėtos situacijos. Reakcija į tokio pobūdžio pokyčius priklauso nuo esamos tarptautinės įmonės kultūros. Labai svarbu, kas yra lyderis, ar žemės ūkio bendrovės darbuotojai juo tiki ir pasitiki. Vadovas turi išaiškinti savo tikslus ir metodus. Pokyčių procedūroje išsiskiria tokios fazės: išeitinė pozicija, destabilizuojančių veiksnių atsiradimas (raudonoji zona) - chaoso zona, kada sumažėja daugelis rodiklių, organizacijoje auga įtampa. Toliau atsiranda naujos integracijos pozityvių elementų - geltonoji zona. Integruotų pozityvių elementų augimas, sukuriamas naujos tvarkos branduolys - žalioji zona. Ši struktūrizuojasi ir susiformuoja nauja būsena. Žalioji zona yra produktyvi pokyčių tęsimui ir gilinimui. Bendros sėkmės garantas yra naujų pokyčių palaikymas. Personalo valdymo struktūrinių pokyčių inovacijos skatina darbo žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos plėtojimą, kuriam keliami tokie uždaviniai: • Darbo žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos valdymas. • Moralinio skatinimo priemonių panaudojimas. • Darbo proceso normavimas ir tarifikavimas. • Darbo užmokesčio sistemos paruošimas, • Procedūros dalyvauti pelnuose paruošimas. Motyvavimas ir vadovavimas - pagrindinis įmonės valdymo sėkmės garantas. Ūkines operacijas galima apibūdinti trim moduliais: žmonės, produktas, pelnas. Pirmoje vietoje yra Žmonės. „Jeigu jus neturite patikimos komandos, tai su kitais veiksniais mažai ką galima nuveikti. Motyvacinio proceso startinė pozicija - žemės ūkio bendrovės darbuotojų nepasitenkinimas, kuris orientuoja žmones siekti savo tikslų, kad patenkintų poreikius. Motyvacija gali būti išorinė ir vidinė. Vadybos teorija ir praktika patvirtina, jog efektyviai motyvuoti galima tik turint sukurtą žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos modelį: poreikis - tikslas - veiksmas. Svarbu žinoti, kokie veiksniai turi įtakos motyvacijai, kokie inicijuoja judėjimą link tikslo ir sukelia malonumo bei pasitenkinimo jausmą. Per didelė porcija gali sukelti inerciją. Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos procesą galima pavaizduoti tokia seka: nepatenkintas poreikis - iškeltas tikslas - atliekami veiksmai - tikslo pasiekimas. Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos sėkmė priklauso nuo patirties ir lūkesčių. Veiksmai, kurie atneša sėkmę, yra kartojami, jeigu vėl atsiranda poreikis. Sėkmė priklauso nuo to, kaip žmogus sugeba įvertinti dabartinės ir ankstesnės situacijos panašumą. Pagrindinė ekonominė problema, su kuria susiduria visuomenė, yra neribotų prekių ir paslaugų poreikių bei ribotų išteklių konfliktas. Nepatenkintas poreikis gali motyvuoti elgesį, o dominuojantis poreikis yra pagrindine elgesio motyvacija. Poreikius, motyvuojančius vadovus, galima klasifikuoti taip: • Poreikis patekti į aukštesnį valdymo lygį. • Poreikis konkuruoti. • Šiltų bičiuliškų santykių poreikis. • Poreikis kontroliuoti ir daryti kitiems įtaką. Reikia vadovautis taisykle, patariančia stiprinti teigiamus ir minimizuoti neigiamus poreikius. Stabilus pasitenkinimas gali būti pasiekiamas sukuriant palankias sąlygas ir naikinant tas, kurios sukelia nepasitenkinimą. Yra tiesioginis ryšys tarp žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos ir poreikio patenkinimo: žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos stiprinimas didina poreikio efektyvumą. Rezultatų kokybei turi įtakos žemės ūkio bendrovės darbuotojų sugebėjimai. Per stipri motyvacija gali sukelti veiklos pablogėjimą: žemės ūkio bendrovės darbuotojai patiria psichologinę įtampą. Visuomenės pažanga verčia tobulinti valdymo metodus. Vertinant atskirą veiklos sritį svarbu nustatyti kiekvieno indėlį siekiant galutinių rezultatų. Tam tikslui paruošiami įvairūs motyvaciniai modeliai, pradedant nuo finansinių apdovanojimų ir baigiant bausmėmis (rimbo ir meduolio modelis). Šis modelis pasiteisina tik atskirais atvejais ir jo efektyvumas yra trumpalaikis. Daugeliu atveju jis atneša ilgalaikę žalą: blogina žemės ūkio bendrovės darbuotojų tarpusavio santykius. Daugelio nuomone, ilgalaikės žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos pagrindinis poreikis - tai vidinis žmonių savirealizacijos, tobulėjimo poreikis. Dirbančio darbuotojo pastangų laipsnis priklauso nuo apdovanojimo vertės (žmogui ji svarbi tiek, kiek patenkina jo poreikį). Tačiau darbo rezultatui turi įtakos darbuotojo gebėjimai, individualios savybės (inteligencija, miklumas, žinios). Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvavimas yra realizuojamas priklausomai nuo tarptautinės įmonės bei žemės ūkio bendrovės darbuotojų poreikių ir būtinumo, nulemto aplinkos. Tam būtina aplinkos ir tarptautinės įmonės poreikių analizė (tarptautinės įmonės vystymo planai, žmonių išteklių valdymas), ir ypač svarbu išsiaiškinti žemės ūkio bendrovės darbuotojų individualius poreikius. Vieniems nepaprastai svarbu jaustis saugiems, kiti trokšta pripažinimo ir prestižo. Dar kitus jaudina darbo užmokesčio dydis, ketvirti siekia savirealizacijos. 1.4.Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos strategijos Egzistuoja trys žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos strategijos: • Skatinimas ir bausmė. Žmonės dirba dėl atlyginimo: tiems, kurie dirba daug ir gerai - mokama gerai; tiems kurie dirba dar daugiau - jiems mokama dar daugiau; tie, kurie dirba nekokybiškai -jie baudžiami. • Motyvavimas darbu. Jeigu darbas žmogui įdomus ir teikia jam pasitenkinimą, tai ir jo atliekamo darbo kokybė bus aukšta. • Sisteminis vadovavimas. Darbo tikslai turi būti nustatomi kartu su pavaldiniais. Ypač svarbus grįžtamasis ryšys santykiuose su pavaldiniais. Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos strategija grindžiama situacijos analize, pasirinktu valdymo stiliumi. Kaip žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos metodai gali būti naudojami: • Skatinimas pinigais. • Nuobaudų skyrimas. • Dalyvavimo jausmo ugdymas. • Motyvavimas darbu. • Laimėjimų pripažinimas ir atlyginimas. • Dalyvavimas valdyme. • Grupinio darbo skatinimas. • Žemės ūkio bendrovės darbuotojų bendradarbiavimo ugdymas. • Ribojančių veiksnių eliminavimas. Darbo užmokesčio didinimas automatiškai nedidina darbo našumo ir motyvavaimo, tačiau, kita vertus, nepakankamai apmokamas darbas ar nelaiku išmokami pinigai didina nepasitenkinimą, įtampą ir mažina darbo rezultatyvumą. Vis dėlto pinigai yra įvairių tikslų pasiekimo prie­monė, tiesiogiai ar netiesiogiai susiję su daugelio poreikių patenkinimu. Tik retais atvejais prisirišimas prie darbo vietos darbuotojui yra aukščiau už finansines vertybes. Kad pinigai efektyviai motyvuotų, specialistams pritraukti ir išlaikyti turi būti mokamas toks atlyginimas, kuris atitiktų darbo vertę kompanijoje. Svarbu susieti atlyginimą su darbo atlikimo kokybe. Darbuotojas turi būti įsitikinęs, kad jo papildomos pastangos yra lydimos papildomo atlyginimo. Informacijos apie atliekamą darbą nebuvimas veikia bemotyvuojančiai. Atlikti tyrimai rodo, kad vykdytojo informavimas apie jo darbo rezultatus padidina darbo našumą 12 - 15 procentų. Dauguma žemės ūkio bendrovės darbuotojų nori žinoti, kaip jiems sekasi dirbti. Vadovas privalo išreikšti užsitarnavusiam darbuotojui padėką. Svarbu neatidėlioti, bet padėkoti iškart, kad darbuotojo teigiamos emocijos asocijuotųsi su gerai ir laiku atliktu darbu. Efektas tuo didesnis, kuo mažesnis laiko tarpas tarp poelgio ir padėkos. Motyvacija nėra susijusi vien su apdovanojimais. Žemės ūkio bendrovės darbuotojai turi žinoti, kas jų laukia, jeigu tarnybinės pareigos bus atliekamos nekompetentingai ir nesąžiningai, kokios nuobaudos laukia už vieną ar kitą pažeidimą. Nuobaudos, jeigu jos naudojamos teisingai ir darbuotojams nėra netikėtos, motyvuoja juos pagerinti darbo rezultatus. Didelę reikšmę turi tai, kaip ir kada baudžiama. Žemės ūkio bendrovės darbuotojų tikslų susitapatinimas su tarptautinės įmonės tikslais irgi motyvuoja darbuotojus didinti savo darbo efektyvumą. Motyvavimas darbu yra pagrįstas atliekamo darbo suinteresuotumu, pasitenkinimo jausmu, galimybe realizuoti savo gebėjimus, priimant sprendimus ir vykdant gamybines užduotis. Skatinimas gali būti realizuojamas įvairiai: darbo užmokesčio sistema, didinant žemės ūkio bendrovės darbuotojų atsakomybę ir savarankiškumą (vidinis atlygis), sudarant galimybes kilti karjeros laiptais (išorinis atlygis). Tačiau skatinimas motyvuoja tik tada, kai jis yra pelnytas ir kada darbuotojas suvokia jį. Neužtarnautas skatinimas neturi vertės. Čia nepaprastai svarbus vadovo vaidmuo ir jo valdymo stilius. Vadovo veikla turi būti orientuota sumažinti pavaldinių nepasitenkinimą, naudojant įvairius motyvavimo svertus, siekiant didinti jų pasitenkinimą darbu. Tam naudojamas darbo praturtinimas, skiriant sudėtingesnes, įvairesnes darbo užduotis, didesnės atsakomybės, daugiau savarankiškumo reikalaujantį darbą. Žemės ūkio bendrovės darbuotojai įtraukiami į sprendimų priėmimo procesą, o tai didina jų aktyvumą, kartu ir pasitenkinimą darbu. Pavaldinių darbo rezultatyvumas priklauso ir nuo kolektyvo psichologinio klimato bei nuo vadovo naudojamo valdymo stiliaus. Jei darbuotojas nemėgsta savo darbo ir jo vengia, jį reikia kontroliuoti, grasinti bausmėmis, visaip stengiantis priversti įgyvendinti tarptautinės įmonės iškeltus tikslus. Dažnai pasitaiko, kad žmogus nori, jog jam būtų vadovaujama - taip jis siekia išvengti atsakomybės. Šiuo atveju tinka autokratinis valdymo stilius. Bet darbas žmogui -natūralus poreikis, todėl išorinė kontrolė nėra svarbiausia ir pagrindinė poveikio priemonė; žmogus gali pats kontroliuoti savo veiklos rezultatus, siekti atsakomybės bei išradingumo. Šiuo atveju tikslingas demokratinis valdymo stilius, kada darbuotojas dalyvauja svarstymuose, analizuojant situacijas ir priimant sprendimus. Darbuotojui pasiūlomas sudėtingesnis darbas, kurį atlikdamas jis panaudoja savo vidinį potencialą ir leidžia atsiskleisti asmenybei. Tai pagrindinis rezultatyvumo augimo veiksnys, motyvuojantis darbuotoją didinti savo darbo našumą. Tarptautinės įmonės narių produktyvaus darbo pagrindas - sudaryti sąlygas jų iniciatyvai ir kūrybiniam aktyvumui atsiskleisti. Tai didina visos tarptautinės įmonės veiklos efektyvumą ir konkurencines galimybes. Svarbų vaidmenį vaidina gerų darbo sąlygų užtikrinimas. Pagrindinis personalo vadybos elementas yra darbo vieta. Skirtini techniniai, organizaciniai ir ekonominiai uždaviniai, susiję su darbo vietos projek­tavimu, organizavimu, atestacija, technologijos paruošimu, operatyviniu planavimu, taip pat su kapitalo įdėjimų ir darbo išteklių planavimu. Kad būtų išspręstos svarbios organizacinės ir personalo problemos, taip pat ir žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos problema, atliekama darbo vietos analizė. Ii būtina tam, kad būtų galima: • Suprojektuoti darbo vietą. • Surasti organizacijai reikiamus darbuotojus. • Vykdyti objektyvią žemės ūkio bendrovės darbuotojų atranką. • Paruošti darbo vertinimo kriterijus. • Kelti personalo kvalifikaciją arba jį perkvalifikuoti. • Paruošti karjeros planą. • Parengti personalo materialinio ir moralinio skatinimo sistemą. • Užtikrinti darbo saugą. Bet kurioje darbuotojo veikloje galima išskirti du komponentus. Pirmasis š jų charakterizuoja darbą, atliekamą pagal paruoštą technologiją, instrukciją, kai reikalaujama elementaraus užduoties atlikimo (surinkimo operacijos prie konvejerio, aukštos kvalifikacijos vykdytojų veiksmai). Egzistuoja pakankamai sudėtingos veiklos sritys, kur neleidžiami jokie nukrypimai nuo reglamentuotų veiksmų. Tai vadinamasis reglamentuotas darbas. Kitas komponentas charakterizuoja darbą, susijusį su naujų dvasinių ar materialinių vertybių kūrimu, naujų žmogui augti ir tobulėti gamybinėje situacijoje. „ Teorijos 7" rėmuose darbo jėga tampa ištekliais, pasižyminčiais esminiu potencialu. Darbuotojo dalyvavimo apribojimas tarptautinės įmonės veikloje siejamas ne su darbuotojo natūra, bet su valdymo klaidomis. „ Teorija X" leidžia vadovy­bei pateisinti savo klaidas, kaltinant prigimtinį darbo jėgos netobulumą. „ Teorija Y" visą atsakomybę perkelia vadovams, teigdama, kad pasirinkti neteisingi organizavimo ir kontrolės metodai apriboja darbuotojo aktyvumą. Pagrindinis šios teorijos principas - integracija. Integracijos principas reikalauja, kad vadovybė sukurtų kūrybinę atmosferą, kurioje „tarptautinės įmonės nariai galėtų siekti savo tikslų, nukreipdami savo pastangas įmonės laimėjimams pasiekti" (McGregor, 1960, p. 49). Tuo tikslu išorinė kontrolė turi būti pakeista savikontrole, tarptautinės įmonės tikslai internuoti ir suvokiami kaip pačių žemės ūkio bendrovės darbuotojų tikslai, o laimėjimai patenkina darbininkų savigarbos ir saviraiškos poreikius. Integracija reiškia bendrą darbą tarptautinės įmonės labui, sudaro sąlygas visiems dalyvauti siekiant galutinio rezultato. Taigi „Teorija Y" buvo lyg kvietimas atsinaujinti, didinti dirbančio darbuotojo aktyvumą. „ Teorija Y" buvo logiška A. Maslow poreikių teorijos, kur kalbama, kad organizacija negali patenkinti aukštesnio lygio poreikių, tąsa. D. Wren viename savo darbų rašė, kad „Vadovai, kurie laikėsi „ Teorijos Y" požiūrio, nestruktūrizavo darbo sąlygų, neužsiėmė kontrole bei priežiūra. Vietoj to jie bandė aktyvinti (motyvuoti) pavaldinius, suteikdami jiems didesnę laisvę darbe, skatindami kūrybiškumą, supaprastindami išorinę kontrolę ir skatindami savikontrolę bei motyvaciją, kurios pagrindas buvo pasitenkinimas, kylantis iš pačio atliekamo darbo. Visiška integracija buvo negalima, tačiau McGregor vylėsi, kad „Teorijos Y" postulatai leis vadovams tam tikru laipsniu pagerinti egzistuojančią gamybinę praktiką" (Wren, 1994, p. 374). Vis dėlto drąsiai galima teigti, jog vien vadovai, kad ir laikydamiesi „Teorijos Y", nepakeis darbininkų nuostatos. Visų pirma svarbu perorganizuoti patį darbą, kad susidarytų sąlygos kūrybiškumui. Pagrindinis McGregor nuopelnas tas, kad jis nurodė dar vieną kryptį darbuotojo aktyvumui pažadinti. Naujas požiūris į žmonių išteklius reiškia, jog harmoningas vystymasis, paremtas aukštos moralės principais, sudaro galimybes darbuotojams pasiekti žymiai geresnių rezultatų. Tokią orientaciją galima pavadinti palaikančiuoju požiūriu, kadangi tarptautinės įmonės vadyba perorientuojama nuo žemės ūkio bendrovės darbuotojų kontrolės link aktyvaus jų tobulėjimo palaikymo, motyvavimo. Tai leidžia pasiekti geresnių darbinės veiklos rezultatų. 2. ŽEMĖS ŪKIO BENDROVĖS DARBUOTOJŲ MOTYVACIJOS SISTEMŲ ANALIZĖ 2.1.Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos koncepcijų raidos etapai ir pagrindinės charakteristikos Šiandien žinomos ir plačiai organizacijų veikloje taikomos žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvavimo priemonės buvo „atrandamos" atliekant mokslinius tyrimus, o darbo žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos esmė ir svarba atskleista įvairiuose moksliniuose darbuose. Požiūrių į darbo motyvaciją kitimą atskleidžia 1 lentelėje pateikta jos koncepcijų raida. 1 lentelė. Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos koncepcijų raidos etapai ir pagrindinės charakteristikos Pirmos kartos žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos koncepcijos (1900-1950) Antros kartos žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos koncepcijos (1950-1990) Trečios kartos žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos koncepcijos (po 1990 m.) Epocha Industrializacija (žymiausias atstovas -F. Tayloras) Žmogiškųjų santykių judėjimas (žymiausieji atstovai - A. Maslovvas, F. Merzbergas) Sisteminis mąstymas ir globalinė vizija (intuityvioji vadyba) Požiūris į darbuotoją Visi žemės ūkio bendrovės darbuotojai panašūs Visus individus galima suskirstyti į dideles grupes Kiekvienas darbuotojas skirtingas Identiški sprendimai visiems darbuotojams. Sprendimus sąlygoja situacijos Unikalūs sprendimai kiekvienam sudėtingos socialinės - ekonominės sistemos asmeniui Svarbiausieji žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos svertai. Baimė / Lūkesčiai Materialinės arba finansines priemonės Žemės ūkio bendrovės darbuotojų pažinimas Žemės ūkio bendrovės darbuotojų adaptacija Dalyvavimo pripažinimas Saviraiškos galimybės Vidinė motyvacija Pabaigoje industrializacija sąlygojo darbo kultūrą, kurioje visi žmonės esti panašūs. Žemės ūkio bendrovės darbuotojai - tai tarsi mechanizmo, kuris, siekiant numatytų tikslų, turi preciziškai organizuotas, dalelės. Vadinasi, jei žmonės panašūs, tai panašūs turi būti ir sprendimai. Prisiminkime F. Tayloro darbo organizavimo principus, kurių paskirtis - efektyviausias darbo užduočių atlikimas konkrečioje darbo vietoje. Taigi geriausias darbuotojas tas, kuris tiksliausiai vykdo jam patikėtas užduotis ir už tai mainais gauna darbo užmokestį. Darbo motyvacija tokioje aplinkoje apsiriboja tiksliu vykdymu to, ko reikalaujama iš darbininko. Žmonių interesai paprasti: jis nori turėti darbą, kuris garantuotų jam ir jo šeimai pragyvenimą. Tačiau technologijų tobulėjimas sąlygojo bendrą žmonių darbą, t.y. užduočių tarpusavio sąryšį ir priklausomybę. Geriausias to pavyzdys - darbo organizavimas Fordo automobilių gamyklose. Darbininkai suprato, kad, norint gauti didesnį atlyginimą, reikia susitaikyti su tam tikrais apribojimais - darbo monotonija ir sparčiu tempu. Didesnis atlyginimas buvo pagrindinis darbo žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos šaltinis. 2.1.1.Teorijos grindžiamos žmonių poreikiais Pagal turinį žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijas sąlygiškai galima suskirstyti į dvi grupes: 1. teorijos, grindžiamos žmonių poreikiais, nuo kurių priklauso jų elgsena. Jos stengiasi rasti atsakymą, kodėl atsiranda motyvacija, kas ją sąlygoja; 2. teorijos, pagrįstos žmonių lūkesčiais, kurie sąlygoja jų elgesį ir jo pasekmių suvokimą. Šios teorijos paaiškina kaip veikia motyvacija, kaip ji plėtojasi ir daro įtaką žemės ūkio bendrovės darbuotojų elgesiui. Būtina pažymėti, kad abiejų grupių teorijos nėra viena kitą pakeičiančios, nors kai kuriuos klausimus ir aiškina skirtingai. Darbuotojo poreikiais pagrįstos žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos. Žymiausia šios grupės teorija -A. Maslowo poreikių hierarchija. A. Maslowas teigė, kad žmonės turi daugybę įvairių poreikių, kuriuos galima suskirstyti į 5 kategorijas, išrikiuotas skatinamojo poveikio mažėjimo tvarka: 1. Fiziologiniai poreikiai. Juos būtina patenkinti, kad žmogus galėtų gyventi. 1. Saugumo poreikiai. Jų patenkinimas apsaugo Žmogų nuo fizinių ir psichologinių pavojų bei suteikia garantiją, kad ateityje bus patenkinti ir fiziologiniai poreikiai (pavyzdžiui, draudimas, gerai apmokamas darbas, nes nuo darbo užmokesčio dydžio priklauso ir pensijos dydis, nedarbo pašalpos, galimybė įsigyti ir išlaikyti būstą). 2. Socialiniai poreikiai (kai kada dar vadinami priklausomybės poreikiais) - tai poreikis priklausyti kokiai nors grupei ir jausti, kad šį grupė asmenį pripažįsta, ir pan. 3. Pagarbos poreikiai - tai aplinkinių žmonių žemės ūkio bendrovės darbuotojo pasiekimų ir kompetencijos pripažinimo ir pagarbos poreikiai. 4. Saviraiškos poreikiai - tai poreikiai realizuoti darbuotojo kaip žemės ūkio bendrovės darbuotojo asmenybės galimybes ir šių galimybių pripažinimas. Pateikdamas poreikių hierarchiją, A. Maslowas norėjo pabrėžti, kad pirmiausia turi būti patenkinti Žemesnieji poreikiai, o tai reiškia, kad Darbuotojo elgesį jie lemia anksčiau negu aukštesniųjų lygių poreikiai. Be to, hierarchijoje A. Maslowas išskyrė deficitinius (fiziologinius, saugumo ir socialinius arba priklausomybės) bei augimo ir tobulėjimo (pagarbos ir pripažinimo bei saviraiškos) poreikius. Pasak autoriaus, deficitiniai poreikiai patenkinami išorinių veiksnių dėka, o augimo ir tobulėjimo poreikių patenkinimas priklauso nuo paties žemės ūkio bendrovės darbuotojo ir jo savybių. Tobulėjant žmogui, didėja jo potencialios galimybės, vadinasi, saviraiškos poreikis niekada negali būti visiškai patenkintas. Taigi A. Maslowo teorija paaiškina, kad poreikiai skatina žmogų veikti. Todėl būtina motyvuoti darbuotojus, nes, tenkindami savo poreikius darbe, jie dalyvauja įgyvendinant ir tarptautinės įmonės tikslus. Pažymėtina, kad laikui bėgant žemės ūkio bendrovės darbuotojų poreikiai keičiasi, todėl jiems motyvuoti prireikia įvairesnių ekonominių ir moralinių svertų. Paaiškindama žemės ūkio bendrovės darbuotojų elgesio mechanizmą, ši teorija vis dėlto neatsako į daugelį klausimų. Pirmiausia, kokia yra pačių poreikių kilmė? Jeigu fiziologiniai poreikiai kyla iš darbuotojo egzistencijos, tai iš kur atsiranda aukštesnio lygio (pagarbos, saviraiškos) poreikiai. Neaišku, ar ši poreikių tvarka universali, t.y. bendra visiems individams, nepaisant jų tautybės, kultūros, lyties, asmeninių savybių, vertybių skalės. Be to, sunku paaiškinti žemės ūkio bendrovės darbuotojų demotyvaciją, nes, pasiekus tam tikrą piramidės lygį, kelias atgal A.Maslowo teorijoje nenumatytas; neaišku, kodėl kai kurie individai, būdami patenkinti viename lygyje, nėra motyvuojami aukštesnio lygio poreikių. F. Herzbergo dviejų veiksnių žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorija. Ji pagrįsta prielaida apie pasitenkinimą ir nepasitenkinimą darbu. Veiksnius, kurie gali pašalinti nepasitenkinimą darbu, F.Herzbergas Darbo aplinkos veiksmai - tai tarptautinės įmonės politika, darbo ir socialinis saugumas, statusas, gamybiniai santykiai, darbo užmokestis, darbo sąlygos, kontrolė, administracijos elgesys su žemės ūkio bendrovės darbuotojais; žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos veiksniai: saviraiška, pažanga, atsakomybė, pripažinimas, sėkmė. Šių veiksnių požiūriu visus žmonių poreikius galima suskirstyti į dvi grupes: poreikiai, susiję su bado, troškulio, skausmo numalšinimu bei panašių poreikių patenkinimu. Asmuo gali juos patenkinti, jeigu už darbą gaus atitinkamą darbo užmokestį. Šių poreikių įgyvendinimas priklauso nuo darbo aplinkos veiksnių. dvasiniai poreikiai. Jų patenkinimas sąlygoja žemės ūkio bendrovės darbuotojo asmenybės tobulėjimą. Galimybes įgyvendinti dvasinius poreikius sudaro žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos veiksniai. F. Herzbergo teorija turi daug bendra su A. Maslowo teorija. Jo nagrinėti darbo aplinkos veiksniai padeda patenkinti A. Maslowo išskirtus fiziologinius ir saugumo poreikius, o žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos veiksniai - aukštesnių lygių poreikius. Tačiau A. Maslowas fiziologinius poreikius nagrinėjo kaip pirminę darbuotojo elgsenos priežastį. F. Herzbergas, atvirkščiai, teigė, kad darbuotojas nekreips į juos dėmesio tol, kol jų nebuvimas arba pritaikymas bus netinkamas arba klaidingas. Pasak F. Herzbergo, darbo aplinkos veiksniai nemotyvuoja žemės ūkio bendrovės darbuotojų veiklos. Jie tik garantuoja, kad neatsiras nepasitenkinimas darbu. Norint skatinti darbuotojus veikti taip, kaip to reikia organizacijai, būtina taikyti ne tik darbo aplinkos, bet ir motyvuojančius veiksnius. Todėl norint sėkmingai pritaikyti šią teoriją praktikoje, reikėtų sudaryti darbo aplinkos ir motyvuojančių veiksnių sąrašą ir pateikti juos darbuotojams, kad šie nurodytų savo prioritetus. F. Herzbergas nustatė, kad darbo užduočių turinys veikia motyvuojamai ir suformulavo pasiūlymus, kaip padaryti turiningesnes pasikartojančias užduotis, kad darbuotojas pajustų jam patikėto darbo svarbą, vertę, sudėtingumą, turėtų galimybę savarankiškai priimti sprendimus, o tai reiškia ir atsakytų už užduoties įvykdymą, suvoktų, kad atlieka savarankišką darbą. Dauguma organizacijų panaudojo šiuos teiginius įgyvendinti darbo turiningumo programoms, kurių esmė ta, kad išplečiamos darbuotojo veiklos ribos, darbas pertvarkomas taip, kad teiktų didesnį pasitenkinimą. Nors darbo turiningumo koncepcija sėkmingai taikoma daugeliu atvejų, tačiau ji tinka ne visiems žmonėms motyvuoti. F. Herzbergo dviejų veiksnių žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorija kritikuojama dėl tyrimų metodų. Autorius atliko tokį eksperimentą: dviem šimtams lako ir dažų gamybos firmos žemės ūkio bendrovės darbuotojų (inžinierių ir žemės ūkio bendrovės darbuotojų ) jis pateikė du klausimus: 1) ar galite smulkiai aprašyti situaciją, kai, atlikus savo pareigas, jūsų savijauta buvo labai gera? ir 2) kada jūsų savijauta buvo labai bloga? Remdamasis šios apklausos rezultatais, F. Herzbergas veiksnius, lemiančius pasitenkinimą ar nepasitenkinimą darbu, sugrupavo į motyvuojančius ir darbo aplinkos veiksnius. Tačiau kai darbuotojo prašoma aprašyti situacijas, kuriose jis pajuto pasitenkinimą ar nepasitenkinimą savo darbu, tai jis instinktyviai palankias situacijas linkęs susieti su savo asmenybe, o nepalankias - su kitų žmonių veikla arba dalykais, kurie objektyviai nuo jo nepriklauso. Taigi galima teigti, kad F. Herzbergo paskelbti rezultatai iš dalies priklausė nuo klausimų pateikimo. Be to, svarbus trūkumas yra tai, kad F. Herzbergas neįvertino, jog tas pats veiksnys gali nulemti vienų žmonių pasitenkinimą darbu, o kitų, atvirkščiai, - nepasitenkinimą. Vadinasi, ir darbo aplinkos, ir motyvuojantys veiksniai gali būti stimuliavimo šaltiniai ir priklauso nuo konkrečių žmonių poreikių. 2.1.2.Žmonių lūkesčiais pagrįstos žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos Be to, F. Herzbergas nurodė esant stiprų koreliacinį ryšį tarp pasitenkinimo darbu ir darbo našumo. Kita vertus, žmogus gali mėgti savo darbą dėl to, kad jo kolegos yra ir jo draugai, taigi, bendraudamas su jais, jis patenkina savo dvasinius poreikius. Tačiau , užuot dirbęs savo darbą, jis Žmonių lūkesčiais pagrįstos žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos. Šios teorijos analizuoja, kaip žmogus paskirsto savo pastangas įvairiems tikslams įgyvendinti ir kaip pasirenka konkretų elgesio būdą. Teorijos neatmeta darbuotojo poreikių svarbos, tačiau tvirtina, jog darbuotojo elgesiui įtakos turi ne tik jie. Labiausiai žinomos yra V. Vroomo lūkesčių ir J. Adamso teisingumo teorijos. Lūkesčių teorija. Kaip jau minėjome, lūkesčiai išreiškia darbuotojo viltis dėl ateities. Pavyzdžiui, studentai tikisi, kad, baigę studijas universitete, galės gauti geresnį (įdomesnį, geriau apmokamą, prestižinį ir t.t.) darbą. Lūkesčių teorija, analizuodama darbo motyvaciją, pabrėžia trijų tarpusavyje susijusių ryšių svarbą: 1. darbo sąnaudos - rezultatas, 2. rezultatai - atlygis, 3. atlygis - atlygio valentingumas. Darbo sąnaudų ir rezultato ryšys - tai įdėto darbo ir pasiektų rezultatų santykis (pavyzdžiui, jeigu studentas paskaitų konspektą perskaito ne vieną, o du kartus, jis tikisi ir geresnių žinių). Pasak V. Vroomo, jeigu darbuotojas pajus, kad nėra šio ryšio, tai jo darbo motyvacija susilpnės. Šio ryšio gali nebūti,dėl darbuotojo kaltės, sakykim, dėl neteisingo savo jėgų įvertinimo, blogo pasirengimo ir pan. arba dėl to, kad darbuotojui nebuvo perduoti įgaliojimai vykdyti užduotį. Rezultato ir atlygio ryšys - tai lūkesčiai dėl rezultatų atlyginimo arba paskatinimo (nagrinėjant toliau besiruošiančio egzaminui studento atvejį, šį ryšį iliustruos studento lūkesčiai gauti 10 balų įvertinimą). Motyvacija bus tuo stipresnė, kuo glaudesnis šis ryšys, Atlygio ir atlygio valentingumo ryšys. Atlygis turi skirtingą poveikio jėgą ne tik atskiroms žemės ūkio bendrovės darbuotojų grapėms, “bei ir darbuotojams, užimantiems vienodas pareigas. Kadangi įvairių žmonių norai dėl atlygio skiriasi, tai konkretus atlygis (paskatinimas) gali neturėti jokios vertės. Pavyzdžiui, vadybininkas, įvykdęs sudėtingą užduotį, gauna priedą prie darbo užmokesčio, tačiau jam šis papildomas užmokestis neteikia jokio džiaugsmo, nes jis tikėjosi būti perkeltas į aukštesnes pareigas. V. Vroomo lūkesčių teorijos išvados: 1. atlygio lūkesčiai kur kas svarbesni, nei mes juos linkę vertinti. Žmonės priima sprendimus ir veikia daugiau dėmesio skirdami ateities įvykiams nei praeities rezultatams (pasekmėms); 2. atlygį visada būtina susieti su veikla, naudingą konkrečiai organizacijai; 3. atlyginant tarptautinės įmonės veiklos rezultatus, būtina įvertinti kiekvieno darbuotojo lūkesčius; 4. atlygis visada turi atspindėti darbuotojo pastangas atliekant užduotį. Didžiausias V.Vroomo lūkesčių teorijos trūkumas - pernelyg didelis žmogiškosios prigimties racionalumo akcentavimas. Vargu ar visada žmogus, ypač stokodamas informacijos, šiandienos elgesį renkasi vertindamas tikėtinus rytdienos rezultatus. Teisingumo teorija. Ji paaiškina, kad žmonės subjektyviai nustato įdėtų pastangų (darbo sąnaudų) ir atlygio santykį. Be to, žemės ūkio bendrovės darbuotojai beveik visada gautą atlygį lygina su kitų žmonių atlygiu. Dažna situacija, kai žmogus jaučia psichologinę įtampą, nes mano, kad kitas darbuotojas už tokį patį darbą gavo didesnį atlygį. Kitaip tariant, atlygis, darbuotojo nuomone, neatitinka darbo sąnaudų; Vadovas privalo išsiaiškinti, ar tikrai yra atlygio skirtumas ir kokios jo priežastys. Jeigu įvyko techninė klaida, ją nesunku ištaisyti. Kur kas sudėtingiau išaiškinti darbuotojams, kad jų pastangos atlygintos teisingai. Atkurti teisingumą mėgina ir patys žemės ūkio bendrovės darbuotojai -jie tai gali padaryti sumažindami darbo sąnaudas arba prašydami vado va pakeisti atlygį. Pagrindinė teisingumo teorijos išvada tokia: tol, kol žemės ūkio bendrovės darbuotojai nebus tikri, kad jų darbas atlyginamas teisingai, jie stengsis sumažinti darbo sąnaudas. Tačiau teisingumo suvokimas subjektyvus: žmogus dažniausiai linkęs sureikšminti savo pastangas ir kartu sumenkinti kitų žemės ūkio bendrovės darbuotojų indėlį. Skirtinga patirtis, nevienodas darbo intensyvumas - tai tik kelios priežastys, dėl kurių gali skirtis darbo atlygis. Vadovo pareiga paaiškinti, kodėl yra atlygio skirtumų. Daug konfliktinių situacijų kyla aiškinantis darbo užmokesčio skirtumus. Kai kuriose tarptautinės žemės ūkio bendrovėse to bandoma išvengti negarsinant žemės ūkio bendrovės darbuotojų,atlyginimo. Tačiau tai gali sukelti papildomų, neturinčių jokio objektyvaus pagrindo įtarimų, fee to, jeigu žemės ūkio bendrovės darbuotojų atlyginimai bus slepiami, tai, pasak lūkesčių teorijos, organizacija praranda šį vieną iš svarbiausių žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos veiksmų. Ar darbuotojas, nežinodamas kokį darbo užmokestį gauna aukštesnes pareigas einantis bendradarbis, stengsis tobulėti ir jas užimti? Aptarėme žinomiausias žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijas. Apibendrinant būtina pažymėti, kad gerų žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvavimo rezultatų galima tikėtis, jeigu bus įvertinamos: 1) individualios žemės ūkio bendrovės darbuotojų savybės, poreikiai, pažiūros, vertybės, interesai; 2) darbo ypatybės - skirtingų įgūdžių būtinybė, užduočių įvairovė ir jų svarba, savarankiškumo laipsnis ir tobulėjimo būtinybė; 3) tarptautinės įmonės ypatybės - taisyklės, nuostatai, vertybės, papročiai. Vadinasi, būtina turėti darbo žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos sistemą, glaudžiai susietą su darbuotojo veiklos organizacijoje ciklu. Priimant darbuotojus parenkami asmenys, turintys stiprią vidinę darbo motyvaciją. Tokiu atveju bus lengviau juos skatinti, nes organizacija gali tikėtis, kad žemės ūkio bendrovės darbuotojai įvykdys užduotis ir pasieks gerų rezultatų net ir pablogėjus veiklos sąlygoms. Karjeros sistema turi atspindėti tikrąsias tarptautinės įmonės vertybes. Tačiau pasitaiko, kad deklaruojama viena, o daroma kita. Dažnai organizacija, propaguojanti humanistinį požiūrį į žmogų ir siekianti komandos vienybės, faktiškai kreipia dėmesį tik individualius kiekybinius rezultatus. Dėl to karjeros laiptais kopia žmonės, kurių indėlis į kolektyvo pažangą ne visada pats svariausias. Manytume, kad tarptautinės įmonės vertybės geriau suvokiamos matant, kokios priemonės taikomos, o ne klausantis to, kas skelbiama. Nesunku suprasti, kad sunku bus motyvuoti darbuotojus, jei darbai skiriasi nuo žodžių. Tarptautinės įmonės vertybės glaudžiai siejasi su hierarchinių santykių koncepcija: kas turi būti ugdoma - žemės ūkio bendrovės darbuotojų atsakingumas ar tik aklas paklusnumas; ar jiems pripažįstama teisė suklysti, ar vyrauja nuostata, kad visada teisus tik vadovas; kas gerbtina labiau - vadovo pareigybė ar žemės ūkio bendrovės darbuotojai, gaminantys produktą, ir t.t. Svarbu, ar hierarchija tarnauja tarptautinės įmonės elitui, ar palaiko bendradarbiavimą; ar struktūra suteikia autonomiją, ar yra grindžiama smulkmeniška kontrole; ar struktūra netrukdo informacijos judėjimui. Galimybės ugdyti kompetenciją daro didelę įtaką ne tik motyvacijai, bet ir atskleidžia tikrąją personalo vadybos esmę. Žemės ūkio bendrovės darbuotojų kompetencijos deficito išvengiama, jei organizacijoje veikia tęstinis mokymas, išnaudojama darbo vietų rotacija ir plėtojamas žemės ūkio bendrovės darbuotojų mobilumas padeda naujiems darbuotojams adaptuotis. Vadovavimo stilius turi sukurti organizacijoje kūrybingumo ir atsakingumo terpę. Beje, nuo jo priklauso ir žemės ūkio bendrovės darbuotojų naujų kompetencijų plėtotė. Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvavimui labai svarbi tarptautinės įmonės veiklos vizija, padedanti sutelkti vieningą kolektyvą. Bendravimo kokybė, pagarba asmeniui ir jo indėliui į tarptautinės įmonės rezultatus, vieningos ir aiškios taisyklės, skaidri ginčų sprendimo tvarka skatina organizacijoje santarvę ir stiprina darbo motyvaciją. Labai svarbu suvokti, kad realiai darbo motyvacija didėja tik tada, kai darbuotojams žinoma, kad su jais bus garbingai elgiamasi iki pat jų išėjimo iš tarptautinės įmonės ir net po jo, nesvarbu, kokia buvo atleidimo priežastis: savo noru ar administracijos iniciatyva. Todėl darbuotojus demotyvuojamai veikia, kai jie mato, kad net ir daug metų bei jėgų organizacijai atidavę asmenys grubiai „išmetami į gatvę". Vadovybės nuostata turėtų būti: „Mūsų organizacijoje dirba geri žemės ūkio bendrovės darbuotojai, nusipelnę pagarbos net ir palikę mus". Vadovai liepia padaryti sudėtingesnį ar didesnės apimties darbą už tą pa­tį atlygį, o pavaldiniai už savo paslaugas linkę gauti proporcingą kompensa­ciją. Interesai skiriasi - tarp dviejų šalių gimsta ir stiprėja konfliktai. Jų neišsprendus - didėja abipusis stresas, nepasitenkinimas, pyktis, priešiškumas vadovui, aplinkai, kolegoms, abejingumas darbui. Visa tai palaipsniui įgyja ypatingo statuso reikšmę. 2.1.3.Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos požiūrių kaita ir jos priežastys Vadybos istorijoje pastebimi keli etapai, kai vyravo vienas ar kitas požiūris. Iš pradžių nuosekliai vienas kitą keitė šie požiūriai: • lemiantį vaidmenį turi asmeninės darbuotojo savybės; • lemiamą reikšmę turi žemės ūkio bendrovės vadovų elgesys; • situacinis požiūris. Anksčiau manyta, kad daugelį teisin­gų sprendimų nulemia žmonių asmeninės savybės. Buvo stengtasi surinkti ir apibū­dinti vadovo lyderio išskirtines savybes. Ši­taip atsirado „Žymių žmonių teorija". Jei visi bus tobuli ir elgsis kaip „geriausi žmo­nijos atstovai", viskas bus puiku. Tad tik­rasis vadovas turi siekti ir tapti „kažkuo ki­tu". Vėliau atsipeikėta! Suprasta, kad žmo­gus netampa vadovu tik dėl to, kad turi tam tikrų asmeninių savybių. Be to, skirtingose situacijose reikia skirtingų savybių ir kitos kokybės. Vadovo savybės turi derintis su asmeninėmis savybėmis, veikla, pavaldinių užduotimis. Tada vieną paradigmą pakeitė kita. Nauja vėliava su šūkiu: „Viską lemia žmo­nių elgesys". Galiausiai įsitikinta - nėra visur ir vi­sada vienintelio viskam tinkančio elgesio modelio. Elgesys turi keistis, atsižvelgiant į situaciją. Nauja mintis, naujas požiūris, nauji sprendimai. Pradėjus aiškintis situa­cijas, vėl aklavietė. Labai jau daug įvairių situacijų ir jas įtakojančių veiksnių. Štai tik keletas situacijos veiksnių: pavaldinių po­reikiai ir asmeninės savybės, užduoties po­būdis, aplinkos poveikis, vadovo turima in­formacija ir t.t. Tad iš viso to labai paprasta mintis: vadovas turi skirtingai elgtis įvai­riose situacijose. Kaip matome, nelengva pasiūlyti visa­apimančių valdymo sprendimų. Žemiau pabandysime apžvelgti įvairių požiūrių at­rastas „tiesas". Kiekvienos tarptautinės įmonės žmonės, tiks­lai, uždaviniai - savaip unikalūs. Lengviau buvo išnagrinėti žemės ūkio bendrovės vadovų elgesio stilius. Iš esmės valdymo stilių bandyta apibūdinti gan įprastomis kategorijomis. Pasirinkta ašis, kurios priešinguose poliuose įtvirtinti autokratinis ar demokratinis valdymo sti­liai. Visi kiti stiliai vienaip ar kitaip yra šių stilių mišinys. Šitaip atsirado „X" ir „Y" teorijos. Pa­gal „X" teoriją: mes, jei šalims nepavyktų susitarti dėl projekto rengimo procedūros ir turinio. Tokiu atveju šalys turėtų surašyti nesu­tarimų protokolą, aptariantį nesutarimų priežastis bei derybų atnaujinimo termi­nus. Šalys turėtų numatyti, kaip pareng­tą kolektyvinės sutarties projektą galė­tų aptarti struktūriniai padaliniai. Įmonės kolektyvinėje sutartyje nu­statyta tvarka žemės ūkio bendrovės darbuotojų susirinkimas gali būti šaukiamas įmonės struktūri­niuose padaliniuose. Susirinkimo (kon­ferencijos) delegatai sprendžia, kaip bal­suoti: slaptai ar atvirai. Be abejo, žemės ūkio bendrovėse iškils nemažai problemų derantis dėl konkrečių kolektyvinės su­tarties nuostatų bei įsipareigojimų. 1. Žmonės nemėgsta dirbti ir, esant gali­mybei, vengia darbo. 2. Žmonėms trūksta savigarbos, jie sten­giasi atsikratyti atsakomybės ir linkę, kad jiems vadovautų kiti. 3. Labiausiai žmonės trokšta saugumo. 4. Kad žmonės dirbtų, būtina juos versti,kontroliuoti, grasinti bausmėmis. Vadovas užgniaužia bet kokią iniciatyvą, nukrypimus nuo įprasto. Tokia „kieta" pozicija nesiderina su lankstumu, kintančios ir dažnai nenuspėjamos aplinkos atžvilgiu. Taigi autokratinio stiliaus vadovas vadovaujasi žemesnio lygio poreikiais: bai­me, paklusnumu, prievarta. Šio valdymo stiliaus vadovai verčia laikytis daugybės taisyklių, kurios griežtai reglamentuoja pa­valdinio elgesį. Demokratinio stiliaus vadovai laikosi „Y" teorijos: 1. Darbas - natūralus procesas. Jei palan­kios sąlygos, žmonės ne tik imsis atsa­komybės, bet ir sieks jos. 2. Jei žmonėms artimi tarptautinės įmonės tiks­lai, jie suorganizuos savivaldą ir patys kontroliuos eigą. 3. Bendradarbiavimas yra atsidėkojimo funkcija. 4. Kūrybinis uždavinių sprendimas pasi­taiko dažnai, o vidutinio darbuotojo in­telektas išnaudojamas prastai. Demokratinio stiliaus vadovas apeliuo­ja aukštesnio lygio poreikiais: poreikiu pri­klausyti vienai grupei, aukštesniais tikslais, saviraiška. Toks valdymo stilius turi ir sa­vo trūkumų. Griežta pavaldinių kontrolė keičiama tinkamai atlikto darbo kontrole. Vadovas gaišta daug laiko, veikdamas kaip jungiamoji grandis. Jis turi užtikrinti, kad grupės tikslai sutaptų su įmonės tikslais, o kartu rūpintis, kad grupė užduočiai vyk­dyti gautų reikiamų resursų. Kiek akių turi būti vadovo kaktoje? Kai dar­bų daug, ar spės visus sužiūrėt?Per daug at­leistos vadžios - arkliai sustoja. Tad vadovo val­dymo stilius greičiau ne jo užgaida, o savotiš­kas rezonansas tarp vykdytojų (ypač jei Šie yra pasiekę aukštą brandumo lygį) ir jų geresnio bendro darbo koordinavimo - valdymo. Taigi aukštesnis grupės sąmoningumo lygis įgalina siekti kokybiškai svaresnių rezultatu. Iš esmės valdymo skalės poliuose turi­me priešingus reikalavimus. Liberalus ( prancūziškai „Laissez faire-nelieskite, palikite") vadovas suteikia bemaž pilną laisvę, pasirenkant tikslus ir savaran­kiškai atlikto darbo kontrolę. Autoritarinio pobūdžio vadovui būdinga vienvaldystė: jis nustato visas būtinas grupės strategijas, jokių įgaliojimų niekam nedeleguoja. De­mokratinio valdymo stiliaus vadovas dali­jasi valdžia su žemės ūkio bendrovės darbuotojais. Atsakomybė ne koncentruojama, o paskirstoma. Liberalus vadovas dalyvauja minimaliai, grupė turi visišką veiklos ir sprendimų priėmimo lais­vę. Kartais autoritarinio stiliaus vadovui pavyksta atlikti didesnę darbų apimtį nei demokratiškam vadovui. Tai ypač ryšku, kai sprendžiami standartiniai, labiau ruti­niniai darbai. Tik yra ir kita medalio pusė. Išryškėja žemesnė pavaldinių motyvacija. Mažiau originalūs ir saviti sprendimai, gru­pinio mąstymo stoka, mažiau draugišku­mo, daugiau agresyvumo tiek vadovo, tiek kitų kolegų atžvilgiu. Nuolat augantis vi­dinis pasipriešinimas, baimė ir kartu pri­klausomas elgesys. Už viską reikia mokėti. Štai kas bręsta grupės gilumoje. Tariama laikina išorinė ramybė ir stiprus, ilgas, nuolat augantis vidinis konfliktas. Didesnis stresas, pasipriešinimas prievar­tai. Anksčiau ar vėliau ši įtampa gali pasireikš­ti įvairiais nevaldomais veiksmais. Taigi pats elgesio būdas lemia busimus konfliktus. Viskas priklauso daugiau nuo žmonių kantrybės ir pa­kantumo. Kaupiasi „parako statinė". Tereikia nedidelės, net ir savaiminės kibirkšties, kad įsi­pliekstų aistros. Yra žemės ūkio bendrovės vadovų, kurie daugiau dėmesio kreipia „užduotį”: rūpinasi, kaip ją pa­rengti ir kaip skatinti veiklos našumą. Kiti vadovai dėmesį sutelkia į žmones: ieško veiklos pagerinimo būdų, tobulindami žmonių tarpusavio santykius. Labiau ak­centuoja savitarpio pagalbą, skatina ben­dradarbiavimą ir grupinius sprendimus, vengia smulkmeniškos globos ir nurodo pa­daliniui aukštą našumo lygį. Vaizdžiai tai galima pademonstruoti mašinos spidomet­ro veikimu. Kai važiuojate lėtai, greitis ma­žas, t.y. galite skirti daugiau dėmesio po­kalbiui su šalia esančiu keleiviu. Tad susto­jus galima išvis daugiau apie nieką negal­voti. Kita priešingybė, kai skubate ir turite kažką svarbaus padaryti; tada visas dėme­sys sutelktas į kelią ir tikslą. Salia esantis keleivis tokiu atveju tik blaškytų. Gyveni­me būna įvairių situacijų - nuo laisvo po­kalbio prie kavinės stalelio iki didžiulio su­sirūpinimo būtinu atlikti darbu. Santykis tarp vieno ir kito labiau priklauso nuo ap­linkybių, į kurias esate patekę. Valdymo sti­lius galime apibūdinti panašiai. Čia supaprastintoje Bleiko - Multono valdymo stilių lentelėje bandyta glaustai pateikti valdymo stilių įvairovę. Bleiko-Multono valdymo lentelė Daugiau dėmesio žmonėms Žemės ūkio bendrovės vadovų dėmesys žmonėms ir / ar veik­lai: 1. Prasta vadyba - minimalus dėmesys tiek žmonėms, tiek užduočiai. 2. Didesnis dėmesys žmonėms nei jų dar­bui. 3. Grupinis valdymas tikslui pasiekti. 4. Labiau akcentuojama veikla, o žmonės dėmesio stokoja. 5. Subalansuota veikla, geri santykiai, veiksminga veikla. Suprantama, toks mechaninis suskirs­tymas dalimis, lyginant nesulyginamus da­lykus, išryškina lengvai pastebimas valdy­mo klaidas. Iš tikrųjų „gyvasis valdymas"-daugiau sintezės, o ne dalybos veiksmas. O jei sustingusį paveikslėlį paversime ju­dančiais kadrais, tai vaizdas greit keičiasi. Nauja situacija išstumia senesnes. Tenka veikti, o ne ilgai analizuoti. Pagrindinė čia aukščiau pateiktos len­telės mintis: vienų žemės ūkio bendrovės vadovų vertybės yra daugiau techninio pobūdžio, juos domina pats veiklos procesas ar jo rezultatai, kitų -rūpestis, kaip išlikti mielam ir mylimam, nustūmus darbą į tolesnį foną. Tiek vienas, tiek kitas kraštutinumas nėra pageidauti­nas. O iš tikrųjų būna taip, kad tenka lavi­ruoti ir naudoti įvairius būdus. Sakoma, kad geriausias yra „realus'' valdymo sti­lius, t.y. toks, koks šiuo metu reikalingas. Kaip minėjome,valdymo evoliucija vy­ko toliau. Pasirodė, kad orientuotis tik į kokį nors vieną parametrą, pvz., vadovo elgesį ar net du parametrus - vadovo dėmesį veik­lai ir dėmesį žmonėms - mažoka. Tad val­dymo metodai buvo išplėsti, bandant pa­pildomai įtraukti veiklos situaciją. Tai pa­sirodė sudėtinga. Yra ganėtinai daug veiks­nių, turinčių įtakos žmonių elgesiui, pvz.: 1. Vadovo santykiai su žemės ūkio bendrovės darbuotojais ir ki­tais vadovais. Kieno, kur ir kokius jis gina interesus? Ką tiesioginis vadovas sako aukštesniam pagal rangą vado­vui? Kieno jis pusėje? 2. Užduoties struktūra. Uždavinių prie­žastys, aiškios formuluotės, struktūra, suvokimas, neapibrėžtumas. 3, Vadovo įgaliojimai. Teisės ir pareigos. Galimybė atsidėkoti iš esamų resursų, palaikymo lygis ir t.t. Kiekvienas valdymo stilius turi savų pliusų ir minusų. Vadovo, orientuoto į už­duotį, pranašumai - greitai priimami spren­dimai ir greiti veiksmai, tikslų vienovė, griežta žemės ūkio bendrovės darbuotojų veiklos kontrolė. Kad neiššauktų daugybės neigiamų padarinių - vidinio žemės ūkio bendrovės darbuotojų pasipriešinimo, - san­tykiai kolektyve turi būti geri. Jei uždavi­nys standartinis, įprastas, tai papildomos vadovo pagalbos bemaž nereikia. Tad to­kiu atveju vadovui tereikia pasakyti, ką rei­kia padaryti. Kitas situacijos modelis „kelias-tikslas" remiasi šiomis prielaidomis: • kokių laukiama rezultatų? • būtinos pastangos/ veiksmai, našumas, rezultatyvumas; • kaip bus atsidėkojamą, pasiekus pagei­daujamų rezultatų? Šiuo atveju vadovas gali paveikti pa­valdinius „padidindamas asmeninę naudą, kurios jie sulauks, pasiekę rezultatų". Be to, jis gali padaryti naudos pasirinkimo būdą lengvesnį, paaiškindamas kiekvienam tai­kytinas priemones, metodus, pašalindamas iškylančias kliūtis ir spąstus. Jis gali padi­dinti kiekvieno darbuotojo asmeninį pasi­tenkinimą. Štai keli esminiai būdai, kuriais vadovas gali įtakoti darbuotojus: 1. Paaiškinti, ko jis tikisi iš darbuotojo. 2. Stengtis jį palaikyti, globoti ir pašalinti jo veiksmus kaustančias kliūtis. 3. Nukreipti pavaldinio pastangas tikslui pasiekti. Sukurti pavaldiniams tokius poreikius, kuriuos jis, kaip vadovas, gali paten­kinti. 5. Kai rezultatai pasiekti, tesėti pažadus, patenkinti tuos poreikius. Žmonės turi skirtingų poreikių. Tai, ko trokšta vieni, kiti ne visada turi galimybių pa­tenkinti. Be to, vadovo resursai yra riboti. O vien pažadais sotus nebūsi. Pasikartojantys tušti pažadai labai greit nustoja galios. Žmonės pui­kiausiai atskiria, ko gali tikėtis ir koks yra rea­lus grįžtamasis ryšys. Skirtingos veiklos užduotys ir žmonių brandumo lygis. Vieniems užtenka papras­to pasakymo, nurodymo, kitiems reikalin­gas išsamus užduoties paaiškinimas, tre­tiems - griežti reikalavimai. Norėdamas tiksliai įvertinti situaciją, vadovas privalo gerai įsivaizduoti savo ir pavaldinių sugebėjimus, užduoties pobū­dį, poreikius, įgaliojimus. Turėti pakanka­mai kokybiškos informacijos sprendimui priimti. Taigi vadovas neturėtų kažkokį vie­ną valdymo stilių taikyti visą laiką. Būtų naudinga išmokti naudotis įvairiais stiliais ir metodais, atsižvelgiant į situaciją. Tęsdami evoliucijos temą turėtume pa­sakyti, kad šių dienų vadyba yra pažengu­si gerokai toliau. Nagrinėti atvejai atspindi tik dvi pirmąsias žemiau pateiktos lentelės pozicijas. Nuo atsitiktinių, pavienių veiks­nių įšardijimo iki naujos, įmonės filosofi­jos kultūros. Trumpai pakomentuosime lentelę, pa­brėždami pagrindinius principus ir idėjas. 1. Veiklos problemos Pasaulis tampa vis sudėtingesnis, dau­gėja ir sprendžiamų uždavinių. Vienam va­dovui kartais sunku viską aprėpti. Be to, pa­šėlę pasaulio greičiai per kelis metus greit nuvertina įgytas žinias. Šių dienų, o tuo la­biau ateities vadovai privalės nuolat mokytis, derinti įvairius sprendimus, nes klai­dos kaina tampa ypač didelė. Todėl priešta­ravimai tarp sudėtingėjančių užduočių ir ribo­tų vadovo žinių vis stiprėja. Valdymo motyvacijų teorijos evoliucija Teorijos etapai Kam skiriamas dėmesys Pastabos Prieštaravimai 1. Veiklos problemos Veiklos uždaviniai Vadovo valdymo, elgesio tipai Tarp užduoties ir vadovo sprendimų 2. Žemės ūkio bendrovės darbuotojų elgesys Kaip paveikti, motyvuoti darbuotojus "X" ir „Y" teorijos Bandymai priversti, motyvuoti darbuotojus taip, kad darytų tai, ko nori vadovas Kam skirti daugiau dėmesio: a) veiklos problemoms b) darbuotojams 3. Vadovo ir žemės ūkio bendrovės darbuotojų tarpusavio santykiai Vadovo ir vykdytojų sąveika Kaip suderinti kolektyvo veiksmus Konfliktai ir žmonių bendravimas 4. Santykiai ir aplinkybės Vadovo ir vykdytojų santykiai atsižvelgus Daugelio veiksnių deriniai Dalinis ir visuminis požiūriai, trumpalaikiai į susidariusias aplinkybes Elgesio atitikimas situacijai ir ilgalaikiai sprendimai 5. Kintantys santykiai Dinamika Aplinkybės, sąlygos - žmonių elgesys Savalaikiai suderinti, dinamiški sprendimai Fonas / figūra Vertikalūs suderinimai 6. Veiklos santykių formavimas Veiklos santykių modeliavimas Baziniai principai/ kintantys reikalavimai Horizontalus derinimas Įprasta situacija/ kintantys reikalavimai Grįžtamasis ryšys 7. Formuojami santykiai - siekiami rezultatai Formuojami santykiai rezultatams pasiekti Grupinis darbas Reikalingų savybių deriniai, papildymai Būtinos sąlygos darbui atlikti / turimų resursų visuma 8. Valdomi procesai Tikslingai valdomi procesai Žmonių, dalyvaujančių procese, funkcijos Atliekamos funkcijos Vertinimo kriterijai Kokybė, kiekybė, kaina, kaštai, kompleksas, koncentracija 9. Veiklos programos Kompleksinis progra­minis veiklos derinimas Asimetrinio valdymo principai Teorija/ konkretumas/ išpildymas 10. Įmonės vidinė kultūra Vertybių formavimas kolektyve Psichologiniai ir socia­liniai elgesio klausimai "Z" teorija Asmeninės, kolektyvo ir bendra žmogiškosios vertybės 2.2.Šiuolaikinių žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos požiūrių pagrindinių aspektų analizė Šiuolaikinių žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos požiūrių analizė padeda suprasti dinamiškų santykių pasaulį, kuriame funkcionuoja tarptautinės įmonės, atskleidžia kasdieninius žemės ūkio bendrovės vadovų ir pavaldinių ryšius tarptautinės žemės ūkio bendrovėse. Nagrinėdamos žmonių tobulėjimo galimybes, žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos padeda tarptautinės įmonės nariams galynėtis su tarptautinės įmonės egzistencijos rutina. Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijų klasifikavimas priklauso nuo tyrinėtojo požiūrio į nagrinėjamą problemą: skirtingi autoriai išskiria skirtingą teorijų kategorijų skaičių. Tyrinėjant žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos problemą psichologiniu požiūriu, E. Iljin (2000) skiria penkias žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijų grupes: • Poreikių žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos • Bihevioristinės žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos • Kognityvinės žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos • Psichoanalitinės žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos • Biologizatorinės žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos Vadybinių problemų kontekste naudojamos F. Landy ir W. Becker (1987) žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos skirstomos į penkias rūšis: • Poreikių teorija. • Pastiprinimo teorija. • Teisingumo teorija. • Lūkesčių (vilčių) teorija. • Tikslų nustatymo teorija. J. Bučiūnienė (1996) savo darbe šiuolaikines žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijas suskirsto į dvi pagrindines kryptis: • Turinio. • Proceso. Šiuolaikinių žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos požiūrių analizė darbe bus realizuojama visas žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijas suskirsčius į tris grupes: • Turinio žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos. • Proceso žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos. • Pastiprinimo žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos. 2.2.1.Turinio žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos Visų šių teorijų pagrindas yra darbuotojo poreikių tenkinimas. Poreikiai transformuojasi į vidines paskatas, kurių įtakoje formuojasi atitinkami individo elgesio stereotipai. Tarptautinės įmonės narių poreikių pažinimas naudojamas atlyginimo už darbą sistemai formuoti bei žemės ūkio bendrovės darbuotojų energiją nukreipti tarptautinės įmonės tikslams pasiekti. Poreikių hierarchijos teorija. Pirminė sėkmingo žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos proceso realizavimo sąlyga - tai individo poreikių ištyrimas.Viena žymiausių turinio žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijų yra A. Maslow poreikių hierarchijos teorija. Šios teorijos autorius psichologijos profesorius A. Maslow 1954 m išleido savo garsiąją knygą „Motivation and Personality" („Motyvacija ir žemės ūkio bendrovės darbuotojo asmenybė"), kurioje rašė: „man norėjosi sintezuoti holistinį, dinaminį ir kultūrinį požiūrius... aš jaučiau giluminį ryšį tarp šių požiūrių ir priėmiau juos kaip atskirus vieningos visumos aspektus". Poreikių hierarchijos teorija teigia, kad Darbuotojo žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos pagrindą sudaro poreikių kompleksas, be to, poreikiai konkretaus individo išdėstyti hierarchine eile. A. Maslow išskyrė penkis pagrindinius motyvuojančių poreikių tipus (augimo eile tarptautinės įmonės aplinkoje): 1. fiziologiniai poreikiai (apšildymas, grynas oras, darbo užmokesčio garantijos), 2. saugumo poreikiai (saugios darbo sąlygos, papildomos lengvatos, darbo vietos išsaugojimo garantijos), 3. socialiniai poreikiai (geri santykiai su kolegomis, priklausymas grupei, geri santykiai su vadovais), 4. pagarbos ir savigarbos poreikiai (pripažinimas, papildomų įsipareigojimų prisiėmimas, savo statuso įtvirtinimas), 5. saviraiškos poreikiai (augimo galimybės organizacijoje, kūrybiškumo pasireiškimas, kilimas karjeros laiptais). Be to, ši poreikių hierarchija skirstoma dar į du lygius: 1. Aukštesnio lygmens (augimo) poreikiai. Tai pagarbos ir saviraiškos poreikiai. 2. Žemesnio lygmens (deficitiniai) poreikiai. Tai fiziologiniai, saugumo bei socialiniai poreikiai. Poreikių piramidės hierarchijos esmę pats A. Maslow aiškino taip: „dominuojantis tikslas monopolizuoja sąmonę ir tam tikru būdu stimuliuoja bei organizuoja skirtingus organizmo gebėjimus, reikalingus tą tikslą įgyvendinti. Mažiau svarbūs poreikiai minimizuojami arba net užmirštami, arba neigiami" (Maslow, 1943, p. 394-395). Dominuojantys organizmo ir jo elgesio poreikiai yra tik nepatenkinti poreikiai. „Sveiko, normalaus, turinčio sėkmę suaugusio darbuotojo saugumo poreikiai mūsų kultūros rėmuose gali būti pakankamai patenkinti... todėl tokie poreikiai nevaidina aktyvaus motyvuojančio vaidmens" (Maslow, 1943, p. 378-379), Tik patenkinęs žemesnio lygio poreikius, darbuotojas siekia tenkinti aukštesniuosius poreikius. Maslow primygtinai neteigė, kad jo teorija yra besąlygiškai teisinga; poreikių hierarchija gali priklausyti nuo sąlygų. Kai kuriais atvejais aukštesnio lygio poreikiai gali natūraliai atkristi. Tačiau vis dėlto jis manė, kad poreikių hierarchijos idėja leidžia geriau suprasti darbuotojo motyvaciją. Jeigu darbininkai nėra pamokyti savo kartaus patyrimo (tokio kaip besitęsiantis nedarbas ar socialiniai kataklizmai) ir nepraradę aukštesnių poreikių noro, tai jie tuoj pat pajustų frustraciją, negalėdami patenkinti savo pagarbos bei savigarbos ir saviraiškos poreikių egzistuojančios organizacinės struktūros rėmuose. Štai ką rašė M. Rose: „Organizacija paprastai įgauna piramidės formą... Priklausomai nuo to, kaip mes augam, mes vis atkakliau bandome nuo priklausomybės būsenos pereiti prie nepriklausomybės... Kuo žemiau nies leisimės tarptautinės įmonės hierarchijos laiptais, tuo griežtesni bus apribojimai" (Rose, 1988, p. 203-204). Tarptautinės žemės ūkio bendrovėse dėl tuometinių mokslinės vadybos metodų praktiškai nebuvo galimybių patenkinti aukštesniųjų lygių poreikių, tokių kaip pagarba, savigarba ir saviraiška. Spontaniškumas, kūrybinė iniciatyva ir novatoriškumas buvo uždrausti ne tik „mėlynosioms apykaklėms", stovėjusioms prie konvejerio, bet ir „baltosioms apykaklėms", užsiėmusioms rutininiu biurokratiniu darbu. Dar F. Taylor suprato, kad darbininkams svarbūs pagarbos ir savigarbos poreikiai. Todėl į savo schemas jis įvedė lenktyniavimo ir kitus elementus. Tayior buvo griežtos personalo atrankos šalininkas, jis manė, kad darbininkas turi turėti galimybę daryti karjerą, ambicijos leistų padidinti gamybos efektyvumą. Kai Maslow darbai tapo plačiai žinomi - o tai įvyko 1950-1960 m. - sustiprėjo įsitikinimas., kad menkų, nesolidžiu darbų dirbimas kenkia tiek patiems darbininkams, tiek darbui apskritai. M. Argyle tvirtino, kad: „JAV skambėjo garsūs skundai dėl skurdaus darbo, ypač 1950-1960 m. Nuo 1964 m. iki 1976 m. buvo įgyvendinta nemažai priemonių, skirtų kaip nors ištaisyti tokią situaciją. Tai buvo palyginti visiško užimtumo laikotarpis, kada dauguma Amerikos darbininkų galėjo patenkinti savo materialinius poreikius, Maslow pavadintus „žemesniaisiais poreikiais" (Argyle, 1972, p. 33-34). R. Likert teikė rekomendacijas, kaip pagerinti tuometinę situaciją, tenkinant aukštesniuosius darbininkų poreikius: „Vadovai.., turi sukoncentruoti savo dėmesį pavaldinių problemų žmogiškajam aspektui bei efektyvių darbo grupių, kurioms būtų keliami pakankamai aukšti tikslai, kūrimui... Jie leidžia darbininkams maksimaliai dalyvauti priimant sprendimus" (Pugh and Hickson, 1989, p. 156-157). Įgyvendinus naujas vadybos formas, darbininkai galėtų patenkinti pagarbos ir savigarbos poreikius ir netgi patenkinti saviraiš­kos poreikius, sutapatinę savo tikslus su grupės tikslais. Vadovai, padėdami darbuotojams suvokti tarptautinės įmonės tikslus, gali tikėtis, kad žemės ūkio bendrovės darbuotojų veiksmus lems jau ne prievarta, bet savo iniciatyva. Maslow poreikių hierarchijos teorija iškėlė nemažai klausimų apie poreikių tenkinimo galimybes. M. Rose samprotavo taip: „poreikių hierarchijos koncepcijos statusas nėra aiškus. Jeigu orientuosimės į realius poreikius, tai kaip mes galėsim įsitikinti jų egzistavimu? Kaip ir bet kuri psichologinė sistema, ji nėra prieinama tiesioginio stebėjimo metodams. Ar galim mes atsakyti į klausimą, kokie poreikiai realūs, o kokie ne?" (Rose, 1988, p. 205). Galima teigti, jog poreikių hierarchijos teorija - abstrakti filosofinė schema, galinti netikti konkrečiam individui. Savo darbuose Maslow darė prielaidą, kad be penkių išvardintų pagrindinių poreikių gali egzistuoti ir estetiniai poreikiai. Maslow sukurtos teorijos „Maslow praskynė kelią psichologams-humanistams" istorinę svarbą rodo ir D. Wren atsiliepimas: „Išsprendęs darbininkų mentalinės sveikatos gerinimo problemą, tobulinant organizacinę praktiką, Maslow praskynė kelią psichologams - humanis­tams" (Wren, 1994, p. 371). Maslow darbai padarė didžiulę įtaką, sprendžiant darbo darbuotojo motyvavimo problemą, tai liudija tokių mokslininkų kaip M. Argyle, R. Likert, F. Herzberg, P. McGregor darbai. E R G teorija. Tai modifikuota Maslow poreikių hierarchijos teorija. Maslow teorija buvo kritikuojama už tai, kad praktikoje ji nepakankamai pasitvirtindavo. Psichologas Clayton Alderfer (1972), išnagrinėjęs ją, pasiūlė savo E R G teoriją (pavadinimas kilo nuo angliškų žodžių ezistence - egzistencija, relatedness - bendravimas, growth -- augimas), išdėstytą darbe „Existence, Relatedness and Growth" („Egzistencija, bendravimas ir augimas"). Alderfer išskiria tik tris poreikių kategorijas: 1. Egzistencijos poreikiai (fizinės sveikatos ir gerovės – tai fundamentalieji Maslow poreikiai). 2. Bendravimo poreikiai (tarpasmeninių santykių poreikiai). 3. Augimo poreikiai (kūrybiškumo ar rezultatyvios įtakos poreikiai). Atlikus E R G teorijos ir Maslow poreikių hierarchijos teorijos lyginamąją analizę, galima rasti nemažai bendrų bruožų: abi numato hierarchinę poreikių struktūrą, abi tvirtina, kad darbuotojas kyla poreikių laiptais nuosekliai, žingsnis po žingsnio. Tačiau C. Alderfer sumažino poreikių kategorijų skaičių iki trijų ir laikėsi nuomonės, kad postūmiai tarp jų vyksta daug sudėtingiau pagal principą „frustracija regresija". Šio principo esmė ta, kad susidarius tam tikrai situacijai, jei nepavyksta patenkinti aukštesnio lygio poreikių, darbuotojas grįžta prie jau patenkintų žemesnio lygio poreikių, mobilizuodamas visas pastangas pajamų didinimui. E R G teorijos modelis mažiau kategoriškas už Maslovv poreikių hierarchijos teoriją: čia daroma prielaida, kad žmonės gali judėti hierarchijos laiptais ne tik aukštyn, bet ir žemyn, priklausomai nuo savo gebėjimų tenkinti poreikius. Tai buvo naujas požiūris į poreikių vaidmenį, ypač aukštesniųjų poreikių tenkinimo svarbą organizacijoje, ieškant atitinkamų būdų rasti pasitenkinimą darbo procese. Dviejų veiksnių motyvavimo teorija. Dar vieną populiarią žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teoriją pateikė F. Herzberg, pavadindamas ją dviejų veiksnių motyvavimo teorija. Ji pasirodė tuo metu, kai ekonominis bumas sukėlė didžiulę darbo jėgos paklausą darbo rinkoje tiek JAV, tiek Vakarų šalyse. Ir mokslininkai, ir praktikai priėjo prie išvados, kad asmeninių pretenzijų ir konkretaus darbo turinio neatitikimas sukels darbininkams frustraciją, dėl to sumažės jų darbo našumas bei pablogės jų moralė. F. Herzberg, tapęs nekomercinės psichologinio konsultavimo kompanijos vadovu („Psychological Service of Pittsburgh"), iškėlė tikslą išsiaiškinti žemės ūkio bendrovės darbuotojų požiūrį į darbą ir paruošti darbo moralės principus. Vietinių pramonininkų finansavimo dėka Herzberg bandė sukurti žemės ūkio bendrovės darbuotojų požiūrio į darbą vieningą probleminių zonų klasifikaciją. Jis rėmėsi praktiškai visais dviem tūkstančiais straipsnių, kurie buvo išspausdinti nuo 1900 m. iki 1955 m. (Herzberg, 1993J. Tyrimo tikslas buvo atsakyti į klausimą: ,JCo tikisi žemės ūkio bendrovės darbuotojai iš savo darbo?" Nuo 1920 m. iki 1954 m. buvo publikuota 155 tyrimų medžiaga, kurios analizė parodė, kad surinktoji medžiaga negali pateikti atsakymo į iškeltą klausimą. Tolesnės literatūros studijos leido Herzberg padaryti išvadą, kad vieni darbinės aplinkos veiksniai siejami su pasitenkinimu darbe, kiti - su nepasitenkinimu. Ši išvada tapo svarbia vėlesniųjų tyrimų, kuriuos F. Herzberg atliko kartu su B. Mausner ir B. Snyderman, hipoteze. 1959 m. pasirodė darbas „The Motyvation to Work" („Darbo motyvacija"), - taip šviesą išvydo nauja teorija, kurią Herzberg pavadino „motyvacine - higienine" teorija. Motyvacinė - higieninė teorija kartu su darbo praturtinimo idėjomis suteikė Herzberg mokslininko šlovę. Pažymėtina dar viena šio mokslininko ypatybė - aktyvus savo idėjų propagavimas, kurį jis susiejo su pomėgiu keliauti. Pasaulis išvydo pirmąjį internacionalinį vadybos „guru": daugiau kaip 30 šalių buvo organizuoti seminarai ir konsultacijos, lankytasi 275 pramonės, vyriausybinėse ir socialinėse tarptautinės žemės ūkio bendrovėse, 175 profesinėse bendrijose ir 100 universitetų. Istoriniame kontekste Herzberg ir jo kolegų „motyvacinė - higieninė" teorija dažniausiai vadinama „dviejų veiksnių motyvavimo teorija". Tai aiškinama dviejų skirtingų veiksnių grupių išskyrimu, nulemiančių pasitenkinimą ar nepasitenkinimą darbu. Nepasitenkinimo veiksniai (juos Herzberg vadino „higieniniais"} - tarpasmeniniai santykiai, fizinės darbo sąlygos, darbo užmokestis ir premijos, kompanijos politika, darbo sauga. „Higienos paskirtis - pašalinti pavojų darbuotojo sveikatai, kurį gali sukelti supanti aplinka. Higiena ne gydo, greičiau ji užtikrina tas ar kitas prevencines priemones..." (Herzberg, 1993). Teigiamas šių veiksnių vertinimas savaime neskatina pasitenkinimo darbu, o tiesiog pašalina nepasitenkinimą. Herzberg ir jo kolegos tvirtino: „Jei darbo kontekstas bus charakterizuojamas kaip optimalus, nepasitenkinimo darbu nebus, tačiau kalbėti apie teigiamą nusiteikimą irgi negalima" (Herzberg, 1993, p. 114). Higieniniai veiksniai negarantuoja žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos. Išskirdami veiksnius, užtikrinančius motyvaciją, Herzberg ir jo kolegos rėmėsi Maslow darbais; apie tai darbe pažymi: „veiksniai, padedantys atsirasti pozityviam požiūriui į darbą, daro poveikį tiek, kiek padeda patenkinti asmeninius saviraiškos poreikius darbe" (Herzberg, 1993, p. 114). Taigi pasitenkinimo veiksniai (motyvavimo veiksmai) laimėjimas, pripažinimas, atsakomybė ir paaukštinimo galimybės - visa, kas susiję su darbo turiniu ir atsilyginimu už darbo rezultatus. Priešingai negu higieniniai veiksniai, šie kyla iš atliekamo darbo turinio ir aktyvina darbuotoją. Dviejų veiksnių motyvavimo teorijos autoriai, įsitikinę savo teorijos universalumu, kritikavo biurokratinės mašinos įtaką darbuotojo asmenybei: „pagrindinė darbo motyvacija atsiranda suvokiant asmeninius laimėjimus ir asmeninės atsakomybės augimą. Biurokratinė situacija paprastai nepadeda nei tam, nei kitam" (Herzberg, 1993, p. 125). Kritiškai atsiliepta ir apie bandymus motyvuoti dirbančiuosius materialiniais akstinais, tvirtinant, kad ekonominės paskatos ne motyvuoja dirbančiuosius, bet tik leidžia susitaikyti su alinančiu darbu. Neigiamai įvertintas taip pat žmogiškųjų santykių vaidmuo, tvirtinant, kad geranoriški vadovai negali visiškai kompensuoti darbinio intereso nebuvimo. Taip įvertinę ankstesniuosius bandymus motyvuoti darbinin­kus, Herzberg ir jo kolegos pasiūlė savitą šios problemos sprendimą: „darbai turi būti restruktūrizuojami tokiu būdu, kad maksimaliai padidintų darbininkų gebėjimus siekti tikslų, sąmoningai susietų su darbo procesu" (Herzberg, 1993, p. 132). Taip priešinga kryptimi buvo bandoma pakeisti darbo „degradaciją", kvalifikuotą rankinį darbą keičiant mašininiu. Darbuotojas iki tam tikro laipsnio turi kontroliuoti tai, kokiu būdu jis atlieka savo darbą, taip jis gali realizuoti save ir didinti savo profesionalumą. Autorių nuomone, būtinas darbo perprojektavimas, norint padidinti jo įvairovę - tai didintų darbo motyvaciją. Šios teorijos kritikai skeptiškai vertino kai kuriuos teiginius. V. Wroom, sveikindamas Herzberg ir jo kolegas su tuo, kad jie atkreipė dėmesį į psichologinius darbo turinio aspektus, pažymėjo: ,jų teiginys apie kokybinius veiksnių skirtumus, vedančius link pasitenkinimo ar nepasitenkinimo, negali būti priimtas besąlygiškai. Gali būti, kad tas skirtumas - tai apsauginė respondentų reakcija" (Wroom, 1964, p. 129). iš tiesų Herzberg savo idėjomis buvo artimas Maslow, kadangi tvirtino, jog žmogiškosios būtybės pasižymi natūraliu veržimusi augti, reikštis, siekti laimėjimą. Laikydamas gamybinę korporaciją dominuojančia tuometine institucija, Herzberg įtikinamai įrodinėjo, kad pagrindinė žmonių masė turi siekti laimėjimų darbe, už kurįjie gauna pinigus. Jis savo motyvacine - higienine teorija stengėsi paaiškinti, kodėl kartais didelis darbo užmokestis ir ypatingos darbo sąlygos negali tinkamai motyvuoti žemės ūkio bendrovės darbuotojų. Vis dėlto ši teorija turėjo aplinkiniams nemažos įtakos - nepasitenkinimas darbu buvo aktuali tema daugeliui to meto tyrinėtojų. Įgytų poreikių teorija. Ši teorija pagrįsta ilgamečiais tyrinėjimais (D. McClelland žmogiškųjų poreikių tyrinėjimams paskyrė daugiau kaip 20 metų, 16 metų studijavo kompanijos AT&T žemės ūkio bendrovės vadovų elgesį), siekiant išsiaiškinti poreikių vaidmenį vadybiniame procese. Padaryta originali išvada, kad viso individo gyvenimo eigoje formuojasi trys pagrindiniai poreikiai. Teorijos autorius D. McClelland išskiria tokius poreikių tipus: 1. Laimėjimų poreikis: noras spręsti sudėtingus uždavinius, sulaukti didelio pasisekimo, pranokti kitus. Šio poreikio žymėjimas: „ nAcf" (high achievement needs • stiprus laimėjimų poreikis ). 2. Artimo bendrumo poreikis: noras užmegzti artimus asmeni­nius santykius, stengimasis išvengti konfliktų. Jo žymėjimas: „nAff" (needfor affiliation - artimo bendrumo poreikis). 3. Valdžios poreikis: noras daryti įtaką kitiems žmonėms ir kon­troliuoti jų veiksmus, noras įgyti vadžią kitiems. Sutrumpintas žymėjimas: „nPow" (needfor power-valdžios poreikis). Ilgamečių tyrimų rezultatais įrodyta poreikių prioriteto priklausomybė auklėjimui šeimoje: savarankiškumo ugdymas iš mažens suformuoja laimėjimo poreikių prioritetą; šiltų santykių skiepijimas aplinkiniams išugdo artimo bendrumo poreikius; pasitenkinimas kitų žmonių elgesio kontrole veda link valdžios poreikių. D. McClelland tyrimai atskleidė, kad stiprus poreikis laimėti troškimas nenusileisti ar pranokti - yra susijęs su žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacija atlikti darbines užduotis. Tai viena iš galimybių tapti vadovais, nes jiems būdingas vidinis aktyvumas stengtis aplenkti konkurentus, prisiimti didelę atsakomybę ir nebijoti rizikos. Šią nuostatą patvirtino D. Miller (1983) teigdamas, kad tokius „žmones galima skatinti intriguojančiomis ir konkuruojančiomis darbo situacijomis; žmonės, kuriems šis poreikis neaktualus, tokiose situacijose dirba prastai". Nustatytas akivaizdus stipraus poreikio laimėti ir darbo rezultatyvumo ryšys. McClelland (1983) viename savo darbų pažymi žemės ūkio bendrovės vadovų išskirtinumą palyginti su specialistais: vadovai lydimi sėkmės konkurencinėje aplinkoje pasižymi stipresniu poreikiu laimėti negu specialistai. Organizuojant nepaprastai svarbu tinkamam darbuotojui paskirti tinkamą darbą. Žmonės, turintys stiprų poreikį laimėti, maksimaliai realizuoja savo potencines galimybes darbe, kuris intriguoja, yra sudėtingas, reikalauja savęs išbandymo, bet kartu ir sukeliajiems pasitenkinimą. Jiems aktuali autonomija, darbų įvairovė ir grįžtamasis ryšys. Poreikių grupė, McClelland pavadinta artimo bendrumo poreikiais, nustatyta dar E. Mayo, parodo kai kurių žemės ūkio bendrovės darbuotojų norą turėti gerus tarpusavio santykius, vertinant stabilias, saugias ir nesunkiai nuspėjamas situacijas. Tokiems darbuotojams svarbus dėmesys, socialinis pasitenkinimas tapatinamas su darbo vieta bei bendradarbių žemės ūkio bendrovės darbuotojo asmenybėmis. Kita vertus, žmonės, trokštantys artumo, yra geri „integratoriai", koordinuojantys kelių kompanijos padalinių ar skyrių veiklą. „Integratoriams" priskirtini prekybos vadybininkai, pasižymintys gerai išvystytais žmogiškaisiais įgūdžiais. Individai su dideliais artimo bendrumo poreikiais geba palaikyti gerus darbinius santykius su aplinkiniais. Darbo vietos izoliacija ar darbas namuose tokio tipo asmenims nėra priimtinas. Šios grupės poreikių patenkinimas didina žemės ūkio bendrovės darbuotojų darbo motyvaciją. Išvystytas valdžios poreikis dažnai asocijuojasi su laimėjimais kopiant karjeros laiptais. McClelland 16 metų tyrinėjęs žemės ūkio bendrovės vadovų elgesį AT & T kompanijoje aptiko, kad tie, kurie jaučia stiprų valdžios poreikį, turi daugiau galimybių padaryti karjerą, palaipsniui kopdami hierarchijos laiptais. Daugiau kaip pusė tyrinėtų aukščiausio lygio žemės ūkio bendrovės vadovų pasižymėjo valdžios poreikiu, ir atvirkščiai, tie žemės ūkio bendrovės darbuotojai, kurių šis poreikis buvo silpnai išvystytas, bet dominavo laimėjimų poreikis, apsistodavo žemiausiuose valdymo lygiuose. Šio reiškinio priežastis yra ta, jog norint pasiekti kokių nors laimėjimų, užtenka paprasčiausiai gebėti išspręsti kažkokius uždavinius, o norint įgyti valdžią, reikia palaipsniui kilti hierarchijos laiptais. Valdžios poreikis išreiškia kontrolės laipsnį, kurio asmuo trokšta savo situacijoje. Dar viena minimo poreikio prasmė aiškinama tuo, kaip žmonės susitvarko su sėkme ar nesėkme. L. Chusmir (1984) ir M. Kearney (1984) sutaria, kad nesėkmės baimė ir valdžios ,,erozija" kai kuriuos asmenis gali stipriai motyvuoti. O kitiems sėkmės baimė gali būti motyvuojantis veiksnys. Menkinamas žemės ūkio bendrovės darbuotojų valdžios ar kontrolės jausmas tiesiogiai atsispindi jų veiklos rezultatuose. Turinio žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijų raidos apžvalga parodė, jog teorijų kaita vyko atspindint kasdienę tikrovę bei kintančias aplinkybes. Todėl suprantama, jog darbo motyvacija turi tiesioginį poveikį tarptautinės įmonės veiklos rezultatams. Nors minėtos teorijos formavosi istoriškai nuosekliai, tačiau vėlesnės idėjos praktiškai neišstumdavo ankstesniųjų, o jas papildydavo arba gyvuodavo kartu. Dėl to susiformavusios turinio žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos į pirmą vietą iškėlė žmogiškojo faktoriaus reikšmę. Kiekviena iš pateiktų poreikių teorijų pabrėžia pagrindinius bazinius žmonių poreikius, išskirdama tuos, kurie žmogų motyvuoja atitinkamiems elgesio modeliams. Teorijos tvirtina, kad kai kuriuos svarbius asmeninius poreikius ilgainiui žmonės patenkina, o apie savo pasitenkinimo laipsnį sprendžia sąmoningai palyginę aplinkybes su .poreikiais. Pažymėtina, jog teorijos akcentuoja žmonių skirtybes bei žemės ūkio bendrovės darbuotojo pokyčius. Visų teorijų -- ir garsiosios A.Maslow poreikių hierarchijos teorijos, ir ERG teorijos, ir dviejų veiksnių motyvavimo teorijos, ir įgytų poreikių teorijos misija - padėti vadovams suvokti motyvus kaip tarptautinės įmonės personalo varomąją jėgą. Suvokus šių teorijų pagrindinius požiūrius, vadovams atsiveria galimybė organizuoti personalo darbą taip, jog jis tenkintų šį darbą atliekančiųjų poreikius ir atitinkamai motyvuotų juos efektyvesnei veiklai. 2.2.2.Proceso žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos Kita motyvavimo teorijų grupė - proceso žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos -stengiasi paaiškinti motyvavimo proceso esmę, veikimo principus, dinamiką, specifinio elgesio pasireiškimo modelius. Šio tipo teorijos neginčija poreikių egzistencijos, bet teigia, jog individualias individo ypatybes lemia ne vien jie. Proceso žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos analizuoja, kaip žmonės pasirenka elgesio modelius ir priimto sprendimo motyvavimo vertinimą, siekdami patenkinti individualius poreikius. Teisingumo teorija. Individui, kaip integruotam tarptautinės įmonės vienetui, nepaprastai reikšmingas poreikis gauti ekvivalentinį atlygį už savo veiksmus. Sis darbuotojo ir tarptautinės įmonės tarpusavio santykių momentas yra teisingumo teorijos pagrindas. S.Adams (1964) pirmasis suformulavo šios teorijos teiginius: tarptautinės įmonės žemės ūkio bendrovės darbuotojai, vertindami individualų atlygį už pasiektus darbo rezultatus, siekia socialinio teisingumo. Darbuotojas lygina savo pastangas ir atlygį su analogišką darbą atliekančių bendradarbių atlygiu.Tuo remdamasis jis modifikuoja savo elgseną. Teisingumas apibūdinamas kaip individo išteklių ir gauto atlygio už darbą santykis. „Jei gautas atlygis proporcingas jų įdėtoms pastangoms, žemės ūkio bendrovės darbuotojai jaučia pasitenkinimą bei yra motyvuojami" (Adams, 1963). Lyginant neatsižvelgiama į objektyvią informaciją -- gauto užmokesčio dydį, lyginama savo asmeninės sampratos pagrindu, norint įsitikinti, jog su juo elgiamasi sąžiningai, teisingai. Atlyginimo lygybė vertinama santykiu: „indėlis" ir „atlygis". Darbinio atlygio esmę sudaro ne tik darbo užmokestis, bet ir pripažinimas, kilimas karjeros laiptais, darbo sąlygų pagerinimas. Darbinis indėlis - tai išsimokslinimas, patirtis, pastangos bei sugebėjimai, kvalifikacijos lygis, darbo trukmė organizacijoje, amžius, socialinis statusas. Individualus indėlio ir atlygio santykis lyginamas su analogiškomis kitų žemės ūkio bendrovės darbuotojų proporcijomis ar statistiniu vidutiniu dydžiu. Teisingumo pojūtis gimsta tada, kai lyginamosios proporcijos sutampa. Tai pirmos rūšies teisingumas, kai lyginamos žmonių situacijos. Antros rūšies teisingumas, kai vertinama pagal standartą (normą), kuriam teikiamas prioritetas. Individui nepaprastai svarbu jo normos santykis su kitų norma. Esant lygioms normoms, netgi mažesniam atlygiui, žmogus jaučia teisingumą. Pažeistas indėlio ir atlygio santykio balansas gimdo neteisingumo jausmą. Kada jo norma mažesnė, jis jaučiasi nepakankamai atlygintas, o jei jo norma didesnė, yra įsitikinęs kad jam atlyginta per daug. Šiuo atveju gali kilti poreikis ištaisyti tą neteisingumą: galimas darbuotojo pastangų intensyvumo padidėjimas ar priimamas sprendimas pakelti kvalifikaciją. Neteisingumo pojūtis individui sukelia vidinius prieštaravimus, motyvuojančius siekti balanso. Yra keletas neteisingumo šalinimo galimybių: • Atlygio pokytis. Darbuotojas priima sprendimą apie būtinumą padidinti atlygį: pareikalauja didesnio darbo užmokesčio ar prašo pagerinti darbo sąlygas. • Indėlio pokytis. Darbuotojas gali priimti ir kitokį sprendimą- dėti mažiau pastangų, ir atvirkščiai, jei, jo nuomone, yra permokama, jis gali dirbti intensyviau. • Sampratos pokytis. Tuo atveju, kai individui nepasiseka pakeisti indėlį ar atlygį, galima teisingumo sampratos korekcija: dirbtinai paaukštinamas savo atliekamo darbo statusas arba bandoma paveikti kitų žmonių sampratą apie savo atlygį, ir tai leidžia atstatyti vidinę pusiausvyrą. • Išėjimas iš darbo. Neteisingumo pojūtis priverčia priimti sprendimą išeiti iš darbo, tikintis rasti naują darbą su palankesniu indėlio ir atlygio balansu. Papildydami Adams teisingumo teoriją, R. Cosier ir D. Dalton (1983) pabrėžia individo patirties reikšmę šioje motyvacinėje teorijoje: „darbo santykiai nėra statiški ir šie neteisingumai paprastai nėra vienkartiniai įvykiai". Suvoktas neteisingumo jausmas pasiekia ribą netgi nežymaus įvykio atveju. Šios teorijos praktinio pritaikymo esmė yra ta, kad vadovams privalu suvokti, kaip pavaldiniai vertina savo atlygį kitų bendradarbių atžvilgiu. Jeigu bendradarbiai individo paaukštinimą pareigose ar jo darbo užmokesčio padidinimą vertina kaip neteisingą, tai ir tas asmuo nesijaus motyvuotas. Neteisingumas skirstant atlygį skaudžiai paveikia darbuotojus, ir šie gali priimti netikėtus bei organizacijai nepalankius sprendimus. Aukštos kvalifikacijos vadovai privalo stengtis, kad jų sprendimai pavaldiniams atrodytų teisingi. Priešingu atveju mažinama darbo motyvacija. Dar vienas svarbus aspektas įgyvendinant teisingumą - informacijos apie darbo vertinimą prieinamumas. Tam tikslui privalu paruošti darbo vertinimo fiksuotų kriterijų sistemą, neužmirštant, jog individai orientuojasi į kompleksinį atlygio vertinimą. Tai padeda formuotis teisingumo atmosferai organizacijoje ar darbo kolektyve. Vilčių teorija. Tarp teoretikų, nagrinėjusių motyvacinio proceso esmę, išsiskyrė V.Vroom (1964), kuris savo darbuose analizavo, kaip ŽEMĖS ŪKIO BENDROVĖS DARBUOTOJŲ motyvacijos lygis priklauso nuo individų sampratos apie savo gebėjimus, atliekant tas ar kitas darbines užduotis, ir laukiamą atlygį. Jo sukurta teorija vadinama vilčių arba laukimų teorija. Taip buvo suformuota koncepcija, jog žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos procesas tarsi susideda iš trijų tarpusavyje susijusių blokų: pastangų, vykdymo ir rezultatų. Pastangos šiuo atveju laikomos žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos pasekme ir rezultatu. Tyrinėtojo dėmesys sukoncentruotas ne žmonių poreikių identifi­kavimui, bet laukiamo atlygio gavimo mąstymo proceso analizei: • Viltys „darbo pastangos - rezultatas". • Viltys „rezultatai - atlygis". • Valentingumas. Įvardintos viltys traktuojamos kaip norimo rezultato tikimybės įvertinimas. Vykdymas - kaip pastangų, asmeninių galimybių išdava, o rezultatas - kaip funkcija, priklausanti nuo vykdymo bei nuo vilties pasiekti norimų rezultatų. Valentingumas yra santykinio pasitenkinimo ar nepasitenkinimo laipsnis, gavus atlygį. Vilčių teorijoje rezultatas analizuojamas skirtingais lygiais. Pirmo lygio rezultatai - tai atlikto darbo rezultatai, kaip sukurto produkto kiekybinė ir kokybinė išraiška, kaip sugaišto darbo laiko sąnaudos. Vadovybei įvertinus pirmo lygio rezultatus, antro lygio rezultatai charakterizuoja pasekmes kaip atlyginimą arba nuobaudą žmogui. Antro lygio rezultatų materializacija susijusi su atlyginimo pokyčiais, paaukštinimu arba pažeminimu tarnyboje, pozityvia arba negatyvia kolektyvo reakcija. Nagrinėjama teorija siekė išaiškinti laukiamo rezultato svarbumo laipsnį individui (vienų ar kitų rezultatų prioritetus žmogui). Gerai vertinamas tam tikro elgesio rezultatas turi teigiamą valentingumą, jeigu rezultatas turi nepalankų vertinimą, valentingumas neigiamas. Kai darbuotojas abejingas savo rezultatui - valentingumas lygus nuliui. Apibendrinus galima teigti, jog valentingumas - tai motyvuojanti jėga, kylanti iš individo vidinio poreikio. Priklausomai nuo individo poreikių, vieniems atlyginimas nepaprastai svarbus, kitiems - nesvarbus. Viltys charakterizuoja, kaip darbuotojo pastangos lemia atitinkamą rezultatą. Tos viltys remiasi ankstesnės patirties analize, samprata, kaip buvo pasiekti laimėjimai arba patirtos nesėkmės, gebėjimu kompleksiškai vertinti situaciją, savo potencialą. V. Vroom vilčių teorija teigia, kad vertinimas svyruoja nuo O iki 1. Jei darbuotojas įsitikinęs, kad rezultatas nuo jo nepriklauso - Laukimas lygus O, o jei atvirkščiai - lygus 1. Vadovaudamasis savo samprata žmogus priima sprendimą, kiek įdėti pastangų bei jėgų į atliekamą darbą. Išskyrus tris anksčiau minėtus darbinės veiklos komponentus, motyvacinį procesą galima aprašyti šių veiksnių sandauga. Tačiau jei bent vienas iš jų yra lygus nuliui, tai ir rezultatas nulinis. Darbuotojas šiuo atveju demotyvuotas, nors buvo dėta pastangų ir pasiekta rezultatų. Darbuotojo motyvacija darbo procese priklauso nuo to, kiek jis yra suinteresuotas (arba nesuinteresuotas) atlikti darbą, ir kiek pats darbas jam patrauklus. Vilčių teorija demonstruoja individo žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos proceso išsivystymo lygį, nustatant pastangų dydį atliekamam darbui, laukiamus rezultatus už atliktą darbą. Pasirinkdamas, ką veikti ir kiek pastangų įdėti, darbuotojas atsako sau į klausimą, kam jam iš viso reikia tai daryti. Pasirinkdamas alternatyvas jis mąsto taip: jeigu jis atliks užduotį kaip reikiant, ar gaus norimą pirmo lygio rezultatą, t. y. jam formuojasi viltis: „darbo pastangos - rezultatas". Taip pat jis atsako ir į kitą klausimą: kokį antro lygio rezultatą jis gali turėti sėkmingai atlikęs užduotį- formuojasi antroji viltis: „rezultatai - atlygis". Taip atsiranda jo darbinės veiklos motyvacija. Kad būtų sudarytos pozityvios žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos sąlygos, kiekvienam vado­vui privalu žinoti antro lygio laukiamų rezultatų struktūrą, dydį ir valen­tingumą bei turėti galvoje, kad antro lygio viltys kiekvieno darbuotojo yra individualios. Praktinėje veikloje vadovai turi siekti, kad žemės ūkio bendrovės darbuotojų pasąmonėje antro lygio rezultatai sietųsi su pirmo lygio rezultatais. Efektyviam žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos proceso vyksmui būtina keletas sąlygų, tarp jų didelės žemės ūkio bendrovės darbuotojų pirmo lygio rezultatų viltys, taip pat didelės antro lygio rezultatų viltys ir suminis teigiamas antro lygio rezultatų valentingumas. Todėl žemės ūkio bendrovės darbuotojai privalo nuolat manyti, kad nuo jų pastangų priklauso darbo rezultatai, sukeliantys konkrečias pasekmes, sukuriančias jiems vertybes. Jeigu nėra nors vienos iš šių sąlygų, žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos procesas nerealus. P. H. Podsakoff, W. Tudor, R. Grover ir V. Huber (1984), kalbėdami apie veiksnių įtaką žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos procesui, pabrėžia, kad svarbiausia yra „įsitikinti, kad atsilyginimas yra adekvatus. Menkesnis atsilyginimas - mažesnis žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos lygis" (Podsakoff ir kt., 1984, p. 27). Taigi Vroom pateikta vilčių teorija paaiškina, kad žmogus konkrečių pastangų įdeda tiek, kad galėtų gauti norimus rezultatus ateityje, t. y. veikia su tam tikra elgesio rezultatą motyvuojančia jėga. V. Vroom pateikta vilčių teorija vėliau praplėsta ir išvystyta L. Porter bei E. Lavvler (1968), pasiūlant kompleksinį darbo žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos modeli susidedantį iš penkių elementų: pastangos - suvokimas - rezultatai -atlygis - pasitenkinimas. Vadinamasis Porter - Lawler modelis, remdamasis ne tik vilčių, bet ir Adams teisingumo teorija, akcentuoja atlygio vaidmenį įžvelgiant jame dvi dedamąsias: vidinį atsilyginimą ir išorinį atsilyginimą. Būtent šie komponentai yra svarbiausi lemiant individo elgesį bet kurioje veikloje. Vidinis atsilyginimas čia aiškinamas kaip psichologinis atpildas, kurį darbuotojas jaučia asmeniškai ir tai teikia jam pasitenkinimą: tai pasitenkinimas sėkme, padidėjęs savigarbos jausmas, užbaigtumo pojūtis, asmeninio tobulėjimo jausmas. Išorinis atsilyginimas - tarsi gaunamas „iš šalies" individo atlygis: uždarbis, skiriamos premijos ir paskatos, pagyrimai, kilimas karjeros laiptais, pripažinimas. Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos proceso sėkmė organizacijoje lemiama žemės ūkio bendrovės darbuotojų įdedamų pastangų, gebėjimų ir, svarbiausia, sėkmei būtinų asmeninių savybių. D. Nadler ir E. Lower (1977) atkreipė ypatingą dėmesį į žemės ūkio bendrovės vadovų ir pavaldinių santykius: svarbu „išsiaiškinti, kokį atlyginimą vertina kiekvienas darbuotojas, nustatyti, kokio darbo rezultato pageidauja, išsiaiškinti, kokie veiksniai galėtų trukdyti atsilyginimo efektyvumui" (Nadler ir Lawler, 1977, p. 27). Taigi laukiamas rezultatas organizacijoje privalo būti siejamas su konkrečiu atlygiu, iškelti tikslai privalo būti realus ir pasiekiami, tik tokiomis sąlygomis žemės ūkio bendrovės darbuotojų elgesys tampa motyvuotas. Veikiančių kompanijų vadovus sudomino naujas požiūris į žemės ūkio bendrovės darbuotojų atlyginimo skirstymą į vidinį bei išorinį atsilyginimus. Aktualumą rodo kilę debatai dėl ryšio tarp vidinių ir išorinių atsilyginimo sistemų. V.Alonzo (1993) savo darbe „Kohn rūstybė" („The Wrath of Kohn") analizuoja naują požiūrį į žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvavimą. A. Kohn, vadovavęs diskusijoms šiuo klausimu, nagrinėjo vidinę žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvaciją, pažymėdamas, jog žemės ūkio bendrovės darbuotojų atskirų darbų vertinimas „pastangų -rezultatų" požiūriu gali sukelti vidinę konkurenciją ir sutrikdyti komandinį darbą. Tačiau, kita vertus, pripažino komunikacinio proceso svarbą darbinėje aplinkoje; būtent šio požiūrio dėka tinkamai nustatomi tikslai ir parenkamos užduotys atskiriems individams, įvertinamos žemės ūkio bendrovės darbuotojų galimybės bei poreikiai ir taip realizuojamas pasitenkinimas darbu. Šie metodai šiandien realiai taikomi didžiulėse kompanijose ir visiškai pasiteisina. Taigi proceso žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos, kaip darbuotojo individo elgsenos teorijos, suteikė galimybę naujai pažvelgti į darbuotojo pastangas darbe ir jo elgseną ribojančius veiksnius. Šiuolaikinė darbo vietų organizacija pirmaujančiose pasaulinėse kompanijose negarantuoja maksimalių žemės ūkio bendrovės darbuotojų pastangų, jei būsimi rezultatai ateityje nesukels pasitenkinimo. Adams teisingumo teorija verčia atsakingus vadovus paruošti informatyvias, aiškiais kriterijais pagrįstas vertinimo sistemas, motyvuojančias personalą įgyvendinti tarptautinės įmonės tikslus ir gauti teisingą atlyginimą, kadangi neteisingumo pojūtis sukelia kiekvieno individo vidinius prieštaravimus. Vilčių teorijos populiarinimas vadovams leido suvokti kompanijos personalo lūkesčius., susieti žemės ūkio bendrovės darbuotojų pastangos su vidiniu ir išoriniu atlygiu. Tai buvo gilesnė žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos proceso analizė, kurios tinkamas atlikimas glaudžiai susijęs su visos tarptautinės įmonės veiklos galutiniais rezultatais. Įrodyta pastangų ir gebėjimų sąsaja su darbuotojo individualiomis savybėmis, akcentuojant kompleksinį požiūrį į darbo žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos procesą. 2.2.3.Pastiprinimo žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos teorijos Apie 1970 m. kardinalūs pokyčiai sukrėtė darbo pasaulį. Šiuos pokyčius įžvalgiai numatė E. F. Schumacher, vėliau jo teiginius patvirtino bei išplėtojo A. Gorz, C. Handy, C. Kennedy. Gamybos ir prekybos globalizacija lėmė socialinius ir techninius pokyčius, stambių organizacijų destruktūrizaciją, o kartu valdymo metodų modifikaciją, prisitaikant prie atsiradusių pokyčių. Minimu laikotarpiu formavosi naujas globalios ekonomikos tipas, kur prekių, paslaugų bei informacijos mainai įgavo nepaprastą pagreitį ir vyko jau už nacionalinės rinkos ribų. Tai lėmė veržlus technikos ir technologijos keitimas, kuris, be kita ko, griovė nusistovėjusius darbinio elgesio modelius bei stereotipus. Dėl to visi darbo lygio bei darbinės veiklos rodikliai tapo pertekliniai, įmonės užsidarinėjo, o darbo netekimas tapo įprastu reiškiniu. Pramoninis proletariatas jau nėra toks gausus, kad vaidintų kokį nors reikšmingesnį vaidmenį industriniuose pokyčiuose, pažymėjo A. Gorz, ateityje pertvarkąs darys darbo visuomenė, susiformavusi iš susiliejusių klasių. Nors kūrėsi ir naujų darbo vietų, jos negalėjo kompensuoti prarastųjų. Jeigu įprastiniai darbinio elgesio modeliai, kurie formavosi nuo devyniolikto amžiaus, pradėjo nykti, kyla klausimas, kas gi atsirado vietoj to? Handy tvirtino, kad iš tiesų atsirado daug naujovių. Pirmiausia, pasikeitė pati žodžio „darbas" reikšmė, iki tol reiškusi tik apmokamą samdomą darbą organizacijoje. Po kurio laiko feministės gana pagrįstai pareikalavo, kad moterų užsiėmimai namuose vadintųsi „darbu", kad ir neapmokamu. Antra, atsirado dalinis užimtumas, darbai pagal kontraktą, laikini bei atsitiktiniai darbai - tai skatino žmones įsidarbinti keliose vietose, kad gautų didesnes bendras pajamas. Trečia, vystėsi savanorių darbas, ypač tarp pagyvenusių žmonių, o tai bylojo apie darbinio aktyvumo galimybes, nesitikint materialinio atlygio. Visus tuos pokyčius Handy apibendrina, teigdamas, kad egzistuoja keletas darbo formų. Galima išskirti tris jo rūšis: 1. Apmokamas darbas, užimant kokią nors pareigybę. 2. Papildomas darbas, siekiant gauti papildomų pajamų, kurios gali būti kaip deklaruojamos, taip pat ir nedeklaruojamos. 3. Darbas veltui, t. y. savanorių darbas bei nemokamas darbas „šešėlinėje" ekonomikoje. Handy tezių esmė ta, kad ateityje žmogus negalės patenkinti visų ar daugumos savo ekonominių, socialinių bei statuso poreikių, orientuodamasis vien tik į darbą „iki gyvos galvos", todėl iškyla būtinumas naudotis „visu užsiėmimų ir tarpusavio santykių paketu", kur kiekvienas įneš savo indėlį, realizuojant darbo ir gyvenimiškuosius poreikius. „Paketinis" požiūris, be naujų galimybių, turi kai kurių problemų. Jaunas, išsilavinęs, lankstus darbo jėgos atstovas gebės pasinaudoti tokiu darbo stiliumi. Pagyvenęs, apsirūpinęs gera pensija irgi džiaugsis tokiomis galimybėmis. Bet kaip jausis menkai išsilavinęs su ribotomis galimybėmis ir turintis didelių išlaidų bei įsipareigojimų darbininkas? Ar paketinis principas jam netaps pastovios baimės palydovu? Jau žinomas „japoniško dreifo " sindromas -grupė nedirbančių šeimos narių, padedančių dirbančiajam - gali virsti globaliu reiškiniu. Verčiamos globalių pokyčių, stambios tarptautinės įmonės daugelį funkcijų perduoda rangovams - smulkioms įmonėms. Vis dažniau taikoma samda nevisai darbo dienai ar sudaromi laikini kontraktai, atsiranda samprata „centras ir periferija". Darbininkai užimti centre gauna pakankamai didelius atlyginimus, geras darbo sąlygas, užimtumo garantijas bei užtarnautą pensiją. Periferiniai žemės ūkio bendrovės darbuotojai tenkinasi daug mažesniu atlyginimu, blogesnėmis darbo sąlygomis, negauna jokių garantijų ir teisės į pensiją. Tokia dviejų lygių samda suskirstys darbuotojus į du skirtingus lygius. Užimtumo sistema užfiksuoja mus ir kaip tautą, ir kaip asmenybes, pažymi Handy. Atnešdamas pinigus, darbas tampa pagrindu įsigyti kažkokį statusą bei identifikuoti save. Todėl darbo laikomasi iš visų jėgų, susiejant su juo savo lūkesčius tiek savo pačių, tiek ir savo šalies atžvilgiu. Ironija tokia, kad žmonės į darbą žiūri negatyviai, kadangi individualistinis darbuotojo pradas priešinasi savęs ir savo laiko pardavimui. Šis paradoksas buvo ignoruojamas daugelio teoretikų, nors tokie mąstytojai kaip Maslow, Schumacher, Braverman pripažino samdos santykių sudėtingumą ir nepasitenkinimą jais. Taigi industrinis pasaulis įžengė į naują erą, kurioje individai, užuot koncentruotai realizavę savo darbinius sugebėjimus vienoje darbo aikštelėje - vienoje darbo vietoje turi veikti naujai, kad susirinktų savo pajamas anksčiau minėtu paketiniu principu. Tačiau, kaip pažymi Handy, tai suteikia darbo jėgai ir savų privalumų: lankstumo, pragmatizmo bei įvairiapusiškumo. Tiek atskiras darbuotojas, tiek visuomenė privalo suvokti, jog darbo pasaulis patyrė kardinalių pokyčių ir kelio atgal nebėra. Žmonės turi iš esmės pervertinti savo pozicijas ir būti pasiruošę mokytis visą gyvenimą, kad galėtų realizuoti save naujomis sąlygomis. Nežiūrint į būsimus pavojus, sunkumus bei problemas, pasikeitusi darbo aplinka pati generuoja naujas galimybes darbuotojui. Tai išlaisvins individus nuo apribojimų ir anksčiau leis tapti žmonėms savarankiškesniems. Reikėtų pažymėti, jog tokie pokyčiai darbo pasaulyje pareikalavo iš žemės ūkio bendrovės darbuotojų ir didesnio darbo intensyvumo. Individai, pasižymintys reikiamais įgūdžiais bei tinkamai motyvuoti, tampa savarankiškais kūrybiniais projektais, gaudami pakankamą veikimo laisvę. Handy teiginiams pritaria ir Schumacher, akcentuodamas, kad ekonomiškai išvystytų šalių visuomenė privalo peržiūrėti savo vertybių sistemą. Naujas darbo pasaulis, pagimdęs „deklasuotą" klasę (uderclass), keičia ir individų nuostatas. Poreikių realizacija sąlygojama individų gebėjimo, išnaudojant savo galimybes bei lankstumą, kurti savo darbinį pasaulį, atmetus organizacinius apribojimus ir draudimus. Taip atsiranda būtinybė aktyvuoti kolektyvinius jausmus, individams realizuojant savo lūkesčius ne makro-bet mikrolygiu: „geriau kalbėti apie mažesnius dalykus - organizaciją, miestą, šeimą, draugų ratą, nedidelį tinklą „žmonių - portfelių", kurie gali save pašvęsti kažkam daugiau negu kiti. Mes patys formuojame savo nuosavų namų asmeninį valdymą". Teikiamos idėjos argumentuojamos globaliais ekonominiais pokyčiais: stambių organizacijų pasitraukimas iš konkurencinės kovos, „darbo iki gyvos galvos" nykimas. Visa tai stiprina vienišumo bei asmeninės izoliacijos jausmus. 3. Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos iššūkių ir metodų Grigaičių žemės ūkio bendrovės tyrimas 3.1.Veiklos programos Grigaičių žemės ūkio bendrovėje IŠVADOS LITERATŪRA IR ŠALTINIAI 1. Bučiūnienė I. Personalo motyvavimas. Mokomoji knyga, -Kaunas: Technologija, 1996.-76 p. 2. Bučiūnienė I. Darbo žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos kitimas Lietuvos pramonės žemės ūkio bendrovėse rinkos santykių formavimosi laikotarpiu: daktaro disertacija (Rankraštis). - Kaunas, 1995. 3. Butkus F.S. Tarptautinės įmonės ir vadyba. - Vilnius: , 1996. - 158 p. 4. Šavareikienė D. Dubinas V. Integruota vadybinio proceso motyvacija. – VŠĮ Šiaulių universiteto leidykla, 2003. 5. Š.Riči, P. Martin, Upravlenije motivacijei, Unity, Moskva, 2004. 6. Dž. M.Džordž G.R.Džouns, Organizacionnoje upravlenije: osnovi upravlenija, Unity, Moskva, 2003. 7. Cascio, Wayne. Managing human resources: productivity, ąuality of work life, profits. -New York: McGraw-Hill, 1992. - 680 p. 8. Žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacija dirbti. AdGloriam straipsnis. Prieiga per internatą http://www.adgloriam.1t/lt/main/s/ef7Motw>. 9. DeCense D. A, Robbins S.P. Personnel/human resource management. - NY: Prentice Hali, 1988. - 637 p. 10. Didžiausias stimulas - sudėtingos užduotys. // Verslo žinios. - 2002 gegužės 2, Nr. 84, Karjera ir vadyba nr. 18 11. Dževeckytė R. Motyvacija - ne tik didesnė alga. // Verslo žinios. - 2004 m. balandžio 29 d., Nr. 81, Karjera ir vadyba nr. 16 12. Įmonių vadybos orientacijos : mokomoji knyga / Rima Cesynienė, Danutė Diskienė, Violeta Raimonda Kulvinskienė, Albinas Marčinskas, Virginijus Tamaševičius. - Vilnius: VU leidykla, 2002. - 164 psl. 10. Lekavičienė R. Darbuotojo motyvacija pagal jo elgesio modelį// Verslo žinios. -Nr. 5, 2003 sausio 9, Karjera ir vadyba nr. l 11. Motyvacija, žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos strategijos, straipsniai, žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvacijos klausimynas. Aštuonios žemės ūkio bendrovės darbuotojų motyvavimo strategijos. Prieiga per internetą:

Daugiau informacijos...

★ Klientai rekomenduoja

Šį rašto darbą rekomenduoja mūsų klientai. Ką tai reiškia?

Mūsų svetainėje pateikiama dešimtys tūkstančių skirtingų rašto darbų, kuriuos įkėlė daugybė moksleivių ir studentų su skirtingais gabumais. Būtent šis rašto darbas yra patikrintas specialistų ir rekomenduojamas kitų klientų, kurie po atsisiuntimo įvertino šį mokslo darbą teigiamai. Todėl galite būti tikri, kad šis pasirinkimas geriausias!